战略采购管理总结篇1
关键词：原材料管理战略；电子Vmi与Jit结合管理技术；趋零库存；看板管理
1案例介绍
DeLL作为目前全球在个人电脑和服务器市场领先的电脑公司，其竞争优势之一在于其在全行业中最低的成本结构，而此成本结构部分得益于DeLL的原材料管理战略。
DeLL建立了完整的信息系统贯穿于整个原材料管理始终，最终目标是除了正在供应商和DeLL公司之间运送的原配件外，把所有的原料存货剔除供应链，使原配件不经过库存直接分配到生产各个环节，有效地以信息代替库存。同时其互联网上订货和采购供应系统也使公司做到了需求和供给同步，通过平衡供需将额外过时的存货最小化，为DeLL带来了巨大的成本优势。而对于原材料供应商，DeLL通过与其共享关键数据，使他们能把握原配件需求趋势的最新信息，并自主预测和提供恰好满足DeLL需求数量和质量的原配件。
2案例分析
在DeLL直销模式的背后是其出色的供应链管理，而其成功的供应链管理又起源于其独特的原材料管理战略：
2.1原材料采购战略
2.1.1电子Vmi与Jit相结合的管理技术
DeLL公司前期原材料采购战略选择的是eRp管理技术，本是希望以此来整合外部资源，但实践证明eRp无法帮助公司来实现这个目标，于是公司转向了Vmi与Jit相结合的原材料采购管理技术。
Vmi与Jit相结合的原材料采购技术的具体流程是：首先通过建立供应链的信息平台，利用信息系统来接受客户订单；然后通过供应链的管理平台将各个订单的消息传递给各个原配件供应商；同时，DeLL进行及时的需求预测，每天三次将最新的预测结果通过网络提供给核心供应商，通知他们所需配件的相关信息，而供应商即可根据预测的结果及时组织相应的生产并迅速组织运货到装配厂，从而保证DeLL的生产。在此过程中，DeLL为了保证原材料的供应速度，其整个流程都是通过互联网或其他电子设备来进行的，因此说其采取的管理技术是电子Vmi与Jit相结合的技术。
DeLL在原材料采购上采用此种技术，不仅可以灵敏的响应市场需求变化，有利于实现零配件的趋零库存；同时能使DeLL将库存负担，原配件的进货与配送负担转移给供应商，从而减少了库存风险以及原配件的存储成本；同时采用电子化的采购管理技术，有利于扩大采购市场的范围，缩短了供需距离，简化了采购手续，缩短了采购时间，减少了采购成本，进而提高了工作效率。
然而在实际操作的过程中，该管理技术仍存在一些风险和不足：首先这样的管理技术对企业的信息系统以及供应商的业务运作要求特别高；其次由于这样的原材料采购技术是小批量，多频次的采购，因此难以享受数量折扣，且采购次数过多，势必加大采购成本；再就是由于采取趋零库存，公司没有可供缓冲的原材料的存货，那么一旦遭遇管理、网络或其他的差错，就可能导致生产的中断和损失。
针对以上这些弊端，DeLL在采购批量、供应商的选择以及防范由于没有缓冲库存造成的中断问题上作出了相应的调整，选择了合理的应对战略，通过以下三个战略的配合，更好的控制了因采用电子Vmi和Jit相结合的管理技术所带来的风险，弥补了其弊端，保证了生产的及时准确执行。
2.1.2总量定购批量折扣战略
由于DeLL实行原材料的趋零库存，因此就无法通过实行大规模采购原材料来享受批量折扣，取而代之的是小规模多频次的采购。DeLL为了应对此种小规模多频次采购带来的采购成本上升问题，制定出了总量定购到达策略，即向供应商承诺一个年度原材料采购总额，以此总额来获得一个总批量折扣。此样的话不仅可以避免采购成本的上升，同时还有利于与供应商保持“长期合作”的关系。
2.1.3原配件供应商选择战略－双赢战略
对于供应商，DeLL不仅要求他们具有很强的研发、制造、财务及品质、成本控制能力，能响应DeLL快速的节奏；同时还要求他们具有宽广的眼界，广泛的客户，从而能跟市场保持很密切地联系。不仅如此，DeLL还对供应商设立了专门的评估小组测评每个供应商在成本、技术、服务等方面的表现，并每天将评比的分数公布在网上，使供应商能及时改进不足，得到进步和发展。
2.1.4信息替代库存战略以及平衡供需战略
DeLL的小批量原材料采购，实现了原材料的趋零库存，但同时也易造成由于没有缓冲库存导致的生产中断以及供需失衡的风险。为了解决这个问题，DeLL选取了信息替代库存的战略，即通过设置专门的组织，利用高效的信息系统来收集全球电脑零部件供应方面的可能突发事件，并对其可能发生的时间、程度以及导致的具体情况进行准确的预测，以预测来防范风险。同时DeLL还配合了平衡供需战略，当原材料采购供应系统不能满足网上订货时，其会暂时以低价提供过时的或额外的其他相似材料来操纵需求，以此调整供给和需求之间的平衡。
2.2原材料库存管理战略
DeLL原材料采取趋零库存战略,在其生产工厂里顶多保存供8小时生产使用的零部件存货，所有订单的整个生产流程也绝对不超过3天。趋零库存战略有利于节约原材料的存储空间及成本，但是此种库存战略对于DeLL本身以及其供应商的人员都提出了很高的要求；且由于此种战略原材料停留时间很短，就要求供应商能对生产需求做出快速的响应，同时要保障高供应产品质量的可靠度；再就是此种战略，要求DeLL必须保证最低的生产机器故障率和设备更换时间，对每道工序都要进行质量检查，只有这样才能保证生产的流畅。
2.3原材料分配管理战略
由于DeLL采用接单后生产(build-to-order)及准时化(just-in-time)的生产方式,其装配车间不设置任何仓储空间,因此原配件是直接送到装配线上的，并通过“看板管理”技术在供应链的各环节上进行分配。即根据客户需求的产品分析每种原材料在各个工序的分配，然后由原材料各个工序到生产线工作台附近的随需库存点领取，并向供应商下达各原材料的供应指令。这种看板分配原材料的方式，可以保证DeLL只采购和分配各产品所需数量的原材料、不多给，同时上游环节会严格控制质量，不将不良的原材料提供给各工序，严格控制数量和质量，防止了原材料的浪费，有利于实现均衡生产，保持原材料的周转速度，实现趋零库存。
战略采购管理总结篇2
[关键词]战略采购采购成本
中图分类号:f253.2文献标识码:a文章编号:1009-914x(2013)07-0124-01
引言
当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。
不难发现，采购决策正确与否则直接影响企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化；⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。
1.实施战略采购应采取的对策
每一个企业都会有属于自己的一套方案去实施战略采购，我们就从身边的实际出发，采取了以下对策：
1.1构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标
以统一的采购标准和程序，先进的信息管理为手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。而集中采购无论是在成本、运营还是战略上，都有其独特的优势。
1.2建立
采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有abc分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的。
1.3建立和维持与供应商的长期合作关系
战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。
2.实施战略采购的方法
2.1按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本
按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购
本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。
2.2依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本
对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。
2.3运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商
战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。
3.随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻，社会效益也日益显现
3.1为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。
3.2有效地促进了反腐倡廉工战略采购工作实施以来，由于建立健全了采购制度,规范了集团公司采购行为，规范了产品主辅原材料采购的运行机制，提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作，从源头上防范了腐败行为的发生，促进了廉政建设工作。
战略采购管理总结篇3
[关键词]采购管理采购战略供应商管理
虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的ceo如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。
一、采购战略的地位
