战略管理的逻辑篇1
[关键词]预算编制逻辑 偏差 注意事项
一、集团公司预算编制逻辑偏差及表现
作为一种细致化的财务管理工具，全面预算管理受到了国内外集团公司的追捧，并被广泛地应用于各大型的集团公司的管理之中。但是在我国，还有很多企业在编制预算时不懂得如何确定立足点，也不懂得如何以科学的编制逻辑分解和下放预算目标。如果这最基本的工作都做不好，何谈科学，又何谈预算目标的引导洼。纵观国内大大小小集团公司的预算编制，其逻辑偏差基本表现为以下几方面。
第一，预算管理与企业战略脱节。预算管理与“削减开支”混为一谈，仅限于服务财务管理，仅着眼于办公用品的和生产消耗的节约，与企业战略无关。所以在企业管理者看来，预算不是没有作用，只是不能创造价值。他宁愿将大量的人力和物力花费在生产经营上，也不愿意在预算管理上花费过多的精力。第二，预算是年度预算，一年编制一次即可，无需在年度预算的基础上细化的季度预算或月预算，而且年终考核一次即可了解本年度的预算执行情况。第三，预算目标和战略目标的制定是企业管理者的权利，基层人员无权过问，只要等待预算任务分配下来，执行就好，这就是逻辑思维上的偏差，同时这也是导致预算方案缺乏科学性和可实现性的根本原因。第四，编制逻辑混乱，既不是自上而下的编制方式，也不是自下而上的方式，程序上也绝不是按部就班。有些环节能省则省，让预算管理效果大打折扣。
二、预算编制逻辑的涵义
所谓预算编制的逻辑，就是如何在确定一个点后，向下个一点推进的理论依据。通常预算编制都是在确定预算目标之后，向下推进，在某个分类点上将其分解为若干个子目标，并在不影响其他条件的前提下将其逐个量化，对应职能下放给各个部门，并具体指派到个人。从逻辑导向来说，预算编制就是在市场分析和企业分析等一些客观因素的基础上，结合以成本、单价、产量等基本假设条件并根据上述条件推导出企业最终的整体预算目标。不同的编制方法下，方案的导向也是不同的，有些企业是以成本为导向，有些企业是以销售为导向的。当然导向始终是跟随战略目标的，而且无论何种编制模式，都要保证逻辑的极强的严密性，而且整体目标从上到下，或是从下到上，推理过程应当是可逆的。
我们判断一个预算方案是否具有严密的逻辑性和较强的可操作性关键要看它是否包含以下这几种逻辑关系：一是总目标与子目标之间是否存在绝对的因果关系，且关键预算指标是否是子目标得以实现的充分必要条件。二是分目标之间、关键预算指标之间是否具有适应的和谐性与统一性。三是不同年度关键指标间是否一定有逻辑性可循。
三、什么是正确的预算编制逻辑
预算编制逻辑的正确性决定其准确性，其准确性决定了企业预算管理的有效性。保证企业编制逻辑的正确性，要从以下几方面入手。
1、预算编制应结合企业战略
预算编制的立足点应该以企业的战略目标为依据，紧密结合企业经营的各个环节，立足于整体、放眼大局，制定出切实可行的预算方案。管理者要清楚预算不仅仅是控制成本的财务管理工具，企业不但要在执行预算的过程中实现战略目标，还要在执行预算的过程中创造更多的价值。所以说预算编制要贴合企业的经营战略。
2、设计合理的预算编制程序
我们要编制一个贴合企业发展方向，具有较强可行性的预算方案，就必须了解企业的经营方向，对企业的主营业务及业务流程的分析和梳理是非常必要的。这决定着预算目标的拆分和下放。在编制的过程中划分好各职能部门的核心任务，并有针对性地编制相应的执行制度、内控制度、奖罚制度，其中要包括部门与部门之间的目标衔接等内容。不可出现“两层皮”的现象。
实务中，可做如下设计：第一步，由集团公司董事会制定并下达战略及预算总目标；第二步，预算管理部门将目标细化后分配给各职能部门；第三步，各职能部门参照企业战略并结合自身任务分配布置编制预算草案；第四步，草案进行汇总，提交给预算管理委员会进行审批；第五步，管理委员会审批后提出修改意见，返给各部门负责人进行修改；第六步，修改后重新上报；第七步，审批经过后汇总，制定全面预算方案。
3、采用上下结合式的预算编制模式
集团公司的预算编制模式一般分为自下而上、自上而下和上下结合三种，就国内集团公司的特点而言，上下结合的模式比较适用，这就涉及到了集权与分权的问题。因为就机构设置和权限层次而言，通常项目的选择权和决策权都掌握在管理层的手中，基层是无权过问的，所以自下而上的方式显然不可能实现。
但是预算目标的制定是需要结合多方因素来考虑的，信息是非常重要的资源。是管理者决策参考的重要依据。而通常采集信息的工作都是由基层部门负责的，所以自上而下的模式可能会因为信息匮乏而导致制定预算指标时“好高骛远”与现实脱节，缺乏可操作性。所以说上下结合，战略与预算与现实统一，才是预算编制的最优模式。
四、贯彻预算编制逻辑的注意事项
1、保证全员参与
企业的全体员工是预算执行的重要主体，是实现预算目标的力量之源，所以让广大员工参与到预算编制当中，除了集思广益外，还可以在编制阶段就让全体员工对预算目标和自己所承担的职责有所了解，有效加深员工与预算管理之间的沟通，同时也充分体现员工的主体地位。从集权到分权，让所有员工参与到企业的重大决策当中，是对员工的一种鼓励，可以充分调动其工作与参与的积极性。而且有当事人的想法在内的决策建议更容易被接受，部门与部门之间，员工与员工之间也不会产生利益冲突或目标执行上的摩擦，为集团公司的决策提供了良好的执行环境，保障了预算管理的效果。
2、正确选择导向和起点
所谓起点就是预算编制的立足点，其合理性直接关系到企业预算目标的合理性和可实现性。通常企业在编制预算会以目标利润为导向或是以资本增值为导向，目标利润为导向，虽然可以充分反映短期内企业的经济效益，但是这很容易导致短期行为的发生。导致短期利益与长期利益之间发生冲突。目前，我国仍有很多企业坚持以目标利润为预算导向，以销售预算为预算起点。但是本人认为预算编制的起点应当与企业的战略目标一致，所以目标利润为导向并不是十分的恰当。而以资本增值为导向的预算就可以充分反映出企业的战略方向，在此导向下制定的预算目标才更有利于企业的持续发展和竞争力的提高。
在选择预算编制导向和起点时，要考虑到环境变化的影响，企业处于不同的发展时期，经营结构上有所不同，发展的侧重点也是不同的，为了凸显企业不同发展阶段的战略意图，预
算编制在起点的选择上要与之呼应，随企业战略的变动而变动，才能始终保持有针对性的实现对战略目标的控制。
3、正确判断基本假设的逻辑关系
基础假设是预算编制的重要前提，也是预算调整的重要依据。传统预算编制假定企业一切费用变化与产品的价格和产量之间呈线性关系，于是在这种逻辑关系下调整预算的依据就是销售价格的变动调，但事实上这种假定基本是不成立的，按作业法的成本分类，只有与单位产品有关的成本和与产品批次和数量有关的成本之间呈线性关系，与其他成本无关。因此，单纯的以销售价格作为预算调整的依据，造成基础假设条件的扭曲。
4、正确选择收入、成本费的预算编制方法
收入、成本费用等内容在预算编制过程中要结合业务的特点来选择编制方法，随着企业经营规模的扩大，经营结构的日益复杂，传统的历史同比增长法很难适用于现代企业的预算编制之中。此外，有些企业在实务工作中采用单一的预算编制方法也是不可取的，在实务操作中为了提高预算的准确性可以采用零基预算法、弹性预算法、滚动预算法、固定预算法和概率预算法相结合的编制方法。实践证明，选对预算编制的方法有利于提高实务质量和预算编制质量，促使企业预算管理顺利进行。
5、预算编制结果与战略目标的差异处理
如果预算编制过程、预算结果与战略目标之间出现差异，不可以因为跨度太大或是实现难度大等因素而任意降低战略目标，无论是预算编制还是企业的战略目标，其严肃性是必然的。绝不可因为任何主客观原因任意改动。这种情况下要以战略目标为准，可从市场开拓、加大资源投入、加速项目开发等手段，扩大经营规模，力争达到战略目标。
五、结论
综上所述，科学的预算编制逻辑就是要以企业的战略目标为立足点，明确全面预算管理的目的和作用，明确各职能部门在预算管理中的职责，明确员工在预算编制中的地位。具体来说就是转变对预算管理的认识，要处理好集权和分权的关系，选择好预算的导向和起点。正确判断假设因素间的逻辑关系，正确选择预算编制方法，以及正确处理编制结果与战略目标之间的差异。处理好上述环节就基本可以保证预算方案的有效性和可控性。全面预算管理是企业财务管理的重要组成部分，也是有力的管理手段，所以说既然要推行预算管理就一定要保证其有效性，无论是与战略脱节还是与企业全员脱节都不是非正确的编制逻辑。虽然国内的集团企业在预算管理方面还不是非常的成熟，但是也不是完全没有经验可循，集团企业可以适当借鉴国外的先进管理经验，但是切记借鉴不等于是照抄照搬，不同的经济环境下模式的套用是没有效果的。借鉴的接触上可以根据我国的国情和企业是实际情况适当的进行修改和补充。从而形成一套成熟的预算编制逻辑，保证预算管理质量。
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战略管理的逻辑篇2
【摘要】本文通过对关于制度理论和战略管理研究的梳理与分析，从制度的内涵、划分维度和制度逻辑出发，以制度基础观为理论基础，从企业遵循制度逻辑以获得合法性的动机视角进行分析，同时引入管理认知的中介作用，试图寻找制度环境对企业战略决策影响的因素和作用机制，以期给企业战略管理行为提供理论和借鉴作用。
关键词战略管理；制度环境；制度逻辑；合法性机制；管理认知
【作者简介】辛雅青、李镕臣，内蒙古大学经济管理学院硕士研究生，研究方向：战略管理、公司治理。
一、引言
长期以来，学者们主要基于以波特为代表的产业基础观和以Barney为代表的资源基础观对企业战略管理进行研究。前者认为产业因素是影响企业战略行为和绩效的关键，更关注企业外部的机会和威胁。后者强调企业自身的能力和资源，主要研究企业内部的优势和劣势。早期战略管理多是以西方成熟的市场为研究背景，制度被看作是独立于企业行为之外的规则和约束体系，所以不对其变化及影响进行分析。然而当亚洲新兴市场不断崛起时，新兴经济背景下制度变革与企业战略发展间的互动关系成为常态，制度的形成过程以及制度环境都是影响企业发展的关键内生变量，企业的战略管理是这些内生变量复杂相互作用的结果。因而仅在上述两种理论的指导下，已不能完全解释新兴市场影响企业战略行为的因素及作用机制。
20世纪末期制度环境对战略行为的影响已开始引起关注，但制度环境对企业的影响机制却被作为管理黑箱，鲜有学者对其内在作用进行研究，对制度环境也缺乏系统性的认识和研究。制度因素为何能够对企业行为产生影响？它是通过何种方式对企业的战略产生影响的？企业为何会遵守制度环境的约束？本文关心的不是制度化的结果，而是从过程分析其对企业战略的影响。研究制度环境对企业战略的影响作用，促使企业做出恰当的战略行为，这对处于不断变化的制度环境下的企业具有现实意义。
二、基于制度的战略观的产生
