司机年中总结篇1
关键词：财务危机Logistic模型
财务危机预警问题是财务学中的一个重要研究课题，而且具有很大的现实意义。建立财务预警模型，对企业财务危机进行预测，对于保护投资者和债权人利益、对于政府部门提高对企业的宏观监控质量以及规范证券市场等方面，都将起到重要作用。
一、文献综述
（一）Logistic模型的选用和预测准确率研究国外对于企业财务危机预警模型的研究已有七十多年的历史，产生了一元分析法、多元分析法、Logistic回归分析法、人工神经网络等多种方法，从20世纪80年代以来，Logistic回归分析代替判别分析法，在财务危机预测研究领域占据主流地位。Logistic回归方法没有严格的假设条件，不要求数据的正态分布，因而其参数估计比判别分析更加稳健；而且对于二分类总体判别问题，具有较好的区分效果。国内直至20世纪90年代末才开始有关于这一方面的学术研究出现，其中都借鉴了西方较为成熟的模型或理论，并结合中国的特色加以研究。近年来，随着中国资本市场的发展，国内学者对这一领域的研究越来越重视，有关财务危机预测研究的文献日益增多。从这些文献看出，国外的研究方法在中国的上市公司财务危机预测中均得到了应用，而Logistic回归分析方法在这些文献中占了很大比例。但不同文献Logistic模型的预测准确率有较大的差异，如吴世农等（2001）的Logistic模型总体预测准确率为93.53%；赵息等（2007）建立的Logistic模型在发生财务危机的前两年，模型判断正确率在90%以上；乔卓等（2002）研究发现提前两年和提前三年其Logistic模型的预测准确率分别达到81.16%和76.81%；姜国华等（2004）的模型对St公司的预测准确率为64%。这些预测效果的差异，一方面是由于样本和变量选择范围不同造成的，另一方面是由于有些研究在预测效果判别等方面的缺陷造成的。
（二）样本规模的选择对于样本规模的选择，Logistic模型要求大样本规模。因为Logistic模型运用最大似然估计法估计模型参数，最大似然估计具有一致性、渐进有效性和渐进正态性的统计性质，然而保持这些性质的前提条件为样本规模要很大。国外一些资深研究人员认为最大似然估计的大样本性质一般维持得较好，即使在中等规模（比如样本数为100）的条件下，也能够接受。而样本规模小于100时使用最大似然估计的风险较大（王济川等，2001）。而国内有些文献的样本规模小于100，其研究结果的有效性和稳健性就值得怀疑。如洪梅（2007）以40家公司为样本建立Logistic预测模型，以0.5为分界点，模型总体预测准确率为86.1%；宋鹏等（2009）以80家样本公司所建模型的总体回判正确率为95%，对35家预测样本的总体判断准确率80%；而吴德胜等（2004）利用32家样本建立不同的预警模型进行比较，在试图建立Logistic回归模型时发现指标变量难以进入模型，建模失败，这也说明了样本规模对Logistic模型的建立有直接影响。对模型预测效果的判别，大部分文献都采用分类表对模型预测准确性进行评价。采用分类表判别预测模型预测效果时的问题主要表现在对分界点的确定以及对预测结果的解释方面。有的作者没有说明分界点的确定依据，如崔学刚等（2007）以34家危机公司与66家非危机公司作为样本公司建立Logistic模型，采用0.34为阙值概率（分界点），得出总体预测准确率70%，危机公司预测准确率70.6%，非危机公司预测准确率69.7%，但没有说明分界点的确定方法；有的文献对分界点的确定做了说明，但不具有普遍适用性，姜秀华等（2002）选用42家St公司和42家非St公司为研究样本，借助贝叶斯公式，判断最佳分界点为0.1，得到模型的回判准确率为84.52%。但文中利用较低的分界点（0.1）对St公司进行外推判别能够得到很高的判别准确率，不代表模型的总体预测准确率高。
（三）样本比例和分界点的选择有些文献当危机公司和非危机公司的样本比例不是1:1时，仍简单地采用0.5为分界点，影响了预测结果的准确性。如鲜文铎等（2007）利用61家St公司和183家非St公司作为估计样本，并利用60家St公司和180家非St家公司为验证组，研究结果显示，以0.5为分界点时，标准Logistic模型对St公司、非St公司和总体样本的预测正确率在估计样本中分别为68.9%、96.2%和89.3%，在验证样本中分别为73.3%、91.1%和86.7%，可以看出其模型对非St公司的预测准确率远高于对St公司的预测准确率，由于非St公司样本数大于St公司样本数，而使模型对总体样本预测准确性也高估；赵息等（2007）选取了35家财务危机公司和67家非财务危机公司作为样本，建立了基于主成分分析的Logistic预警模型，以0.5为分界点，分析结果表明在发生财务危机的前两年模型判断正确率在90%以上，在发生财务危机前的第3年，判断正确率为74.51%。其研究发现St公司的误判率高于非St公司的误判率，但却认为是由于报表粉饰引起的财务数据扭曲导致。还有一些文献当危机公司和非危机公司的样本比例不是1:1时，只采用类R2、HL指标说明模型拟合优度，而没有对分界点和模型预测准确率进行说明。如浦军等（2009）运用Logistic回归模型，利用2007年40家St样本、103家非St样本建立了相应的Logistic财务危机预警模型，只用类R2表示模型拟合优度较好。曹德芳等（2005）选用21家工业企业St公司和104家非St公司，采用HL指标说明模型拟合优度，也没有说明Logistic模型预测准确率。
本文拟在克服以上缺陷的基础上，利用2008、2009年最新的财务危机公司为研究对象，建立新会计准则背景下的Logistic财务危机预测模型，利用RoC分析确定最佳分界点，并利用分类表和RoC曲线对模型的预测准确性和实用性进行判别。
二、研究设计
（一）样本选择对于财务危机的界定不同的学者有不同的观点，国内绝大多数学者在其研究中将上市公司因财务状况异常而被特别处理（St）作为企业陷入财务危机的标志。但本文比较赞同崔学刚等（2007）的观点，将首次亏损作为财务危机的界定标准。原因主要为首次亏损是公司财务状况恶化的开端，而且这种界定有助于获取足够大样本量，满足Logistic模型对大样本的要求，也使研究更具一般性。本文以近三年首次出现亏损作为上市公司财务危机的界定标准，当净利润小于0时，因变量Y取1；否则为0。本文共选取了474家上市公司，其中2008年首次出现亏损的公司119家，2009年首次出现亏损的公司39家，随机选取截至2008年连续三年盈利的公司238家和截至2009年连续三年盈利的公司78家作为配对样本。样本筛选过程中，剔除了金融保险类公司和近三年财务数据不全的公司及发行有B股、H股的公司。数据来源于上海证券交易所、深圳证券交易所、和讯网等权威证券网站。为了分析不同样本规模对预警模型最佳分界点及预测准确性的影响，在进行实证分析时，将474家公司进行两次随机分组，第一次按危机公司和非危机公司1:1的比例分组，第1组取158家公司作为估计样本，第2组158家公司作为检验样本；第二次按危机公司和非危机公司1:2的比例分组，第3组237家作为估计样本，第4组237家作为检验样本。各类样本年度分布见（表1）。
（二）变量选取本文以本年度（定义为第t年）是否首次出现亏损为因变量，首次出现亏损取1；否则取0。以前一年（定义为第t-1年）财务指标与非财务指标为自变量。本文综合考虑企业偿债能力、获利能力、营运能力、成长能力、获取现金能力及公司治理等多方面的因素，选取了37个指标作为自变量。具体指标分别是反映偿债能力的指标：流动比率、速动比率、现金比率、流动资产对负债总额比率、营运资产与总资产的比率、现金与总资产比率、资产负债率、有形净值债务率、权益乘数；反映盈利能力的指标：净资产净利率、扣除非经常损益后的净利润率、总资产报酬率、销售净利率、成本费用利润率、主营收入毛利率、主营收入税前利润率、主营收入税后利润率、每股收益、扣除非经常损益的每股收益；反映营运能力的指标：应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率、固定资产周转率、净资产周转率；反映发展能力的指标：主营收入增长率、净利润增长率、净资产增长率、固定资产投资扩张率、总资产扩张率、可持续增长率、超常增长率、经营现金净流量增长率；反映现金获取能力的指标：主营业务现金比率、每股经营活动现金净流量、资产的经营现金流量回报率；反映盈利质量的指标：非经常性损益比率；反映公司股权结构的指标：第一大股东持股比例。
（三）研究方法Logistic模型是一种非线性判别的统计方法。在二分类Logistic模型中，通常用Y代表因变量，它的取值有两种可能（如危机公司为1，非危机公司为0）。X=（X1，X2，…，Xn）表示自变量。p用于表示Y在特定条件下的发生概率。p通过下式求得：
系数可以按照一般回归系数那样解释，一个自变量的作用如果是增加事件的对数发生比Ln［p/（1-p）］，也就增加事件发生的概率p，反之亦然。由于Logistic回归中因变量与自变量之间的关系是非线性的，Logistic模型估计未知参数时采用最大似然估计。本文的研究目的是利用上市公司的财务指标和股权结构指标构建Logistic模型，对上市公司发生财务危机的概率进行预测。评价Logistic预测模型预测效果常用的工具是分类表，在分类表中可以计算出样本总预测正确率、灵敏度（Sensitivity）和特异度（Specificity）等指标。但分类表预测准确性取决于分界点（Cutoffpoint/cutoffvalue）的确定，在模型一定情况下，不同分界点会导致完全不同的预测准确性。因此本文首先利用RoC（ReceiveroperatingCharacteristic）曲线确定最佳分界点，然后根据分类表结果和RoC曲线下面积估计模型预测准确率。RoC曲线分析的基本原理是：通过分界点的移动，获得多对灵敏度和误判率（1-特异度），以灵敏度为纵轴，以误判率为横轴，连接各点绘制曲线，然后计算曲线下的面积，面积越大，判断价值越高。灵敏度就是把实际为真值的判断为真值的概率，表示通过预测模型准确预测出发生事件占实际发生事件的比重。特异度就是把实际为假值的判断为假值的概率。误判率就是把实际为假值的判断为真值的概率，其值等于1-特异度。本文中灵敏度=被正确预测为危机公司的样本数/实际发生危机的样本公司数。特异度=被正确预测为非危机公司的样本数/实际非危机公司样本数。误判率=被误判为危机公司的样本数/实际非危机公司的样本数。总体准确率=被正确分类的样本数/样本公司总数。
三、实证结果分析
（一）独立样本t检验由于所选自变量较多，各项指标间可能存在不同程度的相关性，影响回归分析的准确性，因此在进行Logistic回归分析前首先利用财务指标的独立样本t检验对自变量进行筛选。检验结果表明，当危机公司与非危机公司样本比例为1:1时，在两类企业之间有显著差异的财务指标共12个，当危机公司与非危机公司样本比例为1:2时，在两类企业之间有显著差异的财务指标共15个，其中有10个指标与样本比例为1:1时相同。检验结果见（表2）、（表3）。可以看出，危机公司与非危机公司在现金流指标、主营业务盈利指标、非经常损益比率以及固定资产和总资产扩张等几类指标有显著差异。危机公司利用现金进行偿债的能力、投资扩张能力、获取现金流的能力以及主营业务的盈利能力都比较差。从（表2）看出危机公司的净利润增长率显著高于非危机公司，但其扣除非经常损益后的净利润率显著低于非危机公司，说明危机公司的利润增长主要源于非经常损益的增长，说明其盈利质量较差、盈利缺乏可持续性。
（二）回归分析以本年度（定义为第t年）是否首次出现亏损为因变量，首次出现亏损取1；否则取0。以前一年（定义为第t-1年）通过t检验的财务指标为自变量，进行单变量Logistic回归分析，剔除统计不显著的变量指标。同时，通过相关系数矩阵检验各个自变量之间的多重共线性，按照单变量检验显著性从高到低的标准选择进入预测模型的变量，最终得到两个危机预测模型，危机公司与非危机公司样本比例为1:1时所得模型为m1，危机公司与非危机公司样本比例为1:2时所得模型为m2，模型回归结果见（表4）和（表5）。可以看出，如果上市公司收益中非经常损益比率越高、净利润增长率越大，即当上公司通过增加非经常性损益大幅增加利润时，公司下一年亏损的可能性越大，而公司主营收入毛利率高、扣除非经常性损益后的净利润率高，而且经营净现金流及其增长率大时，说明上市公司盈利质量高，下一年出现亏损的可能性小。当流动资产对总资产比率越高时，公司资产流动性越强，公司下一年出现亏损可能性小，这一点与奥特曼Z记分模型结论一致。
（三）Logistic风险预警模型评价对Logistic回归模型的评价主要有三个方面：模型总体显著性、拟合优度与预测准确性。
（1）模型总体显著性检验。模型总体显著性检验采用omnibustestsofmodelCoefficients检验，该指标类似于多元线性回归中的F统计量，表明了模型自变量对因变量的总体解释能力。从（表4）和（表5）的回归结果可以看出m1、m2两个模型的卡方统计量分别为32.735和27.213，对应Sig.（相伴概率p值）均为0.000，说明两个模型均通过了总体显著性检验，模型自变量对因变量的解释能力较强。
（2）拟合优度评价。拟合优度反映了模型匹配观测数据的程度。如果模型的预测值能够与对应的观测值有较高的一致性，就认为这一模型拟合数据。否则，将不能接受这一模型，而需要对模型重新设置。当Logistic模型中自变量很多，或者自变量中包含连续性变量的情况下，应采用Hosmer-Lemeshow（HL）指标判别模型拟合优度，而且HL指标被认为是估价Logistic回归模型拟合优度方面应用最广泛的指标（王济川等，2001）。在具体应用时，检验的是模型预测值与实际观测值之间的差别，判断标准是查看Sig.值，如果是sig>0.05，即说明模型预测值与实际观测值之间没有显著差别，即拟合方程与真实的方程基本没有偏差，也就是说HL指标的Sig.值越大越好。（表4）、（表5）显示模型的HL拟合优度检验结果，m1的卡方统计量为5.249，Sig.（相伴概率p值）为0.731，m2的卡方统计量为7.82，Sig.（相伴概率p值）为0.451。两个模型的Sig.值均远远大于给定的显著性水平0.05，表明模型m1和m2较好地拟合了数据。
