医院绩效考核方案篇1
一、考核目的
建立以岗位职责
为依据，以工作绩效为重点，以服务对象满意度为基础的绩效考核机制，实行人员收入与岗位职责、工作业绩和实际贡献相挂钩的激励分配制度，推进基层医疗卫生机构人员绩效考核和收入分配改革，逐步构建合理有序、激励有效、保障有力的收入分配新格局，充分保护和调动广大基层医疗卫生机构工作人员的积极性、主动性和创造性，促进基层医疗卫生事业全面、协调、可持续发展。
二、考核原则
（一）坚持突出公益性质，强调公益目标和社会效益，防止出现单纯追求经济利益的不良倾向；
（二）坚持以岗位职责为考核依据，以服务数量、质量、效果为重点，以服务对象满意度为基础，体现技术、风险因素；
（三）坚持政府主导，部门配合，分类管理，分级考核，充分发挥政府与基层医疗卫生机构的两个积极性和双重考核作用；
（四）坚持绩效考核与个人收入挂钩，适当拉开收入分配差距，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的工作人员倾斜；
（五）坚持公开、公平、公正考核，注重考核过程的透明度和考核结果的公信力，逐步实现以网络信息化手段考核。
三、考核对象
卫生院正式在岗在编工作人员。
四、考核内容
（一）工作人员
工作人员考核内容实行百分制，主要包括公共考核项目和岗位考核项目两部分，其中公共考核项目x分，岗位考核项目x分。公共考核项目主要考核医德医风、工作态度、组织纪律、服务对象满意度等；岗位绩效考核结合医、护、药、技、管理、工勤岗位的不同特点和要求，主要考核其工作数量、工作质量、工作效率和服务成效等情况。
五、考核方法
（一）工作人员绩效考核得分计算。
工作人员绩效考核要实行综合评价，在科学计算个人公共考核项目、岗位考核项目得分的基础上，综合考虑岗位系数、满意度系数，按以下公式计算工作人员绩效考核最终得分：
个人绩效考核得分=（个人公共考核项目得分+岗位考核项目考核得分）×岗位系数×满意度系数。
岗位系数要体现技术、风险和工作量等因素，一般为x；满意度系数测评要根据不同岗位的工作性质确定测评对象，一般以日常考核测评结果为主。
六、考核等次及结果运用
（一）绩效考核等次。
机构负责人绩效考核的结果可分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。机构负责人绩效考核结果与机构绩效考核结果相衔接，原则上机构考核达不到良好及以上等次的
，机构负责人绩效考核结果不能确定为优秀。
工作人员绩效考核结果按绩效考核得分划分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次，得分x以上的为优秀，x分为合格，x分为基本合格，x分以下为不合格。原则上，工作人员绩效考核优秀的人数不超过本单位参加考核人数的x%。本单位当年绩效考核获得优秀等次的，其工作人员考核优秀的比例可提高到x%。绩效考核结果要与工作人员年度考核结果挂钩。
有下列情形之一者，当事人绩效考核结果确定为不合格等次；
1、触犯国家法律法规并受到相关处罚的；
2、严重违反所在单位规章制度，干扰单位正常工作秩序，给单位造成一定负面影响的；
3、工作中发生医疗事故或造成单位重大经济、名誉损失的；
4、经常迟到、早退、旷工或请假超过国家规定天数的；
5、县级卫生行政部门规定的其他情形。
（二）考核结果使用。
绩效考核结果是机构主要负责人、工作人员绩效工资发放的主要依据。奖励性绩效工资的发放应当根据绩效考核结果拉开档次，对考核等次或分值较低的人员扣减发放。具体发放办法、标准、扣减比例由各单位根据实际情况确定。
机构主要负责人的绩效工资根据绩效考核结果确定，由县卫生行政部门审核后发放，其绩效工资水平要与单位工作人员的绩效工资水平相衔接。
个人绩效考核结果要作为领导干部考核任用、工作人员岗位聘任、职称晋升、表彰奖励、进修培训的重要依据。绩效考核结果记入工作人员绩效考核档案。
七、组织实施
基层医疗卫生机构内部人员绩效考核是深化综合改革、实施绩效工资的重要环节，政策性强，涉及面广，事关基层卫生工作者的切身利益。各单位要高度重视，切实加强领导，因地制宜。根据本意见，抓紧研究制定本单位工作人员考核标准和办法。精心部署，严肃考核纪律，不断增强考核的科学性和公信力，切实调动和保护广大基层卫生人员的积极性。
社区医院绩效考核方案二
为进一步加强医院的制度建设，强化医院管理，明确工作职责，提高服务质量，树立“以病人为中心，以质量为核心”的医院管理宗旨。内强素质，外树形象，进一步提高社会效益和经济效益，更好地完成上级下达以及本院的各项工作任务。使管理规范化，制度化、程序化。结合我院实际情况，经院委会研究决定，在区卫生局制定绩效考核基础上制定此方案。
一、行为准则
（一）道德守则
1、牢记全心全意为人民服务宗旨，树立正确的人生观、价值观，热爱中国共产党，热爱祖国，热爱人民，热爱医疗卫生事业。
2、崇尚科学，开拓进取，团结合作，勇于奉献，自觉承担为人民健康服务的社会义务和责任。
3、遵守诊疗技术操作规范，合理检查，合理用药，科学施治。
4、恪守职业道德，一视同仁，全心全意为患者服务。
5、文明行医，不以职业牟利，不向患者索要馈赠，不开搭车药，搭车检查，拒收“红包”，自觉抵制各种商业贿赂行为。
6、注重医患沟通，保护患者知情权和隐私权，关心、爱护、理解、尊重患者。
7、遵纪守法，遵守执业范围和类别，客观、真实、及时书写医疗文书，依法出具有关医学证明，依法开展诊疗活动。
8、勤奋学习，钻研业务，不断提高专业技术水平和服务水平。
9、履行职责，随时接受应对突发事件医疗救治的指令和义务。
10、履行社会义务，积极参与社会公益活动，宣传和普及卫生保健知识。
（二）行为守则
1、在医疗场所或诊疗活动中应着装工作装，佩戴胸卡（标明姓名、科室、职务或职称等）。
2、仪表端庄，衣帽整洁。男医务人员不留胡须、长发，不穿背心、短裤、拖鞋等；女医务人员不浓妆艳抹，不留长指甲，着装忌薄、露、透。
3、提倡讲普通话，语言温和、清晰、亲切、通俗，使用尊称。
4、使用文明用语。
5、工作期间不进行非医疗性活动，不大声喧哗、聚众聊天，不在医疗场所及公共场所吸烟。禁止酒后从事医疗活动。
6、诊查患者时态度和蔼、神态自然，亲切耐心，举止优雅。
7、诊疗行为体现人文关怀，注意保护患者隐私，检查前、后规范洗手，冬天要先暖手后检查。
8、严格落实医疗质量、医疗安全和医疗护理核心制度。
9、客观、真实、准确、及时、完整书写医疗文书，不得涂改、伪造、隐匿、销毁医疗文书及有关资料。
10、进行试验性临床医疗，需经医院批准并征得患者或家属同意，并签署知情同意书。
11、在医疗活动中发生医疗争议时，医务人员须立即向科室责任人报告，同时依法按程序处理，并向患者耐心解释说明，防止矛盾激化。
12、严格执行《医疗废物管理条例》、《医疗卫生机构医疗废物管理办法》。医疗废物须分类弃置，废弃的针头、刀片等锐器弃置于专用利器盒内，敷料、棉球、棉签等弃置于内衬黄色塑料袋的密闭容器内；易患感染性疾病患者使用后的敷料、棉球等弃置于双层黄色塑料袋内并加以警示标识。
二、考勤、休班制度
医院实行定时考勤不定时抽查相结合。早x分，x点下班，下午x分上班，x点下班。点名不到者为迟到，每发现一次扣当事人x分。每月x天休班，经科主任同意。院委会成员向院办公室交休班条。在班人员抽查二十分钟不在岗，按休班处理，如累计旷班x次扣除当事人当月绩效工资。
三、值班期间禁止搞娱乐活动，如：打扑克牌、玩麻将，如发现一次扣当事人x分
上班时间不得干私活，如发现扣当事人x分。本院职工因工作或其他原因发生争吵，听从劝解者不追究，若不听劝阻，逐步升级有院内外人员参与者，不问谁是谁非，双方一律停班，凡在院内打架斗殴，闹事的，扣除当事人当月绩效工资。对不服从管理的报镇政府，区卫生局处理，后果自负。
四、收款室为临床科室收款的合法科室，发现其他科收款为私收款，发现一次扣除当事人当月绩效工资
停职检查者上报镇纪委，卫生局纪委处理，严重予以除名。收款室应严格按省物价局的规定收款，收款后开发票，项目必须填全填清，杜绝开假发票，谁违反规定，所引起的一切后果自己承担。各科室每天对帐，一日一清。
五、卫生制度
1、医务人员应树立讲文明、讲卫生的风尚，做到勤打扫、勤整理，保持室内外清洁。
2、积极维护公共财物及办公室卫生，做到不乱扔纸屑、果皮、不随地吐痰，室内及走廊不随意放置杂物。
3、院内卫生实行分区管理制度，卫生区由院办公室统一划分到各科，并责任到人，各卫生区域应保持洁净。
4、每周一或周六，院办公室将组织卫生检查小组成员逐科检查，当月如发现三次清扫不彻底，扣除该科室责任人的当月绩效工资的50%，扣除该科室人员当月绩效工资的x%。
六、药库、中西药房是医院的经济重地
非本科室人员不得随便出入。药品应分类摆放，保持清洁，同类药品先进的先卖，近期失效的及时登记，报药库负责人，同时报告院长办。药库微机化管理，不定期抽查药品，发现药品短缺，扣该科室所有人员当月绩效工资。
七、严格财务管理，实行院长财务一枝笔
所有开支报销均有院长签字即可报销，无院长签字任何人不得随便支取现金。否则，扣除财务科人员的当月绩效工资。
八、婚假x天（包括六天休班），丧假半月，产假六个月，其他按有关文件执行
病假、意外伤害由对方赔偿的，休班期间一律没有工资。经调查核实，确为病假，工资照发，无奖金、无点名费，病假工资为区财政每月对每人的拨款数额。凡弄虚作假，开假病历者，一经发现核实，除停发工资，并交区卫生局处理。事假期间无工资，每月总工资除x天，休几天扣除几天。
九、每月x号前各科负责人把下月排班表一式两份交院办公室审定
否则扣科室负责人x分。
十、科室出现医疗事故
科室承担x%，其余职工承担x%，医院承担x%，如因个人原因造成工作不认真一切后果自己承担，医院不负责任。
医院绩效考核方案篇2
一、科室绩效;
科室总绩效工资(a)=(科室总收入-科室总成本)×绩效分配权重系数×综合目标考核得分在97分以下按100元/分扣发绩效工资。医疗的分值扣科主任，护理的分值扣护士长，科室所扣分值能追述个人的，由科主任追述并扣罚到当事人。
医师风险绩效(B)=a×20%
科室活动经费(C)=a×2%
门诊津贴(D)=200元
二、医师绩效工资;
医师总绩效工资(e)=(a-B-C-D)×医师人数/全科总人数
住院医师按工作量享受风险绩效;