传统经济学家将单个组织作为研究的基本单位，忽视了制度环境的作用。科斯提出交易成本的概念，探寻交易背后的制度选择，但是对于制度内生于组织行为的作用没有深入分析。新制度主义的研究从meyer和Rowan开始，他们指出组织存在趋同现象，并发现组织正式结构常常不是基于效率与绩效设计的，而是作为制度赋予的理性神话和仪式，即“组织结构性地反映了社会建构的现实”，但他们没有明确制度同形背后的作用机制。随后Dimaggio和powell从微观层面对组织趋同的动力机制进行探索，提出了组织趋同的三种机制：强制同形、模仿同形和规范同形。这些研究都比较充分地证明了制度对企业确实存在影响作用。组织身处环境中，必然会受到影响，当这种影响作用超越了组织本身的具体任务和技术需求时，这便是一个制度化的过程。基于此，我们对企业的研究需要打破组织本身和效率机制的限制，企业的战略是产业状况、企业资源与能力及制度环境综合作用的结果，把社会学中的制度理论运用在组织研究中从而产生了组织社会学新制度主义学派。Hoskisson和eden等把制度理论、资源基础理论和成本经济学理论并列作为战略管理的三大基础理论，并指出研究新兴市场中的企业战略时,基于制度的战略观将是最有力的分析工具。peng通过对新兴国家的实证研究综合分析了组织、制度以及战略间的相互关系，正式提出基于制度的战略观，形成了“制度环境—战略行为—企业绩效”战略管理研究的新范式。
三、制度的内涵、划分维度和制度逻辑
（一）制度的内涵
oliver指出，制度不只包含成文的规则、程序和道德规范，还包括为个人或组织的行为提供“意义框架”的认知模式、符号系统与道德模板。制度包含着特殊文化的存在，它并非仅是为了促进组织的效率，而是构建了一种合作与竞争关系，把遵从制度的合法性作为目标。制度被表述为三个基本内涵：第一，制度是均衡，是个体相互理解偏好和决策行为的一种结果，这种表现出稳定状态的行为方式即为制度。第二，制度是规范，是建立在特定形势下个体间对“适宜”和“不适宜”的共同认知基础，这种认识并非出于目的性而是规范性的义务。第三，制度是规则，互动基于相似的认知基础，如果没有遵照这些制度，就会受到惩处并带来低效率。
新制度主义将组织环境划分为技术环境和制度环境，早期对组织环境的考察仅限于技术环境，它基于效率机制将企业看作是技术性社会工具，主要分析行业竞争、市场需求、技术变化等因素对企业战略行为的影响。但组织不只是技术的产物，也是制度的产物，企业也会因环境中为社会“广为接受”的规则、信仰等约束而规范其行为。制度环境是将以上制度因素的集合作为非市场因素，对企业的生产经营活动产生明显的影响作用。
（二）制度的划分维度
在新制度经济学中，north将制度概括为人们遵守的正式和非正式制度约束的总和。正式制度指成文的法律、法规等；非正式制度是指习俗、传统、道德等形成的行为准则，它通过被“广为接受”的社会事实集合影响人们的行为。Scott将制度细分为三个维度，分别是管制制度、规范制度和认知制度。管制制度来自政治压力和合法性，指具有法律强制性的法律、法规、规章制度等；规范制度来源于社会责任和专业化，类似于社会道德规范；认知制度是指个人或组织对外部世界的理解和认识，是行动者内心形成的心理活动，表现为对某种观念、文化等的认同。他还指出制度中还包含减少机会主义行为甚至不可预见行为的规则，从而形成了约束。
国内学者张泳认为，组织的制度环境可划分为外部和内部两个维度，外部制度就是法律法规、行业标准和社会文化规范等，内部制度是企业内部规范员工和企业行为的规章制度、生产标准、管理活动等，但在目前的研究中内部制度环境常常被忽视了。
（三）制度逻辑
制度逻辑像一种游戏法则，企业在其中获得并保持一种主导力量，然后根据这种力量来实施企业战略规划。制度逻辑是影响行动者观念和行为的规范和文化，它被嵌入到企业实践中，组织依据它提供的合法性标准选择恰当的战略行为，即将外部制度内部化。对于企业而言，要在环境中求得生存和发展，既要满足实现内部目标的要求，又要遵从外部主流制度逻辑的约束。
基于该理论，Dimaggio提出企业生存在一个“组织场”中，由对企业合法性产生影响的评价标准和内外部相关个体和组织构成，场中的规范和认知逐渐成为企业遵循的制度逻辑标准,“组织场”的这种强大的约束影响力被称为是“制度化”力量，被“组织场”内接受的观念一旦成为“理所应当”的社会事实后，就会对处在其中的企业形成约束，使之被接受并在行动中采纳，从而“组织场”代替单个企业成为战略管理分析的基本单位。新制度主义改变了原有战略管理研究的主流逻辑和范式，推翻了理性选择逻辑，通过对企业制度环境的关注，提出了区别于效率机制的合法性机制，从而产生了基于制度基础观的战略管理研究的制度逻辑。
四、制度对企业战略的作用机制
企业战略主要是企业制定的重大决策、行动计划和实施方式以及分配利用资源来实现目标的一系列行动组合。所有的战略都发生在制度环境内，制度环境对组织行为的干扰和要求迫使管理者不得不改变原有的战略思维模式，在战略管理中考虑制度的因素，所以战略选择实质是企业和制度环境动态作用的结果。
（一）企业遵循制度逻辑的动机——获得合法性认同
韦伯提出的理性组织认为组织只是为了完成某项任务而形成的一个技术组合体，但任何组织都不是封闭系统，企业是处于历史影响和社会环境中的被制度化的组织，企业的经营发展是与环境不断相互作用、调整和适应的自然过程。组织必须要适应环境才能生存，所以我们需要从企业和其环境关系的角度来认识企业的战略行为。
Suchman指出合法性是在一个由规则、信念等组成的社会体系中，判定组织的行为是预期的、恰当的或者是合适的一种感知和假定。企业的战略管理必须获得其所依赖的“组织场”的认可和支持，即获得合法性认同，否则很可能无法获得发展的关键资源。大众对企业行为会有社会期待，这些观念制度必将影响企业的行为，要满足不同环境和制度背景下的要求和期待，甚至需要牺牲某些绩效来换取合法性的认同。如果企业的战略行为有悖于外界公认的制度、规范、文化信仰等“合法性”机制，就可能引起社会公愤，对企业长远发展造成不良影响。
新制度主义认为，制度是一种规则，界定和约束组织在追求效用最大化时的行为，人们遵守制度并非因为道德或义务使然，而是因为通过分析认为符合自身的利益，即组织的行为往往是为了获得社会的认同，因此它对外部影响很敏感，组织会遵从社会制度逻辑和规范而行动，并与主流制度逻辑和社会期待保持一致以获取合法性，这有助于企业的生存发展和成功。meyer和estrin等指出，有些企业制定的一些规章制度与其自身运营毫无关系，仅是为了满足政府的要求。west?phal和Zajac的实证研究证明，企业会由于制度压力制定一套遵守法律规范、社会期待的合法性的战略计划，但在企业内部则根据其实际情况实行另一种战略方案。周雪光提出合法性机制虽然限制了企业行为，但遵守合法性机制有利于提高企业社会地位并获得社会认可，从而促进组织的资源交换。制度具有激励效用，这主要是表现在影响企业资源分配从而鼓励企业采取社会公认的“合法性”做法，获得合法性的组织可能获得政府的承认和支持，更容易提高其知名度，获得更多与其他企业交流的途径，这有利于获得发展所需的关键资源。企业需要通过遵循主流制度逻辑获得社会力量的支持，企业得以生存的一个关键条件就是建立在合法性的基础上。
（二）管理认知的制度特性和中介作用
制度是通过什么途径对企业战略管理产生影响的？north指出可以从认知科学的有限理性角度出发进行研究，考察企业管理者对制度的反应，及其反应行为对战略决策的影响。
基于领导力的战略管理视角认为领导力影响企业绩效，因为领导对战略决策有重要影响。企业管理者是战略行为的重要决策者，其决策的依据强烈地影响着整个企业的战略行为及经营绩效。Simon提出的有限理性认为人们努力理性行事，但做出理性选择的能力却很有限。由于有限理性，管理者将根据自身的知识技能、经验和“组织场”中的规范集合形成其对企业的管理模式，即管理者的管理认知。walsh指出管理认知是管理者的心智模式及知识集合的体现，管理者由该管理认知指导其在企业中的管理行为。即企业受到“组织场”制度的约束，随着外部制度内部化，环境中的主流制度逻辑成为企业管理者形成其“认知地图”的基础。制度逻辑提供了个体行为所必须的认知模版、范畴和模式，逐渐形成了个体的认知范式及行为的指导思想，从而影响个体的基本偏好和行为，所以制度逻辑是影响战略管理的决定性变量。管理认知促使管理者按照主流制度逻辑所倡导的制度规则、价值观念等思考和进行战略决策，因而管理认知具有制度特性，“组织场”的制度压力使得主流制度逻辑内化成管理者的认知模式，从而作为中介作用影响企业战略行为。
（三）企业对制度环境的塑造
规则是一个双向互动的机制，制度约束着组织行为，同时它又是组织行为的产物。早期，制度环境只是被看作既定存在的因素来分析它对企业的影响，实际上制度本身也会因企业行为而变化。Scott也指出制度化过程可以被分为“自上而下”和“自下而上”两个反向过程，早期理论强调制度化是“自上而下”的过程，组织内部的规章制度、结构及行为强烈地受社会制度规范所影响。然而新制度主义的理性选择学派则认为“自下而上”的制度化过程更具影响力，企业会根据组织发展情况，必要时主动改变相应的制度，以便应对外界环境的约束从而促进绩效。所以说，新制度主义关注制度环境对企业行为的约束性作用，但并不意味着企业只能被动遵守制度规定，根据组织自身依赖的资源和发展经营需要，企业可能会实施相应的战略调整来应对现存制度环境的限制。
制度能够被反向塑造，最终结果主要依赖于所设计制度内含的激励和约束。个体的行为都是基于对效用的计算，当制度的功能可以给个体增加效用时，人们会对制度主动重塑来进行制度变迁，以实现效用最大化。新制度主义学派指出，企业会基于成本最小化收益最大化的动力，用更高效的制度代替原来的低效制度，只要企业预期可以从制度变迁中避免损失或者获利以利于其长期发展，企业便会主动尝试对现有制度变革来塑造新的制度逻辑，即引起制度变迁。meyer和Rowan还指出，企业有很强的能动性，在出现与制度环境的冲突时，企业会把组织结构与实际行为分离开，只在形式上遵守主流制度逻辑，实际运作则根据情况调整。企业改变环境的活动可以看做是企业主动参与到环境构建中来的行为，所以制度环境既是企业行为的约束，又为企业发展带来了机遇，企业可以运用主动的措施拓宽其生产经营环境，从而获得有利地位与资源。
五、总结与展望
本文对基于制度基础观的战略管理相关研究进行了总结和归纳，试图分析制度环境对企业战略选择和行为的影响因素和作用机制。有关战略管理制度理论并没有形成系统完整的研究范式，这方面的理论研究还有待进一步的加深，以下从四个方面提出未来可能的研究方向。
（一）对新兴市场制度环境的研究
当环境发生变化时，新兴市场中企业首先要考虑环境中的制度因素，然后再分析企业的资源和能力问题。制度的作用机制非常复杂，未来研究转型经济国家与发达国家企业间战略行为上的差异以及不同文化背景下制度对企业战略的影响效应都具有现实意义。新兴市场正处在经济转型的关键时期，相对于西方国家成熟的市场和制度环境，新兴经济国家的市场化程度、法律法规水平、社会文化等都亟待完善，这使得企业必然是处于大规模不断变化的环境中，这给企业的生产经营带来很多的不确定性，也使得企业的机遇与风险并存，更加需要对制度环境的特别关注。讨论不同国家特别是新兴市场经济体的政治和法律规章制度以及社会文化规范对企业战略和绩效的影响对整个新兴市场的发展具有重要作用，例如企业如何在这样多变的制度环境中选择战略，选择何种战略，究竟是该归核化还是采取多元化经营都是未来可以研究的问题。
