能源公司管理制度篇1
【关键词】移动公司；人力资源管理；人性化与制度化
引言
人性化管理是和谐社会的基础，就是一种在移动公司人力资源管理中重要的人性要素，人性化是以开掘人的潜能为目标的管理模式。人性化的管理模式包含很多的要素，例如管理者要对员工的努力尊重，管理者要关怀员工的生活和家庭，要给与员工满足需要的物质激励和精神激励，同时还要给所有员工提供各种成长和发展的机会，要一视同仁，这样才能取得员工信任和支持，移动公司事业的发展才能与时俱进，兴旺发达。人性化的管理是移动公司与员工个人的双赢战略，这就是移动公司发展了，全体员工必然会的到幸福指数的提高。人性化在移动公司人力资源管理中的作用是不言而喻的，但是传统的人力资源管理观念确认为，移动公司的管理制度是公司发展的刚性要求，这是移动公司任何员工和管理者都不可逾越的基点。但随着市场经济的发展，我国人民的民主意识逐渐增强，民主意识已经成为移动公司发展的主方向，因此，移动公司人力资源管理方面对员工管理模式。要将人性化管理成为移动公司构建和谐文化的重要内容。
1、移动公司人性化管理与制度化管理之间的博弈
在移动公司人力资源实施人性化管理的过程中，必然会出现与传统制度化管理模式产生冲突的问题，这在移动公司中的发展中是不可避免的，因此在实施人性化的管理推广过程中，就必然会出现两种理念的矛盾性和博弈性。因此，在移动公司人力资源管理中，需要管理者在实施人性化管理和推行制度化管理中进行协调，这样就可以促进移动公司人力资源管理在员工的价值得到最大的提升，这是移动公司人力资源管理者面临的实践课题。移动公司人性化管理，就是要对移动公司所属的人力资源，进行有效的安排和合理的利用，这是移动公司人性化管理的宗旨，也是人性化管理可以发挥资源最大效益的必要手段。移动公司人性化的人力资源是移动公司发展需要因素中的最为核心的资源，发挥好这个核心的资源因素，关系到移动公司的兴衰成败，这是移动公司人力资源管理参与市场竞争最强的核心竞争力。
在移动公司人力资源管理的人性化，这是由于每一个员工会具有不同成长背景，在每个人身上都会具备不同的个性和气质，因此，在移动公司中员工的群体中，在个体之间必然存在着不同性格、不同爱好、不同思想、不同观念和不同行为方式的差异，虽然在社会群体中都会以法律为准绳，但是道德的理念虽然无法用法律规范，在移动公司的群体中也是重要的立身之本。常言道：无规矩不成方圆，移动公司人性化管理也必然会实行道德规范来约束员工的行为，使移动公司的员工群体在个人行为上称为统一有序、有章法的行为，这样就会有利于执行移动公司发展中的经营决策，也就是说提倡人性化管理中也需要加强实行制度管理，这是两个各自独立的议题，但是它的目标却是一致的，它是以人性化来凝聚员工的思想，以制度来规范移动公司员工的行为，使他们在移动公司制度的框架内，努力完成移动公司的任务。因此，移动公司的制度管理对员工的规范也是不容置疑的，是应该必须执行的。
2、制度化管理与人性化管理对移动公司生存与发展的影响
在移动公司人力资源管理中，无论是坚持制度化管理还是强调人性管理，似乎给人们的感觉是两种互不相容的管理模式，其实这只是在表面看来好像是两种不同的概念，其实不然，两者的关系是密不可分的，在很大程度上是相互渗透的，具有制约的关系，二者之间是矛盾对立中的统一体。因为从两者的目标评价他们都是在为移动公司的经营发展服务，这是人力资源管理工作人员，为移动公司的生存与发展采取的一种策略和一种手段。对移动公司人力资源管理来说，移动公司的制度化管理是企业管理的基础，它可以规范员工的纪律，提高员工的技巧，而移动公司的人性化管理可以通过感情投入，是管理工作的理念补充，也是移动公司制度管理的一种促进，通过人性化管理，提高员工的素质，使员工群体素质平衡在一种较高的水平，这就可以对移动公司员工起到激发自觉性、主动性、积极性和创造性的重要途径。因此移动公司在制度管理与人性管理的相互配合下，应在移动公司人力资源管理中发挥作用。
3、移动公司要实现人性化管理与制度化管理
3.1移动公司的规模与人性化管理的关系
这里分两种情况，当移动公司员工规模大，数量多时，由于成员复杂、性格各异，容易在移动公司内形成不同的思想派别，针对这种复杂的员工情况，应当采取刚性的制度化管理为主要的管理方式。从管理学的实践统计分析，一般12人以上的移动公司群体成员的管理，自发难以保持团体的一致性、协调性，应当用分工明确、责任清晰的制度化管理，而较用柔性的人文管理则效果不好。
3.2移动公司员工利益关系与制度化管理
移动公司与员工的关系是一种资源交换关系，移动公司要求的资源交换目标比较简单，体现为降低生产成本，提高生产效益，而员工的交换目标较为复杂，它或表现为获得较高的劳动报酬，或表现为受到移动公司的重视、得到自我能力水平的提升、实现自我价值、获得环境的归属感等。在移动公司与员工互动交换关系中，当移动公司与员工的交换目标一致时，说基本一致时，用人性化的管理手段，更能够提高员工的凝聚力和认同感，将对激发员工的积极性具有重要作用。
能源公司管理制度篇2
在航空运输业的不断发展中，航空公司的人力资源管理也日益凸显出重要的地位，在这一管理过程中人力资源管理质量评价体系起着十分重要的作用。航空公司人力资源管理质量评价体系应当结合自身的人才培养和人才水平进行科学合理的评价，在此基础上进行更加深入的人才培养和人才引进才能增强航空公司的竞争力，笔者在下文中针对我国航空公司人力资源管理质量评价体系的建立提出了以下意见。
二、航空公司建立人力资源管理及其评价体系的重要性
（1）人才优势对航空公司发展的作用。从整体形势来看，人才的竞争在航空公司竞争中发挥着十分关键的作用，因为人才服务水平关系着服务质量。因此，在目前的各大航空公司竞争中人才方面的竞争十分激烈，要想引进人才和提高人才水平建立完善评价体系是十分必要的。人力资源管理质量评价体系的建立将会促进航空公司竞争力的提高，促进服务水平的提高后将会促进航空公司经济效益的增长。国内已有航空公司意识到人力资源管理质量评价体系的重要性，已经初步建立并正在完善之中。从某种程度上来说，航空公司的人力资源管理水平还关系着其他经营管理的实施。因此，航空公司在人力资源上的投资和加强管理不但有利于促进人力资源管理质量的提高，也是航空企业进行整体管理的基础。因此，对人力资源管理质量及其评价体系的研究是十分有意义的，该体系的建设也是十分急迫需要提上日程的。
（2）航空公司面临的人力资源管理问题。近年来人为因素导致的航空灾难越发引起人们的重视，基于安全的考量，航空公司也要在经营管理中重视和加强自身的安全管理水平，提高质量管理的水平。航空公司人力资源管理存在着具体以下几个方面的问题：第一是目前航空公司对人力资源管理质量及评价体系建立没有足够的重视，只在形式上和结构上进行初步的评审，对人力资源深层次的管理几乎没有触及。第二是研究人员对民航业的人力资源管理工作研究也不够深入，缺乏对人力资源管理全面深入的系统的剖析。
三、航空公司人力资源管理质量及评价体系的基本架构
