精益生产对制造业的重要性篇1
精益生产源于制造业，精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；供应链管理提供了更高层面、更集成的管理思想，使企业更具有竞争力；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；eRp系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理的研究主要集中在制造业，实际上，快速消费品行业也同样也适合运用精益成本管理。本文基于快速消费品行业供应链的特点即快速的反应速度和满足终端消费者多边的需求，构建了快速消费品行业的精益成本管理内容。
一、快速消费品行业及其供应链特点
快速消费品即FmCG(FastmovingConsumerG∞ds)、CpG(Con－sumerpackageGoods)或pmCG(packagedmassConsumptionGoods)，指将产品经过包装成一个个独立的小单元来进行销售，更加注重包装、品牌化以及大众化对这个类别的影响。与快速消费品概念相对应的是“耐用消费品”(DurableConsumerGoods)，该类产品通常使用周期较长，一次性投资较大，包括(但不限于)家用电器、家具、汽车等。典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等，药品中的非处方药(otC)通常也可以归为此类。一般而言，快速消费品具有以下特征：单晶价值一般较低，属于公众生活必须或者消费普及类产品；消耗周期短，销售周期不长于10周；消耗后需要及时补充；便利品，消费者可以习惯性地就近购买；是视觉化产品，消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响；快速消费品的品牌忠诚度不高，消费者很容易在同类产品市场中转换购买不同的品牌。快速消费品行业的供应链主要表现为快速的反应速度和满足终端消费者多边的需求。从制造商到消费者需要的是快速的反应速度。而从消费者到制造商需要的是多变需求的可视性。
二、快速消费品行业精益成本管理
(一)精益采购成本管理 从快速消费品行业看，多数日常用品制造企业所使用的主要原材料具有相对透明的市场价格，因此在采购管理上除需规范采购行为外，重点应关注主要原材料的质量、交货的便利性以及建立战略合作伙伴，从质量和效率上杜绝一切浪费。许多快速消费品的原材料价格受国际形势、气候变幻等影响较大，且该类材料的期货市场相对较成熟，对于该类材料，在条件允许的范围内，充分利用期货市场也应作为精益采购成本管理体系的一部分。对于辅原料，不同企业一般又具有特殊要求，但供应商的进入壁垒较低，对采购成本管理的特殊性要求不高，因此各企业应根据本企业的具体情况建立完善的、适合本企业实际情况的采购成本管理体系。
(二)精益设计成本管理 基于快速消费品行业自身的特点，一般该行业产品生命周期较长，其实质性设计变更相对较慢，日常设计工作往往多是变更包装、型号等以满足消费者多变的需求。当然这并不意味着设计成本管理不重要，同其他制造行业一样，产品精益设计成本管理也是快速消费品行业企业竞争成功的关键。成本规划工作同样需要贯穿产品开发的全过程，除应遵循传统精益设计成本管理的原则外，在设计环节还必须重点考虑与产品相关的物流、仓储、营销等成本对产品成本的影响。
(三)精益生产成本管理 精益生产产生于机械制造行业，其实行精益生产成本管理的重要表现是降低产品生产批量。对快速消费品行业而言，目前大批量生产对制造成本的影响还是有益的，但批量生产会直接导致库存成本和产品过期成本增加。因此快速消费品行业的精益生产管理应该包含寻找库存与生产批次的平衡。(1)改善制造技术，降低成本。在大批量、流水作业、工艺相对简单的快速消费品行业中，制造成本往往取决于生产线设计，精益生产技术重点在于生产线及流程的设计改造。精益管理技术的运用则注重于如何提高有效工艺的水平，确保其实施，并提高全体员工的精益生产意识。(2)开展价值工程和价值分析，将技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下实现成本最低，这是目前快速消费品行业公司追求的目标。(3)依赖全体员工、消除一切浪费、实现精益生产成本管理。实现精益生产成本管理依赖于员工的参与，精益生产成本管理应作为一种理念成为企业文化的重要组成部分，这无疑适用于快速消费品行业。(4)采用作业成本管理。作业成本管理下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业的消耗过程进行成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。作业成本管理是精益生产管理得以持续进行的必要条件。但快速消费品行业生产过程相对简单，相对较少的作业动因决定着大量的成本费用，在进行作业核算时，应该注意考虑核算作业的收益与成本。
(四)精益市场营铺成本管理 市场营销是快速消费品行业最具特色之处，行业特点决定了销售费用在快速消费品费用构成中占重要比重。营销策略直接关系到产品的市场销售情况。但除赠品或返利外，消费者普遍认为营销是不创造价值的环节。因此精益的市场营销策略一定要保持有效性，一方面通过营销策略让消费者更好地了解产品，另一方面要通过营销让消费者更便利地得到该产品。为保证对营销结果进行跟踪和分析，还应在营销成本管理中实行作业成本法。
(五)精益物流成本管理 物流成本在企业供应链成本中占有较大比重，在快速消费品行业中更为突出。快速消费品行业的物流特征如表1所示：
精益生产对制造业的重要性篇2
现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。
现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。
现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。
精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标-质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。
精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；eRp系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以eRp汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。
1.精益采购成本管理
国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。
精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。
精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。
2.精益设计成本管理
精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：
（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；
（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；
（3）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；
（4）根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。
新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。
3.精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：
（1）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；
（2）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；
（3）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。
（4）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
4.精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。
精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。
精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。
5.精益服务成本管理精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。
精益生产对制造业的重要性篇3
关键词：精益管理会计；家具制造企业；问题；研究分析
随着市场经济发展速度的越发加快，使得各行各业之间的竞争也是更加激烈，家具制造企业也是毫不例外，而且在随着家具制造企业所面临的生产和经营环境的不断改变的同时，也是为家具制造企业的精益管理会计工作的发展带来了较大的挑战和机遇，因此在当前如此激烈的市场环境当中，怎样促进家具制造企业的良好健康可持续性的发展，这便成为家具制造企业当前主要解决的问题。
一、精益管理会计定义的阐述
