财务管理实训总结篇1
关键词：财务控制型管控模式战略控制型管控模式运营控制型管控模式总部培训
一、集团总部的管控模式
集团总部的管控模式主要体现了总部对集团成员的协调和控制风格。西方研究者在对16个英国的企业集团进行个案研究后,认为集团总部对其分部的管理有八种不同的风格：集权化、战略规划、战略程序化、财务程序化、战略控制、战略冒险、控股公司、财务控制等。此外，从企业价值观、资源、战略及成员企业定位的差异角度，集团总部的管控模式也可以分为战略规划、财务控制和战略控制三种类型。国内研究者按照总部的集、分权程度不同，将集团总部划分成财务控制型、运营控制型和战略控制型三种管控模式。
（一）财务控制型
财务控制型集团总部高度分权，注重以结果为导向的管理模式，对成员企业重点实施严格的财务预算管理和绩效考核。总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，只负责集团的财务和资本运营、集团的财务规划、投资决策和实时监控，以及外部企业的收购、兼并工作，而对成员公司的生产经营不予过问，只要达到财务目标即可。
财务控制型管理风格适合的集团是：各成员公司经营规模较大，且多数业务没有直接关联，如分别经营地产的开发与销售、产品的制造与生产、能源的服务与利用等，因而总部不会设立更多的职能部门参与成员公司的生产经营与管理，只对集团成员企业内部的财务和会计实行严格的监控。例如，和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团公司，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，以及因特网、电信服务等多种业务，因此总部主要负责资产运作，总部的职能人员也以财务管理人员为主。
（二）运营控制型
运营控制型集团总部高度集权，注重过程管理。总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，直接管理集团的生产经营活动或者具体业务，经常性地对下属单位的财务、营销、研发、市场等同类管理领域进行协调和集中化处理。
运营控制型管理风格适合的集团是：各下属企业业务高度相关，并且在外部环境经常变动时，自身的能力或资源不足，或需要与其他成员共享资源和能力。该类集团为了保证总部能够正确决策并应对各种问题，总部的职能人员人数较多，因而总部规模较为庞大。例如，iBm公司就是这类集团的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位负责保障实施。
（三）战略控制型
战略控制型总部处于财务控制型和运营控制型的中间状态，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，将过程管理与结果控制相结合，注重发挥成员企业的积极主动性，同时又通过对主要人员的任命、严格的财务预算等方式来协调和控制成员企业的经营活动。
战略控制型管理风格适合的集团是：当外部环境不确定性较高，成员企业能力或资源特征介于上述两种情形之间，同时愿意接受总部的柔性化管理模式，即将过程管理和结果管理两种模式相结合的时候，集团总部比较适合战略控制型风格。运用这种风格管理的集团总部规模不必很大，要将主要精力集中在对集权与分权综合平衡点的把握上。一方面集团总部在总体战略的指导下，对成员企业的战略和财务进行集权控制，提高集团资源管理、品牌管理等整体效益；另一方面总部应采用分权管理的体制，将负责审批的成员公司计划及预算等再交由成员公司执行，总部最终主要通过成员公司的季报或年报等形式实现控制，分权的主要目的是提高集团管理的效率。目前世界上大多数集团公司都采用或者正在转向这种管控模式，例如壳牌石油、飞利浦等公司。
二、不同模式集团总部培训的特点
公司总部的管理不仅要求创造各种有形的机制,以配合核心信仰的保持和激发实现未来目标的各种变革，还要不断培育适应公司发展变化的人才。因此，不同的总部管控模式对总部人员的培训规模和内容等方面也有所区分。
（一）财务控制型总部培训
由于财务控制型集团总部的职员人数不多，并且主要以财务管理职能为主，因此在培训总部员工时应更加注重对财务、投资管理、资本运作等方面的战略规划和监控管理训练。此外，可以适当开展一些结合经营业务的培训课程。由于总部在具体业务方面的管控采取分权的方式，因而业务类课程不需要占太多的比例。
（二）运营控制型总部培训
运营控制型总部的规模较大，涵盖了企业集团生产经营的各个业务流程的综合管控，因此总部人员培训首先要把握财务、营销、研发、生产、市场等各种专业职能的培训需求，将相似的职能部门进行归类合并，采取总部人员分类培训的方式，以提高对大规模总部轮训的效率和针对性。第二，针对当前的重点业务和薄弱环节，可以多开展总部相关部门的小规模专项业务培训，并且利用培训机会经常性地组织总部人员与集团成员企业人员的沟通交流活动，以加强对相关业务基层情况的深入了解。第三，针对战略管理、运营管理，以及团队沟通等综合通用性管理培训内容，可以在分类的总部培训中适当加入相关课程，以提高总部人员的战略思维和协调沟通能力。
（三）战略控制型总部培训
战略控制型总部的人员规模和职能部门分工均位于财务控制型和运营控制型总部之间，在总部培训期间可以针对具体业务的控制强度和力度，针对财务、审计、投资管理、公共宣传、人力资源等内容组织相关人员开展专题培训。此外，由于战略控制型总部以平衡和协调资源的职能专业为主，因此需要加大对战略管理、团队建设与沟通等综合管理类课程的培训力度，以促进总部人员对各项业务的顺畅沟通和协调管理。
三、管控模式的融合转换与总部培训的动态调整
（一）综合管控形态
在现实情况中，企业集团的内部管控可能呈现出以一种模式为主导，多种模式相配合的综合管控形态。例如上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取运营控制型模式外，集团总部还对其金融、贸易、房地产等业务采取战略控制型管理模式，以此与集团的“一业为主，多元化经营”战略导向相一致。此外，国家开发投资公司对所属的成员公司中涉及电力、煤炭等战略业务单元采用战略控制型模式，而对涉及汽车配件等业务的成员公司采取财务控制型模式。
针对这种综合管控形态的集团，总部培训需要根据不同业务的管控模式需求，将两种或多种总部管控模式进行搭配组合，在每个子业务中采取与之相适应的培训课程和培训形式。
（二）动态调整形态
此外，现实情况中的集团管控模式也不是一成不变的，它会随着集团企业的整体战略转型和发展变化进行动态的调整。
1、运营控制型向战略控制型调整
运营控制型总部会根据其成员企业状况，将一部分经营权力下放给的经营能力和资源水平较好的成员企业，同时采取较为严格的预算管理考核方式，这时运营控制型风格就趋近于战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训可以适当减少对生产运营方面的课程内容，适时增强对总部人员在战略规划、管理沟通、财务管控等方面的训练。
2、财务控制型向战略控制型调整
财务控制型集团总部通常采取结果导向式管理而不大关注具体过程，但在企业集团面临重大危机和业务调整时，该类总部也可能会对成员企业的日常经营活动进行一定程度的影响和控制，表现出过程导向的管理方式，这时财务控制型风格就逐渐转换成为以结果导向为主、过程控制为辅的战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训可以结合进行战略管控的业务和职能类型，在原有财务控制型总部培训的基础上，增设相关业务和职能的专题培训，以强化对该项内容的学习和了解。
3、战略控制型向运营控制型调整
随着企业各种信息系统等管理基础设施越来越完备，总部对成员公司可以通过一套完善的监控体系来控制整个经营管理过程，以衡量成员企业除了财务之外的其他各项经营活动对集团的贡献，此时管理风格由战略控制型向运营控制型转变。针对该类调整，总部培训需要加大对各项具体业务的培训力度，以全面加强对成员公司各项经营活动的管控了解。
4、战略控制型向财务控制型调整
伴随总部对成员企业的财务内部控制完全到位，可以采取内部结算制，从而依据财务结果判断成员企业对集团的贡献大小，并且企业更加强调以利润为中心，此时管理风格就由战略控制型向财务控制型转变。面对该类调整，集团总部培训可以适当缩减业务类课程，强调对利润管控的训练。
集团总部的管控模式在社会的政治经济大背景变化中将呈现综合和动态的变化趋势，与之相对应的总部培训需要针对业务发展的不同目标和阶段，具体问题具体分析，找准培训需求，灵活调整培训内容和形式，才能使总部人员的素质能力与企业集团的战略方针相适应，推动和促进集团的不断发展和进步。
参考文献：
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[2]季红梅，罗彪．企业集团总部业绩管理系统特征和构建原则研究[J]．价值工程，2008，（9）：89-92.
[3]王吉鹏．集团管控[m]．北京：中信出版社，2008.
