能源管理体系目的篇1
关键词：能源管理体系；建立；运行
煤炭行业的特点和发展历史决定了我国的煤炭采选业既是重要的一次能源生产行业，又是重点能源消耗行业。煤炭企业重视节能减排工作，积极贯彻落实科学发展观，加强能源管理。但是依然存在着诸多问题，忽略能源管理或由于能源管理混乱复杂造成的管理不到位，能源利用过程划分不清，能源利用状况分析不明，考核体系制度不完善，能耗考核体系不健全等，总体能源管理水平较低，能源管理体系不健全。通过建立、运行和改进能源管理体系，应用系统的管理方法降低能源消耗、提高能源利用效率、推动规范化管理和行为节能，是能源管理的关键和一条科学可行的技术途径。
一、煤炭企业能源管理体系构建的意义
煤炭企业通过构建与实施能源管理体系，能够持续改进能源绩效，从而建立能源管理长效机制。具体体现在：通过建立法律法规、先进节能技术的收集渠道，并将其应用于能源管理活动，使企业能够紧跟科技进步的步伐；通过节能目标管理与考核，以及构建员工建议奖励机制，形成全体员工自觉推进节能工作的氛围，激发出企业持续改进原动力；通过监视测量、内部审核、管理评审等发现自我改进的空间，持续改进节能工作。有助于强化企业能源管理工作的规范性、提高企业的能源绩效、减少与能源相关的环境问题。
二、煤炭企业能源管理体系的主要内容
能源管理体系遵循的是系统的管理原理，通过一系列法律法规以及标准规范的实施，在企业内部建立起一个系统化、程序化的管理体系[1]。能源管理体系针对企业用能全过程（购入与贮存、加工与转换、输送与分配、终端使用）以及运营全过程（生产运营、管理运营、生活运营），并充分考虑新产品与过程的设计，识别企业能源评审中的节能机会，制定适用于企业的节能方案。
能源管理体系是一个持续发展、不断完善的动态的管理系统。从其建立、运行一直到持续改进的整个过程都需要遵循pDCa循环管理模式[2]。即：能源的策划阶段（plan）、策划的实施与运行阶段（Do）、对实施情况的检查与纠正阶段（Check）、后期的持续改进阶段（action）。pDCa思想的核心与实质就是在完成今天工作的同时，开发明天的工作。以这种思想为前提，建立起来的能源管理体系具有明显的动态性与系统性。所以，pDCa循环并不是停滞不前的，而是以螺旋的形式不断上升的循环。
能源管理体系的主线内容包括：（1）能源因素；（2）能源管理基准与标杆：（3）能源目标与指标；（4）能源管理方案；（5）运行控制；（6）应急准备与响应；（7）监视、测量与评价；（8）不符合、纠正、纠正措施与预防措施。
能源因素的识别、评价结果、优先控制的能源因素的确定将直接应用于目标指标的制定，进而由目标指标制定出管理方案，明确实现企业目标的方法和时间表；运行控制、应急准备和响应的目的是控制对能源消耗、能源利用效率造成影响的潜在的紧急情况和事故，使这些活动在规定的条件下处于受控状态；通过监视、测量与评价，检查落实完成和遵守情况，并对出现的问题及时加以纠正，采取预防措施[3]。
三、煤炭企业能源管理体系的建立
煤炭企业能源管理体系是通过对企业的深入调研，进行初始能源评审；根据评审结果制定或改进企业的能源方针，找出其中能源因素，对其加以控制，确定能源目标和指标，并制定能源管理方案；最终编制能源管理体系文件。
（一）建立能源管理体系领导小组
煤炭企业按要求成立能源管理体系建设领导小组，并由企业最高管理者和部门负责人组成，负责体系的建立和实施的决策及协调工作，确定各部门能源管理体系负责人和内审员。为确保能源管理体系的建立及有序开展工作，要求必须制定能源管理体系推进工作计划，明确体系建立的内容和各部门职责与任务，企业全员参与。企业需对各部门体系负责人和内审员开展标准宣贯和培训，使部门体系负责人和内审员全面了解和掌握能源管理体系内涵、建立、实施和改进体系的方法与过程，同时要求各内审员在本部门宣传建立能源管理体系的重要性，并做好体系培训台账。
（二）初始能源评审与能源管理体系策划
初始能源评审是煤炭企业建立能源管理体系的基础，即根据历史数据及现场观察情况，调查企业的性质、规模、能源使用情况和生产工艺过程，一般包括能源管理调查和能源技术调查，确定企业目前的用能种类、能耗指标实际水平、生产工艺及设备设施状况等，从而发现明显的能源浪费环节，提出短期内提高能源效率的简单措施，最终确定建立能源管理体系的方法和过程。
进行初始能源评审，形成初始能源评审报告。在此基础上，梳理企业能源管理制度，确定企业能源方针，建立能源基准和能源绩效参数，制定能源目标、能源指标，创建能源管理手册、程序文件，并经最高管理者代表批准实施。
四、煤炭企业能源管理体系的运行与改进
煤炭企业能源管理体系的运行是长期持续过程，为了保证企业能源管理体系的顺利运行，企业必须提供专业人员、节能设施设备、能源计量监测装备及充足的资金等；还应对有关的工作人员进行管理知识、专业技能等培训，提高其管理能力和节能意识；在能源管理体系的运行中，相关部门及人员要及时沟通，保证信息共享，还要进行检查与纠正，即各部门要加强运作力度，努力发挥体系的各项功能，对管理程序中的法律法规及其他要求进行日常运行监视、测量与评价。当实际的绩效指标与设定值有较大差距时，要采取必要的纠正措施，并分析确定原因，提出预防措施；最后评价措施的有效性，如果没有达到预期效果，应重新评估，当纠正预防措施需要修改体系文件时，应做到闭环管理，最终保证体系的合理运行。
五、煤炭企业能源管理体系的管理评审
内部审核一般是在体系运行5个月左右进行，煤炭企业可根据实际情况将内审安排在生产淡季或设备检修期。煤炭企业按照审核准则、范围、和方法等，在规定的时间进行内审。内部审核的重点是把过去做的工作和准则进行核对，来判定相符性和有效性。
管理评审是煤炭企业最高管理者对企业能源管理体系的总结评审，检查能源管理体系文件的、学习、执行、监测等状况，评价企业能源管理制度与国家法律法规的结合性和实施情况，对能源管理体系的适宜性、充分性和有效性进行评判。
六、结语
煤炭企业能源管理体系建设是一个系统性工程，涉及煤炭企业的各个部门与全体员工，覆盖所有生产过程及工序。煤炭企业通过初始能源评审以确立企业能源方针，建立能源基准和能源绩效参数，制定能源目标、能源指标，最终确定能源管理体系方案。通过实施能源管理体系，并进行能源管理体系评审。发现不足，提出意见与改进措施，实现能源管理体系的持续改进。科学强化能源管理，降低能源消耗，提高能源利用率。
参考文献：
[1]周湘梅，刘立波.能源管理体系的建立与运行[m].北京：中国标准出版社，2009.