精益管理会计主要是指和精益生产方式相匹配的管理会计，具体来讲便是以价值流为依据砜展核算、分析和管理的会计工作，而价值流成本法的主要特点便在于将价值流作为核算目标，也便是提供商品或服务的整个物流环节和信息流过程当中的所有增加或者不增加的价值活动。同时成本核算期也是以周或者月为单位来进行核算。而核算内容便是属于在整个价值流当中的所有耗费。除此之外，在精益成本核算的方式之下，传统成本核算当中的年度预算的作用对企业的发展不太大了。同时也是由于年度预算的消耗过多，而且预算单所具有实际意义不是很大，因此这类年度预算的方式和当前在企业当中所推行的精益管理会计核算模式所持有的理念相悖，同时在精益思维的影响下，企业的经营或者财务预算方式也是由原来不灵活向灵活的方向转变，这样便是不同于原有的依赖历史业绩和成本降低为主导的评估体系。因此只有这样才能更有助于对企业整体生产经营的状况进行监督管理。此外，精益管理会计主要是以为目标客户产生价值为主要目的，将财务的成本控制纳入到价值流当中进行控制，故而便是对企业的价值流而言，从宏观的角度来看还包括对产品的原材料的供应商和产品的消费者，这样便是有助于企业将价值流进一步的优化，并不断完善相关精益路线，更好的促进企业的良好健康可持续性的发展。
二、精益管理会计的原则
精益会计的思想主要是来自于企业精益管理的思想，而精益会计则是留存了精益思想额核心，故而这也是和原有的传统财务会计思想最为主要的区别。因此精益会计的原则便是阐述如下：
1.小组工作原则
小组工作原则是精益会计原则当中最为重要的一项原则，而且在精益管理当中对价值流的管理人员则是由企业领导进行直接任命，由他对整个价值流团队进行直接领导，并对其负责，同时这个价值流团队当中还包括专业的管理会计人员、技术人员以及实际的工作人员等。而且在价值流团队当中也是推行民主管理制，这样便是有助于在一定程度上发挥群众的力量，从而提高整体团队的工作效率。
2.自我负责的原则
价值流团队当中所有的成员在做任何事情的时候都必须以团队的利益为主，并对自己所做的事情负责，譬如，若是团队成员在发现成本出现异常情况的时候，便是对成本的变化有着极为敏感，同时也是需要对自己所发现的问题及时的解决，不要随意的推卸给别人，因此自我负责的原则便是能够在一定程度上发挥出团队成员的作用，最终便是能够最大化的调动团队成员的工作积极性和激发其潜在的能力，为团队的发展贡献其最大的力量。
3.经常改进的原则
只有精益管理定期或者不定期的进行自我改进和总结，才能在企业内部顺利推行精益思想，但是在进行自我改进的时候却是必须以实际的经验或者真实数据资料为基础，这样有助于精益管理会计能够及时的发现其所存在的问题，从而也是能够及时反馈给相关的管理人员，这便有助于避免出现较大问题而为企业带来更多的损失。
三、家具制造企业内部成本核算法所存在的问题
伴随着家具制造企业的快速发展和家具制造企业内部相关的管理制度逐渐完善，使得家具制造企业所面临的环境也是在悄然发生变化，故而传统的成本核算方式已经无法适应于当前新家具制造企业对成本核算方式的要求，而且也是村存在着诸多的问题，故而便是对家具制造企业发展产生严重的影响。
1.成本计算方式的落后
当前，伴随着先进的科学技术在家具制造企业内部的广泛运用，因此原有的成本核算方式已经不适用于当前家具制造企业的需求，譬如：某些家具制造企业已经意识到科学技术对自身发展的重要性，故而便是在一定程度上提高了家具制造企业的整体工作效率，为企业带来更多的利润，但是每次企业家具制造企业内部的财务部门在进行成本核算的时候，还是使用的是原有的成本核算方式，这样便是会造成本来在科学技术上取得优势的家具制造企业，却是因为成本核算方式的不合理而使得这类优势消失，从而在当前市场的竞争力度逐步减弱。
2.成本核算的管理理念较为落后
现阶段，原有的家具制造企业所持有的成本管理理念已经逐渐落后与市场的发展，由于在传统的成本核算的管理理念当中的成本控制的唯一目标便是控制家具制造企业内部生产或者经营活动过程当中所产生的生产成本，并只有节约生产成本才能便是为家具企业带来更多的经济利润，但是这种过度节约产品生产或者经营活动过程当中所产生的成本，则便会带来某些科学合理的生产成本效益，同时家具制造企业过度压缩生产成本便是会对产品质量产生严重的影响，若是产品质量出现问题，一旦销售到社会上，则是使得家具制造企业在社会各界的面前所树立的形象遭受到毁灭，进而便是使得家具制造企业的经济效益降低到最小，甚至会导致家具制造企业破产倒闭。
3.成本管理会计所应用的范围也是逐渐变小
当前，伴随着家具制造市场发展的多样化和产品的个性化的需求也是越来越高，故而原有成本管理会计所适用的范围也是越来越小，已经无法满足当前的需求。同时又因为家具制造市场的竞争逐渐白热化，导致家具制造企业在经营过程当中的产品设计或者生产等成本在家具制造企业的总成本当中所占比例也是越来越高，因此在面临当前的情况，家具制造企业的成本管理会计应当综合的计算企业的物质成本和非物质成本，以便于为企业带来更多的经济效益。从而促进家具制造企业的良好健康可持续性的发展。
四、运用精益管理会计来解决家具制造企业的成本核算方式当中所存在的问题
精益管理会计体现在家具制造的各个生产环节当中，其作用不仅能够合理的结节约企业的生产成本，同时也是能够明确记录各项生产成本的去向，以便于防止某些部门私自浪费企业资金的情况出现，因此也便是逐渐提高家具制造企业内部财政资金的利用率。
1.在家具制造企业内部不断树立全员参与的成本管理理念
在家具制造企业内部不断树立全员参与的成本管理理念，首先便是需要转变原有的成本管理仅仅是属于家具制造企业相关领导层和企业内部财务部门的职责范围之内的，而和企业内部其他部门的员工并没有多大的联系的观念。因此家具制造企业就必须在内部树立全员参与成本管理的理念，并从上到下或者由上级领导和企业内部全体员工都必须参与到成本管理当中，这样不仅有助于提高各个部门的合作力度，同时也是有助于提高家具制造企业整体的工作效率，从而促进家具制造企业良好健康可持续性的发展。其次，便是需要以精益管理思维为主导，将原有的一昧压缩成本以获取更多的经济效益的管理理念转变，从而使将工作重心放在怎样科学合理的节约成本和重点分析成本的投入和产出的合理性，从而使得企业获取更多的经济利润。
2.建立健全精益管理会计体系
建立健全精益管理会计体系就需要将企业内外部所拥有的各项资源进行整合，最后便是有助于发挥资源的最大作用，而且还是需要将家具制造企业内部各个部们进行明确的分工。并将具体的工作落到具体的人员上来，这样便是形成了家具制造企业内部各个部门互相合作又互相监督的体系，从而便是在一定程度上提高家具制造企业的整体的工作效率。也是有助于避免家具制造企业内部各个部门的职责相互混乱的情况出现，最终便是逐步提高家具制造企业在市场上综合竞争力。从而获得更进一步的发展。以促进家具制造企业健康良好可持续性的发展。
五、结论
总而言之，精益管理会计的本质便是在于其价值，并确定价值链，从而便有助于价值链的良好健康的运行。最后便是让客户推动生产商来创造价值以及追求到完美。此外，开展精益管理会计的主要核心便在于扫除那些没有产生价值的行为。并为家具制造企业带来巨大的创造经济效益。这是因为可以看见实际的效果，比如：降低项目成本，提高产品品质，缩短产品生产的时间，以及达到零库存、面对市场变化时的反映能力提高等。此外，也有转变内部员工的意识，提高整体的创新精神以及加强团队整体工作精神等无形资产。故而，需要在家具制造企业管理当中着重推行精益管理会计，从而便有助于提高整体的工作效率，最后便是增强我国家具制造企业核心竞争力。从而促进家具制造企业的良好健康可持续的发展。
参考文献：
[1]杨宇.论精益会计体系下的企业成本管理体系的创新措施[J].新经济，2014（32）.
精益生产对制造业的重要性篇4
关键词：自动化；精益生产；减员增效
中图分类号：tp317文献标识码：a文章编号：
前言：
中国家电业在一定程度上可以称为消费类产品的支柱产业,因此，一个国家的综合国力常常需要通过家电业来体现。在近几年，我国的家电制造业已经有了突飞猛进的变化，我国更是成为了全球家电制造业的核心。但是金融危机的到来使我国的家电制造业不断落后，作为消费类电器制造业在现阶段面临着严峻的挑战。
1.我国自动化制造技术特点
1.1强调人力资源的重要性
在精益生产中的自动化技术对于人力资源尤为重视，员工的智能和创造力被看作一个企业实现精益生产最重要的成功因素，也是未来企业持续发展的有效动力。
企业实行精益生产时，会将的所有职工一视同仁，把他们放在同等的地位对待，对于员工提出的建议和意见会极为重视，尊重员工的每一个想法。精益生产方式对于职工的培训上岗也格外重视，通过培训，企业高层可以看到每一个员工的潜力并充分挖掘他们的潜力，使他们在企业中创造出最好的业绩。当然，团结合作也是精益生产中的要求。在确立企业发展目标的前提下，在精益生产中对于具体的工作内容和划分是比较模糊的，但是却格外要求各职工相互间协作，共同合作完成工作，创造效益。
1.2精简和高效
精益生产的目的在于有效减少企业生产时过多占用的资源，从而降低企业管理和运营成本。对于企业生产来讲，精益生产是一种理念，一种生产上的战略。精益生产中的自动化技术具有精简高效的特点，同时又以顾客为出发点充分满足其需求和期望。
把顾客的需求作为企业经营的出发点，对于一个企业来说具有重要影响。精益生产中的自动化技术在一定程度上推进了生产的均衡化同步化，保证了整个生产过程中的质量，降低了环节上的浪费，从而实现了柔性生产和“零浪费”，并最终提高了企业的竞争力和经营业绩。
1.3业务控制观的改善
传统大批量生产方式中的自动化技术是基于用人制度的雇用关系，在工作中强调的是个人工作的高效分工。但精益生产源于日本，又受东方文化的影响，在精益生产中的自动化技术强调的是工作团体的协调合作，这样可以防止个人工作对企业产生的负效应。这样就可以消灭业务控制中的浪费。
传统的生产方式把生产过程中产生的一定量次品看作生产过程中的必然结果。但实际上这些次品完全可以通过在精益生产中使用自动化技术来减少，通过组织的分权与人的协作，便可以消灭次品带来的不良效果，次品也会减少，从而实现企业经济效益的提高。
2.我国自动化现状及问题
2.1企业信息传递方式落后
精益化生产是以internet/intranet的供应链为基础的管理模式，要在精益生产中发展自动化技术就需要充分利用eDi/internet，但就目前我国的情况来看，企业信息传递方式还是较为落后，缺乏科学的合作对策与委托实现机制。
因此，精益生产中的自动化技术在我国的普及面也很窄，除了大学和科学院所，只有一些大型企业才能使用精益生产中的自动化技术，在他们的使用过程中还缺少对精益生产中的自动化技术的深入调查，对于精益生产所产生的反馈信息未能进行收集总结。
2.2未能与企业实际结合
企业推行精益化生产方式是一个较为重大的策略改革，需要结合企业实际制定具有企业特色的精益化生产方案。但是就我国目前情况来看，我国企业外部资源利用低，在与供应商的合作上也未能形成共识，依然沿用传统的计划经济体制，在选择供应商时也缺少主动性和积极性，这对于一个企业的发展来讲是极其不利的。精益化生产中的自动化技术只有与企业的改制、改组、改造紧密结合。才能发挥其应有的效果。