（3）最佳分界点确定及预测准确度评价。本文利用Spss中analyze――RocCurve命令，绘制了两个模型的roc曲线，见（图1）、（图2）同时确定各模型的最佳分界点。根据统计理论，危机公司与非危机公司的判别错误率与分界点关系的方向相反，二者此消彼长。即当分界点值逐渐增大时，非危机公司判别错误率逐渐减小，危机公司判别错误率逐渐增大，反之亦然。因此，从统计角度来看，不存在使得危机公司和非危机公司判别错误率都达到最低的分界点值。在实际应用中分界点的确定一般需要根据使用目的和判别错误成本来定。对于筛选性质的研究，往往选择在容许的特异度情况下，尽可能使灵敏度高一下；对于确认性研究，往往在灵敏度容许的范围内，选择使特异度高一些的分界点。但判别错误成本的测定比较困难，不同使用者出于不同的使用目的考虑，对于判别错误成本的测定方法可能也不一致。因此，绝大多数学者在研究中回避了这一问题，本文的研究也未考虑判别错误的成本。在不考虑判别错误成本的情况下，本文将非危机公司判别准确率与危机公司判别准确率之和最大时（即总体判别准确率最大，判别错误率最小）对应的分界点确定为最佳分界点。通过以上方法确定最佳分界点之后，各个模型的预测准确率如（表6）和（表7）所示，本文同时列出了分界点为0.5时的预测精准确率进行对比。从（表6）可以看出当危机公司与非危机公司样本比例为1:1时，最佳分界点（接近0.5）处的总体预测准确率高于以0.5为分界点的总体预测准确率。从（表7）中可以看出当危机公司与非危机公司样本比例为1:2时，以0.5为分界点时，会低估危机公司预测准确率（灵敏度），高估非危机公司的判别准确率（特异度），由于非危机公司样本数多于危机公司样本数，从而导致模型总体预测准确率高估。（表6）与（表7）显示，当危机公司与非危机公司样本比为1:1时，最佳分界点分布在0.5附近，而当危机公司与非危机公司样本比为1:2时，最佳分界点分布在0.33附近，即最佳分界点与危机公司在总样本公司中所占比例比较接近。此结果也与崔学刚等以34家危机公司与66家非危机公司作为样本公司时采用0.34为分界点，姜国华等（2004）选用33家St公司和778家非St公司作为样本公司时采用0.04为分界点相一致。本文推断这种现象不是巧合，而是有其必然性。因为Logistic模型如果拟合较好，则模型就应该反映样本公司的总体情况，如果样本总体中实际发生危机公司所占比率为α，则根据Logistic模型计算出的所有样本公司中发生危机的概率也应为α，因此采用α为分界点，所预测结果与实际情况最相符。m1估计组和检验组RoC曲线图如（图1）和（图2）所示，其横轴是非危机公司的判别错误率（1-特异度），纵轴是危机公司的判别正确率（灵敏度），RoC曲线越陡峭，RoC曲线面积越大（指RoC曲线下边部分面积），预测模型的稳定性和判别精度越高。按照国际通行值，RoC曲线面积如果能达到0.7，该模型即可应用于实践。本文模型m1估计组的RoC曲线面积达到0.758，而且其检验组的RoC曲线面积达到0.735，说明模型稳定性和判别精度较高，可以应用于实践。m2估计组及其检验组的RoC曲线面积分别为0.699和0.662（限于篇幅，文中没有列出图示），说明模型尚不足以应用于实践。
四、结论
根据前文分析，得出如下结论：危机公司与非危机公司的差别主要体现在偿债能力、盈利能力、发展能力及经营现金流的获取方面。偿债能力差异主要为危机公司的现金以及营运资产在总资产中的比例显著低于非危机公司，其偿还到期负债的能力较差；盈利能力方面的差异主要体现在危机公司主营业务盈利能力差并且盈利质量不佳，利润中非经常性损益比例较大，说明其持续盈利能力不强。发展能力方面的差异主要表现为危机公司的固定资产扩张速度和总资产的增长率都显著低于非危机公司，说明危机公司发展潜力不足。另外研究发现危机公司的经营现金流指标显著低于非危机公司。
参考文献：
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［3］乔卓、薛锋、柯孔林：《上市公司财务困境预测Logit模型实证研究》，《华东经济管理》2002年第10期。
［4］姜国华、王汉生：《财务报表分析与上市公司St预测的研究》，《审计研究》2004年第6期。
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［6］吴德胜、梁梁、殷尹：《不同模型在财务预警实证中的比较研究》，《管理工程学报》2004年第2期。
［7］崔学刚、王立彦、许红：《企业增长与财务危机关系研究》，《会计研究》2007年第12期。
［8］姜秀华、任强、孙铮：《上市公司财务危机预警模型研究》，《预测》2002年第3期。
［9］鲜文铎、向锐：《基于混合Logit模型的财务困境预测研究》，《数量经济技术经济研究》2007年第9期。
［10］傅文：《基于Logit模型的上市公司财务预警分析》，《云南财贸学院学报》2005年第8期。
司机年中总结篇2
会议报告由四个部分组成：一、2007年工作回顾与总结；二、当前面临的宏观形势；三、管理体制、机制的改革思路和要求；四、2008年的工作目标和主要任务。
报告的第一部分指出了2007年我们工作中的不足之处也肯定了我们在过去一年工作的肯定，说明我们的企业在健康稳定的发展，通过我们的努力公司的整体实力、综合能力、治理水平、公司的品牌形象等有着显著的提高，这20年来我们公司整体规模不断扩大，公司的建筑产业链条不断延伸，公司的行业领域不断扩展，公司的发展层面不断提升，公司的人才结构不断优化，公司的管理水平不断提高，公司社会地位不断的攀升，但是我们在肯定成绩的同时也要清醒的处理我们在发展过程中存在的问题，积极面对，努力完善我们工作的不足之处：一、前沿意识缺乏，二、部分子公司责任状指标完成不理想，三、竞争层面较低，四、经济效益不高，五、市场开拓乏力，六、履约能力下降，七、资源整合能力缺乏，八、政令执行不畅。春节报告、改革决议、会议精神等长期落实不到位，九、管控不到位，十、腐败现象十分突出，十一、人员素质提升不明显，十二、铁军精神有所削弱，敬业精神、艰苦精神、务实精神大不如前，我认为公司在高速发展的过程中出现各种弊端是难免的，重要的就是我们怎样面对弊端，如何剔除这些阻碍公司发展的绊脚石。
报告的第二部分指出了我们公司当前面临的宏观形势，如何利用这些宏观形势指导我们公司的发展。一、深入领会十七大提出的重要战略思想，指导集团公司的发展，二、2008年经济将继续保持快速发展，但进入了复杂多变期，三、2008年建筑房地产业景气依旧，但挑战突出，四、随着技术的进步、产业结构的调整和全球性的资源紧缺，生物医药、新能源等产业发展前景广阔。
报告的第三部分提出了对公司管理体制、机制的改革思路和要求，一、改革和完善人力资源管理体系，二、改善和完善物资供应管理体系，三、改革和完善资金管理体系，四、改革和完善企划管理体系，五、改革和完善法务管理体系，六、改革和完善检查监督管理体系，七、改革和完善建设产业集团的经营管理制度，八、改革和完善建设产业集团项目管理体制，九、改革和完善机具管理体制，十、改革和完善机械产业集团市场化、专业化管理体制。
在经营方面董事长作了六点要求1、调整组织机构，2、改革经营费用机制，3、改革考核激励机制，4、加大总公司对重大项目承接力度，5、推进客户关系管理工程，6、强化以总承包公司为基础，协同安装、装潢公司发展的经营机制，我认为董事长对经营方面的见解非常深刻，及时的调整了各种抑制总承包公司发展的因素，及时提出改革，使得公司的发展又上了一个高度，特别是第一点改变目前“机会导向型”的市场进入方式，建立“主动式”的新市场发展模式，随着中国经济的转型，机会导向型的企业将越来越难于生存，企业竞争力将逐渐向战略导向型和能力导向型转变，最高层次是文化导向型。
目前的很多企业还都处于机会导向型的阶段，就是寄希望于市场出现的机会，对手出现的失误，自身出现的奇迹。但现实的情况是，客户需求变化越来越快，等你感觉那是个机会的时候，已经人满为患，充满了恶性竞争，不再是机会；对手也跟你一样在苦苦寻找机会，甚至不惜运用各种手段来蚕食你的市场。
机会导向的观念使企业每天都疲于奔命，因为他们没有核心，没有专长，结果总是在价格竞争的边缘徘徊，每天都去学“海尔”，但越学越失望；每天都盯着销售数字，却发现增长越来越缓慢，前景越来越黯淡。
只有改革这种机会导向型的模式，才能使我们的企业具有自己的核心竞争力。
报告第四部分董事长对2008年的工作目标和主要任务做出了要求对我们总承包公司要求确保完成经营产值35亿元，其中自营产值30亿元，我们济南分公司占自营产值5.8亿元，联营产值4000万。
今年是“管理、改革”年，对我们总承包公司的主要工作：1、总承包公司就是建设产业集团。经理层要认真构思和推进整个建筑产业的发展规划，负责对安装、装潢和钢结构公司进行管理、检查、监督和协调。2、加大市场开拓力度。3、着力提高业务质量，逐步实现从低端市场向高端市场转移，从低端领域向高端领域转移，从低价值链环节向高价值链环节转移。4、建立三轨制的经营模式。优先发展自营队伍，有计划的发展分包队伍，积极发展半实体公司。5、提升能力，推进企业逐步由传统的施工总承包向工程总承包转型。6、高度重视新资质就位工作。
学结报告·学习工作报告·公司学习报告·交流学习报告·出差学习报告
我相信08年是辉煌的一年，在我们大家一起努力下，公司一定会越来越健壮的发展。
总承包济南分公司预算科
司机年中总结篇3
关键词：财务信息；公司治理信息：财务危机；Z分数预测模型
中图分类号：F275.5 文献标识码：a 文章编号：1008-2972(2008)01-0015-07
Z分数模型是最早用来对公司财务危机预测研究的模型，而且由于其模型简便、成本低、效果佳等优点而被众多金融机构竞相采用。如目前日本开发银行、德国、法国、英国等国家的金融机构在z分数模型的基础上研制了各自的判别模型。在本文中，将本着简单、实用、易操作的原则，利用财务和公司治理信息进行指标设计，采用Z分数模型来构建适合我国不同行业的上市公司财务危机预测模型。
一、基于财务和治理信息的Z模型构建
(一)Z模型构建说明
1．样本选择
根据沪深证券交易所的相关规定，St(“specialtreatment”简写)公司主要指两种情况：一是上市公司经审计两个财务年度的净利润均为负值的公司；二是上市公司最近一个财务年度经审计的每股净资产低于股票面值的公司。
本文选择4个行业(按照我国证监会的行业划分标准)中2006年新增的St上市公司作为财务危机公司样本，以这些财务危机公司2003年财务信息、治理信息为样本数据(根据以卜对st的相关规定，2006年新增的St上市公司在前一年(即2005年)就已经亏损两年了，在前两年(即2004年)这些公司开始亏损，因此，选择2004和2005年亏损年份的数据作为样本数据进行财务危机预警研究缺乏实质性意义；进一步，以2003年的数据来建立财务危机的预测模型比较恰当，而且这还可以根据对2003年样本数据的研究成果对2004年、2005年等年份的样本进行预测检验)；每个行业的样本都包括St样本和非St样本：St样本主要是2006年新增的St上市公司；非St样本主要是整个行业除St样本以外的几乎所有样本(在筛选样本时，剔除了数据严重缺失的上市公司、B股上市公司、深圳中小板块上市公司等上市公司)。
2．财务指标选择
对于样本的财务数据，由于国内外学者研究财务危机的预测模型时基本采取公司的营运能力、盈利能力、成长能力、偿债能力等方面的财务指标的数据为样本，本文也遵循这种方法。本文所涉财务信息指标如表1。
3．治理指标选择
从成熟市场的经验看，上市公司治理的好坏主要从股权结构(如流通股比例、股权集中度)、董事会(如外部董事构成、独立董事比例、薪酬委员会等专职部门是否建立)、管理层特性(管理层持股比例)等方面反映。
长期以来，我国上市公司第一大股东绝对控股、“一股独大”比较普遍，所以公司的董事会成员以及投资决策、财务、人事等基本为第一大股东控制，公司股东大会也同样如此。尽管上市公司治理法规在2002年出台，但是董事会内部结构及其相应实际功能存在不少问题。总体上，目前董事会的特征明显为股权结构所决定。
另一方面，由于上市公司股权激励的法规2006年才开始实施，对于国有上市公司，高层管理人员基本没有在自己服务的公司里拥有股份。对于其他性质的上市公司，高层也很少持有激励股份，股权激励机制在绝大多数上市公司至今并没有有效实施和发挥。而且对于国有上市公司，不少高层身兼国家公务员职位，再加上职业经理人市场还处于萌芽时期，高层的聘用制度存在较大弊端。总体上，我国上市公司管理层的特征也基本由股权结构所决定。
因此，在我国上市公司治理结构还没有实质性改善的背景下，股权结构的特点基本能全面反映目前公司的治理情况，加上公司治理的信息披露并不翔实。基于此，本文中反映公司治理信息的指标主要为股权结构中的指标。
一般来讲股权结构有两层含义：一是指股权构成；二是指股权集中度。
(1)股权构成。股权构成是指各个不同背景的股东集团分别持有股份的多少，即国家股东、法人股东、社会公众股东的各自持股比例。陈晓和江东发现，在竞争性较强的行业，国有股比例与公司业绩负相关，流通股比例与公司业绩正相关；而在竞争性较弱的行业，则没有发现这些结果。陈小悦和徐晓东发现，国有股比例和法人股比例与企业业绩之间没有显著的负相关关系，但在公司治理对外部投资者利益缺乏保护的情况下，流通股比例与企业业绩之间负相关。以上学者的研究表明股权构成对公司发生财务危机有显著影响。本文认为，国有股比例和法人股比例本质上是一致的，在股权分置改革尚未完成之前是不能流通的，应当作为一个整体；而社会公众股比例是可以流通的，同时，为方便起见，以下研究将以社会公众股比例(即流通股比例)作为衡量上市公司的股权构成的关键指标。
