公司管理制度大全篇1
考勤制度
按国家规定，实行八小时工作制。八小时内，员工必须按时上下班。每周星期一至星期六为工作日，夏季上午8：30上班，下午18：30下班，（冬季上午9：00上班，下午19：00下班，）中午休息时间为12：00至14：00。
员工必须如实签到，迟到或早退按1元/分钟扣除，以此累计，严禁代人签到和让别人代签到，如若代签到被查获，代人签到者扣100元，被代签到者扣200元。
事假需提前一天向部门经理申请，经同意后向行政部报批，按事假天数扣除当事人日工资（基本工资/26天×事假天数）。
员工生病应及时通知公司，病假必须持有正规医院开具的病假单方能生效。病假按天数扣除当事人日工资的一半（基本工资/26天×病假天数/2）.
如未能按上述第3、4条执行，则视为旷工。旷工一天扣除当事人三倍日工资（3×基本工资/26天），无故旷工三天以上者视为自动离职。
开工作会议迟到每一分钟罚款10元，不到会这视为旷工。
当月无迟到、早退、病假、事假、旷工者给予全勤奖，100元/月（试用期内的员工不享受此待遇）。连续6个月全勤的员工除给予表扬外，一次性奖励200元，可带薪调休一天，连续12个月全勤的员工一次性奖励500元可带薪调休三天，调休时间安排向行政部报批。
各部门员工因工作需要加班应向部门经理申请，19：00以后开始计算加班时间，20：00以后离开公司的员工可享受10元晚餐补助（但日累计工作时间不到8小时不享受此待遇），22：00之后，可打车下班，实报实销（ae除外）.
合同期内的部门经理或员工自动离职须提前30天向行政部提交书面申请，部门经理经上级，员工经部门主管批准后，上报行政部主管审核、总监、总经理批准后，并及时办理交接手续及清算财务单据，方可执行。
部门经理或员工因违反公司制度或工作业绩不佳被辞退，自总经理批准之日起，一周内调离。
员工在试用期内可随时提出辞职，公司也可随时提出辞退。
上班时间不得登录私人QQ，工作QQ不得加闲杂之人，不得随意修改工作QQ密码，不得随意删除工作QQ聊天记录，保留于客户沟通的依据。
例会，公司每周六下午4点钟例会公司全体员工（除请假、跨市出差以外员工）必须参加，不得已“约好客户”，“工作忙”，“回家赶车”等任何借口不参加例会，如不参加视为旷工一天处理，如有工作事先于客户做好沟通，做好工作安排。
二、工资制度
公司实行以下发薪制度，即每月15号发放上月基本工资＋岗位工资＋绩效工资＋奖金＋补贴。
试用期员工：只发放基本工资
2）正式员工工资构成：基本工资＋岗位工资＋绩效工资＋奖金＋补贴
-迟到-病假-事假-旷工-罚款－其它。
特设：员工成绩突出者，可由部门主管向公司申请特殊奖励。
2.员工试用期为三个月，在此期间只发放基本工资，不享受各种福利补贴（特别奖除外）。
4.员工领工资时必须本人当面点清金额并签字确认，不允许随意代领。
三、员工福利待遇
公司同试用期满三个月的员工按年签定劳动合同，在合同期内劳资双方不得擅自违约，如有违约应赔偿当事人30天工资及各种福利补贴。
公司正式员工每年6-8月发放防暑降温费，100元/月。
节日补助：春节：
500元/人；中秋节：200元/人；国庆节：200元/人；元旦：200元/人（或发放同等价值的物品，试用期内员工不享受此待遇）。
每位公司员工在生日的当天可获得公司赠送的生日蛋糕或礼物一份；
公司每年组织员工二次外出野外郊游活动，时间安排在春季一次，秋季一次；
按季度评选各部门优秀职员，给予通报表扬及物质奖励200元/人。每年年终公司将评选年度最佳员工，同时将获得公司的额外嘉奖。
经常加班的员工，由部门主管安排调休，得到批准后报行政部备案。
公司定期为员工组织岗位培训，包括：印务知识讲座、市场营销讲座；策划文案讲座；电脑设计制作技能培训等。
四、费用报销制度
1.每星期一和星期五为报销日，只能报销上周费用（员工因休假、出差等除外），过时不再补报。报销严格执行各部门主管负责制，即各部门员工每周把要报销的票据统一交到主管或组长处，由主管审核后，统一交到财务部；
2.日常费用报销须严格遵循以下步骤：
经办人认真填写费用报销单；
2）部门经理签字；
3）财务部经理签字；
4）副总经理签字；
6）到财务部出纳处领款。
3.报销餐费时应填写业务招待费报销单；报销交通费填写交通费报销单；报销其它费用填写费用报销单。
4.填制报销单时，应按报销单的格式填写所在部门、时间、报销内容、金额、经手人，并把原始发票附在报销单后面。如原始发票丢失，必须写明原因，经财务部上报总经理，不经批准，不允许随便替票。坚决禁止补票、假票行为的发生，一经发现，将予严惩。
5.将填写粘贴好的报销单按审批程序交有关经理签字和财务部审核后，交出纳报销领款。
6.劳务费支出应填写支出明细单，注明支出事由、金额、领款人联系地址，并由领款人、经手人、证明人签字，总经理批准后方可支出。公司员工晚上加班至20：00加班补助餐费10元/人。节、假日加班补助餐费10元/人/半天，补助餐费20元/人/全天。
7.为客户购买礼品应事先向行政部申请，批准后统一由行政部采办，领用人要登记。
8.节假日加班，由各部门主管详细统计好各部门加班人次及天数，然后报到财务部审核、备案，经总经理批准后，按照国家的规定给予发放。
9.业务招待费标准按如下规定：
客户级别公司陪同就餐人数餐费标准
总经理/副总经理/总监实报实销
部门主管2-350元/人
10.代人报销的费用要与本人报销的费用明确区别开，不能混在一起报销。委托别人代为报销，委托人必须在报销单背后签字确认。
11.各部门员工晚上加班至22：00或节假日加班均可报销出租车费。部门主管安排的工作，由部门主管签字确认，由行政部审核事由，由财务部确认金额后，即可报销。
12.部门主管每月签字报销权限如下：
总经理：10，000元/月
副总经理：5，000元/月
总监：3，000元/月
13.任何报销票据不得使用代替发票，如发票遗失后果自负。
14.员工离开公司时应结清各种款项，若员工离开公司后尚有欠款，由部门经理负责，部门经理离开时未结清欠款的，由公司总经理负责。
15.一旦发现员工报销费用弄虚作假，将予以适当的处罚。财务部有权对不合法或不合理的原始凭证提出质疑并要求更改或拒绝报销。
五、开发票程序
为保证所开发票金额的正确，避免发票不必要的浪费及税收上的时间差，从今天起所有ae要开发票均需填写“发票申领单”，保证所开发票款项能在一周内结回。如一周后款项结不回来，将以此单为依据，每单扣罚工资的1%。
十二、个人档案
公司认为，对人事档案进行恰当的管理十分重要，因为它体现了公司对每个雇员的重视。为此，每位雇员都有责任：
在雇佣开始时，真实地填写员工资料卡。提供不正确或虚假情况者，视为违反诚信方针，这也可以作为被解雇的理由。
在员工资料卡中所填情况发生任何变化时，及时通知直接主管经理和人事部。
对个人情况保守秘密。
除业务所需，不得私下打听他人的个人情况。
十三、离职
雇佣终止时，雇员须填写“交接报告”，将资料交于相关人员，并由相关人员、行政主管、小组ae、部门主管签字后，交于总经理最终签字，最后交于财务部，才能领取最后一个月的工资。属于公司的一切财产必须退还给直接行政部和相关部门，包括耐用文具，全部桌柜钥匙，电脑以及各种文件，资料等等。
十四、公司纪律
1．口头警告
用于针对轻度过失或不努力工作，旨在给当事人提供一个立即改正的
机会。
上班迟到；
在工作时间扎堆、聊天；
使用公司纸杯
开会迟到，学习和业务培训旷课；
在上班时间进入网上的各类聊天室等；
做有损公司公共卫生之事，如乱扔垃圾等；
上班时间进入商场、商店和其它公共场所闲逛；
损坏公司发出的各种证件、文件和报表；
在办公室内高声叫人、说话、唱歌或做不雅动作；
在公司内聚集谈论私人的事情。
2．书面警告
用于针对较为严重的过错，屡犯过错或连续不努力工作，在给予这种处分的同时或其后，还可以考虑这样几种措施：不予加薪、停职、降级、甚至终止雇佣，直接主管经理可以给予这类处分。
工作态度不认真，工作责任心差，在服务过程中受到客户投诉或提出书面意见；
不服从命令，拒绝工作或不认真完成领导交办的任务或未按要求履行上级的命令；
擅自私用公司的工具、器具；
工作表现较差，或长期不能达到工作要求；
在同事之间，在同事和领导之间，拨弄事非，挑起事端；
3.终止聘用
假使过错十分严重，或者工作仍旧不见改进，则可以终止聘用合同。此种情况下的处分只需部门经理上报总经理批准即可。
各种形式或手段向客户行贿；
危害公司其他人的人身安全；
殴打别人或互相打架或唆使别人打架；
私自向客户、客人索取报酬；
进行不道德的活动或交易；
泄露公司的机密情况；
恶意欺骗，或骚扰他人；
弄虚作假，开假病假条，或其他假证明，以欺骗领导；
偷窃公司内或同事的财物；
上班干私活，特别是利用办公设施如电话、电脑及公司资料等干私活；
不论采取何种形式兼职，从事第二职业；
触犯国家刑法；
十六、应答电话
尽速应答电话，应答时，先自报公司名称和姓名，应答或转接电话，一定要尽力帮助对方。你代表东方博文公司，第一印象十分重要，你对通话人的态度和讲话方式，都会影响到东方博文的形象。
记住：
应答电话要精神振作，声调悦耳。
请对方留言时，要正确记下对方的姓名和电话号码，记下接电话的日期和时间。
如同事离开办公桌，要替他应答电话。
如自己离开办公桌，要告诉同事，或在桌上留言，讲明去何处及估计时间回来。
十七、一般规定
1.向外发送函件
请在所有向外发送的函件上注明发送人姓名、用途，这样做是为保证回函可送至恰当的收件人。向外发送的函件应放在行政部指定处。
2.办公文具
办公室行政部门负责采购发放办公文具，需要办公文具的雇员，可向行政部申领，并进行登记签字。装订机、传真机、打印机和电脑置于各设备区，除指定外由各部门共用。为使办公设备经常处于良好工作状态，并因设备区处无主文件容易被误放或遗弃，请不要将文件留置散落于设备区和不要将设备区的办公用具拿走。（所有上述设备不得用于私事）
3.接待室/会议室
为确保最大限度地利用接待室/会议室，全体雇员应遵守下述管理办法：
有重要客人来访或开会需使用接待室/会议室以前要通过当地行政人员进行预定以便做可能的内部协调。
取消使用或使用完毕时，应尽速通知他人。
离开时关闭各电源及门窗。
不得在会议室储放东西。
西安顶点广告有限公司
顶点广告公司管理干部责任分工
总经理——主持全盘工作，筹划公司宏伟目标，控制公司发展方向、网罗人脉，提升公司业绩。
副总经理——在总经理的领导下，负责公司各项基础制度的起草、完善、落实；负责公司员工每日的绩效考评、合同档案管理、人事考勤管理、工作流程管理（发货和开票）、安全后勤管理；