2.3工作人员的理念认识错误
精益生产中的自动化技术是一个复杂的实用技术，需要工作人员对精益生产方式的基础和条件拥有深刻的认识。但现在的大多数企业都对精益生产的基础与条件概念模糊，这直接影响了企业在精益生产中推行自动化技术的改善。精益生产中的自动化技术需要一个持续改善的过程，但国内很多企业忽略了持续改善的重要性，对精益生产方式没有足够的认识，导致企业在实施过程中没有建立完善的制度。
2.4职员的职能分散
我国许多企业在推行精益化生产方式时，没有对质量管理、技术改造、市场研究、等方面按职能划分，职能比较分散模糊，有些企业甚至成立所谓的专门的领导机构，各行其是，这对于企业实行精益化生产方式中的自动化技术是极其不利的。
在应用精益生产时，有些企业没有深入了解精益生产的背景及其特定环境，只是凭借印象地对精益化生产中的自动化技术生搬硬套，有的甚至只采用一种技术，使精益生产的推广应用流于形式，没有达到预期的效果，有的甚至产生了不良效应。调整精益化生产中的自动化技术需要经过持续不断的改善与努力，只有这样才能实现企业整体化效益的提高。
3.我国自动化的发展前景
一直以来，企业都是希望通过管理思想上的先进化、标准化来提高生产的效率，并且降低生产的成本使生产得以提高，获得更大的效益。而精益生产模式正是为企业提供了这样的一种方式，在精益生产中使用自动化技术使企业的生产线快速发展，对生产技术以及生产管理产生了重要影响。随着社会的不断进步以及科学技术的不断发展，在目前的环境下，我国的精益生产理论和方法随之广泛应用传播。将自动化技术应用到精益生产中更是促进了我国自动化技术的提高。
但值得注意的是，就我国目前自动化技术的遍及度来看，我国企业为了实现精益生产首先要做到的是减员增效。因为现在的很多企业都存在人浮于事的现象，工作人员很多，事很少，实际需要的人员多于目前的岗位，这无疑对企业效益造成了影响。事实上，企业应该对工作人员要求提高效率，达到用最少的人获得最大的效率，从而得到最高的效益，这才是一个企业实行精益生产的最终目的。
精益生产普遍应用在自动化产业上，它使自动化技术可以由大量生产过渡到精益生产，精益生产对于企业来讲最大的好处在于它有效地减少了浪费，通过在精益生产中使用自动化技术可以精确地定义生产的价值，减少各环节上的生产消耗浪费。将精益生产中的自动化技术进一步发展应用到产品开发、制造、采购和服务顾客各个方面，从长远来看，便可以为企业降低成本、增加效益、提升核心竞争力。
4.结语
当前,精益生产中的自动化技术在我国发展还相对落后，但在近几年的发展下还是有所进步。在精益生产的理论研究上，我们不能盲目借鉴，更应该结合我国国情对精益生产中的自动化技术进行完善改进。精益生产已经成为企业成功的必经之路,如何在企业更好地实现精益生产模式自动化技术,需要整个企业的共同努力，只有始终坚持，才能实现目标。
参考文献：
[1]姚福生,王仁康.先进制造技术与现代制造工程——关于先进制造技术的再思考[J].现代制造工程,2001
精益生产对制造业的重要性篇5
关键词：变压器企业；精益生产；推广应用；降本增效
中图分类号：F273 文献标识码：a 文章编号：1009-2374(2011)07-0145-03
一、精益生产的起源
精益生产的早期基础是日本丰田准时制生产方式，是由美国数位专家通过大量调查和实践后，最终形成的比较系统的精益生产理论。目前，精益生产已经成为工业界最佳的一种生产组织体系和方式，在全球制造型企业中日益显示出强大的优越性，在世界范围内也日益得到普及和推广。精益生产和精益思想也越来越成为各种企业改造自身业务流程和提升企业竞争力的战略性武器。
二、精益生产的核心思想
(一) 精益生产的核心
精益生产的核心是改善与持续改善，消除浪费，加强生产准时制，不断提高企业管理的基础水平。精：即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
(二) 精益生产的目的
精益生产理论从诞生之初，其目的主要是提高劳动效率的同时提升产品质量，降低生产成本，进而增强市场竞争力，使企业获得更好效益和更多利润。
(三) 精益生产的使用范围
由于企业类型不同，所处的行业不同，成本对企业效益影响的差异很大。但所有企业对于利润最大化的追求是一致、永恒的，向精益生产要效益是所有企业面临的共同问题，因此，精益生产适用于生产、研发、设计等所有企业。
三、变压器企业的特点
当今世界，大批量、机械化的流水线作业已经成为汽车、家电等行业的主要生产模式，其特点是产品原料、半成品和产成品基本相同，精益生产在这种模式下的推广、应用已经十分完善和成熟。变压器的生产制造与之有着根本性的区别，主要体现在以下几方面：
(一) 生产模式不同
在汽车生产过程中，同一产品的生产数量往往是几万台，甚至上百万台，而这些产品的生产图纸、工艺流程和原材料是一致的。变压器产品具有很强的排他性，必须要根据不同用户需求进行有针对性的图纸设计、原材料采购和整体装配，即产品只能供应指定用户，而同一用户对同一种产品的订货往往只有几台，甚至一台。在这种情况下，产品无法形成批量生产。
(二) 销售模式不同
汽车业的销售模式是：先期生产出产品，然后在市场上进行销售，而变压器的销售模式完全不同。变压器产品是采取以销定产的的销售模式：即先签订销售合同，之后再进行生产。这主要是因为变压器单台产品价格少则数百万，多则上千万，对生产企业的资金占用很大；同时，必须要根据不同的用户设计不同的产品，即产品只能面向某一类甚至某一个用户进行销售，因此必须要先签订销售合同，再进行产品生产。
(三) 库存含义不同
汽车等产品的库存，主要是指企业生产出来，但还没有销售给用户的产成品，即还没有进入市场销售的产品。减少库存的主要方式是：想办法将产品销售出去。而变压器行业实行的是以销定产的销售模式，在这种情况下，所谓的库存产品是指已经生产完毕但还没有交付给用户的产成品，减少库存的方式主要是与用户沟通，使之尽快提货。
(四) 交货期含义不同
汽车等产品的交货期，主要是指根据企业自身的生产能力和市场需求预测，制定的生产任务、计划和完成时间，这主要是企业内部的控制指标，可以根据市场的变化做成相应调整，如：某种产品原料价格涨幅较大，而用户又不能接受产品价格上涨时，生产企业可以适当减少或停止生产、销售这种产品，企业具有完全的自。变压器产品的交货期是指在生产之前，与用户签订的交货协议，是生产企业和外部使用单位之间的约定。在合同签订后，生产企业无法根据生产和市场的变化调整交货期，提前或延迟交货只能通过与用户协商、沟通解决，不确定因素较大。
四、精益生产对变压器企业的意义
(一) 变压器生产、试验对准时制要求更高
变压器产品有几十道加工工序，且多为手工操作和机械操作相结合，一个零件的缺失或一个工序的延误，将导致整台产品完工日期的推迟，因此，变压器的生产制造对准时性要求更高。同时，变压器产品作为电网系统的最主要设备，制造过程中检验环节较多，试验较长，往往是在产品开始生产前就已经排出试验时间，各道工序必须要按时完成，才能确保生产计划顺利进行，以及按合同要求交货。因此，虽然变压器不是按批量生产，但对准时制的要求更高，这和精益生产的核心思想、适用范围是完全一致的。
(二) 精益生产是企业降本增效的重要途径
变压器企业单台产品价值很高，同时，很多零部件价值较高，如：一个套管价格就高达几十万元，一个油箱造价往往要上百万元，材料成本占产品总价格的70％以上。同时，设计、采购和生产的很多环节都往往存在着不同的浪费现象，目前，减少浪费采取的主要方法有：采用新图纸、新工艺减少材料用量；采购时多家比选降低采购成本；加强员工操作培训，减少返工造成的原料成本和人工成本的浪费；加强规范操作，减少误操作导致的元器件损坏造成的浪费。而精益生产的一个主要方式是识别浪费、减少浪费，因此，精益生产能够更好的推动变压器企业降本增效、减少浪费。
(三) 精益生产是货款回收、降低库存和按期交货的重要保障
由于变压器的销售模式是以销定产，目前普遍的付款方式是3：3：3：1，因此，产品生产完毕后、用户提货前只能作为产成品形成企业库存，而往往到这一环节企业需要垫付的制造费约为总货款的15％-25％，这是对企业流动资金的严重占用，而流动资金是企业运营的生命线，任何一个企业都是要保证有充足现金流量，才能进行正常运营、扩大再生产。因此，变压器在生产的前期一定要调查、分析用户项目进展情况，并与之详细沟通，明确用户提货时间(可能会与合同约定时间略有不同)，并按约定交货日期安排生产，尽量使完工成品能够马上发货、安装、验收，这和精益生产降低库存的重要理念是一致的。
五、变压器企业如何开展精益生产工作
精益生产对制造业的重要性篇6
1制造执行系统在航天制造企业生产车间里的应用
1.1制造执行系统
制造执行系统（meS）是指面向制造企业车间执行层的生产信息化管理系统。对于生产性企业来说，制造执行系统可为企业提供多种管理模块，包括制造数据的管理、计划排程和生产调度的管理、库存和质量管理、生产过程控制及底层数据集成分析等。
1.2制造执行系统在航空制造企业生产管理车间的作用
作为面向车间生产的管理系统，制造执行系统在航空制造业企业生产管理车间各个阶段的计划和调度上具有重要作用，可以针对当前生产车间的任务和能力，制定详细的作业计划，协调批量生产任务的组织与安排，及时发现生产过程中出现的不足或者其他因素引起的任务拖延和可能出现的生产方面的问题。制造执行系统可以实现生产进度日计划编制，可以第一时间发现问题，及时采取有效措施，提高设备的利用率，提高计划的有效性和生产的效率。制造执行系统的建立按照不同时段的计划下达、调度安排、工段派工的牧师，在提高生产计划有效性的同时，强化了生产计划的严肃性、简化和改善了管理。使生产运行更为平顺和高效。同时，还可以提高日常业务工作自动化水平，各类生产文档自动化生成，提高了工作效率。
2精益生产理念在航空制造中的应用
2.1精益生产
精益生产即是少而精、有效益，不投入多余的生产要素，在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或者是下道工序急需产品），且具有其经济效益，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