(2)股权集中度。在公司治理中股权集中度主要表现出两种相反的效应，即利益趋同效应和利益侵占效应。Shleifer和Vishny指出，股权集中型公司相对于股权分散型公司具有较高的盈利能力和市场表现。agrawal和mdelker认为，当股权越集中于大股东手中时，其越有动机监督管理者，因而可提高公司价值。另一方面，Leech和Leahy的研究显示，股权集中度与企业价值及利润率之间显著负相关。mudambi和nicosia也发现股权集中度与公司业绩之间存在负相关。Laporta等人则认为，在缺乏外部控制威胁，或者外部股东类型多元化的情况下，股权分散型公司的绩效和市场价值要优于股权集中型公司。国内学者也有这方面的研究，但也没有得出一致的结论。许小年和王燕、张红军等人发现，股权集中度与公司绩效存在正相关关系。但是施东晖的研究显示，股权分散型公司的盈利能力和市场表现都要好于股权集中型公司；郑德程和沈华珊也认为，股权高度集中与公司的经营绩效存在负相关关系。孙永祥和黄祖辉等发现，第一大股东持股比例与公司业绩呈正“U”形关系。以上学者的研究表明股权集中度对公司发生财务危机有显著影响。本文选用第一大股东持股比例、第一大股东控制力(由于大股东之间存在力量差异，在其他条件相同的情况下，第一大大股东的控制力度对公司会有更大的影响。为了界定第一大股东对公司的控制力度，本文采用第一大股东与第二大股东持股比例的比值)等两个关键指标来衡量股权集中度的情况。
4．行业分类的必要性
不同行业有不同的特点，因此财务预测模型研究
需要对所研究的公司进行行业分类处理，这样才能建立适合不同行业特点而具有针对性和现实意义的预测模型。
第一，经营方式不同影响财务目标及风险。以房地产为例，房地产是高负债高风险的行业，目前53家房产上市公司资产负债平均为70％，超过其它行业的平均水平(一般行业，70％是负债水平的警戒线)，尽管高负债是该行业的普遍现象，但是这很容易受到宏观调控等外来因素的影响，因此，高负债公司就特别需要加强和提高资金的营运能力和周转速度，保持充足的现金流以应对突变的市场和政策调控因素，有效避免、减少财务风险。
第二，上下游产业影响财务目标及风险。对于上游企业，比如一些生产性工业企业，在扩大经营收入的同时需要严格控制成本，提高毛利率等盈利指标；处于下游产业的批发零售业公司，毛利率上升的空间较窄，因此必须扩大经营实现规模经济，从而降低单位成本和费用，提高销售净利率，这样才能有效规避和降低风险，提升公司竞争力。
第三，竞争开放程度影响财务目标及风险。对于准入门槛较低的批发零售公司需要攻城略地以实现扩大规模、抢占市场，国美电器收购永乐就是经典案例；而国民经济基础性行业，如大型机械装备的行业，其开放程度相对有限，但是行业内部竞争也是残酷的，因此公司应当实施科技为核心的战略，严格控制经营成本，不断提高盈利能力，徐工机械引进战略投资者凯雷就是经典案例。
第四，信息技术因素影响财务目标及风险。信息科技类公司由于前期的资金投资比较大，投资期限又相当长，因此公司要开辟多渠道的融资方式，又要不断加强自身的经营管理，不断提高资金的使用效率，以避免因为负债水平的不断上升而陷入偿债危机。以中兴通讯为例，该公司为了抢占3G市场早在3年前就大幅度对3G的科技研发、网络基础建设、人才引进和培训等多方面进行了巨大的投入，而如果未来的3G业务不能为公司创造较高的盈利，公司可能陷入财务危机。
第五，不同的行业，需要不同的公司治理结构。在遵循我国公司治理相关法规下，考虑到各个行业的经营特点、发展周期、影响因素等方面的不同，发生财务危机的相关因素各有千秋。比如，对于资金投入较大、容易受到宏观调控、而且经营风险巨大的房地产可能就需要相对集中而不是较为分散的股东结构，这样才能快速而有科学决策，从而较少财务危机的风险；对于第一大股东控制力并不大的批发零售行业来讲，第二大股东持股数量的增加在一定意义上就意味着是对第一大股东控股地位的挑战，这可能对公司本身来讲产生不少消极影响。因此，不同的行业需要不同的公司治理结构，这样才能有效地减少财务危机。
(二)Z分数模型的形式
本文选择的是z分数模型。在不少相关文献中，Z分数模型中右边的变量都是自变量，没有常数项。本文在建立模型当中发现，设置有常数项(模型以“C”代指)的Z分数模型更容易通过检验指标的检验，对模型预测的效果也更好。基于此，本文Z分数模型的基本形式设定为：
Z=C+a01X01+a02X02+a03X03+…+a27X27+a28X28+a29X29… (模型1)
在模型1中，“C”为常数项；“X”为自变量，为上表1的财务指标；“a”是“X”的系数；“Z”是因变量，反映上市公司财务状况的指标(是一个虚拟变量)，分别以“0”、“1”代指，即如果上市公司出现财务危机，则以“0”表示；如果没有出现财务危机，则以“1”表示。
二、四大行业的实际应用研究及分析
(一)房地产上市公司的财务预测模型
1．预测模型的参数估计及检验
在房地产行业中，选择的样本数据包括上市公司财务和治理信息的29个指标，其有效样本以2003年的数据为准，总共53个，其中，St样本4个，非St样本49个。经统计软件运算，其z分数模型的主要结果[主要检验值：R-squared：0.513；D-w：1.728；prob(F-statistic)：0.000]： Z=0.626X07+1.010X10-0.217X22+0.573X26+0.733X28… (模型2)
2．预测模型的预测能力检验
从表2看出，使用z分数模型对2003年的估计样本进行实证检验，在最佳分界点为0.50的条件下(Z值小于或等于0.50的为财务危机公司；Z值大于0.50为没有财务危机的公司，以下类推)，4家被St的公司被误判的概率0％；49家非St的公司被误判的概率为2％，总体上，53家房地产上市公司的回归准确率为98％(不过，这跟非St公司样本的绝对数量较大有关，以下同)。在相同的分界点的条件下，使用z分模型对2004年的样本进行预测，结果显示，被St的上市公司被误判的概率25％；预测准确率为98％(不过，这跟非St公司样本的绝对数量远大于St公司样本有关，以下同)。
3．预测模型的经济意义及特点
第一，从整体上看，在房地产行业，公司的财务风险与总资产周转率、销售毛利率、资产负债率、第一大股东持股比例、流通股持股比例5个变量均显著，具有统计意义(R、D-w、prob等统计值基本符合检验要求，下同)。表明这些变量对公司是否发生财务危机均有显著影响。第二，从变量符号的含义看，总资产周转率、销售毛利率、第一大股东持股比例、流通股持股比例等变量增大，公司陷入财务危机的可能性减少；资产负债率等变量增大，公司陷入财务危机的可能性增加。第三，从变量系数的大小看，销售毛利率、总资产周转率、流通股持股比例是对公司是否发生财务危机最重要的3个财务指标；从各自对公司发生财务危机的权重(或影响力度)看，销售毛利率的权重为31.98％，位居第一，而且其权重进行简单加总后的结果反映，财务指标信息的权重为近60％，公司治理指标信息的权重为近40％，因此财务和公司治理的主要指标的信息可以对公司是否发生财务危机进行有效判断和预测。详见表4。
注：其权重的计算方法，以总资产周转率为例，总资产周转率=0.626/(0.626+1.010+0.217+0.573+0.733)×100％=19.83％，其他类推。
从以上可看出，对于房地产上市公司，一方面公司需要加快资金的周转以扩大经营收入，严格控制经营成本以提高盈利能力，销售毛利率显然是其中一个关键性的财务指标。
另一方面，房地产公司是资金密集型企业，高负债是行业普遍现象。从这个角度看，负债率水平很难成为一个直接反映公司是否陷入财务危机的关键性指标。但是，这类公司很容易受到宏观调控等因素的影响，因此，这要求公司加快资金周转以实现用最少的
资金产生最大的收入，从而保证充足的现金流。因此提高总资产周转率才能保证公司稳健扩张，否则，过高的负债容易在突发因素的影响下引致财务危机。
公司治理指标在预测财务危机的权重高达41.33％，这说明对于以资本密集型的高风险的房地产公司，调整和优化公司治理(从而制定和实施科学的发展政策)是防范财务危机的重要手段。在房地产公司的股权集中度相对分散的情况下(第一大股东平均持股比例为37％左右，许多行业的这一比例都超过了40％)，提高第一大股东持股比例、流通股持股比例都有利于防范财务危机的发生，只不过是提高流通股持股比例更有效。
4．仅基于财务信息研究的缺点
在仅基于财务信息的相关研究中发现各预测模型的参数估计及检验情况都不错，而且其预测能力也达70％以上的准确率，但常数项C对是否发生财务危机的权重上升到35％～40％，这可能会掩盖除财务变量之外的其它变量在发生财务危机中的影响，降低对公司是否发生财务危机预测的准确性。因此，增加财务信息以外的变量有利于降低常数项的影响力度或权重，从而能更全面、真实、准确地对公司是否发生财务危机进行预测。
(二)批发零售上市公司的财务预测模型
1．预测模型的参数估计及检验
在批发零售行业中，选择的样本数据包括上市公司的财务和治理信息的29个指标，其有效样本以2003年的数据为准，总共58个，其中，St样本13个，非st样本45个。经统计软件运算，其z分数模型的主要结果(主要检验值：R：0.582；D-w：1.919；prob：0.000)：
Z=1.275+0.101X07+0.429X09-0.949X22-0.910X27…
(模型3)
2．预测模型的预测能力检验
研究发现：使用Z分数模型对2003年的估计样本进行实证检验，在最佳分界点为0.60的条件下，13家被St的公司被误判的概率23％；45家非St的公司被误判的概率2％，总体上，58家批发零售行业的上市公司的回归准确率为70％。在相同的分界点条件下，使用z分模型对2004年的样本进行预测，结果显示，被St的上市公司被误判的概率15％；预测准确率为70％。
3．预测模型的经济意义及特点
第一，从整体上看，在批发零售行业，公司的财务风险与总资产周转率、销售净利率、资产负债率、第二大股东持股比例4个变量均显著，具有统计意义。这表明这些变量对公司是否发生财务危机均有显著影响。第二，从变量符号的含义看，总资产周转率、销售净利率等变量增大，公司陷入财务危机的可能性减少；资产负债率、第二大股东持股比例等变量增大，公司陷入财务危机的可能性增加。第三，从变量系数的大小看，销售净利率、资产负债率、第二大股东持股比例是对公司是否发生财务危机最重要的3个财务指标；从各自对公司发生财务危机的权重看，资产负债率的权重为25.91％，位居第一。而且其权重进行简单加总后的结果反映，财务指标信息的权重为近40％，公司治理指标信息的权重为近25％，因此财务和公司治理主要指标的信息基本可以实现对公司是否发生财务危机进行有效判断和预测。
上述表明，对于批发零售行业的公司，一方面需要不断扩大经营规模，严格控制费用及成本，以提高销售净利率等盈利指标，避免规模不经济现象。
从该行业的公司经营性质看，由于可以有效占用生产企业(上游)的资金，加上其快买快卖的经营方式，决定了其资产负债率并不很高，因此，过高的负债水平可能导致财务危机，由模型结果看，资产负债率对公司是否陷入财务危机的关键性财务指标，因此，该类公司必须严格控制资产负债率。
从公司治理角度看，该行业上市公司股权结构目前相对比较分散(第一大股东平均持股比例为36％，许多行业的这一比例都超过了40％)，第二大股东持股比例的上升很可能危及控股股东的地位，从而导致控股股东为了维护控股地位而采取的行为很可能不利于公司的长远发展。近年来，该行业不少上市公司连续被举牌并购现象而给公司发展带来较大的消极影响就是一个佐证。
(三)信息科技上市公司的财务预测模型
1．预测模型的参数估计及检验
在信息科技行业中，选择的样本数据包括上市公司的财务和治理信息的29个指标，其有效样本以2003年的数据为准，总共67个，其中，st样本15个，非st样本52个。经统计软件运算，其z分数模型的主要结果(主要检验值：R:0.568；D-w:1.67；prob:0.000)：
Z=0.993-0.002X02+0.218X07+0.994X13-0.766X22-0.0676X23… (模型4)
2．预测模型的预测能力检验
研究发现：使用z分数模型对2003年的估计样本进行实证检验，在最佳分界点为0.75的条件下，15家被St的公司被误判的概率20％；52家非St的公司被误判的概率10％。总体上，67家批发零售行业的上市公司的回归准确率为88％。在相同的分界点的条件下，使用z分模型对2004年的样本进行预测，结果显示，被St的上市公司被误判的概率13％；预测准确率为87％。
3．预测模型的经济意义及特点
第一，从整体上看，在信息科技行业，公司的财务风险与存货周转率、总资产周转率、净资产收益率、资产负债率、产权比率等5个财务变量均显著，具有统计意义。这表明这些财务变量对公司是否发生财务危机均有显著影响。第二，从变量符号的含义看，总资产周转率、净资产收益率等变量增大，公司陷入财务危机的可能性减少；存货周转率、资产负债率、产权比率等变量增大，公司陷入财务危机的可能性增加。第三，从变量系数的大小看，净资产收益率、资产负债率、总资产周转率是对公司是否发生财务危机最重要的3个财务指标；从各自对公司发生财务危机的权重看，净资产收益率的权重为25.91％，位居第一，而且其权重进行简单加总后的结果反映，财务指标信息的权重为67％，而公司治理指标信息在本文中对预测公司的财务危机的影响不显著，因此对于该行业上市公司，财务指标是预测公司是否陷入财务危机的主要指标。
信息科技公司需要大量的启动资金，成长性阶段的公司尤为明显，这就要求公司加强资金的运作能力。如提高和改善存货周转率、总资产周转率，最大可能提高有限资金的效率，节省更多的资金，从而减少现金流的压力、避免陷入资金不足的尴尬困境。另一方面，从现实来看，这类公司资产负债率总体上处于40％～50％的水平，虽然并不是相当高，但是借款的绝对数额较大，而且其投资大都是长期投资。因此这类公司对资产的盈利要求非常高，只有不断提高净资产收益率等财务指标才能有效克服偿债风险，否则，资产负债率的上升很可能成为公司发生财务危机的诱因。
(四)工业行业上市公司的财务预测模型
1．预测模型的参数估计及检验
在工业行业中，选择的样本数据包括上市公司的财务和治理信息的29个指标，其有效样本以2003年的数据为准，总共202个，其中，St样本33个，非st样本179个。经统计软件运算，其z分数模型的主要结果(主要检验值：R:0.572；D-w:2.17；prob:0.000)：