分管副总——在总经理的领导下，负责对编辑部工作的调度安排和文字编辑、校队等工作，负责编辑部内外之间工作的衔接协调；
策略总监——在总经理的领导下，对公司设计部、策划部、ae部的行政管理，负责业务项目的统筹安排、监管、进程控制，客户沟通协调整，品牌全案策划，组建和管理设计策划团队，指导和带领ae团队为公司拓展业务、指导ae做好客户数据统计，对项目报价给予建议，对公司发展等问题提出建议。
财务总监——负责依据国家和行业规定，在总经理的领导下，建立健全顶点公司会计、出纳岗位责任制；负责规范建立公司各项财务台账，完善财务档案管理；负责公司与上级税务、工商、审计、银行各方面的联系和接待；负责协助总经理在外部为公司办理相关手续；
行政助理——负责公司的内勤管理、客户接待、值日安排；负责印务部业务的衔接、协调、督查、验收、发货；负责对公司固定资产、主要设备的管理，包括资料建档，纸张、配件等消耗品的购置，以及设备维修联系、故障排除等；
顶点公司设计师岗位责任制
遵守公司各项管理制度
上班时间内登录公司oa系统，做好工作计划与工作日志。
热爱本职工作，有强烈的事业心、使命感、责任感和危机感，服从领导安排，以热诚的态度接受各项设计任务，以高效率和高质量完成各项设计及排印任务。
设计师接受任务后，要及时与客户联系，建立通联方式，详细书面记录客户就产品设计、排印、装订等细节提出的各种标准、要求，并与公司设计部经理、策略总监及时沟通。
严格按照工作任务的书面安排，依据客户要求和设计、排印标准，全面、准确、详细、清晰、认真的填写“设计排印流程表”。用过硬的工作质量和严谨的流程审核，确保产品的设计及排印质量，并在流程表中相对应的责任人栏目内签名。
创造需要技能，知识需要更新。全体设计师有责任在实践中强化自身技能，在创造中注重学习，不断完善自我，才能适应设计师岗位的工作需要，才能以高品质作品满足客户要求。
模范遵守公司的规章制度和各项纪律，尊重客户，团结同事；严于律己，宽于待人；以集体的荣誉感维护和谐团队，以良好的执行力提高运行质量，以强烈的责任心保证安全稳定。
在工作中相互帮助，优势互补；有问题虚心请教，不得过且过；有过失及时改正，吸取教训。
公司管理制度大全篇2
杨宁
（陕西广电网络传媒（集团）股份有限公司陕西西安 710075）
摘要：建立健全有效的内部控制机制是预防上市公司经营风险、提高上市公司质量和核心竞争力的关键措施，加强公司治理水平，重视风险管理，完善和加强内部控制制度，也已成为上市公司生存和发展的首要条件。笔者结合陕西广电网络传媒（集团）公司内控制度建设的成功案例，就国内上市公司的管理现状、内控建设的必要性以及实施内控建设后发挥和显现出的作用及效果作了分析和论述，进一步阐明内控建设对上市公司管理的重要价值。
关键词：上市公司内控制度 科学管理
一、上市公司内控制度的实质、分类及内涵
1.1内控制度的实质。内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程，是保障上市公司运作业务正常进行并实现预定工作目标，以及防范和化解经营风险的有效手段。上市公司内控制度的实质就是实现公司的自我规范、自我约束和自我完善。
1.2内控制度的分类。主要分为两大方面，分别是内控机制和内控文本制度。内控机制说的就是上市公司的组织结构之间的相互制约，大体上可以分为三个方面：首先是决策系统，它主要包括股东会、董事会等能够决策的相关机构。其次是执行系统，它主要是包括公司总经理以及总经理的办公室、各个职能部门、其他的分支机构等各个层次的执行机构，这些执行机构主要负责的工作是将股东会和董事会的各项决议付诸行动；最后是监督系统，它由监事会、稽核部两个主要部门组成。内控文本制度是上市公司内控制度的重要组成部分，内控文本制度是上市公司为规范经营，预防经营风险而制定的一系列的操作程序、管理方法以及管理措施的总称，内控文本制度也是上市公司的各个管理部门和分支机构必须遵循的规范。
二、国内上市公司内控制度建设中存在的主要问题
目前一些上市公司内部环境存在缺陷，风险评估不完善，控制活动不合理，信息与沟通不顺畅，未形成有效的内部监督机制，具体表现在：
2.1 上市公司的股东大会、董事会的制度还不够完善。一般的上市公司都成立了自己的董事会、股东大会，但并没有实质的决策权，这就造成了股东大会形同虚设，致使上市公司的决策系统不完整，使得公司的决策权都掌握在总经理一个人的手上，失去了民主，科学的管理体制，使上市公司的决策风险大大提高。其次，监事会的规章制度不完善。大部分上市公司没有设立监事会或者虽然设立了监事会，但是都是有名无实，根本起不到对公司高级职员的有效监督。
2.2 上市公司的企业管理层重生产、轻经营，重开发、轻内部后续管理，没有将公司内部控制制度建设放到全局的战略高度来思考和对待，管理力度呈逐层递减趋势，管理效应也层层弱化。
2.3 有的上市公司虽然有为数不少的内部控制规章制度，但仅仅是纸上谈兵，流于形式，各项规章、制度和操作规程的贯彻落实还不够，互相衔接也不够严密。
2.4 忽视财务内部稽核和内部审计的作用。有的公司没有财会部门的稽核，有的虽有但不规范、未形成制度，还没有达到能够使各类财务决策权利、各项财会业务过程、各个操作环节和各个财会人员的行为都处于紧密的内部制约和监控之下的科学、有效的财务控制水平。
2.5 在日常的内部控制制度管理方面，思想工作不深入，对职工的个人行为和思想状况了解不够，使一些管理隐患长期得不到发现和纠正。
三、上市公司内部控制制度建设的必要性
3.1 加强公司内部控制是建立现代企业制度的内在要求。我国的上市公司经过近年的大发展，各上市公司的资金、人员、市场等都发展到了相当的规模，公司的机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面必须适应公司进一步发展的要求。因此，加强公司管理，实现管理创新，使传统的管理模式向现代企业管理过度，加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求。
3.2 健全的内部控制体系是提升管理效率的必然要求。为了提升管理效率，有效保证公司经营效益和财务报告的可靠性，以及法律法规的遵循性，上市公司必须形成一整套内部控制体系，通过对贯穿于经营活动全过程的自行检查、自行制约和自我内部调节，规避公司经营风险，及时发现和纠正各种错误。健全的内部控制体系不仅是公司内部相互制衡、相互监督的治理机制问题，更是在激烈的竞争环境中，公司得以生存、避免内部运行失控和潜在管理效率损失的必然要求。
3.3 建立有效的内部控制制度是参与国际竞争的迫切要求。虽然我国上市公司自我发展比较快，但还没有实力完全按照国际规则参与市场竞争。一个重要的原因就是可持续发展能力不强，市场认可度不高。一个规范的、有效的公司内部控制制度，可以提高公司的市场认可度，提高公司参与国际竞争的实力和信心，适应境内外资本市场监管的客观需要。
四、内控制度建设在解决具体问题中的作用和价值
近年以来，国内一些上市企业通过建立健全内控制度，不仅使企业内部环境得到了很大的改善，而且也让企业内部的关系得到了很好的理顺，各个阶层的责任制得到了全面落实，企业通过这个流程发现企业内部存在的风险，进而进行有效的控制，最终通过有效的内控建设，提高了上市公司的管理水平和质量，实现了企业效益和企业价值的最大化。以陕西广电网络传媒（集团）公司为例，公司领导层高度重视内部控制和风险管理工作，2011年在公司董事会的推动下，编制了《集团管理管控手册》，并顺利实现了管控体系建设项目的落地实施，有效保障了公司内部控制目标的实现。公司依据相关法律法规的规定，遵循全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益原则，结合公司具体情况，建立了权责明确、逐级授权、相互制衡、严格监督的内部控制体系。公司的内部控制基本覆盖了公司所有业务、各个部门和分支机构、全体员工，贯穿决策、执行、监督、反馈等各个环节，涵盖了事前防范、事中监控和事后监督检查，这使公司在三网融合的市场竞争环境下投资有效益，且业务仍保持了快速增长，增速达16%，收到了良好的效果。
五、结束语
上市公司内控制度的实施，对公司的发展及提升公司的管理水平起到了重要的作用，内控制度不仅使公司的经营风险大大的降低，也使得公司的经营利益有了一个很大的提升空间。但在建设内控制度的时候，不能设置一些虚有其表的东西，为了企业的发展，应该努力吸取国外的先进经验，一直坚持走科学合理的经营路线，那么企业的明天会更加的辉煌。
参考文献：
[1]魏瑾.中国版《萨—奥法案》引导上市公司完善内控制度[J].黑龙江科技息,2007,(08)
[2]梁运吉.美、日内控标准中it运用对我国的启示[J].中国农业会计,2011,(01)
公司管理制度大全篇3
【关键词】建筑安装企业；分公司；财务管理
在现代市场经济社会中，企业生产经营规模不断扩大经济关系日趋复杂，竞争也日趋激烈，财务管理更成为企业生存和发展的重要环节。建筑安装业随着城市化建设的步伐，市场越来越饱和，不仅受上游房地产业的影响，而且还受政府对城市建设整体规划的制约，在省外设立分公司将成为建筑安装企业的新一轮的战略目标，其分公司的财务管理也显得更为重要。
一、前言
财务管理是对企业在生产经营过程的资金运动及其体现的经济关系的管理。它是一种价值管理，主要利用资金、成本、收入、利润等价值指标，运用财务预测、财务决策、财务预算、财务控制及财务分析等手段来组织企业中价值的形成、实现和分配，并处理这种价值运动中的经济关系。企业在生产经营活动中各方面的质量和效果，大多可以通过反映资金运动过程和结果的各项价值指标反映出来，而及时组织资金供应，有效使用资金，严格控制生产耗费，大力增加收入，合理分配收益，又能够促进企业有效开展生产经营活动，不断提高经济效益。建筑安装企业省外分公司属于劳动密集型企业，工种与工种之间衔接密切，流程性明显，工程项目周期长，项目多，分包转包现象普遍，并且因对方支付工程款不及时需要垫付大量的资金，这就要求建筑安装企业合理利用现有的资金以及合理筹措资金，从而显得财务管理尤其重要，从计划、决策、执行各环节都需要财务部门介入并贯彻到企业经营活动的全过程。
二、建筑安装企业省外分公司的财务管理内容
分公司是与总公司或本公司相对应一个概念。许多建筑安装企业的业务分布与全国各省，直接从事这些业务的是分公司所设置的分支结构或附属机构。分公司的性质是不具有企业法人资格，不具有独立承担民事责任，分公司因日常经营而留下的债权债务，分公司若自身没有偿还能力，未偿还债务的偿还义务则由总公司承担，因此，总公司需对分公司的资金运动及其体现的财务关系进行投资决策、筹资决策和利润分配决策的管理，这也是建筑安装企业省外分公司财务管理的三项基本内容。
