创业团队风险评估报告篇1
aCCa支持用以原则为基础的方法来评估内部控制。aCCa认为萨班斯o奥克莱法案过于依靠原则和规则，并不能有效地杜绝类似安然、世通以及帕马拉特的公司财务丑闻的再度发生。aCCa回顾了英国在1999年的关于内部控制的特温布尔报告，该报告类似萨班斯o奥克莱法案，是英国的标志性报告，囊括了对组织战略、财务和操作风险的广泛分析。aCCa回顾该报告的目的是，为了使该报告持续有效地确保英国能坚持以原则为基础的控制方法。
萨班斯o奥克莱法案对内部控制评估的定义使得各公司不得不挣扎于繁重的填表打勾工作中，且评估的范围只局限在他们操作的一个很小领域内，并没有完全涵盖其操作领域。在一个对美国上市公司所进行的调查中发现，萨班斯o奥克莱法案对于内部控制的要求，使得各公司平均增加了12，000小时的内部工作量和2，000，000美元的花费。此外，萨班斯o奥克莱法案并不能将更广泛内部控制和相关风险管理过程所带来的好处表现出来。
aCCa则认为，一个目前来说最好的全面内部控制方法是“控制和风险自测”（Control and Risk Self assessment - CRSa）。aCCa目前正领导着控制和风险自测论坛，这是英国的业内人士组织的一个专业网络。控制和风险自测，在此被定义为“一个简便易行的自测流程，用以帮助组织内的个人和团队来对公司治理的效率进行评估，对企业内进行的风险管理控制进行评估，以致达成企业目标”。
控制和风险自测有许多可行的办法，其中最核心的就是以团队的方式进行小组讨论，分析企业目标，找出并评估可能的风险，最后得出相应的对策。控制和风险控制的作用多种多样，除可以评估内部控制以外，还可以改进团队作业和沟通，帮助团队达成目标。它还可以用来评估组织内部控制中的个人因素，比如职业道德，这项个人因素用其他的办法很难测评准确。
控制和风险自测论坛的组织者之一，保罗o马科斯称：“内部控制既可以是正式的，也可以是非正式的。正式控制包括程序记录、责任分离、授权控制。这些都可以通过传统的内部和外部审计办法来评估。非正式控制包括文化、团队作业、承诺、职业道德和沟通。
最重要的是，主要的公司治理失败案例都是无效的非正式控制导致的，而非无效的正式控制造成的。不幸的是，传统的审计办法和绩效管理技巧，几乎不能评估非正式控制的各项内容。这正是控制和风险自测发挥所长的最佳领域。
控制的最高级别是董事会的治理职能；其次是高级管理层；第三则是用来控制行为的管理系统，比如财务报告系统。或许还有更多更细的级别，但都是位于管理系统这一层之下的。许多公司在控制的最低层，就是管理系统这一层迷失了自我，对琐碎的管理细节投入太多的关注，却太少考虑高级管理层和董事会自身的控制，而这两层才是内部控制的最关键部分。有观点称，公司正式的政策和程序只是描绘了管理层的要求；而一个公司的文化决定了什么事件将会在公司发生，亦决定了那些原则将会被遵守，哪些将会被扭曲，哪些将会被忽略。内部控制的有效程度不可能超越创造内部控制制度，执行内部控制要求，监督内部控制实施的人的道德价值观。
如果考虑到评估一个组织内的道德价值观问题，控制和风险自测流程就是唯一最有效的办法了。如果控制和风险自测流程在安然、世通、帕马拉特等公司中得到实施的话，相应的财务丑闻就不会发生了。而他们的公司文化也不可能在一个倡导控制和风险自测的组织中存在。
当一个组织或者团队可以评估非正式控制的内容，评估极有可能是主观的。这并不会削弱评估的价值，但是许多经理人，审计师对没能得到具体数字的评估过程总是感到不太舒服。而评估的主观性也可能导致在为审计委员会出具担保意见时遇到麻烦。评估的主观性将对评估的有效性产生质疑，而目前为止，还是没有对“有效性”得出一个明确的共识。这其实时一个相对的概念，并且没有一套完备的打分机制存在，也没有可以将一个公司，或者一个团队可以与其他公司或团队进行比较的完备过程存在。英国的公司已经认识到了“内部控制的有效性”是一个知易行难的头疼问题。早在1992年，吉百利爵士就已经提出了这个问题，但是后来他说，他对特温布尔报告中采取的方法感到满意，特温布尔报告中提示说：各公司董事会应该汇报评估的过程，而不是简单的对评估有效性作出的“是”或者“不是”的判断。萨班斯o奥克莱法案却忽略了英国在此问题上的经验。组织内部控制的有效性需要进行评估，同时，组织外部报告的内容也有所争议。比如，对公众报告内部控制的不足，一定会伤害到组织的生存能力。
重要的是，不论是董事会、团队还是企业都需要学习和改进。对“控制是否有效”这个问题只能得出“是”或者“不是”的简单结论的控制流程，都不能改进内部控制，反而会招致自满。几乎所有的公司的内部控制都在不断改进中前行。这个前行的过程与最后要达到的目的地一样重要，因为是这个过程逐步带来了改进和学习。财务管理经理人和审计委员会需要放开心胸接受新的方法来确保内部控制的有效。在讨论会中学习就是一个不错的办法，因为这其中包含了大量丰富的定性而不是定量的信息。控制和风险自测有希望成为不仅是最有效的评估有效性和风险管理的工具，还可能成为影响策略的有力方法。因此，控制和风险自测将会比以往得到更多的重视。
中华会计网校感谢“aCCa广州代表处”供稿
作者：保罗•莫克西 aCCa公司治理和风险管理总监
创业团队风险评估报告篇2
（一）合规风险管理框架与要素
合规风险管理框架需要强调合规程序，即明确制定内外部风险驱动因素下的工作程序，主要包括监管规则库及其变动管理、政策管理、风险评估、合规监控、合规风险测试、关键风险测量、风险与问题管理以及管制与报告等内容，突出合规风险防范的第一责任在业务条线；同时，明确合规文化、合规责任、外部监管规则及其变更管理、合规政策、合规程序、管制及组织、监控与测试、问题与整改、升级与报告等要素，并建立适当的业务控制和业务流程，防范合规风险。国际先进银行均设置合规官负责合规管理工作，管理合规风险及相关事务。在一些国际性银行，就合规管理工作设置了总部合规（GlobalCom－pliance）、业务合规（BusinessCompliance）、企业合规（enterpriseCompliance）等部门，在全球范围，负责识别和缓释合规风险，升级报告风险问题，并提供持续客观的合规性监管。其中，总部合规负责制定境内外标准政策，对境内外合规标准执行情况进行监督；业务合规负责各业务条线的合规标准制定与执行监督；企业合规负责跨条线、跨产品、跨服务、跨司法管辖权的合规监督管理，如反洗钱、营业执照登记等。
（二）合规风险监控、测试与报告
在合规监控和测试方面，业务合规和企业（跨条线）合规部门的职责主要包括：制定和维护合规监控和测试计划；依据风险评估结果决定合规监控和测试的范围和频率；独立进行合规监控和测试；根据合规监控和测试的结果，判断控制合规风险措施的有效性，识别风险和存在的问题；将结果信息传递给银行的股东；修改合规监控和测试计划；监督发现问题的整改等。总部合规的主要职责包括：建立健全合规监控和测试的相关规章，并监督执行；指导条线和跨条线合规部门的合规监控和测试；统筹所有的监控和测试工作；明确报告路线，并定期集中报告结果等。银行的合规监控和测试是符合性测试，判断是否符合制度规定，对事项本身的风险并不作评估。同时，银行应在董事会层面设置审计委员会、风险委员会等管理合规事项；在管理层层面设置合规委员会，管理合规事项；同时，建立合规管理报告路线，由部门通过委员会进行部际交流沟通，并视事件的性质与残余风险情况，逐级报告。
（三）合规管理系统支持
银行应注重科技手段的应用，主要体现在：一是建立全球监管规则管理系统，收集和相关监管规则，对监管规则变动进行及时跟踪，并建立应对机制。二是建立规章制度合规性审查机制，并通过系统进行、维护和管理。三是对规章制度进行分类管理和重检机制。四是开发合规监控系统，进行自动化的合规监测等。
（四）风险与合规文化
银行应强调日常经营要管理好风险，倡导全员对风险的识别、升级上报和充分讨论，逐步形成识别风险、管理风险和报告风险是每一位员工的自觉行为。同时，银行应注重日常培训工作，开发培训教程，并对员工接受培训提出明确要求，通过持续的培训，提升员工的风险意识和风险管理能力。
二、关联交易管理模式思考
关联交易管理受到多个监管机构的监管，其监管规则由于监管目标的不同而存在较大差异，是一项复杂的、专业的合规管理事项，属于跨业务领域的合规管理事务。因此，银行应坚持专业和专注的基本原则，借鉴国际先进银行的合规风险管理实践经验，从监管规则库建立、监管变动管理、风险评估、控制措施、信息收集处理、信息披露与报告以及专家队伍建设等方面开展工作。
（一）完善关联交易制度体系
监管规则的理解是合规风险管理的起点和基础前提，内部制度建设是管理的依据，是落实外部监管要求的有形标准。主要工作内容包括：一是建立外部监管规则信息库。对监管机构在关联交易监管方面的各项管理要求逐项分类归集，建立可满足多维度检索的、分条款和具体要求的外部监管规则信息库。同时，在建立健全内部规章制度的基础上，构建内部制度与外部监管规则的一一对应关系。二是建立外部监管规则变动管理工作机制。在已建立的外部监管规则信息库的基础上，密切关注外部监管规则变化情况，并通过内部制度与外部监管规则的映射，及时更新关联交易管理的有关规章制度，并进行相应的风险评估，做到及时响应，避免滞后执行可能带来的不良影响。
（二）建立风险评估和控制体系