科主任享受医生平均绩效的1.8倍，付科主任享受医生平均绩效的1.6倍
门诊医师绩效工资(F)=科室平均绩效工资+D(科室进行量化考核)
门诊轮换至病房的医生及进修医生归岗者，首月享受科室平均绩效工资。
门诊医师工作量包括：门诊人次、收住院人次及出勤情况。
三、病房医师绩效工资：
病房医师工作量指标包括：出院病人数、出院病人总占床日数、当月出勤，结算收入。
各项指标的权重系数
a=(本人当月出院结算病人数÷全科当月出院结算病人数)×30%
b=(本人当月出院结算病人占床日数÷全科出院结算病人占床日数)×20%
c=(本人收入÷全科收入)×40%
d=(本人当月出勤天数÷科室当月总出勤天数)×10%
个人绩效工资=a+b+c+d。(科室二级考核)
四、护士长享受护士平均绩效的1.8倍，副护士长享受护士平均绩效的1.6倍。
五、临床护士绩效工资的发放：
六、临床护士绩效工资的发放：按照护士能级管理规定执行，有床位的科室，护士绩效分配系数：辅助护士0.4倍、责任一级护士0.8倍、责任二级护士1倍、责任三级护士1.2倍.其他无床位的科室按原方案执行，科室护士总绩效工资(G)=(a-B-C-D)×护士人数/全科总人数
七、能级管理占80%，出勤占20%。
八、职称级别：中级0.1、付高0.2、正高0.3(有行政级别科主任、护士长不再享受职称待遇)
九、根据各科的实际情况，学科带头人及业务骨干可按医生的最高对待或略低科主任，(护士可参照执行)经管科与科主任、护士长沟通后，再进行二级核算。
十、医技科参照临床执行。
十一、无证人员根据本人表现，科室可以按30%-35%的比例发放绩效工资。
十二、其他部门的分值扣本科主任，院领导的分值扣院领导。
医院绩效考核方案篇3
北京第二炮兵总医院医务部，北京 100088
[摘要]近年来，随着医疗改革的不断深化，各种体制的医院的竞争日益激烈，为了保证医院的生存和发展，必须积极转变管理理念，创新管理模式。而绩效考核管理在医院管理中的作用日益凸显。绩效考核管理是提升医院管理水平的重要方式，可有效促进医院核心竞争力的提高。该研究基于绩效管理的内涵，根据当前绩效考核管理实施的现状，设计出科学合理的绩效考评体系，并提出相应的管理措施。
[
关键词]医院；绩效考核体系；设计；管理措施
[中图分类号]R197[文献标识码]a[文章编号]1672-5654（2015）02（c）-0149-02
analysisofHospitalperformanceevaluationSystemDesignandmanagement
measures
YanGHongguang
medicalDepartmentoftheSecondartilleryGeneralHospitalpLa，Beijing，100088China
[abstract]inrecentyears，withthedeepeningreformofmedicaltreatment，allkindsofsystemofthehospitalcompetitionisincreasinglyfierce，inordertoassurethesurvivalanddevelopmentofhospital，mustactivelychangemanagementideas，innovativemanagementmodel.Buttheroleofperformanceappraisalmanagementinhospitalmanagementincreasinglyprominent.performanceappraisalmanagementisthemostimportantwaytoenhancethelevelofhospitalmanagement，caneffectivelyimprovehospitalcorecompetence.
[Keywords]Hospital；performanceevaluationSystem；Design；managementmeasures
[作者简介]杨洪广（1972.2-），男，吉林长春人，本科，主治医师，医疗管理。
新时期，我国医院面临着多种体制医疗机构并存的现状，随着医疗改革的推进，医院不仅要保证自身持续的经济效益，还必须担负一定的社会效益，加大了医院的管理难度[1]。所以，医院必须积极创新管理模式，强化绩效管理，提升自身的竞争力[2]。而医院要如何设计和自身发展相适应的绩效考核管理体系，成为医院管理研究中的一个重要课题。
1医院绩效管理的内涵
对于医院而言，因其特殊性，绩效管理就是医院或员工为实现其发展目标，通过实施特定的程序和制度，以实现两者的目标[3]。从医院管理视角看，绩效的作用就是系统、全面的反映出员工的工作效率和质量[4]。绩效考核不仅仅是一种人力资源管理方式，还是一种重要的具体的管理工具。对于医院而言，绩效考核的根本目的就是达成医院既有目标，并充分调动所有员工的工作积极性和主动性，促进员工工作能力的提升，提高人力资源的利用效率，最终强化医院的核心竞争力，以增强市场竞争优势。
2当前医院绩效考核中存在的问题
2.1绩效考核体系不完善
目前，一些医院的绩效考核体系不够规范，未把绩效工资考核制度提升到战略高度，未体现医院的发展目标和要求。单纯的把考核当成医院内部效益分配和提升收入的方式，会对员工产生错误的影响，而直接影响到医院的服务和医疗水平，增加患者的经济负担，大幅降低医疗满意度，给医院带来极大的负面效应，进而影响到医院的经济效益和社会效益。
2.2考核指标不科学
科学合理的绩效考核指标是提升绩效管理质量的前提条件。一些医院没有建立系统、全面的绩效考核指标，只关注财务指标和业绩指标。对经济和业绩指标过于关注会影响医院的整体发展，且与医院的发展目标无法契合，直接影响到医院运营管理的效率。同时，由于考核指标未明确，会影响员工的责任感，降低员工工作的主动性和积极性[5]。
2.3考核方法不正确
如果考核方法不正确，则很难实现绩效管理应有的效果。大部分医院重结果，轻过程，使得员工不能积极主动的工作；且绩效考核一般由财务人员来计算和分析的，对于临床实际的绩效却没有真正的考评。当绩效出现不平衡时，没有有效的途径来解决，影响绩效管理的有效性。
3医院绩效考核评估体系的设计
3.1绩效考核设计的基本原则
医院建立科学合理的绩效管理考评体系应遵循这3个原则：①战略导向，医院要明晰发展战略，分解战略到各个科室，结合员工的实际情况，以医院总体发展战略为导向；②目标管理，将医院的发展战略进行分段管理，比如：短期、长期及中期目标。通过目标的分段，让医院的全体员工积极的参与进来，将战略目标深入到每个人的思想内心，形成医院的核心目标和价值观；③公平公开，在实施绩效考核中，要公平公开开展，并征询员工的意见，让员工积极参与到考核中。
3.2绩效管理考核评估体系的构建
创建科学合理的绩效考核指标：首先，应该制定和分解医院的战略发展目标，根据目标，分阶段建设，突出各个阶段的重点；其次，要重视财务指标，医院的发展需要经济的支持，所以要将财务指标纳入到绩效考核中，并进行科学的融合，以增强医院的发展实力；再次，要设计出相关的考核指标，并引入非财务指标，可应用BSC将财务和非财务指标有机的结合起来。医院在设计考核指标过程中，还应该重视非财务指标的设立，可从患者、内部管理、学习及教育发展等方面来进行绩效考核；最后，还应该将关键性的因素转化成绩效考核的指标，通过对比关键性指标和医院的目标，对员工进行系统全面的绩效考核。
确立绩效考核的岗位系统：医院可根据各个科室的实际情况、工作量、技术量及权责风险等方面，设立岗位系统，并制定相应的系数，包括：①临床类，该类型的工作量高，强度大，且风险承担力度重，技术含量较高，主要负责医院的重要学科建设；②护理类，该岗位的工作量较多，且强度大，操作项目较为繁多，但其技术含量相对较弱；③医技类，该类型的岗位工作量高，强度大，且技术量高，对医疗设备的依赖性较强，还需要配合临床岗位；④药剂类，主要负责医院的医疗器材、药品采购和供应，并提供药品相关的咨询工作，该类型岗位需要高度的责任心；⑤后勤类，主要为医院各科室、各部门提供必需的后勤服务和保障，担负医院行政管理工作。
选定考核指标和设计权重：在设计完绩效考核岗位后，应根据医院的实际情况和发展目标，确立各个岗位的考核指标，包括：①财务指标，有业务增长、业务收支及资产周转率；②客户满意度指标，有患者满意度和服务投诉；③内部流程指标，有医疗规范、医疗质量、制度执行情况等；④学习指标：有参与培训的次数、先进技术的引进及科研成就等。
4绩效考核的管理措施
4.1建立健全绩效考核管理制度
为有效管理绩效考核的实施，医院应建立一个专门的考核部门，负责医院绩效的全面考核，为医院的考核进行指导[6]。同时，还应建立健全绩效考核的管理制度，包括医院的业务流程、内部分配及权责关系等方面，可将有关政策和员工的绩效进行结合，比如：福利、薪资及晋升评优等。健全完善的制度是提高绩效考核管理水平的基础。
4.2强化绩效考核的技能培训
为有效实施绩效管理，必须对医院全体员工进行有效的宣传和培训，只有当所有人员真正理解绩效考核和管理的意义，认识绩效管理的重要性，才能给予成分的配合，促进绩效管理考核体系的完善。在培训过程中，要对容易忽略的问题开展专项培训，要让员工认识到，绩效考核是整个医院的大事，必须积极、配合参与；绩效考核是作为调薪、评优、晋升等方面的主要参考。
4.3加强绩效考核的日常管理
要重视员工的参与度，要建立科学合理的激励机制，坚持以人为本，以充分调动员工的工作积极性和主动性为目的。每个科室可根据自身情况设置目标，以激励每个员工，激发他们的工作激情。绩效考核体系的建立有利于强化员工和管理人员的有效沟通，以创造和谐的氛围。另外，医院应强化自身的信息化建设，以提高绩效管理体系的日常运行效率，并促进绩效考核质量的提升。
5结语
随着社会经济的不断发展，人们生活水平得到显著提高，人们对医疗卫生服务的质量提出了更高的要求，为医院的管理和发展提出了新的挑战。因此，医院应该加强内部管理，建立科学合理的绩效管理体系，强化绩效考核的力度，促进人力资源管理的效率的提高，进一步提升医院管理水平，实现医院稳定、可持续发展。
[
参考文献]
[1]江琉钊.H医院绩效管理体系设计[D].华南理工大学，2011（5）：44-46.