企业投资包括固定资产投资、证券投资和对其他企业的直接投资。建筑安装企业省外分公司由于其在法律上的特殊地位，总公司对其证券投资和对其他企业的投资管理一般禁止或者设立很高的审批权限，因此其投资管理的重点是固定资产投资，建筑安装企业省外分公司的固定资产投资一般是办公用的固定资产如房子、车子、电脑和经营用固定资产如套丝机、弯管机、挖土机等工程设备。投资管理基本要求充分论证投资在技术上的可行性和经济上合理性，以减少风险，提高收益。主要从预测企业投资规模、确定企业投资结构、分析企业投资环境、研究投资风险、评价投资方案的收益和风险等方面管理。
筹资管理是筹措和使用资金的管理。建筑安装企业省外分公司的资本来源和筹资方式管理，总公司为了降低集团资金成本，一般都列入其财务管理内容之一，而分公司的筹资管理则侧重于使用资金的管理。建筑安装企业的行业特点决定了工程项目资金占用大，时间长的使用特点。如何及时收回工程款，提高资金使用率，降低企业的工程项目成本包括人力资源成本和材料成本，降低存货资金占用，增加存货周转率等成为筹资管理的重中之重。
利润分配管理，包括企业的销售收入管理、利润管理和利润分配管理。建筑安装企业省外分公司工程销售收入管理是利润分配管理的主要内容。认真做好工程项目预测和决策，通过绩效考核，大力开拓市场，扩大销售，加强工程款回笼力度，减少坏账损失。认真做好利润预测和利润计划，，加强工程项目成本控制，确保利润目标的实现。
财务管理的三项基本内容互为因果，相互联系，在进行财务管理时，必须把几个内容联系来，加以统筹按排。
三、建筑安装企业省外分公司财务管理存在的问题及原因
1.分公司负责人的选择及会计人员专业素质水平低
在市场经济环境下，许多建筑安装企业省外分公司并不是理论上的分公司，实质上都是上交一定管理费，借用总公司资质的全承包的分公司，盈亏都是由分公司负责人承担。分公司负责人如果没有一定的财务实力，若出现终止经营，注销时，产生的未偿还的债权债务都由总公司承担，增加了很大的财务风险。另一方面，建筑安装企业省外分公司一般是组织机构简单，人员较少，为了节约成本，有的身兼几职或是会计事务所等中介机构记账，会计人员素质水平较低，财务管理基础弱，大大影响了分公司的会计资料的全面性，真实性和及时性。
2.分公司财务制度不健全，管理不规范
建筑安装企业省外分公司作为总公司支柱或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，按照分权程度，可以作为一个车间管理，也可作为一个模拟法人独立经营，而后一种方式是普遍采用，前者不利于公司的发展。省外分公司因组织机构简单，管理制度不规范，未健全财务管理制度。首先，授权不明确，有些事关总公司资金或合同的权限未明确。分公司有权限支配或签订重大金额或重大合同。其次，未健立预算管理制度，未能量化分公司的经营目标，未能形成分公司内部责权利体系，因此不能约束和激励分公司的总体经营。再者，会计核算管理不规范，使会计资料的准确性，完整性也大打折扣。
3.总公司的监督机制不健全
建筑安装企业省外分公司一般都是空间上距离总公司较远，如果采用完全下放的会计核算及采用模拟子公司的经营模式，有碍于总公司了解详细信息。现行许多建筑安装企业省外分公司的主要负责人与总公司有良好的人际关系，实际上，此类分公司的性质是全承包形式。因此，总公司只要分公司上交一定的管理费，对于监督机制几乎都未健立，未要求定期报送会计报表，相关的重项目合同及重要材料的采购合同不需备案。总公司领导和财务总监每年只有一次的上门监督检查，检查期间，分公司方面单提供全年度的会计资料和纳税资料，工程质量方面和债权债务关系方面一律不知，此类模式大大增加了总公司独立法人的法律责任。
4.电子信息系统落后
建筑安装企业省外分公司因考虑经营成本或者没有合适的管理人才，多数情况下未建立集团eRp系统和分公司的eRp系统，因此分公司的工程信息，采购信息，财务信息不能共享，导致总公司与分公司沟通障碍，分公司信息受阻，其管理也受到一定的制约。
四、加强建筑安装企业省外分公司财务管理措施
1.选择合适的公司负责人及配备专业的财务人员
当今，建筑安装企业省外分公司的性质是带有承包性质的分公司，权限极大。因分公司不具有法人资格，所以选择合适的分公司负责人显得十分必要。设立省外分公司时，提高分公司的选择标准，不仅有建筑施工技术或管理经验，高中以上文化程度，而且能提供一定的物质担保，如房屋建筑等不动产。分公司成立时注入资金一部到位，不能抽逃资金，签订经营经营合同并提供一定的质量保证金和安全保证金。通过建立约束机制，一旦分公司注销时，出现未偿还的债权债力，可能用担保的物质和保证金支付，大大减少总的质量风险和财务风险。配备素质水平高的会计人员，财务管理能力强，品德高，诚信度高，严格按照总公司和分公司的财务管理制度和内控制度执行相关财务事项，努力学习工程预算，参与工程竣工结算款项，有利于项目成本控制，与工程部协作催收工程款。分公司超预算权限，超预算开支时，坚持“制度第一，领导第二”的原则，若有严重损害总公司利益时，向总公司财务负责人或总公司负责人汇报。
2.健全分公司财务管理制度
建筑安装企业省外分公司的管理制度和财务制度的制定必须经总公司的财务管理制度为纲，细化总公司的权责安排。分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使责权利统一，以保证有效的约束和激励力，为了更好的管理资产，实现目标利润，总公司对分公司的财务管理通过授权控制度，预算管理制度等方式，安排分公司的财务责权得体系。其中授权管理制度主要是授权管理资产和资金支出管理授权，总公司授权管理分公司资产，其对应的责任是保证资产的安全完整，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但分公司的资产处置的权力应受到限制。预算管理制度是总公司对分公司的量化考核依据。分公司通过编定销售、生产、成本及费用、采购等年度预算，把预算分级归口落实到车间，班组直至个人，形成有效的分公司的内部各级责权利体系。总公司可以据此掌握各分公司的预计资产负债表和损益情况，进行资金的预算平衡和合理调度。
3.建立总公司对分公司监督考核机制
建筑安装企业省外分公司监督考核机制可以从两个方面考虑，一则通过书面监督考核，二则可能通过上门检查。书面监督机制有按总公司要求每月或每季定期上报分公司会计报表，内部各种分析报表，纳税申报表，债权债务明细表及变动表。重要的项目安装合同、重要的材料的采购合同的备案管理。建立预算审计制度，对分公司的预算编制汇总体系的合理性，核算统计各级对统计系统的完备性，预算执行和考核体系的有效性进行检查和评估。建立上门检查制度，总公司规定每月或每季到分公司办公地点或施工地点定期检查，也可突击检查，随时发现分公司的质量方面，财务方面，经营方面的问题，并要求限期整改等奖惩机制。
4.建立信息系统，达到有效的网上资源共享
为了更好的管理分公司，由于各分公司的地理位置决定，如果采用直接上门检查，不但花费较多的精力和时间，而且所采集的信息不及时，不全面，不完整。在现代通讯信息发达的时代，总公司应健立电子信息系统，如集团的eRp系统。通过集团的eRp系统，总公司和分公司可以不限时间查阅和分享系统信息，通过分公司的工程管理模块，财务管理模块等，总公司可以及时掌握分公司的财务状况，运营情况，通过数据分析，及时发现问题，解决问题。公司也可通过eRp系统及时更新总公司下达的作任务。建立信息系统，成为一种更好的沟通方式，通过信息系统，通过电子信息系统，总公司可通过网络渠道及时了解分公司的工程项目信息，便于总公司对工程项目成本管理。通过电子信息系统的采购模块，可以了解分公司的债务单位，使财务管理更全面，更及时，达到有效的网上共享。
参考文献：
[1]吴家鸿，浅谈建筑企业区域分公司的成本管理[J].企业家天地（下旬刊），2011年第2期
公司管理制度大全篇4
关键词：企业内控；自我评价；内部审计
内部控制自我评价CSa(ControlSelfappraisal，简称CSa)是近年来产生的一种新的内部控制评价方法，体现了内部控制评价的新观念，不仅可以用于审计领域，也可以用于企业经营管理领域。基于经营管理目的的内部控制评价最初主要由企业内部审计机构发起和实施，然而，由于缺乏管理者的支持、企业员工对内部控制认识的不足以及内部审计机构缺乏独立性等因素的制约，由内部审计人员发起和实施的内部控制评价工作往往很难有效地开展。于是，从20世纪80年代末开始，一种由企业高层管理当局发动，全员参与的内部控制评价方法——“内部控制自我评价”应运而生。为了保证***有限公司业务活动的正常进行，保护资产的安全和完整，防止、发现各种错误、舞弊行为，本公司结合自身实际情况，建立了内部控制，并在执行中不断完善。
一、内部控制自我评价（CSa）的特征及主要方法
（一）内部控制自我评价（CSa）的含义及特征
内部控制自我评价（CSa）是指企业内部为实现目标、控制风险而对内部控制系统的有效性和恰当性实施自我评价的方法。国际内部审计师协会在1996年的研究报告中总结了CSa的三个基本特征：由管理和职员共同进行；关注业务的过程和控制的成效；用结构化的方法开展自我评估。具体来讲，CSa将维持和运行内部控制的主要责任赋予公司管理层，管理层、员工和内部审计人员合作评价控制程序的有效性，使管理层和员工与内部审计人员一同承担对内部控制评估的责任；CSa以岗位职责和业务操作规程为中心来自我调节和自我完善，涉及所有员工对控制制度本身及其效果和效率进行的评价以及对参与控制人员的资格、工作程序和工作表现的评价。这使以往由内部审计人员对控制的适当性及有效性进行独立验证发展到全新的阶段，即通过设计、规划和运行内部控制自我评估程序，由组织整体对内部控制和公司治理负责。
（二）内部控制自我评价（CSa）的方法
西方国家在实践中已经发展了多至20余种的CSa方法，但从其基本形式来看，主要有三种，即：引导会议法、问卷调查法和管理结果分析法。
1、引导会议法
由内部审计人员与被评价单位管理人员组成评价工作小组，管理人员在内部审计人员的帮助下，对企业或本部门内部控制的恰当性和有效性进行评价，然后根据评价和集体讨论来提出改进建议出具评价报告，并由管理者实施。引导会议法集中体现了CSa全员参与内部控制的理念，改变了把内部控制评价看作是审计人员责任的思想，有效地提升了企业的内部控制环境。
2、问卷调查法
利用问卷工具使得受访者只要做出简单的“是/否”或“有/无”的反应，控制程序的执行者则利用调查结果来评价他们的内部控制系统。