（二）制度变量的测量研究
由于制度本身就包含许多的内容，是一个多层次的体系，对不同层次制度的划分和测量都将是未来实证研究应该解决的问题。分析制度环境对企业的影响，需要将制度变量定义分类后代入假设模型中，虽然现有的研究中已经存在一些方法对制度变量进行分析，比如Chen和lsobe等的研究中利用权威机构的评价指标作为制度变量，又如Lau和ngo，将制度作为背景，不直接测量而是通过显示样本的行为差异或者用时间测量样本的演变来进行分析。但是可以看出，这些对变量的分析都不深入和具代表性，不能客观地评价和分析企业战略决策，未来的研究可以寻找更加具体和客观的制度变量来对企业战略管理进行分析。
（三）制度维度与战略行为的对应研究
在基于制度的战略观中，north将制度划分为正式制度和非正式制度，Scott将制度细分为三个维度，未来研究可以关注针对不同制度维度企业选择相应战略的差异，从而研究企业所处制度维度对组织战略选择与实施的影响。尽管已有一些基于制度维度的相关研究，但在不断变化的制度背景下明确企业所处制度环境的维度，并与相应的战略匹配的研究还很缺乏，有必要对相应的作用机制进行深入探索。受不同制度维度的影响，相对应的企业战略方向（例如多元化战略、国际化战略、整合战略）及实现方式（例如企业并购、企业联盟、企业新建）都有可能存在着不同。例如，正式制度与分非正式制度在影响企业战略管理中两者的作用并不相同，并且这两个维度的制度之间也存在作用关系，即正式制度能够增进和修正非正式制度的有效性，非正式制度补充正式制度的某些缺失，这些作用关系都将可能是未来研究的内容。
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战略管理的逻辑篇3
枪杆子里面出政权，这是弱者改变弱势地位的真理。
朝代更替的真相
三国时期的袁绍“四世三公”，已经接近于“百年品牌”了，然而，有品牌号召力又能如何？打不过曹操，什么品牌也不值钱。
枪杆子里面出政权，这是朝代更替的真相。
只要是弱者，不管你怎么粉饰自己，都成不了品牌。打下了市场，不管你怎么“谦虚”，都是品牌。品牌，不过是成功者的“皇冠”，只要被人拉下马，“皇冠”就会戴到其他人头上。
弱势营销与强势营销遵循不同的逻辑
强势营销，遵循“非竞争”逻辑，与对手拉开差异，不与对手死缠烂打；弱势营销，遵循竞争逻辑，就是要搅局，搅乱对手的步调。在一个相安无事的市场，强者是永恒的强者。在一个混乱的市场，弱者才有可能颠覆市场。
弱势营销，不要与别人比品牌，而要思考能够打败品牌的是什么；弱势营销，不要与别人比文化，只要被打败了，多少文化也救不了你；弱势营销，不要与别人比附加值，而是要打掉对方的附加值。
对手怕什么，弱势企业就做什么。不是对手是什么，我们就学什么。
一个企业的真正价值，不在于他成功后做了什么，而在于他靠什么成功。从弱势到强势的价值，比从强势到更强更有价值。
弱势企业不要学强势企业的现在，而要学强势企业的过去。无论怎么学习微软的现在，都成不了微软第二。那个刚退学的穷小子比尔・盖茨最初是怎么做的，才更有模仿价值。
绝对的销量产生绝对的品牌
弱者，要更具有侵略性，要更具备战斗精神，要更有亮剑意识。麦肯锡认为，绝对的销量产生绝对的品牌。事实是，你把所有对手干掉了，你就是绝对的品牌。
谁说“因为是品牌，所以畅销”？谁说产品畅销一定要成为品牌？这是典型的本末倒置。弱势企业没有做品牌的资本，能否做到“不是名牌也畅销”？能否“不做品牌做销量”？“产品畅销，自然是品牌”，这才符合逻辑。
敢于提出“枪杆子里面出政权”，因为找到了“以少胜多”、“以弱胜强”的逻辑和规律。这个世界上一定存在“不是名牌也畅销”的逻辑和规律，找不到这样的逻辑和规律，理想和愿望都会破灭。
谁说做品牌更高尚？没有品牌却会做销量，这才更有“技术含量”。
弱者的战略
怎样在最短的时间内，以最小的投入，迅速成为县级市场销量第一？这是战略还是战术？对强势企业，这是典型的战术问题。对弱势企业，这其实是战略问题。正如很多人把的“游击战十六字诀”当做战术问题，而却不断提及，它其实是弱者的战略。
没有游击战和运动战，就没有中国革命的成功，就没有军事思想。强者不屑于游击战和运动战，也不擅长，阵地战是其强项。当把游击战和运动战的战术提高到战略高度时，弱者找到了战胜强者的逻辑和规律。
弱者敢于提出“枪杆子里面出政权”，一定是因为找到弱者战胜强者的规律。这样的规律，在战争中存在，在营销中一定也存在。
都说营销比销售更重要，似乎运筹帷幄了就一定能够决胜战场。德鲁克说，营销就是让销售成为多余。这可以是企业追求的境界，但不能是中国企业的现实。
战略管理的逻辑篇4
你想传达给公众什么样的信息？企业常常感到没话可说或陈词滥调无法吸引受众接受。为什么会出现这样的状况呢？核心原因是缺乏企业核心价值观及其延伸的逻辑链，导致imC无法发挥整合的链式反应。核心价值延伸因果链
企业核心价值就是企业长期的基本原则，就是企业的战略目标，而这一点是很多企业没有或形同虚设的，因为许多企业缺乏远大目光，缺乏真正意义上的战略决策。而战略逻辑的理性分析，就是将特定的战略选择与市场情况、组织状态与企业的核心能力相匹配，建立企业的竞争优势。
常用的分析方法有：组合分析（portfolioanalyses）首先对公司产品线进行“市场占有率”和“市场增长率”矩阵的分析，评估产品线的“明星类”、“问题类”、“现金流”的状况，从而选择进行imC的经济预测；其次是对企业资源的均衡配置的动态考虑。
生命周期分析（lifecycleanalyses）从产品生命周期和组织在市场中的地位来评价战略逻辑，如从外部因素判断产品生命周期，可以有这样8个因素：市场增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者数目、竞争者的市场占有率、顾客忠实度、进入本行业的障碍和技术。
价值系统分析（valuesystemanalyses），通过对价值系统配置的方式分析可以发现各个活动之间的联系、内涵信息的逻辑思维。然后，从各个角度运用合适的传播途径和方式，去传递企业的信息。对价值系统联系的分析，使各个活动能够产生“协同作用”，使组织内部之间产生“战略逻辑的共享”（sharedstrategiclogic）。
区分优势分析，将消费者细分与公司自身能力、竞争者结合起来，以消费者利益为出发点。程序为首先进行市场细分后，挑选出目标市场，列出消费者利益的5－7种清单，以及针对目标市场的优先顺序；而后列出能满足这些消费者利益的全部组织能力或资源；第三是填写表格；然后对公司进行评分，你公司是否具备满足这些利益的能力或资源（是为1，否为0）；你是否具有优越性，也就是与竞争者相比而言的能力和资源（是为1，否为0）；你的可持续性也就是与竞争者的动态比较（时间成本内难以打破现状为1，很容易达到势均力敌为0）。
这种方法使公司以消费者的利益为出发点，以消费者关心的逻辑推理为目标，进行整合传播，如今年春夏的空调宣传竞争中，各厂家纷纷打出“健康环保”的概念牌，然而我们在调查中发现消费者在空调使用中的“售后服务”不胜其烦，于是我们策划了一系列售后服务的直击，对于什么是“售后服务”我们也进行了“普法”，提高消费者的消费意识，产生了较好的影响。
通过制造新闻，让传媒炒作，并且沸沸扬扬地追求轰动效应，这是相当一部分企业非常看重的公关宣传的思路，这种仿佛事半功倍的好办法，广为企业所用。而我们的企业很少以系统性的科学态度去建立其宣传的逻辑联系，因此策划出许多“闹剧”出来。
日本人在澳大利亚用飞机撒下精工表，从而打开了这个岛国的市场。不知是否由此得了灵感，1992年有企业租了一架军用直升机在河南原阳黄河大厦上空撒电子表和毛巾。伴随着巨大的爆炸声，黑烟卷着火焰吞噬了所有的美梦，剩下的是一堆焦黑的飞机残骸、33个冤魂。
众所周知，iBm公司凭借CiS而成为“蓝色巨人”，它标志着企业形象制胜的时代来临。然而到了80年代，iBm开始全面滑坡，究其原因，居然是来自企业形象的失败。iBm声称“顾客第一”，但却漠视顾客的需求，拒不生产小型计算机，经专家评定，顾客满意度仅为C级；iBm声称是“顾客至上”，其实是企业至上，口口声声要“教育顾客”、“纠正顾客”；iBm的经营理念是“服务、服务、再服务”，可事实是“利润、利润、再利润”，尽管其演绎出了许多诸如空投维修人员的“公关秀”，企业强加给公众的认知形象与自身实态形象不符的做法，逻辑链的断裂，最终只会遭到消费者的厌倦与抛弃。国内前几年因形象推广而火爆一时的“明星企业”，如今大多数也都已美景不再，甚至步履维艰，原因就在于企业其策划在源头上无“企业核心价值”，在过程上无逻辑推理的合理化，逻辑混乱，低估受众的逻辑分析能力，最后连自己也陪了进去。“点子”与“整合”的差距
中国曾迷信“点子”，也就是“创意”。它只是逻辑链上的一环，决不能犯盲人摸象、以偏盖全的错误。作为公关公司、广告公司，或企划、咨询公司，它的成功不仅仅是为企业拿出好的“创意”来，还包括由一条逻辑链贯穿的许多“创意”，提供一系列的专业化服务，而在这一点上，中国公司与国外公司有着明显的差距，表现在：以“点子”代替“策划”，“策划”无系统，或有系统无逻辑联系。
整合（imC）不是简单的加法，而是有机的联系，贯穿其中的就是其内在逻辑链，只有这样才能保证策划的可信度和准确性。
我国目前咨询企划人大多缺乏实际企业经验，大量随意、逻辑混乱的策划运作，使国内企划行业无法有效地服务于企业。而从发达国家企划的人员构成来看，多是资深的企业老总、政府官员、研究人员，他们的共同特征都是既有扎实的理论功底又有丰富的实践经验。
从企业来说，企划部的建立对一家企业来说是十分必要的。国内一些企业建立了企划部但没收到应有的效果，这种情况很普遍。造成这种情况的主要原因有几种：定位不准确，从组织行为上，企划部在企业中的地位、角色模糊；功能不健全，企划部的职责范围到底有哪些，老板心里没底，企划部心里也没有底；人才素质不合格，企划要求对市场、文化、营销等均有较深入的把握，对企业策划人员的素质要求较高，很多企业找不到合适的人。
大多数企业的企划主要是为营销系统服务的。企划部与市场部、销售部均隶属于营销中心，企划部的功能应该主要有以下几个方面：
市场战略的制定与实施督导。企划部的一个重要任务就是要为营销工作的展开提供各种计划：如营销战略规划、企业年度营销规划、产品上市计划、专题推广方案、片区进入方案以及销售管理手册等等，建立策划逻辑链的终点、目标。
市场信息的收集、整理与分析，准确、充分的资讯是科学决策的基本保障，在企业的营销系统中，企划部应该与市场部、销售部充分合作，建立起一个完整、通畅的信息反馈系统，形成策划逻辑链的源头。
