能源管理绩效考核细则篇1
关键词：基层管理绩效考核思考
绩效考核是绩效管理的一个关键环节，是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益以及工作能力、工作态度（品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成绩，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。基层作为企业发展的基础，加强基层绩效考核显得尤为重要。在通过对一些有代表性的基层队实地调查后，笔者认为目前的绩效考核工作中存在不少问题，值得关注，并加以研究解决。
1绩效考核的全员性不足，考核覆盖面应该加大
绩效考核应该覆盖到全员，但在实际工作中，并未覆盖全员。这一现象，导致了部分基层员工对绩效考核的存有抵触情绪，他们认为考核是作为对员工的控制手段而存在的。在这种错误认识下，员工尽可能的逃避考核，没有把各项考核目标看作是提高个人绩效的努力目标。进而给单位带来不应有的管理矛盾，最终会影响单位的士气和发展。
绩效考核应该是全员覆盖的，不单是管理者对员工的考核，也不仅仅是上级对下级的考核。全员性要求，考核应该是双向的，考核的要求和重点不同。
另外，参与考核工作的人员应来源于基层队各类人员的代表，有基层队干部、班组长，也要有职工代表，这样的考核评价小组才有民主的可信度，考核结果也能相对客观。基层队考核班组，班组考核个人，是大多数基层队采取的模式。这一模式不能只是将考核任务逐层分解，也要通过明确不同的考核重点，为个人、班组、基层队指明提高绩效的努力方向，这样才能统一步骤，形成合力。
2考核的程序性不明确，应该尽量减少随意性
在实际工作中，基层绩效考核制度经常被管理者的随意性打破。这一方面有考核标准本身的问题，另一方面也与管理者对绩效考核的重视程度以及自身的能力有关。由于存在管理者的随意性，降低了考核细则的权威性，也降低了班组的权威性。有章不循是基层考核中的一个通病，有些考核行为成了基层队长的“一言堂”，这影响了考核工作持久有效的运行。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会产生不公平感，这种不公平感直接影响工作积极性的发挥。
因此，必须强调减少基层绩效考核中的随意行为。绩效考核是一种有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要坚持“有章可依、有章必依”，时刻注意维护绩效考核的权威性，才能更好的发挥绩效考核的积极作用。
3考核细则的可操作性要进一步提高
笔者发现，很多基层队的考核细则，存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病。主要表现，一是可操作性差，有些内容脱离客观实际，空话、套话连篇，考核细则不像是一个执行标准，更像是一份宣传材料；二是过多的掺入了考核主办人的好恶，有些内容不具备公平性，细则应该是围绕生产需要制定，各条目要与团队的绩效有相对密切的相关性，掺入过多的主观因素会降低细则的科学性。三是内容不具体、表述不简洁，在指标的排列上堆砌无序、重点不明。细则指标应该明确，细化，要避免模棱两可的语言，要力求提高指标的真实程度和有效程度。四是考核的弹性成分大，分配各项指标的分值（权重）时，没有将细则作为一个整体去考虑，使得考核细则失去重心，这些往往造成为兑现不严或兑现不公。清晰的指标能帮助员工把握工作重点，明确努力方向，知道怎样才能提高个人绩效，这样考核才能体现激励作用。
因此，十分有必要对基层绩效考核细则进行梳理规范，去除那些冗杂的与团队绩效相关性不强的内容。从实用的角度出发，提高考核细则的操作性。
4考核的透明性不足，应该重视考核结果的反馈
绩效考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，不能制造神秘感、紧张感。考核结果应该采用不同方式与被评者见面，使之心服口服，诚心接受。在基层绩效考核工作中，被考核者不能及时准确的了解到考核结果，容易造成对考核结果的片面认识。
一个完整的考核过程，应该包括员工对考核结果的反馈。因此要提供渠道，允许被考核员工申辩和解释。对确实有误的考核结果要及时纠正。开展绩效考核不是目的，通过考核改造和转化员工行为，变消极为积极才是一种有效的管理方法。
5过于关注考核结果，而忽视了考核过程，对绩效考核存在畏难情绪
对于任何企业来说拉大岗位、个人之间的收入差距只是手段而决不是目的。应该关注“差距是怎样拉开的”；不应过于关注“差距拉开了多少”。考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理的水平和绩效。在实际考核中，基层往往更关注考核结果，而忽视考核过程。应该将考核延伸为一种日常的管理行为，渗透到日常工作中。
能源管理绩效考核细则篇2
关键词：绩效管理绩效考核评测沟通协调
一、绪论
企业竞争力的来源有三个基本因素：技术、资本和人力资源。员工行为直接关系到企业组织的效益与发展。因此，有必要对每个岗位的有效行为表现予以界定，而绩效考核过程就是界定什么样的员工行为是有效的过程。
因此，首先企业要确定了员工的有效行为，并据此开发出有效的考核评测工具。考核评测工具的效度是通过比较员工在评测中的行为表现得分于该行为在实际工作中的重要性来决定的。当二者高度一致时，考核评测工具被认为是有效度的。
二、通过现状分析，明确绩效管理目标
实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，若群体承担责任，惰性将导致团队效率低下。
横向分解，明确任务。细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。
纵向标准化流程，把握细节。企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。
三、优化结构管理，确保绩效目标实现
当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚。
优化人事结构，确保目标均衡、顺利达成。非结构化任务，授权给能者。过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想，孙子兵法云：“将能而君不御者，胜。”
结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取结果管理的手段。两种不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。让适当的人做适当的事的统筹思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调。
四、加强有效沟通，统一绩效管理目标
绩效管理通过上下充分沟通，形成共识。当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变。其结果也往往会差之毫厘，谬以千里。
加强团队横向协调与沟通。团队沟通，旨在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。
管理者应走动的动态管理与协调。管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。
五、结合企业实际，实施绩效考核
为符合考核的公平、公正、公开的原则，成立由公司高层管理领导、人力资源部经理及财务部经理组成考核小组，总经理任组长，技术总监、营销总监、人力资源部经理及财务部经理任组员。考核过程中，有意见分歧，讨论决定，最终由考核组组长核定。
业务部门考核，根据业务部门的实绩结合本部门的考核办法，进行Kpi考核。由财务提供相关考核项目相关详实数据。部门自评、上评、综合评分，根据自评与上评的结果，得出综合评分。
管理岗位考核，管理岗位考核，按“360考核原则”进行。按德行操守等原则进行考评，主要考核指标有：品德、出勤、工作质量、工作计划、差错率、合作精神等。其中，业务部门得管理岗位结合部门业务考核结果同时进行，按比例分配。管理部门、业务部门管理岗位评分组成为自评、旁评、上评、上级评分，按比例确定。部门（副）经理以上的能力项目考核按比例计入管理岗位考核评分。
考核结果面谈，各级领导根据考核结果对下属进行，考核面谈，肯定长处，指出不足。将面谈结果形成记录，同时双方签字。被考核员工允许对有异议的考核结果越级向上申述，要求复议，考核小组根据申请进行复议，总经理最终仲裁，形成决议。考核结果与分配，考核小组根据考核结果，对员工上半年的考核工资进行分配。
六、通过考核激励，实现绩效管理目标
绩效管理的源动力是绩效考核与激励。绩效目标体系是维系人员，战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。
在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上（个人与整体）与时间上（短期与长期）协调一致，并将之与个人动因直联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令,通过激励形成目标，将考核目标与个人目标联系起来。方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而异，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。