逐步建立关联交易风险评估和风险控制体系，逐步形成风险识别、升级上报和充分讨论的工作机制，并依据风险评估结果，权衡成本和风险承受度，采取适宜的控制措施。主要内容包括：一是制定关联交易风险评估办法，细化评估关联交易风险的方法，按照重大风险、重要风险和一般风险划分关联交易风险类别，明确对不同风险等级的关联交易事项的控制手段。二是制定关联交易风险报告制度，及时监控风险变化情况，明确风险升级标准、报告路径及风险应急预案。三是建立关联交易风险识别和风险响应的业务流程，构建关联交易风险识别和风险讨论的氛围。四是建立与风险控制相匹配的内部控制措施，实施控制活动，并进行及时的评价，针对发现的问题进行整改。
（三）创新关联交易管理工作模式
关联交易的管理重点需要借助信息技术的应用，从满足信息披露的要求逐步发展为日常的控制和管理。主要的工作内容包括：一是借助科技手段提高预警阈值的有效性和提示信息的及时性，在易发生关联交易风险事件的业务领域的流程中，嵌入实时测算和信息提示功能，逐步实现对关联交易的事前控制。二是根据关联交易公允性规定，逐步积累关联交易非公允性案例，分析非公允性的特征，例如交易周期、交易对手资质、交易额度等方面特征，梳理各种产品的非公允性判断规则。在建立判定规则的基础上，建立针对不同交易种类的关联交易公允性提示信息库，嵌入业务系统。三是采取多元化的检查方法，进一步提升现场检查精细化程度，组建专业、稳定的专家检查团队，确保检查效果；组织分支机构之间、分支机构和附属公司之间的现场交叉检查，加强对附属公司和海外分支机构的现场检查，并进一步加大“回头看”的力度；增加非现场检查。
（四）夯实关联交易信息管理基础
做好关联交易系统建设工作，一方面着重解决数据集中收集、使用和管理中的难题，实施关联交易集中管理；另一方面有针对性地提出事前控制方案，通过嵌入业务流程的模式落实关联交易的事前控制，确保监测预警的有效执行，前移关联交易风险控制，有效防范关联交易风险事件发生。
（五）完善关联交易信息披露流程
在关联方和关联交易信息的真实性和完整性基础上，按照信息披露要求，制定相应的管理办法，将关联交易信息的披露处理过程流程化、规范化。同时，充分利用外部审计师的工作调查表、关联交易信息管理系统等相关信息编制披露信息，满足披露要求。
（六）建设专业化业务管理团队
创业团队风险评估报告篇3
（一）1+4辨识评估工作
按照安全生产标准化要求及时开展辨识、评估工作，将50项年度辨识评估结果及时补充到双重预防信息系统中，开展了复工复产前及春检停电检修期间单回路供电2次安全风险专项辨识，每次开展专项辨识评估后，将辨识出的重大风险及管控措施补充完善至年度辨识评估报告中，并将风险辨识评估结果应用于指导作业规程、操作规程以及安全技术措施等技术文件的编制和完善。并在井口显著位置将矿井17项重大安全风险进行了公告，在井下各工作面及主要要害场所对重大、较大等主要风险内容进行了公告。
（二）员工不安全行为重点管控工作
强化人的不安全行为管理，完善了员工不安全行为制度和员工不安全行为表，以信息系统为收集渠道，通过员工绩效考核、经济处罚、零故障月奖励等多种激励手段，纠正人的不安全行为，共录入了不安全行为24条。通过对发生的各类不安全行为制定针对性矫正措施，实行分级管理。
（三）岗位风险辨识工作
强化岗位风险辨识工作，修订完善了班前会岗位作业危险源辨识制度。为了树立安全风险意识、落实各级各层人员管控责任，切实把风险辨识、管控工作落实到基层、区队、班组，特从创新班前会机制入手。在认真抓好员工日常学习岗位危险源辨识的基础上，创新学习形式，采取在班前会上提前组织员工进行岗位危险源自述，提高安全意识。班前会组织各岗位人员结合自己当班的岗位实际，进行危险源辨识，详细叙述岗位上存在的风险及需要采取的管控措施，按要求做好相关记录。
（四）月度、旬度定期检查
结合年度和专项辨识评估结果定期开展了月度（每月25号）、旬度（每月5、15、24号）安全检查分析，落实管控措施是否符合现场实际，识别安全风险辨识结果及管控措施是否存在漏洞、盲区，针对管控过程中出现的问题调整完善管控措施,并将检查分析报告及时上传到信息系统。
（五）现场检查
建立了安全风险点台账，针对风险类别和等级，绘制出了安全风险四色图，将风险点逐一明确了管控层级，落实具体的责任部门、责任人和具体的安全风险管控措施，并制定了月度安全风险管控计划，通过现场跟踪落实安全风险管措施的执行情况，来实行安全风险闭合管理。
（六）教育培训
组织各岗位工对年度和专项辨识评估结果、涉及本岗位的重大安全风险管控措施进行了安全培训学习，并分批进行了考试，考试人次达225人，考试成绩全部合格。各部室、区队每月自主培训2次双重预防基础知识，各区队每班学习一条岗位风险内容。
具体的改进措施及下季度工作计划
（1）持续开展安全风险专项辨识评估工作，辨识评估后对年度辨识评估进行补充完善，对新辨识出的安全风险专项辨识评估结果在应用中体现，并充分运用到日常安全生产工作中，确保各项管控措施落实到实处。
创业团队风险评估报告篇4
关键词：风险投资项目 管理风险 控制
经过多年的探索，中国风险投资事业在不断发展壮大，逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资，这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中，由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目，过去同行业的历史资料很少或几乎没有，因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外，还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险，主要表现为：组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制，对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化，使风险投资项目实现最好的综合经济效益，具有重要的现实意义。
一、团队建设———组织风险控制的核心工作
风险投资项目主要以技术创新为主，项目的增长速度比较快，如果不及时加强企业的组织管理，就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾，成为风险的根源。
风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物，其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比，风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质，有一定的项目管理经验，对项目的风险性有较高的认识，并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调，所以在项目组织风险控制中，团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进，改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门，项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务，团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配，有冲突，士气低，将会影响项目团队性能的发挥，更会使整个项目的顺利实施受阻，造成巨大的经济损失。作为项目经理，如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境，会使项目成员的忠诚度高度提升，增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队，我们需要了解其主要推动力和障碍。
推动力是同项目环境相联系的正面因素，可以加强团队的有效性，它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素，它们被认为妨碍了团队性能，在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时，这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队，是组织风险控制的关键内容，是项目成功非常必要的条件。
二、项目评价———决策风险控制的首要工作
我国许多风险投资出现严重亏损，很大程度上在于投资项目本身先天不足，是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点，使得对于项目的决策尤为重要，决策一旦失误将会直接导致项目的失败。