市场推广道具的设计与制作。企划部按照计划的要求准备道具中广告活动所需要的文案、报刊平面、CF片、海报、横幅等的设计与制作；公关专题活动所需要的标准文本、现场用品等；促销活动所需的礼品、传单、pop用品等，监督执行的逻辑准确有序。跨国公司的“逻辑”反思
跨国公司把中国市场看作它们全球最重要的战略部署之一。对有些跨国公司，譬如可口可乐、爱立信、宝洁来说，中国已经成为它们全球最大的市场之一。然而，一些跨国公司在中国的经营却不太成功并遭受了挫折，无法获利，究其原因，是在建立策划逻辑链上几个重要环节出现了问题。中国市场巨大的规模、地区间的差异、较为薄弱的基础设施、专业人才的相对缺乏，是造成该市场经营困难的一些主要原因。
80年代和90年代初进入中国市场的跨国公司往往将中国消费市场想象得很单纯，而没有深入研究各市场细分的需求和特征，他们所采用的许多市场细分方法都流于表面，往往不能反映中国的真实情况。事实上，即使在同一地区内，不同细分市场间也可能存在着不少的差异。许多跨国公司在估计不同市场细分规模的时候，采用了简单的人口和收入的方法，可是它们往往忽视了对不同细分市场所需的不同的服务成本和不同细分市场中的竞争情况，因而，它们产品的实际市场规模往往与原先设想的有很大的出入。
一些跨国公司对真正驱动中国消费者需求的因素以及这些因素如何变化缺乏深入的了解。大部分跨国公司只对目前的经营环境，特别是已显现的消费者行为和需求做研究。但是，在中国这样一个发展中的市场，政策、法规、消费方式都在迅速变化，成功的跨国公司会尽量尝试去预测这些变化，进而将这些预测转化为策划的逻辑起点，创造自己的竞争优势。
在中国，各个城市中的分销渠道复杂、零售结构分散，造成许多跨国公司无法有效地管理销售和分销，从而难以保证有效的产品覆盖和渗透。
许多跨国公司忽视了日常营运管理的重要性、在策划的操作上因为人员和环境变化没有进行动态控制、因不良的生产控制而导致的重复劳动，都使许多跨国公司在中国的实际经营成本远比预料的高，一些跨国公司甚至发觉它们在中国营运的成本与它们在发达国家的运作相差无几。
现在，许多跨国公司正在重新审视它们当前采用的经营形式以及竞争定位，以发展适合中国市场的新战略和能力。它包括以下几个关键因素：
战略管理的逻辑篇5
关键词：数理逻辑；企业管理
一、数理逻辑的基本方法
数理逻辑是运用人为建立的集合论公立系统，揭示了一些不可形式化的数学难题。目前，数理逻辑普遍应用于计算机科学、人工智能、语法学等。数理逻辑的基本方法主要包括递归法和模型构造法两种。
递归方法的基础是图灵机器，人们通过建立一些算法理论，使得它的表达能力和递归函数相等，这些递归函数在形式数论系统内具有可表达性，这是20世纪20年代哥德尔的研究成果。模型构造法是很多重大结果的理论基础。在创造了递归法后，哥德尔又构造一个内模型，与后来科恩构造的外模型共同构成了模型构造法。
二、数理逻辑的未来趋势
1.逐渐把思维和语言纳入研究范围。数理逻辑经历从对语形的研究到逐渐发展到对语义的研究，同时从最开始的外延形式语义学慢慢发展为内涵形式，现如今展开了对情景语义学的研究，成为树立逻辑研究的重要领域。在这个过程中，通过构造动态的系统形式，逐渐增加对自然语言的关注。
2.以思维和语言为基础发挥作用。在人类知识系统中，数理逻辑与传统逻辑有相似之处，但是数理逻辑是以精确性、可靠性为思维和语言基础的，完全脱离思维和语言内容的数理逻辑是不存在的、是没有意义的。专家学者都认为数理逻辑能够澄清很多哲学问题，能够消除语言的模糊性和歧义。所以，数理逻辑要注重形式化技术手段，同时注重思维和语言的统一。
3.形式与具体内容相结合才能充分发挥实际作用。专家学者对数理逻辑的研究已经进行了近三百年，衍生出模态逻辑、道义逻辑、认知逻辑等众多理论分支。例如，现在对计算机的研究是通过数理逻辑模拟人类的思维来进行操作，企业管理的现代化离不开人工智能，将数理逻辑应用于企业管理意义重大。
三、数理逻辑在企业管理中的应用
1.管理的量化法
管理的方法是多种多样的，作为一种能使管理更加精准化的管理方法，量化法在现代管理中是不可缺少的。随着科技的发展，产生了计算机和网络，使得量化法管理成为了可能。逻辑的相对数量词有“大多数”“几乎所有”“个别”等，与全程量词不同的是，这些词代表相对确定的数量范围，这个范围是模糊的。在企业管理中，我们经常会成双的使用相对量词，例如，我们企业的员工基本上都是本科以上文凭，只有个别的是高中文凭。我们公司技术干部多数是男的，少数是女的。
（1）相对量词与全称量词、存在量词之间的逻辑推演
以两句话为例：“除少数的外，所有财务人员都下班了。”“大多数财务人员都下班了。”这里的逻辑推演主语都是“财务人员”，第一句话中有两个量词“除少数外”和“所有”，还可以用“其余”代替“所有”，语义并没有改变。所以，这里的“所有”并不是全程量词，与“其余”同义。
（2）对于的相对量词之间的逻辑推演
在例句“参加这项工程的绝大多数设计人员不是本科文凭。”中，“绝大多数”的对应关系的相对量词是“个别”，及这两个的数量范围之和约等于全部，从而推断出参加这项工程的个别设计人员不是本科文凭。相反的，“参加这项工程的绝大多数设计人员是本科文凭。”不能推断出参加这项工程的个别设计人员是本科文凭，因为命题的质没有改变。
在管理活动中，全体员工都要注意准确地使用逻辑量词，例如，在生产电视机过程中需要三四百个元器件，某企业在生产过程中，认真操作，严格检查。领导对全年的生产销售做出高度的评价：“我们企业电视机的生产，在每一个环节都把好了质量关。”但是，在接下来的售后服务中，有很多用户反映电视的抗干扰性、灵敏度不高。最后找出原因是装配操作不认真而出现的问题，在检验的环节也没有查出来。从这个例子我们可以看出，在信息世界里，很多语句是具有模糊性的，很难用“是”或“非”这样词语来描述，因为自然语言的特点是概括、抽象、多义。在管理工作中，学会如何运用模糊的语言是非常有用的。
2.预测中的数理逻辑
预测是企业管理中的一个重要环节，在这个过程中，要注意预测的手段越科学，预测结果才能越准确。预测的逻辑具有两个特点：一是将来时态，二是或然性。以下介绍其中几种方法：
（1）历史分析法
历史分析法顾名思义就是通过对历史上同一类型对象发生时情况的分析，找出规律，进而对未来做出预测。例如，根据调查我们发现，丰田汽车公司的生产方式是根据需求进行生产，即压缩存库量的生产方式，这是减低产品成本的生产战略，其优点就是利于资金周转、减少库存。而本田汽车公司的生产方式是根据社员发表的个人意见和新设想来促进新产品的研发创新，这样做的优点就是有助于吸引市场上年轻人的眼球。丰田和本田的生产方式各有优点，那么哪种才是最好的产品战略呢？
利用历史分析法，我们发现85%以上的企业把新产品开发、提高市场占有率和降低产品成本作为企业的产品战略，并且数量依次降低。在此基础上，我们预测充实企业资本也是重要的经营手段，推出他们在其他属性上也是相同的。
（2）抽样估量法
战略管理的逻辑篇6
关键词:战略逻辑;城市品牌;理念
一、引言
随着全球化的步伐,突飞猛进的
与产品品牌不同,城市品牌具有城市功能的复杂性和城市消费者(如居民、投资者、旅游者等)的多样性,因此城市品牌的建设也更加困难和复杂。城市品牌建设需要城市管理者发起并策划,需要城市管理部门的协调和统一,也需要城市居民的配合与努力,是一个城市具有战略意义的行动。城市品牌建设应当以战略思维来考虑其中的重要问题。
二、城市品牌建设需要战略思维
20世纪90年代以来,随着科学技术日新月异,经济全球化迅猛推进,竞争从企业层面延伸到城市层面,每个城市都必须和世界上其他城市进行竞争,去吸引消费者、旅游者、生意、投资、尊重和注意。随着城市建设日益成熟,城市管理者开始意识到要获得持续竞争优势,除了要有强大的经济竞争力外,更为重要的是提高城市的环境力、文化力、传播力等软性实力,重视人的感受,为人的生活和生产提供方便。学者们也将研究的焦点从地区营销行为聚焦到城市品牌上,城市品牌成为城市营销和城市管理研究领域最受关注的主题之一。
但由于城市品牌研究刚刚起步,迄今为止对城市品牌的专门研究相对较少,学者们研究的对象主要集中于国家层面。只有少数学者的研究涉及了比国家范围更小的地方品牌化问题,如地区、城市或场所的品牌化。总体来看,有关城市品牌的研究还处于一个探索阶段,学者们大多结合具体案例研究如何塑造和传播城市品牌,研究更多的是关注城市营销者如何创造积极的、独特的品牌联想。现有研究多数是从城市内部资源、城市营销等角度研究城市品牌的建设,以战略理论和战略视角对城市品牌建设的研究还很少见。
城市是一个系统的经济和社会综合体,因此城市品牌的建设比企业品牌更复杂。企业可以根据产品本身的特色选择特定的目标顾客群,针对目标顾客群的特点进行品牌定位。城市需要面对居民、游客、投资者、商务人士、媒体等多种群体,这些人都是对城市品牌有需求的城市顾客,因此城市品牌的建设要面对复杂多样的城市顾客。此外城市所提供的功能比产品更多样,城市需要满足多种类型消费者生活和工作的所有需求,而且各种需求之间各不相同,具有很大的差异性。基于城市顾客的多样化和城市功能的复杂性,城市品牌建设更需要战略思维来面对复杂问题。
艾森哈特(eisenhardt,2008)通过归纳以往的战略学说,提出了三种重要的战略逻辑:位置逻辑、杠杆逻辑与机遇逻辑。位置逻辑说明了战略在互相强化的活动系统中如何占据理想的市场位置。对城市品牌建设而言,最重要的是在顾客心目中形成某种城市形象。因此城市品牌的建设需要明确占据的不是市场而是顾客的心智,只有在城市顾客的心理感知上形成一定的印象,才是城市品牌建设的有效结果。
杠杆逻辑是指由于拥有特定核心资源(如难以模仿的资源、不可替代资源等)而获得的竞争优势。城市品牌存在的价值在于它不可替代的个性,而如何识别出城市最有价值和稀缺的核心特征,将其塑造成城市独特的个性,是城市品牌定位的核心问题。
机遇逻辑强调如何比竞争对手更快和更有效率地获得有价值的、短暂的市场机会,而我国城市正面临着激烈的竞争环境、同时也存在着巨大的发展机遇,我国综合国力的提升、国际经济地位的增强正将我国城市推向快速发展的轨道,城市品牌建设的多种机遇不断出现。由于城市本身特征的多元化,城市完全可以配合不同的时机,强化城市个性最强的一面,给城市顾客以强有力的冲击和影响,形成顾客对城市品牌的深刻印象。
以战略逻辑的理论和思路,可以在城市品牌的复杂和综合性特征基础上,识别出城市品牌建设的独特路径和方法,这些方法有利于城市管理者更有效地建设城市品牌。这样的城市品牌建设可避免将企业品牌建设的方法直接拿来所用而产生的不适应,也可防止僵化和简单的品牌建设思路造成的千城一面后果。在城市品牌的战略运用上,香港是个成功的例子。香港建立城市品牌的第一步就是给这个城市在国际和亚洲社会环境中定位。因此对市民、社会公众和城市外来人口进行了广泛的调查,最后选定的主题是“亚洲国际都会”,这一诉求不但为香港市民所熟悉,也能反映香港在亚洲及全世界的独特形象。城市品牌定位后,需要用一个视觉形象来表现香港。香港形象标志在上百个设计方案中选出了一条设计新颖、活灵活现的飞龙。香港利用2001年5月10日在全球《财富》论坛于香港揭幕的契机,以“飞龙”为标志的香港品牌开始从香港向全球推广。香港城市品牌的成功推出在于以战略的思维规划品牌建设,将基于顾客心智的品牌调查识别、体现香港精神特质的品牌定位、恰当的品牌营销时机整合到一起,以相互联系的策略与措施推进,让香港“飞龙”快速被人接受、深入人心。