为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。
在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。
二、重视采购战略的意义
在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。
采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。
三、采购战略的制定
1.采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（tco，totalcostoftheownership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以tco为目标来解决遇到的问题。
2.采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，tco将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
(1)资源战略制定
在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是tco和价格弹性。
采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现tco的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低tco；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。
(2)供应商战略制定
对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。
对候选供应商，可以对之采用swot分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。
(3)采购控制战略制定
再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。
首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解tco的概念和以tco为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。
绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（kpi,keyperformanceindicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样kpi还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的kpi是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。
四、结论
国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用tco方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。
参考文献:
战略采购管理总结篇4
关键词：运筹学；商品分类法：采购管理：造纸企业
商品分类法与采购战略的经营管理模式是根据运筹学的原理结合造纸企业日常生产所需的商品，在市场上采购的难易程度、技术要求、宏观环境以及企业的支出能力等，对不同的商品实行不同的采购管理规范的方法。商品分类法与采购战略对提高企业的管理水平，降低采购成本有重要的现实意义。现介绍如下。
一、商品类别的确定方法
(一)确定参数
根据企业界在市场上获得商品的难易程度、商品的技术要求、宏观环境、自身的支出能力等指标的分级量化来确定参数。分级量化方法是：
1、供应商品获得的难易程度，分为三级，每级加一分，该商品处于完全竞争市场为1分、处于垄断竞争市场为2分，处于寡头垄断市场为3分。
2、商品的技术要求，分为三级，每级减一分，该商品是高技术含量为3分，中等技术含量为2分，低水平技术含量为1分；
3、宏观环境
宏观环境：为国家限制进口商品：是1分；否0分。进口国的政治环境：好0分；中1分：差2分：恶化3分。国家限制或鼓励生产的商品：限制1分；鼓励0分。
4、自身的支出能力：好0分：中1分；差2分。
以企业每年对该商品的支出总额来衡量，在分析支出时，有一部分成本比较的模糊，如保管成本、延期成本等，根据经验或历史统计数据进行适当调高或调低(用综合系数β来表示)。
(二)确定权重值
难易程度、物资的技术要求、宏观环境、自身的支出能力的权重值，见表1。
表1商品各指标权重值的确定
(三)计算商品成本价值风险系数，其系数越高，表示企业从市场上获取该商品的风险越大。
(四)制作成本价值风险图，用二维区间图来确定商品的类别，其中横轴x表示商品的成本／价值，纵轴Y表示该商品供应市场的风险，如图1四全区间分别为低风险低成本，低风险高成本，高风险低成本，高风险高成本。根据企业的实际情况确定区间的界值，风险界值为2，则0～2属于低风险，大于2则属于高风险；10万元为成本／价值界值，则0～10万属于低成本／价值界，10万元以上属于高成本／价值界。
例如，某纸业一年消耗纸筒蕊31961条，单价11.54元／条，支出总额368829.94元。其商品风险系数为：获得的难易程度1分，商品的技术要求为2分，宏观环境为0分，自身的支出能力为0分。其系数为：1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1，
考虑保管成本、延期成本等模糊成本，根据历史统计数据及经验给出β=1.1，成本／价值=单个商品年支出总额×β
则纸筒蕊的成本／价值为
成本／价值=31961×11.54×1.1=405712.93元／年。
故该企业的纸筒蕊属于低风险高成本商品。
二、不同类别商品的采购战略
(一)交易管理
低风险低成本的物资，对增加最终物资附加值的贡献很小。其成本一般比较低，而且万一供应中断给企业造成的潜在威胁也不大。此类商品基本上是标准化的商品，市场供应充足，可选择的供应商数量多，对这种商品的采购战略是采用交易管理法(transactionmanagement)，交易管理是初级的采购管理，企业与供应商之间为简单的买卖关系，供应商充当贩卖商的角色。公司的采购主要通过采购员进行的，采购过程较长，工作重复，一般适用低值、常用物品的采购，企业仅需重视对供应商的合约履行及准时付款。
(二)竞争管理
低风险高成本的商品，该类物资属于一些基本采购品，需要支出较多的资金，但给企业带来的风险并不高。包装材料、基本的制造品、紧固件、部分添加剂等都属于此类商品。由于该商品的竞争性品牌之问的差异很小，供应商通常会试图通过提供相关的增值服务来获取采购者的青睐。对此类商品我们使用竞争管理(competitionmanagement)，竞争管理是中级的采购管理，企业与供应商之间为传统的竞争合作关系，供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高，采购人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。
(三)供应链管理
高风险低成本的物资，该类物资的成本较低，但进入潜在的市场较为困难，因而导致风险较高。对此类商品我们使用供应链管理(supplychainmanagement)，供应链管理是中高级的采购管理，企业与供应商之间为伙伴型合作关系，供应商充当合作伙伴的角色。把供应商培养成为企业的战略联盟者(strategicalliance)。
(四)战略采购管理
高风险高成本的商品，是保证企业在市场中的竞争力和竞争优势关键性商品。这种商品既给企业带来高风险，又需花费高额成本。对此类商品我们使用战略采购(strategicprocurement)，战略采购是高级的采购管理，企业与供应商之间为策略联盟合作关系，供应商充当联盟者的角色。公司的采购是以基于网络技术的电子采购，从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作。
三、讨论
战略采购管理总结篇5
关键词：原材料管理战略；电子Vmi与Jit结合管理技术；趋零库存；看板管理
1案例介绍
DeLL作为目前全球在个人电脑和服务器市场领先的电脑公司，其竞争优势之一在于其在全行业中最低的成本结构，而此成本结构部分得益于DeLL的原材料管理战略。
DeLL建立了完整的信息系统贯穿于整个原材料管理始终，最终目标是除了正在供应商和DeLL公司之间运送的原配件外，把所有的原料存货剔除供应链，使原配件不经过库存直接分配到生产各个环节，有效地以信息代替库存。同时其互联网上订货和采购供应系统也使公司做到了需求和供给同步，通过平衡供需将额外过时的存货最小化，为DeLL带来了巨大的成本优势。而对于原材料供应商，DeLL通过与其共享关键数据，使他们能把握原配件需求趋势的最新信息，并自主预测和提供恰好满足DeLL需求数量和质量的原配件。
2案例分析
在DeLL直销模式的背后是其出色的供应链管理，而其成功的供应链管理又起源于其独特的原材料管理战略：
2.1原材料采购战略
2.1.1电子Vmi与Jit相结合的管理技术
DeLL公司前期原材料采购战略选择的是eRp管理技术，本是希望以此来整合外部资源，但实践证明eRp无法帮助公司来实现这个目标，于是公司转向了Vmi与Jit相结合的原材料采购管理技术。