能源管理体系目的篇2
随着节能减排工作的持续开展，原有的能源管理模式已经不能够适应新形势能源管理发展的需要，改进能源管理模式和提高能源管理水平逐渐成为新的研究课题，但构建新型能源管理体系需要科学的理论基础，本文对构建能源管理体系架构进行了分析和探讨，以期诸位同仁共享共勉。
关键词
能源；管理体系；节能减排；体系建设；分析
近年，随着节能减排工作的持续推进，能源的合理、高效利用变得日趋紧迫，能源利用的科学化管理变得急迫和必要，随之而来，老旧的能源管理模式越来越不能够适应新的能源格局的要求。因此，建立新型的能源管理体系成为必然，建设和完善新型能源管理体系也就成为节能减排工作走向科学化、长效化、标准化的必然要求。单纯的节能减排工作应向全面的能源管理体系发展，能源管理体系建设是其发展的基石和保障，科学系统的能源管理将是未来能源使用的必然趋势。在国家日益加大推动节能减排力度的形势下，能源使用也逐渐由粗放化、分散化向科学化、体系化转变；由能源的简单使用向能源的高效利用转变；由以往只注重“结果”的能源管理向注重有效的过程控制转变。
1.能源管理体系建设的意义和作用
1.1社会意义和作用能源管理是整个社会管理的一部分，是对能源系统的全面管理，已是社会经济发展不可或缺的组成部分及基础，做好能源管理的体系建设利国利民，影响深远。能源管理体系建设有利于国家相关法律法规和相关政策推进落实；有利于提高全民的节能意识，树立科学的发展观和自然观；有利于国家的经济发展、环境开发、资源利用的协调和统一，有效促进经济健康和可持续发展。
1.2对企业的意义构建能源管理体系对于企业具有重要的现实意义，它是企业履行社会责任的积极支撑，有助于企业树立良好的社会形象；建立和完善系统的能源管理体系为企业节约能源，降低成本提供可靠而又长效的制度保障，继而提高企业的市场竞争能力。通过持续有效的能源管理达到科学、合理、高效用能的目的。目前，我国节能减排管理中还存在如：节能法律法规落实不到位、节能标准执行不严格、节能技术获取渠道不畅通、能源计量统计等基础工作不规范、节能目标责任不明确等诸多问题。为此，建立和完善能源管理体系成为当务之急，为企业全方位解决能源利用领域的诸多问题提供一揽子的解决方案，同时为国家能源战略的持续推进提供正面支持。
2.能源管理体系建设的理论基础
2.1能源管理体系遵循系统管理原则，实施的是标准化管理从系统的全过程出发，通过实施一套完整的标准、规范，在组织内建立起一个完整有效的、形成文件的能源管理体系。注重建立和实施过程控制，使组织的活动、过程及其要素不断优化，通过履行节能监测、组织能耗计量与测试、组织能量平衡统计、组织能源审计、内部审核、管理评审、自我评价等措施，不断提高能源管理体系持续改进的有效性，发挥出系统的整体功能，实现能源管理承诺和方针并达到预期的能源消耗或使用目标[1]。
2.2能源管理体系运行模式能源管理体系标准以国际上通行的p-D-C-a循环作为过程运行模式，组织采用“策划－实施－检查－处置（plan-Do-Check-act,pDCa）”的运行模式[1]。通过p-D-C-a过程运行模式的实施，使各过程之间的输入、输出和控制要求明确，达到相互衔接，相互协调。
2.3能源管理体系模式的基本原理能源管理体系模式遵循的是系统管理原理和“p-D-C-a”过程方法，在组织内建立起一个完整有效的、形成文件的能源管理体系[1]。通过能源管理体系的建立、运行和改进，用一套完整的标准和规范，对组织内的活动、过程及其要素进行控制和优化，实现能源管理方针和承诺，达到预期的能源消耗或使用目标。
2.4我国能源管理体系模式根据管理体系模式构成的基本理论、国际实践经验和我国的具体情况，设计了我国能源管理体系运行模式：在管理承诺的基础上采用“p-D-C-a”过程方法和管理的系统方法，为兑现管理承诺、实现能源方针和目标而进行策划、实施、检查与纠正、管理评审等过对能源管理的全过程进行控制。
3.能源管理体系建设方案分析
能源管理体系建设依据GB/t23331-2012《能源管理体系要求》[1]等同采用国际标准iS050001:2011《能源管理体系要求和使用指南》[2]，本标准于2012年12月31日，于2013年10月1日实施。根据管理局的实际情况，能源管理体系建设可以采用多种方案进行，方案一，按照新标准，结合海上油气开采的实际情况，重新建立一套独立的能源管理体系；方案二，依托管理局现有管理体系，集合颁布实施的能源管理文件，进行体系整合。
3.1建立独立的能源管理体系方案一，按照能源管理体系的标准要求，结合管理局能源管理现状，建设独立的能源管理体系，可构建管理局能源管理工作的系统化、规范化和标准换的管理模式，但需要开展的工作也是繁多复杂的，如：编制能源管理体系手册、建立所有标准要素范围内的程序文件、作业文件并形成相应的记录、图表及文件管理；然后，在此基础上组织相应培训、学习、宣贯和督导pDCa循环管理的实施等。该方案的实施存在主要问题如下：体系建设工作量巨大，并且与管理局现有管理体系（如HSe管理体系、人力资源管理体系等）存在相当大的重复，导致体系运行管理可能出现界面不清、权属不明等问题，有碍能源管理工作的整体推进和实施。
3.2充分利用现有管理体系进行体系整合
3.2.1方案思路方案二，根据GB/t23331中的规定，“组织可将本标准与其他管理体系要求进行结合”[1]。充分利用管理局现有体系资源，合并部分体系内容，对不满足标准要求的体系结构进行调整，并结合管理局目前已经建立并有效运行的管理文件，对体系进行有效整合，形成包含能源管理体系要素、结构科学合理、程序顺达、管理规范的能源管理体系，达到各个管理环节全面受控。该方案可避免建立独立的能源管理体系存在的问题，较大减轻体系建设工作量，并与管理局现有其他管理体系进行有机融合，其运行管理不会造成大量重复的管理工作，有利于管理局各项工作持续推进。
3.2.2方案实施方式结合管理局的实际情况，将能源管理体系纳入管理局综合管理体系，与HSe体系、人力资源管理体系、质量管理体系等平行。具体建设方式如下：体系结构仍然遵循原有管理体系结构，包括：管理手册、程序文件和作业文件。管理手册和程序文件严格遵循《能源管理体系要求》中之要求进行编订。与管理局其他已有或交叉内容，重新整合，重复内容不作新的规定，各业务部室的责权利重新划分，明晰管理界限。作业文件在原有制度文件基础上进行有益补充，增加生产工艺、工程项目管理和能效控制方面的内容。对具有能源管理特性的要求，不能与现行体系要素实施有机融合的要素，则在管理体系中进行相应的增加。整合后的能源管理体系包含能源管理、设备管理、生产工艺、项目管理、绩效考核、科研等诸多要素，在管理局综合管理体系框架下运行，形成统筹管理的独立运行体系。
3.3方案分析结论对方案一和方案二进行评估后，结论为：结合管理局目前已建立并有效运行的管理体系，开展各体系间的整合，形成具有现代能源管理特性的新型能源管理模式，是一种可行且经济的能源体系建设思路，方案二可行且符合资源有效利用的原则，优势如下：1）《能源管理体系要求》与管理局综合管理体系中相同要素有机整合，既能体现能源管理的特性，又规避了交叉管理中界限不清，多头管理的弊端。2）对《能源管理体系要求》中所涵盖的能源管理要素做了有益补充，为能源管理体系认证打下坚实基础。3）避免独立建设体系造成的人力、物力和时间浪费。4）减少后期实施的各项成本风险和推行难度。
4.能源管理体系的实践
4.1实施过程能源管理体系是管理局整个管理体系中的一部分，由能源管理手册、程序文件和作业文件三层文件有机构成。管理手册是能源管理的纲领性文件，是各部室和员工进行能源管理相关活动的行为准则。确立了公司发展的能源方针和目标，对公司能源管理提出总体要求，规定公司能源管理的总原则，使得公司各部门、作业公司、研究机构、工程建设单位等在具体工作中有据可依，提供方向引导。划清业务部门或单位间的责、权、利，解决界限不清问题的困扰。对开展能源评审和绩效考核提出具体标准，大大提高执行力度和深度，通过科学有效的制度建设，强化了日常管理。对周期性、预防性管理提出管理要求，弥补原有管理中的不足，手册即注重现场人员的管理也注重提高节能意识和技术素养，在注重与政府主管部门的协调沟通的同时也强化了与承包商的信息交流，从项目的源头就开始强化高效治理，减少后期治理或补救式治理的管理成本和建设成本。对于勘探、开发、工程建设、投产、运行管理等各个环节都作出了要求，实现全程管控，项目从设计初期开始管控，各设计参数、监测和数据采集有机结合，实现能源数据监测和能效评估的时效性。注重合规性评估制度建设，杜绝能源评估的随意性和非理性事件的发生。内审、外审与预防性管控相结合的管理设计，可以实现有效监控，及时发现问题，有效处置，达到防患于未然。程序文件主要对各项管理程序进行规范和确认，包括有法律法规、能源评审、基准管理、人员培训、运行监控、内审管理、不符合、纠正、纠正措施和预防措施控制、记录控制等管理过程实施程序管控。作业文件是整个管理体系的第三层文件，基础性制度文件，是对现场实施制度管控的依据，同时，该层文件也对现场具体执行方进行业务和技术指导。该部分定期和不定期修订，持续完善，适时增补调整。在制定和修订时需要对现场做全面和细致的调研，接地气、可操作是作业文件的核心。
4.2实践经验
4.2.1分层管理降本增效在能源体系建设中按照管理的层级不同，体系的设计采用分层控制，主要涵盖管理层管理手册、执行层程序文件、生产作业层的作业文件，做到层级分明、责权利清晰透明、专业细致精准全面、可操作性强，保证各个层级无缝衔接，有的放矢。通过对管理流程的细化大大提高了管理效率，同时也降低了管理成本。
4.2.2分类控制细化权重在能源的使用中采用分类管理，这在《能源使用管理办法》中充分体现，依据生产作业的实际需求，公司日常使用的能源主要集中在自产的天然气、原油、成品柴油和外购的电力，细化这几种主要能源的使用规范，制定定额管理标准成为必要，对于主要的用能设备也制定了相应的管理规定，为进一步提高设备的用能效率打下基础。用能的分类管理可以清晰的划清能源使用中的权重，实现分类控制，有侧重的管理既确保各项指标的顺利完成又简化了管理流程，规避了多头和模糊式的管理造成人员和资源的浪费，这些在天然气的综合利用中尤为突出，取得满意的实际效果。公司通过建立长效的天然气利用治理机制，大大提高了伴生天然气的综合利用水平，有力推动了区域开发的进程，使原有的点式分布的开发模式向区域化，点面结合的开发模式转变，能源利用效果得到显著提升。
4.2.3精细化、长效化管理各项制度的建立一定是服务于现实的需要，精细化管理对细节意识、服务意识、规则意识、系统意识的把控是常规管理的基础，细化、求精的管理理念将常规管理引向深入，以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式将成为今后公司能源管理体系建设的指导原则，逐渐补充能源管理要素，细化流程控制，逐步完善能源管理体系将会成为常态。建立节能减排管理制度只是能源管理的初级阶段，积极推动建全和逐步完善能源管理体系的长效机制才是提高能源管理水平的关键。渤海石油管理局早在“十一五”期间就将科学化能源管理提高到企业发展战略高度，建立一套完善的能源管理长效机制成为各级领导和部室的共识，持续完善体系建设将是管理局一项长期工作，并将坚持不懈。
5.结束语
能源管理体系建设，既要有政府的引导、行业专家的指导，更要有主体企业的扎实建设，不是一朝一夕的政绩工程，要注重实效，防止流于形式。能源管理水平的提升应以节能管理为抓手，逐步建立起一套适合企业自身发展需要的能源管理的长效机制，将管理的制度规范化、系统化和将制度创新引入管理制度的设计、优化、完善过程中，保证企业管理制度科学、合理和高效实施，这将是能源管理工作的永恒课题。
参考文献：
[1]GB/t23331—2012《能源管理体系要求》.中国国家标准化管理委员会,2012.