[2]王瑶．我国公立医院绩效评价体系设计研究[D]．青岛科技大学，2012，6（16）：21-22.
[3]钱铁勇.医院绩效考评分配的研究与实践[J]．医院管理，2011，25（5）：38-39.
[4]样会民．医院绩效考评体系建立及应用[J]．中外医疗，2011，20（11）：141-142.
医院绩效考核方案篇4
1关键绩效指标法
关键绩效指标法(Kpi)是设计绩效考核体系的一种重要方法。关键绩效指标法是将绩效考核指标的设置与医院的战略目标紧密联系，通过对医院内部流程的关键参数进行设置、取样、计算和分析，最终形成一种目标式量化管理指标———合理、科学的医务人员绩效考核指标［1］。应用关键绩效指标法需要在医院整体战略目标的指导下，找到医院的工作重点，找出这些重点的关键性指标，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，形成医院级Kpi、部门级Kpi及各岗位的工作业绩衡量指标，从而确定评价指标体系［2］。
2医院绩效考核的关键性指标
2．1经济效益指标
经济效益指标一直以来都是医院绩效考核的重点。医院要发展离不开经济效益，考核科室经济效益，有利于提高员工工作积极性，节约医院成本。我院经济效益指标主要涉及分娩量、手术费收入、出院人数、手术例数等。
2．2工作效率指标
2．2．1平均住院日。平均住院日=出院者占用总床日数/同期出院人数。为响应政府关于缩短平均住院日的政策，我院把平均住院日指标纳入科室绩效考核方案，以近几年平均住院日为参考，鼓励各科室根据自身情况缩短平均住院日，这有助于充分利用现有的医疗资源，提高医院整体运行效率，是医院发展的大势所趋。
2．2．2病床使用率。病床使用率，即一段时间内，实际占用的总床日数与实际开放的总床日数之比。为提高病床使用效率，保证病人收治，我院进行科室绩效考核时，将病床使用率考虑进去。病床使用率应控制在一定范围内，若病床使用率过低，则反映医疗资源没有得到充分利用;若病床使用率过高，则会降低患者住院条件。平均住院日和床位使用率纳入病区绩效考核方案，对加快病床周转、提高医院资源的使用效率具有重要意义。
3各类科室的绩效考核方案
3．1产科绩效考核指标
产科绩效考核指标包括:分娩量、生理产后平均住院日、剖宫产后平均住院日、床位使用率。由于产科住院病人有生理产和剖宫产的住院日不同，因此需分别将两种情况的平均住院日进行考核。分娩量是产科绩效考核的传统数量指标，床位使用率则是为加快病床周转、提高病人收治效率的新的关键性指标。具体考核方法如下:(1)根据医院近3年的分娩量，计算产科各病区分娩量考核值。我院产科6个病区划分为3个病区组，按病区组进行绩效考核，每个病区组的分娩量考核值为330人，按比考核值增加人次数奖励医生组。(2)生理产产后平均住院日考核标准为4天，剖宫产产后平均住院日考核标准为6天，各按缩短天数奖励医生组。(3)各病区组床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(4)计划生育病区与产科病区医疗性质不同，其绩效考核指标包括出院人数、平均住院日、床位使用率3项指标。设置出院人数考核值275天，根据增加人次数奖励医生组;平均住院日考核值为6．39天，按照比考核值缩短的天数奖励医生组;床位使用率考核奖励办法与产科相同。
3．2妇科绩效考核指标
妇科绩效考核指标包括:术前平均住院日、术后平均住院日、出院者平均住院日、病区手术费收入、床位使用率、补偿性考核指标(宫外孕例数、化疗例数)、恶性肿瘤手术例数。根据妇科的实际住院情况，其平均住院日主要考核术前平均住院日、术后平均住院日和出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)各妇科病区术前平均住院日大于等于3日，不予奖励，按术前平均住院日缩短天数给予奖励。(2)各妇科病区术后平均住院日大于等于考核值，不予奖励，按术后平均住院日缩短天数给予奖励。术后平均住院日考核值根据近3年术后平均住院日确定。(3)出院者平均住院日同样按出院者平均住院考核值考核，根据缩短天数给予奖励。(4)妇科经济效益绩效考核采用病区手术费收入指标，按手术费收入提成奖励科室。(5)恶性肿瘤手术例数主要作为专业学术性考核指标，鼓励医生组提高疑难手术水平。恶性肿瘤手术主要包括宫颈癌、内膜癌、卵巢癌、输卵管癌、子宫体癌、乳腺癌、浸润癌等。(6)宫外孕例数和化疗例数为妇科补偿性绩效考核指标，根据数量给予奖励。由于妇科治疗此类患者会影响到其他绩效考核指标结果，所以宫外孕例数和化疗例数作为绩效考核指标，用于补偿妇科科室。(7)各项考核奖励加总后，根据各病区床位使用率计算最终奖励。若床位使用率很低，则奖励相应调减。
3．3儿科绩效考核指标
儿科绩效考核指标包括:出院人数、床位使用率、出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)根据近3年儿科出院人数，计算出院人数考核值，新生儿科出院人数考核值为165人，普通儿科出院人数考核值为62人，根据增加人次数奖励医生组。(2)床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(3)新生儿科出院者平均住院日考核值为7．29天，普通儿科出院者平均住院日考核值为9．5天，按缩短天数奖励医生组。(4)关于极超低出生体重儿的特殊情形。随着新生儿医学诊疗技术的发展，极低、超低出生体重儿的存活率和住院率显著提高，其平均住院日达到30多天。极超低出生体重儿的平均住院日会显著拉高儿科的出院者平均住院日，为了绩效考核的公平起见，体重低于1250g的极低、超低出生体重儿的住院日不计入到平均住院日中。
4实施效果
自实施新的绩效考核方案以来，医务人员服务的积极性和主动性不断提高，医院医疗质量和服务效率不断提升。医务人员的关注对象由过去的收入、成本转变为对医疗质量、工作效率、服务流程的关注，促进了医院各项工作良性发展，促进了医院完成核心工作指标。新的绩效考核方案实施后，医院出院人数、分娩量、手术例数不断增加，平均住院日逐渐下降，病床使用率得到明显改善。新的绩效考核方案实施前后的指标变化如下。
4．1产科绩效考核指标值变化
新的产科绩效考核方案实施后，产科分娩量大幅上升，床位使用率也相应提高，但由于产科绩效考核方案中对床位使用率的控制范围是90%～110%，2013年产科的床位使用率为105．87%，控制在合理水平。生理产后和剖宫产后平均住院日缩短加快我院产房病床周转，提高收治病人效率起到了至关重要的作用.
4．2妇科绩效考核指标值变化
妇科出院者平均住院日明显缩短，不仅提高了科室的资源周转效率，也降低了住院患者的住院成本。由于2013年我院将手术前的检查统一在门诊进行，根据术前检查情况安排患者住院，加之妇科绩效考核的激励作用，术前平均住院日从2012年的3．38天缩短至2013年的1．96天。妇科科室员工积极提高病区服务效率，术后平均住院日也由2011年的5．67天逐步缩短至2013年的3．29天.在床位使用率方面，2012年新的妇科绩效考核方案开始实施时，尚未将床位使用率指标列入其内，因此实施初期妇科科室重点关注了平均住院日、手术工作量等考核指标，使得床位使用率偏离了控制范围。随后，我院及时对妇科绩效考核方案进行调整，将床位使用率作为妇科绩效考核指标之一。调整后，妇科床位使用率恢复到合理范围内。
4．3儿科绩效考核指标值变化
儿科的绩效考核指标中，出院人数由2011年的3836人次上升到2013年的6671人次，平均住院日由7．21天缩短至5．75天。儿科床位使用率2013年为127．39%，其中新生儿科的床位使用率近两年较高，主要由于我院产科分娩量迅速增长，使新生儿住院人数也大幅增加.