Vmi与Jit相结合的原材料采购技术的具体流程是：首先通过建立供应链的信息平台，利用信息系统来接受客户订单；然后通过供应链的管理平台将各个订单的消息传递给各个原配件供应商；同时，DeLL进行及时的需求预测，每天三次将最新的预测结果通过网络提供给核心供应商，通知他们所需配件的相关信息，而供应商即可根据预测的结果及时组织相应的生产并迅速组织运货到装配厂，从而保证DeLL的生产。在此过程中，DeLL为了保证原材料的供应速度，其整个流程都是通过互联网或其他电子设备来进行的，因此说其采取的管理技术是电子Vmi与Jit相结合的技术。
DeLL在原材料采购上采用此种技术，不仅可以灵敏的响应市场需求变化，有利于实现零配件的趋零库存；同时能使DeLL将库存负担，原配件的进货与配送负担转移给供应商，从而减少了库存风险以及原配件的存储成本；同时采用电子化的采购管理技术，有利于扩大采购市场的范围，缩短了供需距离，简化了采购手续，缩短了采购时间，减少了采购成本，进而提高了工作效率。
然而在实际操作的过程中，该管理技术仍存在一些风险和不足：首先这样的管理技术对企业的信息系统以及供应商的业务运作要求特别高；其次由于这样的原材料采购技术是小批量，多频次的采购，因此难以享受数量折扣，且采购次数过多，势必加大采购成本；再就是由于采取趋零库存，公司没有可供缓冲的原材料的存货，那么一旦遭遇管理、网络或其他的差错，就可能导致生产的中断和损失。
针对以上这些弊端，DeLL在采购批量、供应商的选择以及防范由于没有缓冲库存造成的中断问题上作出了相应的调整，选择了合理的应对战略，通过以下三个战略的配合，更好的控制了因采用电子Vmi和Jit相结合的管理技术所带来的风险，弥补了其弊端，保证了生产的及时准确执行。
2.1.2总量定购批量折扣战略
由于DeLL实行原材料的趋零库存，因此就无法通过实行大规模采购原材料来享受批量折扣，取而代之的是小规模多频次的采购。DeLL为了应对此种小规模多频次采购带来的采购成本上升问题，制定出了总量定购到达策略，即向供应商承诺一个年度原材料采购总额，以此总额来获得一个总批量折扣。此样的话不仅可以避免采购成本的上升，同时还有利于与供应商保持“长期合作”的关系。转贴于
2.1.3原配件供应商选择战略－双赢战略
对于供应商，DeLL不仅要求他们具有很强的研发、制造、财务及品质、成本控制能力，能响应DeLL快速的节奏；同时还要求他们具有宽广的眼界，广泛的客户，从而能跟市场保持很密切地联系。不仅如此，DeLL还对供应商设立了专门的评估小组测评每个供应商在成本、技术、服务等方面的表现，并每天将评比的分数公布在网上，使供应商能及时改进不足，得到进步和发展。
2.1.4信息替代库存战略以及平衡供需战略
DeLL的小批量原材料采购，实现了原材料的趋零库存，但同时也易造成由于没有缓冲库存导致的生产中断以及供需失衡的风险。为了解决这个问题，DeLL选取了信息替代库存的战略，即通过设置专门的组织，利用高效的信息系统来收集全球电脑零部件供应方面的可能突发事件，并对其可能发生的时间、程度以及导致的具体情况进行准确的预测，以预测来防范风险。同时DeLL还配合了平衡供需战略，当原材料采购供应系统不能满足网上订货时，其会暂时以低价提供过时的或额外的其他相似材料来操纵需求，以此调整供给和需求之间的平衡。
2.2原材料库存管理战略
DeLL原材料采取趋零库存战略，在其生产工厂里顶多保存供8小时生产使用的零部件存货，所有订单的整个生产流程也绝对不超过3天。趋零库存战略有利于节约原材料的存储空间及成本，但是此种库存战略对于DeLL本身以及其供应商的人员都提出了很高的要求；且由于此种战略原材料停留时间很短，就要求供应商能对生产需求做出快速的响应，同时要保障高供应产品质量的可靠度；再就是此种战略，要求DeLL必须保证最低的生产机器故障率和设备更换时间，对每道工序都要进行质量检查，只有这样才能保证生产的流畅。
2.3原材料分配管理战略
由于DeLL采用接单后生产(build-to-order)及准时化(just-in-time)的生产方式，其装配车间不设置任何仓储空间，因此原配件是直接送到装配线上的，并通过“看板管理”技术在供应链的各环节上进行分配。即根据客户需求的产品分析每种原材料在各个工序的分配，然后由原材料各个工序到生产线工作台附近的随需库存点领取，并向供应商下达各原材料的供应指令。这种看板分配原材料的方式，可以保证DeLL只采购和分配各产品所需数量的原材料、不多给，同时上游环节会严格控制质量，不将不良的原材料提供给各工序，严格控制数量和质量，防止了原材料的浪费，有利于实现均衡生产，保持原材料的周转速度，实现趋零库存。
3结语
通过对上述DeLL原材料管理战略案例的分析可知，DeLL通过采用电子Vmi与Jit相结合的原料采购战略，配合上供应商选择的双赢战略、总量定购批量折扣战略以及存货剔除合平衡供需战略，不仅实现了趋零库存，节约了采购成本，保证了原料采购的质量和效率，同时也弥补了在实际运行中，因采用电子Vmi和Jit相结合的管理技术的不足，保证了生产的及时准确执行。且看板管理在原材料分配中的运用，严格控制了原料分配的数量和质量，也有利于节约成本。由此可看出DeLL高效的原材料管理战略，以及贯穿其中的先进的信息技术，造就了DeLL在整个行业中的低成本结构，赋予了DeLL无可比拟的竞争优势。
参考文献
［1］王贵斌，靳荣利.戴尔供应商管理模式研究［J］.物流技术，2006，(6).
战略采购管理总结篇6
【关键词】企业发展战略采购降低成本
一、采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质量管理、生产管理和产品设计等相关供应链问题
（1）质量是关键。企业采购部门应积极从原辅材质量控制手段的落实入手，认真分析研究原材料质量影响产品质量的因素，来提升质量管理水平与实物质量的提高。对重要原料，要通过复验与供货商出具材质单指标偏差进行统计分析，建立预警线，出现偏差，及时采取提示、减供、停供等控制措施；对一些重要的、大量批次的原辅材料，要进行进厂前实物质量抽检，不合格品不进库入厂。
（2）强化集中采购的优势。企业采购部门对企业的生产辅料及部分原料进行集中采购规划和管理，在一定程度上减少了采购物资的分散性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量，并通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式，从而降低企业总体采购成本。但集中采购也增加了采购部门与生产部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。
（3）如何把客户的需求转化为产品设计，是战略采购的重要内容。有人往往认为这是企业内部的事情，其实不然。客户的需求和偏好的满足必须通过供应链各环节主体的参与才可能实现，即将用户需求转换为产品设计。用户偏好的实现是战略实施的前提，因此，改变传统的采购概念有利于采购战略的有效实施。
二、采购必须进行综合分析，抓住采购时机
（1）企业采购部门的专业采购科室每月应该就所采购物资的市场价格走势、国内外经济发展对生产资料市场的影响、同行业物资采购情况、宏观经济形势对哪些原材料的价格造成冲击等做好横向纵向的具体分析，再采取适当的采购策略，抓住最佳采购时机，最大程度降低采购成本。
（2）除了对供应商的原料采购渠道、价格、生产、检修、库存、发货、运输、销售对象等信息要及时掌握外，还要对供应商的战略作出判断，因为供应商的战略管理能力无疑会最终影响采购关系是否可靠。所有这些问题都属于战略分析的范畴。它超越了传统的采购分析框架。
三、对供应商采取优胜劣汰的管理方式
对核心、瓶颈物资的采供重点关注，对供方准入、评价等重要工作重点解决。对正在供货的主要合格供方每年进行一次供方业绩综合评价，符合条件者可列入下一年度的合格供方。对合格供方实行分级管理，连续三年被评为合格供方可评为战略供方并享受相关优惠。
由于企业采购部门负责采购的物资品种规格非常繁多，采购方式和供应商管理工作相当复杂，因此企业采购部门要采取“以变应变”的方式，对供应商进行分级管理。
四、提高流程能力，提高工作效率
（1）充分发挥招标采购的优势，引入良性竞争，优化供应商结构，注重采购策略的应用。一是扩大供应商选择范围，在质量和中标等方面进行严格的竞争，促进良性竞争机制的进一步完善。二是增强与重要供货商的相互依赖性。对供货能力强、信誉度非常高、与企业发展战略携手的重要厂家，要给予供货份额、付款优先等方面的优惠政策，这样就能提高供应商对企业的依赖性，能够更好地稳定价格和资源。三是招标谈判中注重总成本。在谈判中，供应商知道企业没有其他货源，可能会咬定一个价，这时谈判会很艰难，但此时注意交易中的每个细节，全都加以利用，说服供应商在其他非价格条件上做出让步，就可以使总成本得到大幅度节约。
（2）应用eRp系统管理，有助于业务处理流程规范化。eRp系统的建立，使企业采购部门对物资的分类管理和对供应商的分级管理及其他管理职能都能够在系统中得以顺利实现。这样可以减少采购成本，降低采购管理费用。如通过物料分类查询，对每一类物料，按需用的频度，规定优选原则，以简化采购物料的品种规格，保持一定批量，争取优惠。eRp系统设置了每一个采购员的采购物料范围和支付权限，同时规定超过限额的审批层次和权限，以规范采购管理，通过控制资金流出来控制成本；系统能够跟踪采购定单，提高交货履约率；在系统中，要对每一种物料规定最大储存量和最长储存期限。超过最大值时，系统会发出提示信号，以便管理人员采取纠正措施，从而降低库存量，降低超储浪费，减少库存资金占用；付款前，系统将自动进行一系列的对比，如物料规格性能、合格数量、交货日期是否与采购单一致，报支单与发票金额是否一致。必须几方面都相符才能执行付款程序，严格控制不良资金流出。