能源管理体系目的篇3
关键词：海洋工程人员管理绩效考核
abstract：thispapermainlyanalyzesthestatusofdomesticandinternationaloceanengineeringmanagement，classificationofmarineengineeringstaff，basedontheanalysisofeachemployee'sjob，combinedwiththeoeemhumanresourcesmanagementsystem，stafftraining，performanceappraisal，theoccupationdevelopment，improvestaffmanagementidea，accordingtoouractualmarineengineeringcompanydevelopment，andoutforroadworkshippersonnelmanagementofengineeringinchina.
Keywords：marineengineering，personnelmanagement，performanceevaluation
海洋工程是指用于海洋资源勘探、开采、加工、储运、管理及后勤服务等方面的大型工程和辅工程。其主要分为海洋油气资源开发工程、海洋浮体结构物制造工程和其他海洋资源开发工程。海洋油气资源开发装备主要包括海上钻井平台、生产平台、浮式生产储油船、卸油船、起重船、铺管船、海底挖沟埋管船、潜水作业船等。海洋浮体结构物大多是由两个或两个以上结构形状相对独立的浮体单元按一定的连接形式组合而成，组成这些多体式浮式结构物的浮体单元形状各异，既包括形状规则的基本体素，又包括形状任意的封闭曲面体。目前，海洋浮体结构物主要包括自升式平台的沉垫、半潜式平台桶形基础、双船体半潜式平台的浮体、人工岛、超大型海洋复式结构物等。其他海洋资源开发装备则主要包括其他用于海洋资源勘探开采的船舶、海洋资源辅助探测设备。海洋工程船舶人力资源管理则是对为上述船舶装备上的工作人员进行的管理。
实现工程船舶战略转型的必要性
随着世界各国进军海洋的力度不断加大，全球进入一个向海洋要效益、向海洋要发展的经济时代，海洋工程成为一个依靠高技术、密集劳动和雄厚资金的朝阳产业。项目中最重要的因素是人，而对人力资源的管理是项目管理中关键的环节。因此，在海上工程项目中加强人力资源管理充分发挥和调动员工的积极作用，才能够确保海上工程向好的方面发展，避免各种无谓的损失。本文是在研究国内外海洋工程人力资源管理现状的基础上，重点分析海洋工程船舶管理的特点、人员构成等，研究人力资源管理的有效配置和管理模式，充分发挥人的潜能，为海洋工程的建设奠定基础。
海洋工程船舶人员管理模式现状分析
海洋工程项目一般涉及众多专业，以海洋工程项目最基本的平台建造为例，平台建造需要涉及平台结构设计、平台放样、平台钢材预处理、构建加工、平台装配、平台焊接、封密性试验、平台晒装等若干步骤，这些步骤需要大量不同专业的技术人员、工人共同配合完成。因此，海洋工程项目经常需要突破部门职能甚至企业的界限，对大量不同部门、文化层次不同的人员进行统筹管理，此外，由于我国自身特有的社会环境因素，大多数海洋工程企业属于国有企业或国有企业私有化的民营企业，这些企业的人力资源部门对企业的人力资源管理较为保守，人力资源管理保守导致了企业员工缺乏创新精神与工作激情，根据笔者对国内大量海洋工程企业的调查，认为国内海洋工程企业人力资源管理主要存在以下问题：
员工流动率高。近年来，员工流动率过高困扰着大多数企业，过高的员工流失率尤其会对科技密集型、劳动密集型企业的企业发展造成严重的不良影响，海洋工程项目作为科技密集型、劳动密集型、资金密集型项目，控制员工流失率已经成为人力资源部门的重要任务之一。
管理模式单一。由于海洋工程项目人力资源部门要对大量不同部门、不同文化层次的人员进行统筹管理，因此应对员工进行分类后制定具有针对性的管理模式，但大多数海洋工程项目人力资源管理部门仍采用一套管理制度来管理所有的项目组成员，尽管有部分海洋工程装备项目组人力资源部门对员工进行分类管理，但是却没有针对不同类型的员工制定一套系统的、实用的管理体制。
战略发展眼光有待提高。国内海洋工程项目人力资源部门更加关注项目自身的人力资源管理，却很少从企业发展的角度进行战略性人力资源管理。
走出适合我国oeem管理的新模式
oeem（oceanengineeringequipmentmanufacturing）人力资源管理体系是一套以一线工人为核心管理目标的海洋工程装备项目人力资源管理体系。将海洋工程项目人力资源管理分为项目初始阶段、实施阶段、交付阶段三个阶段，并增加了新的人力资源管理职能“岗位分析”，同时在将海洋工程项目组的员工分为管理人员、技术人员、操作人员三类员工的基础上，对人力资源管理职能如何作用于三类员工在岗位分析、人员规划、招聘甄选、员工培训、绩效考核、薪酬激励等方面进行分析。
战略发展是指海洋工程公司运用谋略，对项目组发展整体性、基本性、长期性进行规划，oeem人力资源管理体系是基于战略性人力资源管理并且针对我国海洋工程装备企业现状和我国社会环境因素设计的人力资源管理体系，因此，oeem人力资源管理体系可以作为项目组战略发展的一个部分。按照战略实施的方式进行实施，具体可分为四个阶段：首先是战略发动阶段。在这个阶段，要积极调动项目组的全体员工实施oeem人力资源管理体系的积极性和主动性，并且分别对工人、技术人员、管理人员进行oeem人力资源管理体系的相关培训，灌输新思想、新理念，并使员工接受oeem人力资源管理体系。其次是战略计划阶段。oeem人力资源管理体系是一整套针对海洋工程项目人力资源管理的体系，若一次性地将oeem人力资源管理体系完整的应用于海洋工程项目组，极有可能会引起不良反应。因此，应将oeem人力资源管理体系分解为若干个战略实施阶段，再为每个战略实施阶段设立阶段分目标、阶段部门策略、阶段政策措施等，同时也应对各个分阶段的内容进行统筹规划、全面安排。再次是战略运作阶段。在实施oeem人力资源管理体系的过程中，要特别注意oeem战略人力资源管理体系与企业的组织机构、企业文化、信息沟通、企业资源结构与分配、控制和激励制度的结合程度，同时也要注意上述六个因素在实施oeem人力资源管理体系的过程中是否存在阻力因素，经过战略运作阶段，oeem人力资源管理体系才可以真正的进入项目组的日常生产经营的一部分，同时成为项目组制度化的工作内容。最后是战略的控制与评估阶段。oeem在项目组实施的过程中，人力资源部门要时刻注意项目组中各个部门的反馈意见，建立oeem人力资源管理体系控制系统，要达到对oeem人力资源管理体系进行监控管理、评估偏差、控制纠正等功能。
在海洋工程公司人力资源部门可以尽快的对自身人力资源管理方式、方法、理念、思想进行改进，走出适合企业自身发展的人力资源管理道路，同时也希望本文能够对我国海洋工程管理公司的人力资源管理的提高提供一定的借鉴意义。
参考文献：
[1]刘雪，刘洪.人力资源管理的转型研究[J].现代管理科学，2009（11）：21-23.
[2]何兵.海洋工程建造的项目管理[J].造船技术，1996，197（07）：3-7.
[3]罗碧华.湖南宏洋公司人力资源战略研究[D].长沙：中南大学，2007.
能源管理体系目的篇4
【关键词】项目管理人力资源管理
项目管理作为一种新型的管理手段，与职能管理的结合，将会大大提高企业的管理效率。在企业所有的资源当中，人是最为重要的资源，因此人力资源管理也成为企业各项管理职能当中最为重要的一项。人力资源管理当中能否引入项目管理的方法?如何更好地把项目管理方法引入到人力资源管理中去?引入项目管理方法能否提高人力资源管理效率，并使其更好地为企业目标服务?这里我们试着探讨一下。
人力资源管理的基本任务就是吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。美国人事管理学会(aSpa)将人力资源管理人员的日常工作归纳为十个方面，包括人员配备、人员保持、劳资关系、培训与开发、工资管理、工作及工作意见交流、组织改进、管理方式说明、人事政策及规划、人力资源工作的审计和研究。这些工作可以简单地归纳为招聘、培训、绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善。是否可以把这些工作视作一个项目?