财务管理实训总结篇2
管理会计在我国企业中起步并不算晚，但发展不快，至今仍相对滞后。对管理会计没有足够重视和持续运用，其中一个重要原因就是未建立起实施管理会计的长效机制。因此，建立管理会计的实施机制是发展管理会计的重要环节。如何建立管理会计的实施机制？本文联系上海电气集团的实际进行探讨。
一、企业负责人重视是实施管理会计的前提
管理会计不同于财务会计受国家政策法规的约束，如果企业负责人不重视，很难在企业内部有效开展；管理会计更多和企业管理结合在一起，涉及企业各个部门,不仅是财务部门的事，没有企业负责人在最高层面重视和统筹领导很难有效实施。财政部在《促进管理会计发展指导意见》中明确指出：“各单位负责人要切实履行会计工作职责，将管理会计工作纳入本单位整体战略，周密部署，积极稳妥地推进。”说明企业经营者的重视是实施管理会计的重要前提。
上海电气企业集团各级负责人都非常重视管理会计的运用和实施。主要体现在：
1．集团领导重视。上自集团董事长、总裁、财务总监，下至各产业集团总裁、财务总监，各企业总经理、财务总监，都非常重视管理会计在企业财务管理中的运用，积极为企业和集团创造价值。上海电气经营者一直重视会计工作，集团董事长要求下属经营者不仅要重视和支持管理会计工作，还要懂会计，学会计；他本人为了系统掌握财会知识又参加了上海国家会计学院的专业会计硕士（mpacc）学习和培训，在他的带动下集团首席运营官和首席信息官也参加了mpacc的学习和培训，可见集团领导班子对会计工作包括管理会计工作的重视。
2．开展经营者管理会计培训。上海电气多次组织管理会计知识培训。2013年邀请上海国家会计学院专家教授给企业经营者讲授“全面预算管理”“绩效考核管理”等管理会计知识。正是通过全面普及培训，上海电气开始推行更符合集团发展战略的新管理指标体系，实现了集团预算管理模式的转型升级，促进了集团转型发展。
3．实行财务总监委派制。上海电气自2004年起就全面实行了财务总监逐级委派。将财务总监寓监督于管理中，在参与管理和决策的过程中促进企业发展，防范企业风险。上海电气一开始就明确了财务总监的定位，所以在财务管理中实现了“两个畅通”：一是集团财务总监对下属企业财务总监的指令畅通。集团财务总监可以直接或通过集团财务部门，对企业财务总监下达财务管理包括管理会计的要求；企业财务总监也可以直接向集团财务总监反映企业财务状况和存在的风险。二是企业财务总监与总经理的交流畅通。总经理和财务总监成了密切的战略伙伴，相互交流、相互配合、相互提醒。通过财务总监委派的制度安排，明确其功能定位，可以有效地将集团对管理会计的实施要求贯彻落实到企业，并得到企业总经理的支持。这样的机制安排，也改变了过去有些财务总监只管监督或只按总经理意图做账的状况，把管理会计与企业实际相结合，参与各项企业管理，其作用明显提升；同时财务总监在企业中的地位也明显提高。
二、会计转型是实施管理会计的关键
传统的会计是以记账和核算为主，编制各类财务报表是最终目标。而管理会计需要提供对企业未来进行预测、分析和规划并支撑企业经营决策的内部报告。内部报告不仅包含会计报表的信息，还包括表外财务信息、非财务和业务信息；不仅包含历史数据，还要通过一系列预测数据或模拟数据；不仅包含企业自身的数据，还包括国内外同行业数据等。因此，要有效实施管理会计，会计工作转型是关键。上海电气为适应管理会计的运用实施，在会计工作上实现了四个转型：
一是从会计核算向信息数据共享转型。会计工作不再满足于编制财务报表，而是实现财务和业务信息收集和共享的功能，并且财务信息不再局限于三张财务报表上的数据，而是服务于企业财务管控体系的财务信息库。上海电气通过上线Sap合并财务报表系统并三层贯通底层工厂和企业的erp业务数据，在集团总部和产业集团层面各自形成用于各类财务分析的数据库，并建立管理驾驶舱，方便管理层掌握集团经营状况并迅速作出决策，实现了传统会计核算向信息数据共享的转型。
二是从会计报告向决策支持转型。会计人员以前编制财务分析报告，很多时候是为财务分析而分析，很少提出实际偏离预算的主要因素和提供决策的建议和意见，针对企业在经济运行过程中暴露的问题也很少主动去研究。上海电气财务团队近年来坚持问题导向，每年都会针对集团经济运行和财务经营状况中的重大事项或问题编制财务专题报告，形成针对性的建议提交集团领导参阅和决策。
1.每年都会编制公司竞争环境和与竞争对手分析的报告。集团领导和相关产业集团据此找出差距，采取相应对策，努力保持竞争优势。
2.开展集团发展瓶颈问题研究提供决策分析。如针对困扰集团多年的毛利率下降问题，财务团队通过采取由点到面的分析方法，对集团主要核心产品的毛利率及其趋势进行了分析研究，并进而得出整个集团毛利率的变化趋势和关键影响因素。先后开展了百万千瓦机组、核电常规岛、核电核岛、风电、大型铸锻件等产品的毛利率趋势及盈利情况分析，并提出对策建议，促进集团实现了连续三年毛利率每年增1个百分点。
3.针对海外工程项目面临的汇率风险，开展了人民币升值对集团海外工程业务盈利情况影响的专题分析。进而又提出了锁定汇率风险的策略和适用的套期保值工具，在领导重视和各方面的共同努力下海外工程业务保持了稳定的收益。
4.开展了主要生产要素价格变化对上海电气影响的专题分析、集团利润结构专题分析、合资企业合损益波动等专题分析。这些专题报告都在企业结构和产品结构调整中发挥了重要作用。
三是从偏重会计向偏重财务转型。会计工作固然重要，但现在通过信息化系统已成为标准化、流程化的工作，财会领导和财会人员可以用更多的精力抓好财务管理，并努力使财务为企业创造价值。在资金管理上，实行“集中化管理，网络化监控”将集团内下属企业80%以上的资金都集中到电气财务公司，有效提高了资金使用效益，同时通过财务公司网银系统和银行账户系统对资金进行实时监控，防范资金风险。
四是从财务向产融结合的转型。财务加强后，进一步向产融结合转型。上海电气财务团队充分发挥融资租赁、项目融资等金融服务方面的优势，推进商业模式创新，提升融资服务能力，为上海电气各产业板块的市场开拓与销售提供了有力的支持，有效促进了集团产业发展。
三、人才队伍建设是实施管理会计的保证
我国虽然有1600万会计人员，是一个会计人才大国，但不是强国，高端会计人才相对缺乏，其中能够较好地为单位管理高层提供有效经营和最优化决策信息的管理会计人才匮乏，人才力量比较薄弱。据了解，美国具备一定规模的企业，其经营部门（如生产和销售）都设有管理会计师岗位；90%的会计人员从事管理会计工作，75%的工作时间用于决策支持。因此，我国管理会计要发展，人才队伍建设是保证。正因如此，推进管理会计人才队伍建设被财政部《指导意见》列为全面推进管理会计体系建设的主要任务和措施之一。
上海电气重视管理会计人才队伍建设。
1．坚持财务人员培训，建立财务虚拟团队。上海电气近年来一直重视对财会人员的培训，每年都安排有针对性的财务培训。在培训方式方法上既考虑财务负责人，又兼顾到一般财会人员；既安排理论知识培训，又组织实务培训和现场学习。2014年为进一步落实管理会计在集团的实施和运用，安排了多场管理会计培训，邀请上海财经大学、上海国家会计学院著名教授授课。
上海电气根据集团战略实施和财务转型的需要，建立了“财务虚拟团队”，即有的财会人员虽然在基层工作，但随时可以召集起来，参与集团重大财务及管理会计问题的研究，成为集团的财务专业人才库。为了进一步提高财会人员的专业素质，集团多次系统地组织对“财务虚拟团队”的培训，培训内容包括国际会计准则、海外并购、成本管控、税务筹划等综合性知识。
2．加强岗位交流，培养复合型人才。上海电气注重财务人员的轮岗交流，如实行财务总监在不同企业轮岗；企业财会人员和集团总部财务人员的轮岗交流。此外，在组织上，招聘选拔公司内外的优秀人才，如从工程技术、经营管理、信息化队伍中选拔人员，经过财务知识培训和实践成为复合型财务人才；从海外和跨国公司引进国际化人才，充实调整财会队伍，并引入竞争机制，优化财会队伍结构。目前公司的财会队伍学历层次不断提高，平均年龄合理下降，财会人员中懂得国际惯例、熟悉公司业务、掌握现代化管理知识的人员越来越多，外语水平也普遍提高，在实施管理会计和促进集团国际化现代化建设中的作用明显提高。另外，公司积极鼓励年轻财会人员参加各类资格考试和评审，近三年每年均有5～10名年轻财会人员评上高级会计师，集团累计已有40多名高级会计师和1名正高级会计师。
3．设置管理会计岗位。上海电气总部和下属大部分企业专门设置管理会计岗位，专门从事管理会计信息的收集、维护和管理会计报告的编制。通过专门设置管理会计岗位，使得管理会计工作有了组织保证，有效推动了管理会计的实施，促进了管理会计体系在上海电气的建立。
四、信息化建设是实施管理会计的基础
管理会计无论发展到哪一阶段，都还是离不开财务会计的支持。财务会计数据是否准确和可靠将直接影响管理会计工作的效果。因此，加强财务会计工作和保证会计信息质量是实施管理会计的基础。而信息化建设无疑也是实施管理会计的重要基础，要依靠信息化系统实现会计与业务活动的有机融合，从源头上防止“信息孤岛”。财政部《指导意见》中全面推进管理会计体系建设的任务和措施之一，即为推进面向管理会计的信息系统建设。以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有机融合，推动管理会计功能的有效发挥。首先要将管理会计信息化需求纳入信息化规划，其次充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展。
上海电气一直狠抓会计信息质量。公司每年都以上海市国资委对年报批复的意见、年报审计机构和内审部门，对总部和下属企业审计管理建议的整改为抓手，促进企业基础管理，提高会计信息质量。公司一直致力用先进的理念推进信息化管理，努力把公司管控流程用信息系统反映和控制，公司目前已经建立了集团与下属企业一体化、财会信息与业务信息一体化的财会信息系统，包括会计核算系统、合并报表系统、全面预算管理系统和风险预警系统。实现了企业（工厂）、产业集团到公司总部的三层信息贯通。财务和业务信息一体化以后，公司总部财务管控可以精细延伸到企业单个产品的分析；另外，财务团队还充分运用内部信息平台开发了财务信息业务动态Koa展示系统，将公司的财务状况、经营业绩、运行风险、预警指标等实时展现给各级管理层，进一步加强了预算控制；在应收账款管理上，公司还借助于信息系统开发了应收账款动态管理系统（aRmS），对集团应收账款实行动态过程管理。上海电气通过狠抓会计信息质量和信息化建设，促进了管理会计水平的提升。