2.2精益生产在航空企业的实施案例及其作用
2.2.1精益生产理念在波音公司的应用
主要在于使波音商用飞机生产形成了实现直送工位交付的方式，使生产线流畅而连续的运行。这种方式是由上游工位将下游需要的零部件按照适当的时间，适合的数量直接交付至使用的一种生产线；减少了波音公司的大部分库存和生产需使用的土地面积，缩短了机体最终对接的流程时间。采用这种方法可以与波音747共用一个装配厂房，省去了重建第二条生产线需投入的资金，减少了生产一部分零部件所需要的时间，降低了零部件的返修率，为波音公司节省了成本，现已成为波音公司文化的一部分。
2.2.2精益生产理念在空客公司的应用
在生产线上优化了人力资源，使整个制造过程实现及时性生产，提高了团队的凝聚力和向心力。将生产过程中过于复杂的地方尽可能地简单化，减少生产过程中的重复步骤，大大缩短了生产所需要的时间，提高了整个生产线的生产效率。
2.2.3精益生产过程需要注意的因素
精益生产过程主要注意人员因素、设备因素和物流因素。首先强调对员工进行一岗多能的培训，做到“人停机不停”。为平衡工作量和工时，通过生产线的重新布置，某些人可能需要同时操作几台设备或同时担负几个岗位的工作，而另一部分岗位，则可能需要配备多个员工共同完成工作。精益生产在提高生产效率的同时，大大增加了生产线的柔性，即当生产数量增加，可派调较多作业人员，每人的操作设备数减少；生产数量减少时，可一人操作多台设备，为整个生产线提高了生产效率，在时间上缩短了周期。为了避免生产过程中设备发生故障，对于所需设备要求是重要是完好且可用的；对于设备的维修保养也甚为讲究，要求定时定点。但是在生产过程中，会出现买卖关系的材料供货商和外包合作厂，这就要求在物流运输上能够配合协调好，不影响生产的周期。同时，要保证材料和外包厂商产品配套及质量达到所需的水平。在竞争激烈的环境下，生产制造企业学习精益理念思想，朝着精益生产的方式去努力，带来生产效率和企业效益的提高。
主要参考文献
精益生产对制造业的重要性篇7
关键词：装备制造企业；精益财务；管理体系
一、精益财务概述
精益财务是企业精益管理的重要组成部分。精益管理是美国麻省理工学院针对日本丰田即时生产（Justintime）所总结的管理方法，其特征是培育对市场变化的快速反应能力，在适当的时间生产必要数量的产品，不投入多余的生产要素，做到所有经营活动都要有经济效益。精益管理思想风靡全球一百多年。而精益财务就是在筹资、投资、运营管理、成本管理等管理过程中，消除或减少无价值活动，充分挖掘或利用现有资源，消除不必要的浪费，以最小的成本取得最大的价值。建设精益财务重在重在价值管理，重在资源优化配置。
二、推行精益财务的背景和必要性
DB公司隶属于DQ公司，是我国研究、设计、制造大型发电设备的高新技术国有企业，是大型船舰用动力主、辅机定点生产企业，也是全国机械工业100强企业和我国三大汽轮机制造基地之一。公司的使命是：以发展中国能源动力装备产业为己任，积极拓展国内国际市场，塑造世界知名品牌，提高持续盈利能力，实现企业价值最大化，打造国内领先、国际一流的能源动力装备制造企业航母。公司以成为国内领先、国际一流的绿色能源动力装备系统提供商为愿景。公司的“十二五”规划，将企业定位为：专注于关系国家经济命脉和国计民生的重大装备领域，以大型电力装备为主业的制造服务型国际化大公司，并且以“秉承绿色动力、造福人类为宗旨，坚持走可持续发展战略和领先一步发展方针，以市场需求为导向，做优火电、做强核电、做精气电、做好风电，拓展新能源，把公司建设成为多电发展、核心业务突出的国内领先、国际一流的能源动力装备制造和服务提供商。”为发展战略。
因为装备制造企业自身的特点，公司逐渐暴露了一些管理上的问题，最重要的就是：重生产，轻财务。公司因为长期的产品生产意识，形成了将绝大部分的精力放在产品设计、生产等过程中，同时资源等也为产品生产做出很大倾斜的局面。对于公司的财务，在管理者眼里，更多的是记账、出纳职能。在公司对各部门职能定位时，对财务工作的定位也并不积极，财务更多时候成为支持配合的角色，而不是积极的参与到整个产品价值形成过程中。虽然公司是国内三大汽轮机制造企业之一，所处的市场并非完全竞争状态，但是从售后服务等各环节反馈的信息来看，公司客户的要求日益变得复杂和多样化，市场竞争变得更加激烈，订单的获得变得越来越难，即使是在这样一个接近寡头垄断的市场中，也不例外。
因此，在面向市场、面向客户的今天，装备制造企业只关注产品是肯定不行的，必须将企业财务等其他职能全盘考虑，以精益制造为基础，走精益财务之路，在产品价值形成的整个过程中，系统中每一份子都积极创造和贡献价值。
三、精益财务管理体系
精益财务管理体系应以全面预算管理为核心，集中资金管理，整合企业的财务和其他业务，深入挖掘财务管理活动的内在价值，让每项业务都产生实实在在的价值和效益。
1、建立全面预算管理体系，实时监控生产经营业务。
根据装备制造企业自身特点和经营实际情况，编制预算管理手册，统一规范预算报表格式，设计参考指标体系，建立预算评价体系。同时，从固定预算逐步过渡到滚动预算，并再分解到季度预算和月度预算，倡导全员预算，从而建立起一套科学合理的预算管理体系。通过对预算编制和执行情况的反馈分析，实现对企业生产经营活动的实时监控。装备制造企业预算重点是成本费用预算，因此财务人员要不断拓宽预算内涵，形成全过程的预算体系。
2、集中资金管理，合理统一调度。
对各项现金流采用预算管理和定额考核，实行动态监控，统一使用。对企业银行账户进行全面清理，严格资金使用和审批程序。
3、推行目标成本管理，实施精益成本费用控制。
精益成本费用控制要从细微入手，对每个岗位和每项业务，都建立起相应的流程和规范，在公司的任何生产经营领域拒绝财务管理的真空。具体来讲，就是要结合各部门、各分厂、各子公司特点，将所有的成本费用，特别是可控的成本费用，逐层细化直至最末端并将各项考核指标落实到具体的人和物上。
4、建立以企业价值为中心的管理考评体系。
构建精益财务管理，须将各项生产经营活动分解，去除不必要的、不产生价值的环节和工序，建立以价值为中心的企业管理考评体系，量化各项经营活动。在考核体系的建立方面，应按业务性质不同，分别对各类人员建立相应的、可量化的考核指标体系。考核指标应该是具体的、可量化的、可达到的，并且有明确的时间要求，也与工作和业务必须是相关的。各项考核指标的权重占比也应该是合理的，权重的确定要至上而下和至下而上相结合，要反复沟通讨论，不能流于形式。科学合理的考核，将对每个单位、每个员工的职责界定更加清晰，对每个人的工作努力导向更明确，而项目的价值、产品的价值、企业的价值，都能从细分的各项有效益的活动中找到并量化，从而逐步形成以企业价值为中心的管理考核体系。
5、加快财务信息化建设进程。
精益财务管理，就是要企业财务管理人员要将精力更多用在数据分析上，在预算管理、成本管理等方面做更多准确、及时、完整、科学的分析。因此，企业应加大财务信息化软硬件平台建设力度，加强相关的培训，让每个人都熟悉软件模块操作，并且管理人员都应了解模块设计背后的理念支持，逐步按模块完成整个企业的财务信息化进程。
四、如何构建精益财务管理体系
精益财务管理体系构建是循序渐进的过程，需要各部门的密切配合和全员参与，大致可分为以下几个步骤：
1、诊断分析。
各部门结合自身实际，认真分析工作现状，包括流程、人员安排、工作负荷、达到的标准和要求等等。通过诊断分析，查找出存在的问题，制定具有针对性、可操作性的改进措施。
2、整改实施。
一旦制定了整改方案，就应该认真执行实施。可以先在部分业务范围内进行试点，然后逐步推广。重新审视组织结构，有必要时应适时调整；对流程进行优化，包括流程再造；优化岗位职务说明书，对各岗位人员的职责权限进行优化调整；保证执行的力度，建立考核体系进行有效的考核。
3、整合提炼。
及时反馈执行过程中出现的问题，分析原因，认真评估，完善修正，逐步提高管理水平。通过整合提炼，形成一套完整的精益财务管理体系。
4、持续改进。
精益财务要坚持持续改进，没有一蹴而就的管理体系和方案。运用pDCa循环方法，不断检查和发现管理中的新问题，采取针对性的措施积极解决问题，对已有的精益财务管理体系进行补充和修正，持续改进，不断创新。
五、关于如何推行精益财务
1、探索建立效益提升的责任传导机制，充分激发企业创造效益的活力。
通过划小核算单元，把责任传递下去，让每一个单元、每一个岗位的贡献与企业的效益挂钩，并把他们的贡献进行量化，从而形成责任传递机制。在机制设计时，一定要紧密结合企业实际，以责任充分传递为标准，制定科学合理的传递机制，达到责任传导的目标，让每个人都能为企业的发展做贡献，且贡献可量化、可评价、可考核，真正通过每个人贡献的增加来带动企业整体效益的提高。
2、依托全面预算体系平台，促进资源高效配置。
预算的目的就是要实现资源高效配置。精益财务管理，就要在预算配置资源过程中消除没有价值的活动和低效的活动，减少多余的要素投入。同时，通过设定预算标杆和优化定额等资源配置标准，引领资源向高效益业务倾斜，从而减少无价值或低价值的活动。
3、深化资金、成本和投资三大业务的精益管理。
资金管理是财务的基本业务，通过资金的筹集、使用来减少资源向低效、无效活动的投入。探索制定资金使用标准与规则，管理资金流向，要在重大资本性开支方面掌握科学用钱的话语权，不断提升资金使用效率，这是实现企业持续健康发展的基本保障。精益成本管理是当前拓展企业盈利空间的重要方面，不论形势多么严峻，只要成本费用控制水平能保持业内最优，就有竞争力。要积极推动对标管理，通过对标分析找到降本节支的科学方法、途径和措施。投资也对企业的财务状况有很大影响。财务部门应该和企业其他相关部门一起，编制一套针对行业特点、公司具体情况的投资手册，计算和控制项目的投资节奏投、投资周期、资金筹集、资源调配、投资回报等，从而较好的控制建造成本，达到他投资项目预期效益水平。
六、结论
在装备制造企业实施精益财务管理，需要将财务工作的职能重新定位并提升到经营管理层次上，改变和完善财务工作在企业中的作用和职能，加强实时控制。每项工作，都应该有相应的工作流程和业务规范。通过实施精益财务管理，不断挖掘财务管理在企业生产经营活动中的价值和意义，不断深化财务管理的管理方式和手段，为企业成本控制、盈利能力提升、企业竞争力增强提供坚强保证。
参考文献：
[1]苏宏伟.eRp在财务精细化管理实务中的运用[J].管理观察，2009（11）.