根据美国项目管理协会项目管理知识体系指南(pmBoK指南)，项目是指为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。根据项目的定义可知，项目是临时性努力，通常都有确定的开始和结束，并且最终会创造独特的可交付成果。项目的目标就是实现其目标，然后结束项目，这是区分项目与日常运作的关键所在。人力资源管理中招聘、培训、绩效考核虽然是经常要开展的工作，但每一次招聘、培训、绩效考核所期望达到目标都是不尽相同，每一次的工作其实都会产生一个独特的成果，至于薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善这些工作更是要求产生一个创新的成果。一场招聘会、一次培训、一次考核，组织、制度的创新或变更，人力资源管理的日常工作更多是一次次的临时性努力，每一项工作都会有一个开始和结束的制约，因此人力资源管理中的许多工作都可视为一个项目，以项目的方式进行管理。
人力资源管理的项目管理和项目管理的人力资源管理是两个不同的概念。人力资源管理的项目管理是指把项目管理的思想和方法、工具和技术在人力资源管理中加以应用，具体包括了全部项目管理知识的综合运用。项目管理的人力资源管理是指对项目中的人力资源进行有效管理，是项目管理九大知识领域中的一个领域，包括项目团队组建和管理的各个过程，具体包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。简单地说，前者是在人力资源的日常管理工作中应用项目管理的技能，而后者是在项目管理中运用人力资源管理的技能。
根据pmBoK指南，项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中，以达到项目的要求，项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、执行、监控和收尾等项目管理过程来进行。因此项目管理具有以目标为导向、系统化管理、过程监控的特点。
以目标为导向包括了项目管理的最终目标是为了使项目可交付成果可以实现或超越项目利害关系者(stakeholders)的要求，并且在项目运作过程中每个阶段都有具体的可交付成果。
项目管理是系统化的管理，项目管理包括了项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理九大知识领域，其中还包括一些项目管理独有的知识、工具和技术，在项目启动到项目收尾的全过程中加以应用。
项目管理注重过程监控。项目管理把项目分成启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组，每一个过程组都有其特有的工作依据(input)和可交付成果(output)，通过对过程组的工作依据和可交付成果进行监控，可以确保项目的最终可交付成果达到项目的要求。
在人力资源管理中引入项目管理方法，就是依据项目管理的特点，再结合人力资源项目的特点，灵活运用项目管理各种知识、技能、手段和技术。
人力资源项目与其他项目相比具有以下特点:
(1)项目一般不大，但项目利害关系者(stakeholders)较多。
(2)项目周期一般不长。
(3)项目复杂程度不高，大部分项目重复性强，少数项目是一次性，并且企业内部没有可以借鉴的经验。
(4)项目对企业内部影响比较大。
(5)项目费用、项目采购一般较少。
(6)项目风险一般比较容易控制。
结合人力资源项目的特点，在人力资源管理中引入项目管理需要注意以下问题:
(1)人力资源项目一般属于小型项目，目标有时候并不明确，而且项目利害关系者较多，每个项目利害关系者不仅有表面容易发现的需求，更有潜在不容易发现的需求，因此项目沟通管理尤为重要。这需要项目负责人通过充分的沟通在项目启动阶段明确项目目标，通过及时的沟通在项目执行阶段协调各方面的利害关系者，使项目最终的可交付成果实现或超越项目利害关系者的要求。在一些比较大型和重要的人力资源项目中，如绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织变革等，甚至需要制定专门的沟通规划。
(2)人力资源项目周期一般不长，但正因为周期不长，所以项目对时间的要求更为严谨，通过工作分解图和进度表，可以使项目按时完成必须实施的各项过程。
(3)人力资源项目大部分重复性强，少数一次性项目在企业内部又没有可借鉴的经验，因此对项目进行及时总结非常重要，收集项目记录、分析项目成败、收集吸取的教训，并将所有的资料信息存档，以供将来参考使用。
(4)人力资源项目费用较少，但不能因此忽略项目时间、成本、质量这个三角形动态关系，如何利用最短的时间、最低的成本，实现最高的质量，这对人力资源项目负责人来说也是必须要考虑的。
(5)人力资源项目由于比较小型而且周期不长，项目风险通常比较容易控制，但由于人力资源项目对企业内部影响比较大，作为人力资源项目负责人仍然需要注重项目风险的控制。
能源管理体系目的篇5
论文摘要：在管理领域发展越来越宽广的形势下，人力资源的开发与管理成为国内外广为重视的对象。但是在我国国有企业当中，有许多人力资源管理部门所扮演的仍然是传统人事管理的角色，如何看待两者之间的区剐，并找准适合自身的转变途径已成为当下人事改革的重要话题。
一、现代人力资源管理的概念
自改革开放以来，国有企业的人事改革在争论和探索中进行了一轮又一轮的尝试和实践，与传统人事管理相比，现代人力资源管理在企业中扮演的角色发生了“质”的飞跃。现代人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。
二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别
我们要探索传统人事管理向现代人力资源管理的转变途径，首先要知道它们之间的差别，其主要区别在于：
1．从管理视角而言，传统人事管理视人力为成本，现代人力资源管理则视人力为资源，为人力资本。前者是以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”，强调“事”单一方面的静态的控制和管理；而后者强调一种动态的、心理的调节和开发，其管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。
2．从管理地位而言，传统的人事管理属于执行层，是事务性部门，而现代人力资源管理则处于决策层，是战略性部门。现代人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源计划，支持企业战略目标执行和实现。传统的人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息。
3从部门性质而言，传统人事管理部门属非生产、非效益部门，而现代人力资源管理则为生产与效益部门。现代人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。而传统的人事管理属于企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。
4．具体职能方面：
(1)人力资源规划。现代人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。传统人事管理则只能按照领导的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。
(2)招聘与选拔。现代人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。传统的人事管理只是关心应聘者的条件是否与职位相匹配，或者只是能起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。
(3)培训与开发。现代人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断地输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。传统的人事管理只是负责新员工进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训；限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系
(4)绩效管理。现代人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程；更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只关注绩效考核与惩罚，大多扮演企业警察的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不可能形成科学的绩效管理体系。
(5)薪酬管理。现代人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保所制定的薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才；同时，更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系。而传统的人事管理只是按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权；即使有也只能进行一些简单的工资计算，且绝大部分工作是由财务部门负责，试想如此状况又怎么会根据企业发展战略制定科学的薪酬管理体系?