五、社会各界推动是实施管理会计的支撑
企业是实施管理会计的主体，应在管理会计体系建设中发挥主要作用，同时也需要得到社会各界推动、支持、和服务。社会各界的推动将是企业实施管理会计的有力支撑。根据财政部部长楼继伟《加快发展中国特色管理会计，促进我国经济转型升级》的报告精神，社会各界的推动作用分别是：
1.政府部门的指导推动作用。政府部门需要大力倡导学习和应用管理会计，加强宏观指导，建立信息交流机制，制定管理会计人才培训、“注册管理会计师”资格认证、后续教育规划，推动指引体系建设，培育和规范管理会计咨询服务市场。
2.行业协（学）会的纽带桥梁作用。行业协（学）会是联系企业与企业、企业与政府的纽带桥梁，需要组织管理会计理论研究和实践经验交流，征集管理会计案例，制定注册管理会计师能力素质评价标准，开展注册管理会计师培训，参与资格认证，促进会计人员素质提升、职能转变。
3.科研院校的研究提升作用。科研院校需要深入了解我国管理会计的实践和典型案例，把西方管理会计理论和我国实际相结合，发展中国特色的管理会计理论。改进管理会计教学内容和教学方法，提高院校培养管理会计人才的有效性。
4.中介机构的服务咨询作用。中介机构需要提高自身管理会计的咨询服务能力，建立专门团队，充实懂管理、懂会计、懂信息系统、懂中国国情的咨询人员，在咨询实践中服务企业、提升自我，促进管理会计发展；会计师事务所可试行管理会计审计或在管理建议书中注重管理会计改进提升的建议。
在社会各界的推动下，企业的管理会计实施机制将得以进一步完善、提升和持续运行。
财务管理实训总结篇3
关键词：eRp沙盘模拟财务管理实训教学
务管理是一门理论性和实践性较强的学科，这就要求财务管理教学不仅要向学生讲授基本的财务管理理论和方法，而且要培养学生应用财务管理理论和方法来解决财务管理实践问题的能力。目前财务管理实践渠道较少，尽管有些院校设有实习基地，但由于财务本身的特殊性，对实习的人数有所限制。另外由于财务数据的机密性，实习中难以掌握企业的具体情况，理论知识得不到很好运用。eRp沙盘模拟教学，通过模拟企业的运作，可以将企业的财务活动形象地展现在沙盘上，成为财务管理实训的新途径。
一、目前财务管理实训中存在的问题
（一）教学中“重理论、轻实训”。财务管理课程较强的理论性和实践性，决定了其要采用理论与实训相结合的教学方式。学生通过理论知识的学习树立财务管理理念，明确财务管理目标，通过实训来深化知识的理解，掌握知识的运用。但受传统教学方式的影响，大多数院校普遍沿袭了“灌输式”的教学方法。另外由于教学条件和学时的限制，真正意义上的实训教学难以开展。
（二）实训内容过于单一。随着高校实践教学的开展，实践教学重点从专业技能的培训转向对学生综合素质和创新能力的培养。这要求财务管理实训不能局限于本课程的知识，而要与其他课程联系起来，达到综合训练的效果。但目前大多院校的实训教学都是以考察对财务管理的认知为目的，主要方式也就是做习题、进行案例分析等，很少涉及其他知识，难以提高学生的综合素质以及创新能力。
（三）实训中缺乏沟通与合作。财务管理是企业管理的一个重要组成部分，是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作。这要求财务人员必须具备一定的沟通与合作能力，如对外需要与税务、银行等部门沟通，对内需要与采购、销售等部门沟通合作，共同完成目标。而传统的财务管理实训方式，则完全不涉及这方面的训练。
可见，目前的财务管理实训难以达到实践的效果，纵然补充了一些实训课程，但传统的实训方法主要强调认知的培养，较少涉及知识的应用，因而还不能称之为实践。要增强学生的实践操作能力，提高学生对财务管理理论知识的感性和理性认识，离不开财务管理实践检验，这需要一定的实践平台，但目前高校不可能都具有这样的资源。
二、eRp沙盘模拟教学的价值分析
eRp沙盘，是企业资源计划沙盘的简称，利用实物沙盘直观、形象地展示企业的内部资源和外部资源，基本再现企业生产经营管理的全过程。相对于传统教学模式，eRp沙盘模拟课程是一种体验式的教学方式，其最大的优势就在于：为每位参与者安排具体角色，通过沙盘模拟亲身体验一个企业经营的全过程，有利于实现从理性到感性再到理性的飞跃。
（一）eRp沙盘模拟教学是一种“体验式”教学
eRp沙盘模拟是一种以学生操作为主，以教师指导为辅的体验式教学。具体操作是将学生分为6-8组，分别代表同一行业中存在竞争关系的不同企业；每组5-7人，一般担任企业中的重要职位如总裁、财务总监、营销总监、运营总监、采购总监，有时还可增加财务助理等辅助角色，组成一个虚拟企业；模拟经营6-8个会计年度，亲身体验一个企业运作的全过程，使学生仿佛置身于真实企业环境中，深化学生对理论知识的理解与应用。教师承担双重角色，其一是扮演市场和监督的角色，其二才是指导教师的角色，并于每个会计期末进行总结和点评，促使学生从操作过程中获得的感性认识上升到理性认识。
（二）eRp沙盘模拟教学是一种综合训练
eRp沙盘把企业运营中所涉及到的诸多关键环节如战略规划、筹资策略、营销策划、产品研发、生产运营、物资采购、设备投资、财务管理等都设计在一张简洁的eRp沙盘盘面上。把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，通过模拟企业经营，使得参与者在分析市场、制定战略、组织生产、财务管理、物资供应等经营活动中全面提升管理能力与决策能力。企业管理团队要将每一个环节运行好，实现财务、采购、生产、营销的一体化，实现物流、资金流、信息流等的协调统一。而这些问题的较好解决，需要学生灵活运用所学经济学、管理学、市场营销、财务会计、财务管理等学科的专业知识。从而打破各学科的专业壁垒，将各单科知识互相联系起来，并且将这种整合后的知识灵活运用于企业以解决实际问题。
（三）eRp沙盘模拟教学是一种寓教于乐的“游戏式”教学
财务管理课程教学一般是以“理论+习题”，再辅以“案例”的教学方式，学生只是被动接受知识，往往难以产生兴趣，调动学习的积极性。而eRp沙盘模拟以将学生分组模拟企业对抗的形式组织教学，所有经营运作都是学生自己动手、亲身体验，符合学生好动手和年轻人心理，整个经营过程既是学习也是游戏，极大地激发学生参与的热情与积极性。另外，企业每个年度的战略、决策都由团队内的所有成员共同制定，当学生在制定过程中产生不同观点时，需要不断地进行沟通和协调，让学生亲身体验到职能部门间沟通合作的重要性，有利于培养学生的沟通能力，提高团队协作精神。
三、eRp沙盘与财务管理实训的结合
通过分析可以看出，eRp沙盘模拟教学可以弥补目前财务管理实训的不足，但eRp沙盘模拟所涉及的内容是否能够满足财务管理课程理论知识的全面应用呢？企业财务管理的内容包括筹资管理、投资管理、营运管理和利润与分配管理，eRp沙盘分为财务中心、生产中心、物流中心、市场与营销中心，两者的结合如图1。
（一）筹资管理与财务中心的结合
筹资管理主要是解决如何筹资、筹集多少资金即筹资方式和筹资数量的问题。财务中心内企业的融资方式有吸收直接投资、银行长期贷款、银行短期贷款、高利贷以及应收账款的贴现五种。其中吸收直接投资一般在起始年初平均投放到各个企业，作为各模拟企业生产经营的初始资金。而其余四种筹资方式可供各企业在运营年度自由选择，这就需要学生分析各种筹资方式的资本成本与筹资风险，确定资本结构，即解决筹资方式和筹资数量的问题。在实际经营中，并不能单纯地采用长期贷款或短期贷款，而应将两者以合理的比例搭配使用，选择合理的资本结构。
（二）固定资产投资管理与生产中心的结合
固定资产投资管理主要解决如何获取固定资产以及利用现金流量财务指标在不同种类固定资产之间进行决策的问题。生产中心的固定资产，包括厂房和生产线等。企业获取厂房的途径有两种，一是租入厂房，每年支付租金；二是购入厂房，但是由于企业资金有限，实质上也就是借款购买厂房，每年偿还借款利息。这需要企业权衡租金与借款利息的大小，从而在租入厂房与借款购买之间选择。eRp沙盘模拟提供四种类型的生产线，每种生产线的现金流入和现金流出皆不同，这就需要计算投资回收期等现金流量指标，从而在不同类型的生产线之间进行决策。另外，各模拟企业还需要通过资本预算，来安排投资计划、投资时间、投资额度等问题。
（三）流动资产管理与物流中心的结合
流动资产管理包括应收账款管理和存货管理等，主要解决应收账款信用政策的制定、存货的经济订购批量等问题。在eRp沙盘模拟中大部分的销售收入都需要经过一定的信用期间才能收回，形成应收账款。物流中心的存货包括原材料、在产品和产成品。各模拟企业需要进行材料需求的预算，编制产品投产及材料需求计划表、材料订购计划表。尽量保持材料的采购量、耗用量和库存量之间合理的比例关系，以避免材料的供应不足或超储积压。另外，原材料的订购有一定的提前期，从而形成应付账款，需要学生在操作时进行科学的信用决策。
（四）收入管理与营销和规划中心的结合
收入管理主要解决销售收入预测、决策，开拓市场，扩大销售，保证资金回笼等问题，营销和规划中心包括产品的研发、市场的开拓和iSo资格的认证。各模拟企业首先要分析市场预测，进行市场开拓和新产品研发的可行性分析，做出开拓和研发决策，编制研发资金投入计划，并根据以后年度的具体经营情况，随时调整计划。在eRp沙盘模拟中各模拟企业只有每年投入一定量的广告费用，才具有争取订单的权利，所以各模拟企业还要根据各年度的市场预测、市场开拓和产品研况，以及其他模拟企业的相关信息做出各年度的广告投入决策，从而争取订单，扩大销售，增加利润。另外，当各模拟企业取得订单后，还需要按订单要求，做到按时、按量交货，避免违约，将收入管理与物流中心相结合。
除以上分析之外，成本费用管理、利润与分配管理也可以与财务中心相结合。eRp沙盘模拟中还含有财务分析模块，可以在会计年度末自动地生成会计报表，并对相关的财务指标进行分析与评价。eRp沙盘不仅具有对大部分业务的财务分析能力，还可以通过形象的图表对各种指标进行判断，使学生能够直观地判断模拟企业的经营活动状况。
四、结语
目前的eRp沙盘模拟仍然处于初级阶段，只涉及主要的流程和较少的变动因素。当课程由初级阶段上升到更高级阶段时，则需要对初级沙盘进行改造，涉及更为复杂的模拟经营环境，细化经营规则，增加模拟企业的复杂程度、真实程度和决策难度，让学生在模拟经营的过程中有意识、有目的地运用已学专业知识，进行量化分析和科学决策。另外，在eRp沙盘模拟教学中要加强监控，注重教师点评，以增强实训效果。Z