航空公司的人力资源管理质量及评价体系的建立应当是多层级的，反映公司人力资源管理的特点的体系，笔者认为在大体上应当包含以下三个层次，在此基础上各个航空公司可以结合本公司人力资源管理的特点、具体情况和要求进行补充和完善：第一层级的管理指标包括协调、效率和效果，人力资源管理体系建立的目标之一是在公司整体的经营管理中通过人力资源的协调来确保航空公司的稳定与顺利发展，协调包括内部的协调和外部的协调；第二层级的管理是在效率指标下进行的人力资源管理过程的设计，包括人力资源管理的规划、招聘、工资福利、员工与公司的关系、对员工的激励和培训等等具体内容，在这一层级的管理中要通过员工、企业以及客户的评价结果来反应各方面的满意度，为进一步的人力资源管理完善提供依据，二级管理是整个航空公司人力资源管理质量与评价体系的关键也是核心内容；第三层级的管理是在每个二级指标中抽出的兼具重要性和代表性的指标，对该层级管理的评价对于更加深入的了解和促进人力资源管理，对于细化航空公司的人力资源管理都是十分有意义的。
以上三个层级的人力资源管理质量及评价体系的基本架构包含内容丰富，也都具有相应的指标评价，同时这一体系也已经得到了民航界的认可，具有可行性和指导性。结合对国外航空公司的研究，很多国家也是在该架构的基础上进行的人力资源质量管理。我们在对这一整体的架构加以运用时还要学会用各种有效的评价方法加以评价。例如，过程质量评价方法、结果质量评价方法，都能够使评价结果更加科学化和有指导性。
四、航空公司人力资源管理及评价体系建立完善的对策
（1）完善航空行业内部人才机制。航空行业内部的人才市场是所有的航空公司人才引进与人才培养的平台，在人才机制上进行完善有利于航空公司进一步的人力资源开发和人力资源管理。航空行业内部人才机制的完善需要所有的航空公司共同建立和推动，要加强重视力度。在行业人才市场机制完善的基础上建立人力资源管理评价体系，将分析员工贡献率、通过员工贡献来评价员工价值等统统纳入到人力资源管理评价体系中，才能以此为基础建立航空公司有效的激励措施和约束机制，才能切实的对航空公司的发展起到有效的促进作用。因此，在航空行业内部进行人才机制的完善是建立航空公司人力资源管理质量及评价体系的十分基础的一个环节。
（2）航空公司人力资源管理模式的探索和建立。人力资源管理模式的探索与选择对于建立航空公司人力资源管理质量及评价体系也有着同样的促进作用，有效的人力资源管理模式对于促进人力资源管理的提升以及突破人力资源管理的界限都有某一方面的促进作用。在管理模式上有着不同的形式，每一种管理模式也有不同的层次，各航空公司要根据自身的管理需要选择适合的、灵活的策略，针对不同部门的员工选择不同的评价标准，针对不同的工作任务和目标进行不同的评价，关键在于评价的有效性和公正性，因为只有公正的评价才能得到员工的认同，才能形成有效的激励和约束机制。
（3）建立完善航空公司的薪酬管理制度。航空公司人力资源管理质量和评价体系内在的包含薪酬管理制度，薪酬管理制度是十分重要的一个环节，薪酬管理关系着员工薪酬、员工的岗位职责以及工作内容等，在薪酬制度的建立过程中也要结合这些要素进行科学的配置。科学完善的薪酬制度能够有效地改善员工对个人工作的额认知和自我水平提升，对于提高航空公司竞争力有着重要的促进作用。现阶段有的航空公司采用的是试行年薪制，在年度薪酬执行后进行薪酬方面的评价工作，同时结合其他的制度规范来平衡工资分配，这些措施的实施都是为了提升航空公司的人力资源效益和航空公司的经营效益。
能源公司管理制度篇3
关键词：人力资源管理；平衡计分卡；评价指标体系
中图分类号：F272.92文献标识码：a文章编号：16738268（2015）04009609
一、引言
人力资源管理效能作为人力资源管理实践的重要评价指标＼[1＼]，可以使组织发现内部人力资源管理中可能存在的问题，提高人力资源管理的效益，更好更快地实现组织目标。其发展经历了单项性研究到整体战略性研究的历程：1990年，tsui将人力资源管理效能界定为其能否完成组织的目标和能否对组织有财务或者附加价值贡献＼[2＼]；1997年，Huselid和Jackson＼[3＼]将其界定为“高质量技术性和战略性人力资源管理活动的交付”，着重其战略性和高质量；2001年，Richard等＼[4＼]将其界定为“人力资源实践创造独特人力资本的程度”，强调其核心是为组织发展创造人力资本的数量和质量；2009年克雷曼认为其能够为组织获取更多的竞争优势＼[5＼]；2010年，赵瑞美将人力资源管理效能界定为人力资源管理的效果或者能够为组织完成的任务和期望的程度＼[6＼]。
与此相对应，人力资源管理效能评价的研究也历经了从只针对效果和效率的评价，如对员工的工作动机＼[7＼]、对组织的满意度＼[8＼]、对生产效率等绩效的变化＼[9＼]等，发展到对效能变化的评价＼[10＼]，再到后来的人力资源管理导致的结果的评价＼[11＼]，后又发展到对于人力资源管理的有效性评价指标体系＼[12＼]。在这个过程中，国内外的学者们探索了很多研究方法的测定，使得人力资源管理效能评价逐步发展成熟起来。但整体表现出的问题也比较明显，即大多数指标的合理性与实用性还没有得到具体的实证，有些指标还处在理论阶段，无法具体量化，很多评价研究仅停留在理论层面。
平衡积分卡最初应用在企业战略的价值评估上。2004年国外学者罗伯特・卡普兰等认为平衡计分卡的建立是为了测量公司发展战略，是根据客户、财务、学习与成长、公司内部的运作流程四个基本指标与其他多个子指标构建起来的综合指标体系＼[13＼]。刘国玲认为其核心的思想是公司要通过不懈的努力和学习改进，完善公司内部的运作流程，尽最大的努力使得客户满意度最大，为公司赢得稳定持续的最大财务利润＼[14＼]。从这个理论中可以看出财务收益与公司内部运作流程、公司顾客群和学习发展三方面具有高度的关联性。平衡计分卡是基于系统分析的有效工具，其核心思想是激励个人去进行创新，从而推动企业经营系统不断改进创新，也就是通过个人的学习创新，企业的经营得到了改进和提升，进而更好地满足客户的需求，更好的客户体验也将带来更多的销售量，最终使企业获得更高的经济收益。平衡计分卡的理论方法为人力资源这一企业最重要的战略资源的管理提供了一系列有效工具。
基于此，学者们将人力资源管理平衡计分卡设置四个新的平衡面：一是财务视角。主要衡量人力资源管理实施和执行对企业财务价值的影响，其中人力资源管理的投资报酬率（Roi）和所有提供服务效益的成本是两个核心指标。二是驱动视角。这一平衡面主要关注人力资源管理中与组织绩效显著相关的环节（招聘选拔、员工技能的培训、绩效管理和员工职业发展），进而去预测未来组织内绩效的高低。三是客户视角。主要是了解组织和员工对于人力资源管理实施的反应，其中组织内工作的协调性和员工对人力资源管理的满意度和敬业度是主要指标。四是支持视角。主要评价企业的基础和战略上的成绩对于企业的长期发展是否有非常显著的影响。可以认为，将平衡记分卡理论引入人力资源管理效能评价的模型中，既可以考虑到多个利益相关者的需求，又能合理安排他们在模型中的位置，使其在全面、科学的前提下，具有更强的实用性和操作性。