5医院绩效考核的进一步探索
5．1完善绩效考核指标体系
从长远看，医院绩效考核不仅要关注经济效益和工作效率等财务统计指标，还要将患者满意度、新项目开展情况、科研成果等因素考虑进来，硬软并济，经济效益与社会效益并重［3］。完善医院绩效考核指标体系，综合考虑各种绩效的影响因素，制定严谨的关键性考核指标。一是指标体系与医院的战略规划、年度计划相结合;二是财务指标与非财务指标相结合，定量与定性相结合，不仅关注数量和效益，更要关注背后的技术、科研创新、质量和效率［4］。
5．2确保绩效考核沟通反馈
医院绩效考核过程中，要不断进行管理者与医务人员之间的有效沟通。制定绩效考核指标体系需充分考虑被考核者的意见。关键性指标的确定，需要管理者与被考核者共同决策。通过及时充分的沟通反馈，使医务人员明确绩效考核的目的和内容，激发医务人员工作积极性［5］。
5．3坚持绩效考核稳中求进
医院进行绩效考核的目的是促进医院整体发展，发挥自身的社会公益性作用。绩效考核不是为了达到某种巅峰，而是要维持医院健康发展，指标值不是越多越好，也不是越低越好。在制定绩效考核体系和考核值时，不能怀着跃进急躁的心态，而要从大局出发，从医院实际情况出发，科学合理地制定医院绩效管理政策。
作者:王琪单位:南京市妇幼保健院
参考文献:
1张翌，陈燕燕，魏晋才．医务人员Kpi体系的建立［J］．中国医院，2009，13(10):54－57．
2何雅静，吴思洋，孙静．公立医院绩效考核方法研究［J］．中国卫生经济，2013，32(6):79－81．
3钱群．对现阶段我国公立医院绩效分配模式的思考［J］．江苏卫生事业管理，2013，24(1):15－16．
医院绩效考核方案篇5
【关键词】医院绩效工资问题与措施
随着医疗卫生体制改革的逐渐深入，新医改方案的出台，医疗卫生体系将日趋完善。按照国务院的要求，建立新型的绩效工资考核分配制度，加强绩效管理，是医院面临的新课题。因此，在实施绩效工资制度中应注意什么问题，绩效工资与绩效管理如何进行有机的结合，是每一个医院管理者必须考虑和解决的问题。
1绩效工资的涵义
根据国务院2006年关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案规定。事业单位岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中，岗位工资与薪级工资为基本工资，执行国家统一的政策与标准;绩效工资则是收入分配中“活”的部分，按照工作人员的业绩和贡献大小，拉开收入分配差距。
公立医院实施绩效工资的目的就在于充分调动工作人员的积极性，激励工作人员努力做好本职工作，为广大患者提供优质的医疗卫生服务，使广大患者能够在医改中得到更多实惠。医院的绩效工资要和医疗服务收入紧密挂钩，这就要求医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点和要求，实行分类考核，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，有效实施绩效工资制度，有利于充分挖掘工作人员的工作潜力，有利于管理目标的实现和医院可持续发展。
2医院收入分配的现状
目前，公立医院工作人员的工资收入大体上分为基本工资、奖金两部分，其中，基本工资是按照国家规定，根据工作人员职务与级别的不同，执行国家统一的政策与标准。奖金是作为医院内部分配的薪酬，其考核与分配方案由各医院自行制定，尽管在奖金分配方案上提倡拉开档次多劳多得，但实际上多数医院的奖金分配基本上还是“大锅饭”，各科室由于效益不同奖金也不一样，但同一科室的人员，多是按人头平均分配，对关键岗位和成绩突出的工作人员虽然在奖金分配上有所倾斜，但力度不够，起不到激励的作用。另外，医院的经济效益与医疗服务收入密切相关，由于各医院效益有别，造成医院工作人员之间工资收入差距较大，加之缺乏科学的激励机制和完善的分配制度，因此，导致一些医院出现技术骨干不安心、工作积极性不高、服务效率低下、资源利用率低、患者满意度下降等一系列问题，因此，实施科学的绩效管理与绩效工资制度，是每一个医院管理者迫切需要解决的问题。
3医院绩效工资分配中存在的问题
3.1对绩效管理认识不足
部分医院领导对绩效管理的认识不足，认为绩效管理只是针对员工个人进行绩效管理，缺乏对医院、科室、部门绩效管理的计划、考评、分析与改进。将绩效管理简单的认为是奖金的分配方案，因此，导致绩效管理工作流于形式，使之失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院战略目标的效用。
3.2绩效指标量化困难
医院不同于企业，产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述比较准确，易于把握。而医院是特殊的服务行业，其医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关因素很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要患者的参与。因而，医院在绩效指标分解上存在着量化困难，往往是指标制定较详细，落实难。
3.3考核尺度难以把握
医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的，工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如绩效考核指标制定不当，核算方法不妥，将导致绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的主要依据，直接牵涉到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系，激励全员斗志，是医院管理层需要认真研究的问题。
4医院实行绩效工资制度的措施
4.1提高对绩效管理的认识
绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价;有利于人力资源决策和薪酬分配;有利于激励全体工作人员的工作热情;有利于医院战略目标的实现，全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。绩效工资的分配关系到工作人员的切身利益，绩效考核方案的制定要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。方案制定过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤工作人员的积极性，方案制定过松即起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义。绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、人力资源配置、教育培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励作用。
4.2绩效指标要科学合理
医院战略目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力，绩效指标的制定既要科学合理便于操作，又要有所难度激人奋斗。绩效指标通过层层分解，层层落实，相互监督，定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机的结合起来，增强工作人员服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。
绩效指标的制定与分解要根据各科室、各岗位特点，公正、客观、实事求是，尽可能量化便于考核。相关职能部门要做好调查研究，确保绩效指标科学合理操作性强。
4.3分配要突出重点兼顾一般
医院各科室、各岗位由于专业不同、性质不同、要求不同、服务重点不同、工作量不同等，因此，回报也各不相同，有高有低差别较大，但他们都为医院总目标的实现做出了贡献。绩效工资分配要以实际贡献多少、技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任轻重为向导，在绩效考核过程中，按照各科室、各岗位绩效管理目标实施考核。在绩效工资分配上要依据考核结果和工作实际，向重点科室、重点岗位倾斜，同时兼顾一般，使绩效工资分配真正起到奖勤罚懒激人奋进的效果。使工作人员在绩效管理考核中得到组织的认可，实现自身价值。
绩效考核指标一经确定，要保持相对稳定。在实施过程中，随着条件、环境的变化考核指标和内容也会有所变化，相关职能部门应适时对绩效考核情况进行评价，及时补充、修改、完善考核指标和内容，使绩效管理考核更加科学规范。
参考文献
[1]闫大海.《公立医院绩效工资与绩效管理之探讨》，经济师，2009.11.