精益生产对制造业的重要性篇8
【关键词】高校教学管理精益管理
【中图分类号】G647【文献标识码】a【文章编号】1674-4810（2015）19-0136-03
近些年，我国高等教育市场化的趋势日渐明显，很多高校开始引进企业管理模式，其中精益管理模式最为受捧。精益管理是一种经国内外广大企业长期实践并且被证明是科学与行之有效的质量管理思想。然而，如何在高校管理领域运用精益管理思想还是个值得探讨的问题。
一精益管理思想的概述
精益管理思想最早起源于日本丰田公司的精益生产。二战后，日本汽车行业由于受到资源短缺的制约，实行传统单品种、大规模的生产模式已无法适应当时的市场需求。面对这样的状况，日本丰田汽车公司率先引领管理创新，其最初的核心思想是消灭一切浪费，实行柔性生产，并形成了一套具体的操作体系。在这套独具特色的管理体系下，丰田汽车企业开始在世界汽车市场上崭露头角，并且它的成功引起了多方的关注。20世纪80年代，美国麻省理工学院确立名为“国际汽车计划”的研究项目，组织专家实地调查了17个国家90多个汽车制造厂的生产模式与生产情况，经比对，认为日本丰田的生产方式最适用于现代制造业的管理，并在《改变世界的机器》一书中将其定义为精益生产方式。1996年，Jameswomack和DanielJones出版了《精益思想（Leanthinking）》，使得精益生产方式由经验变成理论。
“消灭浪费、创造价值”是精益管理的实施目标，其主要实现方法有以下几方面：
1.追求劳动的有效性
关于生产劳动是否有效，精益管理思想认为其判断的标准是看它能否创造价值，只有能够增加价值的劳动才被视为有效劳动。因此，精益管理十分注重价值流分析。企业实施精益生产，首要工作是找出增值和非增值环节，对于非增值的浪费，管理者想方设法尽量地避免，如超量生产、库存积压、资产闲置等，并且积极通过改进和加强管理的途径去提高增值环节的比例。
2.保持组织的高柔性
柔性管理是精益生产适应市场多变性的显著特征。其中，建立扁平化的团队组织结构是一个重要的举措，它能解决实际工作中管理低效率、职能重叠交叉、管理活动冗余等一系列的问题，并且能够根据市场需求快速做出反应，从而实现低成本、高质量、高效率的管理。
3.实行标准化作业
标准化作业是精益管理的重要手段，为使整个工作过程统一协调运行，对作业的质量、数量、实践、程序、方法等制定统一的规定、统一的标准，不仅可以减少错误，保证产品品质与生产的准确度，而且还大大地提高了管理效率。
4.控制生产过程
精益管理重视生产过程控制，它要求生产的所有过程都遵循pDCa循环，也就是计划p（pLan）、实施D（Do）、检验C（CHeCK）、处理a（aCtion）四个阶段。通过对生产活动中的各个过程进行识别找出管理的控制点，使得整个生产的每一个过程都在受控条件下运行，以便于及时发现问题和采取有效的预防措施，促使产品质量围绕目标周而复始，螺旋上升。
二精益管理应用于高校教学管理的意义
目前，我国高等教育的资源竞争越来越激烈，为解决内部资源紧张的状况，很多高校纷纷向企业取经，以求得科学有效的教学质量管理新模式。其中，精益管理是当前最热门的选择之一，因为它在各大企业被广泛应用而且成效显著。虽然，高校和企业存在着诸多的不同，例如在价值观、服务对象等层面的要求都不同，但就现代管理的实质而言，科学与规范管理，实现各类资源优化配置和提高效能，同样是高校教学管理的重要目标，这与企业管理的目标是基本一致的。因此，在高校中积极借鉴和应用精益管理思想有着重要和积极的意义。
1.有助于提高教学管理水平
由于我国大部分高校以经验管理为主，致使管理质量不高和效率低下等问题仍然非常突出。而精益管理要求加强规范化建设，强调过程管理及过程控制，这有助于高校克服教学管理的主观性与随意性，走上科学化的道路。
2.有助于提高教学管理效率
围绕着教学精益管理的科学体系，教师可以有序与有效地开展各类教学活动，同时强调要充分尊重每一位学生的个性。这样，通过在教学活动中调动教与学双方的主观能动性，可以大大提高教学管理效率。
3.有助于提高同行竞争力
培养高质量人才是高校教学管理的根本目标。精益管理是一种质量管理模式，有助于推动高校根据自身实际情况建立教学质量保障体系，形成内部良好的自我完善机制，以促进教学质量不断巩固和提高，同时不断满足学生、家长和用人单位对教育教学服务的需求，从而提高同行竞争力。
三高校教学精益管理的策略
1.培植精益意识，营造良好的校园文化氛围
高校实施教学精益管理，首要工作是创建良好的精益文化氛围。在高校里，全体师生既是管理的对象、载体和参与者，同时也是管理的主体和实施者。因此，推行教学精益管理是高校所有成员的事情。要使得这种管理模式在高校教学管理工作中顺利畅通的运行，必须得到全体成员的认同与配合。如果师生们缺乏对精益管理的深刻认识，是很难贯彻与落实学校精益管理的要求，尤其在刚开始实施的阶段，大家对精益管理的思想认识参差不齐，加上工作量突然陡增，容易造成师生们产生对这种管理模式的抗拒心理。为此，学校必须进行大力的宣传与培训，让全体师生提高对精益管理的认识，深刻领会其内涵和熟悉其基本方法，从而自觉践行精益管理思想，心悦诚服地参与精益管理；另外，高校在实施教学精益管理过程中还要坚持质量、效益、发展的内在统一，注重培养团队精神，营造良好的文化氛围，使学校每个部门、每个人都有强烈的质量意识、发展意识和超越意识，以最大限度地实现精益管理的目标。
2.建立扁平化的组织结构，落实责任制
精益管理崇尚“需要、实用、高效”的原则，然而，目前许多高校主要采用集权式的教学管理模式，机构庞大臃肿，层次结构过多，造成内部信息传递迟缓，非增值环节增多，管理效率低下。因此，高校在推行教学精益管理的实践中，要根据教学管理的实际需要和发展现状，精心设计、细心谋划，建立合适的组织结构。其中，对于层次结构的设置，高校要彻底改变传统科层制的垂直式管理，尽量采用扁平化结构，减少中间层次，以提高一体化管理程度；并且，建立顺畅的信息沟通渠道与快速灵活的反应机制，促使管理效率提高，如：下移教学管理重心，扩大学院和系、部的教学管理的权限，这样不仅可以调动基层部门教学管理的主动性、积极性，使其能够有效、灵活、机动地满足学生多样的需求，而且也可以促使院、系各自形成自有的管理特色，从而增强教学管理活力。另外，高校在教学职能结构设置方面，要做好岗位规划，明确规定每个岗位的工作内容和权限范围，明确分工，落实管理责任，使得每个人都有事做，每一件事都有人负责；并且，要建立明确的问责制，对于不能按要求完成工作的进行责任追溯，以保证工作的落实与工作完成的质效。
3.健全教学管理制度，完善质量监控机制
教学管理制度是高校稳定教学秩序，加强教学质量监控的重要手段，也是其实施教学精益管理的基础。教学管理是一项复杂的工程，根据《高等学校教学管理要点》（教育部高教司〔1998〕33号文件）的规定，教学管理的基本内容包括教学计划管理、教学运行管理、教学质量管理与评价，以及教学建设与改革、教学条件建设等诸多方面。因此，高校制定的教学管理制度，首先必须要有全面性，能够覆盖到教学活动的每一个环节、每一个细节，如：制订教学工作规范、教学质量文件标准、学籍与学位管理制度、课堂教学制度、实践教学管理制度、教材管理制度、考务管理制度等，这不仅使得每一项教学活动都有明确的工作标准，同时也为考核和评估提供质量依据。然而，制度的制定不是越细就越好，而应该注重科学合理性，并且坚持以人为本，尽量避免机械地执行。因此，管理部门在拟定教学管理制度时，首先，应通过各种民主管理渠道广泛征求意见，集思广益；其次，要充分尊重师生的权益、尊严、情感和个性，使得刚性的制度管理和柔性的个性管理完美结合，从而增加制度的可操作性与执行力。
另外，在教学精益管理过程中，除了要有制度保证以外，还要有完善的监控机制。教学管理过程的监控，一般以各类检查为手段，例如，建立教学督导制度、教学常规检查制度、听课评课制度、学生评教制度等，通过有效的过程监控，教学管理者不仅可以从中及时发现问题，而且也有利于有针对性地采取纠偏措施，以确保教学过程偏失原来既定的目标。