3、管理结果分析法
指除上述两种方法之外的任何CSa方法。通过这种方法，管理当局布置工作人员学习经营过程。CSa引导者（可以是一个内审人员）把员工的学习结果与他们从其他方面如其他经理和关键人员收集到的信息加以综合。通过综合分析这些材料，CSa引导者提出一种分析方法，使得控制程序执行者能在他们为CSa做出努力时利用这种分析方法。
二、公司内部控制评价体系的目标和原则
（一）公司建立内部控制评价的五项基本目标
1、建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，保证公司生产经营目标的实现。
2、针对各个风险控制点建立有效的风险管理系统，强化风险全面防范和控制，保证公司各项业务活动的正常、有序、高效运行。
3、堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种错误、舞弊行为，保护公司资产的安全完整。
4、规范公司会计行为，保证会计资料真实、准确、完整，提高会计信息质量。
5、确保国家有关法律法规和公司内部控制制度的贯彻执行
（二）公司内部控制评价应遵循以下基本原则
1、内部控制制度涵盖公司内部的各项业务、各个部门和各个岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，将内部控制制度落实到决策、执行、监督、检查、反馈等各个环节。
2、内部控制符合国家有关的法律法规和本单位的实际情况，要求全体员工必须遵照执行，任何部门和个人都不得拥有超越内部控制的权力。
3、内部控制保证公司机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，坚持既无重叠，又无空白，确保不同机构和岗位之间权责分明，相互制约、相互服务。
4、内部控制的制定兼顾考虑成本和效益的关系，尽量以合理的控制成本达到最佳的控制效果。
三、建立公司内部控制体系
（一）内部环境控制
1、管理理念与经营风格公司把“诚实守信”作为企业发展之基、员工立身之本，将制度视为公司的法律、组织的规范，坚持在管理中不断完善和健全制度体系，注重内部控制制度的制定和实施，认为只有建立完善高效的内部控制机制，才能使公司的生产经营有条不紊、规避风险，才能提高工作效率、提升公司治理水平。
2、治理结构根据《公司法》、《公司章程》和其他有关法律法规的规定，建立股东大会、董事会、监事会和经理层“三会一层”的法人治理结构，制定议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。三会一层各司其职、规范运作。董事会下设战略及投资委员会，审计委员会，提名委员会、薪酬与考核委员会四个专门委员会，以进一步完善治理结构，促进董事会科学、高效决策。
3、组织机构.公司根据职责划分结合公司实际情况，设立总经理办公室、质量保证部、生产部、人力资源部、财务部、物料部、研发部、内审部等职能部门并制定了相应的岗位职责。各职能部门分工明确、各负其责，相互协作、相互牵制、相互监督。公司对控股或全资子公司的经营、资金、人员、财务等重大方面，按照法律法规及其公司章程的规定，通过严谨的制度安排履行必要的监管。
4、内部审计公司审计部直接对**负责，在审计委员会的指导下，独立行使审计职权，不受其他部门和个人的干涉。审计部负责人由审计委员会召集人承担，并配备了专职审计人员，对公司及下属子公司所有经营管理、财务状况、内控执行等情况进行内部审计，对其经济效益的真实性、合理性、合法性做出合理评价。
5、人力资源政策公司坚持“德才兼备、岗位成才、用人所长”的人才理念，始终以人为本，做到理解人、相信人、尊重人和塑造人。公司实行全员劳动合同制，制定了系统的人力资源管理制度，对人员录用、员工培训、工资薪酬、福利保障、绩效考核、内部调动、职务升迁等等进行了详细规定，并建立了一套完善的绩效考核体系。
（二）风险评估控制
结合行业特点，建立系统、有效的风险评估体系：根据设定的控制目标，全面系统地收集相关信息，准确识别内部风险和外部风险，及时进行风险评估，做到风险可控。同时，建立企业突发事件应急机制，制定应急预案，明确各类重大突发事件的监测、报告、处理的程序和时限，建立了督察制度和责任追究制度。
（三）控制活动
1、建立健全制度
根据《公司法》、《证券法》等有关法律法规的规定，制订《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》、《重大投资决策制度》、《内部审计制度》、《财务管理制度》、《信息披露管理制度》、《募集资金管理办法》等重大规章制度，以保证公司规范运作，促进公司健康发展。日常经营管理：以公司基本制度为基础，制定了涵盖生产管理、行政管理、物料采购、人力资源、财务管理等整个生产经营过程的
一系列制度，确保各项工作都有章可循，管理有序，形成了规范的管理体系。会计系统方面：按照《公司法》对财务会计的要求以及《会计法》、《企业会计准则》等法律法规的规定建立了规范、完整的财务管理控制制度以及相关的操作规程，如《会计内部牵制制度》、《财务管理制度》、《内部审计制度》、《会计核算制度》、《资金管理办法》《成本核算办法》、《成本管理条例》等等，对采购、生产、销售、财务管理等各个环节进行有效控制，确保会计凭证、核算与记录及其数据的准确性、可靠性和安全性。
2、控制措施
（1）管理控制：健全公司的法人治理结构和完善的管理制度，主要包括治理纲要、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》、《内部审计制度》、《投资者关系管理制度》、《信息披露事务管理制度》、《重大投资决策制度》、《募集资金管理办法》、《财务管理制度》、《财务内部控制制度》、子公司管理制度以及研发管理、人力资源管理、行政管理、采购管理、生产和销售管理等各个方面的企业管理制度、内部控制制度。公司各项管理制度建立之后均能得到有效地贯彻执行。
（2）生产过程控制：制定公司内部完善的采购、生产、质量、安全、销售等管理运作程序和体系标准，严格按照国家**标准进行管理。公司定期对各项制度进行检查和评估，对员工进行定期的培训和考试，公司质量控制部对公司生产进行严格的监督，保证了公司产品的安全。
（3）财务管理控制：按照《企业会计制度》、《会计法》、《税法》、《经济法》等国家有关法律法规的规定，建立较为完善的财务管理制度和内部控制体系，具体包括《财务管理制度》、《财务会计制度》、《财务内部控制制度》、《财务重大事项报告制度》、《发票管理制度》等。
（4）信息披露控制：制定严格的公司《信息披露事务管理制度》，在制度中规定了信息披露事务管理部门、责任人及义务人职责；信息披露的内容和标准；信息披露的报告、流转、审核、披露程序；信息披露相关文件、资料的档案管理；财务管理和会计核算的内部控制及监督机制；投资者关系活动；信息披露的保密与处罚措施等等，特别是对定期报告、临时报告、重大事项的流转程序作了严格规定。公司能够按照相关制度认真执行。
（5）公司**资金管理控制。为规范公司募集资金的存放、使用和管理，保证资金的安全，最大限度地保障投资者的合法权益，根据《公司法》、《证券法》、《中小企业板募集资金管理办法》等国家有关法律、法规的规定，结合公司实际情况，制定了公司的资金管理制度，对公司资金的基本管理原则，资金的三方监管，以及资金的使用和监督等作了明确规定。
（6）对外担保控制。严格控制公司的对外担保，对外担保按照规定，履行审批程序。报告期内公司除对控股子公司进行担保外，没有发生其他任何担保。
（7）内部审计控制：内部审计坚持以公司内部控制制度执行情况审计为基础，以经济责任审计、专项工程审计、经济合同审计为重点，不断拓宽审计领域，加大审计监督力度。公司每年对下属分支机构进行审计，对财务、制度执行、工程项目、合同等进行审计。
（8）人事管理控制：公司已建立和实施了较科学的聘用、培训、轮岗、考核、奖惩、晋升和淘汰等人事管理制度，并得到有效执行。
（9）子公司管理控制：**年以来公司子公司数量大幅增加，增加了公司管理的难度。为此，公司已制定了对子公司的管理制度和措施，明确规定了子公司的职责、权限，并在日常经营管理中得到有效实施，对提高公司整体运作效率和增强抗风险能力起到了较好的效果。
（四）内部监督
公司**负责对**、**及其他高管人员的履职情形及公司依法运作情况进行监督，对股东大会负责。
审计委员会是**的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作，确保董事会对经理层的有效监督。
公司内审部负责对全公司及下属各企业、部门的财务收支及经济活动进行审计、监督，具体包括：负责审查各企业、部门经理任职目标和责任目标完成情况；负责审查各企业、部门的财务账目和会计报表；负责对经理人员、财会人员进行离任审计；负责对有关合作项目和合作单位的财务审计；协助各有关企业、部门进行财务清理、整顿、提高。通过审计、监督，及时发现内部控制的缺陷和不足，详细分析问题的性质和产生的原因，提出整改方案并监督落实，并以适当的方式及时报告董事会。另外，公司还经常通过开展部门间自查、互查、抽查、纪律大检查等方式，强化制度的执行和效果验证；通过组织培训学习、普法宣传等，提高员工特别是董监高的守法意识，依法经营；通过深入推进公司治理专项活动、防止大股东占用资金自查等活动，完善内部控制，提升公司治理水平
四、结论
综上所述，审计委员会认为：公司现有内部控制体系已基本健全并已得到有效执行，公司内部控制制度对企业管理重点环节的控制发挥了较好的作用，公司的内控体系与相关制度基本能够适应公司管理的要求和发展的需要，能够对公司各项业务的健康运行及公司经营风险的控制提供保证。随着公司未来经营发展的需要，公司将不断深化管理，进一步完善内部控制制度，使之适应公司发展的动态需要和国家有关法律法规的要求。
参考文献
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[2]杨国莉-内部控制自我评价刍议[J]-集团经济研究-2007年10期
[3]桑向阳-控制自我评价CSa:企业管理新理念[J]-中央财经大学学报-2004年01期
公司管理制度大全篇5
一、深度了解政策法规，为企业的制度改革提供咨询