对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节，如果在进行价值评估过程中，仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策，会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目，所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值，是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解，选择正确的价值评估方法，拥有较多的财务、统计数据，采用科学的态度去认真分析和预测，才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少，或者没有可比项目数据，评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时，还要考虑项目之间的相似程度，以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后，接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本（折现率）。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量，需要采用折现现金流量法，将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括：分析企业财务状况，计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本，将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析；了解企业的战略地位及产品的市场占有率；制定绩效前景；预测个别详列科目；检验总体预测的合理性和真实性；结合企业经营的历史、现状和未来，分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表，以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括：权益资本成本估算；债务资本成本估算；确定目标市场价值权数；估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况；估计根据机会成本要求的最低资金利润率；将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中，形成按风险调整的贴现率，从而合理选定折现率。
企业在识别与估量投资风险后，对选定的投资方案，还要针对其可能面临的风险，运用杠杆原理，协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素，而且由于技术、效率及其生产上的因素，企业通常无法控制项目的营业杠杆，这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系，采用杠杆程度有限的组合，来控制企业的总风险。
三、借助信息技术———实施过程风险控制
项目是一个连续的过程，风险项目往往起源于一种想法，并采取一种概念化的形式，要求有足够的物质要素，使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中，不同的阶段会遇到各种不同的问题，并以一种连续的生命周期的模式，强调了进行风险项目过程管理的必要性。
风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定，致使对项目的过程管理难度进一步加大，产生风险，这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点，项目各阶段不应仅满足应完成的任务，必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度，要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统（enterpriseriskmanagementinformationsystems）是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息，源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素，有了这些，才能有效地和高效地使用资源，满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全，因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息，还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息，是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统，风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作，信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级，明确这一风险正面与反面的后果，还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段，输入该项目信息内容，查询系统会提供一个逻辑的树状结构，一方面指出项目中必须的工作要素，另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度，项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况，项目成本、时间和性能参数也要随之调整，即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制，可以保证项目阶段目标最大程度的实现。
风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段，结束于项目退出以后，贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化，对风险投资项目的管理风险进行合理的分析，把握引起风险的关键因素，及时进行有效的控制，可以避免和减少风险，保证预期经济效益的实现。
参考文献：
1.[美]戴维。i.克利兰著，杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社，2002
2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学，2002（6）
3.王景涛编著。新编风险投资学。东北财经大学出版社，2005
4.杨雄胜主编。高级财务管理。东北财经大学出版社，2005
创业团队风险评估报告篇5
关键词:风险投资项目管理风险控制
经过多年的探索,中国风险投资事业在不断发展壮大,逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资,这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中,由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目,过去同行业的历史资料很少或几乎没有,因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外,还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险,主要表现为:组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制,对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化,使风险投资项目实现最好的综合经济效益,具有重要的现实意义。
一、团队建设———组织风险控制的核心工作
风险投资项目主要以技术创新为主,项目的增长速度比较快,如果不及时加强企业的组织管理,就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾,成为风险的根源。
风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物,其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比,风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质,有一定的项目管理经验,对项目的风险性有较高的认识,并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调,所以在项目组织风险控制中,团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进,改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门,项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务,团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配,有冲突,士气低,将会影响项目团队性能的发挥,更会使整个项目的顺利实施受阻,造成巨大的经济损失。作为项目经理,如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境,会使项目成员的忠诚度高度提升,增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队,我们需要了解其主要推动力和障碍。