4.强化考核与激励机制，提高执行力
精益管理的成败很大程度取决于管理工作的落实情况。为提高规章制度的执行力，高校还应建立科学的考评机制与激励机制。在考评方面，本着推进工作、调动积极性的原则，坚持考核的全面性，从领导、管理干部到普通员工，从教学到教学管理，自上而下均实施严格的考核；并且按照精益管理的要求，以量化的数据作为分析问题的依据、考核评估的尺度，不断规范考核方法和细化考核量化标准，就教师业绩考核而言，采取多元的评价方式和设计科学合理的考核指标，从学生评价、教师自评、同行评教到管理人员评教，从教学资料建设到专业建设等方面均须制定详细的考核量化标准，以确保考核的客观性与公正性；关于考核结果，要坚持公开、公平、公正原则，并且坚持奖惩分明，对于工作优秀的要给予肯定、表扬，促其发扬光大；对于工作消极、绩效较差的给予批评、促其消除过错、整改提高。另外，为使全体师生员工获取成功的喜悦、发展的快乐和贡献的自豪，更好地投入到教学精益管理的建设当中，学校应建立激励机制并扩大其在管理制度中的比重，学校实施的激励机制一般有物质激励法、情感激励法和环境激励法。物质激励一般包括实物奖励、提高薪酬和福利待遇等；而情感激励则是要加强与教师、学生的沟通，尊重师生的意愿，经常倾听他们对学校管理工作的建议和意见，做到以诚相待，以心换心；环境激励是指学校要积极营造和创造良好的校园文化氛围，使教师、学生能够心情舒畅的努力工作、学习。
诚然，在高校中推广与应用精益管理模式，是现阶段的一个重大举措，其探索之路漫漫长，但是精益管理的思想与精髓确实值得在教学管理实践中大胆借鉴与运用。
参考文献
[1]汪中求、吴宏彪、刘兴旺.精细化管理[m].北京：新华出版社，2005
精益生产对制造业的重要性篇9
关键词：装备制造业；技术能力升级；公司治理
中图分类号：17062.9文献标识码：a文章编号：1000-176X(2010)08-0034-06
一、引言
关于装备制造业对于国家综合实力的重要性已经形成广泛共识，而装备制造业竞争力提升的关键在于技术能力提升。我国装备制造业与发达工业化国家相比明显特征就是“大而不强”，当前我国已经进入重化工业化加速发展阶段，对重大先进技术装备需求加速增长，因此促进装备制造业技术能力升级已成为当务之急。
产业技术能力升级的核心主体是企业，而公司治理作为企业主要利益相关者的激励约束机制，对企业绩效具有决定性作用。以往已有研究从融资能力角度分析了公司治理对产业升级的制约作用。tong认为，高技术高能力增长机制之所以只在少部分国家生效而不能被普遍采用，原因在于公司治理水平较低限制了企业的融资能力，导致技术能力方面投资严重不足。鉴于人力资本和社会资本在研发创新中具有与物质资本同样的重要性，本文从更为全面系统的视角分析公司治理对于装备制造业升级的影响机制，以及我国装备制造业升级的公司治理瓶颈，并在此基础上提出了相应的政策建议。
二、装备制造业升级的机制
Sutton研究了高技术产业的“升级机制”，分析了企业为扩大市场份额和利润而增加研发支出，进而研发支出升级导致产业高集中度化的产业升级机制。
在一个低集中度的产业中，产业中所有企业的市场份额都很小，仅能支付相对低的R&D经费，这种情形会由于高研发支出企业进入而变得不稳定。假定一个进入企业的研发支出达到在位企业的K倍(K>1)，高研发支出企业因此获得至少a／K的利润(r代表进入之前的产业销售收入水平)。进入企业通过选择K值以获得最大a／K值，这个比例被称为升级参数。升级机制是否有效的关键在于比例a／K(称为alpha)，alpha告诉我们有许多小企业组成的产业在什么程度上可以被更高支出的企业去稳定化。
alpha表示产业中的“技术和偏好”特征，他度量了R&D支出超过竞争对手的企业能够以何种程度提升消费者对其产品的支付意愿。alpha的值取决于R&D成本支出和利润函数，它随着R&D效率的提高而提高，也随着市场对R&D升级产品的偏好而提高。如果alpha是高的，则意味着高R&D支出企业将会赢得高的市场份额和利润，因而会吸引企业增加R&D支出，由于升高的R&D成本侵害了小规模企业的获利能力从而导致企业的重组，因而导致兼并和退出，因而R&D密度和产业集中度均达到更高水平。
装备制造业具有高技术的特征，发达国家和新兴工业化国家的装备制造业在升级机制的作用下，形成了高研发密度和高产业集中度的典型特征，并产生了装备制造行业的一系列高能力企业，如通用电气、杜邦、奔驰、波音、iBm英特尔、索尼和三星等等。升级机制产生的效应之所以在一些国家如此显著而在其他国家却几乎不存在，其中重要原因在于能否形成产业技术机会不断再生和丰富的良性循环过程。企业为达到一定的技术能力需要承担的R&D成本(取决于R&D效率)是产业技术机会的函数，技术机会越丰富，产业的alpha值就越高，就存在越多的低成本高效益的方式使企业能够达到更高水平的产品质量或者生产效率，企业达到一定的技术能力水平需要的R&D成本越低。而技术机会的产生是一种放--电：g电一再放电―再充电的链式反应过程。高技术企业利用和释放其所在产业的创新潜力(技术机会)进行研发创新，从而对新知识创造做出了贡献，这些新知识具有公共品或至少是部分公共品性质，因此新的知，识对于本产业或技术相关产业将来的创新潜力做出了贡献，丰富了技术机会，丰富的技术机会意味着高的R&D效率，从而导致更加剧烈的R&D支出竞争和快速的能力升级，从而产生更加集中的市场结构和高技术高能力企业。因此产业技术能力的升级过程是放电一充电一再充电的过程。然而如果产业中的各个企业对于科技能力的投入严重不足，产业技术机会和创新潜力的再充电不足从而导致技术机会耗尽，产业升级机制失灵，高技术高能力企业也就不能形成了。
三、公司治理对装备制造业升级的影响机制
公司治理就是界定企业经营活动中最主要的利益主体之间相互关系的体制规范。从狭义角度来看，公司治理要处理的是公司股东与公司高层管理人员之间的关系问题，其实质就是要解决因为所有权与控制权分离而产生的问题；从更广泛的意义来看，公司治理结构是处理股东、债权人、管理人员、职工、供应商以及消费者等主要利益相关者之间关系，以实现经济目标的一整套制度安排。实际上，公司治理就是各利益相关者之间错综复杂的利益冲突与权利博弈。公司治理的宗旨就是在契约制度的基础上，通过各种机制，形成相互制衡，保证各利益主体自身的应有利益与权利，既充分调动各利益主体的积极性，又对各利益主体形成有效的约束。
装备制造业作为潜在的高技术机会产业，产业升级机制发挥作用的关键在于形成技术机会利用和再生产的良性循环。企业必须持续投入大量的人力资本和物质资本，实现高效率的研发创新并且通过创新扩大市场份额和企业利润，才能实现产业不断升级。显然产业升级需要企业的主要利益相关者的协同合作，公司治理作为一种利益相关者激励和约束机制，主要通过以下几方面影响产业的技术升级机制：
1 公司治理影响企业家精神的塑造和发挥，从而影响R&D投入和产业升级
装备制造业作为高技术型产业，要使技术机会不断利用和再生进而不断丰富，产业中的企业就必须承担风险进行创业，投入大量资本进行产品和技术开发，并且接受投资回报周期长的特点，然而只有具备企业家精神的企业经营决策人员才能胜任这种活动。企业家精神包括根本性的产品创新、风险承担以及工作的积极主动性。它还包括企业风险投资和内部创业以及组织革新。Guth和Ginsberg认为企业家精神有两个维度：瞄准创业和风险投资的创新，以及战略更新。作为企业家精神的组成部分，创新是企业对创造和引入新产品、新的生产过程以及新的组织体系的承诺，风险投资投资意味着企业将通过在现有市场扩大经营和开拓新市场而进入新的业务领域，战略更新指的是通过改变经营范围和竞争方式重振企业的生气，战略更新还意味着构建或者获取新的能力并创造性地运用它们为增加企业价值。
企业家精神能够创造一种支持个人和企业成