七、小结
构建有效的绩效管理能够起一种合同的作用，它明确地表明了组织对员工的要求，相当于一个监察员，代表组织检查每个员工工作的有效性。
绩效管理作为一种控制系统，对促进员工的自我管理起着十分关键的作用。绩效管理把绩效考核、绩效反馈、沟通与所建立的工作目标阶梯相连，实现员工开发与激励的功能，使员工自身目标与企业目标统一结合，提升企业文化层次，获得企业核心竞争力，赢得市场。
参考文献
[1]方振邦，《绩效管理》中国人民大学出版社，2003年5月30日出版
[2]饶征、孙波，《以Kpi为核心的绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年1月10日出版
[3]美，杰里·w·吉雷《组织学习、绩效与变革－战略人力资源开发导论》中国人民大学出版社2005年4月19日出版
能源管理绩效考核细则篇3
关键词：系统性思维；精细化管理；绩效考核
一、考核理论基础
1.系统性思维与绩效考核
所谓系统性思维是以系统论为基础，基于整体观与全局观的一种思维方式。系统性思维之下，与考核相联系的理论方法是全面绩效管理与360度绩效考核。
全面绩效管理将绩效管理视为一个系统性的过程，包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈与绩效改进。即考核应该是一个目标设定在前，执行考核在中，沟通反馈在后，绩效改进为终的全过程管理。
360度考核又称“全方位绩效考核”，是指由员工本人、上司、下属、平级的同事甚至顾客等全方位的各个角度来评估个人的绩效，评估包括考核对象工作的多个方面。
2.精细化管理与绩效考核
精细化管理既是一种管理理念，又是一种管理方法。其内涵是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中，这就要求考核要注重定性与定量的结合，又要注重规范化与标准化的操作。
3.SmaRt原则与绩效考核
正如前面所讲，绩效管理是一个目标设定在前的全过程管理，因此考核指标的确定至关重要。在考核指标的确定时，可以参照SmaRt原则。SmaRt的定义如下：
绩效指标必须是具体的（Specific）
绩效考核要切定的工作指标，不能笼统；
绩效指标必须是可以衡量的（measurable）
绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
绩效指标必须是可以达到的（attainable）
绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
绩效指标要与其他目标具有一定的相关性（Relevant）
绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的；
绩效指标必须具有明确的截止期限（time-bound）
上述理论依据，对我们的考核给予了启示，对于考核过程、考核体系、考核指标以及考核方法都有一定的指导意义。
二、考核操作过程
1.系统的考核过程
根据全面绩效管理的思路，在企业实际操作过程中，真正做到了绩效考核目标的提前确立，在过程中对这些目标进行考核，并将考核结果以及考核意见与建议进行汇总，进行绩效考核结果的反馈，从而帮助部门与个人进行针对性的绩效改进，全面提升组织绩效。
2.全面的考核体系
根据360度绩效考核的原理，充分重视各个考核主体的作用。充分考虑到主管领导、兄弟部门或同事、下属的考核维度，并根据各部门和员工的实际情况，设置不同的权重，让考核更有针对性与说服力。如结合单位的实际，在员工考核时，班组的考核占据了一定权重。
3.清晰的考核指标
根据SmaRt原则，在考核指标选定时更加注重目标的具体性、可衡量、可实现、实际性以及时效性。既考虑到日常工作中的工作表现，又涉及到专项工作的开展，目标具体可衡量；同时考核又分为季度和年度，针对不同的考核周期有不同的目标，考核指标时效性强。
4.精细的考核方法
根据精细化管理的理念，特别是精、准、细、严的核心理念，以及细化、量化、规范化、流程化、标准化的要求，在考核过程中充分重视定性考核与定量考核的结合，注重考核的规范化与标准化。诸如财务等定量指标与日常工作表现等定性指标的确定、考核委员会等考核机构的设立、考核申诉制度的建立无不体现了精细化的考核方法与思路。
三、考核实际效果
1.考核结果为薪酬分配与培训改进提供了依据
通过全面系统以及精细化的考核，所得出的考核结果很大程度上反映了部门以及员工个人的绩效水平以及工作中的问题，一方面可以将结果运用到员工的薪酬分配上面，加大对绩效显著员工的倾斜力度，另一方面可以通过绩效考核所反映的部门以及员工存在的问题，进行针对性的培训。
2.考核为提升员工能力与改进员工绩效创造了条件
通过考核目标的设立，特别是考核指标的确定，可以起到牵引的作用，引导员工不断完善自身的能力；同时通过绩效反馈特别是绩效沟通，针对员工的不足进行及时的沟通反馈，进而帮助员工改进提升，对员工的成长有很大的意义。
3.考核为实现组织目标并促进组织发展奠定了基础
绩效考核更多的是将组织的战略目标进行分解，在考核指标体系中进行体现。通过考核在激励并牵引员工完成自身工作目标并实现绩效改进的同时，间接的为实现组织目标奠定了基础，从而能够更好的促进组织发展。
综上所述，基于系统性思维与精细化管理的绩效考核，依据于全面绩效考核与360度考核的核心理念，坚持SmaRt原则，通过精细化的管理思路和操作方法，充分实现了考核的激励作用，从而更好的实现组织战略目标与员工个人发展。
参考文献：
[1]赵亚玲：《绩效考核精细化实现企业与员工双赢》[J]，《时代报告》2012年6月（上）.
[2]吴波：《目标管理在绩效管理中的运用》[J]，《合作经济与科技》2009年第10期.
[3]（美）彼得·德鲁克：《管理的实践》[m]，齐若兰译，机械工业出版社，2009年9月版.
能源管理绩效考核细则篇4
关键词:绩效考核体系;医药行业
中图分类号:F27文献标识码:a
引言
医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一。医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低,药品作为特殊的商品,需求弹性很小,药品消费受医师的影响极大。因此,销售人员为了能够完成销售任务,往往采用不正当竞争手段,回扣风盛行,药价虚高。自20世纪九十年代中后期我国开展“三医改革”以来,我国医药市场一直处于政策调整期。从整体层面上看,医疗卫生体制改革、药品流通体制改革等进程,牵动着整个医药行业的发展;从微观角度看,药品价格改革、处方管理规范、药品分类管理以及税费制度改革等引发药品消费终端市场发生了结构性调整。因此,如何面对政府政策出台所带来的影响因素,并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下,医药行业销售人员的绩效考核更加显得尤为重要。公司不仅要关注医药销售人员销售任务的完成,更需通过绩效考核来规范医药销售人员的行为准则,强化商业道德,履行社会责任,进而在公众面前树立起健康、声誉卓著的公司形象。
一、绩效考核的重要意义
绩效考核是指考评主体对照工作目标和绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并将评定结果反馈给员工的过程。它是企业人力资源管理中一项十分棘手的问题,企业在人力资源开发与管理上的任何一个重要决策,都需要与绩效考核相关联,绩效考核使企业管理者能做事公平、奖惩分明、选人用人调度有度。绩效考核是人力资源管理功能中的核心功能。医药行业的客观现实是过于重视市场占有率和发展速度,欠缺系统的人力资源管理体系来支撑快速发展的业务,其中尤其缺乏完整的员工绩效考核体系。因此,建立完整完善的绩效考核体系至关重要。
二、医药行业营销人员绩效考核现状
绩效考核作为人力资源管理中的重要环节,得到越来越多企业的高度重视。很多企业已经把绩效考核作为有效提升企业竞争力和管理水平的有力手段。然而,现在大多数医药企业的销售人员考核中,绩效考评工作并没有取得令人满意的效果,主要存在以下问题:
(一)过度强调“结果”的绩效考核内容导致销售队伍的短期行为盛行。企业在销售人员的绩效考核上的结果导向主要体现在:单纯地追求财务数字指标,比如销售量、销售额、利润额、市场份额等,对于其他过程指标都可以不考虑。消费者对药品的选择余地局限,使药品消费受医师的影响极大。因此,销售人员为了能够完成销售任务,往往会不择手段,滥用返利,不切实际地压货等,导致销售市场秩序混乱、渠道库存积压等后遗症,使企业失去了业绩持续成长的基础。
(二)绩效考核内容及标准设计缺乏科学性。一般来说,员工的绩效可分为任务绩效和周边绩效,但目前很多医药公司针对营销人员的绩效考核内容,仅仅是销售额,内容过于单一化。周边绩效的考核标准很模糊,导致考核者只是根据自己的主观判断,考核的结果有失客观、公正。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果,有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得到的考核结果就失去了意义。
(三)考核主体单一及缺乏专业性。实施绩效考核的主体仅仅是员工的主管,没有其他人员参与,这种考核结果必然会带有一些主管的主观偏见,造成对一些员工的不公平。作为业务部门的主管,主要熟悉业务的管理执行,然而对于绩效考核却并不专业。常见的问题有:晕轮效应、感情效应、居中趋势、错觉归类、偏松或偏紧倾向、个人偏见、最近行为,这些问题都会导致评估结果失真。