战略采购管理总结篇7
关键词：战略采购；军队采购能力；建设
战略采购主要通过供应市场调节、优化节点分布、固化网络联接和整合网络能力四个环节来推动军队采购部门和市场向网络变迁，以获取交易成本和交易效益持续动态优势，最大限度提高军队采购的军事经济效益。在具体实施层面上，战略采购过程主要是外包非核心能力、设计供应商群体、采购整合和发展长期合作交易关系，提高军队采购的竞争优势。
1外包非核心能力
军队采购是一项较为复杂的系统工程，需要花费大量的人力、物力和财力，在现有资源的相对不足、发展不完善决定了我们不能走“大而全”的发展道路，而应该注重“精与细”的建设，将那些不太重要的业务外包出去，而集中去发展自己的核心能力。实施业务外包可以弥补军队物资采购部门的资源不足，进一步发挥和挖掘现有资源的潜力、有效降低成本、提高产品的服务和质量并降低军队物资采购风险。
从军队后勤保障活动来看，军队是执行作战任务的武装集团，其核心职能是作战，保障力量与作战力量的比例应该是越小越经济，保障效能与作战效能的比例应该是越高越好。后勤保障是为作战服务的，其核心业务应该是保障，即如何科学地确定军队物资的需求品种、需求数量、需求地点、需求时间，及时有效地安排物资补给任务和计划。其他具体的、服务于保障工作的业务，可以交给具有比较优势和效率的地方供应商来完成，实现社会化保障。因此，对于从市场到部队这一加工——流通——服务环节中发生的包装、运输、储存、装卸等物流业务，拣选、加工、分割、组配等配送业务，以及人员培训、技术服务、维护维修等业务，在不涉及军事秘密或者满足保密条件的情况下，可以充分利用供应商在这些方面的产品优势、渠道优势、成本优势、技术优势和规模优势，经过军队物资采购部门认证后实行外包，实现资源取得、物流配送、售后服务等社会化保障，解决军队后勤物资保障资源的集约化配置问题。
2设计供应商群体
设计供应商群体是战略采购中最为薄弱的环节。设计供应商群体包括供应商数量的减少和供应商群体结构的优化。
现代采购管理中供应商选择的目标不是寻求最低成本、最短交货期的供应商，而是从全面质量管理角度出发，注重选择在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商，采购管理的趋势是减少供应商的数量，并与之建立互信、互利、互助的长期稳定的战略合作伙伴关系，以形成经济采购批量，简化采购计划、运输和库存管理，控制采购质量，降低采购成本。
要减少供应商数量，则需要军队采购部门进行供应商区分，提高管理效率。对军队采购部门来说，与之打交道的供应商较多，分清供应商主次，对供应商进行重点管理，有利于节约军事人力、物力，提高管理效率，这里首选abc分类方法对供应商进行分类管理。abc分类方法即对供应商进行abc分类，区分出主次，对关键供应商进行重点管理的一种管理方法。我们可以依据下列比例对供应商进行abc分类划分：a类供应商占总供应商数的10%，但供应商品的价值占军队采购物资价值的60%-70%；b类供应商占总供应商数的20%，其供应商品的价值占军队采购物资价值的20%；c类供应商占总供应商数的60%-70%，但其供应商品的价值占军队采购物资价值的10%-20%；这样划分出abc三类。a类供应商为军队提供大部分物资，并且厂家数量较少，对其重点管理是降低军队采购供应成本的潜力所在和主要方法，因而要投入主要精力进行重点管理。b、c类供应商，因其提供的物资比重少、数量多，则可以减少精力的投入作一般管理，它不是降低军队采购成本的重点。
对于大部分军兵种专用物资和军队特需物资的采购来说，不断改善和优化供购关系是供应商管理的重要手段。供应商的优化策略包括两个方面，一是加强与供应商的合作，与优秀供应商和强势供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，实现信息共享、资源共管、风险共担和利益共享，以显著降低采购总成本，实施有效的采购质量控制，提高军队保障采购效能；二是将部分保障环节，如流通环节、配送环节和服务环节，交给具有比较竞争优势的供应商实行外包。
3发展长期交易合作关系
外包和和设计供应商群体是发展长期合作交易关系的前提，网络交易认为：（1）供应商是买方企业的延伸部分；（2）与主要供应商的关系必须持久；（3）双方不仅应着眼于当前的交易，也应重视以后的合作。在这种观点的指导下，买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关系。采购部门改变一般采购多家比较和短期契约的采购手段，减少供应商的数量，向同一供应商增加定货数量和种类，使供应商取得规模效应，节约成本；并和供应商签订长期契约，使其不必卷入消极的市场竞争中，获得资源更高效的利用。在这种长期合作的交易关系中，供应商对买方企业有相应的回报：（1）供应商对买方企业的定单要求作出快速的反应；（2）供应商有强烈的忠诚于买方企业的意识；（3）愿意尽其所能满足买方企业的要求；（4）运用其知识和技术，参与买方企业产品的设计过程。
军用物资采购也是一种交易行为。交易是指一种价值形式的让渡和另一种价值形式的获取的过程，其目的是通过这种交换活动将相关的企业外部资源导向企业的任务。在交换的过程中，采供双方均追求标的物的成本效用超过让渡标的物成本的目标，力争取得交换者剩余。由于不同价值形式对不同主体的效用不同，在交换中交易双方都有可能获得交换者剩余，因此，军用物资采购不是一种“零和博弈”，存在着“双赢”和建立战略合作伙伴关系的可能。二十世纪八十年代后，威廉姆斯为交易成本经济学的研究奠定了基础，使得越来越多的学者对供应链采购方与供应方之间的关系进行深入研究，逐步提高了战略采购(strategicpurchasing)这一概念。战略采购指宏观范围内确立采购资源，建立最优的供应体系及战略合作伙伴关系的过程，它使企业重新定义如何与供应商交易，永久降低成本，提高供应商的价值供献。战略采购的意图之一就是与关键供应商(keysupplier)建立良好的关系(buyer-supplier-relationshipbsr)。bsr的好坏，直接关系到战略采购的成功实施。据此，军用物资供应商战略合作伙伴关系可定义为，为实现战略采购目标，军用物资采供双方立足军用物资供应链为实现财务状况、质量、数量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高而建立的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
建立军队采购部门与供应商的长期稳定、互惠互利的合作伙伴关系，还要求双方信息高度共享，包括公开成本结构等敏感的信息。前提是彼此间的高度信任，而要形成这种信任关系，必须加强经常性交流，及时处理合同中出现的有关问题，特别是要处理好利益共享和风险共担的问题。首先，供需双方可不定期召开座谈会，经常就成本、质量控制、市场动态等方面信息进行交流与沟通，以保持信息的一致性和准确性，便于价格的确定和质量的把关。其次，军队采购部门应及时将部队所需物资在质量、数量和供货等方面的新要求以及意见建议告知供应商，以利于供应商能够及时调整生产满足部队要求。第三，供需双方应该经常互访，相互沟通及时发现和解决在合作过程中出现的问题和困难，形成良好的合作氛围。
4采购整合
通过融合采购部门与供应商之间边界，交易双方的动态能力因专有信息和知识实现高度共享而得到共同的提升。采购部门不仅可以引进供应商动态能力，还可以从双方的动态能力提升中获益。信息和知识传递是采购整合的核心内容。整合网络能力有两个产出：一是提高引进的供应商核心能力与采购部门自有能力的兼容性，二是创造新的能力。整合网络能力的决策称为采购整合。
战略采购强调供应商和采购部门、采购部门和其它职能部门(如后勤财务部门、军队审计部门等)之间的整合。采购整合有三个方面：供应商和采购部门采购战略目标整合；采购部门和竞争战略及其它职能部门战略整合；供应商、采购部门、其它职能部门间努力最优化。（1）军队采购部门和供应商沟通机制。在对抗性的交易关系中，交易双方的沟通大都由买方主导，信息流基本是单向的，双方都不愿意共享信息。在合作性的交易关系中，双向信息交流非常频繁，双方经常就产品质量控制、成本控制、技术可行性等交换意见，并针对意见进行不断改进。（2）早期供应商参与产品设计。军队采购部门和供应商之间沟通的增加促成了供应商参与军队物资开发。军队可以利用供应商的先进技术和创新理念，在军队科研机构的指导与协调下不断改进军队物资的品质。（3）供应商发展紧密的交易关系的另一成果就是军队帮助供应商发展能力。军队采购部门应着眼于长期的军事经济效益，去改进供应商技术、质量、配送和成本方面的能力和业绩。（4）军队采购部门与军队后勤保障战略决策过程相整合。采购整合包括：采购部门参与战略采购计划过的整个过程，为战略决策提供建议；战略选择时贯穿采购和供应链管理的思想；采购部门有获取战略信息的渠道；重要的采购决策与军队后勤保障的其它战略决策相协调。
参考文献
［1］蒂莫西.m.拉塞特，战略采购管理——与供应商的合作与竞争［m］.北京：经济日报出版社，2003.
［2］徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式［j］.中国工业经济，2006，(3).