推动力是同项目环境相联系的正面因素,可以加强团队的有效性,它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素,它们被认为妨碍了团队性能,在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时,这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队,是组织风险控制的关键内容,是项目成功非常必要的条件。
二、项目评价———决策风险控制的首要工作
我国许多风险投资出现严重亏损,很大程度上在于投资项目本身先天不足,是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点,使得对于项目的决策尤为重要,决策一旦失误将会直接导致项目的失败。
对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节,如果在进行价值评估过程中,仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策,会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目,所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值,是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解,选择正确的价值评估方法,拥有较多的财务、统计数据,采用科学的态度去认真分析和预测,才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少,或者没有可比项目数据,评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时,还要考虑项目之间的相似程度,以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后,接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本(折现率)。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量,需要采用折现现金流量法,将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括:分析企业
财务状况,计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本,将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析;了解企业的战略地位及产品的市场占有率;制定绩效前景;预测个别详列科目;检验总体预测的合理性和真实性;结合企业经营的历史、现状和未来,分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表,以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括:权益资本成本估算;债务资本成本估算;确定目标市场价值权数;估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况;估计根据机会成本要求的最低资金利润率;将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中,形成按风险调整的贴现率,从而合理选定折现率。
企业在识别与估量投资风险后,对选定的投资方案,还要针对其可能面临的风险,运用杠杆原理,协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素,而且由于技术、效率及其生产上的因素,企业通常无法控制项目的营业杠杆,这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系,采用杠杆程度有限的组合,来控制企业的总风险。
三、借助信息技术———实施过程风险控制
项目是一个连续的过程,风险项目往往起源于一种想法,并采取一种概念化的形式,要求有足够的物质要素,使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中,不同的阶段会遇到各种不同的问题,并以一种连续的生命周期的模式,强调了进行风险项目过程管理的必要性。
风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定,致使对项目的过程管理难度进一步加大,产生风险,这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点,项目各阶段不应仅满足应完成的任务,必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度,要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统(enterpriseriskmanagementinformationsystems)是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息,源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素,有了这些,才能有效地和高效地使用资源,满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全,因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息,还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息,是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统,风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作,信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级,明确这一风险正面与反面的后果,还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段,输入该项目信息内容,查询系统会提供一个逻辑的树状结构,一方面指出项目中必须的工作要素,另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度,项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况,项目成本、时间和性能参数也要随之调整,即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制,可以保证项目阶段目标最大程度的实现。
风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段,结束于项目退出以后,贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化,对风险投资项目的管理风险进行合理的分析,把握引起风险的关键因素,及时进行有效的控制,可以避免和减少风险,保证预期经济效益的实现。
参考文献:
1.[美]戴维。i.克利兰着,杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社,2002
2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学,2002(6)
3.王景涛编着。新编风险投资学。东北财经大学出版社,2005
4.杨雄胜主编。高级财务管理。东北财经大学出版社,2005
创业团队风险评估报告篇6
风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险,主要表现为:组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制,对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化,使风险投资项目实现最好的综合经济效益,具有重要的现实意义。
一、团队建设———组织风险控制的核心工作