三、基于战略思维的城市品牌建设策略
1.城市品牌建设战略需要顾客视角。我国的城市在建设城市品牌时,往往从城市自身角度出发考虑问题,希望找到能够涵盖城市所有优势的品牌载体。挖掘城市的优势是对的,但把城市自有的资源作为品牌建设出发点容易走入品牌建设的误区。与企业品牌一样,品牌是归属于顾客的,只有顾客能够感知并认同的品牌,才具有更高的品牌价值。而目前关于城市品牌的研究更多是关注城市管理者如何创造积极的、独特的城市形象,忽视了对顾客城市品牌的感知以及对城市品牌形成过程的理解。从顾客视角来看,城市品牌存在于城市顾客内心,是城市顾客对城市的体验和评价,以及城市所能带给城市顾客的整体印象和联想的总和。
城市品牌是对城市软实力的一种评价和反映,它存在于城市利益相关者的内心。城市本身是为城市的各类顾客提供服务和体验的载体,因此,城市品牌也是存在于顾客心目中的形象和感知。塑造城市品牌形象应该从顾客的视角出发,从顾客的角度考虑城市品牌的定位和品牌价值内涵,只有与顾客产生共鸣的品牌定位,才能赢得城市顾客的认同,并被更广泛地传播。
丽江是一个落后而贫穷的小城市,却能够在旅游资源丰富城市云集的云南省一枝独秀、成为国内知名的旅游城市,不仅仅是因为它具有丰富的旅游资源,更重要的是它贴近自然、让游客在那里感受到了独特的文化、独特的景观和独特的人文。古镇上小溪两边的对歌让游人陶醉其中、行走于青石板路仿佛感受到茶马古道留下的斑斑印痕、雪山和清新的空气让你禁不住贪婪地呼吸、背着背篓的纳西族老太太迈着蹒跚脚步……这些深刻的城市印象是生活在大城市的人们所渴望和留恋的。城市品牌的塑造只有与顾客需求恰当地结合起来,才有可能获得成功。
战略管理的逻辑篇7
整个企业缺乏独特的核心能力，面目模糊，大而不强，特别是应对外部专业竞争乏力；
组织变成一盘散沙，不仅缺乏彼此协同，而且内部恶性竞争不断，平起平坐的业务单元哪个在利益面前都不肯让步；
总部专业能力快速下降，说的话越来越没人听了；
管理费用似乎是降低了，但如果把“下沉”的管理费用加起来总数并不少；
内部资源没有很好地整合共享，低效且浪费严重，总部没有决心和积极性投入企业“公共基础设施”的建设；
外部资源或专业力量聚合不足，合作深度不够，总体呈现自给自足的内向状态。
这些问题越来越成为平台化企业发展的核心障碍，为了从根本上解决这些问题，“生态型”企业应运而生。“生态型”企业的组织形态是金字塔组织和平台化组织基础上的重要升级，目的是要从根本上解决上述核心能力打造、内部协同、内外部资源整合、组织功能的动态调适、适应市场变化、降低整体运营风险等问题。
让我们重新回顾一下几种典型架构的来龙去脉。“金字塔”组织是职能式、事业部式等组织形态的统称，层级分工清晰、简洁明了，依赖总部统一指挥、指令明确，计划预算驱动、执行力强，缺点是市场适应能力弱，而且在处理高度复杂和规模巨量业务的时候，管理费用将呈指数增长态势。因此，在业务规模快速膨胀、客户群体同质化的大背景下，不少企业为了适应业务发展的扩容需要，从提高业务承载能力的角度出发，从传统的“金字塔”组织，变阵为“平台化”组织。重点在通过“自组织”、“自管理”的方式完成了管理重心的下移，将管理费用和核算单元进行了精确匹配，使得处理大规模的业务、多点并发客户和灵活应对市场变化成为可能。
随着平台化企业完成跑马圈地式的市场覆盖，业务性质日趋复杂、业务类别逐渐繁多，专业能力要求越来越高，对外合作越来越需要“无边界”，内部管理仅靠“自组织”已难奏效，这时候平台要么化整为零做多个小平台，要么就得根据企业的实际情况走向独具自身特色的“生态型”企业。
“生态型”企业是针对业务和管理复杂性问题建构起来的，内在逻辑脱胎于自然界生态系统的，以促进业务多样化和协同及无边界外部资源聚合为特征、匹配相应管理机制的企业。在自然界的生态系统里，丰富的物种在各自的生存空间里繁衍生息，彼此提供养分，相互滋养，共存共荣，保持着完美的平衡。为了达成这种状态，“生态型”企业的重要特点之一是包容性。
内部业务单元分布在多维的产业链上，越丰富多元，越覆盖了发展演变更多的可能。同时，业务无法再“躲进小楼成一统”，只能和外部力量的无边界合作，才能对外输出整体解决方案。多元的背后是复杂性、差异化，需要协调梳理，吞吐循环。重要特点之二是协同性。各业务间彼此依存，开放交互，发挥出“1+1>2”的效果。这需要完成协同规则的顶层设计，以市场化为前提，做好增量，实现共赢共享。重要特点之三是正馈循环。即要导引整个生态型企业进入上升通道，需要更高屋建瓴的战略愿景、更动态的业务吞吐、更多资源的链接和合作，真正提高效率，创造价值，才能使得企业走向繁荣昌盛，而不是日渐坍缩。
综上所述，生态型企业的打造绝不仅仅是设计组织架构，描画一个图景，更是磨砺一个有效的发展战略。目前已有少数企业战略与组织变革先行者在探索和发展“生态型”企业。
生态型企业的打造可分为业务生态化、管理生态化、外部资源生态化三个层面。业务生态化方面，乐视的探索可谓可圈可点。管理生态化方面，以互联网企业为代表的小米、阿里巴巴等较为独到。外部资源生态化在和君咨询提出的“产X结合”里体现得最为充分。
1、业务生态化
业务生态化的本质是打破产业边界、重构用户价值。即以迭代适应外部环境为前提，重新定义产品功能，衍生新的商品形态，主动优选、梳理业务及完成吞吐，并通过产融互动锁定及放大业务价值。
如乐视就形成了“平台+内容+终端+应用”的完整生态系统。这个生态系统实际是视频产业链、硬件产业链、技术支撑链的综合嫁接，最终指向终端用户。正是换了一种产业链视角看业务，在业务之间形成了相互勾连、互动加强的关系，乐视从根本上重构了业务间的内在逻辑，从而在资本市场获得了高估值，进一步推动了业务发展。
要实现业务生态化，企业需要重新审视产业形势，构建更具生态特征的发展战略，确定全新的战略定位，调整业务组合，优化商业模式，接入产融互动思想，设定更加进取的发展目标，真正引领企业再出发、高起点、大发展。
2、管理生态化
生态型企业在管理上最大的不同是要形成一种独特的机制，使得企业更好地面对未来的不确定性，通过市场化竞争激发活力，保证以自组织和差异化管理为重要特征的适度失控。因此，生态型企业的管理者和传统企业的管理者相比，在思维方式上体现出明显的差异，即更鲜明的市场化思维、迭代思维和混序思维。
以资源配置上的市场化选择为例。传统企业试图用周密的计划最大程度地避免资源浪费，结果在客观上扼杀了创新。生态型企业则采用更为灵活有效的资源配置方式，容忍一定程度的资源浪费。如视源电子采用的对基层自发孵化新业务的选择性投资机制、芬尼克兹的裂变式创业等等。另外华为也有独特的“红军、蓝军”安排，鼓励不同路线的小组齐头并进，甚至相互竞争，直到其中一个胜出。
要实现管理生态化，企业需要在公司治理、组织架构（组织小型化、扁平化层级下的权责体系等）等多个议题上完成顶层设计。如果没有经过系统思考，企业难免在管理思路和举措上彼此掣肘，徒耗资源。
3、外部资源生态化
外部资源生态化的关键在于“无边界”，打破企业间的利益边界、资源边界、产品边界，与全社会的合作伙伴共生共赢共享。其实业界早有“不求为我所有，但求为我所用”的看法，但在实践的时候，总是被各种整合和跨界所诱惑，超乎自身能力范围进行了不适当的延伸。
战略管理的逻辑篇8
关键词：企业战略,核心逻辑
一、前言
战略管理理论产生的直接原因来源于企业经营环境的变化。因此，经营环境的不断变化，导致了战略管理理论也在不断地发展和创新。20世纪90年代以来，企业的经营环境发生了巨大的变化。一方面，企业竞争的范围无限扩大，进入了一个无国界的竞争时代；另一方面，企业与其供应商、生产者、销售商、顾客、其他组织和相关利益者的合作关系越来越密切，企业间的竞争已不在是工业时代那种你死我活的竞争，而是基于网络思维下的合作网络竞争，即网络经济下的竞争已不在是单个企业之间的竞争，而是企业合作网络之间的竞争，这是一种新的竞争形态——网络竞争。
在网络竞争环境下，战略管理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下的企业战略管理理论，这些具有开拓性的研究极大地丰富了企业战略管理理论。综观20世纪90年代以来企业战略管理理论研究的历程，我们认为，理论界和实践中有较大影响的理论有4种：能力理论、动态能力理论、复杂理论、合作竞争理论。本文重点分析了现有4种战略管理理论的核心逻辑(见表1)，通过对这些理论核心逻辑评述，可有效地认识到企业战略管理理论的发展趋势。
二、企业能力理论的核心逻辑分析
企业能力理论的出现源于对传统竞争战略管理理论不足的认识，认为企业的利润并非完全来自于市场的机会、市场的发展状况和产业结构等外部因素，更重要的是来源于企业内部的资源和能力。正如Rumelt分析的那样，产业内公司之间的利润率分散程度要比产业间的利润率分散程度大得很多，“很明显，最重要的超额利润源泉是企业具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”因此，以C．K．pahalad和GaryHamel为代表的企业能力理论“越来越注重对公司资源和能力的分析”，强调从识别、培养、应用和捉升企业内部生产经营及其过程中的独特能力出发，来制定和实施企业战略。
1．能力理论的逻辑思维是：企业核心能力识别和企业的机会空间分析树立战略意图制定基于核心能力培养和应用的战略规划选择合作伙伴来发挥核心能力的杠杆作用战略实施企业超额利润的获取和企业的持续发展。基于能力的企业战略，首先分析企业的核心能力所在和基于核心能力发挥的机会，在此基础上树立企业的战略意图和制定现有核心能力发挥与未来核心能力培养的规划，为将自身的资源专注于核心能力之中，必须选择和培养合作伙伴，从而发挥核心能力的杠杆作用，然后实施战略，实现企业的持续发展。
表1
4种战略管理理论核心逻辑比较表
理论类别 对市场条件的认识 对竞争优势 之源的认识 分析单元 战略重点 合作的态度 战略的特性
能力理论 相对稳定、线性可测 难于模仿的 企业内部 培养、利用和提升核心 衡，创造不连续的创新 机会主义的合作 长期性、稳定性
动态能力理论 无序、突变、不可预测 系统和合作能力 企业与企业经营环境 快速、敏捷地打破均 化和关系网络管理 短期的合作 短期性、不定性
复杂理论 混沌、非线性、周期性 进化的商业生态 商业生态系统 保持商业生态系统进 保持合作关系 共生的周期合作 周期性、互动性
合作竞争理论 互动性、系统性 有效地合作竞争的能力 博弈参与者构成的价值链 paRtS模式分析 能力，发挥其杠杆作用 竞争的合作 动态性、互动性、适应性