财务管理实训总结篇4
1水务系统财务管理监督中存在的问题
（1）从主管部门角度来看，基层水务主管部门的单位负责人往往对下属单位财务管理不够重视。
在水务系统的下属单位中，大部分下属单位是经营性的企业（由于大多是公益性的，主要目标不以营利为目的），公司独立核算并且水务主管部门的单位负责人大都不懂财务，对财务管理监督的概念意识淡薄，他们更关心的是行政职能，这就导致给予了下属单位过多的自主权。主管部门的负责人大都关注企业经营过程的安全问题、人员工资（大部分都是有编制的员工）等问题，而在财务管理问题上，他们只关心一些表面数据，下属单位的资产状况、资金的运营效率往往被忽视，这样就造成下属单位的低效率。
（2）从下属单位角度来看，由于水务系统的下属单位无论是事业性质还是企业性质，这些下属单位都属国有性质，并且所从事的大都是公益性的事业，下属单位负责人大都实行委派制，所以下属单位的负责人目标大都定位在经营的安全及员工工资发放等问题，对于单位是否营利、资金运营效果和效率也缺乏重视。
下属单位领导人为了节约人员支出，从事会计的人员大多不是专业会计人员，而是从现有员工中选出，再从培训机构培训一段时间，取得会计从业资格证后上岗，大多专业水平低、职业素质较差。这些问题直接导致了下属单位的财务管理质量差，资金的运营效率低，财务报表无法真实地反映下属单位的资产状况、经营状态及资金的流动状况，财务部门无法很好为领导人决策提供指导和依据。
2解决的办法及措施
21建设水务系统财务管理监督体系
该体系的建立应由水务系统一把手直接负责基层水务主管部门的单位负责人对该地区的整个水务系统的经济活动负总责。单位负责人应当对水务系统财务管理与监督体系的建立采取积极支持的态度，并直接参与整个体系的建设过程，提供必要的人力、物力支持，保证“财务管理与监督体系”的建设的有效开展和有效实施。
水务系统财务管理与监督体系的建立主要包括：机构设立、制度的建立、人员的组织。水务系统应设立财务管理与监督办公室，该办公室负责对整个水务系统的所有单位的财务状况进行管理与监督；负责制定水务系统财务管理及监督办法；该办公室工作人员由水务系统中抽调的精通财务的优秀财会人员组成，并由总会计师统一管理。
水务系统的下属事业单位类型多样，既有公益性的，又有生产经营性质的，既有事业性质的又有企业性质的，财务管理体质也不相同。所以，基层水务系统的财务管理与监督办法及实施细则应包括事业单位财务管理规则、企业财务管理规则与财务相关的内部控制制度，还要结合水务系统的特点及业务类型制定适应于基层水务系统的?务管理及监督办法。
22设置总会计师岗位总会计师全面负责整个水务系统的财务管理与监督。总会计师直接对水务主管部门单位负责人负责。总会计师应具备相应专业素质、胜任能力和职业道德水平。总会计师应从长期从事会计、财务、预算和资产管理等相关工作，熟悉行政事业单位会计制度、企业会计制度、财务制度以及财政预算、国库和资产管理等法规制度的人员中选拔。
总会计师应该行使以下职责：①全面管理整个水务系统的日常财务会计工作；②指导制定整个水务系统的财务管理政策及工作程序；③指导并参与下属企业的经济合同的制定与执行；④指导并监督下属事业单位预算的编制与执行、审核决算编报的真实性、完整性、准确性；⑤负责建立事业单位内部控制，并督促相关人员认真执行；⑥督导财务人员执行国家有关财务、会计、税收、国有资产管理、会计人员职权条例等法规和制；⑦定期或不定期对下属单位的财务工作进行指导、定期检查下属单位财务状况；⑧审批财务收支，审阅财务专题报告和会计报表，对重大的财务收支计划、经济合同进行会签；⑨定期或不定期对整个水务系统财务人员进行培训，并对学习的效果进行考核，确保学习效果，持续地为水务系统培训业务能力和综合素质能力强的高素质人才；⑩编制财务收支计划、信贷计划、拟订资金筹措和使用方案，确保按时发放工资和正常的经营活动开支；B11负责内部审计和领导干部离任审计以及会计监督检查、指导各基层单位的财务管理工作，纠正违规，堵塞漏洞；B12负责审计下属企业财务报表、并对企业的运营状况出具分析报告，及时向水务主管部门单位负责人汇报整个水务系统的财务状况。
23加强下属单位财务队伍建设
一是改变任用财务人员的方式。主管部门可以实行会计人员委派制度。主管部门可以派一名专业技术能力强的人员担任下属单位的财务骨干，并实行轮岗制。被委派的会计人员定期述职并报告工作。实施会计委派制度，有利于对下属单位的监督和管理，有利于发挥会计的监督职能，防止违法违规行为的发生。对于那些自主权比较大下属企业，由于业务复杂、业务量，需要的会计人员多，要求的技术能力强，可以直接向社会招聘优秀的财务人员。
二是组织水务财会人员培训学习。随着科学技术的不断发展，我们早已进入了信息化时代，会计行业的知识结构也随之而发展，财务管理的信息化刻不容缓。这就需要不断加强对财务人员的学习和培训。学习和培训形式可以是多样化，可以单位内部组织的学习，可以采取鼓励员工考取证书的形式自我提高，可以采用网络学习，也可以采取高层次的面授培训的形式。
3强化对下属单位的审计监督职能，推进依法科学理财
主管部门应加大水利资金的监督检查力度，组织人员定期、不定期对水利资金的安排和使用情况进行检查，发现问题及时督促整改。主动参与水利工程建设，实行全过程监管，加强对工程合同的订立和履行过程管理，严格工程结算和资金拨付流程；做好已完工程项目竣工决算审计和其他专项审计的准备工作；积极配合财政、审计、纪检监察和上级有关部门的审计检查工作，确保资金安全，国有资产安全，干部安全。
4在水务系统实行财务管理绩效考评制度
对财务管理的成果实行绩效考评是另一种监督手段，同时也一种激励措施。主管部门应设计业绩评价体系，业绩评价体系应体现科学性实用性和可操作性，以实现对下属单位客观、公正的评价。确定业绩评价体系后，应向下属单位下达业绩评价目标值，并对下属单位业绩执行情况进行动态监控，提醒偏离目标的单位及时查找原因，及时纠错。期末，在系统内业绩评价结果，并根据评价结果实行奖罚。业绩评价的范围不应只限于对主管部门本身和下属单位的考核，也包括对下属单位负责人和相关财务人员的考核。通过实行考核制度，可以全面提升财务工作绩效，杜绝懒散等不良风气。
财务管理实训总结篇5
财务执行力心得体会一：
6月3日至6月巧日，我参加了第二期省公司科级干部经营管理能力和执行力建设培训班的学习。在此期间，先后学习了由省公司领导及知名咨询专家讲授的《企业文化建设》、《优质服务》、《精细化管理》、《高效执行力铸造》、《财务管理》等内容，并参加了团队拓展训练和参观学习知名民营企业三一重工。通过为期12天的训练和学习，受益匪浅，使我深刻领会了省公司领导打造执行力团队的意义和决心。学习在于总结，我个人的学习感悟是这次培训体现在“三全”:全面、全心、全力。
一、全面。对于省公司举办的这次培训班，内容、方式、安排很全面。从学习内容上来说涵盖了电力企业全面的业务领域，重点突出，内容丰富。
12项管理知识的内容都结合了企业目前的实际情况，其中(精细化管理》、《高效执行力铸造》、《工程概预算》、《财务管理》学习时间各为一天，并把《安全生产管理》、《优质服务》作为强调的知识来讲，重点相当突出，无疑都突出了经营管理能力和执行力建设这个主题。从学习方式来说更有特色。通过书面提问与解答、课堂上的交流互动等，培训效果良好。从培训的安排来说，组织得力，效果明显。
授课的都是有丰富实践管理工作经验的省公司领导、部门负责人或者是资深的企业高级咨询管理专家，课堂内容深人浅出。以上这些都体现了省公司在培养全面人才，全面强化执行力的力度和行动。
财务执行力
二、全心。对于我们学员来说，大家的行动是:全心投人学习。省公司有史以来组织类似这样大规模的培训，我认识到其意义和作用是重大的。虽然这次培训也是前所未有的严格要求，象准军事化管理，学习任务重等。但我的确在学习中得到启发。所有的培训安排的内容都诱导我们去总结和反思，总结以前的方法和知识，反思今后的工作方向。《企业文化建设》课程引导我们认知国网公司企业理念，创新省公司文化建设。潘老师讲课的结尾以鹰启示我们做公司执行文化的铺道者、创新者。(优质服务》辅导我们如何搞好电力客户的优质服务，并牢固树立“人民电业为人民”的服务理念。
《公司法律实务》以特殊事例的形式给我们讲述了几部实用的法律，并提示我们要知法、懂法、运用法律保护企业利益，职工利益。《安全生产管理》分析目前省公司的严峻形势和存在的问题，从安全制度和措施上确保生产的安全性这个核心工作。《团队拓展训练》是这次培训的特色课程之一，我是第一次参加拓展训练，四个项目寓教于乐，要求队员们营造良好的团队气氛，相互沟通、以相互信任、互补来克服完成任务的困难，并且辅以点评，交流心得的方式发掘个人潜能，提升个人素质，培养团队精神，提高团队凝聚力。《危机管理》揭示了电力企业目前机制下潜在的危机，提醒我们永远绷紧危机这跟弦，处处为企业着想。《工程概预算》讲授如何控制工程的造价和管理，填补管理的漏洞，为省公司全力投人资金进行建设坚强电网而行使好管理职能。
《人力资源开发和管理》从加强绩政管理和绩政薪酬等方面来促进人力资源的开发等。在所有的学习内容里，结合我的日常工作的实际，(高效执行力铸造》、《精细化管理)、(工程管理》这三个内容是我领悟的重中之重。因为我是从事财务工作管理工作，在单位的财务管理过程中，更要强化执行力，加强财务精细化管理。
三、全力。培训后，关键是学以致用。我想一是继续加强各方面知识的自学，二是将这次学习的理念和启发带回单位，在日常工作中向员工灌输与交流，三是全力执行学习成果，带头加强执行力，在管理工作中运用这些理念和知识，并不断总结和提高，以下我就学习内容与实践工作的结合谈谈自己的体会:
(一)在人员管理上，强化执行力。
在听课过程中，我注意到几个老师就处事方式都把湖南人与国内发达地区及国外西方国家来相比，湖南人的特点是思维活跃，善于变通，特别在一些制度和要求的执行力上面打折扣，变通处理。的确，我们单位实际存在对执行的高度、执行的速度、执行的力度降低的情况。即:决策方案在执行过程中标准降低，工作计划在执行过程中经常延误，不按时完成，规章制度和出台的文件在执湘电培训与教学•20xx年第2期行过程的力度是越来越小，工作虎头蛇尾，没有成效，影响了工作完成的时间、质量和效果。因此，通过制度的强制执行，加强团队精神建设，建立激励机制和考核体系尤为重要，在财务工作管理领域，我认为要加强以下几方面的管理:
一是注重团队精神的培养。在拓展训练中我深刻领悟到安全或一个目标必须需要预先计划安排，团队的取长补短，相互协作很重要。陶老师启示我们:团队的每一个角色都很重要，一个人不可能完美，但团队可以做得更完美。财务管理渗透到企业管理的方方面面，但其结果都是各业务部门完成各项业务后的各项数据汇总反映，其中在过程中的存在问题都需要财务人员及时地发现，并与各职能部门沟通，协调。业务部门与财务部门之间相互协调，部门人员与财务人员也要相互沟通。
单位就是一个团队，通过团队的共同努力，预期目标才会实现，才有好的成绩或经济效益。
二是提升员工素质。财务工作需要专业的水平和经验，只有在实践工作中不断提升其业务技能，才能适应企业管理发展的需要。同时要尊重他们，重视培养他们的成就感，通过目标管理来提高他们的积极性。“激励从关怀开始”、“管理就是通过别人做自己想做的事”，这些道理都启发我懂得提升员工执行力的重要性。
三是严格执行纪律。自上至下各个单位都有很多的规范性的制度和标准。财务方面也有国家法规政策，财经纪律，企业制度。从依法经营的角度避开经营风险，要求财务人员服从和执行制度、财经纪律。
财务执行力心得体会二：
感谢公司给我们这次培训学习的机会，通过这次课程，让我们明白了做一个有执行力的人对公司的发展和员工个人职业化的成长的重要性。
培训讲座中通过几个例子让我们理解到个人执行力是指每个人把上级的命令和想法行动化，把行动变成结果，没有任何借口的保质，保量的完成任务的能力。
执行力需要培养自己的自觉习惯，摒弃惰性。执行力的提升需要我们改变心态，形成习惯，把等待被动的心态转变为主动的心态，面对任何工作都把执行力变为自发自觉的行为。
下面就结合实际工作谈谈对“执行力”的理解：
20xx年3月财务部开始申请高新技术企业的工作。从这个工作中我们认识到以下几点：
做得不足的地方：
1、3月份时只是认识到高新技术企业的评定条件，接到领导分配的工作后，没有主动咨询、深入了解申请流程;遇到困难就找借口给自已推脱。
2、4月份被动地开展申请高新的准备工作，领导需要什么文件就交什么文件，达不到预期的效果。
值得肯定的地方：
1、5月份财务部就申请高新工作组织会议，大家通过沟通、思考，立即调整工作方式，发挥团队精神，加班加点，协同作战，追求完美。
2、财务人员几次去到科经委询问流程;利用信息化功能深入了解高新技术企业的要求及评定标准;邀请事务所对研发部、行政部及财务部实施培训讲座，快速展开各项工作，实施过程中领导跟进督促，保质、保量的完成任务。
通过学习反思，我们对执行力有了更深的认识，目标的实现最终要靠执行者付诸实际的行动，以结果为导向。执行犹如打仗，给你充足枪和子弹，如果没有执行力的士兵只能失败;执行犹如拳击，五指不握紧如何发力击倒对方。
赢在执行，我们工作的每一个阶段，每一个环节，每一个细节都力求完美，追求卓越;我们要树立良好的工作态度和工作作风，爱岗敬业，提高工作效率，强化执行力，实现企业发展与个人发展的双赢。
财务执行力心得体会三：
一个企业财务管理的成功，10%靠财务规划和预算，90%靠执行。当然，这样说是有根据的，如果企业财务管理执行力缺乏，再好的财务战略和预算也会成为空中楼阁。许多企业投入大量财务资源，最后还是失败了，原因不是财务决策错误、财务预算不当，而是财务管理执行力不足。
企业财务管理执行力的大小取决于三方面因素：即财务决策者、财务管理者和财务预算执行者。对于有一定规模的企业，重大财务决策不应该是企业某个个人，而应该是一个集体，即领导班子。领导班子作为企业重大财务决策者，其能力和水平将对企业财务管理产生深远影响。当然领导班子中的财务领导，如CFo要对日常财务管理工作负主要责任，他的心智、视野、能力往往决定着企业财务管理的未来。企业最高财务决策者可以利用权力、自身权威引导企业财务管理向符合企业实际情况良性方向发展。优秀的企业财务决策者，他们既是企业领导，也是财务管理专家，他们有决策和分析判断能力，善于规划企业财务发展方向，善于发现财务管理中的问题并总揽全局加以解决。他们倡导的企业财务文化能够得到财务人员及其他广大员工的认同，这样就可以提升财务管理执行力。
财务管理者要负责日常具体财务管理工作，他们既要贯彻落实企业财务决策者的规划和指示，又要引导各个业务部门的财务活动朝正确方向运行。财务决策者的职责是正确进行财务决策，而财务管理者的职责是正确做好每项具体财务管理工作。财务管理者是企业财务决策者和财务预算执行者的桥梁和纽带，起着承上启下的特殊作用。他们的协调力、监管力、沟通力、执行力的强弱决定着企业整体财务管理执行力的大小。他们要领悟财务决策者的财务战略和思路，要通过财务预算分解财务目标，要制定财务制度并加以落实、执行，要进行财务控制、分析、考核，要将每项财务管理工作落实到位并且做对、做细、做好。
财务预算执行者实际上是企业全体员工。财务管理执行力就是企业全体员工完成财务预算的运作能力，当然财务预算还要通过业务预算、责任预算细化分解下去，落实到人，这样才能把企业财务目标、财务战略规划、财务预算、财务规章制度转化为经济效益和社会效益。只有全体员工保质保量地完成好自己的工作任务的能力越强，企业财务管理执行力才越有保障。
企业怎样才能提高财务管理执行力?笔者认为可以从以下三方面着手：
一是塑造企业优良财务文化，凝聚员工力量。
企业优良财务文化是财务管理之魂，体现企业财务管理价值观、财务经营理念，是在长期实践中形成的，是可以不断提高、完善的，会对全体员工的财务行为产生深刻影响，有利于提高员工的积极性和创造力，有利于凝聚员工正能量。比如有的企业以节约为荣，反对铺张浪费，已经成为企业财务文化传统，这就非常有利于企业控制成本。再比如，有的企业财务上非常重视稳健经营，也成为财务文化传统，这样的企业就不会盲目上项目，就不会有大的财务风险。有的企业财务规章制度很全面，充分采纳了员工的合理化意见和建议，执行也很到位，奖惩都能兑现，也成为财务文化传统，这就有利于企业财务管理制度的执行，有利于财务预算的顺利完成。优良财务文化可以引导员工形成好的行为和习惯，这是企业财务管理健康发展的基础。
二是完善企业财务管理规章制度，提高财务管理执行力。
财务管理执行力的根本在于财务管理规章制度。财务管理规章制度不能朝令夕改，但发现有问题需要修改时，要提前让员工知情，广泛征求意见，使修改过的制度更科学合理。财务管理规章制度要有针对性和可行性，要便于了解、执行，反对繁琐，但也不能太简化，不能漏洞百出。各项财务活动都有制度约束，这样财务活动才能有保障，不合法、不合理的财务活动才难以越过底线，财务管理工作才能有章可循。财务管理规章制度越完善，越有利于财务管理工作的开展，有利于财务管理执行力的提高。财务管理规章制度完善了，大家的财务职责、财务目标、财务标准、财务管理体制才能清晰，才能有利于落实财务责任，有利于财务考核评价，有利于形成有效的财务管理链条，使财务管理为企业真正创造价值。
财务管理实训总结篇6
随着社会经济的发展，我国各种基础设施工程的数量越来越多，而与建筑行业相关联的勘察设计行业的发展速度也不容小觑。很多勘察设计大型企业为了实现规模经济效益，在各个地区设立了下属的分支机构。由于分支机构数量的持续增加，勘察设计企业在管理上所面临的风险就越来越大，分支机构管理水平的高低直接影响了勘察设计企业的可持续发展。本文基于勘察设计行业分支机构的财务风险，对其管理现状进行了阐述和分析，并提出了防范和降低财务风险的措施。
关键词：
勘察设计行业；分支机构；财务风险；风险防控
勘察设计企业设立分支机构时，大多都选择设立非独立法人分支机构，这种类型的分支机构与法人分支机构相比，可以使企业避免一些复杂的程序，但由于非独立法人分支机构是勘察设计企业的下设机构，它们是一脉相承的关系，其经营活动包含的相关财务风险都将对企业造成重要的影响，即勘察设计企业担负着非独立法人分支机构的所有相关责任，因此，勘察设计企业如何对分支机构的财务风险问题进行长期有效的防控成为勘察设计企业亟需解决的问题。
一、勘察设计行业分支机构财务管理的现状
目前，我国勘察设计企业对分支机构的财务管理工作没有更多的关注，只重视勘察设计项目的争取和完成，忽略了分支机构财务风险方面的内容，因此，大多数的企业分支机构财务管理都相当滞后。在人员方面，缺乏专业技能强和综合素质高的相关财务工作人才；在制度方面，没有建立完善的财务制度，这对企业的效益提升和发展都产生了极大的阻力；另外，勘察设计企业没有很好的结合分支机构的具体情况来选择合适的财务管理模式，对集权式和分权式这两种财务管理模式没有灵活运用。集权可以有效降低财税风险，但却会让总公司的管理成本增加且使分支机构处理相关问题的效率不高；分权确实可以使分支机构能灵活自主的管理，但却让总公司不能及时掌控与监督。
二、勘察设计行业分支机构管理中存在的财务风险
（一）财务管理队伍思想水平和执行力低
分支机构财务管理的整体水平低下，无论是管理层还是具体的财务人员都对其重视程度不够，财务人员的综合素质和专业水平都达不到总公司的要求，在日常财务基本核算、报税等工作中频频出错，更谈不上成本核算、预决算、资金计划等复杂财务工作的进行，甚至还有对基础工作规范都不熟悉的人员。分支机构整体管理工作的执行力低，对相关财务制度不履行或执行不到位；财务管理工作的内容与总公司整体战略相差甚远，对要向总公司上交的财务资料应付了事，上报不及时且质量不高。
（二）资金活动与资产管理风险
在资金活动方面，一些分支机构资金管理非常混乱，对专职岗位没有设立相对应的专职人员，也没有形成合理规范的货币资金管控制度，对现有制度不严格执行，这直接导致了一系列违规、违法行为的出现，如资金挪用、侵占或受到欺诈、单位资金账户违规出租等，这都在一定程度上造成了企业的经济损失。在资产管理方面，目前，勘察设计企业分支机构没有建立完善的资产管理制度，资产的安全完整和保值增值面临比较大的风险，比如应收账款及其他应收暂付款项不能及时提醒催收；没有建立对固定资产及低值易品的收、发、存台账等。
（三）会计核算与财务控制风险