风险投资项目主要以技术创新为主,项目的增长速度比较快,如果不及时加强企业的组织管理,就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾,成为风险的根源。
风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物,其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比,风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质,有一定的项目管理经验,对项目的风险性有较高的认识,并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调,所以在项目组织风险控制中,团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进,改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门,项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务,团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配,有冲突,士气低,将会影响项目团队性能的发挥,更会使整个项目的顺利实施受阻,造成巨大的经济损失。作为项目经理,如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境,会使项目成员的忠诚度高度提升,增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队,我们需要了解其主要推动力和障碍。
推动力是同项目环境相联系的正面因素,可以加强团队的有效性,它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素,它们被认为妨碍了团队性能,在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时,这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队,是组织风险控制的关键内容,是项目成功非常必要的条件。
二、项目评价———决策风险控制的首要工作
我国许多风险投资出现严重亏损,很大程度上在于投资项目本身先天不足,是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点,使得对于项目的决策尤为重要,决策一旦失误将会直接导致项目的失败。
对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节,如果在进行价值评估过程中,仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策,会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目,所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值,是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解,选择正确的价值评估方法,拥有较多的财务、统计数据,采用科学的态度去认真分析和预测,才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少,或者没有可比项目数据,评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时,还要考虑项目之间的相似程度,以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后,接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本(折现率)。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量,需要采用折现现金流量法,将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括:分析企业财务状况,计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本,将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析;了解企业的战略地位及产品的市场占有率;制定绩效前景;预测个别详列科目;检验总体预测的合理性和真实性;结合企业经营的历史、现状和未来,分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表,以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括:权益资本成本估算;债务资本成本估算;确定目标市场价值权数;估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况;估计根据机会成本要求的最低资金利润率;将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中,形成按风险调整的贴现率,从而合理选定折现率。
企业在识别与估量投资风险后,对选定的投资方案,还要针对其可能面临的风险,运用杠杆原理,协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素,而且由于技术、效率及其生产上的因素,企业通常无法控制项目的营业杠杆,这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系,采用杠杆程度有限的组合,来控制企业的总风险。
三、借助信息技术———实施过程风险控制
项目是一个连续的过程,风险项目往往起源于一种想法,并采取一种概念化的形式,要求有足够的物质要素,使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中,不同的阶段会遇到各种不同的问题,并以一种连续的生命周期的模式,强调了进行风险项目过程管理的必要性。
创业团队风险评估报告篇7
一、团队建设———组织风险控制的核心工作
风险投资项目主要以技术创新为主,项目的增长速度比较快,如果不及时加强企业的组织管理,就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾,成为风险的根源。
风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物,其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比,风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质,有一定的项目管理经验,对项目的风险性有较高的认识,并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调,所以在项目组织风险控制中,团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进,改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门,项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务,团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配,有冲突,士气低,将会影响项目团队性能的发挥,更会使整个项目的顺利实施受阻,造成巨大的经济损失。作为项目经理,如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境,会使项目成员的忠诚度高度提升,增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队,我们需要了解其主要推动力和障碍。
推动力是同项目环境相联系的正面因素,可以加强团队的有效性,它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素,它们被认为妨碍了团队性能,在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时,这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队,是组织风险控制的关键内容,是项目成功非常必要的条件。
二、项目评价———决策风险控制的首要工作
我国许多风险投资出现严重亏损,很大程度上在于投资项目本身先天不足,是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点,使得对于项目的决策尤为重要,决策一旦失误将会直接导致项目的失败。