2．企业生存和发展的源泉来源于有价值的、独特的、难于模仿的企业核心能力。C．K．pahalad和GaryHamel把一个多种经营的企业比喻成一棵大树，树干和主要分枝是核心，产品，小的树枝是经营单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供抚育、营养来保持企业稳定成长的根系则是核心能力。只有企业的根系——核心能力不断加强，将其营养和能量不断扩展到最终产品，从而不断提供创新产品，创造新市场，使消费者得到更大的满足，为企业创造更多的利润。
3．基于能力理论的企业战略起点，是分析和识别企业的核心能力。能力理论认为，企业“战略的核心不在于公司产品、市场的结构，而在于其行为反应能力；战略的目标在于识别和开发别人难以模仿的组织能力；在顾客眼里，这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区别开来的标志。”C．K．pahalad和GaryHamel提出了识别核心能力的三条标准：(1)有价值性。核心能力是有很多的经济价值，能为企业带来垄断的超额利润，同时，它也能为顾客提供更多的价值，也就为企业产品进入多个市场提供了潜在的途径。(2)难于模仿性。核心能力是竞争对手难于模仿的，它是企业通过长期积累的多种技术、知识的有机综合体，具有路径依赖性。(3)不易替代性。核心能力在较长的时间内不易被其他能力所代替，否则，其价值性就会降低，无法再继续保持企业的竞争优势。
4．基于能力理论的企业战略的重点是企业核心能力的培养、应用和提升。能力理论认为，核心能力是企业利润的源泉，由于各个企业的核心能力不同，所以就产生了企业的异质性，要保持企业长期的盈利，企业战略必须重点考虑现有核心能力发挥。同时要考虑未来核心能力的方向和培养提升的规划，这样才能保证企业的持续发展。
5．基于能力理论的企业战略，改变了对传统的竞争本质的理解。能力理论认为，当今的企业竞争不再是你死我活的对抗竞争，而是企业内部自身的核心能力强弱的竞争，你的核心能力强，你就可获得更多的超额利润。但企业核心能力作用的发挥需要其他企业的合作，能力理论强调要既竞争又合作，通过合作来发挥核心能力的杠杆作用，从而提高企业的竞争优势。
从上述核心逻辑分析可知，基于能力理论的企业战略也有不足之处。(1)它的前提是把外部环境看成是线性变化和相对稳定的，这样就可发挥企业现有的核心能力，而实际上当今的环境的变化是非线性的和日趋剧烈。(2)它的合作理念是基于保护自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此这种合作是机会主义的合作，不可能保持长期合作。(3)过分强调了内部组织核心能力的作用，而忽略了外部组织的支持、互补作用。
三、动态能力理论的核心逻辑分析
动态能力理论源于20世纪90年代市场环境变化的特点而产生的。市场环境日益动态化，技术创新速度加速，经济的国际化和市场的全球化，顾客需求的多样化，造成了竞争内容越来越快，竞争优势的可保持性越来越低，惟有不断创新，才能持续成功。该理论的代表人物是R．D’aveni，他于1994年出版了《超越竞争》一书，全面阐述了动态能力理论的框架。
1．动态能力理论的逻辑思维是：外部环境分析定义新的创新机遇制定响应新的机遇的战略寻找完成新创新机遇的合作伙伴合作竞争新的竞争优势并结束现有合作。即在外部环境分析的基础上，发现和定义新的机遇，并制定出响应的战略，选择暂时的、不连续的伙伴来完成特定战略，通过合作竞争，取得新的竞争优势，在完成预定的战略后解散现有的合作，在回到起点去寻找新的创新机遇。通过不断创新来保持企业在超级竞争环境下的持续发展。
2．基于动态能力理论的战略目标是不断创造新优势。因为在瞬息万变、不可预测的环境下，所有的竞争优势都是短暂的，若固守在保持原有的优势上将导致更大的灾难。只有认真地、不断地和出其不意地打破现有平衡，快速响应机会和企业内外资源的重构，形成一系列暂时的、不相容的新优势，才能保证企业持续的竞争优势。因此，动态能力战略实质是一个创新战略。
3．基于动态能力理论的战略制定的关键，是分析竞争对手之间的战略互动(Strategicinteractions)。该理论认为，在超级竞争环境下，竞争对手之间的动态互动明显加快，竞争互动已成为制定战略的决定因素，只有及时正确地预测竞争对手的战略动态，才能保证自己正确地把握时机放弃原有优势，创造新优势。
4．基于动态能力理论的战略重点，是企业动态能力的培养，不断创造新的核心能力。这种战略是一种动态战略，整个战略实施过程就是按照灵活性、敏捷性的原则动态设计组织结构和系统，企业内外部资源的动态重构，形成有自身风格的系统，用自己的战略行为创造一个发展和赢利潜力大的空间。
5．基于动态能力理论的战略目标的实现，需要其他组织的合作来实现。但这种合作是基于时间和任务的合作，与其他组织建立的是一种暂时的、不连续的合作关系，只要任务一完成就解除现有的合作关系。然后，又重新发现新的创新机遇，重新寻找新的合作伙伴，开始新的战略实施。
从上分析，可知这种理论的主要缺点有：(1)这种理论的前提是假设市场的环境瞬息万变、不可预测，而实际上，市场环境在一定的时间内是可以预测的和相对的稳定。(2)企业不存在可持久发挥作用的核心能力，否定了一个企业核心能力的积累性、路径的依赖性和不可模仿性。(3)组织间的合作是基于任务的合作，合作的关系具有时间性、暂时性。
四、复杂理论的核心逻辑分析
复杂理论研究，源于对网络经济环境下市场的认识及商业生态系统和混沌理论的研究。复杂理论的代表人物是moor，1996年出版了其代表作《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导和战略》。他认为，网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统。因此，他强调企业战略管理必须有“新的语言、新的战略逻辑和新的实施方法”，用全新的理论——商业生态学来全面阐述了商业生态系统的企业战略。该理论的核心逻辑是复杂性，反映了企业战略在动态非线形的复杂环境下，要以创建一个商业生态系统、注重嵌入于系统的不同参与者和过程的动态张力及其相互关系为重点。
1．复杂理论的逻辑思维是：“信息空间”环境和内部条件分析制定企业战略创造和完善商业生态系统加强网络关系管理和贡献各自的核心能力网络竞争优势企业业绩商业生态系统进化和企业的发展。即首先以“充满机会”的环境分析和论证为起点，结合企业内部的能力和价值分析，制定以创新为重点的企业战略，在战略实施中以创新机会为中心，创造和完善商业生态系统，加强网络关系管理和贡献各自的核心能力，从而在与其他相类似的商业生态系统竞争中获取网络竞争优势，实现企业的业绩和核心能力的不断提升，促进商业生态系统的进化。
2．基于复杂理论的战略，突出了企业战略的系统性，提出了商业生态系统的新观念。复杂理论认为，这个系统是一个复杂动态非线性的混沌系统，这个系统包括了供应商、主要生产者、竞争对手、顾客、科研机构、高等院校、行政管理部门、政府及其他利益相关者，企业是这个系统的成员之一，系统决定了企业的行为和价值，决定了企业的战略方向，要求企业从整个企业生态系统来制定战略。
3．基于复杂理论的战略，强调按照自相似、自组织、自学习与动态进化的原则来设计网状结构组织和系统(即网络组织)，通过共创愿景、系统思考、网络学习、共享知识、协同作用，使企业在创造未来中实现可持续发展。这是由商业生态系统内在的本质特性所决定的。
4．基于复杂理论的战略，目标是建立和保持一个相互依赖、相互学习、共同进化的商业生态系统。复杂理论认为，企业是商业生态系统的一个成员，这个系统的好坏和是否稳定直接关系到企业的生存与发展，反过来系统的稳定、发展和进化也有赖于各成员的通力合作和相互间的关系。因此，企业的绩效取决于其在这个系统中合作和网络关系管理能力的水平。
5．基于复杂理论的战略，具有周期性。复杂理论把一个商业生态系统的合作进化过程分为开拓、扩展、权威、重振或死亡4个阶段，企业在其自身的商业生态系统的合作过程具有周期性，通过系统的不断循环，促进商业生态系统的不断进化和企业的不断发展。
从上分析可知，该理论的主要缺点是：(1)强调系统选择企业，弱化了企业对系统的选择自由。它认为企业的初始条件对建立系统并不重要，而实际上企业本身的能力直接关系到系统能否稳定和发展的关键，也影响到其在系统中的位置和收益。(2)它认为商业系统的进化如同自然系统一样，其成长和发展依赖于商业生态系统的性质，而忽略了企业本身的能动作用。(3)合作有周期性，而实际上合作往往会随时间的推移而得到加强。
五、合作竞争理论核心逻辑分析
合作竞争理论，源于对竞争对抗性本身固有的缺点的认识和适应当今复杂的经营环境。该理论的代表人物是B．J．nalebuf和a．m．Brandenbuger，他们的代表作是1996年合著出版的《合作竞争》。他们认为，企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争，也有合作，提出了合作竞争(Co-petition)的新理念。它是对网络经济时代企业如何创造价值和获取价值的新思维，强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理理论研究注入了崭新的思想。同时，利用博弈理论和方法来制定企业合作竞争战略，强调了战略制定的互动性和系统性，并通过大量的实际案例进行博弈策略分析，为企业战略管理研究提供了新的分析工具。合作竞争战略管理理论的核心逻辑是共赢性，反映了企业战略在网络信息环境下，要以博弈思想分析各种商业互动关系、与商业博弈活动所有参与者建立起公平合理的合作竞争关系为重点。
1．合作竞争理论的逻辑思维是：绘制价值链确定所有商业博弈参与者的竞争合作关系实施paRtS战略来改变博弈分析和比较各种商业博弈结果确定合作竞争战略扩大商业机会、实现共赢。即首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图——价值链，利用价值链定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博弈的5要素(参与者，participators；附加值，addedvalues；规则，Rules；战术，tactics；范围，Scope，简称paRtS)中的任何一个要素，形成多个不同的博弈，保证了“paRtS不会失去任何机会”、“不断产生新战略”，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。
2．基于合作竞争理论的战略起点，是分析商业博弈活动参与者之间的互动关系。合作竞争理论提出了参与者价值链的新观念，利用价值链来描述所有的参与者的竞争合作的互动关系。价值链的思想强调了企业经营活动中同时竞争与合作两种行为，两者的结合意味着一种动态的关系，而不是“竞争”和“合作”的两字所单独的意思，有效克服了porter经典竞争战略管理理论利用5个力量模型仅从竞争的角度来分析所有参与者竞争态势的弊端。