战略采购管理总结篇8
【关键词】采购战略核电企业设备采购
一、企业采购战略的重要性
（一）采购战略的概念
企业的采购战略，是一种纵观全局、考虑长远、带有指导性的采购布局，包含五大要素：方式、供应商、品种、订货和进货。企业的采购战略跟以往的常规采购方法有所不同，它更重视企业的单一最低采购价格，而不是单单的总体最低价格。这种采购方法更系统化，更有针对性。
采购战略的部署是要在一定的基础上进行的。在部署的起初，要让采购部门认清自身的价值，不能单一强调降低成本和提高质量，要对总体拥有成本（tCo，totalCostoftheownership）进行客观的分析。
企业采购战略的部署需要确定一些工作：要对供应市场进行全面深入的了解，对供应商进行各项的评估考察，需要及时有效地关注供应商的变化和市场的变化；要对各种产品进行分类采购模式的确认，定期分析各种采购模式，制定正确的计划并实施；要了解产品的技术，选择供应商时要有技术部门的支持，选择最新最适合自身的新产品。
（二）采购战略的意义
企业的生存发展和自身的采购成本息息相关，因此采购战略对企业起着至关重要的作用。而目前，企业采购时，对于采购的战略地位没有得到清醒的认识，致使采购成本浪费，企业利润受损。大多数企业都认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作是一项简单的工作，因此对于采购战略的重视程度远不如一些销售部门。这是一个错误的认识，相关数据显示：降低1%的采购成本相当于增加10%的销售额。在一个饱满的市场增加10%销售额非常困难，但降低1%的成本却是非常容易做到的。因此企业应该把采购战略上升到一个关键地位。
企业的采购战略部署具有重要的意义：
企业的采购战略有利于企业自身节约成本，提高效益。总体上看，一个企业的采购成本在企业的经营成本中占很大的比重，如果采购的成本高，势必导致产品成本高，那么产品的价格也将提高，最终影响销售。如果采购价格过低，有可能影响采购物品的质量，最终将影响产品的质量，降低市场竞争力。
企业的采购资金在整个企业的运转资金中占有重要的地位，因此，确定合理的采购总量，选择适当的采购时机，对于提高企业资金的运转有重要的帮助。要注意避免供应商的延期交货，降低库存，减少资金的占用。
企业要不断探索新的采购渠道，要及时搜集市场情报，用新的采购物料更换旧的采购物料，增强自身产品的质量，降低成本，提高竞争力。
二、核电企业设备采购问题
（一）我国核电企业设备采购的现状
我国的核工业起步晚、规模小，目前国内核电站的供应市场很有限，无法形成有效的市场竞争，一些技术难度大的设备还需要从国外进口。我国核电企业没有明确的采购计划策略，企业缺少有效的信息获取平台，对供应商的管理缺乏长期有效的执行。核电站项目采购管理国内尚无按部件采购管理模式的成功经验。另一方面，我国由于发展了一些成功的核电事业，核电设备采购工作积累了一定的经验，在质量、进度和投资三方面上取得了一定的平衡。
核电企业因其自身的特点，造成采购成本高，采购过程困难，这些特点主要表现在：
1.我国核电企业的采购有很大一部分是从国外进口的，因此国际货币汇率的变动会对成本造成很大的影响，加之国际局势的变动，世界经济形势的变动，致使核电企业采购成本具有不确定性。
2.核电企业进口的核电设备很大一部分是非标准产品，但是由于设备设计的技术要求高、执行标准高，目前国内的制造业还无法达到相应的技术、制造和试验要求，因此我国核电企业还需要在核电设备技术自主化上加大发展力度。
3.核电企业采购过程中，供应商与核电企业的距离大，造成运输成本过高。
4.供应商市场被高度垄断。核电设备、备件具有很高的技术含量，并且供应单一，致使核电企业在采购过程中居于被动地位，服务费用居高不下。
5.采购无法形成规模化。核电企业由于堆型特殊、设备种类多、孤岛核电站等原因，造成了采购的数量和批量小，无法通过大宗采购和规模订货获得优惠价格。
6.核安全是重中之重。日本福岛核事故更加证明了，核电企业发展过程中，不但要重视工业安全，更要重视核安全。因此，电厂和供应商的管理成本较高。
7.核电事业的建设周期一般很长，通常情况下建设所用的产品设备在电厂投产时就进入了转型和停产的阶段，一些采购量小的产品，通常已经找不到厂家来生产了。
（二）我国核电企业设备采购的部署
在核电企业工程建设中，核电企业的设备采购是企业的一项重要工作，这关系到整个工程的投资、进度和质量问题。目前，我国核电事业进入发展的第三期，政府采购工作也在逐步开展，核电企业的设备采购工作越来越受其各方的重视。要提高核电企业设备采购的效果，需要在企业战略发展过程中部署核电企业的设备采购战略。
战略的部署需要依据一定的原则，在实施过程中才更具有指导性和前瞻性，我国核电企业的设备采购战略的部署要依据一定的原则：
1.战略性设备采购要以质量第一作为基本原则
日本福岛核事故，给世界核电的发展敲响了警钟。至此世界各国更加重视核电事业的安全问题。核电设备因其采购的特殊性，要求采购做到质量第一，价格其次。要保证采购设备的质量完全达标，不可一味的只求价格最低，要遵照核安全的法则和导则，将核安全文化融入企业的文化之中。
2.战略性设备采购要以总成本的考虑作为基本的出发点
成本，是一个企业日常考虑的重要问题，成本越低在最后获得的利润就越高。但要注意的是，这里的成本不是指单项成本，企业的运营成本、专项成本和项目成本都是多个单项成本的集合，单项成本的降低不代表着整体成本的降低，因此必须对总成本有一个长远的考虑。
3.战略性设备采购要以事实和依据作为谈判的基础
在设备采购前，要先对供应商市场和自身的情况作一个充分的了解，对自身成本、供应商市场进行充分的评估，以此作为谈判的有利的事实和依据，争取谈判中占主导地位。同时，了解企业和供应商谈判的优势，了解供应商所处的行业、经营理念、竞争优势等，帮助企业获得有利于企业的最终谈判结果。
核电企业设备采购具有战略性的意义，因此要做好设备采购的战略部署：
1.采购团队战略
一个采购团队，采购人员的分析判断和谈判的能力、策划与执行的能力，将直接决定核电设备采购的整体进程。因此，要培养优秀的采购团队，对采购人员的整体能力和素质进行全面系统性的培养，提高团队人员价格分析和评估的能力。
专业的采购人员有三项要做的工作，一寻找资源，二协议价格，三与供应商建立良好的合作关系并维护关系。在建立采购团队的时候要注意成立两个团队：一个用来处理与供应商之间的问题，这个团队要评估供应商的资格和能力，与供应商谈判签订合同，同时要负责供应商的发展问题；一个用来处理采购过程中的浪费问题。
在采购团队中建立绩效考核制度，以绩效考核标准来控制实施采购过程。采购部门要定期对采购计划进行更新，要始终如一对计划的进展进行监督和跟进，不时调整工作的方法。
2.供应商战略
对供应商的管理是采购管理过程中的一项重要工作。应该分析现状，确定采购的供应商。要对供应市场进行分析，不但要分析产品的价格和质量，还要分析行业状况甚至是整个经济的形式。
企业可以对供应商进行整体性的评估，评估时可以采用Swot分析方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势进行对比，了解双方之间有哪些优势和劣势。通过对双方的相互关系进行分析。对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个评价。
3.epC采购战略
核电企业设备采购应优先选用epC采购战略。这样，一方面，可以将核电设备的采购和制造由总包方完全负责，保证了核电工程的顺利进行；另一方面，也可以促使承包商专业性的发展，有利于我国核电设备采购规模化和标准化的进程，降低核电设备的采购成本，推动我国核电设备的自主化进程。
4.全面应用核电ap1000战略
第三代核电ap1000技术，是全世界核电发展过程中总结出的经验和智慧，我国党中央和国务院更是采取了一个重大的决定：全面引进ap1000三代压水堆核电技术，推动我国核电技术的统一，实现核电的自主发展。世界首台ap1000核电机组在中国三门建成，新的非能动安全设计理念首次在中国由图纸转化为工程实体，这对于我国核电的发展具有重要的意义，我们要抓紧这个历史性的机遇，努力发展为世界核电技术大国，实现核电技术的不断创新。
参考文献
[1]程东平，孙汉虹.核电工程项目管理[m].北京：中国电力出版社，2006.