(四)绩效考核的结果缺乏反馈。对考核结果缺乏有效沟通,往往结果被采纳、运用了,而被考评人还不知道考评结果,缺少绩效面谈这一重要环节,没有达到促进员工改进工作绩效的目的,导致员工对绩效考核不理解并容易产生抵触情绪;反过来,公司领导也没有看到绩效考核所带来的益处,也慢慢地不重视,形成了恶性循环。
针对以上存在的问题,企业应遵循科学的绩效考核管理方法,加强对员工绩效考核的管理,真正提高企业竞争力。
三、建立完善的医药行业营销人员绩效考核体系
(一)明确绩效考核的目的。提高公司管理效率,帮助实现公司战略目标;帮助员工改进工作、谋求发展;构建医药销售公司人力资源管理的基础平台。
(二)绩效考核内容的设计原则。主要有公开性原则、公平性原则、客观性原则、反馈的原则、定期化与制度化的原则和可行性与实用性的原则等。
(三)绩效考核的对象是医药销售公司的营销人员。
(四)绩效考核主体的确定
1、自我评价。自我评价能减少员工的抵触情绪,在工作评价和员工个人工作目标结合在一起时很有意义。有效的工作规范和员工与主管间的良好沟通是员工自我评价发挥积极作用的前提。因此,本考核系统要求员工首先要对自身进行自我评价。
2、考核委员会进行评价。公司组织专门的绩效考核委员会进行最终评价。考评委员会成员由员工的直接主管、人事主管及销售培训主管组成。运用考核委员这种考评形式,可以从三个不同角度来评定一个人的工作行为。由于人事主管及销售培训主管是非直接主管,所以他们完全凭事实说话,排除了直接主管自己考评的许多感情因素,所以更真实、公平、有效。
(五)绩效考核内容的确定。绩效考核的核心是考核内容的合理确定。基于绩效考核的对象、目的和范围复杂多样,绩效考核的内容也比较复杂。但就基本内容而言,主要包括业绩考核、能力考核、态度考核、潜力考核等。
为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性,本着少而精,定量为主,定性为辅的原则,根据医药行业营销人员的管理特点和实际情况,在对销售岗位的工作内容分析的基础上,对考核内容进行销售结果、销售活动有效性、工作能力等三个方面的确定。在强调销售结果的同时,也同时关注销售人员自身素质和能力的全面提升,并遵守商业道德和严谨的行为规范。
(六)绩效考核指标权重的确定。考核指标是对绩效考核内容的分解过程,要使考核的内容具有较高的清晰度和可操作性,必须微分化,直至达到指标内容可以直接评定的程度。权重是一个相对的概念,针对某一指标而言,某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。权重在评价过程中,是对被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配,使各评价因子在总体评价中的作用能有效区别对待。由于每个员工的工作性质和所处的环境不同,其工作的侧重点是不能相同的。针对上述销售结果、销售队伍有效性及工作能力三个考核内容,并根据医药行业营销人员的工作特点,进一步细分的二级考核指标及权重如下:
1、销售结果,权重50%,细分为两个二级考核指标:指标达成率40%;医院进药率10%。
2、销售队伍有效性,权重25%,细分为四个二级考核指标:客户拜访频率达成率10%;客户拜访覆盖率5%;每天拜访客户次数5%;年度实地工作天数5%。
3、工作能力,权重25%,细分为五个二级考核指标:销售技巧如影响客户的能力5%;区域管理计划如分析及利用数据指导行为的能力5%;建立客户关系如建立信任和可信度的能力5%;团队合作如和同事一起有效协作的能力5%;学习能力如独立学习/向别人学习来提高自身业绩的能力5%。
考评结果计算主要采用综合评价的方法,主要是先分别按不同指标的评分标准对各评价指标进行评分,然后加权相加,求得总分。针对营销人员的三个考核内容,销售结果和销售队伍有效性指标可以由公司人事部门或主管部门从数据库中调出原始数据给予打分。对于营销人员工作能力的考核,可以由人事部门或主管部门根据相应的能力评估模型给予打分。
(七)考核结果的反馈和应用。这里是指与下属沟通最终评估结果并共同签署评估表格,进而分析评价,结果反馈。为了使绩效考核真正起到正面作用,主管应将考核结果反馈给被考核营销员工,并采取与员工面谈的方式,提出改进意见,如果员工本人不同意主管考核意见,可向人力资源部提出申诉,并由人力资源部调查核实后做出最终考核。绩效考核的结果主要用于资金分配、年度调资、晋升以及后备人才的储备和调整。
(八)绩效考核体系的实施结果。通过某医药公司按此绩效考评体系的实施并进行为期一年的观察,我们发现在企业输入新的绩效考核体系以后,给公司带来如下变化:
1、调动了员工的工作主动性和工作热情。新的绩效考核体系输入以后,由于有了明确的细分指标,而且每一个指标具有针对性,增强了员工的主人翁责任感。在考核结束后,主管人员与员工进行绩效沟通,员工对绩效考核整个过程的参与,不仅对绩效考核体系本身提出了较多改进意见,而且对日常工作也提出不少改进建议,员工的工作主动性和工作热情大大增强,满意度大大上升。
2、员工流失率大幅度下降。新设计的绩效考核体系输入前,员工每季度流失率一直在20%左右。新设计的绩效考核体系输入后,确定了明确的业绩考核指标,而且对工作业绩、工作态度及工作能力等因素的考核实行员工自评、考核小组的考核相结合的方式,使得员工能够得到公正的评价,从而得到公平待遇。员工在新体系试用的同期时段里,流失率大大降低,由原来的20%,降低为10%左右。
四、总结
要想充分发挥绩效考核的作用,不仅要从公司战略层面上加以重视,同样要使绩效考核的思想深入到员工的头脑当中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识也是至关重要的。考核不是制造员工之间的差距,而是实事求是地发现员工的长处与不足,以扬长避短,有所改进和提高。在良好的企业文化环境中,绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,在企业中形成以积极创新和追求进步为导向的竞争氛围。也希望医药行业能根据所处的环境和发展战略,适时地调整和改善绩效考核内容,使绩效考核真正能够推进企业战略愿景的实现,提升企业的竞争力,使其成为人力资源管理的一把金钥匙。
(作者单位:滁州职业技术学院)
主要参考文献:
[1]郝忠胜,刘海英.人力资源管理与绩效评估.中国经济出版社,2005.
能源管理绩效考核细则篇5
[关键词]企业人力资源绩效管理绩效绩效考核
在当代激烈的市场竞争中,有效的人力资源管理是企业立于不败之地的关键因素,而作为企业人力资源管理核心的绩效管理体系,其科学性、可行性及有效性直接关系着人力资源管理的水平,对企业的整体发展有着决定性作用。那么在建立企业绩效管理体系中需要秉承哪些观念,坚持哪些原则,遵循哪些步骤呢?
一、建立企业人力资源绩效管理体系的正确观念
人力资源绩效管理体系以绩效考核为主,还包括计划、回顾、评估等几个步骤,通过绩效管理,企业可以引导员工行为,并以监督考核的方式提高企业员工的工作效率和创新能力,最终实现企业效益的增长和提高。建立企业人力资源绩效管理系统时需要秉承正确的绩效管理观念。
首先,要认识绩效管理的深刻内涵。绩效管理体系与简单的绩效考核不同,强调的是通过计划、组织、协调和控制等多种管理手段,综合使用帮助企业或部门、员工的绩效提高。认识到绩效管理体系的内涵,必须树立起正确的绩效管理观念,在许多企业中,绩效考核仅仅是薪酬奖励的一种评估形式,这就是对绩效管理的一大错误观念。绩效考核作为绩效管理体系中最为核心的部分a,其目的在于通过考核完成绩效改革和企业价值评价,所以要突出考核的过程性,并不是单纯地重视“员工薪酬”这一结果。
其次,在绩效管理体系建立的过程中,要重视公平性。由于绩效管理的最终目的在于企业收益增强,员工效率得到提高,所以在建立绩效管理体系的过程中要重视公平性,避免因不公正行为影响员工的积极性。这种公平公正的观念,不是体现在薪酬上,而是在物质奖励、精神奖励以及职位提升上,这与员工的利益是直接联系在一起的,只要把握公平的观念,就将激发出员工无穷的激情和潜力。
最后,笔者认为要建立人性化的绩效管理体系。虽然建立了一套制度,但是工作中的变化是突然性的,绩效管理的具体办法不能完全估计到这些可变因素,因此许多苛刻的条文制度将引起员工的不满,造成负面影响。只有在人性化的观念下,将“以人为本”贯彻到具体工作当中,使员工意识到其作为人力资源的优越性,有利于员工个人才能最大程度的得到发挥。
二、绩效管理系统建立需遵循的基本原则
笔者认为在建立绩效管理体系时需要遵循一定的原则,有利于人力资源管理的规范化。首先,要明确企业战略目标。企业的战略目标作为企业绩效管理的基础,可以确保企业各组织部门对同一目标建立共同的意识。其次,绩效管理应自上而下地进行实施。这是由于企业战略目标作为宏观性的指导观念,是由上级到部门、团队,最后落实到员工身上的一个分解过程,只有由上级部门到员工个人的绩效管理顺序,才能与企业战略目标实施同步进行。再次,绩效管理体系的建立需要遵循平衡性、客观性的原则。所谓平衡性,即在绩效管理的内容上兼顾企业各部门,也要将考评指标细化,只有多层面、多指标的绩效管理才能帮助企业整体目标达到和谐一致。而客观性,就是要求在实施过程中对各岗位的工作细化、量化,不能含糊笼统的一概而论。最后,绩效管理体系,要切实与物质奖励、精神奖励和职位提升挂钩,使员工看到职业发展和经济上的切实利益才能保证员工的积极性。当然在管理过程中,要对不同层面、不同岗位制定不同的管理目标,对于基层员工重视工作过程的指标,对于管理层员工重视其结果性指标。