3．基于合作竞争理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。合作竞争理论提出了互补者(Complementor)的新概念，认为商业博弈的参与者除了包括竞争者、供应商、顾客外，还有互补者。强调了博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系，“要创造价值，就要与顾客、供应商、雇员及其他人密切合作。这是开发新市场和扩大原有市场的途径”。因此，企业的生存与发展离不开其他组织的支持和合作，这是对经典竞争战略管理理论的完善和补充。
4．基于合作竞争理论的战略制定过程，贯穿了博弈思想。战略要“从其他参与者的认知角度”来制定战略，克服了传统战略仅从企业本身的利益制定战略的弊端。同时，通过参与者、附加值、规则、战术和范围这5个杠杆对博弈行为和结果的作用分析，选择合适的战略，使企业战略更具有互动性、现实性和可行性。博弈思想是一种结合了合作与竞争思想的革命性战略思维，博弈的理论方法为网络竞争环境下企业战略管理研究提供了新的分析工具。
5．基于合作竞争理论的战略，是一种着眼于未来的动态战略。合作竞争理论认为，商业博弈是一种重复博弈，而且构成博弈的五要素paRtS会随时间而变化，从而改变每次博弈的行为和结果。因此，企业战略并非都是事先计划好的，而是一种不断调整和变化的动态战略，以适应商业博弈的改变。同时，在商业博弈中，“没有什么东西是固定的”、而且“充满活力，不断进化”，paRtS模式的变化带来博弈的变化，不断创造新的机会。因此，基于合作竞争的企业战略必须着眼于未来的博弈，才能把握住未来的机遇。
从上分析，我们认为合作竞争理论也有明显的不足之处。(1)从组织的有限理性出发，按X理论来考虑企业之间的合作竞争博弈关系，忽略了企业的社会性和复杂性对博弈的影响。(2)仅研究了参与者两两之间的两元合作竞争关系，没有结合企业网络理论来研究合作竞争的网络关系。(3)没有建立一套完整的合作竞争战略管理过程。
六、企业战略管理理论研究的发展趋势
尽管现有的主要战略管理理论核心逻辑各有不同，但通过比较分析，我们认为它们至少有4个共同点：系统性、合作性、创新性、动态性。这些共同点，反映了企业战略管理理论研究在网络竞争环境下的发展趋势。
1．企业战略的主体，已有单个企业转向与企业相关的整个网络。4种理论都已意识到，战略必须具有系统性，企业作为商业系统的子系统，企业战略必然与整个商业系统密切相关。特别是在网络经济环境下，企业与环境的边界越来越模糊，企业的关系网络及其管理“必然将成为新的管理范式与新的竞争游戏规则”，“关系管理是当今企业成功的关键”，企业的生存与发展依赖于与之相关的参与者及其所构成的商业系统。一种整合网络思想植根于企业战略管理理论研究之中，是网络竞争环境下企业战略管理理论研究的新动向。
2．企业战略的核心思想，由传统的敌对竞争思想转变为共赢的合作竞争思想。4种理论都强调合作的重要性，认为要跨越传统企业的边界，加强发展个人间、部门间和组织间的交流与合作，“成功需要边界的渗透性和多种至少是暂时的联盟与交流”，同时竞争与合作，以合作求生存，靠竞争求发展。因此，以实现共赢为目标的合作竞争思想，已成为网络经济环境下的企业战略的主导思想。
3．企业战略的重点，从原来注重内部现有资源与外部环境的匹配转向注重内部核心能力和外部资源能力的整合，强调现代企业战略的整合性和预见性。4种理论都“注重未来和预测行动事件的长期效果”，强调创新、发明创造是“利用现时机会和创造未来的首要途径”，“单从过去情况得出简单的推断，或努力去维持现状来保证企业长期成功”都是不可能的。因此，新的企业战略要“为未来而竞争”，体现前瞻性和主动性，注重企业核心能力的培养、使用和提升。
4．企业战略的性质，从原来的静态、单向战略转向动态、互动战略。4种战略管理理论都承认战略的效果依赖于环境，认为战略和环境都是动态的，而且企业的“商业活动是一种博弈”，企业战略要随商业博弈的变化而作出相应的调整与变化，实现战略的动态性、互动性和适应性。
战略管理的逻辑篇9
【关键词】软件生产线；软件逻辑；商业逻辑
1软件生产线
1.1软件的本质
软件（Software）是一系列按照特定顺序组织的计算机数据和指令的集合。一般来讲软件被划分为编程语言、系统软件、应用软件和介于这两者之间的中间件。软件并不只是包括可以在计算机（这里的计算机是指广义的计算机）上运行的电脑程序，与这些电脑程序相关的文档一般也被认为是软件的一部分。简单的说软件就是程序加文档的集合体。另也泛指社会结构中的管理系统、思想意识形态、思想政治觉悟、法律法规等等。软件是人的思维，是模拟现实人在现实世界的主观的反映。
1.2软件的工业化生产
软件工程解决了软件危机之后，软件生产急需提高质量和效率，实现软件生产的可控制、可追踪、可管理、稳定性等要求。而软件的工业化生产就成了必由之路。所谓工业化，主要是指工业在一国经济中的比重不断提高以至取代农业，成为经济主体的过程。软件的工业化生产必将取代传统的作坊式软件生产模式。
1.3软件生产线的建立
某些发展到一定规模、阶段，有稳定市场（做一类产品）和相当的积累（配件）的企业建立流水化作业的生产线，将经验劳动变成体力劳动及规范化劳动，软件小作坊变成了软件生产线。通过对来自过程、新概念和新技术等方面的各种有用信息的定量分析，能够不断地进行过程改进。（Cmm模型第5级）
2商业逻辑
2.1什么是商业逻辑
商业逻辑，泛指为支撑企业战略目标所选择和构建的商业策略与运作模式。
2.2软件逻辑与商业逻辑统一
软件逻辑、核心技术必须符合支撑企业战略目标所选择和构建的商业策略与运作模式（商业逻辑）。商业逻辑决定了软件逻辑，软件逻辑反映商业逻辑。没有不可替代的软件，但有不可替代的逻辑！
2.3逻辑产生的追问
软件的工业化发展需要建立软件生产线―软件逻辑，软件逻辑必须符合其商业逻辑。那逻辑又是怎样产生的？
3“可说者”的秘密
3.1“可说者”的逻辑
“可说者”的逻辑：只与可能性相关，不讨论现实性，关切的是未被断言的命题（可能性的东西）。命题与事实具有对应关系，并据此确定命题的真假。与命题对应的事实理解成为客观事实，客观事实或客观世界就进入了逻辑的领域。例：微软的快速软件生产线，追求的是软件的开发速度，一切为了市场的抢占，哪怕是漏洞较多的半成品（windowsxp、vista等等）也会面向用户。
3.2逻辑与客观世界相关的问题一
逻辑很难与心理主义划清界限。心理主义是一种经验主义、怀疑论和相对主义，是以事实为基础，事实和逻辑都是“偶然的”，这样逻辑规律陷入了经验的模糊性和不确定性，失去了明确性的特点，我们必须把客观世界清除逻辑之外。例：windowsVista微软费力不讨好。
3.3逻辑与客观世界相关的问题二
现实性的东西是会不断变化的，在现实中新情况会不断出现，他们是没有穷尽的，因此，我们不可能为现实的东西画出明确的界限。例：微软的快速软件生产线，不能依照现实性（已存在的）的生产线界定，要找出快速软件生产线所有逻辑上的可能结果。“逻辑是先于‘如何（How）’而不是先于‘是何（what）’的，是关于How的理论，不是关于what。例：确定对象-->产生逻辑-->如何做。
4“不可说者”的秘密
4.1“不可说者”的逻辑
可说者指的是逻辑世界之内的东西，指的是事态及其发生和不发生，而不可说者大致指的是世界作为整体、意义、价值、逻辑等。例：可说者，建立软件生产线及建好了和没建好两种可能性；不可说者，软件生产线的价值、作用、逻辑等。
4.2不可说者在可说者之外
逻辑形式在命题言说之外。例：“建立软件生产线”的价值“必伏于建立软件生产线之外”；“建立软件生产线”的逻辑也在“建立软件生产线”之外。
4.3不可说者依赖可说者
不可说者永远都以在“可说者之外”的方式存在，离开了可说者，就不可能有不可说者的存在，就不可能把握不可说者。例：离开了“建立软件生产线”，建立软件生产线的价值、逻辑等就不存在了。
5“不”的划界
5.1“不”的逻辑意义
“不”的逻辑意义主要是“使命题的意义（即真假）发生反转”，“不可说者”中的“不”作为一种否定形式，它的成立条件是被否定者整体（可说者整体）被给出，而一旦可说者整体被给出，不可说者也就被给出了，可说者和不可说者的界限也就给出了。
5.2否定在“建立软件生产线”投下了影子
逻辑空间和所有发生的和未发生的东西一起划定了实在的界限……这样，否定就作为某种属于逻辑形式（‘怎样’）的东西，和作为某种属于事实性（‘这样’）的性质，可以指明“建立软件生产线”的界限。
5.3逻辑哲学的意义
逻辑哲学的意义不只在于这种划界，逻辑哲学的一个非常重要的意义在于揭示不可说者对与可说者的重要性和优先性，从而以有限的方法把握无限的东西。例：（不可说者）建立软件生产线的价值、逻辑等方法（内容是有限的）先于（可说者）建立软件生产线（类别是无限的，可能性是有限的），并且决定了建立软件生产线的可能性（好或不好），实现了以有限方法把握无限的东西。如：软件生产线的传输速度、软件质量、竞争质量、降低成本、缩短工期等方法建立一种企业所需要的生产线。（作者单位：西安外事学院）
战略管理的逻辑篇10
管理会计和财务会计同是会计系统的两个分支，但管理会计的发展和被重视程度远不及财务会计。目前发展的现状是理论落后于实务，这主要表现于管理会计迄今仍没有一套完整的能够解释、指导并可以应用于管理会计实践的理论框架。无论是中国还是西方，管理会计研究素来都是偏重于方法研究，而不重视理论结构的研究，如对管理会计目标、假设、原则、方法等基本范畴及其内在联系，迄今少有深入细致的系统研究，使得管理会计至今仍未形成一个严密的理论体系。由于管理会计向来缺乏坚实的理论基础，理论的贫乏导致管理会计实务长期缺乏理论指导，从而严重制约着管理会计作用的发挥。另一方面，尽管信息论、控制论、系统论及行为科学等一些研究成果已被陆续引入到管理会计之中，从而扩大了管理会计的适用范围，但是，管理会计对于源自这些不同学科的科学成果，尚未能全面而充分地消化，人们还只是依据这些成果对管理会计的某些假设作了程度有限的修正，有些尚处于定性分析阶段，还缺乏应用价值。对西方管理会计主要是进行翻译和介绍，在理论研究上也没有突破。没有系统理论支持的学科不能称之为真正的学科，管理会计正是处于这样的一种状态，可以说这是理论研究与学科建设上的遗憾。由于管理会计理论体系的不完整和学科体系的不规范，管理会计理论体系缺乏明确的中心、清晰的主线和实质性联系，使得管理会计的内容既不统一又不确定，主要表现在管理会计的教材编写内容上很不统一，与其他学科的内容交叉重复的现象十分严重，这不仅不利于学习和掌握，而且在很大程度上影响着人们对该学科的深入研究和推广运用。我们说任何一门学科是否具有完整、系统的理论体系，是该学科能否独立成为一门学科并不断发展走向成熟的重要标志，也是该学科能否在实践中得到推广应用的关键。