现代信息技术的高速发展，除了给人力资源管理带来丰富的研究、实践工具之外，越来越专业、成熟的公众网络平台更是为企业人力资源研究者提供了便捷的途径和手段，问卷设计的逻辑相关性验证，问卷发放与收集的便利性，数据样本的整理与分析，研究成果的应用与验证，均可依托现有成熟的公众网络平台得以实现，本文即采用相对成熟的公众化问卷网络平台开展了相关研究。
二、人力资源管理效能指标评价体系的设计与验证本文根据平衡计分卡的系统分析思想，拟定人力资源管理效能的测量维度，设计相关题项，通过问卷调查与统计分析，探索创建出一套标准化人力资源管理效能评价指标体系。
（一）维度确定与问卷编写
首先，按照平衡计分卡理论从学习与成长、内部管理流程、客户和财务四个方向构成问卷的初始题项，评价组织的人力资源管理效能。初步构建了人力资源管理效能的4个一级、16个二级和34个三级指标及编码。然后，通过公共网络平台邀请分别来自企业、咨询公司、院校的3名专家对编码进行确认和补充，研究者在3名专家的归类基础上进行再次归纳和比较，得到最初的编码表，构成和结合人力资源管理效能工作的各个层面，为了保证问卷题项的质量，请不同院校人力资源管理4名和相关方向6名，共10名硕士研究生对所编制的问卷项目逐一进行语义和概念的评估，再将评估后的问卷随机排列，然后给出维度的定义，最后让人力资源管理方向的研究生根据定义进行分类，检验项目的构想和概念。形成的预测问卷如表1所示。量表均采用5点利克特式量表计分方法，调查研究对象确定为川、渝、滇的机械制造类本土企业，通过问卷网络平台共邀请432名被试参与调查，获得有效问卷412份（分两次调查）。
（二）项目分析
利用预测问卷，对预测被试进行施测，得到预测数据。运用所得数据，首先进行项目分析，包括项目得分的平均数、标准差、题总相关，如表2所示。
根据项目得分情况，项目e12题总相关不显著，且e33、e34的题总相关度较低，因此删除项目e12、e33、e34。
表1人力资源管理效能评价指标（基于平衡计分卡）
一级指标二级指标三级指标三级指标题项学习
与成长领导力人力资源
队伍建设员工胜任经营业绩考核公司的高层领导的能力较强，综合素质较高民主测评公司的中层干部的执行力较强，综合能力较高领导力测评公司的管理者在员工中有较高的威信专业结构我们公司从事人力资源管理工作的人员基本上是学人力资源管理相关专业的专业培训我们公司的人力资源管理者平时也接受人力资源管理专业方面的培训员工胜任力我们公司的员工具备丰富的岗位知识和业务技能人才规划我们公司有科学的人才战略规划人才结构合理性我们公司的人才结构十分合理内部管
理流程组织管控分配机制考核机制选拔任
用机制人才培
养机制信息
化建设部门职责清晰管控有力、高效分配倾向合理性内部公平性外部竞争性制度健全程序完备考核效果机会公平性制度健全选人用人满意度培训有效性核心人才储备人力资源管理
能源公司管理制度篇4
行政控制型集团公司是指通过全资投入子公司，或者兼并子公司，取得对子公司的绝对控制权，对子公司人事、财务、经营等实施直接行政控制的集团公司。一般而言，行政控制型集团由二级公司组成（集团总部和下属公司）。行政控制型管理模式以其高效率被我国民营企业（特别是在紧密型运转的母子公司中）广泛采用，实践证明也是非常有效率的。
集团公司管理模式多种多样，不同管理模式下的人力资源管理差异性也很大。行政控制型集团公司的人力资源管理根据总部与下属公司之间的集分权程度，又可分为三种管理模式：集权式管理、分权式管理和适中式管理。
在实践中，随着集团业务的多元化、管理团队的成熟等，一般会经历由集权式管理到适度分权的过程，很少有严格意义上的集权式管理或分权式管理，大量的是处于中间状态的适中式管理，这是最常见的一种人力资源管理模式。适中式管理是指集团总部掌握必要的控制权，给下属公司一定的权限，既保证总部对下属公司的控制权，又能有效激发下属公司工作的主动性与灵活性。这种人力资源管理模式可以用"一个规范、两种职能、三项输出"来概括。一个规范是指规范人力资源管理各项流程；两种职能是指总部的服务和监控职能；三项输出是指制度、人才和文化的输出。
科学规范人力资源管理各项流程
科学规范的人力资源管理流程为集团的扩张提供了一个可复制的规范，保证流程从总部到子公司或项目公司的一致性，堵塞管理的人为漏洞，这对实施异地扩张策略的集团公司尤为重要。
行政控制型集团应根据集权程度和战略规划，合理划分总部与下属公司人力资源管理权限，科学设计并严格执行包括人力资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、人事任免等在内的人力资源管理各项流程，这是实现集团与下属公司的有效连接和集团对下属公司有效控制的纽带和前提。作为科层组织的集团公司还需要根据价值创造的"二八原则"，即公司中20%的人创造了80%的价值，对集团和子公司的高层管理人员、中层管理人员、核心技术人员与一般性员工按类别和层次分别设计相应的管理流程，在不同的流程中，集团总部和子公司分别承担各自的职能。
加强对子公司的服务和监控
行政控制型集团和下属子公司（或项目公司）之间的关系可以比喻成哑铃，一头是集团总部，一头是子公司，中间的连接杠杆是服务和监控，一旦杠杆断了，集团对各子公司也就失控了。对下属公司的服务和监控是集团人力资源部的核心职能，由于失控造成巨大损失甚至破产，这方面的例子也很多。拥有成熟管理模式和全国地产业第一品牌的万科地产，刚进入上海经营不到两年，总部就对上海分公司就陷入近乎失控的状态，当时上海万科公司基本上到了总部"水泼不进"的局面，后来深圳集团本部对原有团队采取"一锅端"的方式，重新派遣新的管理团队，万科才有了后来在上海市场的不俗战绩。集团总部作为一个决策中心，同时也应是各子公司的服务中心。总部要做好对子公司的服务，就必须做到如下两点：（1）树立服务意识，把各业务部门当成客户，多渠道、多途径地了解各子公司的业务和管理的实际情况，避免工作中的"一刀切"；（2）有针对性地开展专题性调研工作，不断提高自己研究问题和解决问题的能力，只有这样，制定出的管理制度和措施才符合实际，才能有效地服务于各子公司。集团对各子公司的服务应围绕集团的发展战略和集团人力资源管理工作的重点，而不能陷入具体的事务性工作中，否则就抢了各职能部门和子公司人力资源部的"饭碗"，使"集团人力资源部"沦落为"集团人力事务部"，落得"捡了芝麻，丢了西瓜"的下场。
集团总部对下属公司监控，主要是指对下属公司对总部决策和制度执行情况进行及时有效地监督和检查。对行政控制性集团公司而言，绩效管理、薪酬管理和人事任免控制是人力资源管理的重点，集团主要从这三个方面实现对下属公司的有效监控。
集团总部对下属公司在绩效管理方面的监控主要包括：（1）指导和监督下属公司绩效管理制度与流程的制定，确保制定出来的制度与流程的合理性；（2）监督子公司绩效考核过程的公正性，确保按流程与制度操作；（3）参与集团董事会对下属公司高层的考核；（4）建立下属公司核心员工档案，并对其考核结果进行备案，形成集团人才库。