勘察设计企业分支机构的业务模式一般比较灵活，这就对相应的人员、制度、流程提出了更高的要求，但目前我国勘察设计企业分支机构的人员数量和专业知识都很不足，具体工作环节没有形成一个完整的系统，这使会计核算及财务控制面临着新的困难，如现有财务人员缺乏相关的从业经验和工作技能，对会计核算工作操作不规范，无法为整个财务工作提供全面正确的核算结果。而且，勘察设计企业分支机构存在很明显的财务管理漏洞，会计凭证及财务控制手续不仅不符合相关规定，还不够全面细致，对原始凭证及审签流程的要求不严格，落实不到位，这都造成了企业资产的流失。除此以外，勘察设计企业分支机构还存在连带责任风险、发票及涉税风险、对相关工作监管不到位等风险，这些都需要引起企业更多的关注与重视，寻求更好的分支机构财务风险防控策略。
三、勘察设计行业分支机构财务风险相关防控措施
（一）切实提高财务风险防控意识和执行效率
要全面提高财务工作人员风险防控意识必须从两方面来进行：首先，从管理层方面入手，企业管理层人员是整个企业的领路人，是对企业有决定作用的人，只有先切实提高他们的风险防控意识，才能更好的开展其他的工作，而且，市场经济具有多变性，这就对管理者提出了更高层次的要求，因此，管理者必须让自己的思想走在发展的最前沿，深刻认识到财务风险管控的重要性，使财务风险防控的措施紧跟时代的脚步；其次，从具体财务工作人员方面入手，对勘察设计行业分支机构财务风险的管控需要财务工作人员的综合素质较高，而最基本的就是意识的提高，意识最直接的表现就是行动，所以，只有对财务风险管控的重视程度增强了，才能在实际的财务风险管控工作中表现出来，进而更好的使企业规避风险。要做好分支机构财务风险的相关防控工作，就必须切实的提升执行力度，分支机构虽然是勘察设计企业的下属机构，但由于不在一个地区，企业对其管理力度和具体事务的执行率不够，这就需要公司总部从分支机构设立之初就要对财务风险管控工作做好全面的考虑，比如在确定分支机构负责人时要对其进行充分考察，对其所要担负的责任签订相关的书面协议；还可以对分支机构财务人员的确定采取直接招聘、委派的形式等，这些具体措施都能有效的促进分支机构和总部的沟通与工作环节的衔接，进而使执行力得到更好的提升。
（二）加强对财务管理队伍的建设和相关技能培训
财会人员是分支机构财务风险相关防控工作的主体，因此，在分支机构建立专业化财务管理队伍成为企业需要完成的基本任务，建立专业化财务管理队伍就要把积极招聘相关人才和对在岗人员的相关技能培训结合起来，在招聘方面，我们可以根据分支机构的具体情况而定：第一，由总公司直接进行招聘，进行培训后到分支机构工作，考核由总公司进行；第二，由分支机构依照总公司对相关财务人员的具体要求进行自主招聘，由总公司定期组织培训学习，对其考核放入对分支机构的整体考核体系中；第三，对于具有一定规模且在总公司有一定影响力的分公司，主要财务负责人可由总公司人事部门直接招聘并委派至分公司，对其单独考核；其他财务人员由分公司当地招聘，属地化管理，考核纳入分公司考核体系中。在培训学习方面，我们应从岗前培训、在岗培训和继续教育培训三个方面开展：充分重视入职培训，这将决定一切工作是否能有一个良好的开端；加强在岗培训，这将促进财务人员的相关知识和技能水平大幅度提升；深化继续教育培训，使员工对自我价值和企业价值有更深层次的认识。总之，这些措施对建设专业财务管理队伍有积极的促进作用。
（三）完善财务管理制度体系
完善财务管理制度体系是分支机构在日常经营活动中规范运行的指向灯，它使分支机构在财务风险防控工作中遇到问题时可以有据可依。首先，要统一细化财务核算制度，依照会计准则的要求并结合分支机构财务风险管理的实际情况，考虑分支机构对总公司当前及以后财务状况和经营成果的直接影响，并根据相关预测和分析的结果来对分公司的财务管理政策进行合理的、科学的制定与调整。其次，建立分支机构财务管理风险责任制度，不仅对分支机构负责人和总机构相关负责人明确责任，也要对财务风险防控工作中每一个环节中的具体操作人明确责任。再次，在符合国家财税政策和勘察设计行业实际特点的基础上，建立各分支机构共同遵守的审计监察制度。最后，根据分支机构自主经营和权限方面的情况，对其在日常运行中的具体财务管理工作制定相关制度和规范。
（四）建立健全财务风险管控的监督体系
为了更有效的落实财务风险管控制度，勘察设计企业必须建立健全财务风险管控的监督体系。首先，对分支机构的行为过程进行监控，通过对分支机构生产经营和财务报表等业务和财务数据的获取和分析，对已经存在或可能面临的问题能够及时的防控和处理；其次，事后审计方面，企业必须定期进行审计工作，对分支机构在一定时期内的各项财务制度的执行情况进行审查，如资金运作方面和发票税务管理方面等，在审计工作进行中，如果发现分支机构各项财务制度存在违反制度和其他责任的事项，应该及时进行调查并追究责任，而对发现的新增风险也不能忽视，一定要使分支机构对其足够重视并及时进行探讨与解决，使财务风险管控的监督体系最大程度的发挥其保障作用。
（五）其他相关防控措施
防止财务风险发生、提高财务风险管控水平还有一些其他的相关防控措施，如关于连带风险的防范措施、对分支机构前期财务规划的关注以及监管方面的新方法。在连带风险的防范措施方面，企业可以限制分支机构的亏损金额，并要求分公司不能与任何非关联企业有借款往来，企业还要配备足够专业的内审专员执行相应的审查程序；在监管方法方面，我们可以利用现今经济信息联网互通发达的便利，随时对分支机构的资金动向进行远程监控；此外，我们还要多注重对分支机构前期的财务规划，对分支机构环境进行详细考察，在设计财务管理模式的相关制度和流程时，要充分结合当地特点。
四、结语
随着我国勘察设计企业规模的不断发展壮大，我们不得不对其各方面可能存在的风险状况都进行详细掌握并及时采取有效的防控措施，而勘察设计企业的分支机构是其附属机构，我们应该投入更多的关注，其中，分支机构的财务管理是重要部分，勘察设计企业必须要不断完善对各分支机构的财务管理控制，尽量规避风险，为整个企业的经济规模效益和长远发展起到更好的保障作用。
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财务管理实训总结篇7
深圳航空有限责任公司（下称“深航”）在中国民航公司里是个小公司，但就是这个“小公司”却创造了大效益。深航连续12年保持盈利，是目前中国单位成本最低、盈利能力最强的航空公司之一。在深航的管理管理实践中，其“低成本预算管理”被评为国家创新成果二等奖；在内部推行的“平衡计分卡”和“精益六西格玛”等管理方法也已取得明显成效。
能取得这些成绩，身为总会计师的谢云双女士自然功不可没。在她担任深航总会计师的三年里，深航总资产增长了241%，经营收入增长了79%，累计纳税10多亿元。
《新理财》记者就深航的低成本财务管理模式和公司的财务变革等问题采访了谢云双女士。
《新理财》：深航的低成本管理模式都有哪些具体内容？
谢云双（以下简称“谢”）：航空公司中，最大的成本就是飞机。飞机的机型一旦确定，后期的维护和人员训练费用就基本确定下来。因此，前期的飞机机型引进非常重要。我们开始只引进“波音”系列飞机，一般只引进两种基本机型。这样，后期的飞机维护和人员训练费用将大大降低。航空公司中，飞行人员的训练费用与飞机维护费用非常高；如果机型多样，这两项费用必然大幅上升。
财务人员不能只在后台，要走到前端，为公司决策提供支持。我们公司引进机型的谈判，我都要参与。在内部管理方面，深航实施了全面预算管理、成本控制和资金管理，从而全面降低成本费用。
《新理财》：请您具体谈谈这三项财务管理实践。
谢：深航实行的是“低成本预算管理”，其主要内容是：以公司的战略规划和综合计划为依据，以降低成本为主线，将公司的预算管理与目标成本管理有机结合，强调科学合理规划目标成本，并将其作为预算标准分解到责任部门或责任人；通过预算控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，一旦发现与目标成本之间存在差异，立即采取有效的措施加以纠正；最终，以预算目标考核责任人和责任部门。
与此相适应，在公司内部变革预算管理的组织结构，构建以预算管理委员会为主导的四级预算管理体制――预算管理委员会、预算综合管理部门、预算归口管理部门及预算责任部门。
预算编制方面，按照“上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总”的程序，把成本预算细化到每架飞机或每条航线下的每项支出，费用预算细化到费用的每一个项目，并对每项支出进行部门和费用的双重控制。
就预算控制而言，不同阶段采用不同手段，重大决策过程实行预算源头控制，对飞行运营过程和日常管理过程采用事中控制，及时对预算差异进行分析并建立预算反馈制度。
成本控制是公司战略的核心内容。
我们的做法是，首先组建成本控制机构，公司级的成本控制委员会由公司总裁挂帅，总会计师具体负责；在财务部门设立成本控制工作小组，负责日常管理；在各部门和分公司设立成本控制专员，负责成本控制工作的组织、协调和报告等。
其次，实施成本项目管理，针对可控性最强的航油、维修、配餐、后勤等成本成立专门控制小组，对相关成本进行研究分析，提出具体措施。通过这些具体措施，降低了公司成本，例如，人均旅客餐食份数降低了10%，机供品回收率控制在20%以下。
在成本控制过程中，我们结合“六西格玛”把控制方式向流程化、系统化转变，通过改善流程来提高管理效益。
民航运输是资金密集型行业，资金的管理是保证企业发展的重要一环。深航除积极扩大融资渠道、降低成本等传统方式外，还积极应用创新金融工具来降低财务费用。比如，在公司购买飞机时需要大量贷款，这时，我们经过深入分析，感觉到人民币升值不可避免，于是在人民币汇率放开前将所有人民币长期贷款转为美元贷款，为公司节省了大量财务费用。
又如，根据市场的发展，我们利用金融衍生工具进行外币保值业务。经过与多家银行的沟通、谈判，设计了符合深航用汇情况的结构性短期美元债务保值交易方案，成功进行了一年期结构性保值交易，成为国内航空界最早开展金融衍生品利率掉期业务的航空公司之一。
另外，我们还积极与银行和供应商合作，推广买方贴息票据支付结算业务，比传统贷款降低财务成本50%以上。
《新理财》：公司这些财务措施需要财务管理结构的改变来保证，深航对公司的财务管理体系做了那些改变？
谢：深航对财务系统的组织结构做了很大调整。
首先是计财部和结算中心分家。按照“收支分离”原则，将财务部拆分为计财部和结算中心，计财部承担计划制定和成本管理，结算中心承担收入管理职责。