三、重塑人力资源管理部门角色的主要措施
1．切实做好人力资源规划和管理制度体系。
(1)人力资源规划。人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。
人力资源管理需要实现与企业的年度经营计划、业务模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要素所组成的整个经营管理系统的对接，需要根据企业经营战略的目标，“切实做好人力资源规划，确保组织在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整等提供可靠的信息和依据”，从而确保企业战略的实现。
(2)人力资源管理制度体系。人力资源管理部门从事的是一个包括人力资源规划、招聘调配、培训开发、绩效评估、薪酬管理、劳动关系管理、职业生涯规划等在内的系统性工作，因此制定和有效执行人力资源管理体系，即构建合理的组织架构，建立完善的职位体系、培训开发体系、职业生涯规划、绩效评估体系，建设并完善企业文化等等，能够保障各项人力资源管理措施的落实，使得新的理念能够得以贯彻和实施，使人力资源管理部门在企业当中的作用充分体现出来，从而改变过去人力资源部门纯粹从事人事管理的形象，提升人力资源管理部门在领导和员工当中的地位。
要构建人力资源管理制度体系，我国绝大多数国有企业仅以现有水平还难以依靠自身力量做到这一点，因此需要外部咨询机构的参与。企业需要在咨询机构的帮助下，根据自身所处的特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平，借鉴成功企业的人力资源管理经验，研究设计本企业的人力资源管理制度体系。
2．引进入力资源管理专业人才，加强在职员工的培训。在当今成为一名人力资源管理者是一项具有挑战性的任务，并且需要具备若干种专业技能。一项研究发现，人力资源管理人员需要四类专业技能：人力资源专业知识、商业能力、领导才干以及学习能力。
人力资源规划和管理制度体系的制定和建立需要企业人力资源管理者的实施和操作。要胜任这方面的工作，人力资源部的管理者必须具备现代化的管理科学、行为科学等方面的知识，须熟悉国家有关法律法规，了解企业经营的内外环境及本企业生产流程、发展方向，掌握全体员工的个人基本信息。而当前国有企业人力资源管理者或者缺少相关专业背景，或者知识技能落伍，不清楚现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，不能完全按照企业发展战略的需要将企业人力资源作统一的规划，更无法制定出科学、实用的选择、培养、任用和激励举措，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。
为更好地履行人力资源管理部门的职责、充分发挥其在企业当中的角色，必须引进足以胜任的相关专业人才，充实到关键岗位；同时要对现有管理者进行必要的培训。通过培训使其了解和掌握人力资源管理的相关知识、技能，转变观念，提高胜任力，以便适应和满足企业发展的需要。
3．明确人力资源管理目标，参与企业经营战略的制定和实施。人力资源管理部门存在于企业内部，归根结底是要为企业的经营管理服务的。因此要进行人力资源管理，首先，必须明确人力资源管理的目标。明确人力资源管理的目标，就可以制定和实施有效的人力资源管理政策和活动，从而促使员工提高工作效率、改善生产和服务质量、降低旷工率和跳槽率，增加企业收益。
人力资源管理目标主要分为：直接目标、具体目标和最终目标。
(1)直接目标是通过人力资源管理活动来吸引员工、留住员工、激励员工、再培训员工。
(2)具体目标是提高生产率、改善工作质量、遵从法律、获得竞争优势，增强员工的灵活性。
(3)最终目标是通过组织中有效的人力资源管理来维持组织生存、提高组织竞争力，促进组织发展和组织利润的增长、增强组织的竞争力和适应外部不断变化环境的灵活性。
其次，人力资源管理部门必须参与到企业经营战略的制定和实施中去。人力资源管理部门根据企业总体目标确定自身的工作目标，再根据自身的目标制定和实施企业人力资源管理的政策和活动，从而实现企业效益的提升。同时，人力资源管理部门还要为企业高层决策者提供重要的人事决策咨询服务和基于战略的人力资源规划及系统解决方案。
4．人力资源管理者要熟悉企业业务，当企业主导产品和主营业务的内行。当今世界，人力资源管理前所未有地与企业或公司的战略性商业需求紧密联系在一起。人力资源管理部门要转变在企业中的角色，提升在企业中的地位，就必须熟悉企业的产品和经营业务。
能源管理体系目的篇6
文秦浩安
施工项目群管理的主要特点
施工项目群管理是为了实现项目群的战略目标与利益，对一组施工项目进行的统协调管理，其核心依然是项目管理，是对多个项目进行的总体控制和协调。把多个具有内在联系的项目，通过集成与协同的管理，获得比每个项目单独管理收益之和更多的效益。
多样性。不同的项目群包含一系列不同的重要项目，这些项目的建筑规模、造型、采用的技术、施工方法、需要的物料都是有所区别的，因此其具有显著的多样性，这就要求我们在统管理项目群的同时也要针对不同的项目采取不同的方式、方法。
独特性。施工项目群都是项目业主在不同地区，根据不同的地质、地形、地貌进行规划设计而成，各具独特的个性，与其他流水线作业的工业产品是有显著区别的。
庞大性。规模庞大是其与众不同的特点，随着国家财力的提高，大项目越来越多，高铁、地铁、跨海特大桥、城市综合体、住宅建筑群、各类场馆、电视塔等项目陆续开工，其消耗的人、财、物是一般项目无法相比的，其长度、高度、跨度、体积等都是巨大的。
复杂性。由于项目群包含多个单一的项目，其管理既要包括单个项目质量、成本、进度等方面的控制，还包括每个项目之间的协调和控制。项目群之间存在些隐性的风险，如存在复杂单一的项目进度和总工期的冲突，这容易导致复杂项目多变性和总体进度延误。因此，项目群无论从质量、成本、进度和安全的把握上，还是从资源的配置、风险的控制上都更加复杂。项目群中还涉及多个利益相关者，如业主、监理咨询、设计师、承包商、分包商、供应商等，他们之间的沟通与协调管理也增加了项目管理的复杂性。
可预测性。每个项目都有明确的工作范围、工期安排、质量要求、成本目标，项目群是由众多不同的项目构成，这些项目经过叠加综合，最终形成一套归属于项目群总体目标的项目阶段性目标和可移交成果目标，以及项目群的阶段性工作范围、资源需求、进度安排和项目群总工期；这就是说项目群管理也是有阶段性量化目标的，是可预测的。
统一战略目标。项目群拥有一个明确的战略目标，组成项目群的多个项目虽然各自拥有个体目标，但总体上都是为项目群的统一战略目标服务的。例如，南水北调工程的东、中、西线工程项目都是为了解决中国北方水资源短缺这个总目标的。不具有统一战略目标的多个项目只能算作项目组合，而不能称为项目群。因此，在项目群中不应该出现各个子项目目标顺利完成后，总体目标却支离破碎的结果。
统一资源配置。项目群范围内系统化地合理安排资源，由于目标的统一性，多个项目可能同时使用同一资源，或同一资源供若干个不同项目调用。这就需要在单个项目资源合理配置的基础上，从项目群系统角度出发，在不同项目之间合理调配资源。施工项目群的集成管理
项目群管理是项多维度的管理活动，需要采取定的方法来协调好多个项目、多个相关利益主体之间的关系：集成管理主要包括三个维度整体集成，即管理组织、管理要素和。
项目群管理组织集成。现有的项目管理各参与方包括业主、监理咨询、设计师、承包商、分包商、供应商等，他们之间有着独立合同构成的交易关系。项目参与方之间缺乏相互交流和了解，影响各方的合作，容易造成各方追求局部优化的现象。管理组织的集成能充分发掘原有的工程项目管理组织体系的潜力，提高工程项目管理水平。
项目群管理要素集成。工程项目同时具有范围、工期、费用、质量、人力资源、采购、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。工程项目群集成管理在项目实施过程中对这些目标和要素进行了通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。
项目群全生命周期集成。全生命周期集成即工程项目生命周期的各阶段的集成，是指在工程项目群管理将项目实施的整个周期内，从决策、设计、施工、运营到后期评价，各阶段、各环节之间通过充分的交流集成为一个整体。
项目群的协同管理
对项目群的管理，是一个如何实现“1+1>2”的问题。针对单个项目，企业不可能都配备一个项目班子。因此，协调企业资源的管理水平直接关系到企业效益的好坏，企业经营的成败也越来越依赖于企业所拥有的资源之间的协同运作。
合理地规划企业资源、最大程度地挖掘资源的使用价值，使各种资源能够发挥协同效应、产生协同经济。我们知道，项目群中多个单项目之间存在使用相同资源导致相互影响的结果，单个项目的按时完成与项目群整体资源的充分利用之间存在较复杂的关联关系，在考虑多个项目之间的资源使用问题时，也需要先确定项目的优先等级，确定在资源有限的情况下优先分配给哪个或哪些项目使用更合理。显然，加强多项目之间的协同，是项目群管理的关键问题，协同是项目群管理的本质。
在项目群管理中，主要有两个问题：一是项目之间为了共同的战略目标而联合成一个项目群，但如何去建立共同体的问题；二是联合效益比单个项目的效益之和大，但如何去实现的问题。
项目群管理不同于项目管理，项目群管理更侧重于组织的战略，通过对项目的孤立性、模糊性的改善，以及对组织发展和最终产品的统筹，获得更大的收益：而项目管理注重计划和执行，并提交最终产品。个项目群通常是为了实现一些有时会相互冲突的目标，与单个项目相比，单个项目是完成一个事先设定的计划目标，项目群则是实现一个更广泛的企业目标。
项目群管理体系和机构
项目群管理体系应是施工企业管理体系的发展方向，公司的管理体系向项目群管理体系发展，并应成为“1+3”的管理体系。“1”就是项目群管理体系，“3”就是质量、安全和环保体系。项目群管理体系会因企业而异，因企业的规模、能力、员工特点、业务范围的不同有很大的区别，但都应该包含质量、安全和环保三个体系。
项目群管理机构是施工企业向大部制发展的探索，其目的是为了负责项目群整体协同管理问题，协调项目经理之间的关系，正确引导项目群的整体发展，更好地解决项目群与项目之间的冲突，确保每个项目都能反映由高级管理层所建立的各项战略目标，实现项目群的整体利益，最终提升企业的核心竞争力。
还有一个重要的问题需要引起重视，那就是项目群管理一定要建立项目群管理信息系统，从项目群整体目标出发进行信息的沟通、共享与协同；项目群管理机构还要建立灵活多样的信息沟通方式，来保障项目的基本信息沟通，可以采取定期提交短期（周或旬）项目计划、召开沟通例会、简短的口头交流等简单手段，加深沟通和了解，提倡管理者之间、管理者与项目执行人员之间、项目团队与客户之间的相互主动沟通。
秦浩安
能源管理体系目的篇7
wuRongfang
（ShanghaitunnelingCo.，Ltd.ConcreteBranch，Shanghai200124，China）
摘要:进入21世纪，科技迅速发展、经济全球化和知识经济的冲击，将使我国建筑企业面临更加剧烈的国际国内竞争。而这些挑战对企业中的人力资源管理的冲击又是最大的，没有创新，不进行改革，建筑企业就没有出路。本文从一个新的视点出发，将先进的项目化运作方式应用于企业的人力资源管理改革过程，并采用构建模式的方法使论点更加明晰，更具有实用性。
abstract：in21century,rapiddevelopmentofscienceandtechnology,economicglobalizationandshockofknowledgeeconomymakeChina'sbuildingenterprisesfacemoreseriousdomesticandinternationalcompetition.Shockonhumanresourcemanagementinenterprisesisgreatest.ifbuildingenterprisesdonotinnovateandinform,therewillnowayout.Fromanewview,thispaperappliedtheadvancedprojectizedoperatingwayinhumanresourcemanagementreformofenterprise,andusemethodofconstructionpatterntomakeargumentclearandpractical.