集团总部对下属公司在薪酬管理方面的监控主要包括：（1）根据集团发展战略，确定人力资源规划和薪酬策略，在定岗定编定员的基础上确定下属公司年度薪酬总量并适时调整，对超出预算总量的部分报总部审批；（2）下属公司的薪酬管理制度、薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬调整报集团审批和备案；（3）总部根据下属公司年度目标完成情况兑现对下属公司的奖惩。
相对来说，对下属公司绩效管理和薪酬管理的监控是日常性和间接性的，而人事任免控制则更为直接，也是集团实现对下属公司监控最有效的手段。
为防止下属公司高层任人唯亲，近亲繁殖，在公司内部形成复杂的人际关系网，集团公司往往对下属公司核心员工实行集权式"大人事"管理，不仅对下属公司主要领导（如正副总经理、财务经理）实行统一任免，而且下属公司的中层管理人员实行由所在企业总经理提名推荐，报集团进行资格审查后再统一发文任免备案。这样不仅有效防止子公司高层大权独揽的现象，同时也增强了中层对集团的归属感和荣誉感。当然，这种集权式的人事任免控制体制也会带来其他问题，主要是下属公司领导班子的协调合作关系比较微妙，因为其他主要领导不仅要听总经理指挥，还得向掌握其任免大权的总部负责。一种折衷的做法是子公司副总以上人员原则上事先征求总经理本人意见后再进行委派。
集团总部对下属的监控是全方位的，上述三个方面只是集团对下属公司监控的主要部分。由于岗位的特殊性，财务会计、采购、营销、仓管等岗位也会成为集团监控的重点，这些岗位招聘、任免制度与流程等也会有别于其它岗位。
输出制度、人才和文化
美国建国初期，在1787年的立宪会议上，最重要的问题不是"谁应该当总统？谁应该领导我们？谁是我们当中最聪明的人？谁是最好的国王？"。美国建国先贤们致力思考的问题是："我们能够创建什么样的组织，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以使我们创造梦想的国家？"这就是保证美国几百年来持续强大的根本。
国家如此，集团企业更应如此。集团企业在扩张时，几乎所有新成立的子公司（或部门）都是由集团派出骨干员工，再在子公司当地招兵买马，集团派出的骨干员工的素质在很大程度上决定了子公司人员的整体素质和能力。在集团业务迅速扩大，人才培育跟不上集团扩张的情况下，"火速提拔"能力尚不足的人才担当子公司重要岗位，会给集团的扩张造成巨大隐患，子公司问题层出不穷，集团总部陷入被动救火的局面，扩张越快死得越快。集团企业要保证能够持续不断地输出优秀人才，就必须做好人力资源规划，建立完善的人才培育、选拔、激励约束机制，学会"造钟"而不是"报时"。
制度与人才输出是硬性管理，而文化输出是软性管理。良好的企业文化引导员工形成统一的价值观和行为模式，降低集团内部的摩擦成本，发挥制度所无法发挥的作用。
能源公司管理制度篇5
现阶段，每个公司为了长远发展就需要对公司内部进行改革，使公司的发展符合时代的需求，改革的重点就是对公司内部的人员进行管理，只有进行科学的管理，使公司内部的人力资源得到科学的管理和分配。新时期，每个公司决胜的关键点就是人才，鉴于此，本文是在人力资源管理角度，对员工管理的方法进行的一个探析，为每个企业提供员工管理的方法和参考依据。
关键词：
人力资源；员工管理
引言：
新时期每个企业竞争的主要因素就是人才的竞争。人才是整个企业在竞争中的主力，只有员工的整体实力得到提升，才能够使公司的综合实力得到提高，并在激烈的市场竞争中脱颖而出。人力资源管理就是对一个企业或公司的人员进行科学的规划和管理。人力资源管理就是运用科学的方法，结合公司的实际情况对公司的人力资源进行合理的分配和科学的管理。这样就能够使公司的人力资源得到良好的分配，并且使人力资源创造的利益扩大化。在公司或企业进行人力资源管理，通过人力资源管理的角度进行员工的管理，能够使管理人员的阻力减小，方便公司内部的管理，为公司的发展奠定坚实的基础。
一、站在人力资源管理的角度进行人员管理的必要性
首先，为了适应竞争的市场，企业也必须随着发展，对公司的管理做出相应的调整，并对公司的管理制度进行改革，使公司不落后于时代的发展。通过研究发现，公司管理的重点就是员工的管理，管理者要重视员工管理的工作，并且需要重视员工管理工作的重要性，任何一个企业不能忽视员工管理的作用。其次，陈旧的员工管理方式已经不再适用现行人才管理的需要，所以为了满足员工管理的需要，就需要我们结合时代的发展对整个企业或公司员工管理的方法进行创新。最后，一个公司的发展离不开高素质的工作人员，进行与员工管理能够使公司的资源得到合理的分配。在进行员工管理的时候，可以通过人才招聘、内部培训等方式，为公司提供高素质的人才。
二、创新招聘策略引进人才
员工管理的源头就是人才招聘阶段，所以人才招聘就是员工管理的一个重点。我们在进行人员招聘的时候，对需要招聘岗位的要求明确提出来。还有就是必须纠正以往的人才招聘的误区，以往在人才招聘的时候，招聘只注重应聘的学历，这样就会使那些工作能力强，却因为学历低的人没有被录取。学历较高的人招进来后，存在着骄傲的心，不能够正确的看待自己的工作岗位。还有就是公司不能够对这些学历高的人安排合适的工作，并不能使员工有效的发挥作用。所以，在进行人员招聘的时候，不能只考虑单方面，要结合公司内部的实际情况，充分的了解应聘人员的要求，给应聘人员安排合适的工作。还有就是需要，公司及时的纠正招聘的制度，随着时代的发展不断的更新人才招聘的制度，以求招聘制度符合公司发展的需要。
三、开展培训，使员工充分满足企业及岗位要求
进行员工的培训包括两种类型的员工培训：其一，就是新员工的培训，新员工在通过招聘之后被录取到了新的公司，由于这些新员工对工作的环境不够熟悉，在进行工作的时候不能够及时的处理突发状况，为工作带来诸多的不便。那么我们进行新员工培训的时候，要把培训的重点放在新员工对公司环境熟悉和基本的工作处理上，这样就能够使新员工在最短时间内适应新岗位。通过对新员工的培训，能够使新员工加快自身的成长，对员工进行自我丰满和自我补充提供良好的环境。其二、就是已经招进来的员工。这些员工大部分的特征就是没有相应的工作经验以及应该具备的职业资格证书。我们进行旧有员工的培训是为了使他们能够更好的为公司进行工作，培训过后应该进行严格的审查，最后，按照考核的成绩对这些员工进行相应的处理，对于通过考核的公司继续留用；没有通过考核的，严重的予以解聘。对于还有提升空间的，应该继续进行培训。最重要的是加强员工的思想道德的教育，员工对企业文化进行充分的了解，能够更好的融入整个公司中，能够提高员工与企业的凝聚力。
四、畅通员工晋升渠道，助推员工个人发展
现阶段，每个公司的员工在公司的发展愿望是升职加薪。每个公司应该按照每个员工的职位，制定相应的职业规划，为员工提供丰富的升职空间。还有就是做好与每个员工的交流，实时掌握每个员工的工作情况。那么另一方面就是，公司需要加强人才选拔制度的建设，对于公司内部的员工升职的选择，不能只顾员工的学历，应该按照员工的综合实力进行选择，这样就能够是职位的安排变得更加合理。通过制定严格的选拔制度，能够激起员工的升职的欲望，从而激发员工工作的积极性。