其次，向外站营业部外派结算经理，实现结算服务、监管、收入分析等职能前移，以保证票据收入准确、及时归仓，维护资金安全，提高资金时间价值。
飞机引进是公司的重大项目，涉及到很多部门。原来深航的飞机引进室隶属于办公室，而资金室隶属于结算中心。这样，当飞机引进的业务量很多时，相互的协调非常麻烦，成本很高。因此，我们整合了相关部室，将其全部纳入计财部，将原来跨部门的协作变为部门内的协作，大大提高了工作效率，缩短了飞机引进时间。
我们推行了财务机构改革，将所有的会计核算业务统一归入会计分析室；将计划与统计职能统一并入规划管理室；创立了维修成本室、基建及培训成本室以控制大的专项成本；结算中心按照国际国内票证的不同职责重新划分科室，并按照营销系统模式设置大区财务经理，管辖全国四大区域的结算收入。
深航对财务系统所有管理岗位实行公开竞聘上岗，经过笔试、民主测评、小组讨论、面试等各个环节，以最后的综合得分为主要依据，确定岗位人选，有力地保证了管理干部队伍的整体素质。同时，对下属子公司实行“委派制”，受委派的财务总监主要负责消除集团与子公司之间的信息不对称，及早发现财务风险；母公司定期对派出的财务总监进行考核，以确定工资和福利；派出的财务总监要定期向母公司报告分公司的情况；为降低子公司管理层和财务总监之间的“默契”，实行子公司财务总监定期轮换制度。
《新理财》：平衡计分卡和六西格玛是西方先进的管理方法，但在国内很多企业应用的并不好，深航为什么能够在公司顺利推行并取得成效？
谢：公司推行平衡计分卡和精益六西格玛已经有一年多时间，目前看效果显著。深航善于接受外来新鲜事物，公司老总到下面员工对这两项管理方法都非常接受，没有其他公司那么大的阻力，所以在推行过程中进展顺利。深航的文化注重执行力，当公司确定战略和具体措施后，下面的部门和员工都能够迅速响应，快速执行。
深航非常注重企业人才培养。我们在财务部门推行了很多创新的人才培养模式，一是跨部门合作，打破财务系统各部门的局限，在公司培训部设立财务专职培训岗位，建立由培训部负责各项组织落实的培训体系；二是在行业财务系统中首推“新员工导师制”、“在职培训学分制”等；三是主张人才的“360度全方位学习”，倡导员工向领导、下属、同事、顾客等身边所有的人学习与借鉴的风气。
深航还提出人才管理的“三三”制，即财务管理人员三分之一的时间从事核算，三分之一的时间进行财务分析，三分之一的时间参与合同谈判。通过这些措施，使财务部门的员工开始将大量精力转向处理财务规划、成本控制、航线效益分析、飞机引进、资金管理等专业管理方面，进而真正提升公司价值。
《新理财》：进行了这么多财务管理方面的创新，一开始怎样才能让主要领导和其他管理部门人员接受这些改变？
谢：深航的领导很开明，对先进的管理思想和理念一般都能接受；同时，在这个过程中要主动沟通。比如，六西格玛项目是比较先进的管理理念，最早是Ge的韦尔奇提出并实施的。但是，中国国内企业能否成功应用却是个未知数，因此领导开始时很谨慎。于是，我利用不同的场合和机会向他提六西格玛，讲它的好处和益处。慢慢地领导觉得是个不错的理念，也就接受了。主要领导的支持，对整个项目的推进是非常有帮助的。现在，几乎到任何场合，我们总裁都把“六西格玛”挂在嘴边，推动它在公司的应用。
由于以前对财务工作的误解，其他部门一开始不太理解财务工作。我们就采取主动出击的策略，邀请其他部门人员来财务部门交流，让他们认识财务工作的特性。更重要的是，让财务人员改变过去那种工作作风。财务要主动帮助其他业务部门查找工作的不足，帮助提升部门效益。这样，通过一段时间的彼此了解，他们认识到了财务的价值，从而更加支持财务人员的工作。现在，财务部门和其他业务部门之间配合默契，相互支持，有力推动了公司各项业务的发展。并且，顺应企业的发展，推动财务系统从传统的核算控制型向服务型转变；深航在行业内首创了“报账中心”，大大提升了办事效率。
为了改变公司财务人员的刻板形象，我们向商业银行和电信公司这些服务行业学习，聘请有关礼仪老师来教授财务人员的公关礼仪。通过从电话用语到办理业务时间方面的严格要求，财务人员的形象得到了大大改善。
在财务管理理念上，我们提出“大财务”概念，突破传统财务注重核算功能、轻视业务分析功能的问题，引导公司财务人员跳出传统财务概念，以现代财务思想为指导，站在公司业务发展的角度思考问题。
《新理财》：公司的财务信息化建设情况如何？效果怎样？
谢：2001年，我们基本实现了财务系统信息化管理。通过财务管理综合分析系统建立了科学的航班生产费用审核模型、收入成本预测的算法模型、成本分摊模型等，整合了航空公司特有的业务规则，建立起符合公司要求的指标评价体系，实现了对公司生产经营核心数据的有机整合。
财务管理实训总结篇8
关键词：部队训练经费标准化
中图分类号：tD213
训练经费标准化是指对训练经费保障中具备制定标准的费用，制定明确的供应标准，达到标准结构统一、适用对象统一、领报规定统一、开支范围统一，实现经费供应标准通用化、系列化、管理规范化，以最大限度地发挥训练经费使用效益。训练经费标准体系就是在此基础上综合考虑标准的调整、消耗，并运用现代管理理论中科学的管理方法对标准经费的全程实施目标管理、效益管理，从而不断扩大标准经费供应范围，及时有效保障部队训练需求并提高经费的保障效益。其做法是：调整改革现行标准经费供应制度，使之更加全面化；建立军费供应中的供求机制问题，使之更加精确化；解决使用过程管理中存在“重供不重管、不注重成本效益”的问题使之效益化。训练经费标准化体系的理论内涵就是要解决这几个方面的问题，实现标准经费的精确保障。
建立动态调节机制，扩大标准供应范围、调整标准供应水平。在以大联勤保障体制的背景下，必须要建立全军范围内统一的通用标准，对应设未设的项目尽早确定供应标准，使经费标准与保障任务相适应，才能为联勤保障中的经费供应构筑有效平台，保证联勤体制的畅通无阻。训练经费标准化供应的建立与后勤现代化改革有着密切的关系，标准化供应体系的建立是后勤改革整体推进的重要条件之一。总的设想是要从军队现代化建设和新型战训体制的需要出发，根据全军部队担负的战略目的、训练任务、驻地自然经济条件、物价波动幅度等因素的差异，调整现行训练经费供应标准体系，优化经费供应结构，完善管理办法，逐步建立适应不同地区、不同部队、不同物价水平的经费供应标准体系，逐步推进和扩大标准化供应范围，最终实现部队整体供应保障的标准化、精确化。并正确处理好不同地区之间社会经济条件的差异与标准统一的关系，处理好物价波动与经费标准的对应关系，符合军队发展的客观要求，又能随客观条件的变化而有序调整，逐步建立起适应军情敌情、标准合理、操作简便的标准化供应体系。建立动态调节机制，要充分利用信息化管理手段，依托全军范围内现有的财务信息网络，确定各部队的训练强度，以及与市场水平相一致的训练物资消耗标准。总部机关要注重搞好顶层设计，设立一体化标准体系管理机构，在宏观方面有利于调控和管理。标准确定具有前瞻性，不能让制定的训练经费标准总是滞后，可对全军部队的不同情况进行综合分析，将经费标准划分为若干个档次，担负不同任务的部队、驻守不同类型地区的部队对号入座。其次进一步细化保障对象，确定标准的结构形式，对象有训练的人员、单位、装备、场地等。要调整标准水平满足不同类型的需要，项目内容要全，借鉴外军标准制定措施，制定出有效增强凝聚力战斗力作用的标准制度。以信息化建设为龙头进行具体标准拟定，调整是符合军事斗争需要的，也与当前标准体系不完善相吻合，利于操作。科学处理基本标准和补助标准关系，各个单位根据实际情况上报各个体系的当地消耗标准，供一体化标准体系分析机构参考建立市场体制网络上各个不同地区的消耗对应标准，然后再在和全军标准体系比较的基础上算出差额部分，根据实际情况汇总到各个军区。这个过程军区要考虑军费总量和执行标准部队的训练任务和目标，据此制定出相应的补助标准报一体化标准体系分析机构备案。同时标准管理机构制定相应的制度以法的形式固定下来。
具体做法可以考虑设立试点单位，对该单位训练经费保障体系的各项标准经费项目实行消耗标准核算。为了反映具体的消耗标准应运用专门的电脑，建立与地方市场相接轨的网络测算出具体项目的消耗标准，这台电脑应该和军区及总部的电脑相连接以便监督。进行这项工作，应以一段时间为期，核算出这段时间内各项耗材的平均消耗指标，只有确立了核算标准和对各单位实际需要的了解，才能为实行精确化保障打下良好的基础，总结试点过程中的经验教训，然后在一个体系成熟的基础上，由点及面地开展其他体系包的试点工作，成熟一个，出台一个，逐步建立起所有的标准体系。
参考文献：
[1]熊友存.军费管理学[m].北京：海潮出版社，2004
[2]薛蕾.试论战时财务精确保障[J].军队财务，2006（2）
财务管理实训总结篇9
关键词：核算型技能；管理型技能；会计专业实训课程体系
近年来，我国高职高专教育倡导“推行工学结合，突出实践能力培养，改革人才培养模式”的理念，进行高职高专教育改革，取得了很大的进展。高职高专会计专业作为热门专业之一，从师生规模到教学质量都有了很大进步，越来越多的教育工作者意识到职业化教学改革的必要性，也在高职高专会计实训教学课程体系建设方面进行了大量有效的探索与创新，高职高专会计实训教学课程体系无论是在理论还是实际工作中，已经初具规模，取得了阶段性成效，高职高专院校为中小企业培养了一批实际应用能力较强的应用型人才，服务于地方经济发展。
郧阳师范高等专科学校自实行实践教学改革以来，以实现高职高专会计专业改革、提升学生职业素质、满足中小企业需求为目标，增加了以《出纳实务实训》《会计手工模拟实训》《会计电算化》《eRp手工沙盘实训》等为代表的专业实训课程，以提高学生会计核算技能，培养学生实践能力，深得企业好评。
在取得的成绩的同时，通过这几年的毕业生就业调查反馈和与相关中小企业的联系，我们仍然可以看到毕业生自身发展的局限性和企业对高职高专毕业生的需求和变化，从中反映出我校现有的会计实训教学课程体系中存在很大的尚需进步的空间：
第一、多数小企业在经历了资本原始积累后，随着企业业绩的提升，公司的成长速度要求企业必须改善管理，以促进企业的进一步发展。企业管理层会重视企业管理体系尤其是财务管理体系的建设，用财务手段来管理企业。不仅仅只通过产品盈利，还有通过加强管理：如成本控制、流程优化、资本运作等带来的利润。通过管理为工资创造的利润是和会计人员的能力水平息息相关的。因此，中小企业更需要综合素质强的人才，包括个人能力、成长性以及管理才能。