对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节,如果在进行价值评估过程中,仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策,会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目,所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值,是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解,选择正确的价值评估方法,拥有较多的财务、统计数据,采用科学的态度去认真分析和预测,才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少,或者没有可比项目数据,评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时,还要考虑项目之间的相似程度,以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后,接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本(折现率)。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量,需要采用折现现金流量法,将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括:分析企业财务状况,计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本,将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析;了解企业的战略地位及产品的市场占有率;制定绩效前景;预测个别详列科目;检验总体预测的合理性和真实性;结合企业经营的历史、现状和未来,分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表,以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括:权益资本成本估算;债务资本成本估算;确定目标市场价值权数;估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况;估计根据机会成本要求的最低资金利润率;将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中,形成按风险调整的贴现率,从而合理选定折现率。企业在识别与估量投资风险后,对选定的投资方案,还要针对其可能面临的风险,运用杠杆原理,协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素,而且由于技术、效率及其生产上的因素,企业通常无法控制项目的营业杠杆,这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系,采用杠杆程度有限的组合,来控制企业的总风险。
三、借助信息技术———实施过程风险控制
项目是一个连续的过程,风险项目往往起源于一种想法,并采取一种概念化的形式,要求有足够的物质要素,使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中,不同的阶段会遇到各种不同的问题,并以一种连续的生命周期的模式,强调了进行风险项目过程管理的必要性。
风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定,致使对项目的过程管理难度进一步加大,产生风险,这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点,项目各阶段不应仅满足应完成的任务,必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度,要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。
创业团队风险评估报告篇8
风险投资项目主要以技术创新为主,项目的增长速度比较快,如果不及时加强企业的组织管理,就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾,成为风险的根源。
风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物,其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比,风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质,有一定的项目管理经验,对项目的风险性有较高的认识,并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调,所以在项目组织风险控制中,团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进,改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门,项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务,团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配,有冲突,士气低,将会影响项目团队性能的发挥,更会使整个项目的顺利实施受阻,造成巨大的经济损失。作为项目经理,如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境,会使项目成员的忠诚度高度提升,增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队,我们需要了解其主要推动力和障碍。
推动力是同项目环境相联系的正面因素,可以加强团队的有效性,它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素,它们被认为妨碍了团队性能,在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时,这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队,是组织风险控制的关键内容,是项目成功非常必要的条件。
二、项目评价———决策风险控制的首要工作
我国许多风险投资出现严重亏损,很大程度上在于投资项目本身先天不足,是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点,使得对于项目的决策尤为重要,决策一旦失误将会直接导致项目的失败。
对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节,如果在进行价值评估过程中,仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策,会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目,所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值,是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解,选择正确的价值评估方法,拥有较多的财务、统计数据,采用科学的态度去认真分析和预测,才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少,或者没有可比项目数据,评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时,还要考虑项目之间的相似程度,以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后,接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本(折现率)。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量,需要采用折现现金流量法,将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括:分析企业财务状况,计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本,将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析;了解企业的战略地位及产品的市场占有率;制定绩效前景;预测个别详列科目;检验总体预测的合理性和真实性;结合企业经营的历史、现状和未来,分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表,以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括:权益资本成本估算;债务资本成本估算;确定目标市场价值权数;估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况;估计根据机会成本要求的最低资金利润率;将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中,形成按风险调整的贴现率,从而合理选定折现率。企业在识别与估量投资风险后,对选定的投资方案,还要针对其可能面临的风险,运用杠杆原理,协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素,而且由于技术、效率及其生产上的因素,企业通常无法控制项目的营业杠杆,这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系,采用杠杆程度有限的组合,来控制企业的总风险。