五、制定公平合理的工资制度、结合绩效考核进行员工的管理
一个公司的公平与否，在工资方面就能够得到良好的体现。工资制度应该本着公平、“多干多得，少干少得”的方式去实行。公平、公正的公司制度有利于员工纠正自己在工作中的误区，减少出现不劳而获的现象。还有就是绩效制度，绩效制度就是对员工进行奖励的制度，这项制度任何一个公司在管理的过程中必须坚持的。公司为了长远发展，就需要有关员工奖励方面下功夫，不断地提高员工工作的积极性，我们需要结合绩效制度结合计算机的应用，使员工的管理制度变得科学合理。
六、结语
综上所述，为了适应时展的需要，企业在进行员工管理的时候，对公司的实际情况进行全面的分析，根据总结发现的问题采用相同的管理措施，在人力资源管理中借鉴一定的经验进行员工管理。使管理的过程变得更加合理，能够为公司的发展提供丰富的人力资源，推动公司的平稳发展。
作者：何晓峰单位：中海油研究总院
参考文献
能源公司管理制度篇6
关键词：科学有效；战略性；人力资源管理
一、战略性人力资源管理的内涵及特点
1.战略性人力资源管理的内涵
战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果，是组织为实现战略目标，将人力资源管理提升到战略的地位，对人力资源各种部署和活动实施统一性和适应性相结合的管理，使人力资源与组织战略相匹配，达到获得竞争优势的人力资源配置的管理模式。
2.战略性人力资源管理的特点
（1）关键性。人力资本是公司获取竞争优势的关键性资源，公司高层管理者在研究开发战略时，必须充分考虑公司未来中期、长期的人力资源配置，以战略的视角研究人力资源的开发、培训和管理。
（2）开发性。战略性人力资源管理将人力资本视为公司的核心资源，重视对人力资源开发投资，以挖掘员工的潜能。
（3）整体性。战略性人力资源管理以整合的方式统筹环境、战略及情景因素。
（4）系统性。战略性人力资源管理将人力资源管理互相联系的环节进行系统化管理，从而产生协同效果。
（5）竞争性。战略性人力资源管理的重点，在于发展公司可持续竞争优势，采取与公司战略相匹配的人力资源管理制度和政策，提高公司的经营绩效和市场竞争力。
二、战略性人力资源管理的作用
战略性人力资源管理对公司的作用主要表现为：（1）对达成公司的战略和目标提供支持，确保全部人力资源活动产生附加值。（2）加强文化管理，释放并开发员工的潜能。（3）开发流程使员工的贡献最大化。对具有潜力的员工的职业生涯早期，进行组织和管理方面的远景规划。（4）在全公司范围内，使持续学习和发展成为每个员工工作生活的重要内容。（5）设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，确保员工学到相关经验。（6）通过专家招聘、开发和培训员工，使员工具有应对商业变化的广泛技能和良好态度。（7）管理一支不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。
三、战略性人力资源管理的体系
战略性人力资源管理是有机的体系，由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源管理规划、战略性人力资源管理核心职能、战略性人力资源管理平台四部分组成。
战略性人力资源管理理念的核心是“以人为本”，用以指导人力资源管理体系的建设。因此公司必须重视员工，将人力提升至资本的高度，客观公正评价员工的能力、行为特征和绩效，实施科学有效的激励机制，关心尊重员工，以激发员工在实现自我价值的同时为公司创造价值。
战略性人力资源管理规划的核心是实现人和战略的匹配，用以指明人力资源管理体系构建的方向。其在对公司内外部环境理性分析的基础上，明确公司人力资源管理面临的挑战及现有人力资源管理体系的不足，展现未来人力资源愿景目标及与公司未来发展相匹配的人力资源管理体制，并制定将目标转化为行动的可行措施，及对措施执行情况的评价和监控体系。
战略性人力资源管理的核心职能，是造就实现战略所需的人力资源队伍，确保在人力资源管理中实现理念和规划。其包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价、人力资源激励四项职能。
战略性人力资源管理平台，是构建战略性人力资源管理的基础，为构建战略性人力资源管理体系提供组织保证和专业能力。其包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设、人力资源基础建设四方面。
四、战略性人力资源管理的实施
1.树立“以人为本”的管理理念
公司高层管理者必须充分意识人力资源开发管理的重要性，才能在组织和资源上予以支持，从而有效实施战略性人力资源管理。公司应赋予人力资源管理部门适当的关键职能，设计公司制度、使人力资源管理主管参与公司经营战略决策的制定及其执行过程的监督，从人力资源管理的角度提出意见或建议，以整体把握协调公司战略，全面导入、实施、促进人力资源管理。公司在生产经营发展过程中，应将制度管理与人性化管理相结合，关心尊重员工。
2.构建战略性人力资源管理结构
公司必须将人力资源开发管理活动与战略目标有机结合，构建包括战略层次、管理层次、运作层次的战略性人力资源管理结构。
3.确保人力资源管理者的素质
人力资源管理者必须具备一定的能力和素质，才能科学有效地开发和管理人力资源。从事战略性人力资源管理的人员：必须掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动相关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力；必须了解本公司所在行业，熟悉本公司开展的业务，具备一定的经营管理能力，对财务、战略、技术、法律和组织问题有充分的认识和深刻的了解；必须具备一种能够确保变革成功的方式来监控变革完成的技能。
4.建立完善的人员招聘录用系统
战略性人力资源管理的重要环节之一，是建立完善的公司人员招聘录用系统。科学有效的人员招聘录用系统，能够为公司持续补充员工，减少优秀员工的流失，实现公司内部人力资源的合理配置，提高员工培训的效率。公司在招聘录用过程中必须遵循的主要原则是：（1）目标原则。员工招聘录用以提高公司效率及竞争力、促进公司发展、有利于实现公司战略目标为根本目标。（2）计划原则。员工招聘必须制订人员招聘计划，以指导员工招聘工作。（3）公平、公开、公正原则。员工招聘必须公开透明、任人为贤、择优录用。（4）科学原则。公司必须制订科学而实用的操作程序，确保招聘工作的效率。
5.重视员工的培训与开发