Z=0.694-0.002X02+0.188X07+0.519X10+0.220X13+0.114X15-0.444X22+0.258X26…(模型5)
2．预测模型的预测能力检验
研究发现：使用z分数模型对2003年的估计样本进行实证检验，在最佳分界点为0.70的条件下，33家被St的公司被误判的概率18％；169家非St的上市公司被误判的概率15％，总体上，202家工业行业的上市公司的回归准确率为85％。在相同的分界点的条件下，使用z分模型对2004年的样本进行预测，结果显示，被St的上市公司被误判的概率27％；预测准确率为80％。
3．预测模型的经济意义及特点
第一，从整体上看，在工业行业，公司的财务风险与存货周转率、总资产周转率、销售毛利率、净资产收益率、主营业务收入增长率、资产负债率、第一大股东持股比例7个变量均显著，具有统计意义。这表明这些变量对公司是否发生财务危机均有显著影响。第二，从变量符号的含义看，总资产周转率、销售毛利率、净资产收益率、主营业务收入增长率、第一大股东持股比例变量增大，公司陷入财务危机的可能性减少；存货周转率、资产负债率等变量增大，公司陷入财务危机的可能性增加。第三，从变量系数的大小看，销售毛利率、资产负债率、第一大股东持股比例、净资产收益率是对公司是否发生财务危机最重要的4个财务指标；从各自对公司发生财务危机的权重看，销售毛利率的权重为21.3％，位居第一，而且其权重进行简单加总后的结果反映，财务指标信息的权重为61％，公司治理指标信息的权重近11％，因此财务和公司治理的主要指标的信息基本可以实现对公司是否发生财务危机进行有效判断和预测。
由前述，本文中的工业包括的范围相当广泛，其具体特征比较复杂，这就需要多个指标来反映预测该类行业中的上市公司发生财务危机，主要指标涉及到营运能力、盈利能力、成长能力、偿债能力、公司治理等。进一步，在财务指标上，不难判断，工业公司需要总资产的营运能力，加快资金的周转以提高销售毛利率、净资产收益率等关键性的盈利指标；另一方面，公司必须控制资产负债水平。
在公司治理上，对2003年股权结构的统计结果表明：由于第一大股东与流通股股东持股比例相差无几，第二大股东持股比例比较高，不难判断，第一大股东对第二大股东以及流通股股东的控制力比较弱，因此，从这个意义上讲，提高第一大股东持股比例有利于增强公司抵御财务危机的能力，不过，由于第一大股东持股比例在对财务危机预测中的权重仅占10.6％，可见，该比例的提高对防范财务危机的积极效果是有限的。
(五)四个行业研究的综合分析
以下是对以上4个行业研究的综合分析：
第一，财务危机预测模型中的总体情况：批发零售、信息科技、工业类中的常数项c的权重为30％左右，财务和公司治理信息的权重合计70％，表明财务和公司治理信息在预测财务危机中具有重要地位；而且，各行业的预测模型中的统计值基本符合检验要求，这表明基于财务和公司治理信息建立的财务危机预测模型是有效的、合理的。另外，在房地产的财务危机预测模型中，没有常数项，这说明对于以资本密集型的高风险的房地产公司，调整和优化公司治理(从而制定和实施科学的发展政策)在防范财务危机中尤为重要。
第二，财务和治理在财务预测的权重对比上：财务信息所占的权重平均为56.84％，房地产、信息科技、工业等三个行业之间的水平相差不大；而公司治理的权重变化较大，这说明不同行业的上市公司在建立预测模型中，治理因素的影响是不尽相同的，相应地，在预防财务危机中，公司治理因素的影响也是不一样的。
第三，各行业在各组财务指标的权重对比上：营运能力指标上，总资产周转率房地产公司的财务预测中排第一，然后是工业、信息科技，批发零售为最小；盈利能力指标上，总资产周转率在房地产公司的财务预测中的权重相当大；销售毛利润率在批发零售公司的财务预测中的权重比较大，净资产收益率在信息科技公司的财务预测中的权重相当大，销售毛利润率、净资产收益率在工业公司的财务预测中的权重相当大；成长能力指标中，只有在工业公司的财务预测中，主营业务收入增长率因素的影响明显；偿债能力指标中，资产负债率在四个行业的财务预测中的影响都明显，除房地产占6.86％外，批发零售、信息科技、工业等三个行业平均水平为23.1％。总之，在各行业的财务危机预测模型中，各组别中的各项财务指标的权重或影响是不同的。
三、研究结论及对策建议
通过上述研究，我们可以得出以下结论：各行业的上市公司产生财务危机的方式是多样的，采取一种模式对各个行业进行财务危机防范是不切实际的。本研究的意义在于，弥补了中外很多学者在进行财务危机研究时没有进行行业分类，从而导致其研究得出的不少防范对策缺乏针对性、实用性。因此应当针对不同的行业，采取不同的防范措施。
1．建立Z式的财务预测模型
z分数模型目前被发达国家的众多金融机构应用，同时，通过以上研究发现，在行业分类前提下构建z分数模型进行财务危机的预测是可行的、有效的，因此，本文认为可以在借鉴发达国家的成功经验的基础上尽快建立适合我国不同行业的财务预测模型，以便作不同行业的指导以减少财务危机。
2．注重公司治理等非财务因素的作用
财务危机发生的最终体现是公司主要财务数据不断恶化，采取以财务指标进行预测研究是必要的，但是，导致财务危机的因素是多元的，通过以上实证研究表明，公司治理指标因素也是有效预测财务危机的重要手段。因此，为了减少、防范财务危机，公司必须不断健全和优化治理结构。不过，由于我国上市公司的治理结构依然处于完善和发展阶段，选择合理、有效的反映我国公司治理情况的指标应当慎重，不能照搬某些发达国家的成功经验。而且，还需要注重除公司治理以外的非财务信息，只有这样，财务危机的预测模型才能更全面、更准确、更实用。
3．实施动态方式进行财务预测
导致财务危机发生的因素也是多变的。行业发展周期、竞争开放程度、证券市场发达程度、宏观调控、全流通等因素都可能诸多行业产生深远的影响，财务危机的预测显然需要及时考虑及权衡这些不断变化的因素。
4．公司自律为主，外部监督为辅
司机年中总结篇4
开源：强化优势集成重在“突围”
今年元月31日，中建总公司中标国内最大的、合同额近47亿元人民币的中央电视台新址工程。这是该公司继去年承接合同额近40亿元人民币、世界楼顶最高的上海环球中心以及合同额31亿美元的一批著名海外工程项目后,为全体中建人新年献上的一份拜年厚礼。而参与这些工程项目投标、与国际国内著名对手竞争并取得胜利的，大都是中建总公司近几年应对市场激烈竞争，集成集团优势资源、实施重点突围而诞生的精锐之师―――中建国际建设公司、中建三局股份有限公司和中建一局集团公司。用中建总公司总经理孙文杰的话说，就是通过整合集成集团内优势资源，从传统国有企业中重点突围出来的企业。目前，中建总公司已形成了中国海外集团有限责任公司、中建国际建设公司、中建一局、中建二局、中建三局、中建八局六大优势企业，这六大优势企业完成的合同额和经济效益分别占中建总公司70%和90%以上。
中建总公司是我国目前规模最大、国际竞争力最强的建筑集团。在国际权威机构2004年公布的世界最大225家国际承包商排名中,中建总公司排名第17名，成为唯一进入前35名的中国企业。但中建总公司作为国有传统企业，和其他国有企业一样，在发展壮大过程中都存有体制单一、机制不活、包袱沉重、企业管理粗放、经济效益不高等许多通病，最终造成企业竞争力不强。而面对中国经济市场化、全球经济一体化进程的不断加快和入世后日趋白热化的竞争，传统国有企业那种单一的体制、僵化的机制以及“拖儿带仔上战场”的模式，即不能应对国内市场国际化的竞争，又不能应付国际市场与跨国集团的竞争。作为中建总公司而言，由于身处完全竞争行业，既不占有国家大量投资，又不占有国家专利，更得不到行业和地方保护，唯一出路就是靠增强企业市场竞争力。对此，中建总公司通过强化“结构公司化”措施，在全系统组织优势企业进行重点突围，目的就是通过企业重组进行优质资源的优化配置，以发展壮大适应国际国内市场激烈竞争的新企业，并以新体制、新机制来提高企业竞争力。例如中建总公司整合国内外承建业的优势企业、优质资产和优秀人才，组建成立了国内外经营一体化的“中建国际建设公司”。整合境内外优势地产企业和承建企业，并引进外资相继组建成立了“中海地产股份有限责任公司”、“中建三局工程建设股份有限责任公司”等企业。“优势企业重点突围”不仅使国有传统建筑企业在实现产权多元化、建立规范的现代企业法人治理结构上迈出了艰难的第一步，还有效地促进了企业市场的大开拓、大发展。中建国际建设公司组建之后，近两年的新签合约额都在170亿元左右，去年完成营业额112亿元，较重组前的2001年分别增长了116%和165%，利润总额增长了100%；中建总公司在境外上市的中国海外发展有限公司，去年初以来集资融资超过5亿美元，有力地支持了集团地产业务和投资业务的拓展；中建三局股份公司营业额去年也过百亿大关，经济效益更是再上台阶，并被中国企业家联合会等评选为“2004年中国最具成长性企业第一名”；中海地产股份公司营业额亦突破50亿元，“中海地产”还以26亿元的品牌价值荣膺“2004年中国地产行业品牌第一名”。实践证明，这种分散的资源优势一旦成功整合集成，便显示出1加1大于2的市场竞争力，显示出“优势更优”的整体优势。上海环球金融中心、中央电视台新址这两大举世瞩目工程的中标，就集中体现了总公司资源集成、重点突围的巨大作用。与此同时，在“优势企业重点突围”思维的推动下，中建总公司一批困难企业也居危思进，创新求变，一些企业市场开拓迅速扩大，并在短短二三年内走出困境，一举摘下连年亏损的帽子。
节流：强化集权管理重在堵漏
2000年的年度报表上显示，中建总公司完成营业额551亿元，利润仅0.45亿元人民币。如此大规模和如此小利润形成了巨大的反差,稍有不慎,企业就将陷入亏损。什么原因造成企业经济效益如此低微？在近两年每年一度的企业经济活动分析会上，中建总公司在综合分析企业内外情况后，认为管理粗放是企业经济效益不高的主要原因。其中法人机构林立、企业级次多，管理链条长，机构臃肿的问题不仅导致企业经济效益低下，还成为腐败的温床。比如，一个第三级次的公司，在一个城市就有七八个分公司，这些机关人员臃肿，资源内耗严重，管理费居高不下。更有甚者，由于人权、财权、物权都沉淀在工程项目上，上级必须向下级说好话，下级才会给“面子”交给上级一点投资管理费。对此，中建总公司把着力点放在了调整企业组织结构上，在全系统强力实施了以集中人财物为内涵的“法人管项目”的管理创新。他们按“商业化、集团化、科学化”的要求，强力推行了对同城分公司的清理裁减，缩短管理链条直接减少了管理费的支出，据统计，2003年就整合机构800家，当年节约管理费1.7亿元，企业“跑、冒、滴、漏”现象得到有效遏制。同时，中建总公司加大了“资金财务集中管理”、“劳务分包集中招标”、“大综材料集中采购”等一系列集权管理措施，这些措施不仅降低了企业管理费用，还大大避免了腐败行为。中建八局通过大力推进资金集中管理，妥善地解决了规模扩张与资金短缺的矛盾。目前，中建八局已经在北京、南宁、广州等三个地区建立了地区资金结算中心，去年，他们通过网上银行，集中资金收入38亿元人民币，保证了全局资金的平稳运行，减少了银行费用的支出。中建一局则通过材料集中采购，大大降低了成本。自去年8月以来的5个月，一局在北京地区材采购钢材总量就达67000多吨，保守测算降低成本345万元。正是强化了基础管理，中建总公司的“堵漏增效”工作才开展得卓有成效。在前不久总结完成国资委绩效考核中“成本费用占主营业务收入比重”这一指标时发现，2004年，中建总公司百元收入管理费率与2000年相比，减少2.10个百分点，而减少的这2.10个百分点却蕴藏着极大的经济效益。据测算，如果用2000年的管理水平完成2004年的工作量，中建总公司当年便减少管理费支出18.5亿元；也正是因为管理水平迈上了新台阶，中建总公司近几年减少亏损企业27家。
增效：强化风险管理重在制度
在2002年中建总公司企业管理会上，中建总公司罗列了一系列因乱投资、乱担保、乱拆借使企业蒙受重大损失的案例。其中“九五”期间，中建总公司“由45个人办的45件事，造成损失9亿元、潜亏2亿元”的事件更是触目惊心！会上，一些同志愤慨地说，10个企业风里来雨里去赚来的效益，还填不满一个企业、几个人造成的失误大坑。中建总公司分析后认为，决策失误造成的效益流失，是企业最大的流失。所以，在国有企业体制改革还没有实质性进展的情况下，要提高企业经济效益，必须以制度创新为手段，通过规范化运作来提高企业风险管理水平。因为只有止血，才能强体；只有堵漏，才能增效。
为此，中建总公司近几年从制度、机制、流程监控上建立了三道风险管理的防线。一是针对中建总公司管理上存在的问题，相继制定出台了内容涵盖企业决策管理、财务资金管理、投资风险管理、改革改制管理等内容的数十个管理文件，从制度上规范了决策风险管理。二是对重大投资项目、企业改革改制等重大问题，建立了调查研究、专家论证，“两会决策、分工负责”的机制，从审批程序上规范了决策风险管理。首先是成立企业改革发展专家委员会、资金财务管理专家委员会等专业论证委员会，所有重大决策都要在充分调研的基础上，经过这些专家论证；论证通过后再经“两会决策”―――总经理常务会和党组会讨论通过后方可实施；第三道防范线是规范运作、过程监控。即通过审计监察、调研督办加大实施过程中的监控力度，按“运行规范化”的要求随时纠偏佐正，做到论证讲科学、决策靠依据、操作有监控，以使“决策科学化”落到了实处。
与此同时，中建总公司对海外经营面临的“风险与机遇共存”、“风险与死亡共存”更是高度重视。
首先从“结构公司化”防范企业风险。
即通过建立现代企业制度，从“有限责任公司”的特点上降低海外经营风险。正是考虑到海外经营的风险，中建总公司在海外的一些机构大都以有限责任公司运行。比如成立了中国海外集团有限责任公司、中建总公司美国有限责任公司、中建总公司新加坡有限责任公司、中建总公司泰国有限责任公司、中建总公司菲律宾有限责任公司等。这样，公司经营得好，效益是总公司的；即便某个海外公司出现风险，因其“有限责任公司”的特点，风险不至于追朔到总公司。比如中国海外集团公司，当年中建总公司仅拿出100万元港币在香港注册，经过二十多年的发展，中国海外集团公司已成为特区最大的集工程承包和地产发展于一体的中资建筑集团，年营业额170亿港元，2004年纯利润达到15亿港币；累计上交中建总公司的现金23亿元人民币。