三、借助信息技术———实施过程风险控制
项目是一个连续的过程,风险项目往往起源于一种想法,并采取一种概念化的形式,要求有足够的物质要素,使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中,不同的阶段会遇到各种不同的问题,并以一种连续的生命周期的模式,强调了进行风险项目过程管理的必要性。
风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定,致使对项目的过程管理难度进一步加大,产生风险,这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点,项目各阶段不应仅满足应完成的任务,必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度,要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统(enterpriseRiskmanagementinformationSystems)是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息,源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素,有了这些,才能有效地和高效地使用资源,满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全,因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息,还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息,是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统,风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作,信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级,明确这一风险正面与反面的后果,还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段,输入该项目信息内容,查询系统会提供一个逻辑的树状结构,一方面指出项目中必须的工作要素,另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度,项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况,项目成本、时间和性能参数也要随之调整,即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制,可以保证项目阶段目标最大程度的实现。
风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段,结束于项目退出以后,贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化,对风险投资项目的管理风险进行合理的分析,把握引起风险的关键因素,及时进行有效的控制,可以避免和减少风险,保证预期经济效益的实现。
参考文献:
1.[美]戴维。i.克利兰着,杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社,2002
2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学,2002(6)
3.王景涛编着。新编风险投资学。东北财经大学出版社,2005
4.杨雄胜主编。高级财务管理。东北财经大学出版社,2005
5.斯蒂芬。a.罗斯,伦道夫。w.韦斯特菲尔德。公司理财基础。东北财经大学出版社,2002
6.谷祺,刘淑莲主编。财务管理。东北财经大学出版社,2003新晨
创业团队风险评估报告篇9
深入了解工程动态
1.定期市场查看，掌握各种定额的适用范围
目前，随着人们审美观念不断提高，装饰工程不断涌出新技术、新材料，由于新技术、新材料的出现，就应该多让审核人员了解市场行情，多与审计部门与科研单位、生产厂商和定额管理部门进行沟通联系，使他们对市场行情和技术发展动态有充分的了解，对市面上的新材料，要多询问其性能、价格、产地等，掌握各种定额的适用范围，避免因定额标准不实，导致预结算审计时交易出现差错，给施工单位带来一定风险。
2.深入施工现场及时了解情况
工程造价的预结算工作仅仅要求预算人员的素质提高是不够的，还要让预结算人员深入施工现场，在实践中掌握真实的情况所以，预结算人员仅凭书面材料是不行的，要对施工现场的设计规划、施工建设等有一个充分详细的了解，对一些没有施工图纸的小型零星工程，要通过测量得出准确的数字；对工程所需要的一些新材料、新技术、新工艺要了如指掌；要及时了解现场情况，做到审核时胸有成竹通过预算人员的实践调查来提高预结算审核工作的质量。
完善制度体系
1.实施科学预算体系
针对预算编列缺失，应采取如下方式进行改善。包括：针对工程计划分段编拟预算执行，掌握建筑装饰工程各阶段的作业变化及时程，以提升预算执行绩效；拟定工程规划设计规范及经费估算手册，而非以单一订价进行设施预算的编拟；设置议会建筑工程预算咨议小组，并将审计稽查的工程预算执行绩效及问题，反馈给议会预算审查小组；对于经费编列方式重新检讨，并采用较为弹性的原则，以增加工程规划建设的灵活性；放宽预算提审时间，增加预算编制工作的有效性。
2.落实内部控制体系
内部控制的目的在于落实预算监督的机制，其结果可以协助施工单位监督或治理团队与经营团队，确保施工单位营运活动的内部控制设计及执行的持续有效。因为是“自行评估”，所以执行的人，是负责设计与执行管理办法、作业流程的主管，而非内部稽核专责单位。然而，内部稽核专责单位必须对主管自行评估的结果，进行复核。要定期做自行评估的原因主要有二个，一是环境随时在变、风险无所不在，所以要维持控制的有效，必须要定期检查现有的管理政策、办法及作业程序对于风险的控制力，辨识是否有新的风险产生。二是避免管理办法、作业流程有年久失修或是设计与执行不一致的情形。自行评估的频率，至少一年一次。自行评估的范围，应涵盖所有的营运活动；但不是指所有的管理办法、作业流程都纳入自行评估的范围。施工单位可以根据重大性原则、内部稽核报告的结论及风险评估的结果，决定年度自行评估作业的范围。
3.创新财务报告体系
这种报告体系具体包括：财务制度或会计处理制度，及其相关的管理办法与作业流程；经施工单位监督与治理团队核准的内部审计计划（其中包含财务内部审计计划），或经管理人员核准的财务内部审计计划；具有独立、客观的第三人对财务管理制度进行查核的报告与工作底稿；权责主管对财务管理问题及异常改善执行情形报告，及具独立、客观的第三人对财务内控缺失及异常改善执行情形，进行查核的报告与工作底稿；会计人员财务签证报告。当然，在具体的使用上，施工单位还是应依自身的规模、能力及考虑成本效益之后，最终构建属于自己的财务报告体系。
通过学习培训，促进业务创新
1.内部业务方面
一是预结算规划设计周延：计划目标与执行措施的有效配合，计划内容的完整、具体与可行，另外，规划修订次数与幅度情形，均是装饰工程预结算计划成功的重要因素。二是进度控制：为及时提供高质量的装饰工程的预结算工作，相关部门对计划进度的管理是一重要策略目标，因而对预结算计划作业与关键项目的进度控制，实际进度与预定进度的差异分析均是达到有效工程评估的指标。三是作业控制：为了达成预结算策略目标，应作完整、具体的内部作业控制，使计划的执行能够顺利完成。一个完整的作业计划管理应包括预结算作业计划进度、计划拟定与控制，因而预结算作业流程标准化、成本审查、作业计划应根据格式并于限期内进行填报，工程估验与施工查验记录及成本记录的内容应详实合理与符合时效等。四是协调与迅速响应：为达到装饰工程预结算工作的目标，主管人员指示事项与查证建议事项的处理，与有关单位协商，遭遇困难或紧急事故应变措施的制定，均是使工程预结算工作顺利进行的策略目标。