关键词：建筑企业人力资源管理项目化运作
Keywords：buildingenterprises；humanresourcesmanagement；projectizedoperation
中图分类号：F272.9文献标识码：a文章编号：1006-4311（2011）19-0057-02
1我国建筑企业人力资源管理现状
人力资源管理概念和理论是在二十世纪80年代末90年代初才被引入中国，中国企业直到二十世纪90年代后期开始重视并引进现代人力资源管理。建筑企业人力资源管理水平普遍低于其他行业，存在许多问题。
建筑企业在企业发展战略相结合的人力资源规划、后备干部管理办法、员工职业生涯发展计划、员工申诉制度等人力资源管理制度建设和执行等方面做得比较差；普遍没有规范的招聘录用制度并按制度执行，另一方面在招聘配置实际执行过程中，缺乏计划性，招聘渠道单一；建筑企业对在员工培训经费投入普遍较低，对培训效果的跟踪与评价重视不够，对改善员工工作绩效作用不大；建筑企业薪酬结构不合理，不同职位类型之间薪酬标准、等级之间薪酬差距不合理；建筑企业薪酬与绩效联系不大对提高员工接受培训和改进绩效的激励作用不大。
2项目管理在建筑企业人力资源管理改革的运用
2.1建筑企业人力资源管理改革的原因中国建筑企业在竞争力方面与国际建筑企业还有较大差距，其中人才素质是较为关键的因素。同时，越来越严峻的内外部压力要求建筑企业重新审视和大幅度地改变其原有人力资源管理策略。不断增强的国际竞争需要在人力资源生产力上做出重大改善。
2.2人力资源管理改革项目特征分析人力资源经理要做的项目往往很多，如一次薪酬体系改革、一次企业培训、一次组织结构调整、一次企业团队活动等都是项目，所以人力资源职能人员有时候往往充当着项目经理的角色，人力资源经理若能掌握项目管理的相关知识和技能，对于做好人力资源工作和更大范围的企业管理工作有莫大的裨益。
2.2.1建筑企业人力资源管理改革项目的内容人力资源管理改革是对不适应企业战略管理，对其他部门服务不够到位的情况下，本身需要做出的一系列改革和调整，包括组织结构与岗位设置、招聘、培训|、薪酬与福利、激励、绩效考核、晋升和免职、反馈与沟通、员工退出、员工职业生涯发展计划、企业文化的培育等多方面的改革。最终实现建立柔性工作分析系统、改革人才配置机制、绩效考评机制。
2.2.2人力资源管理改革项目与其他项目的异同
2.2.2.1人力资源管理改革的项目特性①临时性。临时性是指人力资源管理改革项目具有开始和结束时间。②独特性。独特性是指每个人力资源管理改革项目都有它独特的地方。③渐进明细性。渐进明细性指的是人力资源管理改革项目的产品是唯一的，产品的显著特征必定是逐步形成的。
2.2.2.2人力资源管理改革的项目管理的特性人力资源管理改革项目有别于传统意义上的项目，传统意义上的项目的产出都会有一个实体的东西，而人力资源管理改革的产出是人力资源管理策略，或者说是一套健全的人力资源管理体系文件。
2.2.3人力资源管理改革的项目管理与运作管理我们通常所说的人力资源管理工作可以分为两类：一类称之为人力资源管理职能，包括：人力资源计划、招聘和选择，人力资源开发，报酬和福利，安全和健康，员工和劳动关系，人力资源研究。另一类是人力资源改革，比如说组织结构的变动，薪酬、绩效体系的重新设计等等，这一类工作是一次性完成的偶发性活动，可以称之为人力资源项目。人力资源管理改革的项目管理的总目标是建立全新的人力资源管理策略，一旦建立起新的人力资源管理策略，公司按照其推行的时候，所做的工作均属于职能管理。
2.3人力资源管理改革项目管理程序项目由一个一个的程序组成，一个程序是“为实现某一个结果的一系列行动”，项目的程序是由人来完成的。人力资源管理变革项目管理程序也分为五大块，即：启动、计划、执行、控制、结束。
2.3.1启动阶段启动阶段包括两个部分，即前期准备工作和正式启动。前期准备工作是为项目的正式启动而作的基础工作，因此这一阶段的工作一般由公司总经理领导人力资源部门完成。项目启动会议由项目经理（即公司总经理）负责筹备和主持，出席会议的人员应包括：项目的发起人（如总经理办公会）、公司各部门经理、其他全体项目组成员等。
2.3.2计划阶段项目计划也宣布项目完成和成功必须满足哪些标准。计划可以降低不确定性，但并不期待项目工作像计划的那样精确地发生。计划可以提高效率，当定义了要做的工作和完成工作所需要的资源后，就可以根据资源安排进度计划。也可以平行安排工作进度而不一定顺序安排。
2.3.3实施与控制阶段实施与控制阶段包括按照计划正式进行项目工作、工作过程管理的安排，评估执行活动，经常提交反馈结果以便做出必要的调整。有效地控制项目，关键是目的明确，保证项目目标的实现，及时发现偏差，及时纠正；要考虑控制的程序、做法、手段和工具是否适合项目实施和项目班子成员个人的特点，是否能被他们接受；要从全局的角度出发处理问题。对于项目范围、项目质量、项目进度、项目费用进行控制。
2.3.4项目结束阶段在此阶段，人力资源项目工作已经接近尾声，人力资源管理策略初步成型，项目团队成员将逐渐退出。通过以上阶段的工作，项目所要求的内容已经基本完成。而且通过项目进行过程中间的控制工作，使得人力资源管理策略的初稿基本符合企业的需要。但还需再次召开项目组会议，以对此项目成果作最后的评定与修改。
2.3.5人力资源管理改革项目的职能管理阶段至此，企业已经制定出了一套完整的、全新的人力资源管理策略，下一步的工作就是要依据此管理策略去实施人力资源职能管理。此时，公司各位管理人员的主要工作就是通过激励强化变革结果，通过制度化和严格的执行使变革结果成为企业文化和企业运营的习惯方式。
3上海SD建筑公司人力资源管理改革项目的应用案例分析
3.1案例背景
3.1.1上海SD建筑公司发展概况上海SD建筑公司成立于1965年，从早期的计划经济时代的国有大中型企业发展到市场竞争时代的国有控股的股份制上市公司。公司是全国首批取得国家颁发的主项资质为“市政公用工程总承包特级”的3家企业之一，并拥有对外国际经济技术合作经营权和援外工程项目a级资质”。以“专领域、深开发、广覆盖”而著称的上海SD建筑公司，承建了上海黄浦江底所有的越江公路隧道、轨道交通越江隧道等，隧道施工技术水平接近和达到国际先进水平。隧道、地铁和公路施工已遍及全国。
3.1.2上海SD公司人力资源管理存在的问题及原因分析上海SD公司在取得成就和不断进步的同时，也在绩效考核、培训体系、人才激励、岗位设置等人力资源管理方面存在着问题。这些问题也在一定程度上反映出国有建筑企业在人力资源管理方面存在的普遍性问题。
3.1.2.1上海SD公司人力资源管理存在的问题①缺乏规范的招聘录用制度；②岗位设置与人员配备不合理；③培训的制度化、规范化不到位；④激励体系设计不合理，手段单一；⑤员工流动过于频繁，影响正常的生产经营秩序。
3.1.2.2存在问题的原因分析①对人力资源管理缺乏正确认识；②缺乏“以人为本”的管理思想，未能充分利用人才；③企业人力资源管理制度不健全；④对企业外部环境缺乏信心。
3.2SD公司人力资源管理改革项目化运作的过程及效果
3.2.1启动阶段
3.2.1.1前期准备工作专家团根据初步的调研与公司人力资源部门提供的历史文件总结出公司目前存在以下问题：①各部门职责不明确，没有规格的岗位说明书；②没有人力资源管理流程，造成管理条线不明晰；③考核制度不完善，现有的考核体系多元化，系统不统一；④薪酬制度不合理，在项目管理部表现为最甚；⑤人才激励体系缺乏导致人才流失的同时也不能吸引优秀的人才进入企业；⑥缺乏培训需求计划体系，导致针对性较差；缺乏培训效果评估体系，没有形成良好的完善机制；⑦岗位设置存在以下问题：因人设岗、闲人设置岗位要求的现象还很多；岗位工资的设置不能体现岗位价值的差别。根据以上问题，公司人力资源改革项目目标定为：建立与企业文化相适合的、旨在规范员工参与、晋升、调动、报酬、激励等方面的一系列政策和措施。
3.2.1.2正式启动召开项目启动会议，会上正式宣布了人力资源项目的成立，并任命公司总经理担任项目经理。在会上，项目经理规定在以后的项目工作进程中每两天召开一次项目组会议，以总结工作进度、对下一步的工作进行安排、对项目进行控制。如果有特殊情况，可临时召开项目组会议。
3.2.2计划阶段
3.2.2.1项目范围界定项目经理和人力资源部门经理共同决定项目工作内容如下：编写人力资源手册、制定人力资源体系、制定人力资源规划、组织结构与岗位设置、招聘、培训、薪酬与福利、激励、绩效考核、晋升与免职、反馈与沟通、员工退出、管理评审。
3.2.2.2项目实施方案研究、工作结构分解