医院绩效考核方案篇6
关键词：激励医院绩效管理绩效分配
一、建立以激励为导向的医院绩效分配体系
以激励为导向的医院绩效分配体系，就是把绩效考核以及绩效分配作为核心内容，将按劳分配与按分配要素分配有效结合，把“绩效优先、兼顾公平”作为基本原则，在进行成本核算的过程中，根据各科室每月的实际成本核算结果，同时结合医院对每个科室的绩效考核结果，由医院统一将绩效分配的金额下发，并进行再次分配的一种管理方法。
（一）建立科学、合理的绩效考核指标体系
设计绩效考核指标体系的方法有很多，平衡计分卡（BSG）及关键绩效考核指标考核法（Kpi）就是其中的两种，在实际设计并建立过程中应当充分考虑各类不同问题。
1、以平衡计分卡（BSG）为基础设计绩效考核体系
对于临床、医技科室的测评一般通过四个维度的综合绩效进行，即运用财务收益评价、病人评价、医疗质量评价及学习与成长。财务收益维度就是依据医院实际运营的具体数据来进行测评；病人维度就是通过以收治病人或家属对于医院或医生的评价为数据基础，来对医院的社会责任进行的测评；医疗质量维度就是依据实际医疗工作的质量、数量和效率的结果进行的测评；学习与成长维度就是通过对医院可持续发展能力、科研教学水平等方面进行的测评。
2、以关键绩效指标（Kpi）考核法为基础设计绩效考核体系
在进行具体绩效考核过程中，根据既定的考核节点进行考核，首先，应由医院指定的绩效管理部门（一般为人力资源部），对医辅、行政管理及后勤等部门的实际工作量及既定的任务指标进行统计并汇总，以此作为绩效考核的依据，同时应重点关注其服务满意度，以下发《满意度调查问卷》的方式获取相关数据，并根据相关数据结合前期任务考核内容对各科室进行综合评分，形成最终考核结果。
3、以医院实际情况为基础构建具体绩效考核指标体系
医院设计的绩效考核核心指标主要依据是国家医改方案中要求的指标，通常应由各医院内部资深的管理人员组成专家组，根据医院运营的实际情况，综合选取各项考核指标，并且分配不同的权重，最终够构成临床、医技科室的绩效考核指标体系，并且将已确定的具体的考核项目及指标融入到日常医院管理工作中。
4、以科室业务独特性建立个性化考核标准
目前，大多数医院均为综合性医院，医院中各临床医技科室较多，科室间的实际业务类型也有不同，因此，此类医院应当考虑根据不同科室的实际情况，针对不同的科室或不同病种设立单独的考核指标，对于硬性指标也应对内容进行统一明确。对于绩效考核之中的各项定量指标，应当参照各科室的实际情况，并结合年度目标任务的权重，按照既定的算方法得出最终的科室考核得分。
5、逐步提升员工安全责任意识，严格执行绩效考核办法
对于医院来讲，病人的安全是最重要的，医疗安全考核也将是最严厉的，因为这不仅关乎医院内部的管理和考核问题，也会上升的法律和道德层面，因此，医院应当将医疗安全作为绩效考核的重点，不断进行安全责任相关培训，一旦出现医疗安全事故，实行一票否决制，并严格按照考核制度对责任部门和个人进行追责。
（二）建立明确的绩效分配体系
1、医院绩效分配的基本原则
医院绩效分配的基本原则是“效率优先，兼顾公平”，根据不同岗位的工作性质、风险程度、技术难度等因素条件，按照一线临床岗位和高风险及技术难度较复杂较高的岗位，到一般行政岗位的顺序进行分配，合理的将各岗位收入水平差距拉开，从而从激励的角度调动员工的积极性。
2、医院绩效分配的方法
医院绩效分配的方法一般为两种：第一种分配方法是业务收支结余点值法；第二种分配方法是组合分配法，即根据医院各科室的社会贡献度和收支结余的分配点值相结合，根据不同的权重比例综合计算出的绩效收入。
（1）业务收支结余点值法
医院各科室实际应发绩效奖金金额等于科室收支结余金额乘以既定分配点值再乘以可是绩效考核分数。
医院各科室实际可分配的绩效奖金等于科室实际应发绩效奖金金额减去按照一定比例预提的专项基金的金额（科室活动基金等）加上实际绩效奖金总额乘以固定百分比值（根据医院不同百分比值不同），各科室可以将计算出的实际可分配的绩效奖金金额作为科室进行二次分配的基础值，结合医院既定的二次绩效分配制度具体分配到个人。
（2）社会贡献度及收支结余点值综合分配法
由于医院各科室情况不一致，存在部分科室（急诊科、儿科等）因工作量较大但实际收支结余额却很低的情况，这种情况下，如果按照收支结余点法计算，收入金额较低，影响员工的积极性，因此采用社会贡献度及收支结余点值综合分配法进行计算和分配。
3、工作量激励法
对于责任和工作量较大的岗位实施工作量激励法比较合适，如手术室相关岗位，此激励方法主要是根据相关岗位具体执行的手术量进行绩效分配，首先由医院根据医院的实际情况设立具体的标准，如将手术类型分为一到四级，每个级次对于主刀医生、一助、二助、手术室及外科护士等人员的奖励标准进行具体明确，在每台手术完毕后，将手术费收入扣除一定比例的基础材料费后余额，再次按照既定的分配比例进行重新分配到个人，月度或年度进行绩效奖金的发放。
4、成本补贴法
由于客观原因可能导致部分科室工作量较小，收支结余也少的情况，对于这类科室一般采取成本补贴法进行绩效分配，即医院通过成本补贴冲减支出的方式加大结余，从而提高科室的绩效分配额度，一般建议的补贴期限是半年，在补贴期间，科室需要根据医院相关管理部门的指导进行努力整改，扭转亏损状况。
5、行政管理及后勤管理等辅助科室绩效分配
古人讲，兵马未动，粮草先行，医院行政管理及后勤管理等辅助科室的工作也很重要，这些辅助科室的工作完成质量和情况直接影响其他科室的工作，因此在进行制定医院年度预算和绩效分配政策时，应考虑和成本控制相结合，订立的明确的绩效分配标准，如将全院科室平均奖金金额按照一定比例计算，作为辅助科室奖金基线，并进行逐级分配。
二、实施以激励为导向的医院绩效分配体系的举措
（一）设立绩效管理委员会，对绩效考核工作进行统筹管理
建立以激励为导向的医院绩效分配体系的医院，首先应当建立绩效管理委员会，委员会主任一般以院长为主任，统筹管理相关工作；其次，绩效管理委员会应下设绩效管理组、数据统计组、绩效考核组等，每个小组成员由医院指定专门的部门人员参与，并且具有相应小组的职权。绩效管理组主要负责制定医院整体的绩效考核方案，并且统计数据组上报的考核数据并加以分析，考核结果，同时需要根据不同情况对考核方案进行修订，修订前需报绩效管理委员审批；数据统计组主要负责收集统计各科室考核数据，并提供数据报表；绩效考核组主要根据各科室的实际指标达成情况，实施具体的考核评分工作。
（二）群策群力，联合各部门实施绩效考核策略
由于医院的组织结构比较复杂，各科室及管理部门的专业性较强，仅仅依靠绩效委员会各组的人员很难有效完成，还可能出现“外行人考核内行人”的抵触声音，因此。在进行实际考核过程中，应当采取多部门联合进行考核的情况，即绩效考核组成员需要涵盖各部门精英人员，提出专业的指导意见，客观、准确地进行综合考核。
（三）建立明确的绩效考核管理流程
“有法可依，有法必依”是完善t院绩效考核管理体系工作中的重中之重，只有建立明确的绩效考核管理流程，才能使得全体员工在进行具体绩效考核过程中“有法可依”。相关流程至少应包括一下内容：应由医院管理者（院长及副院长等）根据医院整体情况，制定医院整体发展目标，再由绩效管理委员会根据医院的发展目标制定具体的绩效考核方案以及标准，医院各科室根据既定的绩效考核方案中的指标和标准，同时结合科室的实际情况，制定内部的二级绩效考核指标，全体成员应当严格按照既定的指标努力完成相关工作，做到“有法必依”。
（四）定期回顾并整改绩效管理过程中问题
在绩效管理体系建立初期，往往会遇到这样或那样的问题，绩效管理委员会各组应当根据实际情况，将全部阻碍绩效管理有效开展的问题加以收集、汇总和分析，需求相应的解决措施，并进行具体整改，与此同时，应当定期对已将制定的绩效考核方案进行科学、合理的调整和修订，确保绩效考核工作公平公正，对于特殊问题可采取试点的方式在个别科室进行操作，待完全验证后在融入整体绩效考核方案中。
参考文献：
[1]汪孔亮，胡翔，项莉.基于公益性和公共服务责任的公立综合医院战略绩效评价内容框架研究[J].中国医院管理.2010（30）
[2]张霞，李彤娟，朱玉彦.新医改下医院绩效考核设计及应用实例研究[J].中国医院管理.2011（31）
医院绩效考核方案篇7
关键词:新形势;公立医院;绩效管理;杠杆作用
我国的医疗卫生体系整体是好的，随着社保医疗和新型农牧区合作医疗的推行，“看病贵，看不起病”及“因病致贫”的突出问题得到了一定的缓解。笔者认为，当前公立医院的关键问题之一是管理问题，如何让国家的投入和现有的医疗卫生资源发挥最大的社会效益，提出笔者的拙见。
一、绩效管理在公立医院管理中的作用
绩效：从语言学上说，是成绩和效益的集合；从社会经济管理活动上讲，是指社会经济管理活动的结果和成效。在改革探索的新形势下，营利性医院和非营利性医院并存，把绩效管理的法则引入到医院管理中加以探索，是一个很好的课题。
(一)医院的组织绩效管理和个人绩效管理
公立医院引入绩效管理，极大的推动了医院的发展，虽然地方政府还没有完全依照“绩效管理”的法则考量公立医院，但实践证明是行之有效的法则，现已在公立医院引起积极的探索。当前，公立医院实施的绩效管理，就是按照组织绩效管理原则制定管理考核方案，医院的科室管理者又依照医院绩效管理考核方案，进行目标分解，制定个人绩效管理考核方案，只要绩效管理考核方案制定的科学合理，其成效是肯定的。
(二)绩效管理在公立医院管理中的位置