最近几年，国家先后颁布《国有企业财产监督管理条例》、《私营企业暂行条例》、《外资企业法》、《中外合作企业经营法》、《中外合资企业经营法》、《城镇集体所有制企业条例》、《全民所有制工业企业转换经营机制条例》以及《全民所有制工业企业法》等一些列经济类的法规、政策。对企业、公司的经济制度以及市场经济运行规则都做了明确的说明。[1]其中《公司法》以及《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》更加明确了，企业公司的职责范围以及行为规范，为公司企业创造了一定的经济效益，大大的增加了企业公司在市场经济中的活力，并且为公司企业提供了较为扎实的法律基础，与此同时也为现代企业制度的改革以及发展提供了基本框架。因此，相关政府部门对于这些法律、法规做到，了解，理解。只有各级工商管理干部知法、懂法，才能更好地执法，做到分寸适宜，并且在企业咨询时能够准确无误的解释和阐明法律法规的使用规范。
二、利用《公司法》对现有企业进行整顿
1.众所周知企业公司是国家经济发展的重要组成部分，世界各国中，经济发展迅速，经济实力发达的国家，其国家的公司企业都是十分发达的。在我国，伴随着市场经济的逐渐完善和迅猛发展，在1984年和1988年的“公司热潮”之后，出现了第三次“公司热潮”，各种类型，各种实力的公司，接连建立，占据了社会主义市场经济的大半部分。在1993年年底，据国家统计局统计全国的公司达到100多万家。但是数量增加并没有真正的带来市场的繁荣，反而各种不规范的公司以及非法的公司给市场经济带来了极大地危害。民众对于修改《公司法》的呼声日益高涨。因此，在1993年12月29日国家在八届全国人大五次会议上获准通过修改了《公司法》，新的《公司法》将会在1994年7月1日起正式施行。新的《公司法》提供了更加健全的市场经济体制，是企业公司在新的市场经济体制下的坚实保障。新的《公司法》规定了公司企业的行为规范，同时也是市场经济高速，持续，稳定发展的保障。为了保障《公司法》的运行，更好的完善现代企业制度，特意采取了以下几条措施。
2.首先对目前的公司企业进行行业规范。各级政府工商机关应该互相配合，督促被国务院确定的试点单位企业，以及各个省市、自治区的企业公司，尽快完善和健全现代企业制度。另外，还要在中国所有合法注册的公司中选拔出一批符合法定企业制度的公司，并且调配专门的政府人员对其进行行业规范。这两个方面，都是为了更好的让公司、企业以及市场经济稳定的发展。这也为各个公司在成立条件、管理制度、资产评估等方面按照新的《公司法》的要求进行修改以及建立提供了模板参考。
3.接着对一些不符合新的《公司法》行业规范的公司企业进行取缔。取缔的条件，严格按照《公司法》中的条例进行。对已经注册过的公司企业定期对其监察，采取随机抽查的方式，利用公司企业年终审核的机会对公司企业的管理制度，行为规范做一个全面的分析。严格查处“无注册信息”，“无经营场所”，“无经营机构”的“三无公司”。一经发现此类公司，立即取缔，并且依法追究其发起者的民事以及刑事责任。
4.另外还要注意对一些“挂羊头卖狗肉”的公司进行查处。改组市面上的五花八门的公司，使其能够更好的适应当前的市场经济。对于挂靠公司、顶替其他公司名字的冒牌公司以及，翻牌公司等进行有规划，有制度，有步骤的分地区，分行业的细致周密的整顿、清查。对于一些正常注册公司可以责令其在某一时间内进行整顿，整顿后并进行为期一年的跟踪检查。如果再发现公司违反《公司法》中的行业规范，立即取缔。不符合法定条件的，是经销部就改为经销部，应该属于什么级别就改为什么级别，依法取消其公司的称号。对于不按《公司法》进行行为规范的公司企业，不予登记。并且严格整理分清公司的类型以及职能。防止有纵横各个领域，并且不符合领域规范的企业产生。
三、延续企业登记管理职能，完善现代企业管理制度
1.更好的完善现代企业管理制度，不是一天两天就可以完成的巨大的工程，这需要各级政府机关，工商管理部门通力合作。政府的职能不仅仅是对公司进行登记管理，还应该对各个注册的公司进行管理，确保各大公司企业严格按照《公司法》进行行业规范。使行业规范能够切实有效。政府管理部门对于企业公司的管理途径大致有以下几种：首先在各大省市、自治区设立试点企业，相应的在各大企业派政府的专业人员设立政府管理机关驻企业办公室，帮助企业处理好行业的规范，并且对公司的管理制度的建立提供咨询服务。再有就是对企业公司实行分段处理，对各个地区或者是部门设立专门的负责人，每个企业还有专门的负责人与政府管理部门进行交流与沟通。负责人需要对所在部门的情况定期对政府管理人员进行汇报。确保好每一部分的工作能够顺利的进行。另外，还需建立一个公司企业之间或者是企业与政府管理部门经常联系的网络，让政府的管理人员及时的了解企业公司的动态，了解企业的大事件，例如制度的改革，以及创新。这样，政府管理的部门可以更好的对公司企业提供正确的法律指导以及对新事件，新问题，新的制度提供正确的解决方案。在年检的时候，政府管理部门可以对企业制度是否正常运行提供检测。企业制度运行出现问题的企业讲得到政府管理部门的干预。
2.政府管理部门对于企业的管理监察，有以下几个原则：首先，就是对公司企业的资金进行审核，判定其产权。在审核公司的资金时，要严格按照规定办事。不仅仅要对有形资产进行清算又要对无形资产进行清算。在有形资产与无形资产核算清楚的情况下，还要注意防止新的资产的流失。定期，派专门的政府管理人员对企业的集资款项，合股基金等进行有条理的整理和清算，保证公司的资金不外流。全程完全按照规章办事，并且处理好产权问题。接着就是公司内部建立互相制约的权力机构。即管理机构，经营机构与监管机构三足鼎立，互相制约。将公司的权利分散，营造一个健全的管理，权利机制。设立股东会，董事会以及监管会分管这三个方面。政府管理人员负责这三个方面之间的交流与沟通，确保公司与党团保持良好的关系。对于一些规模比较小，不完全具备以上三个方面条件的公司，应该实行承包或租赁制度，确保完善现代企业制度中的约束制衡机制。另外，公司企业应该建立健全社会保障机制，给员工健全的社会保障，并且一旦公司运营状况不好，长期处于亏损状态，资不抵债，就可以按照企业破产法对其进行重组或取缔。最后就是对公司负责人的管理，防止公司负责人利用职务之便窃取公司财产，让公司的共有财产受到损失。
四、运用行政管理职能为完善现代企业制度解决深层次的问题
只有动员整个政府管理部门的力量，才能更好地完善现代企业制度。政府的管理人员通过做一些切实有效的事情，可以帮助企业公司处理一些长期存在，并且十分困扰企业的难题
1.首先，[2]通过企业登记由县以上工商行政管理机关代表国家对企业法人资格的确认。按照我国有关法律规定出资者拥有财产的所有权，企业拥有独立的法人资格，并据此享有民事权利，承担民事责任
。使企业能以其全部法人财产自主经营，自负盈亏，不断发展壮大。因此，应实行出资者所有权构成的法人注册资本，产权清晰。接着，通过企业登记认真审查企业章程，作到权责明确。这样做既保护了公司企业的共有财产，又能够保护公司法人的个人财产，维护稳定的企业制度规范。
2.企业章程是明确企业法人权利和义务的规范性文件。设立属于公司企业的独特的企业章程就显得尤为重要。登记管理机关今后主要审查企业章程，应以明确企业责任和组织机构为主作到权责明确。出资者所有权主要表现在拥有股权享有资产受益选择经营者，参加重大决策等权力。但不能对法人财产中属于自己的部分进行支配，不能干预企业的经营活动。企业法人则依法享有法人财产的占用，使用，收益和处分权。以独立的财产对自己的经营活动负责，使自负盈亏的责任落到实处。要根据市场供求关系和价值规律支配，使用，处理，运作自己的资产，盘活资产存量，实现有效增值。与此同时，鉴于现代企业出资者除国家外，往往还有参股的其他法人和持股者，因此，还必须有科学的组织制度，使企业的权力机构，监督机构，决策机构之间互相制约，各负其责。
3.另外，减弱企业行政部门的干预力度，实行公司政企分治制度。政企分治是现代企业制度的重要标志，相关行政管理机关在日常登记工作中，必须要面向社会主义现代化，遵循社会主义市场经济的发展规律，符合现代化企业制度的相关要求。比如在企业前期阶段进行企务变更、开业、歇业时，工商管理部门要严格把控企业主管部门的审批制，严肃批文规范，企业相关重大决策的处理始终处于行政主管部门的审批之下。企业事务由审批制向直接登记处理方式的转变，进一步减弱了行政主管的干预力度。另外，类似于广告商标，合同物价等事务，如果没有特殊情况则不需要再经主管部门审批，以实际行动弱化主管部门的行政干预力度，从根本上划分政企事务，割断其长期模糊混乱局面。这一举措，使得企业能够在党政策的引导下更好的发展，更好的利用国家最新法律知识完善自身企业制度，增强企业经营效益，协调好民事和行为权利。
4.科学管理制度的建立可以更好的提升企业效益。一个科学合理的企业管理是现代企业最基本的制度，工商行政部门应该充分利用自身优势，督促企业根据社会主义市场经济运行，不仅是在机构设置上要改革，在用工、工资、财会制度上也要进行相应改进，完善企业管理制度。根据现代企业制度的要求建立一个以开发、营销、质量、信息和财务为主的管理体系，以增强企业决策制定水准，更好更快的发展企业效益。
公司管理制度大全篇6
一、完善企业内部管理制度的必要性
1、建立有效的企业内部管理制度是参与国际竞争的迫切要求
虽然我国通信公司自我发展比较快，但还没有实力完全按照国际规则参与市场竞争。一个重要的原因就是可持续发展能力不强，市场认可度不高。一个规范的、有效的企业内部管理制度，可以提高公司的市场认可度，提高公司参与国际竞争的实力和信心，适应境内外资本市场监管的客观需要。
2、健全的企业内部管理制度体系是提升管理效率的必然要求
随着全球经济一体化进程的加快，一些国际化的科学管理规范和管理体系，已经融入到通信公司经营管理体制中。为了适应这种变化，提升管理效率，有效保证公司经营效益和财务报告的可靠性，以及法律法规的遵循性，通信公司必须形成一整套内部管理体系，通过对贯穿于经营活动全过程的自行检查、自行制约和自我内部调节，规避公司经营风险，及时发现和纠正各种错误。健全的内部管理体系不仅是公司内部相互制衡、相互监督的治理机制问题，更是在激烈的竞争环境中，公司得以生存、避免内部运行失控和潜在管理效率损失的必然要求。
3、完善的企业内部管理制度流程是适应法律规范的发展方向
根据国内新的《会计法》以及国际资本市场对于上市公司的监管要求，通信公司必须建立内部管理体系并确保有效运行，以提高对投资者和市场的诚信度。因此完善的内部管理流程，不仅符合法律法规的要求，也使得对公司财务报告负有个人责任的公司管理层不会承担过失的风险，符合公司利益相关者利益最大化和公司治理的发展方向。
4、加强企业内部管理制度是建立现代企业制度的内在要求