二是特别强调海外经营“管理法治化、运行规范化”。
即通过制定严密的制度和预警预案来规避和减少各类风险。国际工程承包由于其特殊性，不但存在着国内承包工程中的所有风险，还有一些政治等特殊风险。中建总公司因此制定出台了预警和风险管理文件，比如严禁从事期货、股票等高风险业务；对风险相对较高的房地产投资等也严格控制。同时，坚持实施授权清晰的管理制度，强化防范风险的措施。中建总公司对驻外机构主要负责人的授权十分清晰、适度。一切经济活动实行了集体决策和“双签制”(决策层领导和监督层人员共同审核)。从风险防范的制度和规范的流程上，减少海外经营的风险。
三是进一步强化“决策科学化、处理系统化”。
司机年中总结篇5
（一）激励机制激励机制是指企业管理者依据国家的法律法规、价值取向和文化环境等，对企业管理的对象从物质、精神层面上进行激发和鼓励而制定的各项规章制度和措施。公司竞争的核心是人才的竞争，而人才管理的关键就是激励。激励机制的建立对促使公司员工的积极性和创造力，发挥着重要的作用，其有利于公司形成稳定的人才队伍和竞争核心，有利于员工实现自我价值，有利于公司的持续长期发展。
公司激励机制包括薪酬福利激励机制和持股比例激励机制等。薪酬福利是公司员工提供劳务应得的报酬，是社会资源的一种分配手段，薪酬福利激励机制是公司制度建设的一部分；持股比例激励是公司对董事、监事、其他高级管理人员及对公司有突出贡献者给予的股份奖励，在目前我国上市公司中多见于对高管的股份激励。上市公司高管持股将公司利益和管理者的自身利益捆绑在一起，不仅能够最大限度地发挥高管参与公司管理的积极性，而且向投资者传递出公司发展的积极信号。高管持股比例越高，说明管理者对公司发展的信心越大，其正面效应越大。
（二）公司绩效绩效在管理学上被定义为组织的期望结果，是组织为了实现其目标展现在不同层面上的有效输出。对于公司来说，公司绩效与公司战略紧密联系，公司绩效就是公司管理者通过一定的方法和制度，确保公司及其子系统的目标或者成果能够与公司的战略目标保持一致。所以，一般公司为了自身的发展都会建立绩效考核标准和绩效评价标准，通过绩效评价优胜劣汰、奖罚分明，这样不仅能够帮助公司战略目标的实现，提升公司的业绩和管理效率，更能提升高管工作的规范性和计划性。
（三）激励机制与公司绩效的关系薪酬福利和高管持股等激励机制在激烈的市场环境中能够提高员工的满意度和归属感，有效地吸引住优秀的人才，从而形成公司的核心竞争力。员工满意度的增强对公司员工的工作绩效和公司绩效都会有很大的提升。根据委托理论，管理层持股有利于减低成本，从而改善公司业绩。所以不论从加强外部人员对公司股票的信任程度角度，还是从提高公司业绩的角度，都应该提高高管持股比例。但是，从公司角度来看，激励机制的实施势必增加公司的成本，所以公司在制定各项激励机制时应在公司绩效的提升和增加的成本之间进行权衡。
二、研究设计
（一）研究假设具体如下：
假设1：高管报酬与公司业绩线性正相关
高管报酬契约是公司高管人员与公司股东博弈的结果，在博弈过程中，股东与公司高管签订的契约将对高管的薪酬与公司业绩紧密相连，势必促进高管为取得高额薪酬和待遇而为公司业绩作出最大的努力。
假设2：高管持股与公司绩效线性正相关
在股东与经理人信息不对称的情况下，股东为了避免或减少经理人的短期行为，为使其注重公司的长期长远绩效，委托人选择赋予人即高管一定的持股权，来达到两者利益目标一致的目的。
假设3：资产负债率与公司绩效线性负相关
资产负债率反映公司偿还债务的综合能力，资产负债率越低，公司的财务风险越小，公司业绩也将越好。
假设4：公司规模与公司业绩线性正相关
一般公司规模越大，其绝对利润越高，公司的架构越复杂，管理工作的复杂程度越大，公司高管的薪酬待遇往往比规模小的公司高管要高。
（二）数据来源与样本选取本文选取85家沪深股市上市公司2009年至2011年连续三年披露的公司高管人员薪酬福利、持股比例和公司业绩指标的数据，为了保证分析的有效性，数据按照以下原则进行了筛选：考虑到极端值对统计结果的不利影响，剔除了业绩过差的St、pt公司；剔除数据不足的公司。
根据上述原则共筛选出沪深40家上市公司3年的数据作为本文的研究对象，收集和整理了上市公司薪酬最高的三名高管薪酬、高管持股比例、资产负债率、总资产、总股本、净资产收益率等数据进行研究，数据分析使用统计软件Stata9.0完成。
（三）变量选取具体内容如下：
（1）被解释变量。本文选取加权平均净资产收益率（Roe）作为被解释变量，衡量公司经营绩效。因为该比率是衡量上市公司盈利能力最重要的财务指标，也是反映公司业绩好坏的最直接指标。
（2）解释变量，本文用公司薪酬最高的三名高管人员的年薪占总资产的比例（Gmp）为报酬变量，用前三名高经人员的人均持股占公司总股本的比例（mSp）作为级管理人员的持股变量。高管人员的年度货币薪酬（Gmp）是董事、监事和高级管理人员中薪酬最高的三名薪酬，考虑到公司规模可能会影响高管人员薪酬，为了研究的可比性，本文将前三名高管人员年度货币薪酬总额除以公司总资产，以消除规模的影响。本文用高管人员持股比例作为衡量高管人员权益性薪酬的指标，其等于董事、监事和高级管理人员所持股份占总股本的比例。
（3）控制变量。本文用公司总资产（SiZe）的对数形式作为公司规模的变量，并用公司财务报告中披露的资产负债率（DaR）作为资本结构变量来研究高层经营者薪酬股权激励与公司绩效关系。公司规模对数（LnSiZe）用公司总资产对数作为衡量公司规模大小的指标，用以控制公司规模对上市公司高管人员激励效果的影响。资产负债率（DaR）等于公司年末的负债总额同资产总额的比率，表示公司总资产中有多少是通过负债筹集的，该指标是评价公司长期负债水平的综合指标。长期偿债能力高，说明公司的资本结构是稳健的，财务风险低，在多变的市场环境中，有利于公司的发展，提高公司经营绩效。
本文选取的变量具体说明如表1所示。
（四）模型构建根据假设和变量定义建立如下多元线性模型
Roe=C+α1Gmp+α2mSp+α3DaR+α4LnSiZe+ε
其中：C为截距，α1～α4为系数，ε为随机干扰项。
四、实证结果与分析
（一）描述性统计分析样本数据的描述性统计结果如表2所示。从表2数据可以看出，近几年我国上市公司的净资产收益率从2009年10.34603上升到2011年的14.145，上升幅度较为明显；前三名高管货币薪酬变动幅度较为稳定，基本在0.0001左右，高管持股数也在比较稳定的变动；资产负债率、公司总资产上升幅度不大。这与国外上市公司相比还是有一定差距。随着我国资本市场的发展、高管持股制度障碍的消除以及上市公司治理机制的完善，国内公司与国外公司的差异正在逐渐缩小。
（二）相关性分析将各变量进行相关性检验的主要目的是为了避免出现多重共线问题，从表3可以看出，各自变量之间的相关性系数除了公司规模（lnSiZe）与资产负债率（DaR）的相关性较高外（0.4253），其他各自变量间不会出现多重共线问题。
（三）回归分析本文采用多元线性回归将解释变量、控制变量和被解释变量引入实证模型进行回归分析，分析结果如表4、表5所示。
（1）回归结果。从表4结果来看，回归模型的效果还是比较显著的，F值为12.45，对应的p值小于0.01，表示在5%的显著性水平上通过F检验，说明模型的整体状况是显著的；模型的决定系数（又称拟合优度）R2为0.3021，调整决定系数为0.2778。说明该模型的解释变量对被解释变量的解释度一般。
从表5结果来看，上市公司激励机制各指标与公司绩效间的回归结果如下：
第一，高管人员的年度货币薪酬（Gmp）对净资产收益率（Roe）
的相关性是显著为正的。高管人员的年度货币薪酬（Gmp）的系数为6045.693，t值为3.25，在5%的显著性水平上是统计显著的，且相关系数为正，表明高管薪酬越高，上市公司的业绩越好。故假设1成立。
第二，在5%的统计水平上，高管人员持股比例（mSR）的t值为-1.70，统计不显著，说明高管持股比例对公司业绩的贡献呈现出不显著的线性关系，故假设2不成立。根据发达国家的经验，上市公司高管持股比例应与公司业绩成正相关关系，这就说明我国上市公司高管的股权激励程度还偏低。
第三，在5%的统计水平上，资产负债率（DaR）的t值为-0.66，统计不显著。故假设3不成立。说明资产负债率对公司业绩的影响不大。
第四，公司总资产的对数LnSiZe对净资产收益率（Roe）的相关性是显著为正的。公司总资产的对数LnSiZe的系数为6.553389，t值为6.66，在5%的统计水平上统计显著为正，故假设4成立。这表明公司规模越大，上市公司的业绩越好。
（2）回归结果分析。具体分析如下：
第一，上市公司的高管薪酬与公司业绩之间存在显著的相关性。通过对模型的实证分析，可以看到上市公司的高管薪酬与公司业绩存在显著的正相关关系，说明近年来我国上市公司的公司治理制度正在逐步完善，也应证了近年来我国上市公司业绩的提升得益于高管薪酬水平的提高。当然，本文只是对很少的公司进行了实证研究，并不具有完全的说服性，事实上也存在不少的上市公司其高管薪酬不断增长但公司业绩却没有较大变化的情况。总之，近年来我国上市公司高管薪酬与公司业绩之间的相关性增强了。
第二，持股比例与上市公司的公司业绩不具相关性。根据分析结果来看，我国上市公司的公司业绩与其持股比例的相关性依然较弱。这一方面说明了我国上市公司高管未持股比例较高或者持股数量较低，另一方面也说明了我国上市公司高管的股权激励依然不足。作为高管激励的一部分，在国外高管持股普遍被认为有利于提高管理层经营积极性，从而有助于提升上市公司业绩。所以我国必须加强对高管的股权激励。
第三，上市公司的资产负债率与公司业绩不具相关性。资产负债率与净资产收益率的相关关系未通过显著性检验，相关关系不显著，说明上市公司的负债水平对其绩效的影响均不大。资产负债率高，财务风险相对较高，可能带来现金流不足时，资金链断裂，不能及时偿债，严重的甚至会导致公司破产的情况。
第四，上市公司规模与公司业绩正相关。由回归方程的分析可知，以年末资产总额对数为公司规模的指标对公司业绩的显著相关性较强。公司业绩受到公司自身财力的影响，因为公司规模越大越容易形成规模经济，在竞争中也更具有优势，因此，公司规模对公司绩效有显著正向影响。
三、结论与建议
（一）结论本文采用了定性和定量分析相结合的方法，通过对公司业绩影响因素的系统研究，得出的结论如下：第一，我国上市公司高管薪酬水平呈逐年上涨趋势，但高管总体薪酬水平与国外相比仍然偏低。第二，我国上市公司高管持股比例较低，而且存在高管持股现象。第三，我国上市公司业绩与公司规模呈较强的相关关系，与资产负债率不具有相关关系。
（二）建议从前文的数据分析和理论研究可见，我国上市公司激励机制的现状难以使得公司高管和公司的目标趋于一致。上市公司在建立高管激励机制时应充分考虑我国资本市场的现状和现实特点，制定适合我国国情、促进公司长远发展的高管激励机制。
第一，制定科学的薪酬水平，优化薪酬结构。制定员工薪酬制度时首先考虑竞争性，使公司的薪酬水平有足够的吸引力，留准人才；其次考虑其公平性，员工所获薪酬与其贡献大小成正比。实行透明薪酬制，同时要兼顾公司短期成长和长远发展，注意薪酬体系短、中期激励和长期激励的适当结合。短期激励主要体现为年薪中的风险收益部分，而长期激励则主要体现在与公司的股票价格相联系的股票期权激励计划中。
第二，逐步提高高管持股比例，优化股权结构。本文研究结论虽然说明我国上市公司业绩与高管持股比例不相关，这与国外文献研究的结论不一致，但恰恰说明我国上市公司高管持股比例偏低的现实状况。高管持股作为一种激励机制，很难独立发挥其激励机制，需要合适的内、外部环境。要使得高管持股真正发挥作用，必须改善我国上市公司的薪酬制定机制以及内、外部治理机制。要优化股权结构，在鼓励多样化投资的同时，适度提高公司高管的持股比例，才能使公司经营权与所有权的统一，管理者才能真正发挥主人翁的精神，奉献于公司事业。
第三，加强精神激励，用精神激励补充薪酬激励。根据马斯洛需求层次理论，当一个人较低层次的需求得到满足后，其激励作用将降低，与此同时高层次的“尊重”和“自我实现”需求将取而代之。我国上市公司由于受到传统文化和企业环境的影响，往往只注重薪酬待遇留人，缺少企业文化建设，难以在精神层面上形成企业的凝聚力。因此，上市公司应多注重感情留人、精神激励。
第四，规范公司的内部及外部环境。在公司内部，要完善董事会的监督制衡机制，充分发挥监事会的之能，健全高管绩效考核机制；在公司外部，在健全相关法律法规的同时完善我国资本市场和职业经理人市场。
参考文献：
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司机年中总结篇6
一、现代公司治理结构
公司治理是英文“corporategovernance”的翻译，也有的译为公司管制、公司监理等。它起源于美国和英国，目前在全世界都很受重视，许多国家都积极致力于公司治理问题的研究。世界经济合作与发展组织(oeCD)于1998年成立了公司治理专门委员会，从1999年起了一些公司治理的原则和指南。在我国，公司治理更是一个比较新的概念。事实上，公司治理的概念是在党的十五届四中全会才正式写进党和国家的重要文件之中，很多人都是在近几年才开始了解、学习和运用这一概念。但是，如何界定公司治理的确切含义还没有一个令人信服的定义。在我国，人们在运用这一概念时大部分是以“公司治理结构”来表述，如我国经济学家吴敬琏说：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。”上海证券交易所发展研究中心主任胡汝银博士认为：“公司治理有狭义和广义两种理解，狭义的是指董事会的结构、功能以及董事会成员和经理人的权利、责任、义务和相应的决策机制。广义上包括企业的人力资源管理、收益分配和激励机制、财务制度、内部控制和管理等等；更加广义的是指公司的员工、客户、债权人这些重要的利益相关者之间的利益关系。”2002年1月7日证监会和经贸委联合以证监发(2002)1号文的在第一条明确指出“上市公司应建立能够确保股东充分行使权利的公司治理结构。”因此可以说，我国的公司治理是以股东为中心、以处理各种关系为出发点的一种组织结构。