长的工作环境，创造一种促进跨职能合作的企业文化，给员工提供发挥创造力的机会，加速企业对市场的反应，从而促进技术创新和能力提升。尽管充分发挥企业家精神对价值创造具有重要贡献，但是由于其具有很高的失败率，从而导致企业短期绩效和经理人报酬降低，因而追求名利和基于短期的报酬制度会阻碍经理人对企业家精神的追求。这种管理风险规避导致企业研发投入不足，产业升级机制受阻，为了应对这种风险规避，需要完善公司治理机制，激励和塑造经理人的企业家精神，确保其致力于长期价值创造。
2 公司治理影响企业R&D活动的融资能力，从而影响R&D活动的投入
装备制造业的产品及其生产过程具有复杂性和系统性特征，其R&D活动需要巨额的资金投入，①因而在企业自身实力不足时，R&D活动的有效开展严重依赖于外部融资。然而，由于在公司治理水平较低时，人选择不作为策略时获得的私人利益较大，导致成本增加，从而外部融资的难度加大。
假定一个风险中性的企业家拥有一个创意或者项目需要外部融资，项目涉及成本i，企业家拥有资产a0，项目失败不产生收入。当这一概率是内生变量时，就产生了问题。如果企业家是作为的，项目成功的概率为pH，如果企业家是不作为的，则项目成功的概率为pH-p，p>0。尽管较低的成功率，企业家也可能选择不作为，因为他会因此享受私人利益B>0，而当他选择作为时，他就不能获得私人利益。假定仅仅当企业家作为时项目才值得投资。要使企业家选择作为，就必须使其选择作为与不作为的期望收益之差高于选择不作为时的私人利益(假使企业家在项目失败情况下得到报酬为零，在成功时得到报酬为w)即：(pH-pL)w>B。这种激励相容约束意味着企业家必须获得因项目成功而获得相应的报酬，换句话说，投资者在不破坏内部激励的情况下得到的收益不能超过R-[B／(pH-pL)]。因此融资的充分必要条件是保证投资者收益超过投资者的支出，即：pH{R-[B／(pH-pL)]}≥i-a。由此可见公司治理水平越低，企业家选择不作为的私人受益B越大，获得外部融资的可能性越小；内部资金a越少，道德风险问题越突出，外部融资越困难。
3 公司治理影响到企业与其内部员工、供应商、用户等主要利益相关者之间的关系，进而影响研发效率和市场效应，影响产业升级
装备制造业的产品具有组装性、系统性特征，即：元件组装成为子系统，子系统再组装成为系统。一般来说如果系统显著改变，其中比较重要的元件和子系统也需要进行相当大的改进，因此，企业必须与其供应商协同创新，才能提升研发效率，最好的方式就是在创新早期阶段与供应商进行信息共享，然而信息共享需要以高度互信为基础，因而需要适当的机制构建企业与其供应商之间相互信任和长期稳定的合作关系。装备制造业创新企业的重要利益相关者还有企业员工和领先客户，因为要想在高技术机会产业获得成功，企业必须快速处理大量的关于竞争者、市场和消费者的信息，因此创新效率的提高需要员工和消费者的积极参与。渐进性创新创意一般出自于生产部门员工面对生产中不断出现的新问题而获得的，而新问题的发现则来自于销售人员根据顾客需要和竞争者发展而做出的反应；根本性创新一般产生于R&D部门与专业结构和大学的合作。来自于创新过程调查的一个重要结果表明成功创新取决于研发、生产、销售各部门之间的联系与交流。无论是生产和销售人员的创意产生还是研发人员的R&D活动都具有低可见度的特征，需要完善的公司治理机制使人力资本投入真正与创新的利益相关，才能有效的激励研发创新活动积极性和主动性。领先客户是创新企业扩大市场占有率和提升企业价值的关键，与领先客户之间的信任与合作以及信息沟通对创新成功和产业升级机制良性运转至关重要，因而必须保证他们从创新中获得相应的利益，最好是运用某些形式的利益相关者联盟来实现企业与领先消费者之间创新风险分担和利益分享。
四、我国装备制造业升级的公司治理瓶颈分析
1 物质资本所有者权益保障机制不够完善，成本较高，R&D活动难以得到有效的外部融资支持，产业升级机制受阻
我国装备制造业以大中型国有企业为主，国有资产所有者代表的激励不足，缺乏监督的动力，而且多数情况下董事长兼任总经理，总经理对于董事会人选具有决定权，董事会形同虚设，因而企业经理缺乏有效监督，产生了严重的内部人控制问题，表现出过分的为追求私人利益而损害企业价值最大化的现象。
由于研发创新需要大量的物质资本投入，我国装备制造企业目前的规模和实力远不能为其研发项目提供单独的融资，因此必须寻求外部资金来源。创新项目一般涉及大量的无形资产，回报周期长且不确定性大，因而加剧了信息不对称性，放任了企业家在获取融资后的机会主义行为。企业研发水平越高，成本越高，在缺乏有效监控机制的情况下，难以获得充分外部融资。
2 人力资本激励机制不够完善，人力资本投入动力不足，产业升级面临人力资本投入不足的瓶颈约束
人力资本是凝结于劳动者体内的智能(智力、知识、技能)、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智能。创新型企业中主要的人力资本包括经理人员所拥有的管理型人力资本和技术创新人员所拥有的专业技术性人力资本。人力资本的无形性和人力资本投入的低可见度、不可度量性使得人力资本激励机制的重要性更加突出。
我国装备制造业以大中型国有企业为主，企业对其员工的报酬主要以工资形式支付，工资制度是把人作为劳动力的经济回报方式，而人力资本是作为资本而存在的生产要素，人力资本又是不同于物质资本的主动性资本，人力资本薪酬制度的关键在于调动人力资本的积极性、主动性，工资制度是针对可度量的有形劳动的报酬制度，显然不能对无形的人力资本投入起到有效的激励和约束作用。人力资本激励机制欠缺导致企业人力资本流失，或者人力资本作用发挥不足，严重制约企业技术创新和产业升级。
3 企业外部的供应商、消费者等主要利益相关者作为重要的创新资源，尚未有效纳入公司治理范畴，影响了创新的协同性和创新的价值实现，制约了装备制造业的升级
对于供应商治理，发达国家装备制造业主要采用收购关键供应商和发展产业集群的方式对供应商实现激励和约束，使之与企业创新利益密切相关，从而促使供应商主动全面合作和实现协同创新。我国装备制造业企业收购行为并没有有效进行，多数产业集群虽然形成了企业的地理集聚，但是关联程度较低，协同效应低下。
对于消费者治理来说，重视购买者价值是发达国家的利益相关者资本主义的重要元素，因为
只有提升购买者价值的技术创新才能扩大市场份额和提高利润。在发达国家，公司拥有很多的实践社群，并且延伸至公司外部。工程师取向于在与消费者的对话中解决问题和激发创造性，他们不但在合同中提供很长的保证期，而且在保证期之后仍继续对消费者提供基本免费的帮助，通过有效跟踪产品性能和学习消费者经验为产品向更为精致更为高效型发展提供了必不可少信息。在开拓技术创新产品市场方面，我国装备制造企业尚未建立与消费者之间的信任和合作机制，主要原因在于：我国装备制造业创新水平与世界先进水平上存在差距，用户支持国产化装备面临较大风险，缺乏有效的机制降低用户支持重大国产技术创新装备的风险；企业偏重于低成本竞争战略，品牌意识质量意识淡薄，对提升消费者价值重视不够，未能有效建立与消费者之间的信任与合作机制。
五、政策建议
1 采取多种途径减持国有股，优化企业股权结构，强化外部监控机制，提高企业融资能力，激励和塑造企业家精神
外部董事监控经理恪守企业家精神承诺方面的无能为力在某种程度上是由于缺少所有者权益而导致的，拥有所有者权益的外部董事将会具有监控Ceo的动机从而更加深入地涉及企业运营，这将会增进外部董事对战略控制的运用，从而促进企业家精神。因此应该大力培育以风险资本为代表的长期性机构投资者，弥补我国装备制造企业公司治理中外部监控机制的不足，从而降低企业的融资约束，激励和塑造企业经理的企业家精神。