通信行业经过近二十年的大发展，公司的资金、人员、市场等都发展到了相当的规模，公司的机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面必须适应公司进一步发展的要求。因此，加强公司管理，实现管理创新，使传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强企业内部管理制度建设是建立现代企业制度的内在要求。
二、加强和完善企业内部管理制度
1、建立、健全企业内部管理制度
企业内部管理制度是公司管理制度的重要组成部分，公司管理制度建设必然会促进企业内部管理制度的建设。通信公司应在遵守法律法规的前提下，结合实际情况，建立健全内部管理制度，制订规范严密的公司章程，设置科学高效的管理和监督机构，订立科学严密的管理制度和操作规程，使内部管理工作有得力的组织和制度保障。建立健全包括两个相对独立层次的企业内部管理制度体系，第一层次是组织制度。该管理制度是为防范风险、保护投资者的利益，为投资者服务的，与公司的产权结构相对应，通过建立适当的委托、契约关系，保证公司外部投资人的利益能够得到公司内部人的有效维护。第二层次是管理制度，该制度是为管理者服务的，是帮助管理者完成委托人交给的管理责任，同时证明自己有效履行了受托责任，应对开发、维护和评价企业内部管理制度负责。层次化的内部管理体系是通过明确各方关系人的权利和责任实现的，使得每个群体或个人的行为都处在他人的监督和管理之下，避免出现管理的真空地带或管理盲点，而使管理流于形式，难收成效。
2、形成全方位、宽领域的管理观念
作为公司整个管理管理系统的主要组成部分，内部管理是一个更宽泛的概念，除了与会计相关的管理，如货币资金、实物资产、投资、工程项目、筹资、担保、销售与收款、采购与付款等硬管理外，人员品行及价值观、员工能力培养、管理哲学、人事政策等软管理也是至关重要的。要在公司实施有效的内部管理，必须从公司整体的角度来考虑内部管理问题、从公司整体角度来定义和设计内部管理体系，打破传统公司内部管理的狭隘性，由局部的会计管理、财务管理扩展到整个公司治理权管理、公司资源和运营管理，真正构建完整的公司内部管理系统。
3、营造良好的公司管理环境
公司管理环境包括董事会、公司管理者的素质及管理哲学、公司文化、组织结构与权责分派体系、信息系统、人力资源政策及实务等。管理环境直接影响到公司内部管理的贯彻和执行，以及公司经营目标及整体战略目标的实现。完善公司的管理环境，最主要的就是建立良好的公司治理结构。为此，首先，通信公司不但要从形式上建立健全董事会、监事会、总经理班子，而且要切实发挥以董事会为主体和核心的内部管理机制。加强董事会博弈规则的建设，发挥董事会的作用和潜能，使股东及其他相关利益集团的利益真正受到保护。其次，要形成一个比较成熟、具有长远管理、约束、监督与激励经理人员的机制。第三，要加强管理阶层的管理哲学、管理风格、操守及价值观等软管理的培养与建设，塑造长期、全面、健康的公司文化氛围，使其成员能自觉地把办事准则和职业道德放在首位。第四，要强化公司组织结构建设，界定关键区域的权责分配，建立良好的信息沟通渠道，使公司具有清晰的职位层次顺序、流畅的意见沟通渠道、有效的协调与合作体系，为公司内部管理提供良好的环境条件。
4、构建风险管理机制
通信公司必须对内分析自身的优势与劣势、长处与短处，对外分析外界的机会和威胁，考虑自己的生存和机遇。风险分析不仅要贯彻在公司战略目标的制订过程中，而且也贯彻在公司日常的内部管理过程中。构筑灵敏的信息系统与监控系统，对不利事件及主要风险因素进行识别、分类、评估和管理，当内部因素及外部因素发生变化时，能及时调整和应变。管理层应向董事会保证已经采用风险评估程序执行了必要的风险评估，董事会通过审计委员会等对管理层的报告进行审核，公司的风险管理必须贯穿并渗透于公司管理的全过程。
公司管理制度大全篇7
一、引言
从全面预算管理的定义来看，全面预算需要根据集团公司的整体状况，将未来一定时期内的集团公司生产经营、财务成果等内容通过科学的预测、决策，用实物或价值等形态进行综合性反映，并在此基础上找到集团公司存在的管理漏洞，从而对各个部门乃至集团整体的经济活动进行整合、调整、反映和考核。由此可见，大型集团公司的全面预算管理工作是一项综合性强、复杂程度高的系统性工程，对于提高企业的管理水平、经济效益都有着十分积极的推动作用，也是帮助企业早日成功实现全面管理的重要手段。随着经济的发展，全面预算管理的内涵和外延都有了一定的扩展，主要体现在以下几个方面：首先，全面预算管理是企业战略能够顺利实施的重要保障，是内部控制机制的重要组成部分。其次，全面预算管理能够作为一种经验管理制度实现对集团公司的系统化管理和资源的全面整合。从根本上来说，大型集团公司通常将各类资源的整合工作作为自身的管理重点，以便能够将下设的各个分公司、部门、员工全面联合起来，共同为实现集团公司整体发展目标而努力。从这个层面来说，大型集团公司应用全面预算管理已经是大势所趋。全面预算管理包括众多环节，主要涉及预算编制、预算执行、预算考核等关键步骤。通过这样严密的预算管理方式，将企业的发展目标和资源配置等情况加以科学量化，提高集团公司的内部管理水平。同西方经济发达国家相比，在我国的大型集团公司中，全面预算管理的应用起步较晚，在很多内容上还存在着一些不足和继续发展的空间。
二、大型集团公司应用全面预算管理的不足
（一）对预算的认识不到位，缺乏相应的战略指导意义
目前，不少集团公司对全面预算管理的理解还仅仅停留在较为初级的阶段，未能充分发挥出全面预算管理的效用。从根本上来说，集团公司运用全面预算管理手段，不仅只是为了对自身管理水平进行衡量，而是为了提高整体经营管理水平。全面预算管理工作的重点是对集团公司未来的经营活动进行计划和安排，并且对各项资源完成高效率地整合、控制与考评，是促进企业顺利实现战略目标的手段。鉴于此，集团公司不能仅仅将全面预算管理看成是日常管理制度中的一个分支，而应该与企业的战略管理紧密结合，并且督促预算的顺利执行，从而取得应有的预算管理效果。然而，在实际管理工作中，很多集团公司的全面预算工作都与战略管理相脱节，这样的预算管理工作不具有真正的指导意义。缺乏战略指导的全面预算管理工作，往往只看重短期利益，难以顾及集团公司的长远发展，甚至导致预算目标与战略目标相互矛盾。长此以往，预算编制所涉及的指标将不具有可衔接性，不能促进长期战略目标的实现。
（二）缺乏健全的全面预算控制及考核机制
目前，我国大型集团公司在全面预算管理中，往往重编制，轻执行，缺乏健全的预算控制及考核机制，导致全面预算的实际管理效用大打折扣。预算编制是全面预算管理工作的开始，但并不是目的。在实际工作中，预算编制大多都是由集团公司的各个子公司、各职能部门共同参与，但是到了预算的执行与控制环节，参与的部门及人员便十分有限，由此可见集团公司对预算的执行并未十分重视。从预算的考评来看，很多集团公司仅仅只是将预算执行情况与一定的奖惩措施简单对等，并没有形成相应的激励措施鼓励部门或者个人实现更好的预算效果，并且缺乏对挪用资金、严重浪费的部门或个人的处罚手段，这些状况都削弱了全面预算管理工作的实施效果，不利于工作的进一步开展。
（三）全面预算管理工作的信息化建设滞后
大型集团公司的信息化管理，是指在日常经营管理中的各个方面，都能够做到对现代信息技术的充分利用，在信息网络系统下，实现资金流、物流、信息流的集成与整合，从而实现集团各项资源的高效率配置。由于我国集团公司实施全面预算管理的时间较短，再加之缺乏必要的信息技术支持，信息化程度较低。长此以往，集团公司的全面预算管理效率和效果都将受到严重影响。
三、强化大型集团公司全面预算管理的措施
（一）树立科学的全面预算管理观
念，重视与企业战略目标相结合首先，大型集团公司管理层需要树立起科学的全面预算管理观念。全面预算管理需要以集团公司的组织目标作为基础，并且在预算的执行过程中落实相关制度，不仅需要集团管理层的高度重视，同时也需要得到集团各部门全体员工的大力配合。目前，我国一些大型集团企业的管理层及员工对全面预算管理的认识还存在一定的局限性，要想改进这一问题，可以从以下两个方面加强：第一，集团公司的管理层要加强对全面预算管理理论的学习，深入领会到全面预算管理的重要意义，意识到全面预算管理绝不仅仅只是财务部门的分内工作，而是涉及到集团公司经营管理方方面面的工作，需要集团公司高层采取相应措施在整体层面进行推动。第二，集团公司一旦完成了全面预算管理整体方案，就需要将其进行层层分解，落实到具体的预算执行主体上，尽量细化到岗位或者个人，从而让员工意识到全面预算管理工作同自己息息相关，激发集团企业全体员工的主观能动性。其次，全面预算管理工作要以实现企业战略目标为根本目标。在全面预算管理工作的整体框架中，预算编制是其中的重点环节，包括资本预算、财务预算、经营预算。集团公司战略目标一经确定，全面预算管理就需要致力于提高企业的市场竞争力和综合实力，将预算控制力度覆盖到集团经营管理的各个方面。
（二）建立完善的全面预算考核与评价制度
为了更好的落实全面预算管理方案中的各项工作，促进关键指标的顺利完成，集团公司内部必须建立起完善的全面预算考核与评价制度。首先，集团公司需要将全面预算管理的目标进行层层分解，每一个分解指标都应该与具体的业绩指标相对应，并且落实到具体的部门和员工身上，做到各个岗位之间权责明晰，一旦出现偏差，都能够快速找到问题所在。其次，为了更加便捷地对预算执行情况进行检查和追踪，预算考评体系需要依托相应的预算信息反馈机制，将预算考核的结果同集团企业中各部门及员工的薪金、职务升迁等内容相挂钩，从而在考评中看出差距，逐步形成集团内部权责利的责任共同体，形成良性竞争氛围，调动起各个部门及员工的主观能动性，提高配合企业全面预算管理工作的热情。最后，在改进针对全面预算管理考评机制的同时，集团企业还需要加强内部各个层级、各个部门之间的沟通与协调，针对集团企业内外部环境的变化，逐步调整考评办法，提高考评的公正性和客观性。以我国某矿业集团为例，在其多年的全面预算管理实施过程中，尤其在预算管理落实工作方面取得了丰硕的成果。具体来说，该集团公司秉承“战略发展为核心，预算管理为主线”的方针，作为制定全面预算管理整体框架的基本原则。为了更好地落实预算管理目标，该集团公司将自身的发展战略划分为黑色业务、地产业务、金融业务、有色业务、物流业务这五大战略板块，并且将预算组织、编制、控制、监督、考评等环节与之一一对应，从而实现预算管理目标与战略目标的对接。在具体的预算考核工作中，该集团将预算完成情况作为部门经理及其员工的薪资、职位升迁等内容的考核依据，为了激励部门和员工更好地完成预算目标，该集团公司还设置了额外的奖励措施，最大限度地激发员工的工作热情，从而保障了集团战略发展目标的层层落实。