三、企业人力资源绩效管理体系建立步骤
企业人力资源管理体系最为核心的内容就是绩效考核,当然人力资源管理并不仅仅指绩效考核,而是以此为媒介进行的管理者与员工的双向沟通过程。笔者认为,在建立绩效管理体系时要以其核心内容为出发点,制定相应的管理步骤。
首先,制定绩效管理的计划与标准。这一步骤可以帮助企业员工明白绩效考核的目的,对考核的标准、责权、参与人员和最终目的透彻了解。内容上要明确某时间段内,某部门、团队或个人需要完成的工作,其目的在于使复杂的绩效管理变得有章可循,这也是绩效管理的基础。
其次,绩效管理的控制过程。对员工进行绩效管理辅导,帮助其认识到考核是为了企业利益,最终也将促成其个人的职业发展和经济利益。最重要的一点是要员工意识到,绩效管理并不是为了惩罚而是为了达成企业长远的战略目标。在具体实施过程中,有许多方法可以借用,如对某一关键事件进行奖励、平衡计分的方法等都是常用的绩效管理方法,笔者在此就并不一一列举,各部门可以根据不同情况上报人力资源部门做出调整,实施中要坚持变化和发展的原则,根据不同情况做出调整。最终目的在于企业人力资源管理协调统一的进行。
最后,要将绩效管理控制过程进行反馈。企业的管理者对绩效管理是否有效只能通过考核结果的反馈得以确认。大多数企业以销售部门作为结果考核的主要部门,而其他非销售部门侧重于过程的考核。在这样的情况下,要求人力资源管理部门及时与员工沟通,对绩效管理结果适时公布,对员工有异议的部分寻求根源,进行合理、科学的改进。
参考文献:
[1]杜振忠.《企业绩效管理研究》[J].《工会博览:下旬》,2010年第5期
能源管理绩效考核细则篇6
【关键词】电信分公司；绩效考核；改进策略
绩效考核工作，是企业人力资源开发和管理层面一个重要内容。它的顺利进行，离不开企业整体的人力资源开发、管理构架的建立以及相关机制的完善。同时，绩效考核也应成为一个企业文化建设领域的价值导向。企业应以整体战略眼光构筑其人力资源的管理体系，使人力资源管理和绩效管理的其他环节能够相互衔接、相互促进。[1]本文试图通过以a电信分公司绩效考核的研究，探讨如何充分发挥绩效考核的导向作用，调动各级组织和员工的积极性、主动性，整合资源，形成合力，为中国电信更好发展贡献绵薄之力。
一、绩效考核基本方法概况
在日趋激烈的市场竞争大环境下，绩效管理日益受到管理学术理论界和企业界的重视，管理大师彼得・德鲁克认为管理者的终极使命就是绩效管理，企业的注意力必须集中在绩效上，并提出绩效精神的理念。[2]
绩效考核，是企业绩效管理中的一个重要环节，通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业管理强有力的手段之一，目的是通过考核提高个体单元的效率，聚焦企业重点业务、重点工作，最终实现企业的目标。衡量和提高公司、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项非常重要的工作。常见绩效考核方法有BSC、Kpi及360度考核等。
（一）BSC（BalancedScorecard，简称BSC）
BSC即平衡计分卡，是由美国著名的管理大师罗伯特・卡普兰和国际咨企业总裁戴维.诺顿提出的战略管理业绩评价工具。它以围绕企业的战略目标，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评，平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面的问题，能较完整地反映绩效管理的导向性。
（二）Kpi（Keyperformanceindicator，简称“Kpi”）
Kpi是将组织战略目标层层分解为可量化、可操作性的关键绩效指标，通过指标的实现促成企业整体目标的达成。Kpi是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。“关键”的实质是企业在某一特定阶段在战略上要聚焦的主要目标或问题。通过Kpi可以使企业的下属机构及部门主管明确本单位的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
（三）360度考核
360度考评又称为全方位考核法，是英特尔公司提出并加以实施运用的，最早应用在军方所设立的评价中心。是指对员工进行的全方位考核，从员工自己、上司、下属、同事、顾客等不同主体的角度，来了解和评价个体工作绩效，达到提高考评质量、促进业绩改进的目的。主要是通过“上看、下看、左看、右看”，从而达到“全方位看”的目的。它解决了其他考核方法的单纯由上级对下级考核的单一性、主观性和片面性的问题。
在构建电信绩效管理体系时，需要综合借鉴以上理论方法进行指标选择。首先，按照Kpi的设置理念，需要从价值树、岗位职责、企业成长、客户、流程、短期重点指标、防范性指标等七个方面考虑，初步筛选影响公司绩效的关键绩效因素。其次，在对指标进行初步的选择之后，可利用BSC的原理将这些指标分为：财务/效益类、服务/经营类、学习成长类、扣分类等四类指标，形成初步的Kpi方案。接着，通过360度考核原则，进一步筛选出最终衡量企业层面的绩效指标。另外，根据电信企业的特殊情况，还可加入两个筛选原则：其一，以竞争对手作为标杆，以保持领先于对手的优势；其二，以客户作为导向，以期达到客户与股东的期望值。综合上述原则，在实际考核中去除某些不完全可控、不完全可测、影响也不太大或者重复指标等，挑选5～10个一级指标作为优选。
使用以上方法时需注意，Kpi根本出发点是企业战略，且Kpi指标体系能较好地突出公司发展的要点，并实施成果导向考核，但它在部门之间平衡作用上的效果并不明显，容易忽视部门之间的关系与权重。比之于BSC，Kpl的要素基本上是互相独立的，其落实与分解都是以既定目标为核心，因而难以突出部门或个人的职能及特色。因此，使用Kpi考核时一般需注意以下五个方面：①对于具体原则理解偏差带来指标过分细化的问题；②对于可量度原则理解偏差带来关键指标的遗漏问题；③对于可实现原则理解偏差带来指标的“中庸”问题；④对于现实性原则回避带来考核偏离目标的问题；⑤对于时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题。通过细化、流程化、行为化转化对Kpi考核进行验证就可以使Kpi有效发挥作用。
另外，BSC的考核需要考虑：①因果关系，每一指标都必须是企业的战略因果关系链条中一部分；②与财务关联，每次选定的一个指标最终都应对财务状况产生一定影响；③绩效推动，对企业运行结果测量与绩效的推动方面能取得平衡。因此，保证BSC考核系统应具备如下的技术特征：①便于定量与定性分析；②易于使用；③便于集中的管理；④便于在企业全范围内使用。
制订完成一个绩效考核体系实际上只完成了绩效管理第一步，后续还有更多工作需要管理层和员工去做，包括：绩效考核与反馈、绩效沟通与辅导、绩效诊断与提高等。[3]只有把以上环节的工作都做好了，Kpi、BSC与360度考核的结合才会得到真正落实和强化。以下我们以此为指南，分析a公司绩效考核状况以及存在的问题。
二、a电信分公司绩效考核现状及存在问题
（一）绩效考核的现状
中国电信是国内企业中是较早引入绩效管理的一家国有企业，目前多采用Kpi关键业绩指标和360度考核结合的模式进行绩效考核，通过Kpi，把中国电信集团公司的战略目标层层分解到各省公司、省公司再把本地网核心工作以Kpi形式分解到各地市，如此类推，直至员工层面，在Kpi考核的基础上，再通过360度考核的有效结合，将一些企业文化建设、部门支撑协调等不可量化的工作也进行了评价，较为全面的反映了各单元的业绩情况。
2008年中国电信收购中国联通C网后，开始加大移动用户发展力度，在绩效考核的关键业绩指标上新增了移动用户收入、发展类指标。2011年中国电信紧跟移动互联网发展，进一步提出“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”的“新三者”战略，此后几年中国电信更加聚焦移动用户的规模发展，从中国电信集团、省到市县一致围绕着4G移动用户及光宽带用户的规模上量与4G移动用户流量经营的Kpi指标上。
（二）存在问题
我国引入绩效管理时间不算很长，目前的绩效考核中存在着核心指标所占权重小和针对性不强、Kpi匹配度不足、考核主体不完备或者存在偏差和拘泥于考核的形式主义等问题，易流于形式化和沟通反馈不足等问题。
1.核心指标所占权重小，针对性不强
作为当地三大运营商之一，收入和用户发展一直是中国电信绩效考核的两个核心指标，只有用户发展上一定规模后，公司的收入才能得到有效保障。但以a电信分公司的Kpi为例，2013年业务发展类指标权重仅为11分，分解到每个重点业务的发展分值就更加微不足道，其中移动和宽带用户发展占比各仅为2分，与公司的目标相距甚远，因权重过低，管理者完全可能因为其它权重高的项目而导致发展不足，最终影响公司的新增收入来源。
2.销售模式发生剧变，Kpi匹配度不足
在移动互联网领域，无论从技术、业务、用户规模、多元化运用等方面来看，中国均处于世界前列，但移动互联网时代销售没有固定模式的特征却给绩效考核的实施执行带来了诸多困扰。随着移动互联网的推进，销售任务可以在任何时间、任何地点、借助任何一款移动互联网工具完成，这势必影响到绩效考核的精准性。中国电信作为移动互联网的先锋企业，这种困扰和冲击来得更早，以a公司为例，最近几年在移动用户发展Kpi考核上，也经历了从考核发展量，到考核产能，最终又变更为考核净增量和新增市场份额的过程。发展量一直是运营商的传统考核指标，但在移动互联网时代，随着社会渠道的快速发展，商为了获取更大利益，各厅店、各渠道对用户发展质量完全不关注，多以低价值用户发展为主，甚至大量虚开新卡，恶意套取发展佣金，运营商发现仅考核发展量，已不适应新的发展阶段。