培训与开发是公司管理的重要手段，贯穿于战略性人力资源管理的各个环节，从根本上确保公司的竞争优势。通过培训与开发，可以改变及提高公司和员工个人的绩效。公司实施培训开发必须：（1）以公司战略为导向，充分考虑、尊重员工的自我发展需要及个体职业生涯管理，以确保培训开发的有效性，实现公司和个人双赢。（2）建立配套的培训开发体系，因需、因材施教，因地制宜，有效利用各种培训开发资源，满足公司的培训开发需要。（3）发挥培训与开发部门的职能，落实管理层的培训与开发责任。（4）建立完善的培训开发激励机制，将培训开发作为员工考核、提升、晋级、调动等的依据，以提高员工参与培训开发的积极性。（5）客观、科学地评估每次培训开发的效果，反映公司培训开发的实效。
6.加强战略性绩效管理
战略性绩效管理是战略性人力资源管理的基础工作之一，侧重于信息的沟通和绩效的提高。做好战略性绩效管理，可以提高公司的核心竞争力，推动战略性人力资源管理其它环节的有效实施，有利于实现公司的战略目标。
（1）适用于取得竞争优势的战略性绩效管理。公司可根据所处的内、外部环境，选择成本领先战略、差异化战略获得持续的竞争优势。选择成本领先战略，公司应本着尽量节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理；选择差异化战略，公司在绩效管理中应弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新活动。
（2）适用于不同竞争态势的绩效管理。公司可根据处于不同的环境，选择防御者战略、探索者战略、跟随者战略以适应市场竞争。选择防御者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是调动员工潜能，发挥员工工作的积极性；选择探索者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是将公司目标融入员工的个人发展目标，使公司和员工的利益趋向一致；选择跟随者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，可采用与标杆公司作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。
7.构建有效的激励机制
科学有效的激励机制，有利于提高管理效率，推动公司发展。公司应以人为本，遵循“公平、公开、公正，人性化管理，体现公司目标要求”的原则，物质激励与精神激励相结合，运用设计基本薪酬制度、奖金制度、福利制度、职业培训开发、职业生涯管理、企业文化等全方位激励员工，以促进公司战略目标的实现。
五、结束语
科学有效的战略性人力资源管理，是公司获得竞争优势、提高经营绩效、持续发展的关键。公司高层管理者必须树立“以人为本”的管理理念，实施科学有效的战略性人力资源管理，以实现公司的战略目标。
参考文献：
能源公司管理制度篇7
首先，xx年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时;加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设;不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。
其次，基本确立公司各项制度体系，形成较为规范的人力资源管理体系。根据管理体制的总体要求，已经完成各项管理规章制度、员工奖惩制度和日常培训管理管理规定，让日常管理工作更制度化、规范化和更具操作性。员工手册等制度的完善已经纳入xx年工作计划当中。
第三，除了完善原有人力资源管理制度外，根据劳动法和劳动政策法规，结合公司的实际情况，明细了奖惩、考核、异动与选拔、休假、劳动关系等内容，逐步完善公司的人力资源管理制度。为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各部门结合公司主营业务情况进行定岗定员。
第四，为了不断增强公司的竞争实力，提高员工素质和能力，满足公司及员工个人发展的需要，人力资源部制定了相关培训管理规定，并施行了日常培训检查。在培训规划与协调方面做了相应的工作，但公司整体层面上的专题培训和各组内部员工的培训需要加强。
通过新员工培训快速让新员工适应工作，完成从非职业人到职业人的转型很重要，可以为公司节省很多时间和资源成本。人力资源部根据公司实际情况拟定了新员工入职培训计划，具体内容包括公司概况、规章制度、消防知识及服务礼仪等几大部分，通过培训与学习，使新员工从意识上开始转型，并了解现代工作所需的态度、能力，为新员工快速适应新的工作环境以及尽快掌握工作所需的知识技能打下了良好基础。
能源公司管理制度篇8
关键词：公司高绩效；人力资源管理；企业管理；绩效考核文献标识码：a
中图分类号：F272文章编号：1009-2374（2016）12-0151-02Doi：10.13535/ki.11-4406/n.2016.12.071
1概述
伴随我国社会主义社会建设改革步伐的持续深入，传统单一模式的人力资源管理早已不能满足现代社会环境下各个公司企业经营发展的需要。越来越多的大型公司、集团企业正是认识到了市场经济发展下的激烈竞争以及巨大压力，因此逐步开展内部改革创新，创建形成了更新的管理经营模式以促进自身的可持续发展，人力资源管理的高绩效形态则为企业公司的健康长久发展注入了源源不断的动力。当前，如何令企业公司人力资源管理向着高绩效的方向发展成为了我们需要重点关注的一个问题。
2当前公司人力资源管理存在的问题
2.1企业与员工之间缺乏合理沟通
纵观当前企业公司人力资源管理工作不难看出，其仍旧包含一些不足的问题。人力资源部门在对公司员工进行绩效管理过程中，较多工作人员片面地将绩效考核同绩效管理画等号，然而对绩效管理工作来说，实际上牵涉到较多方面内容，而绩效考核仅仅是这之中最为重要的一环，也是需要全面关注的内容，是对整体工作前期环节的总结以及评估。绩效管理则是企业公司日常工作的一个环节，人力资源决策领导人以及管理人则应同单位员工做好适时交流以及沟通。然而在现实交流管理阶段中，一些公司人力资源管理阶层仅仅是做表面工作，没能将各项工作制度以及管理政策全面实行。针对企业来说，绩效管理实现高绩效较大层面上推动了企业管理经验水平的不断升华，然而一些公司仍旧会错误地将绩效管理单纯地看作绩效考核，而单位内部员工能力水平的高低则全部由绩效考核的成绩来衡量，欠缺同公司员工间的科学合理沟通与及时交流，这样最终会令工作人员的建议以及意见与企业单位绩效管理无法全面相容。
2.2对公司绩效人力资源管理认识度普遍不高
目前，较多企业公司均存在无法整体清晰认识绩效管理的问题，管理层通常片面地认为绩效人力资源管理目标仅仅是促进公司经济效益的增长，没能考量单位长久的生存与发展。对公司来说，高绩效人力资源管理并非人力资源部门一个单位的义务，事实上是每位工作人员应承担的义务与职责，公司内部各个单位部门需要共同承担并完成这一重要责任，唯有如此，方能确保各项任务的高效顺畅开展。公司想要实现可持续发展的经营战略目标，便需要对内部员工实施全面管理，挖掘其核心潜能，激发他们的工作热情，同时应将绩效管理科学应用在计算薪酬以及调换岗位等层面，使得人力资源管理工作与公司经营管理有效融合，确保公司管理的科学性以及全面性。