绩效管理在不同的行业其侧重点和主导思想不同，在公司和企业把经济效益放在第一位，相反，在公立医院，绩效管理必须把社会效益放在第一位，这是首先要解决的主导思想问题，否则就将引发许多问题和社会矛盾。公立医院绩效管理考核方案围绕医院一年诊治的病人数，治愈的病人数，病人对医疗服务的满意度等社会效益来制定考核目标。
(三)公立医院组织绩效管理的原则
要突出公立医院的公益性原则；坚持公立医院以医疗服务能力和医疗服务质量为主的考量原则；坚持公立医院以绩效管理考核成绩决定奖惩并兼顾公平的原则。
(四)公立医院个人绩效管理原则
坚持以服务数量、服务质量和服务对象满意度为主的原则；坚持热情服务、廉洁自律的原则；坚持多劳多得为主并兼顾公平的原则。
二、绩效管理的杠杆作用
(一)一定要坚持公立医院的公益性质
确定公立医院的公益性质，是正确把握拟定公立医院绩效管理方案的主导思想，是发挥绩效管理杠杆作用之所在。才能较好促进公立医院社会效益的充分发挥。
(二)要把公立医院绩效管理方案想深做细
一定要坚持公立医院的公益性质、坚持组织绩效和个人绩效三原则，根据医院的人力资源以及医疗条件、医院功能定位，拟定科学的实施方案。实施方案的科学性、合理性将直接影响绩效管理杠杆作用的发挥，如：药占比，转院率，辅助检查的阳性率等等，都在实施方案目标中予以科学要求，在月、季、年的督导考核中给与辅导，这样，才能发挥绩效管理在公立医院四两拨千斤的积极作用。
(三)巧用杠杆之力
解决好、发挥好公立医院绩效管理的杠杆作用是今后探讨研究的主要课题之一。降低药占比，降低医疗成本，提高门诊就诊人次，提高治愈率，只要在医院绩效管理考核目标中科学要求，考核中加以指导，就能顺利实现，此为杠杆之力。
三、绩效管理是公立医院管理的必然选择
社会的发展和人类的进步，必须解决好人民群众的基本医疗问题，把公立医院推向市场，事业单位企业管理、以及取消公立医院人员编制的计划性都是需要商权和讨论的议题。
(一)绩效管理具有丰富的内涵
它是科学管理的基本框架，而且已被大量实践验证为有效的管理体系，在全国的各省区，无论各级医院或卫生院，可根据各自的不同实际情况，制定符合自身的考核内容，用于医院的全面管理，都是较为科学和有效的。
(二)解决好政府补贴和政府买服务的基础工作之后，绩效管理起决定因素
公立医院是社会公益性事业单位，突出社会效益最大化，是政府一直探索的目标，有专家和学者呼吁，加大政府对医疗卫生的补贴，政府正在努力探索购买医疗卫生服务的尝试，那么做为公立医院本身，一定要解决好医院的管理问题，绩效管理在发挥公立医院社会效益最大化上，将起到决定作用。
(三)解决好公立医院职工的报酬与工作的相对稳定性，有利于公立医院社会效益的发挥
公立医院职工的报酬极大的影响队伍的稳定，特别是学科带头人的稳定十分重要，队伍稳定一靠报酬，二是“希望”，如果两者不能得其一，医院的职工队伍就不会相对稳定，这样虽然选用了绩效管理的管理方法，也无法发挥公立医院社会效益最大化的作用，所以，要让职工获得合理的报酬或自身发展存在的希望，营造相对稳定的职工队伍不能忽视。总之，坚持公立医院的社会公益性质是基础和导向，坚持公立医院的绩效管理是科学无二的选择，坚持公立医院的社会公益性质不但能解决好现有的医患矛盾，也能缓解一些相关的潜在矛盾；应该把公立医院的管理引导到绩效管理的正确轨道上来，少走弯路，实现公立医院社会效益的最大化。
作者:贾玉梅单位:霍城县中医医院
参考文献:
[1]毛书伟.浅谈如何在新形势下做好医保管理工作[J].中国经贸,2015;03
[2]仲卫东.浅谈我国中医院成本核算实施现状[J].中国经贸,2015;03
医院绩效考核方案篇8
关键词：公立医院；绩效管理；直接比例法
一、科室绩效工资总量产生的直接比例法[1]
科室绩效工资总量产生直接比例法的理论基础来源于《医院财务制度》关于预算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解为医院支出建立在收入的基础上，每项支出都会占收入的一定比例。我们研究绩效工资.也就是说绩效工资占收入也应该有一个固定的比例，这个比例是在医院层面上预算，在科室层面上也同样可以预算管理和预算开支比例[3]。因此，“直接比例法”的关键是比例的确定，比例的确定又依据于医务人员的收入水平的确定。
二、优化设计遵循的原则
（一）科学合理性原则
绩效管理的设计要和管理层商讨，深入了解该医院现存的问题，明确医院短期和长期的发展战略，提出客观、合理的解决方案，绩效工资的设计要覆盖整个医疗环节，客观的评价每位员工的价值，将医院的战略规划逐级分解，引导员工提高工作质量，从而达到规范医院管理，为医院持续发展提供导向作用。
（二）公平性、公开性原则
绩效管理要对每一位员工都一视同仁，在绩效设计过程中，、动员、测算、征求意见等都应该是公开透明的，让全体员工都可以参与其中，员工的认可和支持才能保证绩效管理方案的顺利实施，核算每个科室的成本利润率和工作强度打分，根据结果综合排名，作为绩效管理优化设计的参考，公平、公正的对待每位员工。
（三）可操作性原则
绩效管理设计要符合医院的现有状况，具有可操作性和可行性，使用者易操作，尽量避免繁琐的考核指标，做到取数便捷，考核合理，结果评价简单。
（四）分类设计原则
根据不同的岗位分工进行设计，医疗、医技、行政等都分开设计，医护分开核算，重点是向关键科室、骨干人才倾斜，对于扶持科室也可以给予支持。
（五）激励、约束原则
绩效工资设计要充分调动大家的积极性，要有一定的薪酬刺激作用，同时也要将绩效考核纳入绩效管理体系，考核结果直接与员工的晋升、奖罚挂钩。
三、按照核算类别归类管理
（见图1）
四、医院科室经济核算
（一）医院绩效工资总量的核算方法
对于医院和科室绩效工资总量都可以采用“直接比例法”，医院设计好全院绩效管理的预算比例，全院绩效工资总数就可以根据该预算比例合理分配资金，然后把这个预算比例根据各个科室的工作强度、工作质量、成本利润率等因素细分到每个科室，确定科室的绩效比例，科室每月按照绩效管理的方法合理归集收入，相关科室绩效考核合格后发放。
（二）科室绩效工资中收入的确定
（见表1）
因此，科室核算收入=门诊、住院直接收入+门诊、住院间接收人±科室间转入转出收支±其他费用-科室核算成本
五、科室绩效工资核算中成本的确定
（一）科室卫生材料的核算：按照科室每个月的实际领出数核算，只要领出就算科室成本，不管有没有支出。
（二）后勤材料核算：指的是科室当月从后勤仓库领出的后勤物资出库数。
（三）科室其他核算成本：低值易耗品、维修费、水电费、洗涤费、清洁费、消毒费、氧气费、培训费等。
六、分岗位设计各群体绩效工Y
根据不同工作岗位设置不同的绩效管理单元：如临床医生组、临床护理组、医技组、门急诊组、行政管理组等，绩效工资要配合绩效考核，根据各个群体的工作量、工作质量、成本核算等指标合理的拉开差距，突出绩效管理的激励作用，参考历史数据，合理设置科室绩效比例。
（一）各科室医护人员绩效工资核算方法
1.医生、护士都单独核算，医生组、护理组分别设置不同的绩效工资比例，按照绩效管理中核算收入的算法乘以相应的医护绩效工资比例即为医护的绩效工资总额。
医生（护士）绩效工资总额=科室核算收入×医生（护士）绩效工资比例
2.特殊科室绩效工资总额，如急诊科，是一个公益性质的科室，不能过于强调其收益性，它是每个医院重症病人最集中、抢救任务最重的科室，所以它的绩效工资分配方案应该重点设计，一部分是参照相关科室医生、护士绩效工资的平均数作为基数，这样就避免急诊科一味创收，造成截留病人的情况，另一部分是综合考虑了急诊收入、急诊人次、收入院费用、绩效考核等综合指标占比来核算。
（二）科室负责人绩效工资的核算方法
核算科室管理人员主要是指科室的科主任和护士长，这个群体是医院的核心人物，对一个科室的管理至关重要，院部可以重点考核科主任、护士长，由他们负责细化考核到所管辖人员，因此科主任、护士长的绩效工资由院部统一核算，考核完成后发放，不在科室核算，科主任、护士长可以公平的对待每位医生、护士，更加合理的制定科室内的考核制度和方案。
科主任、护士长绩效工资由两部分组成：效益性绩效工资和规模性绩效工资，效益性绩效工资与本科室医护人数、收入水平挂钩，按照人均倍数来核算，只有增加收入、节约成本、提高人均绩效才能提高科主任、护士长的绩效工资，从而间接提高科主任、护长的管理理念，规模性绩效工资是考虑到科室的规模，所以给不同规模科室的管理者区别对待，规模和规模性绩效工资成正比。
科主任（护士长）绩效工资=科室医生（护士）人均绩效工资×医生（护士）人均系数+科室医生（护士）绩效工资总额×绩效工资总额系数
（三）管理人员和职能科室人员绩效工资
中层管理人员的绩效工资参照相关科室负责人的平均绩效奖金，依次设置各个职务的绩效工资系数，区别不同人员的绩效工资，区别对待每个职务的绩效工资，这样也避免行政管理岗位高过临床管理岗位，一般行政人员以核算科室护士的人均绩效工资为基数，这样就避免行政人员高过临床护理人员，全院由相关科室绩效考核后发放绩效工资，为了激励行政人员，可以在绩效系数中考虑职称、学历、工龄等的附加系数。
七、结语
本绩效工资管理体系由成立的绩效小组和专家团队根据该医院的现存问题和实际情况客观的设计的，强调每个岗位的职责，使员工真切的感受到自己的努力对于医院发展的关键作用，增强员工的自我成就感，但是目前大多医院绩效奖金模式还不是完全脱离收入的影响，因此还需要在强化绩效管理的同时建立更适用的考核体系，并且随着卫生体系的完善，绩效管理方案也要不断随之改进和调整，与时俱进才能推动医院管理、医疗质量、人才储备、可持续发展。
参考文献：
[1]曾忠铭.找准绩效工资分配的核心[n].健康报，2011-07-ll（7）.