战略采购管理总结篇9
擅购进口产品将受罚
财政部表示，政府采购首购和订购的产品应当具有首创和自主研发性质。“首购”，是指对于国内企业或科研机构生产或开发的，暂不具有市场竞争力，但代表先进技术发展方向的首次投向市场的产品。“订购”是指对于国家需要研究开发的重大创新产品等，通过政府采购方式面向全社会确定研究开发和生产机构。
首购产品将由财政部会同科技部等部门研究确定后，纳入《政府采购自主创新产品目录》中予以公布，在有效期内实行首购。政府订购应当以公开招标为主要采购方式，并要优先采购本国产品，确需采购进口产品的，必须经过审核。对于未获财政部门核准而擅自采购进口产品的，将给予处分。如提供虚假材料谋取中标、成交等，将处以采购金额5%到10%的罚款等。
将给国企带来巨大商机
财政部的统计显示，截止到*7年，我国政府采购规模已经达到4000亿元，对于众多企业来说，这是个巨大的商机。这次政府将优先采购本国产品的新政策的出台，将激励国内的生产企业进行自主创新，技术密集型行业将会从中大为受益。
专家认为，我国第一次将“首购”自主创新产品纳入政府采购政策当中，将在一定程度上减少企业风险，激励国内企业更多地进行自主创新。中央财经大学政府管理学院教授徐焕东说：“技术含量越高对它的影响越大。包括我们的汽车，还有我们的航空。国家要生产大飞机，大飞机生产出来以后，谁买，可能政府就要首购。对其他的，比如说包括机械等等很多技术含量高的，都有很大影响。”
政府采购市场巨大，可以说是一项既能节约资金，又间接扶持企业的法律制度。目前西方国家政府采购的金额已经占到GDp的10%到15%之间，我国政府采购的市场规模也将逐渐增加。徐焕东还说：“我们政府采购的资金规模是在逐步增加的，*8年的时候，当时只有31个亿，我们现在已经是3000多个亿，我们可能在这方面还会投入更多的采购资金，规模应该是逐步增加。”
财政部统计显示,截至*7年我国政府采购规模已经达到4000亿元。自《政府采购法》实施以来,累计节约财政资金1800多亿元。因此，政府采购是一项既能节约资金,又间接扶持企业的法律制度。
Ge管控对国企借鉴思索
经过将近130年的发展，通用电气公司(Ge)发展成为一家集科技、传媒、金融服务于一身的多元化公司。这些业务之间能够得到互补效应，使得Ge获益匪浅。
这么复杂且庞大的业务并没有成为Ge前进的绊脚石。支持Ge多元化经营的母子公司管控体制巧妙地规避了多元化过程中可能出现的各种弊端。这样的内在机制包括：完善的治理结构；建立集团型母子公司中心为框架的组织结构，形成高效的业务营运管理系统；超越具体业务的公司战略；对文化的强烈认同。而正是这样的一套母子公司管控模式，即横贯母子公司之间，拉通他们之间资金流、物流与信息流，穿行不同产业的核心业务流程，并以强大的管理后台为支撑，保障了Ge的卓越运作！
完善的治理结构
投资者对企业的信任一方面来自于正确的信息，另一方面则希望能够更加透明地了解企业。自从萨班斯法案公布以后，美国加大了对上市公司内部控制体系的监管力度。Ge深知完善的治理结构不仅有利于加强内部控制体系的建立,还能获得并保持投资者的信任，实现Ge的最高目标——在诚信的基础上创造最佳业绩。同时，它也是公司获得新老员工、客户、供应商、Ge社区、政府官员和广大公众尊重的关键。
经过100多年的发展,Ge已经形成了非常成熟、完善的现代企业治理结构。从通用电气股本构成我们可以发现，其中机构投资者控制55％的股票，个人股票占40％（个人股东为240万），国外投资者为15％。显然，机构投资者是最大的股东群体，也是最活跃的。他们为了保障自己的投资利益，必然会时刻关注企业的市场价值、经营状况以及高管能力等。可以说，通用电气如同玻璃缸中的金鱼，时刻处于投资者的监视之下。此外，为了确保董事会的独立性以及监管力度,Ge一方面严格执行独立董事比例不少于2/3的要求，而且对董事会成员的独立性做出了严格规定。另一方面，从伊梅尔特时代开始实行绩效股票，将高管、董事会的个人利益与企业的经营效益挂钩。为了加强企业的监管力度，通用电气每年有500位专职内部审计人员在全球各地、各业务集团对财务、诚信和流程改进开展审计工作。同时，他们担负着帮助通用电气决策层和管理层制订战略、改进营销、加强工作效率，最终提高公司整体盈利能力的重任。
完善的治理结构为通用电气赢得了商界的广泛尊重，并在《金融时报》多次关于公司治理的评比中获得第一名。
卓越的集团战略
在当今不断变化的外部环境条件下，集团战略越来越显示出其重要性，可以说合适的战略是企业成功的前提。Ge是世界上多元化最成功的极少数企业之一。可以说，Ge的战略变革能力为其多元化起到了关键性的作用。作为战略中心和投资中心的集团总部担负着战略变革的重任。尤其是20世纪80年代杰克.韦尔奇掌舵及*1年伊梅尔特接任以来，Ge总是能够随着外界环境的变化而调整自己的战略。在整体战略指引下，Ge对集团所属的产业进行相应的优化整合。伊梅尔特时代由于强调“企业有机增长”的地位，在加强增长前景看好的医药和娱乐行业投入的同时，将不甚理想的保险业从集团中剥离。这种因时而变的战略，确保了企业在多元化发展的道路上始终能够快速前进。
因时而变的组织结构
通用电气在发展历程中曾经经历过多次组织结构的变化，有集权式也有分权式。这全因环境的不同和战略发展的需要而定。1971年通用电气的“战略事业单位”改革，应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，目的是为了分权。而1978年“超事业部制”应对的是经济萧条，如何避免资源浪费和制定长期的发展策略等核心问题。到了韦尔奇时代，经营环境日新月异，当初的组织结构给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失并滋生了。为了克服这种弊端，通用电气的改革从优化组织结构入手将原先的43个“战略经营单位”减少到14个，管理层级从生产车间到Ceo仅有6个。依照韦尔奇的说法，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是提高了管理的效率。扁平化不仅为通用电气节省了费用，更加速了沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”还给了企业。因此，顺应环境的变化以及战略发展的需要及时调整组织结构是企业多元化发展过程中的必然选择。
在通用电气组织结构变化的过程中，如何加强集团的管控始终是其考虑的核心。在Ge总部，为实现资本收益最大化、投资风险最小化，母公司对子公司在资产管理方面主要是集中行使投资决策权、财务管理权和中高层人事管理权。集团总部脱离业务运作角色,转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化。Ge公司的各个业务集团则是公司的利润中心和项目实施主体，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。而且在项目实施过程中，一方面接受母公司战略投资中心具体日常事务的微观监督管理和评估，另一方面，还要接受母公司董事会投融资委员会/财务管理委员会的宏观监控和评估。
文化认同
Ge公司120年来不断地引进和整合了不同地域、不同文化背景和的优秀人才。那么它又是靠什么来凝聚这些意识形态与习俗不一的人才呢？他们靠的就是企业文化。企业文化是保持旺盛生命力的不竭源泉，又是实现企业有机增长的一个重要保障。通过向所有部门和员工传输新的整体价值观、管理特征与制度来施加影响，并对其进行引导，使之发展成为企业所需要的那种组织行为。随着时代的不同以及变革的需要，通用电气都会在企业文化中注入新的概念。在伊梅尔特时代，为了重点突出有机增长对企业的重要性,增长、诚信和业绩成为了通用电气企业文化的新核心。因此，通过强有力的文化认同，企业在集团化、多元化的发展过程中就比较容易统一思想，为相应的整合铺平道路。
如何借鉴
结合通用电气在多元化发展过程中如何进行集团管控的特点，国内企业在走同样道路时应该从以下几个方面认真考虑。
首先，应该理顺产权关系。母子公司关系形成的基础是产权关系，只有具备一定产权基础，才能称得上母子公司关系的形成。因此进行母子公司管控的设计，首先要界定研究对象是否具备母子公司关系的基础条件，只有搞清楚这个前提才能去谈母子公司的管控。一般而言，作为母子公司关系的基础是全资和控股的产权关系，至少是相对控股的关系，否则研究对象就不存在母子公司的关系。