2.3欠缺完善科学的绩效考核管理体制
一些公司实践管理工作中对人力资源管理考核没能全面重视。针对公司的绩效考核，一些员工仅仅是单纯的汇总资料，而后放在一边，无法做到及时快速地归纳总结、细致分析，不肯花费更多的时间研究，这样使得公司员工对企业整体绩效考核管理体制内容并不清晰，一旦发生问题不知晓怎样依照制度进行处理与解决，该类不合理、不完善的管理制度在较大层面上影响了员工的工作热情与积极性。而针对绩效管理体制，公司内部员工也无法全身心地投入其中，使得日常工作不能正常良好地开展。由整体层面上来说，企业单位实践管理之中绩效管理往往看重数量，反映公司员工日常工作的绩效情况与现实表现，该类做法并不科学，无法全面映射出员工真实的绩效表现。在一些公司日常管理阶段中，绩效考核欠缺统一一致的规范标准，使得考核员工欠缺应有的科学参考准则，无法体现应有的公正性。
3公司高绩效人力资源管理策略
3.1积极与员工交流沟通，科学看待公司绩效人力资源管理
对公司绩效管理来说，首先应进行清晰定位，深入细致地了解该项工作重要性。即绩效管理并非人力资源部门一方的职责，而是公司各个部门单位共同承担的责任，需要各方全面联系，共同交流沟通、联合研究开发，方能达到事半功倍的效果。绩效管理核心目标便是提升企业工作人员的绩效水平，进而使得企业单位经济效益实现全面升华。因此，一个公司企业人力资源决策管理人与其他工作人员均需要重视绩效管理，不应应付了事或是故意抵制，唯有如此方能确保公司绩效管理的科学实施。针对公司人力资源管理来讲，企业决策领导人需要全面重视，激发其应有的作用与功能，促使绩效管理任务的正常开展。公司需要进一步强化绩效管理，方能确保各项管理体制真正全面落实并更加完善。公司内部员工应全面发挥自身潜能，通过共同努力实现既定目标。决策领导层应与员工始终保持积极的交流与沟通，使得各项制度可在各个单位之中合理科学地落实执行。
3.2创建科学绩效管理体制，形成开放心态
公司绩效管理体制的顺畅执行需要创建形成更加科学完善的考核管理体制，同时更全面地了解掌握体系标准，使两者全面融合。依照公司经营发展战略以及目标方向，应将制度标准与社会发展全面结合，同时落实至各个单位部门之中。公司领导层以及各部门工作人员应依照发展经营原则实时分析，察觉目标变化动态，进而更好地掌握了解绩效管理方式方法，合理应对绩效管理问题，这样可全面提升各单位部门参与绩效人力资源管理的积极性，逐渐构成一个更加全面完整的考核系统，使之在日常工作中合理运行。经营发展阶段中，公司应培养形成积极开放的心态，与其他企业单位交流经验，吸取教训，学习先进做法。公司内部应积极鼓励信息传递、资源共享，组织专业培训。特别对于老员工可科学实施再教育培训，为其专项开设潜能开发课程，组织职业化训练以及新知识推广等系列活动。通过该项培训，即便临近退休的工作人员也会熟练地应用网络系统进行无纸化办公。公司培训管理应致力于迅速解决实际问题，使得员工一旦学会便能够快速应用在实践工作之中。公司内部专家人员以及管理员工应定位成培训管理的主要对象，采用的培训形势应灵活多变，并非一定要在正式的环境中组织员工培训，可加入一些非正式的环节，创建更加自由活跃、轻松舒适的环境，这样有利于员工调动思维。另外可采用模拟练习、实战演练、角色扮演以及管理游戏等模式，使员工培训管理更为欢乐轻松，更容易被员工接受。
4公司高绩效人力资源管理实践
近几年来，西方国家企业内部市场渐渐壮大。内部市场即是将企业视为由不同企业家群体构建形成的公司社团，其在企业之中以及外在市场同样可完成买卖，创造开发新型产品并提供相关服务。不论是企业之中或是外部，往往应用的是经营哲学，使公司可快速且更好地适应发展更新。实践发展中，人力资源部门仅仅被视为单独的利润机构进行运营，可收取自身相关服务以及计划项目经费，一些时候还要同组织外界相关服务互相竞争。著名经济学家列昂惕夫早在20世纪80年代便研究提出采取投入产出方法进行分析，将其用在判定公司人力资源管理取得的效益上。人力资本赢得的价值便是总产出减掉物质投入之后的剩余，其中投入即从事生产活动的消耗，涵盖本系统之中各部门产品消耗以及初始投入要素的消耗，产出则是生产活动的结果，包括物质产品以及劳务。其数值总量可看作是人力资源管理形成的效益。采取投入产出分析方法评估人力资源管理效益的过程中，其主体问题便是对公司成本投入核算，倘若单纯考核人力资源管理组织活动取得的效益，则还要测算公司效益之中多少成分为该活动形成的。通常来讲，我们倾向于在应用该类技术做测评分析时应针对人力资源管理效益做全面整体评估测量。另外，人力资源指数也会对公司绩效产生至关重要的影响。美国专家舒斯特研究了包括15项因素在内的人力资源指数，该15项因素具体来讲涵盖薪酬制度、信息交流、管理效率、员工关爱、组织方向、通力合作、满意度水平、系统结构、人际关系、内部环境、工作人员参与管控、目标群体、协作水平、一线工作以及管理水平。针对公司人力资源管理工作进行评估包含各种形式的方式以及假设，当前虽没有形成大众普遍认可的成功方法，然而有一点我们应明确的是，人力资源评估最终结果怎样并非公司管理最终的目标，测评自身便是一类管理手段，组织测评活动可全面提升公司人力资源管理工作效益水平，特别是可增长实现组织目标的贡献度，使员工更好地完成财务指标、管理指标与工作计划等。高绩效的组织系统对公司产生的首要作用便体现于人力资源效率层面。例如，可增长工作人员士气，使他们的技能水平不断提升，并使员工服务态度趋于良好，使他们积极工作、努力奋斗的主观意愿渐渐提升。然而该类变更一般是在公司工作人员服务态度、努力进取程度具备一定变化空间的前提之下发生的，这也形成了高绩效组织系统实现目标所需的人力资源条件。为使组织内部形成可供查看并衡量对比的绩效，还要工作人员掌握提升绩效的实践能力以及必备的技能知识，同时组织与设计也必不可少。也就是说，公司需要具备充足的物质资本技能或是该类物质资本具备可深入挖掘的更大空间，这便是高绩效组织系统体现成效的技术条件。另外，为使公司经营绩效更加优化，还需要高绩效管理系统形成的收益高出投入成本，这便是高绩效管理系统最终赢得效果需要的经济
条件。唯有公司企业在人力资源、科学技术、经济发展三个层面均达到了一定的条件，高绩效组织系统方能透过提升工作人员主观意愿形成良好的财务效果，实现既定发展目标。
5结语
总之，现代社会的不断发展、时代的进步使得各个公司单位更加重视人力资源管理，唯有组织高绩效人力资源管理，公司经营发展方能持续向前。新时期，应全面重视公司员工各项能力的增长，提升绩效管理质量与水平。为此，应创建形成更新的工作模式，激发工作人员拼搏进取、奋勇向前的积极性，通过高绩效人力资源管理为公司提供更加良好的发展条件，促进其在越发激烈的竞争中崭露头角，打响知名度，进而提升总体效益水平。
参考文献
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能源公司管理制度篇9