（三）实现集团公司全面预算管理的信息化
随着现代信息技术的不断发展，大型集团公司需要提高全面预算管理的信息化程度，才能够满足公司的管理需要。由于全面预算管理在我国集团公司中的起步较晚，其信息化发展水平有着明显的滞后，严重影响了集团公司的市场竞争力。鉴于此，集团公司要想从根本上提高自身的信息化水平，可以从以下几个方面入手：首先，需要建立起以计算机为基础的信息反馈机制，这也是全面预算管理信息化建设的必要物质基础。其次，集团公司还应提高全面预算管理的标准化程度。全面预算管理的目的之一是帮助集团公司提高对下属各分公司、职能部门的控制能力，能够实现更有效率的工作调度和资源分配，合理降低公司的运营成本，从而提高公司的经济效益，最终实现战略目标。然而在实际工作中，由于大型集团公司所涉及的领域较为广泛，管理层级较为复杂，有时甚至会出现下属子公司、职能部门同集团公司的部分利益存在矛盾的情况，导致全面预算管理的推进出现问题，各子公司、职能部门往往会消极对待预算管理工作的信息化建设工作。针对这一问题，集团公司应该进一步提高全面预算管理工作的标准化程度，通过重塑预算管理流程、建立控制标准等办法，降低信息化建设过程中的难度和成本，并且在信息化的统一操作下，杜绝下属子公司、职能部门随意更改预算指标或者是不执行预算的状况，从而提高预算管理工作的质量和实际执行效果。
四、结语
综上所述，全面预算管理对于大型集团公司来说是不可缺少的重要管理手段，它不仅能够有助于集团公司管理层加强对集团整体的控制和监管，促进战略目标的顺利实现，同时还能够在未来一段时期内对集团公司的生产活动、经营策略等内容进行安排。随着我国社会主义市场经济建设的不断深化，尤其是在加入wto之后，我国各大型集团公司将面临更加激烈的市场竞争。鉴于此，集团公司应该树立科学的全面预算管理理念，并且运用战略的眼光来审慎对待全面预算管理的编制和执行工作，最终实现集团公司战略与预算管理的有机结合。
参考文献：
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作者简介：李颖（1980-），女，汉族，河南漯河人，会计师，主要研究方向为企业财务管理与内部控制。
公司管理制度大全篇8
[关键词]公司；成本管理；重要性
0引言
在市场经济条件下，各个公司之间的竞争归根结底是成本的较量。所谓成本管理主要是指某个公司在自身生产经营各个环节中实施成本核算、成本分析、成本决策以及成本控制等一系列科学管理行为的总称。公司之所以开展成本管理，其最终目的无外乎通过控制自身成本来提高产出值，提高自己的生产率，增加自身的经济效益。
1成本管理在公司管理中的重要性
1.1有助于提高公司经济效益，增加利润
通常情况下，经济效益主要是用投入产出比或所得与所费比值来表达，成本作为公司所得和所费比值的一个方面，其比值大小直接决定着公司经济效益的大小。就现实情况而言，成本是降低盈利的主要因素。当产品销量和价格保持不变时，成本和盈利二者是此消彼长的关系，换而言之即成本提高了，盈利将变少；反过来讲，当成本降低时，盈利也会相应增加。公司的盈利增加时，便可以给自己和投资者带来更好的收益，如此公司将拥有更多的经济实力去发展生产和提高员工福利，经营规模也不断扩大，从而提高了公司的市场竞争力。
1.2有助于公司转变管理模式
在很长一段时间里，在经济体制的影响下，我国实施的是计划经济，因此在成本管理方面也是为了满足计划经济需要而提出的管理方式，例如：对原材料、工资以及费用支出的管理和控制采取定额方式，而成本管理的指标也采取的是归口分级管理。近年来，随着我国市场经济的飞速发展，各个公司的内部管理制度也发生了翻天覆地的变化，计划经济管理模式也不再满足市场经济发展的需求，传统的成本管理模式缺乏管理者对项目的事前预测和事中控制等环节，因此公司必须改进成本管理方式，站在这个角度分析，加强公司的成本管理，有助于公司转变管理模式。
1.3有助于公司管理创新
为了实现控制成本的目的，常常需要公司借助不同的方法创新与成本相关的管理方式，并且还要适当地借助一些先进的科学技术。例如：在传统成本管理中，会计核算的重要性毋庸置疑，但是无论是制作报表、还是核对账目、保障等过程均比较烦琐，耗时较长，容易出现核算滞后的情况，降低了工作效率。但是，公司在成本管理中运用现代信息技术，便可以成功解决上述问题。假如在公司的财务部门推广电算技术，不仅可以实现核算流程的简化，还可以减少成本核算工作量，将工作的重点集中在成本预测、控制和分析等环节中。同样，假如在其他部门中均实施成本管理，并参与到公司的决策过程中，有助于公司管理者掌控全局，制定经营计划和方案。
2公司加强成本管理的策略
2.1在公司内部树立起全新的成本管理理念
要想加强成本管理，首先要求公司在当前成本管理基础上树立全新的成本管理理念，推动自己朝着精益化的方向发展。公司作为市场经济中的重要对象，必须不断更新成本管理理念，确保与时俱进，树立良好的竞争意识，把握市场经济的规律，如此才能逐渐和现代化市场接轨。其次要培养公司成本管理全员参与的意识。全员参与是公司成本管理是否全面落实的一个重要体现。公司在日常经营管理的过程中，每一项成本的产生都与员工有着密切的关系。因此，加强公司成本管理的关键是逐渐培养公司员工全员参与的意识，这样才能让成本管理的理念真正落实到实处。人的意识会影响到人的行为，任何一种管理理念的融人，公司只有通过对员工思想意识上的引导与培训才能真正的得以实施。
2.2加强成本会计管理信息系统建设
在信息化时代下，企业的所有会计管理工作都需要朝着信息化方向发展，这是时代的一个必然趋势，成本会计也是如此。现代的会计工作需要处理的数据和细节非常多，这通常与企业的运营规模成正比，如果全部由人工进行处理，不仅效率低，容易出错，而且对数据的分析也不能十分全面。在这样的情况下，我们就需要信息化的管理系统来辅助进行会计管理。与普通的会计相比，成本会计需要处理的数据信息和细节更加复杂，对数据的分析量与分析深度也深，如果我们想要通过成本会计来获得对企业发展有利的信息，就必须要加强成本会计管理信息系统建设，利用信息化技术来辅助人工进行成本会计处理。
2.3建立健全成本管理制度
第一，健全成本管理制度。公司要结合自身发展现状，进一步健全成本管理制度，待该制度经过公司管理者讨论和审核，通过之后予以执行；第二，加强公司资金管理，定期检查是否存在资金挤占、挪用、闲置等情况，确保资金得到有效管理，将资金的使用效率最大限度地发挥出来。第三，建构以成本为主的预算支出制度，合理评估各部门经费支出，优化资源配置，建立健全以成本控制为主的预算支出制度，按制度严控成本，避免额外支出。第四，完善公司内部控制制度。健全的内部控制在机构设置、机构治理、全责分配、业务流程等方面彼此制约、彼此监督，可确保公司各项经营活动合法合规，维护资产安全，要求每一位工作人员都按制度办事，增强财务报告真实性与完整性，对谎报成本、虚报成本的行为给予严厉处理，进而减少经营成本费用。
2.4提升运营资金管理能力
首先加强资金预算管理，提高资金使用效率；进一步研究调控贷款规模，科学置换高成本资金，从而降低财务费用。创新融资方式，扩大融资渠道，完善资金配置机制。其次，基于信用管理基础进一步加大供应商与客户信用管理力度，以此来实现针对供应链与销售链的资金控制，主动利用供应商信用，科学利用无息债务。最后，加大采购管理力度，针对供应商信用评级、信用以及分类资源方面进行有效的管理。
公司管理制度大全篇9
一、配合领导组织实施了××年度公司全面预算管理工作
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法，公司的各级领导都比较重视。根据公司××年度的全面预算管理制度和企业现状，本人配合完成了公司全面预算编制的准备工作即全面预算表格的设计。由于预算表格是一个有机联系的整体，表与表之间有着严格的勾稽关系，所以在表格设计时既要综合考虑各项费用主表、附表的相互对应，又要考虑公司各部门编制的清晰和明了，表格的设计相当繁琐和复杂。在借鉴前期工作经验的基础上结合本公司的现状，深入挖掘自身潜力，听取领导和同事的建议，历经数次修改，形成了公司全面预算管理的全套表格设计，即行政费用、营销费用、成本支出、收入预算、融资预算、公司资金预算及部门预算等一系列主表和附表的设计工作，并逐步得到领导的认可和各部门的认同。××年度在预算的推行方面，严格预算管理制度，及时督促各部门完成每月度预算编制工作，使公司的各项资金支出都严格按照预算流程。并在推行各项预算的过程中，根据各部门的实施意见，不断的完善公司的预算管理制度。
二、完成公司××年度的预算编制工作
××年在公司领导的重视和各部门的配合下，预算得到了逐步的实施开展，在此基础上，根据公司项目开展的进度，配合部门领导完成了公司××年度的预算编制工作。由于年度预算编制体系庞大复杂，牵涉到公司××年度利润目标的考核。××年度的月度预算表格部分上不能满足年度预算编制的需求。为此，逐一修改和完善公司年度预算的表格设计，更加明了了公司各项经营预算、资金预算、部门预算之间的逻辑勾稽关系。督促各部门全面综合考虑××年度的经营工作安排合理填报各项费用支出，提供各部门××年度各项费用的实际发生状况，使各项费用的上报有理有据。根据公司要求，按时完成了公司××年度各项收入、支出、资金预算的汇总工作，提交上级领导和集团公司审批，为××年度公司的各项考核提供了依据。
三、根据公司财务管理办法，严格审核各项费用和成本支出，配合完成了每月度的预算分析及财务分析工作
在日常工作中，严格预算管理办法，对各部门的各项费用发生都严格在预算内审批，并完善了各项预算外费用的审批制度。及时提供各部门预算执行情况，并月末配合召开各部门预算分析会，通报公司超预算的费用和部门，以便各个部门对发生的费用清晰明了，也便于各部门根据自身的实际情况严格控制各项费用的发生。在预算分析的基础上，根据公司整个经营分析的需要，及时提供给领导财务分析的各项数据，配合完成公司的财务分析工作，为下一阶段公司经营安排提供依据
四、完成财务软件由“用友通”向“用友u8”帐套的转变，严格遵守国家财经制度和法规，及时完成公司内部账务的处理工作
根据公司信息化的要求，财务软件完成了由“用友通”向“用友u8”的转变，在此期间，积极认真学习新系统的各项操作，严格按照国家财经法规及公司考核管理的要求，完成账务处理。首先完成了前期总账账务数据及合同的补录工作，其次根据公司新的财务制度和财务运行办法的要求，完善了后期的账务处理流程，做到各项支出及时入账，月末及时结账，为公司的预算管理和财务管理工作提供了核算基础。