医院绩效考核方案篇9
关键词：公益性导向公立医院绩效评价指标体系构建
我国新医改方案中再一次重点强调：必须坚持医疗卫生服务和公立医院公益性质作为指导思想，切实解决广大患者和人民群众“看病难、看病贵”的现实问题。2015年开始，我国已经在全国范围的县级公立医院全面推开综合改革，2016年，我国公立医院的改革试点城市将逐渐扩大到200个，公立医院在回归公益性的改革方面还十分艰巨，这是一项任重而道远的任务。回顾历史，我国从1949年建国直至1978年改革开放前，80%-85%的人口都享有医疗保障，被当时称作是发展中国家的奇迹。改革开放的不断深入，使得医疗服务成本上升，公立医院出现了行业性亏损，很多公立医院开始自谋生路。于是我国公立医院中出现了小病大治、以药养医等现象，公立医院的公益性逐渐淡化。近年来随着我国新医改政策的不断出台与深入实施，我国新医改所倡导的公益性方针政策既定，但是改革的道路仍需要经历一段漫长的攻坚时期。绩效管理是目前我国公立医院改革的重点内容，在市场经济的影响下大部分公立医院仍以经济指标、经济效益为主要导向，并未形成完善的、合理的、科学的、以公益性为导向的内部绩效考核机制。
一、创新公立医院绩效考核的意义分析
（一）实现价值与工具的统一
对于我国公立医院而言，进行绩效评价和考核主要就是为医院内部的各科室年度工作提供有价值的工作指导，公立医院绩效考核指标体系在设计、实施、不断完善的过程中必须努力构建公益性的体系，并努力在医院内部构建起一套完整的、科学的、系统的、可量化的、操作性强的、有效的、持续性强的绩效考核指标体系，为保证公立医院的公益性发展奠定基础。同时，在公立医院内部实行绩效评价进一步实现了医院广大医护人员、职工与医院未来发展目标的辩证统一。因此，树立以公益性为导向的绩效评价是建立在病人和广大患者的基础上，不嗵岣咭搅浦柿俊⑻岣咭皆旱墓芾硭平、提升医疗服务水平，为促进公立医院向着规范化、专业化、精细化、科学化的方向发展奠定了基础。
（二）实现过程与结果的统一
在实施绩效考核的过程中，一定要坚持对过程与结果共重的考核原则，同时还必须结合医院的实际状况逐步完善、努力探索医院绩效评价指标和体系，使绩效考核更具有刚性、更具有可操作性。另外，在绩效考评实施的过程中还必须注意：制度的建设与落实共重的考核原则，科学地、有效地加强对绩效管理与考核工作的力度，进一步细化、量化各项绩效考核指标。
（三）实现自上而下与自下而上的统一
在公立医院推行绩效评价主要就是为了尽快提升医院的医疗服务质量、精细化管理，为保证公立医院的健康稳定、可持续发展奠定基础。因此，医院内部从上至下必须深刻认识到绩效管理的重要性，全面强化个人责任意识，以此为基础保证绩效管理的有效实施。绩效考核的实施对医院的持续发展极为有利，特别是对于那些想在医院内部想吃大锅饭、工作混日子的梦想，从根本上改变广大医护人员的思想认识、工作作风。
（四）实现长期与短期的统一
目前，我国大部分公立医院主要是通过月度考核、季度考核的方式完成绩效考核工作的，月考核具有一定的时效性，但是得到的考核结果是片面性的、片段化的，这不能完全反映出每一个科室的整体发展情况。而年度考核是固定了时间段的，年度考核以自然年份作为考核的周期，在一定程度上充分反映出科室的发展状况，年度考核并不能完善地反映出考核的时效性。可见，实现月度考核、年度考核相结合的方式能够相互之间取长补短。
二、公立医院构建以公益性为导向的绩效评价指标体系的必要性分析
（一）公立医院的公益性本质决定必须进行公益性绩效指标体系的构建
从本质上看，公立医院有别于私立医院，其中最主要的不同就是各自所承担的责任不同，公立医院的特性决定了它必须履行公共服务的重要职能，一方面公立医院必须为人民群众提供最基本的医疗服务，特别是那些弱势群体；另一方面，还会对社会上发生的一些突发事件进行处理，这些都充分体现出公立医院的公益性本质，这也是大部分私立医院无法比拟的。因此，公立医院的本质决定着在绩效考评中必须要以公益性作为导向，构建具有公益性的绩效评价指标体系。
（二）公立医院公益性淡化现象要求必须进行公益性绩效指标体系的构建
随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，我国公立医院在其长期的经营发展中必须始终坚持公益性为服务导向，这也是大势所趋。但是，目前在市场经济和经济全球化发展的冲击下，很多公立医院失去了公益性的本质，甚至出现了“看病难、看病贵”的问题，在追求经济利益的同时，很多公立医院忘记了自己的社会责任，淡化了公益性。因此，必须尽快构建有效的、科学的绩效评价指标和体系，以便对公立医院的公益性进行客观的认识和评价。
（三）公立医院公益性评价指标体系的匮乏要求必须进行公益性绩效指标体系的构建
目前我国大部分公立医院对于公益性方面的评价指标构建的研究还处于探索阶段，关于公益性方面的绩效考核指标的构建还十分匮乏，这也在很大程度上降低了绩效评价的结果的真实性、准确性、科学性，因此，必须尽快构建一套科学的、合理的、规范的评价指标体系。
三、以公益性为导向的公立医院绩效评价指标体系的构建方案
（一）设计绩效考核体系
就目前各公立医院绩效考核体系的构建情况来看，应该结合自身的实际，主动借鉴、汲取企业或其他行政事业单位先进的绩效管理考核理论与方法，构建真正适合自己的内部绩效考核体系。绩效考核指标体系可以从管理绩效、业务绩效、服务绩效这三个不同的层面来进行。
（二）制定绩效考核标准
在公立医院的绩效考核方案中，可以根据考核的不同层级、根据科室内部考核的指标制定出绩效考核指标的标准。各公立医院应深入群众，听取广大科室代表的意见和建议，再借鉴国内外一些大医院在绩效考核标准制定中的成功经验，严格遵循客观、合理、奖惩分明、科学、系统、导向突出、权重合适等基本原则，制定出真正符合本医院的现状，又能够重点突出的绩效管理考核标准，为促进本医院绩效考核体系的完善奠定基础。
（三）落实绩效考核方案
为了保证医院绩效考核方案的落实，很多医院通过定期检查、审阅相关资料、随机抽查、现场提问等不同的方式相结合的手段实现了月度、季度、年度的考核。在年度考核中，公立医院可以组建绩效考核小组，并由医院的副院长担任组长，从各科室中挑选一大批责任心强、勇于奉献、乐于助人的医护人员加入到绩效考核小组中，对医院中的不同科室进行考核。但是，在绩效考核的过程中一定要注意：不能、不能照顾人情，一定要坚持公开透明的原则，实时、动态化地将考核结果、考核过程中扣分的项目及时对全体医护人员公开，以此来保证医院绩效考核的真正落实。公立医院要想真正落实绩效考核标准就必须针对自身的实际状况进行全面的指标设定。例如：将医药费用指标中的药品、药品和卫生材料费、卫生材料管控、财务风险控制指标中的内部控制、内部审计与监督、资产设备的管理等全部纳入到考核的范围中，以此为契机健全考核机制。
（四）公益性导向绩效考核指标的选择维度
以公益性导向作为绩效考核指标体系构建的标准在很大程度上避免了片面追求经济效益的问题。因此，公立医院绩效考核指标体系构建的最终落脚点就集中在下面这几个不同的维度：科室管理、科研创新、医疗质量、服务质量的提升等。其中，在绩效考核方案中业务指标的比重仅仅占到20%左右，具体的经济指标所占的比重也不高，这在很大程度上保证了公立医院绩效考核评价指标的公益性导向。
（五）公益性导向绩效考核指标的核心指标
这就要求公立医院必须在绩效管理中充分体现出公益性导向，始终坚持以广大病人、患者为中心的办院方针，全面提升医疗质量、优化患者的就医流程、全面提升服务水平、保证医疗安全，为广大患者、居民提供优质高效、安全经济的医疗卫生服务。
四、结语
总之，实现公立医院的公益性是保证我国医疗卫生体制改革的关键环节，它的成败直接关系到我国医疗卫生事业的发展，直接关系到社会广大民众对医疗卫生事业的信任度，更是实现以民为本的医疗改革的具体表现。因此，各基层公立医院必须要以公益性为导向，为广大民众和患者提供合理、有用、适度的医疗卫生服务，这就要求公立医院的改革必须破除逐利机制的影，在新医改的大背景下，改变以创收为主要指标的绩效评价体系，努力探索构建以公益性为导向的、兼顾社会效益与公益效益为主的，能够全面地、充分地调动广大医务人员积极性的内部绩效考核机制，使公立医院的改革成果真正惠及到人民群众。
参考文献：
[1]王成.公立医院绩效评价指标体系构建――以北京市为例[J].卫生经济研究，2014，（7）：40-42.
[2]朱燕刚，郭永瑾，罗力，舒蝶.国内外卫生系统绩效评价比较[J].医院管理杂志，2014，（1）：96-98.
[3]叶猜，赵吉.公立医院公益性与积极性均衡的三种思路[J].卫生经济研究，2015（1）.
医院绩效考核方案篇10
【关键词】医院绩效工资改革
[abstract]Howtospeeduptheimplementationandexplorethe"ondeepeningthereformofmedicalcaresysteminopinion(draft)":Changethemedicalandhealthinstitutionsoperationmechanism,establishaservicequalityasthecore,takethepostresponsibilityandonthebasisofperformanceevaluationandincentivesystem.thehospitalmanagersfaceisoneofthemostimportantwork,changshuthirdpeople'shospitalatsomebeneficialexplorationandpractice,thepublicspecializedsubjecthospitaltobeabletopromotethelong-termhealthofthedevelopment.