风险资本家以投资长期价值最大化为目标，具备监控Ceo的强烈动机，在减轻信息不对称从而降低了融资约束和激励企业家精神方面具有重要作用。风险资本基金通过持有企业的股份能够按比例分享企业的利益，风险资本家的个人补偿是与基金的回报密切相连的，因而风险资本家获利与企业经营绩效紧密相关。风险资本基金的高补偿安排使得风险资本家有动机对企业进行紧密的监督，那些缺乏如此高激励制度的公司、投资银行不具备这种优势。发达工业国家的经验表明了风险资本对于支持装备制造业研发创新的可行性。美国装备制造业在20世纪80年代后风险资本支出显著增加，有力地支持了装备制造业的创新。公司治理体体系比较完善的美国尚需风险资本弥补银行和证券市场融资的不足，我国装备制造业公司治理水平较低，更需要培育风险资本市场以加强外部监管弥补了公司治理的不足，从而克服企业融资瓶颈，并进一步吸引更多资金投入装备制造业的研发创新活动，促进产业升级。
促进风险资本长期供给取决于两个因素：一是实现风险资本供给技术创新之间的相互促进和良性循环。以风险资本支持技术创新，从而丰富技术机会，提高技术创新效率；反过来，要通过完善产业创新系统大力支持和推进技术创新，为风险资本家的投资提供肥沃的土壤，从而促进更多的风险资本的形成。二是降低与私人股本投资相关的交易成本，提高风险资本运作效率。私人股本过程的效率随着熟悉其运作的金融中介的兴起而大大提高，因而需要促进相关专业人才和中介结构的培育和形成。
2 建立完善人力资本激励机制，实现人力资本所有者权益与企业长期价值最大化的一致性，激励企业经理人发挥企业家精神和技术创新人员人力资本投入的主动性
装备制造业作为高技术企业，其公司治理体系需要具备应对新颖性和可见性挑战的能力。应对企业技术创新所导致的新颖性需要专门的技术和知识，从而对技术和市场进行最新的理解；应对企业内部技术变化过程的低可见性，③需要与企业的密切接触以熟悉企业的人员、结构、文化以及技术和市场。高新颖性的和低可见性加大了外部监控的难度有效的解决方法就是实现企业人力资本所有者权益与企业长期价值最大化的一致性。
如果经理人员的报酬基于短期财务绩效，尤其是所有者利益较低时，他们可能基本不具备促进内部创业的动机。将报酬与长期的企业价值联系起来能够激励经理人员对公司创业的兴趣。类似地，技术创新人员作为专业技术型人力资本也同样需要进行类似的激励和约束机制。采用期股期权作为人力资本报酬的一种重要支付形式，使得人力资本参与企业剩余分配，实现了人力资本收益与企业长期价值最大化目标的一致性。期股期权是指当事者如果在一定时期内能够完成既定的责任，就应该得到应有的期股期权激励。上市公司以期股形式支付，非上市公司以期权形式支付。同时还应建立完善职业经理人市场以及各种专业技术性人力资本市场，引入职业经理和专业技术人才的竞争和约束机制。
精益生产对制造业的重要性篇10
[关键词]钢铁企业；精益营销；精益管理；营销策略
1精益营销理论
精益管理是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，核心思想是通过系统化的管理消除和减少浪费，以最小的资源投入创造出尽可能多的价值。精益管理思想是公认的最适合现代企业的先进管理模式。精益营销是精益管理思想在营销领域的拓展和应用，是根据精益管理思想持续改进营销活动，在市场细分的基础上，通过对营销各要素的有效整合，以占有有效市场为目标，对营销资源进行优化配置，将资源分配到重点营销区域和主要客户上，核心思想是在营销过程中消除不给产品或服务增加价值的活动。
2我国钢铁企业营销存在的主要问题
（1）营销观念相对落后，对营销的重视程度不足，未建立起以市场为中心的现代化的营销模式。我国钢铁企业的销售模式仍然是以生产导向型为主的推销模式，没有从市场发展的规律出发向市场导向型转变，市场意识和品牌意识淡薄，缺乏营销战略规划和明确的营销发展目标。
（2）营销体制落后，营销策略管理相对简单粗放。我国钢铁企业缺乏针对目标市场精准的市场营销策略，营销策略缺乏灵活性，营销过程管控不到位，对市场竞争情报收集及市场研判分析能力不足，营销效率低下，营销策略执行力不足。
（3）营销队伍建设相对落后，我国钢铁企业尚未真正建立起精益化的营销队伍。多数钢铁企业对营销人员的职业培训重视不足，缺乏既懂营销知识又懂工艺及产品的复合型人才，导致钢铁行业营销人员缺乏专业性；对营销人员的绩效考评机制相对粗放，难以有效激发营销队伍的积极性。
（4）对服务重视不足，服务体系建设落后。我国多数钢铁企业存在重销售轻服务，重产品服务轻技术解决方案，重日常业务轻全过程管理服务的观念。缺乏对行业细分需求的系统性研究，客户信息整合利用不足，产品质量异议处理绩效不佳，用户抱怨较多，尚未建立起以客户为中心的高满意度服务体系。
3钢铁企业实施精益营销的重要意义
（1）实施精益营销有利于钢铁企业改革创新，建立现代化营销机制。精益营销强调顾客确定产品价值和顾客需求拉动，顾客需求是市场经济的发展动力，实施精益营销可以合理利用社会资源，提高资源利用效率，最大限度地减少各种形式的浪费，提高经济效益和社会效益。
（2）实施精益营销有利于企业集团的战略实施。钢铁行业已进入深度调整期，市场竞争将更加充分，企业分化进程将进一步加快，实施精益营销战略可以加速钢铁企业间以及与上下游的联合重组进程，具有较强竞争力的大型企业集团将加快形成，产业集中度将进一步提升，资源利用将更加有效。
（3）实施精益营销可以准确把握市场，提高营销效能，增强企业核心竞争力。精益营销是企业的营销战略，钢铁企业通过实施精益营销，明确自己的有效市场，通过对客户进行科学的评价管理、提供差异化服务等措施提升自己的服务水平和客户管控能力，从而赢得稳定而持久的收益。
4钢铁企业实施精益营销的操作内容
（1）用精益的思想规划企业的发展战略和营销战略，明确企业的营销任务和目标，选择适宜的增长机会和产品战略。与传统的市场营销理论相比，精益营销不单一追求市场规模和市场占有率，而是更加强调提升营销的战略管控能力，以客户需求为拉动，以占有有效市场为目标，对战略市场进行有效规划，依据营销战略对资源进行优化配置，通过建立和完善营销计划和预算体系、营销成本核算体系、营销绩效评估体系等制度控制营销费用，评估营销资源的投入效率，减少浪费，提升效益。
（2）用精益的思想对营销机制和流程进行再造。精益营销要依托于具有高效活力和创造力的营销组织体系和科学高效的营销流程，强调提升营销组织的整体效能。精益营销组织的设计以市场和客户为中心扁平化，强调控制力、灵活性和效率。营销业务流程要持续优化，要从关注销售单一环节、追求局部效益，向关注整个价值流的整体改善和客户需求转变，打破部门壁垒，建立销、研、产一体化运行机制，改善内部组织体系，优化营销决策机制和业务流程，提高营销组织的运行效率。
（3）用精益思想科学调整营销策略。精益营销6R策略是在4p、4C等营销理论基础上发展的，强调在适当的时候，以适当的方式、适当的价格向适当的客户提供适当的产品，并提供适当的服务。通过提升客户满意度和忠诚度，与目标客户建立战略合作关系，实现共赢共享机制。精益营销强调数据化、差异化、动态化、集约化，通过对产品、价格、渠道、促销、服务、时机等营销要素进行组合管理，消除不必要的环节，以最优的营销方案提高市场运作和盈利能力，增强竞争力。通过建立客户信息数据库，完善客户评价体系，在对客户科学分级的基础上提供差异化服务，抢占有效市场和高价值客户群。密切关注客户需求，根据客户需求拉动企业销、研、产等工作，根据客户特点定制个性化营销方案。坚持客户确定产品价值，强调对客户需求和市场趋势的系统研究分析，采用价值定价法，通过不断提升产品和服务的质量提升产品价值。在促销方式上强调与客户的沟通互动和客户便利，方式更加灵活多样。在销售时机和服务上强调适度，讲究时机和服务程度恰如其分，注重效益。
（4）以精益思想为指导建立精益化的营销队伍和科学的绩效管理机制。营销人才是企业的核心竞争力，精益营销强调营销团队建设，注重建设学习型营销团队。钢铁企业要引入精益营销理念，实施塑造学习型营销团队、完善营销绩效考评、创新激励机制、规范员工行为、员工职业生涯再造工程等一系列管理措施，切实改善营销人员心智模式，提升素质，打造一支适应企业发展要求的精益化的营销队伍。根据精益思想厘清销售价值流，通过建立科学的价值评价和竞争分配体系，运用关键绩效指标构建一套科学有效的团队管控体系，激活营销人才队伍。