为使得项目工作明晰，专家团对项目工作结构进行了分解，结果如下：①人力资源管理战略与规划。人力资源战略是在公司总体发展战略指导下制定的人力资源发展的战略，主要包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。研究的任务主要是确定战略的方法、程序和内容。②设计完整合理的薪酬体系。③设计科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系。④建立人力资源管理体系。1）一级文件――人力资源管理手册(包括核心理念、政策方针、体系编制的目的、编制过程及体系使用方法说明、流程程序目录、操作办法目录等)；2）二级文件――人力资源管理流程程序文件；3）三级文件――作业文件及工具表单，重点是人力资源管理流程与程序中具体操作办法。
3.2.2.3召开动员大会以上工作进行过后，为便于下一步再调研工作与项目工作的顺利展开，公司总经理对科级以上的领导召开了动员大会，讲明了人力资源项目的重要性与进行的迫切性，并号召全公司员工支持这次人力资源管理变革。
3.2.2.4项目培训召开动员大会过后，由专家团首先对公司科级以上的领导进行了人力资源相关知识的培训，以强化他们对项目的认识，然后又对项目组成员进行了培训，培训内容包括：人力资源相关知识、调研方法及技巧等。
3.2.2.5项目完成的资源与资金保证人力资源项目所需的资源完全可以利用企业现有资源，包括人和计算机等，并没有其他特殊的要求，资源的调配可由公司总经理控制。
3.2.2.6估计项目持续时间跨度公司总经理要求整个项目在半年时间内完成，各项工作时间跨度安排如下：①资料搜集与整理，明确研究目标。此项正作时间为半个月。②工作分析，此项工作时间为两个月。③薪酬结构设计及福利管理规定。此项工作时间为一个月。④考核激励体系设计。此项工作与（3）同时进行，工作时间为一个月。⑤管理评审与内审。此项工作（3）同时进行，工作时间为半个月。⑥员工管理体系设计。此项工作时间为一个月。⑦人力资源管理标准体系设计与编制。此项工作时间为一个月。⑧经过讨论与修改，形成最后的人力资源管理策略。此项工作时间为半个月。
3.2.3实施与控制阶段
3.2.3.1执行工作结构分解的各项工作首先由项目经理召开会议，按照职责分配对所有成员进行分组并分配工作任务。将项目组成员分为两组，工作任务如下：1）两个小组分别由人力资源部门职员带领在公司各部门进行实地调研，并形成了调研报告。2）根据调研报告，由项目经理召开项目会议，主要由公司各部门经理对调研报告提出修改建议与意见。3）根据调研资料，针对公司的实际问题做出公司组织结构的改革方案和各部门与岗位的职责描述(包括岗位分析)。4）根据公司组织结构和各部门与岗位的职责描述，设计薪酬结构及福利管理规定、设计考核激励体系、设计员工管理体系、编制人力资源管理标准体系、制定管理评审与内审工作程序。
3.2.3.2对项目实施工作进行指导、监督、预测和控制项目工作组按照建立起来的项目组沟通计划不断对完成的工作进行修改，对下一步的工作进行计划。
3.2.4项目结束阶段经过项目组几个月的努力工作，终于得出了项目的产品，即人力资源管理体系。公司总经理与人力资源部门经理对此人力资源管理策略进行了评定，认为基本上可以解决公司目前的问题，并适应公司未来的发展要求。
3.2.5人力资源管理变革的推行新的人力资源管理策略已经制定出来，公司总经理下一步的主要工作任务就是把这套人力资源管理策略付诸实施，以了解公司的问题，并适当调理公司战略规划。
4结论
现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，因此，我国建筑企业能否采取有效的人力源管理来提高企业竞争能力，是它们面对知识经济大潮的冲击和激烈的国际竞争，获得竞争优势的关键。本文从我国建筑企业人力资源管理所面临的困境和挑战以及建筑企业人力资源现状出发，结合了项目管理的理论和方法，提出了怎样以项目管理的过程来进行企业人力资源管理改革。
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能源管理体系目的篇8
一、战略人力资源管理目标概述
1.战略人力资源管理目标在国内外的研究现状。
目前国内外对于战略人力资源管理目标的探究处于一个相对比较平衡的阶段，主要在于对战略人力资源的定义上比较趋同，而落实在战略人力资源的具体定义上是，国外的wright和mcmahan表示，战略人力资源应该包括将人力资源视为获取竞争优势的主要资源，而国内主要认识战略人力资源应该偏重于战略性，即对企业的经济发展起良性推动作用的人力资源分布。在目标的选择上，国内外学者一致表示，目标的设立应该建立在现实经济的发展状况方面，与此同时还应充分考虑人力资源管理实践与企业的战略，尽量保持两者的组织性。
2.战略人力资源管理目标的内涵。
人力资源是指在社会经济发展中起推动性作用的具有智力劳动和体力劳动的人的总和，在企业里面，人力资源是指所有员工的总和。其中战略人资资源管理是企业对员工管理的第三个阶段，前面两个阶段分别是人事管理和人力资源管理两个步骤。其中人力资源管理是建立在人事管理的基础上，并增加相应的人力资源规划等活动，而战略人力资源更多的是指为使企业达到目标而进行的人力资源的配置的工作，因此，战略人力资源管理目标是一项与组织绩效相关联的战略手段，它对于企业的内部构建和经济效益的提升起着重要的作用。
3.战略人力资源管理目标的设定。
战略人力资源通过目标的形式为企业的经济发展提供人力资源保障，有相关学者提出人力资源管理应该以挖掘每位员工的自身潜质为最大目标，此外也有学者表示，保证雇佣到企业所需要的员工也是人力资源管理目标设定的一大考虑因素，其中确保组织遵守政府有关人力资源方面的法律法规也是人力资源管理目标设定所必须考虑的问题。我国在《国家中长期人才发展规划纲要》中提出，在2020年以前，我国的人才发展总目标要朝着结构优化、布局合理靠近。
二、企业战略人力资源管理目标的问题
1.人力资源管理与企业发展需求不平衡。
在企业转型期间容易发生人力资源管理与企业发展需求不平衡的现象，管理人员与员工在对变革的必要性方面往往难以达成共识，这就导致管理人员与工作人员在对企业发展前景以及自身工作期望方面的问题。造成这种情况的主要原因是管理人员与工作人员的沟通不及时，在应对企业变革的关节点上未能做好思想上的一致性准备，包括在企业决策方面的员工参与度方面也存在较大缺陷。在对员工提出的疑问的解决上未能及时有效地给出回应，这对员工发展需求与企业的实际变革产生剧烈冲突，从而导致一系列的问题。
2.人力资源管理职能不健全。
目前我国大部分企业在人力资源管理的只能建设方面还存在较大的问题，只要表现为人力资源管理职能不健全。首先是在管理目标的设定上，相当大一部分的管理者缺乏应有的战略眼光，在对人力资源进行选拔和分配的时候没有用发展的眼光来看待这一问题，这往往为企业日后的发展转型埋下隐患。其次是管理人员在人力资源的绩效考核机制设定上存在漏洞，大部分强企业并没有形成相应的科学合理的绩效考核机制，这对人力资源的管理造成了巨大的影响。
3.人力资源信息管理系统应用层次低。
近年来我国的劳动力价格呈现一个上升的趋势，这不仅仅是企业在人力资源管理上的一大转变，更是整个世界经济发展趋势的转变，即人力资源的利用率越来越被各大企业所重视。为了更好地提高人力资源的利用效率，减少不必要的经济损失，企业在人力资源信息管理中应该设立系统性的层级管理系统。但是目前我国大部分企业未能建立系统的人力资源决策支持量化指标和信息，在对人力资源的管理过程中未能良好地体现这一优势。
三、加强企业战略人力资源管理目标的对策研究
1.构建系统的人力资源管理目标。
人力资源管理是一项系统性的工程，它关系到整个企业内部员工日常工作的有机性和协调性。但是目前我国的企业存在着公司规模巨大，管理体系复杂的局面，这与整个企业的内部运行机制不协调，所以也容易导致人力资源管理目标不明确的缺陷，为了更好地解决这一问题，企业应该积极构建一个具有系统性和科学性的人力资源管理目标，以此来约束日产工作中出现的目标与制度不协调的情况。
2.改进人力资源管理发展战略资源分配。
企业战略人力资源管理目标的问题是解决当下我国企业人力资源管理目标在各方面所存在的问题的一个有效切入点，但是部分企业管理者在对员工提出的疑问的解决上未能及时有效地给出回应，这对员工发展需求与企业的实际变革产生剧烈冲突，从而导致一系列的问题。因此，在人力资源的分配上应该注意公司变革与员工需求之间的平衡点，在战略人力资源管理体系方面设立科学的模型以供参考。
3.提高量化方法的应用技能。
能源管理体系目的篇9
1新形势下工程项目人力资源管理的新要求
1.1工程项目人力资源管理更加重视培养复合型人才