考核产能就是在此情况下应运而生的产物，在发现商大量作假，以发展量套取发展佣金后，a公司对移动发展Kpi进行了优化，以产能进行发展佣金结算，产能是以一个标准套餐为基准，所有新用户均以这个标准套餐为基准进行折算，例：以一个49元套餐为基准，若新增用户套餐为79元，则算1.6个产能，若新增一个19元套餐，则折算为0.4个产能，以此类推。推出产能考核办法后，商一度开始关注用户发展质量，特别是慢慢转向高价值客户的发展，但运行了一段时间后，各种虚假用户办法再次涌现，充分体现了为了利益不管不顾，上有政策，下有对策的道理，运营商的利益一再受损！
3.考核主体不完备或者存在偏差
绩效考核主体主要包括直接上司、同事、被考核者自己、直接下属以及考核小组等几个部分，分别从不同角度对被考核者给出评价。考核主体非常重要，很多考核失败的原因就在于考核主体的失误，比如考核主体理解偏差和考核标准掌握不到位。以a公司为例，省公司对a公司绩效考核的范围主要是a公司的总经理及副总经理，绩效考评的结果也只应用于a公司副总以上人员，考核结果应用未能完全与a公司的实际情况紧密结合，与a公司的未来发展也没有紧密的联系，这容易导致公司领导班子追求短期目标和眼前利益，而不考虑公司长期目标和长远利益。
4.考核易流于形式化和沟通反馈不足
以a公司为例，因绩效考核结果仅应用于a公司领导班子的绩效薪酬，a公司大部分人不关心绩效考核，认为绩效管理工作主要是领导和人力资源部的事，考核的好坏和自身没有直接利益关系。
a公司虽然也参照省公司下达的Kpi考核体系分解为a公司前后端部门及各县分公司的Kpi，但因中层管理者对考核的意义认识和理解不到位，对绩效考评的结果重视不够，甚至严重忽略了管理者本身就处在直接绩效管理体系中的重要地位和作用，绩效考核极易流于形式化。如果不加强直接上下级间有效沟通，就不能达到“事半功倍”的效果，更谈不上调动员工的积极性了。
三、提升a电信分公司绩效考核的改进措施
（一）提高核心指标的权重，并加强针对性
管理者应该引起高度重视，明确什么是最关键的指标，不能“一叶障目不见森林”，必须加强关键指标的考核导向作用，以a公司为例，2015年在绩效考核方面结合企业自身的实际特点，加大用户市场份额的提升和收入提升考核的导向作用，平衡移动和宽带两大拳头业务，考核收入时不仅考核年初下达的收入预算，还考核a公司在本地三家运营商中的收入提升水平，在收入在发展两个核心指标上的权重较2014年提升了12分。同时修正了近几年考核用户发展量、产能带来的弊端，移动、宽带发展的Kpi以用户净增为主，并加大了用户发展质量的日常管控，规避了各商一味追求利益而造假的隐患。
（二）分解细化Kpi指标，规范考核机制，充分发挥业绩考核的激励和导向作用
电信公司实行严格的绩效管理体系，对员工实行以Kpi为主的考核机制，考核指针层层分解，逐级落实，每个员工都有明确的绩效指针；绩效考核的结果充分运用到员工岗位工资调整、绩效工资确定、职务晋升、培训、转岗交流等多个方面。[4]
首先是从a电信分公司自身情况、市场情况、竞争对手的情况进行仔细分析，搞清楚自己的优势和劣势、公司的发展阶段、自身的业务和技术水平以及环境等为基础，明确公司的绩效目标。其次在细化分解时，要确定好Kpi，确保在分解中不走样。Kpi绩效目标的设定要遵循SmaRteR原则，即具体（Specific）、可衡量（measurable）、可达成――可接受的（attainable-agreed）、现实――相关的（Realistic-Relevant）、具有时限（time-based）、令人受激励的（exciting）、竞争导向的（Rivalry）。再次是要规范考核机制，明确工作责任，强化督促检查，还要把考核结果用好。绩效考核要能充分体现激励性，以正确发挥对广大员工的激励导向作用。
还是聚焦在a公司的移动和宽带用户发展考核的细化上：经过一年的着力改造，a公司4G网络质量在当地有了显著提升，本绝大多数区域4G网络全覆盖，在移动用户发展考核上，以“4G移动用户净增”（权重8分）、“4G用户新增份额”（权重4分）、“行业应用带动4G移动用户发展占比”（权重3分）三个细项构成。在宽带用户发展考核由“宽带用户净增”（权重8分）、“FttH用户新增量”（权重7分）构成。细化后的Kpi指标明确清晰的界定了当期a公司的重点工作，导向性得到有效提升。
（三）做好绩效辅导和培训
为了减少考核误差，必须做好对考核主体的事前培训工作。以往的绩效考核培训，一般主要针对人力资源部门的相关人员，而一线经理人员较少接触该类专业的培训。各级经理承担绩效考核目标的执行指导及绩效反馈等相关工作，要负责将本企业考核目标层层分解至每个岗位和每个员工，因而加强对员工绩效考核执行过程的辅导和培训，帮助员工提高绩效，各级经理们的重要作用是无可替代的。如果各级经理对于绩效考核的认识不到位，势必造成基层绩效考核工作落实不力。
为此，首先要让考核者认识到绩效考核的作用；其次让考核者认识到自身在绩效评价过程中的作用，统一各个考核者对于考核指标、标准的理解使考核者理解评价方法，熟悉各种评价表格，了解评价程序。考核结果的反馈与沟通情况，形成回访记录。在此基础上，每月对各部门绩效考核情况作通报，每季度则召开一次绩效考核交流会，对绩效考核执行较好的部门作经验推广，并就其典型案例展开分析讨论，完善部门的绩效考核办法，并不断提高一线经理的绩效管理水平。
（四）结合实际，加强绩效考核的双向沟通
日本著名企业家松下幸之助说过：企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。可见，没有沟通就谈不上绩效管理。只有通过有效的沟通才能把绩、能、勤、德四大要素完整传递到被考核单元。绩效考核只有被广大员工理解和认同后，才能促进员工主动改进下一步的工作业绩，所以，绩效考核永远离不开沟通。因为绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。结合公司实际情况，创造平等和开放的环境，管理者和员工只有站在为公司战略目标的实现的角度出发，才能有利于取得好的沟通效果，沟通时应聚焦于绩效和发展，解释考核结果，并确定今后的改进措施。为促进绩效考核双向沟通能有效落实，可从以下四个方面着手：1.在电信公司内部塑造出无缝的企业沟通文化；2.记录绩效表现，随时提供具体的实例支持；3.建立绩效考核的面谈制度，使沟通过程流程化、规范化；4.应用it技术作为创新支撑，实施考评结果的公开制。[5]
（五）开展wHG目标管理，将目标细化为具体行动
w是谁来做，H是如何做，G就是要完成目标的常态化保障。简言之，wHG就是将Kpi细化为关键的、具体的行动措施，以达成责任到人、管控到位、保障到底的目标管控。在开展wHG目标管理时要注重组织保障、制度保障、绩效保障和文化保障。从公司全方位确保Kpi的最终实现。
（六）展开系统绩效分析，从“绩效考核中心型”向“绩效改进中心型”转变
a电信公司的绩效管理，尽管已经涵盖了绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四环节，但总的来说，还是以绩效考核为重点。对绩效的分析，主要集中在财务绩效、经营和服务质量等方面，且更多的是为了考核，关联性分析很少。大多数部门和员工只关注结果，深层次的分析不足。这直接影响到绩效反馈的及时性和准确性，不利于发现问题的根本原因和进一步提升绩效。需要明确的是，并非绩效指标越科学、绩效考核和奖惩越到位，员工的绩效就会越好；更多的时候提升员工能力和意识，或者改变工作流程和工作思路才是真正的解决之道。[6]
综上所述，a电信公司在实施绩效考核过程时尽管已经采取了不少的措施，但绩效考核目标没有最优，只追求更优。在不断实践中不难发现，绩效考核是电信企业管理中的难题，也是发展的关键。目前来看，很难讲哪一种绩效考核方法是最优的，管理层只能根据不同发展阶段、不同环境和需要，进行不同的调整和优化，并在实践中不断提高检验，绩效考核体系才会越来越贴合企业的发展，激发企业员工的活力。
参考文献
[1]胡君辰，宋源.绩效管理[m].四川：四川人民出版社，2008：11-103.
[2]彼得・德鲁克.管理使命、责任、务实[m].北京：机械工业出版社，2011.
[3]同济大学经济与管理学院mBa中心.同济大学mBa案例精选[m].上海：同济大学出版社，2012：31.
[4]何瑛.2010-2011全球电信运营企业发展报告――财务竞争力与可持续发展[m].北京：经济管理出版社，2011：276.
能源管理绩效考核细则篇7
abstract：ZSdivisionhasbeenactivelyseekingcorporatesystemmanagementmode.accordingtotherealityofthecurrentZS，thisarticleanalyzestheperformanceappraisalstatusofZSdivisionandthecausefortheproblemsinit，andputsforwardimprovementmeasures，whichcanprovidereferenceforthereformofstate-ownedenterprisesontheperformanceappraisalsystem.