[Keywords]Hospital;performancesalary;Reform
引言
常熟市第三人民医院是一所二级甲等公立精神病专科医院，担负着全市103万市民及35万流动人口的精神病普查及防治工作。目前常年住院病人380人，年门诊病人12万，拥有职工210人。国家发改委《关于深化医药卫生体制改革的意见(征求意见稿)》指出：转变基层医疗卫生机构运行机制，加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，形成保障公平效率的长效机制。作为基层精神病专科医院，如何深化改革、建立现代薪酬激励制度，形成既讲求效率又保障公平的机制，是摆在基层医院管理者面前的一项重大任务。常熟市第三人民医院作为本市卫生系统分配制度改革试点单位之一，经过两年来的实践和探索，积累了一些经验，取得了一些成绩。在这里抛砖引玉，希望同行不吝赐教。
一、精神病专科医院分配制度
改革面临的问题与一些综合性医院存在的“经济利益至上”分配体系相反，目前大部分精神病专科医院的分配处于平均主义“大锅饭”状态，其弊端是以公平的面目出现，忽视工作质量和技术质量。不讲效率、缺少竞争性、没有激励作用、不能发挥分配机制的导向作用。这种貌似公平实质却是不公平，极大地挫伤了员工的积极性和创造性。因此，如何调动和激发广大医务工作者的积极性和创造性，既要打破平均主义“大锅饭”的陋习，又要避免走向“经济利益至上”的道路，这便是我们当前深化公立精神病专科医院分配制度改革需要解决的突出问题。
二、确立指导思想、明确改革目标分配制度
改革的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”，使得医院今后的“蛋糕”做得更大。因此要有明确的指导思想和近、远期目标。
1.指导思想
坚持按劳分配与按质分配相结合，鼓励生产要素参与分配;坚持效率优先、兼顾公平，打破平均主义，适当拉开收入差距。坚持分类管理，建立灵活多样的分配体系。采用科学、客观、公正的评价指标，杜绝绩效工资分配直接与医疗业务收入相挂钩。
2.改革目标
2.1近期目标
充分释放人们对物质追求的正常欲望，激励人们为了争取获得更多的奖金而努力创造更多的社会效益和集体经济利益，还原于“奖金”的真实作用。实现医院增效、职工增收的目标。
2.2远期目标
通过激发职工活力来推动医院经营管理的变革与创新，寻求一种符合社会公益准则、遵循市场经济规律、满足医院经营需求的经济管理模式，促进医院长期健康发展。使医院发展战略和规划得以实施。
三、统一思想认识、合理选择方案
我院绩效工资改革前的分配模式存在着诸多问题。其突出问题就是平均主义，即基本工资固定不变、奖金基本平均分配，干好干坏差别不大。精神病医院对财政拨款的依赖性大又不存在吸引病人、争取市场的压力和动力，工作量与业务收入不匹配甚至呈负相关状态，这是造成平均主义现象突出的根本所在。要打破平均主义、解决公平与效率之间的矛盾，首先要转变员工的思想观念。为此，医院在各个层面反复召开座谈会，广泛听取职工意见。向职工详细解释改革的目的、意义，经过全院反复的讨论，最终获得了大多数职工的理解和支持，使改革方案在医院职代会上高票通过。如何设计符合专科医院自身特点的绩效工资改革方案是改革中的一大难点。分配改革是一个利益调整过程，就是要打破不适应现代医院发展的分配体制，建立一种以工作绩效考评为核心，按贡献、按能力分配的“正向激励”机制，从而不断改善和提高员工在分配上的不公平感和满意度，提高工作效率，凝聚人才，为医院可持续发展提供动力支持。基于这一思路，医院从众多备选方案中选择了以平衡记分卡为原理设计的多维度考核方案。全称：《常熟市第三人民医院绩效工资改革四维度考核方案》。
四、四维度考核方案的设计要点
1.分配制度改革与人事制度改革密切结合、同步推进
充分调动员工的积极性和创造力，创建紧密协作的团队，有利于提高工作效率。按照医院现实状况，对各科室进行定编、定岗、定员。由原来的身份管理转变为岗位管理，什么岗位拿什么钱，核定同类科室医、护、工的不同考核基数。临床科室通过公开竞聘，实施科主任、护士长领导下的主诊医师、责任护士负责制。
2.效率优先、兼顾公平，适度拉开差距(起步阶段高低在一倍左右)
分配向临床一线倾斜;向技术、管理岗位倾斜。绩效工资分配与科室业务收入完全脱钩。
3.启动步骤
先粗后细、由浅入深，先易后难、分步实施。自2008年第四季度开始先在病区试行，2009年全院全面启动。
4.合理划分核算单元，实施成本核算精细化，提高统计信息质量
把各核算单元的可控成本作为考核的重要指标。实施院、科二级分配，打破科内平均主义。
5.总额控制、适度调控
在时间上分月度、半年度、年度;在形式上按绩效奖、安全文明等单项奖考核发放。若遇事业单位工资政策变化，则将现行实施方案过渡调整为事业单位绩效工资改革后的奖金考核方案。
6.四维度设计
即财务、病员、内部管理、员工学习与成长。
6.1财务维度
设计若干效率和结构指标，如标准工作量、病床周转率和使用率、设备利用率和完好率、成本费用率、药品比例、医保、农保及三无、救助、协议病人费用定额等。目标是提高效率和效益。
6.2服务满意维度
病人信任度(服务满意率、病人或家属知情率)，零缺陷服务(无投诉、无医疗纠纷)。职工满意度(职工对行政、后勤服务临床认可度)。结合每月病人家属及职工满意度测评实施。目标是创造病人信任度及职工忠诚度。
6.3内部管理维度
医疗质量(基础质量、环节质量、门急诊病历质量、住院病历质量)。护理质量(基础护理、病区管理、整体护理、护理文件)。科室行政管理(政策执行、学习制度、医德医风、劳动纪律、爱国卫生、团队协作、综合治理、医患矛盾)。目标是质量保证。
6.4学习与成长维度
继续教育、人才培养、科研论文(医院、社区讲座、上级或院内三基考试、教学差错、教学事故)。实施院内学分制办法。目标是提升全员素质。赋予上述四个维度中每个指标及各分解指标一定的分值，实施百分制考核。
7.提前判断方案执行的重点和难点，重点在于指标的选择、难点在于考核的执行
把握分配方案关键环节的设计：即要便于操作和考核，针对医院岗位设置的特点分类设计分配方案。
8.加强考核队伍建设，严肃考核纪律，每月考核一次
切忌讲情面、走过场。
五、考核方案顺利推进、分配改革初见成效
由于考核方案针对性强，目标明确，符合专科医院发展特点，试行两年来成效显著，初步达到了医院增效、职工增收的预期目标。使我们深刻体会到：只要勇于探索、善于实践，小改革也能取得大成效，小医院也能做出大文章。
1.改革方案的推进，促进了医院的文化建设
职工的平均主义观念被打破，医院为员工创造了机会均等、公平竞争的条件，把员工注意力从结果均等转移到机会均等上来。
2.科室关注医院发展，重视各项考核指标
在客观条件受限的情况下，克服困难，抽调人员组建新病区，多收治病员70余人，使住院难的矛盾得以缓解。在一定程度上加快了政府投入巨资新建医院的进程。
3.员工的成本意识大为加强
医院增效、职工增收已成为一种共识。通过核算单元分装水电表，一年就节约水电费5.2万元，下降率为8.6%，目前水费继续呈下降趋势。这是在工作人员和业务量双增的情况下取得的，数额不大但意义深远。
4.全院工作量、人均工作效率大幅提升
与改革前相比：门诊人次年均递增25%;住院病人有所增加、实际占用床日年均递增7%;业务收入年均递增16%;成本比例下降，医院经费自给率由原来的73%提高到目前的79%。
5.职工从改革中看到希望，也从改革中得到了实惠
职工奖金收入有了较快增长，平均增幅超过了15%。从而激发了更大的工作热情，反过来促进了医院的发展。
6.服务态度改善，医护质量有了明显提高
重视继续教育和人才培养，院内、院外月月有讲座。新技术、新项目得到应用，科研项目也已启动。由于各项考核指标紧扣主管部门签订的综合目标责任书，年终考核成绩连年优秀。
7.处理好医院经济总量增长与个人收入增长的关系
医院提倡职工利益和医院发展双赢，反对通过增加病人费用负担来获利，明确了向管理要效益、向效率要效益、向工作量要效益的方向。
8.调整收入结构，降低药品比例，提高设备利用率
把药品比例、病人门诊及住院费用、病人住院天数作为重要的考核指标，从而把这些指标控制在合理的范围内。
六、绩效工资改革中存在的问题及体会
1.精神病专科医院同时承担着“防”和“治”两项工作职能
目前的考核方案偏重于“治”，亦即医院内部建设。弱化了“防”的环节，如何使游离于医院外部的走村串户防治普查工作纳入医院统一的考核体系是接下来要解决的问题。另外，医院行政、后勤部门也是考核的盲区，如何量化其工作并完善考评指标，有待进一步研究。
2.分配制度改革是通过一系列指标考评来完成的
指标设计至关重要，指标设计好坏会直接影响到改革的进程。同时考评指标的评定是由人来完成的，如何体现考核的严肃公正性，就必须既有严格的考核程序又有高素质的考核队伍。
3.医院的绩效分配一般是院科二级核算
核算到科不成问题，但科到人则往往是走过场，形成了新的大锅饭。因此，科主任必须由院部来考核，科主任要把主要精力放在科室管理上，避免在分配上无权时要权，放权时不会用权。要在科内形成新的竞争机制，“按功论赏”。
4.分配制度改革要从基础工作做起
一是成本核算要精细化，并成为奖金核算工作的支撑。二是要提高信息质量。医院信息管理系统(HiS)提供的信息要准确无误，提高核算质量。并逐步向临床诊疗信息系统发展，最终目标是建成以病人信息为中心的完整网络系统。
5.分配制度改革要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以依照的规范作依据
考核方案要有一定的透明性，要让职工自觉参与进来，要区分不同工作类别，建立不同的分配体系，逐步消除员工的不平衡感。
6.要正确处理好效率与公平的关系，要让职工认识到公平只是相对的，效率才是绝对的
要研究投入与产出的比例关系，只有高效能、低消耗才能获得高收益。
结语
常熟市第三人民医院希望通过分配制度改革的尝试来转变基层医疗卫生机构运行机制，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度。真正激发职工活力，使医院得于科学持久发展。