根据oeCD的相关报告，公司治理包括如下6个方面：
l、公司“内部”治理。2、金融机构的内部和外部治理。3、金融市场对公司的“外部”治理。4、市场对公司的外部治理。5、破产机制的治理。6、竞争。上述治理机制的6个方面并不是各自独立地起作用，而是紧密联系，互为补充，组成了一个适应给定经济和法律环境的公司治理制度的整体。
无论是国人对公司治理的理解还是oeCD对公司治理的解释，他们的一个共同特点是都需要会计进行合理、公开、公正的信息披露，以维护有利害关系各方的正当权益。我国在研究公司治理时更强调的是其结构问题，为此，会计在管理模式上必须与不同的公司治理进行恰当的吻合，使公司治理结构能正确处理好有利害关系各方的财务管理关系，处理好公司内部管理的统一性与自主性、集权与分权的关系。而要处理好这些关系，就必须解决好财务机构设置和人员任命及其权限的授予等问题。
二、公司治理模式与财务机构设置
从oeCD报告来看，公司治理结构分为外部治理与内部治理。公司外部治理结构受资本市场、金融机构、经理市场、法律法规等因素的影响，内部治理结构受各利益相关方权利制衡的影响，例如，股东大会、董事会、监事会、债权人、工会等,他们是代表各利益相关方的权力机构，他们之间权力的制衡构成了公司治理的重要内容。
从外国公司治理的不同模式看，企业会计组织机构主要分为三种类型。
（1）超脱型。即董事会授权董事长领导财务总监，分管企业财务会计业务。这种机构设置既体现了董事会的授权，又有利于充分体现财务会计的地位和作用，有效地维护股东或投资者的权益,是所有者财务理论的现实体现。
（2）专家型。即在总经理下设与副总经理平行的总会计师，负责分管企业财务会计工作。目前我国企业大多采用这种设置。这种机构设置充分体现企业财务管理的专业性和决策过程中专家意见的权威性，是经营者财务理论的现实体现。
（3）分权型。即在总经理下设负责企业财务会计工作的副总经理。在这种机构中，负责财务的高层主管都拥有财务副经理的头衔，直接向总经理报告财务情况。这种机构的设置，负责财务管理的人员并不一定有财务会计方面的专业知识背景。
就我国企业来说，上述三种财务组织机构类型都已存在。但是，我们认为在具体操作上还应结合我国企业公司治理的特点进行必要的改革，而不是一味地照搬。我国的公司治理结构从现实情况看主要有如下模式：国有独资企业模式；无上级产权关系的股份公司模式（完全独立的一级法人模式）；集团公司控股下的股份公司模式；家族主导型股份公司模式；有限责任公司模式等。由于投资主体不便于轻易调整，这几种公司治理模式在一定时期内也不可能有根本性改变，我国公司治理结构的改革只能在公司治理机制方面进一步完善，因此我们认为结合不同的公司治理模式应采用不同的财务组织机构：
对于国有独资企业和集团公司控股下的股份公司及以国有资产组成的有限责任公司模式，由于它们是标准的委托----关系，极易产生内部人控制行为，应设置超脱型的财务总监制财务机构，由投资者对企业委派财务总监，对企业经营行为实施监控。对于国有独资公司和以国有资产组成的有限责任公司，财务总监由各级国资委或投资控股公司委派；集团公司控股下的股份公司和以国有资产为主体组成的有限责任公司，财务总监由董事会任免。在这类公司治理结构中，以董事长为代表的董事会是公司全方位的产权代表；财务总监是投资者在公司财务管理方面的产权代表，他代表的是全体股东，而不仅仅是董事长或大股东。财务总监应对董事会和全体股东负责。公司内部除筹资和投资以外的重大财务活动应由财务总监与总经理联合签署意见才能生效。
对于无上级产权关系的股份公司和家族主导型股份公司，由于产权关系相对明确，真正的主要投资者大部分同时也是经营者，内部人控制程度相对较轻，经济利益关系也相对统一，因此宜采用专家型财务组织机构，但是应改变总会计师由总经理任命，受总经理领导的模式，而是由董事会的提名委员会或总经理提名，由董事长来任命。总会计师配合总经理工作，负责对企业财务、会计事务进行全方位管理。总会计师直接对董事长负责。
至于第三种财务组织机构，由于存在着委托--------再的分权性质，由什么样的人来担任负责财务会计工作的副总经理，副总经理对财务会计政策的理解如何把握等也无标准尺度，财务会计机构既不能妥善处理与投资者的关系，又不便于处理与经营者的利益关系，也不具有专家管理的功能。因此，这种财务机构实质上难以承担现代公司治理机制需要解决的合理、公开、公正的信息披露的重任。从便于管理、减少内部人控制、提高资金利用效益的角度看，此种财务组织机构还是越少越好，至于小型企业，董事长和总经理由一人担任的情况下，为便于减少管理层次，提高工作效率，可暂时采用此种财务组织机构，一旦情况发生变化，应及时调整。
三、公司内部财务管理制度建设
公司内部财务管理制度的内容十分广泛，从公司治理结构的角度看，主要包括内部组织机构管理制度，信息披露制度，内部财务控制制度，财务人员管理制度等。我们认为，在正常的经营过程中，良好的内部财务控制是其最为重要的内容。
内部财务控制是企业内部控制的重要组成部分，是在一定控制环境中，由内部控制人依据一定的理念和一定的程序对单位的重要经济活动和重要经营环节进行监管的过程。内部财务控制的好坏直接影响公司治理的成效；反之，公司治理机制是否完善又对财务内部控制能否产生作用有决定性影响。这是因为财务机构的独立性是影响内部财务控制系统职能发挥的重要因素。在我国以国有资产为主体的现有公司治理结构中，董事会成员大部分并不是公司的真正所有者，却又充当股东的角色，实质上是人。这些人关心的不只是投资者的收益，还有自身的政绩。在这些企业中，财务机构连根本的独立性也谈不上，经理和董事长怎样说，财务机构就怎样办。财务人员的工作和经济利益均受人的控制，财务信息的质量在一定程度上也会受到操纵。因此，我国现行颁布的“内部会计控制规范”仅从财务的角度来规范财务控制是难以真正实现其作用的。为了能真正实现财务的内部控制，必须与公司治理机制相结合，首先从组织机构的设置方面开始进行控制，其次再从会计业务内容方面进行控制，然后从内部审计业务方面进行控制，最后再从独立董事(会计专职)方面实行监督，从而形成一个完整的内部财务控制体系。
在财务机构方面，在建立财务总监或总会计师管理机构后，为了适应所有权与经营权分离、由职业经理来管理企业的现实需要，也是为了遵守的有关规定，首先还应由经理来设置财务业务执行机构并任命会计人员，这样使财务机构和会计人员具有双重使命，从而实现合理、公开、公平，以避免单一的责任可能造成的弊端。其次才是由会计执行部门按照“内部会计控制规范”的要求，对货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本与费用、担保等业务进行全方位的内部控制。内部财务控制系统中的关键环节----监督职能，一般可由内部审计机构负责。内部审计机构对内部财务控制系统的正常运作起到了保驾护航的作用。企业可以根据公司治理结构的需要决定内部审计机构的隶属关系。内部审计机构可以隶属于董事会、总经理以及监事会等机构。如果企业内部审计机构不健全或根本没有设立内部审计机构，企业可以委托中介机构或者专业人员对企业的内部财务控制系统进行监督。
司机年中总结篇7
翻开绿大地过去两年来的公告，如同阅读一本荒诞簿：频繁而离谱的业绩预告修正、公司高管离奇的离职、审计机构莫名更换、董事长股份遭司法冻结等等。
这本来是一家值得期待的公司，主营业务是苗木种植和绿化工程，从2010年中期开始，占主导的由种植转变为绿化工程，也成为a股市场除棕榈园林和东方园林外的又一家绿化工程行业上市公司。
从业务上看，2011年应当是绿大地触底反弹的一年，受旱灾影响的苗木种植业务将开始复苏，园林业务也有了打开市场的迹象，随着下游产品价格的上涨，业绩的回升应在预料之中。
然而，市场并不愿意给公司留有太多情面，连续的负面消息让投资者失去了信心。在经历了高管频繁离职、数番更换审计机构、阴阳公告等事件后，董事长何学葵股份在2010年12月22日遭司法冻结一事成为压垮公司股价的最后一根稻草，雪崩式下跌由此开始。
若是让我给这家公司贴一个标签，我会选两个字：欺骗。2009年10月30日，绿大地公告2009年度净利润预计同比增长20%~50%之间；2010年1月30日，公告将净利润增幅修正为同比下降30%以内；2月27日，公司的2009年业绩快报显示净利润6212万元；到4月28日，该净利润修正为-12796万元；4月30日，公司又将2009年净利润修正为-15123万元。
不断更换的财务经理和审计机构更让人怀疑，这家公司或许存在更深层次的财务风险。
先是在2010年5月免去蒋凯西财务总监职务，改聘王跃光为常务副总经理兼财务总监，到12月，财务总监又换为。
另外，公司上市3年以来3次更换了审计机构，今年年报披露刚刚拉开，公司就改聘中准会计师事务所担任2010年年报审计工作，取代原先的中审亚太。
如果有人问，公司为什么要这么做？
没有证据告诉你背后的真相，但可以负责任地说，这些事情的背后或许掩藏着巨大的危机和陷阱。当财务总监或审计机构和老板在财务报告的制作和披露方面没办法达成一致意见的时候，更换是唯一的结果。
所以，尽管可以相信在正常的经营下，公司的苗木种植和绿化工程生意在2011年有很大的可能性会明显改观，但正如市场所反应的一样，这决不是买入这家公司股票的理由。
司机年中总结篇8
一、以打造中国最具国际竞争力建筑集团为目标，强力推进企业战略管理创新
早在1982年，孙文杰被派往中建总公司全资子公司中国海外集团工作。他从地盘工程师干起，历练出全方位的管理经验。1984年进入集团领导班子后，他主导制定了全新的、推动企业转型的发展战略：通过产业结构调整，成功地将中国海外集团由单一的承包商转型为集承包、投资为一体的企业集团；紧接着，他又大胆在发展战略上注入了“进行产权改革、优化治理结构”的新内容，中国海外集团在香港得以成功上市，开创了中资建筑企业在香港上市的先河，将一度大幅亏损的企业建设成香港首屈一指的建筑地产集团。孙文杰认为，中国海外的成功，首先得益于制定了一个清晰的、富于挑战性的发展战略。放弃在香港的高薪职位回来担任中建总公司总经理后，孙文杰一方面将他经营香港中资企业的成功经验和国际上先进的经营理念移植到中建总公司，另一方面又根据中建总公司的更高发展要求注入新的内容，形成了鲜明的“以打造中国最具国际竞争力建筑集团”为目标的战略管理思想，其中比较突出的就是“一最两跨”战略创新目标。
“一最两跨”就是将中建总公司建设成最具国际竞争力的中国建筑企业集团，在2010年以前,全球经营跨入世界500强、海外经营跨入世界最大国际承包商10强。这一战略目标凝聚和提炼了中建总公司广大员工的共同愿望和集体智慧，标志着中建总公司从参与国际建筑承包竞争，到经营具有国际竞争力大企业集团的转变。正因为发展目标的提升，中建总公司凝聚了人才、激励了斗志、加快了发展，创造了“主业发展四年再造一个新中建，经济效益五年增效三十倍，利润总额六年比前19年总和翻1.8倍”的辉煌。
二、以增强市场竞争力为目标，强力推进营销管理创新
在中央企业中，中建总公司既不同于各类军工企业，又有别于资源垄断、行业垄断性的企业，其鲜明的特点就是处于完全竞争性领域，每一个合同每一分利润都要靠自己从市场竞争而来。所以，增强市场竞争力就成为中建总公司的头等大事。近几年来，孙文杰陆续提出了诸如“大市场、大业主、大项目”，营销体系扁平化，投资、设计、施工一体化等一系列营销策略，大大增强了中建总公司的市场竞争力。比如“大市场、大业主、大项目”的营销战略创新，不仅避开了与民营企业在小市场、小项目、低端市场的竞争，还使中建的企业品牌得以充分彰显。据统计，近几年来，中建总公司在长三角、珠三角和环渤海3个大市场的合同额、营业收入均占该公司国内总额60%以上。大市场还带来了大项目，中建总公司相继承建了欧洲最高楼俄罗斯联邦大厦、美国万豪酒店、上海环球金融中心、中央电视台新址，以及合同额超过15亿美元的香港迪斯尼乐园、广州国际会展、武广客运站等一大批特大项目。在美国公布的中国十大建筑奇迹中，中建总公司就承建了4个。
三、做实施“走出去”战略的表率，强力推进海外经营管理创新
孙文杰认为，当今世界综合国力的竞争，主要体现在大企业的竞争。一个国家想在竞争中处于优势，关键是要有一批具有强劲国际竞争力的大企业。所以，中建总公司在实施“走出去”战略中必须“代表中国”，必须体现国家意志。
基于这一认识，孙文杰在推动中建总公司实施“走出去”战略中，响亮地提出了“中建总公司要做实施‘走出去’战略表率”的号召，在制定“海外经营跨入世界最大承包商10强”这一发展目标的同时，还具体提出了“视野国际化、市场全球化、管理科学化、运作商业化、人才属地化”等管理措施。这些措施实施以来，大大增强了中建总公司的国际竞争力。在风云变幻险阻艰难的国际市场上，“中国建筑”的大旗高高飘扬在海外数十个国家和地区的上空，并强化了规模最大、影响最深、亮点最多、品牌最优、效益最好的中国最具国际竞争力的建筑企业形象，取得了“四个一批”的骄人业绩。
一是在国际市场上铸造了一批标志性工程。至2006年底，中建总公司在国际承包市场累计签订合同额372亿美元，完成营业额329亿美元，创造利润19亿美元，并建成项目近5000个,在这些项目中，一大批已成为当地标志性工程。尤其是近几年，孙文杰领导中建总公司进一步加快了海外经营的步伐。在巩固和发展阿尔及利亚、东南亚、港澳等市场的同时，中建总公司还在美国、印度、俄罗斯和中东地区实施“突破战略”中取得了历史性成功。2006年，中建总公司完成合同额55.3亿美元，营业额43.8亿美元，同比增长24.3%和30%，均创历史新高。
二是培养凝聚了一批高素质的国际化队伍。孙文杰十分重视人才的培养、使用和凝聚工作，通过实施他提出的以“人才国际化”为中心的人才战略，以及实践其“用事业舞台凝聚人才，用薪酬待遇吸引人才，用文化氛围留住人才”的具体措施，中建总公司培养和凝聚了一大批国内国外既精通外语、又精通工程管理，既精通当地商务运作、又精通当地法律法规的高素质专业人才。目前，中建总公管理人员3575人；另外还招聘了上百名英美法等各国专业人才。“人才国际化”战略的有效实施，为中建总公司“经营中国最具国际竞争力的建筑集团”目标奠定了坚实的基础。