五、完成公司领导交办的其他工作
公司管理制度大全篇10
关键词：公司内部控制；财务报告质量；关系研究
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）03-0-02
近年来，随着社会的进步和经济水平的提高，企业经营管理也进入现代化发展的新时期。很多企业通过公司财务管理，为企业带来了越来越多的风险和挑战。因此，加强企业内部控制逐渐成为现代企业管理体制改革的重要内容。企业内部控制直接影响着企业内部资源配置，对于企业经济核算的顺利进行有着重要意义。然而，目前我国企业的内部控制过程中仍存在着诸多问题，企业的经营运行面临着巨大的风险和挑战。这就要求必须进行公司内部控制科学研究，以保证企业经营活动的正常进行。
本文深入研究阐述了公司内部控制与财务报告质量的关系，分析了公司内部控制与财务报告质量的现状，提出了相应的可行性策略意见，从而提高企业经营管理的水平，保证公司的稳步快速发展。公司内部控制是通过在公司的经济活动过程中建立相互制约的业务组织形式或职责分工制度的方式，改善经营管理、实现公司的经营目标、保护会计信息资料的正确性和可靠性、确保经营方针的贯彻落实以及经营活动的经济性、效果性和效率性。在公司进行内部控制的过程中，必须对控制活动进行评价和监督，以保证内部控制的有序进行。
一、我国财务报告质量与内部控制的现状
（一）公司治理结构不完善，缺乏必要的约束
公司治理实际上是内部控制的环境，建立有效的公司治理结构的目的就是，在股东大会、董事会、监事会和经理层之间合理配置权限、明确各自职责，形成有效的激励、监督和制衡机制。公司治理结构与内部控制的关系是密不可分的，公司治理结构是促使内部控制有效运行、保证内部控制功能发挥的前提和基础，是实行内部控制的制度环境；而内部控制在公司治理结构中担当的是内部管理监控的角色，是有利于企业受托者实现企业经营目标、完成受托责任的一种手段。
（二）对内部控制不重视，缺乏内部控制理念
长期以来，由于种种原因，我国企业对内部控制制度包括内部会计控制制度的作用普遍认识不足、重视不够。具体表现在未建立内部控制制度，或没有成文的内控制度，导致缺乏明确的控制程序和标准。进行有效控制的一个基本要求就是制定控制程序和标准，并使之成文化，让员工都了解相关的控制程序。而我国企业尤其是国有企业往往忽视内部控制制度的建立和宣传。
（三）内部控制环境薄弱
目前，我国国内公司内部控制和风险管理的实施尚处于起步阶段，公司治理结构尚不健全，对于企业内部控制和风险管理的观念意识仍停留在管理层和领导层，员工没有意识到领导所宣传的风险控制的重要性，同时个别公司企业文化缺失更造成公司内部控制和风险管理环境的薄弱，这都严重影响着公司内部控制和风险管理的顺利进行，直接导致了风险事件的发生，造成了公司损失。
二、内部控制与财务报告质量的必要性及关系分析
（一）有利于提高公司会计信息资料的准确性和可靠性
社会经济的快速发展给公司经营管理带来了强大的压力，面对日益增大的市场竞争形势，企业要想在市场经济竞争中取得优势地位就必须进行有效的经营管理，掌握准确及时的市场信息，从而保证公司决策的正确性。公司内部控制是保证信息准确真实的重要途径，通过采取各项管理手段建立起完善的内部控制系统有利于提高会计信息资料的正确性和可靠性。
（二）有利于保护公司财产的安全完整
公司财产是保证公司正常生产经营活动进行的物质基础，在公司内部控制过程中，可以采取适当的措施对公司财产物资进行妥善控制管理。例如，公司内部控制可以对公司货币资金的收入、支出、结余以及各项财产物资的采购、验收、保管、领用和销售等活动进行有效控制，防止财务管理中贪污、盗窃、、损坏公共财产等现象的发生。因此，公司内部控制的实施有利于确保公司财产的安全完整。
（三）有利于确保公司生产经营活动的顺利进行
公司内部控制系统的运行过程中，控制管理活动需要确定职责分工，严格遵循各项手续、制度、工艺流程、检查监督方式和审批流程，这就对该公司的生产和经营活动进行了有效控制，保证其顺利进行，防止偏差的出现，使得失误和缺点被纠正，从而保证公司经营目标的实现。
（四）能够确保公司政策方针的贯彻实施
公司内部控制的实施要求公司内部管理决策人员必须制定科学有效的管理经营方针、制度和政策，同时将这些政策规范进行切实的贯彻落实。因此，公司内部控制中审核批准及监督检查能够有效确保员工对于政策、方针和制度的贯彻执行。同时，还能促进公司管理人员和相关执行人员对国家有关政策制度的执行和落实，从而保证公司在国家规定的制度法规下严格按照公司的政策方针要求进行经营运作。
（五）能够为公司审计工作提供基础保障
公司的审计监督工作是公司安全运营的根本保障，必须将真实可靠的会计信息作为审计监督的依据，从而检查错误、揭露公司弊端，评价公司的经济责任和经济效益，保证审计监督结果的真实性和有效性。而完善的公司内部控制制度是信息准确、资料真实的根本保证，是公司审计监督工作的基础。只有公司进行全面的内部控制，才能有效防止公司内部各项资源浪费和错误现象的发生，从而提高公司生产、经营和管理的效率，降低公司的经营成本，大大提高企业的经济效益。因此，公司内部控制能够为公司的审计工作提供良好的基础保障，以促进公司整个运营管理的顺利进行。
（六）完善内部控制是保证财务报告质量的内在要求
确保财务报告质量的真实可靠是内部控制的一项基本目标。通过内部控制，各部门和人员之间相互审查、核对和制衡，避免一个人控制一项交易的各个环节，既可以防止员工的舞弊行为，也能减少虚假财务报告的产生。合理地保证财务报告真实可靠是管理当局建立健全内部控制的一项重要目标。
（七）内部控制是产生可靠财务报告的有力保证
内部审计是内部控制的一种特殊形式，其目标在于评价经济活动及其记录的真实性、合法性和有效性。内部审计部门应对单位的各种财务资料的可靠性和完整性、企业资产运用的经济有效性等进行审核。开展对审计委员会负责的内部审计有助于减少各种形式的有意或无意舞弊的发生。
三、完善内部控制，提高信息质量
（一）完善企业内部控制环境
首先，深化风险管理意识，完善内部控制环境。风险意识是开展风险管理工作的前提，深刻的风险意识是公司实现内部控制、完成风险管理，从而确保公司顺利经营的基础。风险意识的深化是一个长期、持续、艰巨的任务，必须深入到企业内部的每一位员工的理念中，使得人人都具有风险管理理念，保障内部控制的实施。在此基础上，要不断完善内部控制环境，全面开展公司内部控制，充分发挥内部控制对企业的促进保障作用，推动公司的持续发展。
其次，加强人力资源培训，提高人员素质。公司必须建立统一的人力资源政策，实行科学的聘用、培训、轮岗、考评、晋升、淘汰等人事管理制度，确保公司员工具备和保持正直、诚实、公正、廉洁的品质与应有的专业胜任能力。特别应当加强高级管理人员的教育，使企业领导认识到保证财务报告质量是企业领导的责任，同时也应当加强会计人员的职业道德教育和业务培训，减少由于会计人员本身造成的舞弊。
最后，全体员工尤其是管理层应树立内部控制理念。内部控制是否有效关键看企业员工有没有内部控制观念，特别是看管理层是否重视内部控制制度。只有全体员工都树立内控意识，自觉执行内控制度，才能防止包括财务欺诈在内的舞弊现象的发生。
（二）制定适合本单位实际的内部控制制度
首先，企业应当实行严格的职责划分和授权控制，使各部门、岗位、员工明确自己的职责。不相容职务应当严格分离，同时，企业还应当明确规定实物接触和保全制度、内部稽核制度。
其次，制定各种作业程序、管理办法和工作目标，并订立明确的控制标准，定期进行考核，以便员工按照规定的标准正确处理各项业务，实现预定的目标。
最后，做好会计控制工作，完善企业的财务报告系统。制定企业的财务和会计制度，明确账务处理的权限，特别是在实行电算化条件下，更应加强职责划分，并加强对有关数据文件的保护。同时还应保持良好的信息沟通体系。
（三）建立完善的公司内部控制管理体系
内部控制的有效实现是通过一系列的内部控制措施的实施来完成的，这就需要必须建立健全公司的内部控制管理体系，根据企业自身特点制定适合自身发展的标准和行动指导。在完善的公司内部控制管理体系的控制管理下，公司能够进行有效的内部控制管理活动，全面进行企业运行的管理，从而实现公司的战略目标。
（四）进行内部控制评估和报告
企业管理当局对内部控制进行评估并对外报告，可以提高企业财务报告的可靠性，在一定程度上减少虚假财务报告的发生。一方面，在内部控制报告中，管理当局应对企业的内部控制制度的设计和执行是否有效做出评估，并表明其对财务报告和资产的安全完整无重大不利影响，这实际上相当于管理当局对内控情况做出的保证或承诺，在一定程度上可以减少财务报告舞弊的可能性；另一方面，通过自我评估，可以发现企业内部控制中存在的问题，并采取相应措施，从而改善企业的内部控制。
为了提高内部控制报告的可信度，还可考虑由注册会计师进行验证，也可以要求注册会计师对企业的内部控制进行评价，并加以披露。总之，明确建立并维持内部控制、保证财务报告真实是企业管理当局的责任，也是内控制度的目标之一。
随着经济的全球化发展，社会的不断进步，现代公司发展已进入白热化阶段。社会经济发展对企业的经营管理水平提出了巨大的要求，尤其是在财务管理问题上，各公司普遍面临着越来越多的风险和挑战，加强企业内部控制和财务风险管理逐渐成为公司经营管理体制改革的重要内容。公司内部控制制度是现代企业管理发展的产物和必然改革趋势，科学有效的内部控制管理是公司实现资源合理配置的前提，对于提高公司经济核算的正确性和可靠性有着重要的意义。因此，公司内部控制有利于企业风险管理的顺利进行，从而提高公司的经营管理水平，保证公司经济活动的正常运作。
现阶段，我国公司内部控制和财务风险管理尚处于起步阶段，在内部控制的具体实施过程中仍存在着诸多问题，风险管理在整个企业运营管理中相对薄弱。社会经济发展对企业的经营管理水平提出了巨大的要求，尤其是在财务管理问题上，各公司普遍面临着越来越多的风险和挑战，加强企业内部控制和风险管理逐渐成为公司经营管理体制改革的重要内容。公司内部控制制度是现代企业管理发展的产物和必然改革趋势，科学有效的内部控制管理是公司实现资源合理配置的前提，对于提高公司经济核算的正确性和可靠性有着重要的意义。因此，公司内部控制有利于企业风险管理的顺利进行，从而提高公司的经营管理水平，保证公司经济活动的正常运作。在企业财务信息管理的过程中，公司内部控制和财务信息质量的有机结合能够保证公司资金的安全运行，预防的发现公司内部和外部的欺诈行为，对于企业管理和运营发展有着重要的现实意义。
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