关键词：绩效考核；机制；Kpi
Keywords：performanceappraisal；mechanism；Kpi
中图分类号：F272.92文献标识码：a文章编号：1006-4311（2014）16-0189-02
1研究的背景及意义
1.1研究的背景论文旨在通过对ZS事业部向公司制改革过程中，发现存在的问题，设计出符合事业部发展的绩效考核管理模式。绩效考核管理体制是企业战略实施的有效保障，它发挥着推动企业达成其战略目标的重要作用。
1.2研究的意义事业部在公司制变革的过程中，在人力资源的管理中存在着一定的问题，比如：在绩效考核过程中，对于部门内部人员的二次分配上仍存在不合理、制度体系不够透明公开化、考核模式没有及时的更新。
1.3研究方法结合当前的现行模式，进行实际的调查与分析，主要采用调查研究的方法进行研究。
2绩效考核的相关理论知识概述
2.1绩效与绩效考核的概念不同的学者对绩效的定义有着不同的解释。员工的绩效主要体现在自身工作行为和成果在企业评估后得到的评价。绩效考核是指通过有效的考核手段对现行的人员进行考评，考评的结果直接纳入到奖惩中去。国外的学者StephenRobbins（美国）认为：“绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。”GaryDessert认为：“绩效考核应该包括界定工作本身的要求，评价实际的工作绩效和提供反馈这三个环节。”
2.2绩效考核的原则绩效考核无论是年度还是月度考核，都涉及到员工的基本利益分配问题。在考核的过程中，会受到多方面的阻力，关键是将各种存在的阻力降到最低，因此要遵循一些原则，原则既是考核的根据又能确保考核工作的顺利进行，一般会遵循以下几项原则：①公平、公开性原则：相关企业的管理者或绩效考核管理员在考核的过程中，要确保被考核人员了解考核的细则、考核的方法等，确保做到公开、公平。②责任与权利相统一的原则：将惩罚与奖励相结合，目的不是为了考核而考核，是通过考核来提升企业综合管理水平。
2.3绩效考核的方法目前国内学者对绩效考核的研究，主要有以下几种研究方法：关键绩效指标法（Kpi）、目标管理法（mBo）、平衡计分卡法（BSC）等。①关键绩效指标法：理论界认为，关键绩效指标（Kpi）考核是通过对员工工作绩效特征的归纳和分析，找出最能代表企业绩效的关键指标，并以其为基础对企业的员工进行考核。Kpi能将企业的几大关键目标转化为衡量的依据。②目标管理法：目标管理法（managementbyobjective）是由著名管理大师彼得・德鲁克提出的一种科学的绩效管理方法。目标管理注重根据企业在发展过程中制定的一系列目标，以目标进行逐级分解、逐级落实到员工。
3ZS事业部绩效考核现状分析
3.1ZS事业部现状ZS事业部是一个从事外壳制造和生产历经25年的事业部的产业部门，依托于研究所，一定程度上进行独立核算的部门。其在推动发展的过程中起到至关重要的作用。2013年技术、管理水平、工艺、采购流程等方面都进行了规范化的管理，为成功转型为企业起到推动作用。
3.2ZS事业部人员构成ZS事业部由7个小部门组成，分别是综合部、技术部、制造部、质量部、条件保障部、市场部、财务部组成，从生产到后勤管理，逐步完善，如图1。员工的学历构成，主要体现在研究生18人，工程师15人，本科10人，研高1人，高工5人，专科及专科以下是115人，从人员分布上看专科人员、线上人员的所占的比例较高。
3.3ZS公司员工采取的考核方法ZS采取月度考核与年度考核相结合的考核方式进行，按照成文的《月度考核细则》、《年度考核细则》，主要以员工的业绩作为考核的依据，逐级分层针对不同类别的员工，按照其岗位系数进行考核。考核指标见表1。
月度绩效考核的流程主要由被考核部门根据考核指标进行考核，通过会议评审，得出考核得分。年度考核主要通过年初下达的各项指标进行分解，设计符合事业部发展的各项Kpi指标进行考核，考核的指标大多是定性指标，考核的方式过于死板，不能人性化的实施，对于员工的晋升、薪酬管理方面没有更多的体现员工的基本需要。
4ZS事业部绩效考核存在的问题及成因
①ZS事业部绩效考核存在的问题。ZS事业部采用的传统的绩效考核机制，考核的标准较少不够全面，员工存在工作积极性不高，指标体系不够完善，员工参与度不够、缺乏有效的反馈机制，考核的结果公式化，没有达到考核提升的效果。②存在问题的成因。对于人力资源考核的重视度不够、人力资源管理水平不够，部门的考核指标多是部门内部领导自主制定，没有更多的参考员工的意见，考核的过程中基层员工难以参与到考核工作中，考核的结果不能合理的运用。在ZS事业部的绩效考核过程中，考核结果经过分析，但仍有很多不妥，不能针对具体的岗位进行考核，存在许多不合理之处。
5未来公司制转变过程中需要改进的措施
5.1采取不同方式的考核①针对生产一线员工。采取直接指标加权的方式，这一类员工所占比重较大，按照相同员工的工作内容，采取相同的考核指标。②一般管理人员及高层管理者。采取目标管理法：按照既定目标作为考核的依据来考核员工，作为考评的依据。③技术及研发人员。采取Kpi指标考核法，按照技术水品，综合能力等方面设定既定目标，将这些综合水平作为考核的依据。
5.2通过企业文化来提升绩效管理水平良好的企业文化氛围是实现企业发展的关键因素，特别是由事业部转变为公司，作为独立核算的个体，更应该努力实现；同时，实现企业价值的关键在于完善的绩效考核体系，高效的绩效管理水平有利于企业文化的形成，未来转变的ZS公司需要打造一个完善的绩效管理体系，得到员工的认可与支持，才能促进企业文化的发展。
6结束语
本文主要通过对ZS事业部现状进行分析，结合当前的考核形式，从存在的问题及成因，最后提出了适合ZS公司发展的改革措施，研究结论主要有：①科学的绩效考核方式。②针对问题得出解决的办法，提出高效的考核防守。③和谐的企业文化氛围，有利于其促进绩效改革的推动与实施。员工绩效考核体制的建立与完善是一个长期的过程，ZS公司必须根据公司的实际，具体设计出适合公司发展的绩效考核管理模式，在实践中得以提升。
参考文献：
[1]徐恺.生产企业薪酬管理模式设计[J].机械工业出版社，2008，6.
能源管理绩效考核细则篇8
1分析360度绩效考核
360度绩效考核的主体和客体主要分为：（1）本身。自我评价的定义是指本人对于自己在工作时的绩效表现，或者是按照绩效表现对本身能力进行评估，并且根据绩效设定以后的目标。在员工本身进行评估的时候，一般都会将自我防卫意识降低，然后发现自己的缺陷，进一步补充、增强自己没有开发出来或者是有缺陷的地方。（2）同事。同事的评价主要指的是让同事和自己进行互评绩效的方法，这样才能够达到绩效的目的。对于有些工作来说，一些上级和下级沟通时间和机会，没有同事之间多。在这种状况下，上级没有办法对下级进行准确判断。可是同事之间因为相处时间长，容易了解更容易进行评估，他们之间的评价比较客观，也能让自己知道在沟通方面的交际能力。（3）下属。让下属去评价上司，这和传统人力资源工作相违背。但是伴随着知识的进步发展，有很多工资都会让员工对自己领导进行绩效评估，这个过程通常被称为向上反馈。并且这种绩效评估对上级主管有着开发能给力，存在着一定价值。管理者可以借助下属的反馈，知道自己有什么能力需要增强。假如自己对自己的评价与下属对自己评价存在反差，自己应该反思原因。所以，有一些人力管理专家认为，下属评价上司，可以推动管理发展。（4）主管。绩效评估里面比较常见的方法就是主管的评价，就是主管应该执行绩效评估。所以，主管应该将评估方法进行熟悉，并且善于使用绩效结果去知道下属。
2送变电企业进行绩效管理体系
360度的绩效考核指的是员工本人、上司、同事等全方位将自己的绩效进行了解。这种考核的主要原则就是多方位和多维度，在这里面就包括了“自己、下属、主管、同事”的主客体理念。在这样的原则基础上，这篇文章中主要就是对送变电部门管理进行考核。
2.1在公司进行部门管理绩效组织考核
在进行设计组织体系的时候，根据360度绩效所考核的主观理念，按照电力企业业务进行划分，需要设置一个四层绩效管理体系。在送变电公司中成立绩效管理委员会，在委员会中主要是领导和负责人构成，解决好绩效考核原则并掌握着方向，指导工作开展，将绩效管理委员会设置在人力部门，主要负责绩效考核的过程，并且按照绩效考核的结果对工作人员给予信息反馈。根据送变电公司的部门职责实行分类管理。
2.2创建公司部门绩效考核体系
360度绩效考核体制中的主体观念，分别是在四个维度进行开展，在设计部门绩效考核系统的时候，要将自己所在部门对本人的考核进行设定；将其他行政部门对自己考核也进行设定。拿人力资源部门来说，它需要的是自己对部门管理工作人员实行管理，设定为“自己”；接受着其他行政部门的管理，设定为“同事”；对基层的单位的人员实行管理，设定为“下属”；接受领导的管理，设定为“主管”。通过上面的描述可以知道，怎样对“主管、同事、下属”进行定位，有下面的标准。通常是在业务流程里面，支持和有关联管理工作的部门，就是“主管、同事、下属”的主体；若是两个部门之间存在着支持、有关联工作内容，就是“同事”；若是两个部门之间单向支持和管理，就被称为上下级关系。在这样绩效考核体系当中，需要对一个部门进行考核分成四个部分：①领导评分；②部门同级评分；③自我评分；④基层部门评分。