三是在世界上形成了一批优势市场，并呈现了比较合理的国际化市场布局。在孙文杰“海外经营要有所为有所不为”思想指导下，中建总公司目前已形成了港澳特区市场，以新加坡、越南为中心的东南亚市场，以阿尔及利亚为中心的北部非洲市场，以博茨瓦纳为中心的南部非洲市场，以美国为中心的美洲市场，以阿联酋为中心的中东海湾市场。这一市场布局，体现了中建总公司跨国经营的战略思想。
四是形成了一批成功模式。在继承的基础上，孙文杰对中建总公司海外经营方式进行全面创新，形成了“低成本竞争、高品质管理；低成本扩张、高品位营销；以精品项目树品牌，带动工程总承包；以工程咨询为先导，带动工程总承包；以施工技术为支撑，带动工程总承包；以合作共赢创机遇，带动工程总承包；以劳务输出为重点，带动工程总承包”的七个成功模式，对中国企业跨国经营具有重要的指导意义。
中建总公司海外经营的管理创新，有效地推动了企业规模和效益的跨越发展。据统计，近几年，中建公司在海外完成的营业额为企业贡献了26%，利润的贡献更是高达72%。同时，由于走出国门参与国际大竞争，企业也因此从理念、体制和机制创新，一直到管理措施、行为方式等都发生了脱胎换骨的变革，极大地增强了中建总公司的国际竞争力。去年，在联合国《世界投资报告》的相关排名中，中建总公司保持了发展中国家最大跨国建筑公司的称号；在2006年世界最大225家国际承包商排名中位列第20名，成为中国唯一进入前30名的企业。
四、以经营结构调整为手段，强力推进企业经营转型
建筑行业的入门门槛低，竞争十分激烈，白热化的竞争拉低了全球建筑市场及企业的利润水平。经过几十年在建筑领域的摸爬滚打，孙文杰深刻而清醒地意识到：建筑公司要想持续、快速、健康地发展，必须通过经营调整来实现企业经营转型。在国际同类先进企业中，孙文杰选择了法国布依格作为学习和赶超标杆。布依格公司的建筑业务收入约占其总收入的六成，但是2005年其净利润9.64亿欧元，31%来自电信投资，11%来自媒体投资，31%来自道路投资，10%来自房地产投资，而房屋建筑仅占18%。布依格通过投资成功实现了产业的转型。
对照布依格这个发展标杆，孙文杰一方面加大了中建总公司全系统经营结构转型发展的步伐，一方面作为中建总公司在香港全资子公司中海集团的董事长，更具体地参与了中海集团经营结构转型的策划与实践。经过几年来的创新探索，中海集团已率先完成了经营转型。目前，中海集团虽然在香港还是首屈一指的建筑企业，但其主要利润已来自房地产和基建投资业务。2000年，中海集团的房地产业务收入是39亿元，利润2.8亿元;2006年则分别跃升到111亿元和28.8亿元，且在香港上市的地产公司市值于2006年底超过了730亿港元。去年，中海集团的利润占到了中建总公司全系统的70%，历年来上交现金约30亿港元，有力地支持了总公司的改革、发展和稳定工作。预计中海集团今年的房地产销售额将超过180亿元，利润同比增幅亦会超过20%。
经营结构的调整，有力地推进了中建总公司经营转型步伐，大大提高了中建总公司的国际竞争力和经济效益：中建总公司毛利率达到7%，远远高出全国建筑企业毛利率4%的水平；六年间，其主营业务收入、利税总额、利润总额年均增长20.8%、37.4%、50.4%；净资产收益率也提高了15%；资产总值增长到1173亿元，增长了489亿元。
五、以观念创新为突破口，推动企业科学发展
战略创新是解决企业发展的方向，观念创新则重在解决企业和员工的行为方式。孙文杰同志认为：开放的理念是企业产生核心竞争力的先导。上任伊始，孙文杰便以观念创新为突破口，通过“头脑风暴”实现了中建总公司的科学发展。
一是创新推出了“国际化、集团化、科学化”理念。其中，“商业化”是“国际化”的前提。中建总公司的主要成员企业，是建立并成长于计划经济体制下的大型国有企业，和许多传统国企一样，面对国家改革开放、市场自由竞争的大潮，身处扬弃自我、超越自我的剧变和阵痛之中。在全球经济一体化和中国经济市场化的新形势下，正是“商业化”的理念基础帮助员工明白了“找市长不如找市场”的道理，坚定了“深化改革、强化管理、加快发展，是中建总公司不可退却的唯一选择”。
二是树立科学发展理念。孙文杰同志刚回到总部时，总公司面临着各方面的困难。孙文杰反复强调：“实现科学发展是企业经营永恒的主题”。在孙文杰看来，办企业容易为规模所驱动，因为规模是显性的，最能即时表现自己的业绩，尤其是带有政治色彩的国有企业领导，喜欢以搞群众运动的思维来抓企业发展。而效益，特别是利润，是隐性的，表现亦较为滞后，对企业的影响比较长远却与企业领导的眼前利益有一定冲突，有些人不但因此而忽视企业的效益，甚至在利润问题上弄虚作假，以掩盖企业存在的问题。在孙文杰的引导下，目前中建总公司上下已经形成共识，那就是企业发展必须是科学发展：该升的指标要升上去，该降的指标要降下来。中建总公司近几年实现了“五增五降”的科学发展，即合同额、营业收入、利润、银行存款、净资产大幅增加，银行贷款、应收账款、不良资产、工程拖欠款、百元管理费大幅降低；2006年，中建总公司经营生产又呈现出“六高一低”即净资产收益率、应收账款周转率、合同额、主营业务收入、利润总额、净利润再创历史新高，成本费用占收入比重创历史最低的科学发展态势。
三是打造“诚信”理念，强力推进企业文化建设。孙文杰认为，企业文化分三个层面：表层是识别系统，中间层是制度建设，其核心层是价值观。近几年来，孙文杰三管齐下，一方面在继承的基础上，全方位统一了“中国建筑”、“中海地产”的Ci识别系统；另一方面，在出台一系列制度的同时，强力推进了“诚信”理念的打造，规范了全系统诚信经营行为。这样做的结果不仅美化了施工环境，还给“中国建筑”大品牌赋予了“诚信”的内涵，“中国建筑，品质重于泰山；过程精品，服务跨越五洲”的企业经营理念，通过每年在海内外七八千个项目的实施而深入社会各界的人心。由此，在2006年首届中国企业形象管理年会上，中建总公司获得“中国优秀企业形象十佳单位”称号。
六、以体制机制改革为动力，推动传统企业脱胎换骨
中建总公司和其他传统国有企业一样，由于产权结构单一，对外，不能充分利用社会资源及主动接受社会监督；对内，很难营造完善的公司治理机制及公平的内部竞争氛围。孙文杰提出了“结构公司化、经理职业化、决策科学化、管理法治化、运行规范化”的管理措施，在这“五化”措施指导下，中建总公司体制机制创新工作取得了新的进展。
一是通过体制改革闯出了新路子。近几年，在“结构公司化”的指导下，中建总公司加大体制改革的力度。中建三局以主业资产联合中外投资者设立了中建三局股份有限公司；中建八局机械化施工公司、工业设备安装公司和装饰公司，先后完成了股份制改造并挂牌运营；中国市政西北院改制工作也取得了实质性进展，与国际知名的设计公司aCome签订了股权转让合同。中建一局、五局、八局已基本完成辅业剥离工作，其他企业的辅业剥离改制工作也在稳步向前推进。五年来，中建总公司共分流3万多名富余员工。在产权体制改革十分困难且缓慢的情况下，孙文杰加快推进了领导体制的改革，中建二局、三局、四局、六局和七局被确定为国有独资企业董事会制度首批试点单位，运行以来，初步建立了各司其责的决策、运营和监督体系和相互促进、有效制衡的运行机制，为总公司领导体制的改革闯出了新路子。
二是机制创新创造了新经验。鉴于优胜劣汰的市场压力不能全部传递给国有企业及员工，孙文杰就通过建立并完善绩效考核机制来强化对领导班子的考核和监督，采取“公开亮岗、竞争上岗、充分用岗”的改革措施，基本打破了员工职务能上不能下、收入能多不能少、人员能进不能出的坚冰，“变单一相马机制为相马与赛马相结合的选人用人机制”，使一大批德才兼备且年富力强的人才走上领导岗位。
七、以提高经济效益为中心，提升企业基础管理水平
孙文杰上任的前一年，中建总公司完成的营业收入436亿元，但净利润仅4500万元。孙文杰分析后得出结论：造成中建总公司经济效益不高的原因很多，但主要原因是管理不善。于是，他决定努力从强化基础管理着手，通过一整套的结构、制度和文化建设，来提高中建总公司的经济效益。
（一）以结构创新为保障，优化企业管理模式。
中建总公司的组织结构复杂，一方面是子公司、孙公司，甚至重孙公司法人林立，直接导致企业资源分散固化、管理链条冗长、滋生，影响了企业经济效益；另一方面是产业结构不尽合理，加之企业内部发展不平衡，大大影响了企业又好又快的发展。对此，孙文杰重点采取四种方式解决这个难题。
其一是针对企业级次多，管理链条长，机构臃肿、效益低下的问题，按“集团化、科学化”的要求，加大了对同城分公司的清理。经过几年的运行，中建总公司减少800多个重叠的分支机构，四年累计减少管理费用16亿元。去年又完成了上海设计院的整合工作，一年间不仅新签合同额翻了一番，还实现了区域内资源的优化配置，行业和区域市场的影响力和竞争力显著提升，由此被建设部2006年度行业发展报告收为重要典型案例。
同时，本着“利润最大化”原则，孙文杰还将此项工作延伸到海外经营中，大刀阔斧地对无发展前景、无产出、无效益的海外机构进行了清理，完成了“变外交布局为商业布局”工作。由此，大大推动了企业从粗放型增长向集约型增长的转变。2006年，中建总公司海外机构数量虽然从1989年的53个下降到25个，但海外合同额和营业额却分别是1989年的28倍和10倍，海外利润更是35倍。
其二是针对产业结构不优问题，加大了产业结构调整力度，在开拓基础设施领域取得重大突破。2006年，中建总公司加大了整合与组装系统内外资源的力度，在开拓基础设施领域取得重大突破。国内完成合同额、营业收入226亿元、155亿元，创历史新高，分别比上年增加120%、78.16%。尤其是在铁路市场取得新的突破。继中标国家西部12项重点工程之首的太中银铁路项目后，总公司又和中铁十七局合作，中标铁道部2006年开工的最大站房项目武汉新火车站工程，二项合同额超过80亿元。中建还在阿联酋、坦赞尼亚、美国的基础设施领域承接了新工程。
其三是组织优势企业、优质资产和优秀人才“重点突围”加快发展。国有企业集团一个通病就是企业各子公司间发展不平衡，一些困难企业往往拖累了优势企业的快速发展。有鉴于此，孙文杰采取整合机构，组织优势企业、优质资产和优秀人才“重点突围”的方式，加快了企业的发展。例如，中建整合了总公司的直营建筑业务，组建成立了国内外经营一体化的“中建国际建设有限公司”进行“重点突围”。其结果不仅使国有传统建筑企业在实现产权多元化、建立规范的现代法人治理结构上迈出了艰难的第一步，还有效地促进了企业经营生产的大发展。“中建国际”组建之后，市场竞争力大为增强，去年完成合同额、营业额和利润总额分别达到231亿元、146亿元、3.0亿元，较重组前的2001年分别增长了182%、232%、133%。
近两年，中建总公司在竞争世界第一高楼上海环球金融中心、中国房屋建筑最大单体项目中央电视台新址工程、广州第一高楼西塔等工程项目中，都充分发挥了大企业在整合方面的优势。在上海金融环球中心项目的竞标初期，数家世界顶尖跨国集团前去竞标，中建总公司八个工程局也蜂拥而上，各自为战。为了应对这这个项目施工过程中的“高难度”和强大竞争对手，孙文杰果断决定，中建总公司首先整合内部优势资源，将中建三局、二局、一局、中建国际建设公司的土建、安装、钢结构、精装饰和总承包管理的优势力量组成内部联合体，亲任总指挥组建了一支修建摩天大楼的“精锐之师”；与此同时，孙文杰还决定与上海建工集团变竞争对手为合作同盟，结果一举中标。紧接着，在中央电视台新址、广州第一高楼西塔等特大型工程投标中，孙文杰又指挥各二级单位优势集成，科学合作，均致中标。
其四是创新帮扶措施，消灭亏损企业与亏损项目的工作取得显著成效。近几年，孙文杰按照建设和谐社会的要求，加大了“消灭亏损企业、消灭亏损项目”的力度。通过实施“一企一策”帮扶措施，极大地振奋了一批困难企业居危思进、自我超越的信心，由此创造了“调整班子解困、脱壳发展解困、整合帮扶解困、歇业减亏解困、减员分流解困”等五个成功脱贫解困模式。继2005年二级单位工程局全部消灭亏损后，2006年总公司系统三级以上亏损企业由2005年的50个下降到23个；亏损项目比上年减少30个，亏损额减少5369万元。消灭亏损企业与亏损项目工作的有效实践，为建设“和谐中建”注入了生机活力。
（二）借鉴并创新了以集中人财物为内涵的“法人管项目”的管理模式，企业集约化管理水平大为提高。
“法人管项目”的管理模式最大的特点就是体系管理的精细化和法人管理的集权化。针对大量资金沉淀在工程项目、项目经理具有劳务发包权和材料采购权而导致企业资金大量短缺、项目易滋生腐败、经济效益大量流失的弊端，孙文杰在全系统强力推行了以“资金集中管理、大宗材料集中采购、劳务集中招标”为主要内容的集权管理。“三集中”运行以来，收到显著成效。2006年，仅工程局就通过网上银行集中资金数百亿元，不仅增强了企业运筹资金的能力，还减少了巨额财务费用。据统计，中建总公司百元收入财务费用率5年间下降了1.19个百分点，按2000年比率计算，剔除利率调整影响，5年节约财务费用近30亿元。
同时，在劳务集中管理中，孙文杰还有计划地将管理延伸到了农民工之中。去年，孙文杰根据和谐社会建设的要求，提出“带领百万农民工奔小康”的倡导。为此，所属企业每年为农民工提供了70万个工作岗位，为农民工发放工资达到150亿元，这些收入已成为新农村建设的重要财源。孙文杰还具体细化了“建立一批高质量的‘中建百万劳务基地’，培育一批高素质的‘中建百万劳务大军’”的设想和措施，使全系统加强农民工及劳务管理工作正从低层次、粗放式管理，向有组织、制度化、规范化、精细化管理方向发展。
（三）以制度创新为手段，提高企业风险管理水平。
孙文杰同志回到总部工作后，认真回顾检查了九五期间中建总公司的管理漏洞，并以此为案例在全公司进行宣教。在这些触目惊心事件的警示下，中建总公司近几年从决策体制、运营机制、过程监控上建立了三道风险管理的防线。其一是针对中建总公司管理上存在的问题，相继制定出台了内容涵盖全面预算管理、财务资金管理、投资决策管理、改革改制管理等内容的数十个管理文件，从制度上规范了决策风险管理。其二是对重大投资项目、企业改革改制等重大问题，建立了调查研究、专家论证，以及“两会决策、分工负责”的体制机制，从审批程序上规范了决策风险管理。第三道防范线是规范运作、过程监控。即通过审计监察、调研督办加大实施过程中的监控力度，按“运行规范化”的要求随时纠偏佐正，做到论证靠依据、决策讲科学、操作有监控，以使“决策科学化”落到实处。经过多年的实践，提高了企业基础管理水平，有效地杜绝了企业的决策失误和企业乱投资、乱担保、乱拆借现象，堵住了经济效益流失的最大漏洞。投资管理收到了显著成效。近六年来，中建总公司投资金额达到485亿元，不仅没有一项投资失误，还获得经济效益81亿元。