2.学习与成长方面
针对预结算人员专业知能不足的状况，应采取如下方式进行改善。具体而言，应重视如下内容。
创业团队风险评估报告篇10
对于资产管理这项业务的投入，工行可谓大手笔。而作为该部门副总经理的马续田同样显得胸有成竹，谈到系统、人员、产品、业务模式，他对自己部门的综合素质相当自信，“应当说，工行资产管理的综合水平在行业里是领先的。”
马续田2005年从剑桥大学毕业回国后，一直在工行从事理财产品设计和投资管理业务，亲历了银行理财从无到有、由小到大的过程。
马续田认为，工行现在所处的投资组合阶段是建立在系统完善和全产品线基础上的，是继债券投资产品、资金池产品之后的第三个阶段。“之所以先进，是因为在这个阶段，可以真正做到每个产品单独核算，单独配置资产，成本可算，风险可控，这也是监管部门一直强调的重点。”
目前，工行存量及新增理财产品数量达到3000余款，理财余额最高时达1.3万亿，占整个银行理财市场的四分之一。2011年，工行理财产品共回报客户利润300多亿元，自身亦获利100多亿元，全行中间业务对总利润收入的贡献达20%以上，而理财业务又被认为是中间业务中最具成长性的亮点之一。
理财基金化
2011年左右，银行理财发展到了一个节点，经过前两年井喷式的增长之后，“资金-资产池”模式的种种弊端不断暴露，监管部门对银行理财产品信息不透明、产品无法一一对应、高息揽储等问题提出了很多质疑和整改措施。
对此，工行及几家大型银行率先提出并实行了理财产品基金化的管理模式，类似于公募基金的产品设计，在理财产品净值披露、实时监控、单独核算和单个组合管理方面更加严格。
马续田认为，目前虽然采用了公募基金的基本模式，但是基金化的银行理财产品与公募基金相比还是存在很大不同。公募基金的缺陷是投资组合不丰富，导致产品形态单一，同质化严重，而其主要针对基本面的投资又极易受到经济周期的影响，“好的时候整个行业一起好，差的时候一起差”，真正的差异化投资他们很难做到。
然而在国外，资产管理业务的产品线基本上覆盖了全部市场，面对大量的私募基金和机构投资者资金，资产管理公司根据客户的风险维度、投资趋向去设计和配置，衍生出许多定制化的产品，“国内银行面对零售高端客户实际上就在做这样的业务，现在基金虽然推出基金专户，券商资产管理也开始起步，但是定制化产品还是不多，产品同质化程度依然很高。”
而工行则开始向国外的资产管理模式靠近。
与公募基金多面向债券市场和股票市场相比，工行理财同时面对多个市场，包括固定收益、股票、未上市股权、另类投资、外汇、商品、量化以及全球市场七八个市场，每个市场有独特的风格和不同的投资品，最终可以组合配置出的理财产品种类得以极大丰富。“八个市场的组合和两个市场的组合相比，谁的产品更丰富一目了然，所以单从市场覆盖和产品形态上来说就是完全不一样的。”
马续田介绍说，工行理财业务结构从大类资产配置的角度而言，50%以上投资债券；20%投资流动性工具，包括货币、存款、市场的交易类工具；30%投资项目性资产，类似私募债券形式，投向包括基础设置、实体经济、支持中小企业融资等。
这种投资组合也表现在每一款产品中，以“灵通快线”无固定期限人民币理财产品（四周滚动型）第1期为例，说明书中明确提到“该产品拟投资30%-90%的债券、存款等高流动性资产，10%-70%的债权类资产”。
这样一来，对每个投资标的的评估和披露就显得尤为重要。
由于公募基金投资对象简单、信息透明，有公开的收益率曲线等，相对来说估值更加容易。而银行理财的投资对象却更加复杂和多样化，没有相应的市场估值，很多非标准化价值需要通过内部评估，以中间要素估算一级收益率，从而根据市场实时波动对原来的资产配置进行调整，以期保持一个相对稳定的净值水平，“这部分则是由行内专门的评估部门对所投资资产进行内部评级”。
在计算产品收益率时，则通过每一个投资标的的历史成本和收益，与债券或其他货币市场投资产品组合起来产生组合权重，从而得以计算出加权平均收益率。“也只有在组合产品模式下，我们才可以很明晰地告诉客户每一类资产如何配置，收益率是如何得出，真正能够做到成本可算、风险可控、信息充分披露，而‘资金-资产池’模式却做不到这一点。”他说。
另一方面，采用基金化模式的理财产品，要做到按日披露净值，投资者可以随时购买和赎回，产品和投向一一对应，披露净值的过程也是信息透明化的过程。
马续田表示，发生市值波动的风险时，由于完全净值性产品是开放式，客户可以随时回赎止损。
当然，虽然工行的理财产品系统已经支持实时净值，却并未像基金那样按日披露净值，大部分产品根据说明书在成立或到期结束时披露，而完全净值性产品则按月、按季披露净值，“现在监管还没有这样要求，一旦出台相关规定，我们是非常愿意并且有能力带头披露的”。
六大投资团队
真正基金化的组合投资理财产品有赖于良好的投资组合渠道、对投资市场的全面覆盖和准确把握，马续田表示，目前国内大多数银行只有一个团队在做理财产品，做的也多是一些相对简单的债券或者融资类债权投资，其余大部分投资依赖于外包，而工行则根据不同投资市场打造出六支细分投资管理团队。
从管理架构上来讲，工行的资产管理业务采用“全行的‘大前中后台’套着部门内‘小前中后台’的配置组合，这样所有业务条线都更加专业和独立”，马续田称。
以资产管理的前中后台来讲，产品的投资和交易属于前台，负责产品研发和风险管理，而后台则是会计核算、资金清算等业务。其中，前、业务归属于资产管理部，后台业务则由行内其他部门负责。
资产管理部目前拥有员工140多人，其内部的“小前中后台”主要围绕投资来划分，前台包括六个投资事业部和香港的投资管理公司，则由业务管理处和运行管理处组成，负责制定规章制度，向监管部门进行产品报备，信息披露以及对风险管理系统和投资管理系统进行参数维护等。
这六个投资团队就是马续田口中最引以为傲的专业细分团队，可以说是整个部门的重中之重，几乎所有的投资交易都由他们经手，从固定收益、项目投资、资本市场、国际市场、专户投资和量化投资等细分领域进行投资和交易。完整细致的投资团队对应的是国际化的全产品线，这也是工行理财能够设计出多种丰富产品的原因之一。
其中，资本市场包括股票二级市场、基金二级市场的投资，以及定向增发、结构化证券和阳光私募等等的投资，另外，这个团队还承担资本市场的收购兼并业务。
2009年工行资产管理部门与投行合作，通过信托在二级市场成功参与了一次资本市场的重大并购重组。“这次并购影响很大，是银行理财第一次在资本市场展示力量，”马续田说，今后围绕资本市场进行收购兼并业务也是他们创新的重点。
“专户投资团队专攻另类投资业务，包括艺术品、红酒等等，最近又发了一个影视基金。”马续田认为，另类投资首先源于高端客户需求的驱动，另外这个市场相对来说竞争者较少，专业性特别强，没有专业团队是做不好的。
因此，这样的另类投资工行往往通过外部评估，与第三方专业机构协同管理，资产管理部门则负责参加投委会决策、为产品设计保护性条款、做产品分级等，“我们风险控制很严，比如红酒目前也只做境内的，不过收益也很好，去年投了几款产品，其中张裕-爱斐堡一款红酒，当时每瓶发售价800多元，现在已经涨到了1500元。”
另一个与众不同的团队是由20多人组成的项目投资处，是部门内最大的一支团队，他们负责的业务包括非标准化的债权类投资和未上市企业的股权投资，实际上相当于资产管理部里的投行部。
去年该团队完成了某集团公司股权投资70多亿元人民币，是国内面向非金融企业的单一最大pe投资。
而量化投资处则是部门内最“值钱”的一个团队，马续田称，“这算是国有银行的一次大胆尝试，我们从华尔街、伦敦的知名金融机构招聘来多名高级专业人才，每个人都有八年以上投资经验，是部内最强的一支队伍。”
现在，这支团队已经出了四、五款量化产品，业绩表现良好，成为了工行的资产管理的新名片，“最近这段时间市场凡提量化，都要提到工行，这说明我们既请得进来、用得好，还能出产品、出效益”，马表示，对于这支明星团队，工行给予的薪酬在业内也是非常有竞争力的，“甚至超过了有些部门老总”。
从物理到it的风控
在工行的交易大厅里，一个有趣的现象是，有一组员工的座位被安排在资产管理部和金融市场部之间，这是来自于总行的风险管理部。
“在自营交易和资产管理之间，除了系统隔离外，我们已经完全做到物理隔离了。”马续田称，这是工行严格风控的一种体现，风管的员工直接驻场，从it系统到物理层面对交易进行监控，有效保证了风险的完全隔离。
对资产管理部而言，风险报告条线分内外两条，内部业务由资产管理部向银行的管理层报告，另外一条外部风险管理报告条线，则由风险管理部向董事会报告。
与风险管理逐步完善相配合的是系统的开发与升级，2007年，工行即着手开发自己的资产管理系统，用it系统来进行投资组合管理和会计核算。“2007年底开始，所有的理财产品都实现单独核算，单个组合管理，每个理财产品都有独立的资产负债表，通过我们自己的系统来管理”，马续田介绍，这种组合管理，涵盖了大类资产配置、市值评估、实时动态风险监测等等。
单工行一家就有三千种产品，远超任何一家基金公司的产品数量，真正要做基金化，系统支持是不可回避的前提。
“可以说，我们的系统已经进入了全面的风险管理阶段。”回忆起资产管理系统演进的过程，马续田认为理财业务的发展与系统的更新换代是相辅相成的，第一代系统为了提高效率，控制操作风险，第二代开始满足简单的组合管理需求，而第三代可以实现全面的风险管理。