其次是战略梳理。多元化扩张在一定程度上会造成旗下企业业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。这时,集团总部就必须通过将扩张的资产放到整个企业的大架构下通盘考虑，根据自身的优势所在围绕核心业务全面改造整合，从而纳入其业务战略体系。
然后，选择母子公司的管控模式。实际上就是母公司对子公司所需要采取的具体的管控手段、力度的选择。当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。至于采取什么样的管控形式，则应该根据其与集团整体战略的关联程度、资产质量、管理能力等综合考虑。
最后，就是设计母子公司管控的运作机制。在完成母子公司管理模式的界定后，就可以依据管控的模式设计其具体的运作机制。这是对母子公司管控制日常操作规范的设计，它是母子公司管控设计中最重要、也是难度最大的一个步骤。运作机制设计需要将管控模式所确定的管理原则落实下去。根据母子公司管控模式的选择，运作机制设计主要涉及以下3个方面的内容：母子公司法律架构设计、集团组织架构设计、管控流程与制度设计。
国企管控难题4大症状
国内企业只要发展到一定程度，都会考虑多元化发展的时机是否来临了。同时，在中国市场的初期发展阶段，赚钱的机会太多，中国很多企业在纵深发展遇到阻力，在“多年媳妇熬成婆”的等待过程中出现了在水平方向的探索，纷纷广撒“投机”之网，蜻蜓点水般在多个行业投资，最后却因为缺乏相应的竞争力，纷纷失败退出，甚至拖累了主业的正常发展。华源集团的失利就是其中的典型。
在实际操作中，多元化不是不可为，而是很难管控。一个单体公司只要人治或条线管理即可。一个集团型公司哪怕它是专业得不能再专，它也要有个中心指挥部，这时就出现了至少两个层次的管理。而很多公司并不具备像巴菲特般的搭多元化顺风车的金融市场和眼光，多元化的管理更要用相对强有力的集团管控来进行，甚至当旗下产业分为不同板块时，搭建出强有力的事业部或子集团也成为必备条件。当前，我国企业在多元化发展道路上管控主要存在以下几个方面的问题。
——缺乏合理的母子公司管控模式。相当一部分企业没有实行战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权的管控模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威。多元化扩张本身是需要战略型统筹与调度的，而且想把某些用并购手段硬堆起来的产业进行整合，必须使用某种形式的管控手法。
——总部功能虚化，弱化。在多元化发展中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重。集团与分、子公司之间信息沟通出现严重不畅，各分、子公司自立山头，为了自己的利益而相互争夺资源。集团母公司空心化的倾向越来越明显。比如，华源集团母公司在迅速扩张的那几年，公司空心化的倾向显露无疑。因为国有企业在上市过程中，一般会分拆子公司进行上市，而上市后的子公司又进行多元化的扩张，从而产生下一层子公司；这样产生的子公司又再进行上市，如此循环往复，导致了母公司的空心化，股权结构复杂，管理的宽度过大，成本很高，效率却逐步降低，公司运营风险越来越大。
战略采购管理总结篇10
企业财务战略是企业总体发展战略中的重要组成部分，是企业根据外部环境和总体战略，对企业财务活动中长期目标和方向作出的系统描述。财务战略是实现企业总体战略的关键因素。进入21世纪以来，企业竞争日趋激烈，兼并、重组、收购等并购现象频繁出现，企业的竞争更多表现为战略层面的竞争，价值链理论作为企业战略管理中的重要工具，越来越广泛地应用在企业战略制定过程中，正是这个原因，从属于企业战略的财务战略也应从价值链管理角度进行重新分析和设计，构建基于价值链管理模式下的企业财务战略，以适应企业总体战略要求。
二、企业战略、财务战略和价值链理论三者关系研究
企业战略是企业管理者为实现长期竞争优势，在对外部环境综合调研的基础上，对企业中长期目标和方向作出的系统描述。它是企业各种职能部门战略的统称，涉及营销部门、财务部门、技术开发部门、人才资源部门等。财务战略是企业战略的重要组成部分，由企业财务部门根据总体战略制订，主要包括资金的来源与运用、企业并购和企业利润分配等方面内容。价值链理论是美国学者波特于1985年提出，它的主要思想是：企业通过一系列运营行为实现企业价值的增值，这些企业运营行为分为基础企业运营行为和辅助企业运营行为两类，基础企业运营行为包括输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和服务等，辅助企业运营行为包括基础设施、人力资源、技术和采购等。波特的价值链理论被人称为传统价值链，后来有学者对其理论进行了创新和发展，形成了虚拟价值链、价值网理论、全球价值链、附加价值链、知识价值链等理论。虚拟价值链把信息引入传统价值链理论中，是实物价值链以信息的形式反映在虚拟的信息世界所形成的信息价值链，虚拟价值链主要研究企业信息资源的增值活动，它是实物价值链的信息化反映。虚拟价值链理论更加注重顾客价值的创造，提高了企业竞争内涵，符合信息经济时代企业的发展需要。价值网理论是把互联网引入到价值链理论中，它是由顾客、供货商、协作企业和它们之间的信息流构成的动态网络。价值网理论突破了传统价值链的范畴，它借助互联网等工具，根据顾客需求触发形成一个由各个协作企业组成的虚拟网络体系。传统价值链、虚拟价值链和价值网理论构成了全面系统的价值链理论体系，它的发展对企业战略、财务战略研究提供了新的理念和分析工具。
三、价值链管理模式下的企业财务战略的内涵
传统的企业财务战略，是指企业在一定时期内，根据内外部环境分析和企业总体战略部署，对企业所有财务活动进行的系统性谋划。传统财务战略的特点是以资金运作为目标，关注企业个体的利润高低，其出发点是自身企业的资产报酬率最大化，没有考虑到整个企业价值链的价值增值，在这种企业个体利益至上的导向下，企业价值链关联企业群的总价值不可能增加，也就无法保证单个企业的长期盈利和长期价值增值。价值链管理模式下的企业财务战略，以企业整体价值链的价值创造和价值最大化为目标，制定对价值链企业群具有整体性、长期性、系统性影响的财务纲领、原则和计划。这就要求企业必须重视整体价值链，以价值链企业群的价值管理为核心，认真分析价值链上所有关联企业的价值创造活动，努力构建一条联接供应商到顾客的物流链、信息链和资金链，通过对信息流、物流、资金流的合理规划和统筹实施，实现整个价值链企业群的价值增值。价值链管理模式下的财务战略是一种以价值链企业群价值创造为目标的财务战略，其关注的重点是整个价值链关联企业的价值创造，不是单个企业的利润率最大化，只有在这种战略思想指导下，企业才能实现长期盈利和长期价值增值，实现最终的企业价值最大化目标。
四、价值链管理模式下的企业财务战略目标分析
企业财务战略是为企业总体战略服务的，财务战略目标是企业总体战略目标在财务职能部门的体现，它确定了企业财务管理活动的指导思想，是企业财务管理工作的行动大纲。同时，财务战略目标是企业总体战略目标的一部分，它是企业进行财务活动所要达到的根本目的，也是企业经营目标在财务上的集中和概括。企业财务战略目标具有稳定性、可操作性和层次性的特征，企业应根据外部环境和自身资源的Swot分析，合理制定企业财务战略目标。传统的企业财务战略目标主要有四类：企业长期盈利目标、企业长期npV目标、企业资产保值增值目标和企业eVa最大化目标，其中eVa最大化目标得到广泛认可。进入21世纪以来，价值创造、实现企业价值最大化逐渐被企业管理者所接受，财务战略目标的选择应当以价值链理论为基础，分析整个企业价值链体系中的增值环节和增值因素，设计衡量企业价值增值效率的评价体系和具体指标。从长期看，在整个价值链企业群价值体系中，单个企业的价值最大化必须通过整个价值链企业群价值增值来实现，在现代竞争环境中，没有企业能够独自生存和长期盈利，而在整个价值链企业群价值体系中，最核心的是顾客价值，为顾客创造价值是整个价值链企业群生存的根本。现代营销理论认为，为顾客创造价值是通过增加顾客让渡价值来实现的，顾客让渡价值是指企业转移的、顾客感受得到的实际价值，它表现为顾客购买总价值与顾客购买总成本之间的差额。因此，价值链管理模式下的企业财务战略目标应该是在顾客让渡价值增值前提下的企业价值最大化。