八、以技术创新为杠杆，通过自主创新和集成创新增强企业国际竞争力
中建总公司在国际国内竞争中，许多项目就是靠技术创新和先进的方案战胜对手的。他们与院校联合开发的卫星定位技术、虚拟仿真技术等，不仅填补了我国建筑业的空白，还促进了工程项目的创优增效。这与孙文杰重视科技工作紧密相关。
早在中建竞争越南协福电厂项目时，塑料排水板及真空预压加固软土地基方案一举奏效，这一技术方案将原计划工期缩短了一年，造价降低50%以上，仅此一项就为业主节约投资达540万美元。技术方案的先进性和实用性，使中建总公司在越南市场抢占了先机，由此带动了该公司在越南承包事业的长足发展。目前，中建总公司在高层与超高层建筑设计与建造、高耸塔类设施建造、复杂深基坑与深基础处理、复杂空间钢结构体系研究等方面均达到国际先进水平。截至去年底，中建总公司获得国家科技进步及发明奖50项，获得中国建筑业最高奖鲁班奖110项，为业界第一。
集成创新，使技术“优势更优、竞争力更强”是孙文杰根据新形势提出的科技创新思想。孙文杰强调科技集成创新要从工程项目抓起。中建三局近年来在深圳、沈阳、广州等地承建了一大批大跨度、大空间钢结构工程，创新了系列滑移、钢屋盖、计算机控制液化整体提升、计算机动态控制等技术。虽然这些技术在各自项目上优势明显，但因分散孤立，未能形成整体优势。中建根据钢结构行业的发展要求，结合成功的施工实践，将多种技术“捆绑”，集成创新，开发出“复杂空间钢结构综合施工技术”，大大提升了我国钢结构施工水平。
司机年中总结篇9
进入年终，营销新人们除了要参加年终任务冲刺的会战，还将要独立面对一项重要的工作――写一份漂亮的年终总结。对于新人来说，这不仅仅是完成一项公司布置的任务，同时也是自己入职以来最重要的一次工作总结、思考和展示。
作为营销人，自然明白营销的真正内涵就是满足需求、创造价值。营销人写总结，自然也是围绕如何满足需求、创造价值。所以，这个总结就要满足两方面的需求：公司的需求和自己的需求。
公司的需求是什么呢？公司要求写年终总结，目的就是要看员工对自己工作得失的认识，有什么成绩，有什么不足，有什么好的想法和建议。也就是通过这个总结，来考察员工对自己工作的认知程度，来发现公司的问题和好的建议，也可以从中发现优秀的人才。而自己的需求，当然是通过一份优秀的总结全面展示自己，从而获得公司的认可和发展的机会。
找到了需求，接下来就要看如何满足需求、创造价值了。我们从三方面来说说如何完成一份出彩的年终总结：
首先，态度最重要
毫无疑问，态度是最重要的。作为新人，年终总结是你第一次全面地展示自己的工作业绩、思考问题的系统性、对工作方式方法的建设性等关键能力，所以如果简单马虎应付了事，就会丧失一次非常好的展示机会。
要知道，平时大部分的时间都是上级安排工作，或者简单的交流，你基本上没有机会去全面展示自己。特别是在年度终了，员工的年终总结可能会被更高一级的领导看到，给他留下深刻印象而受到关注，这样的机会如果因为不认真对待而丧失掉，就非常可惜了。很多时候，真的会出现有人因为一份非常好的工作总结，而得到新的工作机会或者领导的赏识；与之相反，一份随意而简单的总结则会给人一个不好的印象，从而给自己带来负面影响，即使你的工作成绩还算不错。
所以，认真对待这样的机会是首要的一点，特别是还没有被公司和领导完全认识、了解的新人们。
其次，内容要完整
一份好的工作总结肯定是有一定模式和结构的，这可以很好地解决想不全、写不好的问题，也就是通常所说的表达不出来，或者表达不完善。比如说你可能光写了工作过程，忘了总结成绩，或者光总结了成绩，没有提出问题等，都会影响总结的完整性和系统性。所以，一定要先有个框架把要表达的内容列全，然后再一项一项地组织、丰满起来。
有的公司会在布置总结的时候发一个总结模板，让大家按照模板的要求填写，这样你只要认真按公司的要求去写，基本上就可以完成一个完整的总结。如果没有公司现成的模板也没关系，你可以参考相关总结类文案的结构，自己列出一个符合公司要求的提纲对照来写，大致也不会有问题，无非就是“前言”、“回顾”、“总结成绩”、“总结不足”、“提出问题”、“提出建议”、“展望未来”、“表达信心”等这些环节，掌握住
司机年中总结篇10
关键词：员工；业绩考核；探讨
中图分类号：F24文献标识码：a文章编号：1672-3198（2014）15-0079-02
从2001年开始，某公司制定了总部员工职员管理办法，基本形成了“一年一考核、三年一聘期”的总部机关员工考核评价机制，并对所属各单位机关员工管理工作起到了较好的导向作用。从“一年一考核”来看，这项工作有较多值得改进和完善的地方。主要原因，一是因为在这之前没有规范的业绩考核指导要求，对机关员工考核也是“摸石头过河”，考核指标定性的多，量化的少，缺乏标准，未形成长效机制；二是公司近年来发展很快，特别是2007年公司整体上市之后，面临许多新情况、新任务，总部机关工作任务十分繁重，对员工考核无暇顾及。因此，这两年总部员工的考核评价没有得到很好的坚持，对总部机关员工队伍建设造成了一定的影响。
1业绩考核办法主要内容
面对以上情况，必须出台新的业绩考核办法，综合企业目前的实际情况，考虑到公开、公平、公正的原则；工作业绩考核与综合素质考核相结合的原则；分类、分层次考核的原则；业绩考核与薪酬挂钩的原则。起草出台了新的业绩考核办法。
（1）业绩考核的主要内容。员工业绩考核包括年度Kpi（关键业绩指标）考核和综合素质评价两个部分。其中Kpi主要体现员工全年重点工作完成情况；综合素质包括政治素质、工作态度、工作能力、工作作风等四大类12项要素。年度Kpi考核占60%，综合素质评价占40%。其中，综合素质中的政治素质、工作态度、工作能力、工作作风等四大类12项要素所占权重相等。
每年初，员工根据分管领导年度Kpi，按照部门当年重点工作计划，结合岗位职责要求，拟定本人年度Kpi及评分标准。其中：
专职三总师副职个人年度Kpi及评分标准根据公司战略目标、年度管理指标及分管领导年度Kpi拟定，数量为3-5项。
部门正、副职个人年度Kpi及评分标准根据公司战略目标、分管领导年度Kpi和年度管理指标，结合本部门职责制定。部门正职年度Kpi数量为5-8项；部门副职年度Kpi数量为3-5项。
一般员工年度Kpi及评分标准根据本部门重点工作、部门正、副职年度Kpi及岗位职责制定，数量为3-5项。
（2）全员考核。员工分二个层次进行考核，部门副职及以上员工在总部员工年度业绩考核会议进行考核；一般员工在部门内部进行考核。
部门副职及以上人员考核：召开公司总部员工年度业绩考核会议进行考核打分。公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职参加会议。
部门正职及以上人员在总部员工年度业绩考核会议上进行会议述职，主要介绍Kpi指标完成情况。每人述职时间不超过10分钟。述职结束后，公司领导对Kpi完成情况和综合素质在《员工年度Kpi登记表》《员工年度综合素质评价表》上进行打分评价，其他参会人员只对综合素质在《员工年度综合素质评价表》（附件4）上进行打分评价。完成对所有部门正职及以上人员打分评价表后，投入票箱。
分管领导和本部门正职对本部门副职的工作业绩进行打分评价；参加总部员工年度业绩考核会议的人员（不含公司领导）对部门副职的综合素质进行打分评价。在总部员工年度业绩考核会议前完成对所有部门副职打分评价表后带到年度业绩考核会议上投入票箱。一般员工在本部门员工业绩考核会议上对本部门正、副职进行综合素质打分评价。
部门员工考核：召开部门员工年度业绩考核会议，部门全体员工（含助勤、返聘人员）参加。部门副职和一般员工（不含助勤、返聘人员）进行述职，重点介绍个人年度Kpi完成情况，部门正、副职根据一般员工（不含助勤、返聘人员）个人年度Kpi完成情况和参照《一般员工年度考核评价要素表》对其综合素质和工作业绩进行打分评价；参会人员对一般员工的综合素质进行评价打分；一般员工对部门正、副职综合素质进行评价打分。一般员工考核由各部门自行组织，并将《员工年度业绩评价汇总表》报领导小组办公室。
（3）考核权重设置及得分计算。员工业绩考核包括工作业绩考核及综合素质评价，其中，工作业绩考核占60%，综合素质评价占40%。
三总师副职考核得分=业绩考核平均得分（公司领导评价打分）×60%+综合素质平均得分（公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职评价打分）×40%
部门正职考核得分=业绩考核平均得分（公司领导评价打分）×60%+综合素质平均得分（公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职、本部门一般员工评价打分）×40%
部门副职考核得分=业绩考核平均得分（分管领导、本部门正职评价打分）×60%+综合素质平均得分（三总师副职、部门正职、部门副职、本部门一般员工评价打分）×40%
一般员工考核得分=业绩考核平均得分（本部门正职、副职评价打分）×60%+综合素质平均得分（本部门全体员工评价打分）×40%
为了体现综合素质平均分的公正性，在计算个人综合素质平均分时，去掉一个最高分和一个最低分。
（4）考核结果的确定。
①考核结果分优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。确定为优秀的，得分不低于85分；确定为称职的，得分不低于75分；确定为基本称职的，得分不低于60分；低于60分的，为不称职。三总师副职、部门正职，部门副职，一般员工分别进行排序。部门正职考核结果等同部门考核结果。部门考核结果和部门优秀率相结合，考核优秀的部门，优秀率调高，反之则降低。部门正、副职不占部门员工优秀率。考核结果作为员工职务晋升、绩效奖励、评先评优的重要依据。
②优秀率的设定：部门副职及以上人员优秀率设为40%；部门正职为优秀的，本部门员工优秀率最高为50%；部门正职为称职的，本部门员工优秀率最高为40%；部门正职为基本称职的，本部门员工优秀率最高为30%。部门正职为不称职的，本部门员工优秀率最高为20%。
2实施情况分析
从考核评价的结果看，本次列为考核评价范围的总部员工共225人，考核得分均在75分以上，考核结果均为优秀或称职；其中，考核得分在85分以上的共有222人，占被考核人数的98.7%，85分以下的有3人，占被考核人数的13%。从得分情况看，大家的得分都相对较高，且分数都比较接近，各名次之间差距不大，优秀和称职之间的差距也在零点几分，反映大家的工作普遍得到认可。从总部部门负责人的得分情况看，均在85分以上，按照部门负责人优秀率不超过40%、部门正职、副职分别排序的有关规定，根据三总师副职、部门正职得分排序，有12人考核结果为优秀，其他部门正职为称职；根据部门副职得分排序，有16人考核结果为优秀，其他部门副职为称职。按照部门正职考核结果为优秀、称职的，部门员工优秀率分别不超过50%、40%的规定，根据每名员工在本部门的得分排序，共有75名员工考核结果为优秀，其他员工为称职。这个考核结果，反映出我们总部员工的整体素质是比较好的，大家都能够以客观公正、实事求是、出于公心、与人为善的态度，认真参与业绩考核评价工作，也客观地反映了总部员工素质有了明显提升。
3主要收获和不足
通过本次全员业绩考核和重新聘任就位工作，进一步深化了总部机关干部人事制度改革，初步建立了全员业绩考核体系，不断强化了全体员工的改革意识、责任意识和“创先争优”意识，主要表现在以下几个方面。
（1）初步建立和完善总部机关业绩考核体系，推动了总部机关人事制度改革的深化。本次员工业绩考核及重新聘任工作是全公司范围内首次开展的全员业绩考核，是深入落实国资委有关加强全员业绩考核要求，适应总部机关实行新的机构编制、取消部门内设二级机构、推行业务模块化设置、实行新的职员序列的一次重大探索和尝试。工作中，我们以科学发展观为指导，紧密围绕公司“推进两大转变，实现二次创业”的发展战略，围绕加强总部机关建设，初步建立了“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”、适应形势发展需要、体现机关特色、有目标导向的全员业绩考核的体制机制。通过建立全员业绩考核和重新聘任，把总部人事制度改革落到实处，从体制和机制上形成了中国中铁特色的员工考核机制，为进一步深化人事制度改革奠定了基础、探索了路子、积累了经验。
（2）明确了总部机关建设方向，规范了员工行为模式。本次考核评价中，我们认真贯彻国资委加强全员业绩考核的有关要求，紧密结合总部机关工作特点，围绕提高总部员工整体素质和工作水平，分别针对部门负责人和一般员工分别制定了四个方面、12项标准的综合素质评价要素，为员工提出了明确的、具体的行为模式标准，对于部门负责人如何进一步加强学习、加强沟通，不断提高领导能力素质，对于员工如何保持精神状态、增强服务意识、提高业务水平，提出了目标明确、内容具体的严格要求。这既是一个考核标准，更是每名员工的一个努力方向，对于引导总部全体员工不断提高自身素质、适应形势发展需要、切实担负起引领全公司改革发展的历史重任具有重要意义和积极作用。
（3）强化了责任意识，实现压力层层传递。这次员工业绩考核，在认真研究总结以往成功经验的基础上，针对机关存在的“能者超劳，庸者多闲”的现象以及业绩考核不完善、体制不健全、责任未层层传递到各个岗位、每名员工等问题，积极探索了全员业绩考核的新思路、新模式、新做法。考核范围涵盖了从三总师副职、部门主要负责人到部门副职，从部门负责人到一般员工，分层次提出了考核标准和内容。在考核中，把部门是否优秀与正职是否优秀挂钩，把正职是否优秀与部门员工的优秀率挂钩，从而强化了责任意识，将发展的压力通过部门传递到了部门负责人和部门员工，激励约束覆盖到全体员工，实现了责任与压力的全方位覆盖。