2.3创建部门管理的成绩考核
使用上面的360度绩效进行考核制度将公司部门进行管理，主要分为4个部分：（1）领导评分。领导需要根据当月业务以及临时任务完成状况直接进行评分，这个部分有10分左右。在这种时候领导可以按照情况进行适当的加分或者减分。（2）部门同级评分。根据主体原则的划分，部门同级应该考评2个帮助和支持正常业务的状况，也是考评正常的业务。在进行制定评价的时候，要覆盖考核部门有关内容，再进行逐层细化。（3）自我评分。自我评分主要指的是部门的领导按照当月完成状况进行考核。在制定这部分指标的时候，需要将部门的工作内容进行覆盖。（4）基层部门评分。基层部门评分指的就是基层部门按照有关责任部门在本月对这个部门的帮助和管理状况进行评分。每种考核责任部门都需要进行指标打分，还可以增加附加分。公司还可以设置“其他”考核指标。
2.4创建公司部门指标体系考核
成绩体系中的其他项加分和领导评分都是直接进行考核的，然而基层单位评分以及综合评分应该设置出对应的指标体系，这样能够保证考核的公平性。公司企业部门进行考核指标体系主要是分为基层单位评分指标系统以及综合评分指标系统。成绩系统里面的两部分评价主要是考核对每个部门的正常业务，应该制定出一系列的考核指标。在制定考核指标体系的时候，应该遵循着全方位、SmaRt原则。SmaRt原则主要包括：绩效指标一定是可以衡量的；绩效指标一定是实实在在，能够证明与观察；绩效指标一定是具体的；绩效指标一定是能够对达到的；绩效指标一定是有限制期限。所以在SmaRt的原则上设计出符合绩效指标体系。成绩体系中的基层部门评分标准就是生产考核责任部门，这种部分主要包含了5个方面：是否及时传达上司文件；是否及时配合完成工作；对待基层态度怎样；布置工作是否到位；是否及时进行反馈。
2.5实现公司部门系统管理绩效
为了让公司考核绩效完整，在系统中不但要包含着部门绩效模块，也要包括员工绩效以及分配奖金等功能模块。
3结束语
在这篇文章中，主要是将360度绩效考核的主管理念重新掌握，并且将整个方位、SmaRt原则与多维度原则使用到比较健全的送变电企业管理体系考核中，对四个体系有着清晰而又详细的了解。部门绩效管理考核是送变电公司人力开发和管理工作的主要方面，它的顺利实施和公司管理体系以及制度完善有着直接的关系，仔细而又全面的部门管理体系才能够让绩效管理存在公平性、准确性。
作者:高梅娟单位:福建省送变电工程有限公司
参考文献
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能源管理绩效考核细则篇9
一、引言
Kpi理论在企业人力资源管理中取得很大成就，而在某些高校的现代人力资源管理中还处于探索阶段，因为高校教师的绩效考核内容相对复杂，而且不同岗位教师的绩效考核指标也不一致。本文从高校战略目标、高校教学评估指标、高校科研评估指标、高校教师岗位职责四个方面进行分析，并从中找出可以提供理论依据和可以量化的设计质量和行为因素。许多学者研究了关于绩效理论的应用，从这些研究方法和结果中可以指导高校教师Kpi理论研究，LidongLu（2008）从企业、部门和员工三个层次对绩效驱动因素进行分析和提取，设计出绩效管理记分卡，并设计出完整的绩效管理过程。陆前（2011）指出：我们将准备好的绩效管理系统，包括许多有用的指标来形成我们自己的指标及考虑选择这些指标的理由，及时进行修正，如果有必要，还可以把有些指标进行合并，形成具有实用性的Kpi指标体系。JingangShao（2013）分析了基于Kpi的绩效考核体系的整体设计方法、实现和试运行。本文对以前的高校绩效考核相关因素进行分析，探讨了影响高校绩效考核的关键指标，得出具有评价体系的Kpi绩效考核评价指标，它可以为高校人力资源管理的发展提供理论参考。
二、高校教师绩效考核的重要性和影响因素
对于高校教师，科学合理的绩效考核有利于提高竞争力，提高人力资源管理和高校教师的自我管理，其中教师的自我管理很重要一点就是能激发教师的潜能、促进教师的自我激励和培训。用公式（1）可以表示高校教师的绩效表现，在公式里，p表示潜能，i表示个人因素，o表示组织因素和t表示工作因素。
p=F（i，o，p）（1）
这三个层次方面还有一些与高校教师绩效相关的因素，i（能力，个性，工作满意度），o（校园文化，学校评价体系的效果），p（工作压力，工作环境）。
三、基于Kpi绩效考核的理论基础和设计方法
（一）Kpi理论基础
Kpi（关键业绩指标）是通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析等的一种目标式的量化管理指标，旨在成功找到影响组织战略的关键因素。Kpi也适用于80/20规则，其中，在组织创造价值过程中，20%的关键人员创造了组织价值的80%，而完成20%的关键行为控制着80%的工作任务，只要能找到组织中20%的关键行为进行控制，就可以控制整个组织的工作完成情况。
Kpi是一种基于企业经营管理，用于管理和评估的系统考核评价体系，Kpi的内容必须是量化的、可细分的，主要体现指标对组织战略有增益效果。也就是说，Kpi将每一个岗位的工作、部门与组织战略相连接，既有团队指标也有个人指标，层层支持Kpi指标体系，使得每一个员工的个人绩效、团队绩效与组织的整体效益有机联系，因此，通过Kpi指标，可以达成组织与个人的工作期望达成一致。
Kpi指标体系和定期的绩效评价指标体系存在差异，可以通过假设和前提、评价对象、指标层次、指标来源、指标内容、指标应用等几个方面来分析。在下页表1中体现了基于Kpi的绩效考核指标体系的优势以及其适用目的的简单分类，以便为企业人力资源管理提供更好的服务。
（二）Kpi指标体系设计方法
高校Kpi指标体系的确定应遵循SmaRt原则，即具体的（Specific）、可量化的（measurable）、可实现的（attainabl）、现实性的（Realistic）和时限性的（time-bound）。
Kpi指标在刚开始建立时会发现有很多指标，涵盖的范围也比较广泛，在实际管理中也不可能对这几十个指标给予同样的关注。因此，需要对Kpi进行进一步的分析和选择，找出组织成功的关键要点，并给予重点关注，层层分解找出考核所需要的关键性业绩指标，并将这些关键性业绩指标进行细化，便于量化考核和分析，这就是成功关键分析法。成功关键分析法可以根据以下步骤进行：明确高校的发展战略、提出影响高校的关键领域的发展、明确在各领域中的关键绩效指标、确定评价体系和指标分量、应用绩效考核系统、管理评估结果并关注反馈与沟通。
根据高校教师绩效考核的特殊性，可以通过关键分析法对教师的绩效考核，具体可以分为三个步骤：首先，找到高校成功的关键因素，这个可以通过教育部或其他机构对高校的评估或评价指标来确定，即找到高校获得认可或在高校排名中获得更高排名所需要的条件，并要符合学校的战略规划及既定的目标；其次，对高校成功的关键因素进行解析和细分，以确定Kpi要素，并采用定性和定量的标准对各个要素进行说明；最后，确定Kpi，根据Kpi考核方法的要求和考核过程的可操作性，对所有的要素指标进行筛选，并最终确定的Kpi。
四、高校教师绩效考核指标的构建
（一）高校教师Kpi指标体系的构建
根据Kpi指标设计方法，依托高校战略、教学评估、科研管理以及教师岗位职责等要素把高校绩效考核的Kpi指标体系3个一级指标：教学业绩、科研业绩、其他业绩。教学业绩可以分为课程教学、精品课程、教学成果、学生培养4个二级指标，科研业绩可以分为科研课题、科研奖项、3个二级指标，其他业绩可以分为学会任职、职业素质、创新能力4个二级指标。各个二级指标还可以细分为三级指标，三级指标最后细分为四级指标，最终四级指标要能达到可量化、可操作的原则。
（二）高校教师Kpi指标权重的确定
1.Kpi指标权重的计算。高校教师绩效考核指标体系确定后，需要考核各个指标对学校贡献的大小，确定各个指标的重要程度，也就是权重系数。科学量化评价的关键是合理分配权重，因此，特引入aHp法，这是一种系统化、可定量分析的、层次化的方法，通过构建递阶层次结构、构建判断矩阵、对同一层次权重计算并进行一致性检验、计算系统目标的权重合成并进行总体一致性检验等四个步骤，这种方法非常符合高校教师绩效考核Kpi指标权重的确定。
（1）构建递阶层次结构。将高校教师绩效考核Kpi指标体系按照aHp的特点和要求转化为高校绩效考核的递阶层次模型。（2）构建判断矩阵。通过邀请不同学科、不同部门的各个职称级别的教师，要求他们按照其所在学科领域、职称级别中的经验和价值对同一层级的指标的重要性绩进行评分。（3）同一层次权重计算，并进行一致性检验。对同一层级权重利用合积法进行计算，将各个元素标记为a1、a2、……、an，形成一个判断矩阵。再对判断矩阵的每一列进行归一化处理，处理后的矩阵按行进行相加，判断矩阵的最大特征根，最后对判断矩阵进行一致性指标进行检验，判断出矩阵是否具有满意的一致性。（4）计算系统目标的合成权重，进行总体一致性检验。比如指标层B包含m个元素B1，B2，…，Bn，其对应的权重分别为b1，b2，…，bn；指标层c包含n个元素C1，C2，…，Cn，其对应的权重分别为c1，c2，…，cn，则C层元素Ci通过B层元素Bi对系统目标的合成权重为：