五、价值链管理模式下的企业财务战略分析与选择
企业财务战略的内容主要包括筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略，企业价值链分析的方法有纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析，如果用这三种价值链分析方法对企业财务战略的四个部分进行研究，情况比较复杂，文章重点选取纵向价值链下和横向价值链下的并购战略、内部价值链下的财务战略进行分析。
（一）纵向价值链下的企业并购战略
纵向价值链是指企业从最早的物料采购到最终渠道商销售产品之间的价值变化环节所构成的连锁链条。企业主要通过调整分配企业与上游供应商、下游营销商的利益关系来优化整体价值链。主要的战略是纵向并购，分为下游并购和上游并购，下游并购是将企业经营范围向价值链的下游延伸，企业通过并购部分零售企业，也可以控股和参股其渠道终端系统，实现自产自销，这通常是制造商企业采用的战略；上游并购是将企业经营范围向价值链的上游延伸，企业通过并购部分原材料供应商，或者控股和参股部分供应商企业，保障原材料的稳定供应。通过纵向价值链的企业并购，能够使企业完成供应、生产、销售构成的整条价值链所需要素的合理匹配，切实提高生产效率和资产利用率，实现企业价值增值。中粮集团通过企业纵向价值链下的并购战略，使企业成为一家全球布局的国际化粮油企业，居中国食品工业百强之首。中粮集团是由计划经济时代的中国粮食局改制而成，刚成立时集团业务只有粮油食品的生产加工和贸易，随着企业的不断发展，中粮沿着企业价值链的上游、下游拓展业务范围，业务逐渐发展到种植养殖、交通物流、原材料生产、生物质能源、品牌食品生产、酒类生产、商业地产开发、百货超市等领域，通过价值链上游、下游并购战略，完成了价值链各个环节资源的科学分配，打造了中粮集团的核心竞争力。全产业链是指以消费者为导向，从产业链源头做起，包括种植与采购、贸易（物流）、食品原料（饲料原料）及生化、养殖与屠宰、食品加工、分销（物流）、品牌推广、食品销售等多个环节构成的完整的产业链系统。中粮同时深化“全产业链”商业模式的内涵成长，一方面加强对种植养殖源头、仓储物流、加工、“出口”端的构建；一方面加强对各个链条与环节的管理与创新，产业布局更加完善，产业链协同与匹配度不断提高，产业效率明显提升。为实现企业的全产业链战略，中粮集团采用纵向价值链下并购战略，先后并购的企业有：中国土畜、新疆屯河、丰原生化、五谷道场、蒙牛乳业、万威客等。2012年中粮集团总资产2668亿元，实现利润总额72亿元，纳税总额95亿元，成功晋级世界500强企业，拥有中粮包装、中粮地产、中粮生化、蒙牛乳业等7家上市公司。1.纵向价值链下的企业并购战略实施步骤第一步，确定和剖析企业所在行业的纵向价值链，分析价值链上的每个环节和节点企业，拟定可供选择方案；第二步，计算整条纵向价值链的各环节应分摊成本和资产，包括两部分，一是纵向价值链环节中企业自身所占的部分，二是纵向价值链环节中企业自身以外环节的部分；第三步，估计和确定纵向价值链中各环节的中间产品转移价格；第四步，计算出纵向价值链上每个环节的资产回报率和价值增长率；第五步，根据前面的计算结果，结合非财务信息做出并购决策，一般情况下，选择资产回报率和价值增长率高的环节或企业。2.纵向价值链下的企业并购战略适用范围纵向价值链下的下游并购战略，适用以下条件：企业现有经销商的利润较高而企业销售成本过高；企业可利用的高质量经销商数量有限或现有销售商不可靠，不能满足企业销售需要；企业具备掌控销售渠道所需要的人力资源和资金。纵向价值链下的上游并购战略，适用以下条件：企业现有供应商的利润较高而企业供货成本过高；企业供应商数量少而需方竞争者数量多；企业生产规模迅速扩张，对原材料需求将不断加强；企业现有供应商不可靠，价格不稳定，不能满足企业长期生产需要。3.纵向价值链下的企业并购战略优势（1）降低企业的成本、交易费用。纵向价值链下的并购战略扩大了企业成本下降空间，特别是销售和原材料环节的成本降低。交易费用是企业正常经营过程发生的必不可少的成本支出，主要体现在产品招商、价格谈判、合同签订、合同执行等环节，随着市场竞争的加剧，交易费用占企业收入的比例越来越高，很多企业深受困扰。由于纵向价值链的并购战略打通了企业供、产、销环节，大大降低了企业中间产品交易次数，减少了相关交易费用。2012年，中粮集团消费品业务的资产、营收、利润总额在粮油食品业务中的占比分别达33.0%、33.9%、42.0%，其中，利润占比同比提升了13.1个百分点。（2）为企业提供一个较稳定的经营环境，保障企业正常的生产和销售。纵向价值链下的并购战略使企业掌控了价值链的上游、下游环节，特别是全价值链环节的贯通，能够使企业实现自供、自产、自销，大大提高企业的竞争实力。纵向价值链下的并购战略打造的全产业链使中粮集团成为中国食品工业百强之首。（3）在技术经济方面可以节约成本。通过纵向价值链下的并购战略，企业可以达到规模效应，同时，在企业所处行业形成价值链环节全贯通，可以大大节约技术成本，形成技术上的经济性。2012年，中粮集团进口农产品1,548万吨，综合市场份额达19%，居国内首位；国内粮食贸易流通总量超过1,800万吨，占我国粮食跨省流通量的30%以上；粮油商品年经营量稳定在2,000万吨以上，占全国流通总量的8%左右。
（二）横向价值链下的企业并购战略
横向价值链是从横向角度分析企业，每个企业都有属于自己的一条纵向价值链，这些纵向价值链互相平行，这些平行纵向价值链中处于同一水平层次的不同企业之间所构成的链条就是横向价值链。横向价值链的企业都是处于纵向价值链的同一水平层次，也就是同一价值链环节，比如：原材料环节、生产环节、销售终端环节等，横向价值链的企业都是业务类型相同的企业，也是竞争程度最高的企业，每个企业都有相对的差异化优势，有的企业盈利高，有的企业盈利低。通过横向并购战略，企业可以取长补短，实现协同效应，增强企业核心竞争力。
1.横向价值链下的企业并购战略方向选择
根据企业在价值链中所处位置的层次不同，横向价值链下的企业并购对象可考虑以下不同价值链层次的企业群，分别是：产品层面可协同的企业群、技术开发层面可协同的企业群、采购层面可协同的企业群、销售层面可协同的企业群、服务层面可协同的企业群。
2.横向价值链下的企业并购战略优势分析
横向价值链下的企业并购战略能够使企业发挥经营管理上的协同效应，主要体现在效率的改进上，表现为管理协同效应和营运协同效应的提高。具体表现为：通过并购同等地位的竞争对手，能够获得现成的生产线，迅速扩大企业产能，提高市场份额，增强企业竞争力；加大企业生产规模，提高行业集中度，增加企业的经济效益。
（三）基于内部价值链分析的企业财务战略
企业内部价值链是企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。企业的内部价值链分析包括基础企业运营行为分析和辅助企业运营行为分析。内部价值链分析从原材料采购开始，结束于消费者购买产品—顾客价值的实现，目标是找出最关键的价值链环节，通过产品生产各环节成本分析及企业与竞争对手的成本差异分析，识别增值与非增值的环节和作业，探索降低成本、提高增值作业效率的途径。内部价值链分析涉及计划、领导、组织和控制各个方面，基于内部价值链分析的企业财务战略是指企业为了提高核心竞争力，采取内部价值链分析的方法和思路，合理布局本企业的财务资源和财务能力的策略。主要包括：
1.基于内部价值链分析的筹资战略
筹资战略主要解决企业资金来源问题，是企业在内外环境分析基础上，对企业整体运营所需资金的统筹和规划。企业筹集资金时要考虑做到资金成本低、资金来源稳定、资金容易获得。在内部价值链分析方法下，企业应在筹资上实施资本结构优化战略，分析内部价值链各环节对整体的依存度，然后确定融资战略。
2.基于内部价值链分析的投资战略
投资战略主要解决企业资金投向问题，是对企业资金投放和相关投资活动的系统筹划。企业投资项目时要做到：项目选择相对集中，投资规模适度，投资进度与外部环境变化相适应，投资项目具有协同效应。在内部价值链分析方法下，企业应实施价值增值投资战略，通过剖析整体价值链，识别出关键环节和价值增值大的环节，然后进行重点投资。
3.基于内部价值链分析的收益分配战略