一、目前，在我国各??县级供电公司人力资源管理工作方面面临的困境概述
（一）县级供电公司相关的人力资源管理制度还不够完善
在对于县级供电公司当中传统的人事管理工作，转向于现代化的人力资源管理制度的发展进程上，还是相对较为缓慢一些，而我国相关的县级供电企业，还存在着为能够及时的形成一个具有针对性的人力资源工作而开展实施的相关制度，在根据目前我国各个县级供电企业的实际人力资源的日常管理工作当中，很容易的发现，在相关的管理工作制度以及管理人员角色上的转型过程当中，还是大量的保留着原有工作模式下的种种习惯，而在随着新模式的到来下，依然呈现出了严重的残存趋势，这些都在很大程度上影响者县级供电公司的发展进步的因素。
（二）目前，很多县级供电公司的人力资源管理人员自身的素质水平较低
在对于我国现存有的各个县级供电公司来讲，很多县级供电公司内部人力资源的相关管理人员，自身的管理工作技术方法水平还是处于较低的状态，而在实际的管理工作当中，使用的方式通常都是传统的管理方式，并没有很好的从现代化管理角度上来进行入手，这也就意味着，在很大程度上阻碍了目前我国各个县级供电企业的整体人力资源管理工作的效率以及水平的提升。
（三）相关教育培训工作开展的模式较为单一、古板
在对于我国现存有的各个县级供电公司内部人力资源管理人员的实际开展培训工作现状来看，通常都是大力的在资金等方面的支持，并充分的体现出了具有鲜明性的特点，但是，在从培训的内容角度上来分析，却严重的缺乏了科学性、针对性等特征。甚至是，在一些县级供电公司当中，还存在着公司内部整体员工，在接受的培训知识的内容上，是完全相同的，这些都在很大程度上影响了县级供电公司人力资源管理的效率水平。
二、有效提升县级供电公司人力资源管理工作的建议概述
（一）实施市场定位，并建立一个具有针对性的人力资源规划的方案体系
在随着我国整体经济以及社会建设事业的发展进步当中，各个县级供电公司一定要加强对于重新定位自身的市场价值的重视度，并且，及时的建立一个合理、有效、符合于自身企业未来发展的战略方案体系。并且还一定要严格的按照这一方案的指导，来逐渐的确定出县级供电公司在今后发展过程当中的内部人力资源管理的实施方案，还需要对其不断的进行优化，并以现代、科学化的角度上来入手，从而切实的提升县级供电公司内部的人力资源管理工作的相关技术水平，以此，为今后县级供电工资在人力资源管理工作防线，打下了结实的基础保障。
（二）强化县级供电公司内部的人力资源各项培训工作的开展
要想真正的提高县级供电公司内部人力资源管理人员的素质水平，相关部门就一定要加强对其培训的重视度，可以合理的根据县级供电公司在实际过程当中的种种需求，开展一些具有较强针对性和目的性的培训活动，并且，逐渐的推行企业人力资源管理岗位员工，需要持证才能上岗的相关制度，以此，在最大限度上提升县级供电公司内部相关管理人员自身的素质水平。与此同时，还一定要根据各个县级供电公司，自身的实际情况来出发，有计划、有步骤的开展一些相关的优秀技术实践活动，从而有效的引进一些具有高素质、高水平、高能力的人才为公司所运用。
还需要逐渐的增强企业在岗人员的结构体系的重视度，进而提高县级供电公司自身的技术研究水平。此外，还需要不断的加强对于县级供电公司相关的人力资源管理人员的培训工作力度，以此，有效的提高县级供电公司相关的人力资源管理人员自身的工作水平效率；制定出一个具有系统化的培训工作体系，并且，注重致力于探索县级供电公司，相关的人力资源管理工作人员体系的管理方案，只有这样才能够真正的推动县级供电公司人力资源管理的效率水平。
能源公司管理制度篇10
三年的时间匆匆逝去，锐奇电子有限公司的运作也已步入正轨。人力资源部在公司领导的正确领导下、在公司各部门的共同努力下，紧紧围绕集团公司的发展目标，较好地完成了上级和公司领导交给的各项工作任务。人力资源部的工作是以每一年度人力资源管理工作计划为基础，并配合公司的工作重心逐步开展的。现将三年来我部门完成的工作总结如下：
一、公司人力资源管理体系的建立和完善
1.公司组织架构的完善及人员编制的确定
人力资源部在公司成立的第一年就划分、明确了各部门的组织架构，分析并制定了各部门的岗位设置及人员编制，从而初步确定了公司的定员定编，并且不断依据实际情况和工作重点，有针对性地对各部门的定员定编进行适当的调整，以期使公司的人员与岗位设置情况达到最佳的配置，最大可能地发挥每一个职能部门和员工的作用。
2.公司管理制度体系的建立
我们深知严谨规范的管理对一个公司的生存和发展具有极其重要的意义，所以人力资源部一直致力于建立完善的公司内部管理体系。具体而言，规划组织编制了三套内部基础管理的规范性文件——《公司岗位职责》、《公司人力资源管理制度》、《公司绩效考核制度》。
3.人事管理体系的确立
人力资源部在致力于建立完善公司基础管理体系的同时，也不忘人力资源部自身规范管理体系的建立工作。制定了新的薪酬制度体系，并且为了系统配合公司新的薪酬制度，制定了公司绩效考评制度草案，并不断进行调整和完善。
二、职工人数的确定
三年的经营中，我深深感到确定职工人数是人力资源部重中之重的工作。人力资源部，是一个“管人”的部门，只有确切知道公司公司的职工数量信息，接下来计算工资、个人所得税、福利费等其他工作才能顺利进行。假如职工人数有误，那接下来所作的都将会是无用功，而且还会为公司带来灾难性得损失。而公司在每年都会跟随市场变化而不断调整生产计划，生产线、直接工人、管理人员等都在变动，因此职工人数的确定的工作显得相当繁重。
三、公司人员招聘工作
第一年是公司高速发展的一年，是公司人员流动较为频繁的一年，也是公司人员招聘工作任务繁重的一年。在这一年里，公司的空缺岗位多，人员需求多，要求员工到岗时间紧迫，故人力资源部在招聘工作中花费了较多的时间和精力。
四、培训工作
职工培训主要体现在培训费的提取。因为产品的合格率、iso都与培训有直接关系，所以职工培训与生产休戚相关。为了能申请到iso9000，公司生产产品合格率必须达到90%以上，因此每年都得投入培训费来保持90％的合格率。然而，培训会提升职工级别，经过一年培训，原本公司要求级别的工人级别提升，就会出现职工级别过高的情况，给公司带来没必要的工资支出。这时，裁减高级别的职工，再聘请低级别的工人会是最好的选择。因此，在进行培训费用提取时，还应做好来年裁减多余高级工人的赔偿金。
五、日常人事管理工作
我部门在完成上述工作的同时，充分发挥了本部门的基础职能作用，在规范管理、工资核算、办理员工保险、组织各项活动等方面起到了应有的作用。
总之，在公司市场运作的三年中，人力资源部在人力不足的情况下坚持一切以公司利益为重的原则，在各部门中起到了较好的引导模范作用。
当然，在三年的工作中，我部门也存在一些不足。主要体现在：
1.在管理制度体系的建立方面，光有好的想法，而没有加大推进力度，导致有些工作没能按时完成；
2.在各部门的工作协调力度方面，还有待加强；
3.各部门的分工还不够明确，有待跟进；