能源管理绩效考核细则篇10
1绩效考核失效的原因
产生绩效失效的原因很多,系统总结起来,主要有以下几大方面:
1.1考核目的
考核要有明确的目的,即考核力图要解决什么,这是考核实施的前提。考核目的不同,导致考核在方法、内容、结果与应用等方面也不同。由于考核目的不明确,一方面企业在考核方法、内容等方面容易出现选择错误,另一方面员工也会因不明确考核目的而存在各种猜忌,认为考核是对他们工作偷懒的“严加监管”,减少他们的工资,或认为考核只是公司欲提拔或辞退某人的“借口”。不明确的考核还会让员工觉得只不过是填填表,开开会什么的,致使考核流于形式。
1.2考核体系
(1)考核指标、标准缺乏科学性、合理性。其表现主要有:①考核指标体系不健全,未根据岗位责任来设置,难以达到全面有效考核。②考核标准模糊,量化、细化等工作不到位,可操作性差。③考核指标及标准未与组织部门目标相匹配。④未重视指标设计与指标结构的“本土化”问题。⑤指标标准设置不切实际,无激励作用。(2)孤立考核体系。很多企业只看到考核本身的重要性,却忽视了与之相关的其他体系,如职位分析及评价、素质测评、激励等。(3)考核制度不健全。考核须有一整套完善的制度相配套才能得以高效执行,有关考核细则、注意事项、绩效沟通与反馈制度等必须不断完善,否则就会因人为因素产生各种考核偏差。
1.3考核方法
考核方法众多,不同考核方法其侧重点不同。Kpi突出了组织及员工的关键绩效指标,提高了考核的有效性与客观性;mBo法将企业目标通过层层分解下达到部门及个人,强化了自我激励,调动了员工工作的主动性;BSC则注重现在与未来、结果与过程的结合;360度考核则注重考核的全面性。这些考核方法都要根据考核对象本身及其所处环境的特殊性来使用。然而,在实施考核过程中,多数企业并没有认识到被考核者在岗位、职位、工作性质上的差异,片面追求考核的统一简便,考核方法往往相对单一,很少能根据不同考核对象采用不同考核方法,以致考核产生诸多问题。
1.4考核组织及执行
(1)考核计划不周全。很多企业事先未制定详细的考核计划,有关考核的人员配备、流程设计、时间地点的选择等未组织到位,考核前的技术准备工作也不充分。(2)考核培训不完善。对考核者在专业知识、考核制度、目的及职业道德等方面的培训,是提高考核科学性、确保考核质量,避免各种考核误差的重要措施。然而多数企业并不重视考核培训,只是随便在考核前开个简短的会议就结束了培训,使得不少考核者成为考核的“外行”。(3)未建立考核纠偏机制。考核中各种不确定因素的存在会导致出现各种技术性失误,如绩效考核打分失真,考核结果不能与部门组织绩效相匹配等。多数企业并未意识到这一点,未建立考核纠偏机制,不能及时对考核中的不确定因素调节控制。(4)考核者自身因素。如定势误差、首因错误、晕轮效应、集中趋向、近因效应、对比误差、逻辑错误等。
1.5考核环境
企业文化是企业核心价值观的集中体现,它能使不同利益取向的人融合在企业大家庭里,形成以绩效为导向的组织氛围。良好的企业文化能够化解或减少员工在考核中出现的各种矛盾与冲突,帮助部门及员工纠正各种错误观念,理解并接受考核。此外,良好的企业文化也能形成道德约束,增强员工的责任意识和道德观念,公平公正的对他人进行评价。然而不少企业在考核前企业文化滞后,不能有效化解考核中的矛盾。
1.6考核沟通
绩效沟通是绩效考核的核心,整个考核过程本身是一个持续沟通过程。绩效标准的确定、指标的调整、结果的反馈运用都离不开主管和员工的沟通,它是考核的“剂”,许多考核问题都可以通过它来解决。然而许多企业缺乏有效的考核沟通,因为缺少沟通进而使员工不能很好理解有关考核指标、目的、流程等内容,出现考核争议也不能得到及时处理,有关绩效指导工作也不能顺利进行。
2绩效失效的营销学对策
2.1充分明确企业绩效考核需求
(1)研究企业现有的问题。考核并不能解决企业的所有问题,它只能针对性的解决某些问题。导致部门及员工绩效不高的原因很多,人资部门要在系统总结的基础上对其细分,把那些可以通过考核来解决的问题找出来,并进行深入分析,在此基础上明确考核目的,提出考核需求。同时要制订其他相关配套措施解决一些非考核能解决的问题,这样才符合“医理”,否则,考核将可能失效。
(2)全面理解考核需求。首先,要明确考核需求是现实迫切的需求还是一种未来潜在的需求,或是两者的结合,不同的需求特点对“考核产品”的要求是不同的。现实迫切的需求要求考核立竿见影,未来潜在的需求要求考核更加注重战略性和长期性,而两者结合的则要求考核既要注重长期性,又要注重考核解决一些现实迫切的问题。其次,要明确考核需求的差异性,即企业不同时期、不同发展阶段对考核需求的差异性。创业期因企业员工人数较少,各项制度尚未完全建立,公司日常事务大多靠人来管理,因此考核在内容、方法、时间等方面应具有很大的灵活性和自主性。随着企业发展壮大,企业各项制度开始逐步完善,日常事务由制度来管理约束的因素增多,考核也要求具有规范性和科学性。
2.2做好绩效考核的市场调研工作
(1)调研企业微观环境。企业所处的阶段、规模、财务状况、供应商、顾客等的差异性,决定了考核在内容、指标、标准、考核方式等的差异。如果不能注意到这些差异一味照搬其他企业的考核模式,就会使考核面临各种问题。因
此,调查企业微观环境很有必要。企业应做好这几方面的调研:①企业的发展阶段及规模。②企业的财务状况及各部门以前的费用支出情况。③企业的各项制度建设是否完善。④企业各部门的协作关系及员工热情。⑤领导者是否重视管理。⑥企业文化建设情况。⑦企业愿景及目标设置情况。⑧其他与绩效考核相关的因素。
(2)调研企业的部门及员工。①明确“消费者”对象。一般而言,考核是考核那些工作对企业有较大价值的员工,那些工作对企业目标影响不大、工作内容机械简单的员工不需要过多的考核,否则会增加考核成本。②调查“消费者”的工作特征。内容包括“消费者”的工作内容、岗位职责、业务流程、与周边绩效有关的工作等。③调查“消费者”偏好。不同的“消费者”对考核方式的偏好是不同的,有些可能倾向于表格打分考核,有些可能倾向于述职考核,而其它的则可能更倾向于目标管理考核等等,他们对不同考核方式的偏好决定了他们对考核的配合程度,因而考核得出的效果也会因此不同,因此对“消费者”调查很有必要。
2.3设计合适的“考核产品”
(1)设计符合企业实际的考核体系。企业要根据自身已设置的岗位及其具体责任来设置指标。指标不能笼统的细化或量化,必须根据岗位工作的具体责任内容条款该细化则细化,该量化则量化,要找到指标与部门及员工绩效的最佳结合点。(2)选择恰当的考核方法。依据主要有:①考核方法能最大限度的避免各种考核矛盾。②考核方法能被大多数部门及员工认可,最大限度的减少各种阻力。③考核方法能够保证考核的效度和信度。④考核方法须具有可操作性。
2.4做好“考核产品”的推销工作
(1)推销考核理念。人资部门应树立现代推销观念,当好“推销员”的角色,将各种考核理念推销给部门及员工。①推销考核宗旨。如果员工不明白考核的目的及作用,就会使考核一开始就失去良好的文化氛围,得不到部门及员工的重视。②推销考核“利”的一面。向员工灌输考核能给他们带来“利”的思想,能消除他们心中的各种顾虑和猜忌,帮助他们充分认识考核本身也是一种激励,从而调动起他们对工作和考核的积极性。③推销考核原则。将各种考核原则,如公平公正、客观真实有效原则、沟通原则等讲授给部门及员工,并解答他们对考核的各种质疑,能极大地消除他们对考核的消极情绪,减少抵制。
(2)推销考核制度和方案。人资部门首先必须树立新观念,即考核的推行不是强制性的结果,而是双方协调后认同的结果。强制性的推行考核制度方案违背了员工意愿,会使员工产生各种观念和行动上的抵触。其次,人资部门必须掌握有关绩效考核制度和方案,熟悉“考核产品”,不了解自己的“产品”特点,就很难说服员工使用“产品”。再次,人资部门应深入到企业各部门,向员工讲授各种考核知识,解答他们的各种疑惑,听取他们的意见和建议。沟通上要适当运用一些营销技巧,比如采用“情境假设”,向他们描绘考核给员工带来的种种美好远景,使他们的意识与考核理念逐渐相融。
2.5树立售后服务理念
现代市场营销学认为:售后服务也是企业产品的重要部分,搞好售后服务有助于消除或减少顾客的各种抱怨,提高顾客的满意度,使企业及产品具有强大的竞争力。考核既然也是产品,那么同样它也符合这一理念。因此,人资部门应根据这一理念做好“考核产品”的售后服务工作。
在考核争议处理上,要转变行政仲裁观念,树立现代服务理念。将受理考核诉讼视为替员工服务,消除他们各种疑虑,从而较彻底的解决各种矛
盾。
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