第二、我校以及目前大多数高职高专会计专业现有的实训体系更注重学生核算型技能的培养以及相关课程的实训体系的建设，而忽视了管理型技能的相关课程的改革，管理性质的课程理论性太强，加深的学生的理解难度，不利于学生学习兴趣和主动性的培养。需要对管理型技能相关课程做实训实验的设计和改革，以进一步完善会计专业实训课程体系的建设。
第三、会计专业学生就业普遍存在就业率高，但质量不高的现状，学生在毕业头几年内换工作的情况十分常见，但在职业发展上，没有对自己有很好的规划，究其原因，是局限于核算型会计工作，没有形成管理型会计的思维，不能达到更高层次的岗位能力需求，选择适合自己的会计职业发展路径，从而实现自己的价值。
实训课程体系建设是实现高职会计专业培养目标的重要环节，是高职高专教育的特色所在。对学生管理型技能的培养有利于提升实训教学质量，直接关系到学生专业技能和综合职业能力的掌握，满足企业对高素质应用型会计人才的需求。关注学生管理型技能的培养，同时也是对高职高专会计专业学生的后续职业发展的关注，帮助他们形成提升自身价值的意识。因此，我们建议以专业培养计划为依据，设置增加以下两门实训课程，并对已有的eRp沙盘实训课程进行调整，进一步完善会计专业实训课程建设。
一、审计实务实训课程
审计实训的单纯性和实际审计业务的复杂性使给我们的实践教学带来挑战，课程目标不能单纯定位在胜任审计实务工作，而是让学生熟悉审计工作流程，培养学生针对企业经营管理流程、财务和业务数据中的问题进行搜集材料信息、加工处理信息的能力，使其初步建立审计职业判断的思路。
审计实务实训分为单项实训和综合实训两个阶段。单项实训采用手工实训方式，目的是使学生掌握基本的审计实践内容。结合教师的讲解，加深对审计实务的关键知识点的理解。综合实训在审计实务理论课程和单项实训之后集中进行，教师提供被审计的仿真案例公司的财务和业务数据，要求学生运用审计软件完成审计程序。在审计综合实训的组织实施上，可以将学生分组成为各个会计师事务所部门，分角色以审计小组的形式展开，设计业务承接、编写审计计划、审计过程实施和审计终结四个情境，以及委托事项沟通、业务承接评价、签订审计业务约定书、编写总体审计策略和审计计划、评估审计风险，进行内部控制测试、货币资金审计、销售预收款循环审计、采购预付款循环审计、存货与仓储循环审计、筹资与投资循环审计，复核审计工作底稿、编制试算平衡表和调整分录汇总表、编写审计报告十四个工作任务，通过小组合作培养学生相互沟通协调与合作的意识，形成职业思维。实训过程中，教师应以学生在实训中遇到的问题为例进行讲解、分析知识点；注意对学生实训过程的引导，要求学生总结审计工作基本流程中，所需证据获取的手段、形式、内容以及要达到的目标等，减少学生在实训过程中的盲目随意性，推进实训教学管理规范化，达到综合实训的目的。
二、财务管理实训课程
校内财务管理实训室的建立需要复杂的实验模型和巨额投资，短时间内难以实现，财务管理的实训课程应结合已有实际条件，从会计专业学生角度出发进行设计。
实践课程内容设计以创业计划书中财务部分的撰写和答辩工作为载体，围绕设定的虚拟行业、产品和典型工作任务而展开，学生自由组合成为几个模拟的处于创业初期的企业，设置企业财务总监、预算会计、成本会计等岗位，进行角色扮演，模拟工作情景，涉及财务预算、筹资管理、投资管理、营运资金管理、分配管理等多个工作任务，推演出企业创办前五年的财务报表并进行财务分析，教师扮演创业投资公司和金融机构，对学生完成的创业计划的财务部分进行提问和审核，公开讨论，最终评选出最为完善和合理的创业财务构想。
实训过程中，教师应注意引导学生结合财务管理等相关理论知识去搜集支撑企业的财务信息，鼓励学生从不同角度去挖掘和发现复杂工作环境中的各种可能情况，想法设法找出相关的财务指标，从而使自己的报告更真实有说服力。教师应将实训过程分解成一系列层层递进的任务，让学生一步步思考和完成，有益于发挥自身主动性和创造性。同时，在实训过程中，尽可能鼓励学生使用excel完成相关财务指标的计算，报表的编制，使用powerpoint做展示报告和工作方案等，培养学生利用办公工具提高工作效率和效果的能力，学生在分组讨论过程中，广泛吸收不同的意见和方法，锻炼思维，开拓思路，逐渐形成自己解决问题的决策体系，提升职业能力，对学生将来的职业发展打下良好基础。
三、eRp沙盘模拟实训课程
我校现采用eRp手工沙盘教学模式，沙盘模具的使用具有直观性和趣味性的特点，是学生能够很快投入企业经营的过程，保持学习热情，增强主观能动性。但eRp手工沙盘在操作过程中需要师生投入大量的时间和精力，盘面监控得不到保障，在有限的课堂时间里，学生更多的关注盘面操作，经营流程表和财务报表的编制，起不到促进其思考和总结的效果。而eRp电子沙盘操作方便，软件自行监控，在很大程度上弥补了eRp手工沙盘的缺陷，每个操作步骤的不可逆转使得学生在操作前更加谨慎，决策分析更加到位。教师从繁杂的监控和记录中解放出来，在课堂教学组织上更加从容。与eRp手工沙盘相比，电子沙盘的运行规则和可变参数的设置等更加灵活和全面，使得实训内容更贴近实际，全面考察学生决策能力，加深对企业经营的理解。
eRp手工沙盘和电子沙盘在运行流程，运行规则和角色分工上的相似，使得我们在教学组织上可以将其有机结合。让学生先在手工沙盘上运行一年，使学生充分熟悉和掌握运行流程和操作规则，小组成员经过磨合，合作更加顺畅。在此基础上，引进电子沙盘，在分析手工沙盘和电子沙盘的差异性后，让学生用电子沙盘重新操作，完成电子沙盘六个年度的经营。教师在实训过程中，需做好充分的资料和信息准备，对于遇到的专业知识及时讲解，鼓励学生成为沙盘模拟课程的主角。每年经营结束，教师应结合现场典型案例进行剖析，从企业经营的战略战术的高度对学生普遍困惑的问题提出有效的解决思路，以此打通学生的知识脉络，提高知识运用能力。
四、进一步完善会计专业实训课程建设需要注意解决的问题
（一）会计专业实训课程体系以核算型会计实训课程为基础，管理型会计实训课程及相关理论知识则本着理论够用原则，注重运用基本理论分析解决实际问题的思维的培养。
（二）针对高职高专会计专业教师队伍的现状，建议学校鼓励和支持会计专业的教师学习进修或到企业实践学习，培养教师的“双师”素质，提高教师实践教学水平。积极开发配套教材和实训指导书，将学习的相对独立的知识点内容转化为相互衔接环环相扣的工作任务，对在实际工作中应用频率高的知识和技能强化练习，实现会计专业学生工作能力与企业工作需要之间的平衡，提高实训教学质量。（作者单位：郧阳师范高等专科学校）
参考文献：
[1]冀祥.关于会计专业实训课程建设的实践与创新[J].经济师，2014（12）.
[2]张薇.职业能力导向审计课程教学研究[J].财会通讯.综合，2014（5）.
财务管理实训总结篇10
一、财务工作计划要顾全大局，服从领导，坚定目标不动摇。
年初财务预算，是通过公司职代会集体意见表决制订的，它反映了公司新的一年总体经营目标和任务。财务科全体人员要端正态度，积极发挥主观能动性，时刻坚持以公司大局为重，不折不扣的完成公司安排的各项工作任务。
1、按财务预算科学合理安排调度资金，充分发挥资金利用效率。平时要积极提供全面、准确的经济分析和建议，为公司领导决策当好参谋，
2、积极争取政策。积极利用行业政策，动脑筋、想办法、争取银行等相关部门优惠政策，为公司谋取最大经济利益。
3、搞好固定资产管理。凡是资产都应该为企业带来效益。XX年，我们应加强闲置资产、报废资产处置工作，努力提高资产利润率。
二、财务工作计划要加强管理，挖潜增效，为生产经营目标的实现和效益的增长服务。
管理是生产力，是企业正常运行的保证，管理是提高企业核心竞争力的关键环节，建立创新的机制，必须靠管理来保证，管理对企业来说是永恒的。为此，财务科将加强内部管理列入工作重点，即进一步加强财务管理，降低财务费用，控制生产成本，实行全面预算管理，合理安排，压缩不必要的或不急需的开支，做到全年生产、开支有预算，有计划，使企业资金得到有效合理的发挥效益。同时财务工作计划中对于机关科室和各站所的费用，实行科学预算，包干使用，并纳入年底对各单位的考核，有效控制各项费用的不合理开支。1、业务招待费管理。XX年我们对业务招待费的管理办法依然采取行政负责、工会参与、纪委监督、包干使用、超支不补、节约归公的原则管好用好业务招待费。严格执行“就餐代金券制”。
2、差旅费管理。严格规范差旅费报销程序和职工借款的还款时限，坚持按照公司《关于加强差旅费和职工借款管理的通知》制度执行。做到坚持原则，一事同人，杜绝虚报冒领，借款长期不还，占有公司资金挪作它用的现象发生。
4、办公费管理。办公费管理要按照年初各科室列出计划，经领导审批后，公司统一采购、保管，各单位按计划领用的原则执行。
5、车辆费用管理。严格执行公司制订的相关车辆费用管理办法，从严从细加强管理。车辆维修必须先有计划，经分管领导审核批准后进行维修;车辆用油由财务科负责采购、结算，车辆服务中心负责保管、登记、领用，杜绝乱购、无计划领用。
三、财务工作计划要明确责任，从严要求，积极抓好会计从业人员职业道德素质培训，提高服务水平。
财务科作为公司的一个对外窗口科室，我们将认真落实国网公司供电服务“十项承诺”，提高服务水平，让“优质、方便、规范、真诚”的服务方针在财务科得到充分体现，做到内让公司全体干群称心，外让社会各相关人员及部门满意。财务科倡导“会计为生产经营一线服务、上一流程为下一流程服务、全员为客户服务，每个岗位相互服务”的意识，切实抓好财务行风建设。
四、财务工作计划要稳定财务队伍，继续加强会计从业人员业务培训，规范供电所财务管理，使全公司财务会计工作再上新台阶。
XX年度我们财务工作将继续以稳定增强财务队伍为主，通过集中培训与岗位培训相结合的会计业务培训和规范供电所财务管理为主要内容，扎扎实实的把全公司的财务工作推上一个新台阶。我们具体从以下几方面入手：
1、稳定增强财务队伍。对现有财务从业人员进行业务考核，同时选拔引纳相对优秀、有会计基础的人员加入财务队伍，实行优胜劣汰，增强公司财务队伍的实力，为全公司的经营稳定打牢基础。
2、加强理论培训，增强财务的宏观经济管理意识。使财务人员从仅仅应付日常业务的工作状态得到改变，充分认识财务工作的连续性、复杂性，培养超前意识。
3、加强企业经营财务分析培训。以推行全面预算管理为目标，培养会计从业人员企业经营管理的事前预测、事中分析和站所基础财务分析工作。