工程项目具有唯一性和复杂性，在人力资源管理上要求人才的专业化程度较高。但随着国内外竞争的加剧和企业发展规模化、大型化，培养复合型人才成为工程人力资源管理面临的新要求，尤其是培养优秀的项目经理。项目经理是工程项目中典型的复合型人才。作为工程项目的负责人，项目经理需要具备决策能力、领导能力、社交与谈判能力、业务技术能力、应变能力，还需要有较宽的知识面和综合分析与写作能力，甚至于还要求具备创新能力。但是，目前能够适应项目经理要求的工程项目管理人才还比较缺乏，而具备国际视野和国际化知识与能力结构的项目经理后备人才更加缺乏。所以，培养造就一批当前紧缺的实用型工程项目骨干人才队伍，服务于工程项目建设向更高质量、更宽领域、更大范围拓展，成为当前工程项目人力资源管理的崭新要求。
1.2工程项目人力资源管理更加重视知识化管理平台
工程项目活动区别于一般的科研和教学活动，也区别于一般的生产过程。工程项目面临的不确定性很多，建设周期长，具有不可逆转性。在工程项目过程中，往往需要进行综合性的项目管理，设定项目范围、目标、明确项目任务和路径，做到项目全生命周期管理。如何将积累的知识和经验迅速地转化为项目团队和工程项目单位的知识、经验，需要具有一系列的管理工具和完善的知识传播体系。从国际国内形势看，充分利用知识化管理平台已经成为一个较为普遍化的选择。通过将历史的、外部性的工程项目文档、案例、经验总结进行系统的研究、仔细的筛选、甄别，形成具有体系化的知识管理文库，能够为新员工培训、新项目前期咨询设计提供强有力的支撑，同时也为项目单位提供一个知识库，有利于增强知识共享，缩短新员工成长时间，降低项目开发成本，增强企业的核心竞争力。
1.3工程项目人力资源管理更加重视制度化激励创新
工程项目人力资源具有较强的专业性，制度化激励需要明确两个导向，一是引导专业化人才向精细化职业化发展，一是引导专业化人才向复合型人才发展。因此，制度化激励必须提供长效的、多元的激励方式。当前，国内发展较好的工程项目单位多为大型国有企业或事业单位，这些单位规模大，业务承揽上基本不存在问题，但在提供制度化激励上还存在着体制机制障碍或传统的人力资源管理思维障碍。在员工的目标和行为之间建立起可以观察的联系，重点满足员工还没有得到满足的需求。例如，通过轮岗大力开展工作多元化；提供在岗培训和离岗培训，继续教育机会，帮助工程人员提升知识和业务能力；对于创新性成果制定长期性回报措施，给予与成果价值和收益相匹配的制度性奖励。
2面向新时期工程项目人力资源管理的对策建议
2.1工程人才要突出战略性人力资源管理
当前，上个世纪就倡导的战略性人力资源管理还基本没有进入国内工程项目单位人力资源管理的视野。这极大地制约了我国工程项目单位的发展。工程项目企业开展战略性人力资源管理，根本目的在于将人力资源作为决定企业发展成败的统领性的、全局性的资源，在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目?标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系以及战略性人才培养体系等。关键在于，企业最高管理层要高度重视人力资源工作，一个基本的标志在于人力资源总监成为决策层成员，人力资源管理深入到企业的业务管理和成长中。
2.2工程人才要强化人力资源管理基础建设
工程项目人力资源管理的一个内容是提升工程人员的业务水平和实践能力，这尤其需要建立一个以工程人员为核心知识管理平台。这个平台要集成理论与实践经验，要集成资深管理人员、高级管理人员与工程管理人员，形成一个知识共享平台、信息交流平台、业务反馈平台和绩效评估平台，打造战略性人力资源管理的工具平台。重点对工程项目的知识、方法和工具进行集成应用，按照结构化、模块式与综合应用相结合的方式，为工程人员重塑知识体系、方法体系和工具体系，培养战略意识和实践精神。以知识化管理平台为纽带，促进工程人力资源管理评估、诊断、反馈、培训、改进，最终形成一个戴明环，在螺旋式上升的计划、执行、检查和评价中促进人力资源管理体系的优化发展。
能源管理体系目的篇10
关键词：就业能力；校院两级管理；教育资源；优化配置
中图分类号：G647文献识别码：a文章编号：1001-828X（2017）001-000-01
随高等教育的普及，大学毕业生人数剧增，然而社会对大学生的需求增长不及毕业生人数的增长，大学毕业生面临着巨大的竞争压力，就业能力成为学生立足社会的核心竞争力，面临新的形势，高校必须重视对大学生就业能力的培养，建立合理的教育管理体制，进行教育资源的优化配置来实现提升学生就业能力的目标。建构以提升就业能力为目标导向的校院两级教育资源优化配置运行机制，就是将就业工作管理重心下移，充分发挥二级学院的管理作用和能力，强化校院两级资源配置，提高教育资源的利用率，达到校院两级就业管理工作的协调联动。
一、教育资源优化配置的改进策略
1.构建职能清晰、协同配套、统筹有力的高校内部校院两级教育资源配置体系
一是确保核心目标，即教育资源配置制度的优化必须确保整体和所有子系统的改革与完善均围绕提升大学生就业能力这个根本目标。二是制度和机制设计上做到各部门权责明确的同时又协调一致。三是以目标实现程度为效益评价的关键指标，实现高校内部教育资源配置方式的转变。
2.以提高就业能力和资源管理效能为目标，建立健全高效运行的校院两级教育资源配置运行机制
教育资源配置按照分层管理原则，校院两级分权，实施两级管理，由校院两级下属的教学、科研、行政、咨询机构等各职能部门组织实施，配置过程中均要进行规划、论证、建设、评估等流程。资源配置四个流程的依据应当紧密围绕大学生就业能力结构模型及其影响因素等指标进行，达到通过优化教育资源配置提升学生就业能力的目标。
二、校院两级管理教育资源优化配置的运行机制
1.目标管理机制
实施两级管理，校级管理部门仅对二级学院的管理进行宏观指导、监督与服务，充分下方权利，则制定目标管理体系时必须将校整体规目标和要求进行分解、内化，变总体目标为二级学院的目标与责任，有效实现两级管理主体的目标和利益一致性，从而实现由过程管理向目标管理的转变。学校以提升学生就业能力的总目标为基准，对学院提出一个时期或每一年度的发展目标，包括教学、学科建设、科研、学生工作等各个方面的目标，考评以完成目标的情况为标准，制定目标体系要讲究分类指导原则，兼顾不同二级学院的具体情况，指标体系的内容和权重可做适当调整。学院同样实行目标管理进行绩效考核。
2.权责利机制
学校作为独立法人承担法律责任，依法享有教学、科研、行政及财务自。学院是学校党政领导下的二级管理组织，是具体实施教研等工作的组织，对本学院教学、科研、社会服务实行统筹管理。学校对学院实行目标责任制管理，以考核评估为主要方式管理学院工作，以发展规划和资源配置为主要手段引导学院工作，以监督制约为主要途径规范学院管理权力的使用。学校应赋予学院相对独立的自主办学权力。要赋予学院在教学科研、学科（专业）建设、师资配置、学生管理等方面的决策权、人事权和理财权，使其具有更大的活动空间和工作自由度。要实现校院两级教育资源配置主体的协调联动，要给予二级学院相应的利益做激励，要赋予它分工范围内自主的管理权限，并让二级学院对管理成效和后果承担相应责任。
3.资源配置机制
构建新型教育资源配置机制转变教育资源配置方式。学校主要是制定资源配置的办法，开展资产使用的绩效评价评估，评估以就业能力提升的目标体系为基准；学院主要是依据自身发展和学科建设的需要，自主管理、优化配置学院及下属系、及研究中心的教育资源。资源配置机制需体现，一是公共性、共享性、专项性资源坚持校一级保障；直接指向学科和专业建设的教育资源以院二级保障为主，理顺校院两级管理与资源管控关系。二是由职能部门保障向整体性系统性保障转变，增加部门间的联动性。三是学校内部与社会、与市场保障相结合，激活条件保障机制，不断拓宽条件保障途径，充分利用社会资源。四是将无偿性公共保障与有偿性竞争保障相结合，资源的竞争性使用使教学科研工作更具动力与创新活力。五是需求导向与效益导向相结合，通过效益考核与评价，引导资源配置适当的向效益产出更明显的单位倾斜。
4.考评机制
科学合理、行之有效的评价机制是实施目标管理实现两级管理下教育资源优化配置的必要手段。制定分学院类型和个人的各类量化评估体系，考评结果要直接与学校教育资源配置挂钩，与个人的晋级、奖惩、绩效挂钩。资源配置的实施效果和效益必须结合教研与就业目标进行评价考核，从而形成对前端关于资源配置的竞争和论证机制的反馈；在资源配置的过程中建立质量动态监管与保障体系，考评机制形成完整的闭环链条，配置的整个过程得以量化管控与优化，是提高教育资源利用效益的关键。
5.综合配套机制
以提升就业能力为目标导向的校院两级教育资源优化配置机制，还应具备以下综合配套机制：建立以政府拨款、学费收入、科研经费、社会捐助及银行融资等多种渠道筹集资金的资金投入统筹机制、建立机构不重叠，业务不重复，经费与目标任务对应匹配的目标任务联动机制、建立对外沟通、对内y筹的发展规划整合机制、建立校企合作和国际合作等对外合作机制。
参考文献：
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