另外，中国会计学会“九五”科研规划的总体目标是要基本形成符合社会主义市场经济要求、具有中国特色的会计理论、方法体系。2002年9月26日中国会计学会第六次全国代表大会暨理论研讨会提出了今后五年我国会计理论研究的总体目标是在总结实施经验和吸收已有理论研究成果的基础上，逐步形成并不断完善适应社会主义市场经济要求，既有中国特色又与国际惯例协调的会计理论和方法体系。管理会计同样需要建立科学、合理的理论结构，以便有效地指导管理会计实务。为此，就产生了“管理会计理论框架的研究”的必要性问题。
二、关于管理会计理论框架的逻辑起点问题
什么是管理会计理论，它的基本理论应将如何表述呢？我国著名的管理会计学家李天民教授认为：管理会计理论可定义为“是一套由前后一致的管理会计对象、管理会计职能、管理会计目标、管理会计基本概念、管理会计基本假设、管理会计原则所组成的概念框架，用来解释、评价、指导、开拓和完善管理会计实务”。要建立管理会计理论框架，首先得解决管理会计理论体系的逻辑起点问题。近几年来，理论界围绕这一问题展开了较为热烈的讨论，至今尚无统一的定论。关于管理会计理论体系的逻辑起点大致有这样几种观点：管理会计本质起点论（王棣华）、管理会计对象起点论（孙茂竹）、管理会计目标起点论（盂焰），可说是各有其道理。而作为会计理论体系的逻辑起点，应当具有一定的条件或特征，主要应有这样几条：逻辑起点是最简单、最普通、最基本的会计范畴；逻辑起点能对其他抽象范围进行推理论证；逻辑起点能够连接会计系统和会计环境；逻辑起点能够联系会计理论和会计实践；逻辑起点是会计最本源的问题，是会计产生和发展的根本原因；逻辑起点是内在的、客观的。经过对上述几种观点的研究和思考，本文认为，管理会计的目的，即协助组织/企业的管理者制定合理的经济目标，并为实现整个企业组织业绩最大化目标而进行合理决策，是符合管理会计理论体系逻辑起点的全部条件。以此为起点，有利于建立首尾一贯、逻辑严密的管理会计理论体系，从这一起点出发能够真正推导出其他抽象范畴。
管理会计的目的之所以能作为管理会计理论体系的逻辑起点，正是在于能够正确揭示管理会计产生和发展的根本动因。“会计是人们有目的的社会行为，人类之所以有会计活动，必然出于某种动机或希望。由此追溯下去直至思维的起点，即最终的动机或希望，就是会计目的”（傅磊：《对会计目的的思考与探索》，《会计研究》1996年第2期）。管理会计产生和发展的动力正是为了适应企业加强内部经济管理，实现组织的目标而产生和发展的。管理会计是基于管理实践产生和发展的一门学科。而任何管理活动都必须围绕实现组织目标来进行。所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。管理不具有自己的目标，管理应该是为了实现组织的目标而进行管理。管理的目标是与组织的目标连接在一起的。概括地说，管理就是要促使组织有效地利用资源而达成组织的目标。组织的目标可从三个角度来全面地衡量管理促进组织目标实现的情况。1.组织的产出目标；2.组织的效率与效果，3.组织的终极目标。但不论何种性质的组织，管理的任务都是要使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。只有这样，才能称得上是有效的管理。管理变革的最终结果也要体现在组织的最终目标上。而管理会计的产生和发展都是为组织内部的管理者和雇员提供信息。这些信息可以帮助管理者进行计划、控制和决策，以达到组织业绩最大化的基本目标。
此外，组织的目的虽然是抽象的，但它是组织任务和各项具体目标的基本出发点。管理会计信息是组织中进行决策的改进和控制的基本信息来源。有效的管理会计系统能够提供组织成功需要活动的及时、准确的信息。管理会计可以运用适当的技术和概念，对组织的实际数据和预计的经济数据进行处理，以帮助管理人员制定这些合理的经济目标，并为实现这些目标而进行合理决策。即管理会计人员通过识别、收集、计量、分析、准备、解释和传达管理所用信息，为今天的组织创造相当大的价值。
从管理会计的发展历史来看，在20世纪80年代以前管理会计的发展历程基本上可以分为50年代的执行性管理会计和50年代之后的决策性管理会计两个阶段。在执行性管理会计阶段，管理会计追求的是“效率”（effective），强调把事情做好；在决策性管理会计阶段，管理会计追求的是“效益”（efficiency），强调首先把事情作对（doingrightthing），然后再把事情做好（doingthingright）。应该说，管理会计无论是追求“效率”还是“效益”，只不过是企业所处的经济环境不同而已，其目的是一样的，都是为了实现组织效益最优化的目标。
到了20世纪90年代以后，企业的经营环境发生了巨大变化。此时的企业充分认识到，比利润更重要的是市场份额，比市场份额更具有根本意义的是竞争优势，比竞争优势更具有深远响的是企业发展的核心能力（corecompetence）——企业面对市场变化做出反应的能力。基于社会经济发展的新形势“企业战略管理”及为其提供信息与智力支持的“战略管理会计”的兴起，就成为历史的必然。战略管理会计是站在战略的高度，关注企业外部环境的变化，面对竞争对手，分析企业自身所处地位，据此来协助企业管理当局确立战略目标，进行战略规划、评价管理业绩，以企业取得竞争优势作为主要目标。外向型的战略管理会计不仅仅要收集、分析企业内部的数据信息，更要走出企业为本企业提供外部市场环境及竞争者的信息，做到知己知彼，以求在市场竞争中立于不败之地。战略管理会计通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相关性的信息，了解本企业在市场竞争中的地位，从而保持和增强企业的竞争力。战略管理会计克服了现代管理会计的一个重要缺陷，它拓展了管理会计对象的范围，由内向型向外向型发展，以适应战略管理的需要。
由此可见，以管理会计目的为起点能使外部环境与管理会计系统有机地协调起来。外部环境通过影响管理会计目的作用于管理会计系统，管理会计系统又通过管理会计目的去适应外部环境的需要。
纵观管理会计的发展，可以看出管理会计的产生与发展都是与企业（组织）的目标紧密相连的，组织的所有经济行为都是围绕组织目标来进行的，组织目标又是通过执行相互关联的计划、组织、领导、控制等管理职能实现的，正是由于管理会计的目的是协助组织/企业达到其目标，使得管理会计成为管理活动的重要组成部分，决定着管理会计的本质是会计与管理的直接结合，是一种侧重于在现代组织内部经营管理中直接发挥作用的会计，同时又是组织/企业管理的重要组成部分，进而决定管理会计的职能是预测、决策、规划、控制、考评等。不论管理会计是给企业管理当局提供决策有用的信息，还是直接利用会计信息控制企业的资金运动，其目的都是最大限度地调动各方面的积极性，从而取得组织最佳的经济效益。在一切社会形态中，人们所关心的都是以尽可能少的劳动耗费，取得尽可能多的劳动成果，做到所得大于所费，即提高经济效益。为了达此目的，就必须在不断改革生产技术的同时，对劳动耗费和劳动成果进行记录、计算，并加以比较和分析，管理会计正是通过一系列的专门的方法，利用财务会计、统计及其他有关资料进行整理、计算、对比和分析，使企业内部管理人员能据以对整个企业的日常和未来的经济活动进行规划、控制、评价和考核，并帮助企业管理者做出最优决策，以实现组织最佳经济效益的一种管理活动。而组织在追求经济效益的同时，还要考虑社会效益。于是产生了社会责任会计、环境管理会计等管理会计分支。由此可见，正是人们追求经济效益和社会效益的强大动力，推动了管理会计的发展。20世纪90年代西方管理会计理论研究的发展趋势体现在以下三个研究领域：管理会计在组织变化中的地位与作用、管理会计与组织结构之间的共生互动性、管理会计在决策支持系统中的作用（atkinson，etc，1997）。
三、关于管理会计理论框架的构成问题
管理会计理论框架的构成是指构成管理会计理论的必要内容。其内容有哪些，说法并不统一。第一种看法认为管理会计理论框架包括：1.管理会计理论和方法的基础。2.管理会计的本质。3.管理会计的目标。4.管理会计的对象。5.管理会计的基本要素，包括收入、成本、损益、现金流量等。6.管理会计的基本原则。（注：宋献中《中国管计——透视与展望》，《会计研究》1995年第11期。）第二种看法认为管理会计理论框架包括：1.起点理论层次，具体指管理会计理论基础、管理会计对象理论。2.基础理论层次，具体指管理会计原则理论。3.管理会计核心理论层次，具体指管理会计原则理论。4.管理会计实务理论层次，具体指管理会计程序方法理论，管理会计具体实践。（注：劳秦汉《论管理会计》，《财会审论坛》1995年第4期。）第三种看法认为管理会计理论框架包括：1.管理会计的目标。2.管理会计概念，具体指计量、传送、信息、系统、规划、反馈和成本性态。3.管理会计原则。4.管理会计技术。（注：陈今池编著《西方现代会计理论》，中国财政经济出版社，1989年10月第1版，第302-303页。）第四种看法认为管理会计理论结构应包括以下一些内容：1.管理会计的本质，即管理会计概念。2.管理会计对象。3.管理会计职能。4.管理会计目标。5.管理会计任务。6.管理会计环境。7.管理会计假设。8.管理会计原则。9.管理会计道德。10.管理会计哲学。11.管理会计文化。12.管理会计程序。13.管理会计方法。14.管理会计行为。（注：王棣华《试论管理会计的理论结构》。）第五种，孟焰在其《西方现代管理会计的发展及对我国的启示》一书中按照演绎法构建管理会计的理论和方法体系，他认为管理会计理论框架应包括：1.管理会计目标。2.管理会计对象。3.管理会计假设。4.管理会计的本质。5.管理会计要素。6.管理会计原则。7.管理会计方法体系。第六种看法，孙茂竹在其《管理会计的理论思考与架构》一书中，他认为管理会计理论框架应包括：1.管理会计假设。2.管理会计的对象。3.管理会计的目标。4.管理会计信息质量特征。5.管理会计的职责（略）。6.管理会计的重要活动（略）。
另外，美国管理会计实务委员会也一直致力于建立管理会计的基本理论体系——管理会计的框架，它包括目标、术语、概念、惯例与方法、会计活动管理六大主要内容。美国管理会计公告中分别对这六类进行了详细说明。
任何学科都需要建立一个理论结构体系，以对事物进行抽象思维，从而更加深刻地认识复杂的现实世界。迄今，我国对有关管理会计理论框架的研究，尤其在管理会计理论的总结上还没有什么重大突破，使得现有的管理会计在研究对象上的归属、内容体系上的组织、方法论上的构成等方面存在诸多先天不足。为此，对管理会计的理论思考和重新架构就显得十分重要和迫切。本文在此起到抛砖引玉的作用，恳请专家学者批评指正。
「参考文献
[1]罗勇，李定清。会计理论体系研究[m].四川：重庆出版社，2003.
[2]孙茂竹。管理会计理论思考与架构[m].北京：中国人民大学出版社，2002.
[3]余绪缨。管理会计学[m].北京：中国人民大学出版社，1999.
[4]盂焰。西方现代管理会计的发展及对我国的启示[m].北京：经济科学出版社，1997.