车间化学品管理要求篇1
生产用的机械设备、体力劳动的个人，以及生产出来的产品是组成车间的基本元素，因此从本质上而言，车间是企业生产组织的基本形式，是企业生活经营活动的中心。车间管理的好坏直接关系到企业管理的质量和效果，好的车间管理为企业管理的高质量和高效率提供了保障。由此可见车间管理在企业管理中的重要性。在当前的时代背景之下，企业管理的质量的提升要求企业能够不断健全车间管理，完善相关的管理制度和管理机制，提高车间生产的效率和质量，从而提高企业的经济效益，实现企业效益的稳定增长。
1加强车间领导班子建设
完善企业的车间管理，加强车间领导班子建设是关键。要求车间管理者能够不断加强自身的修养、提高管理的水平。具体来说就是要求管理者具备较强的学习能力和学习意愿，能够主动地接受新鲜事物，且自身拥有过硬的技术水平和业务能力，有独立的人格，能够秉持公正、公平的办事原则，合理处理工作上的事务，从而使职工能够信赖和支持管理者的管理工作。同时车间管理者作为车间的领导人，应该发挥好其带头作用，严于律己，以身作则，恪守车间操作规范和制度；要胸襟开阔，虚怀若谷，能够集思广益，听得进别人正确的劝导和建议，能够坚持将自己的利益与集体的利益、与企业的利益联系在一起，以发展的眼光看待问题，善于总结教训和经验，从战略的角度和长远的角度出发，学习先进的管理理论和知识，不断提高管理能力，具备一个合格的车间管理者应有的职业素质和素养。
2提高车间质量管理
正如上文所述，车间是企业生产经营的中心，企业的产品基本上都是从车间生产出来的，因此提高车间的质量管理在完善车间管理的过程中显得尤为重要。提高车间质量管理首先要完善车间的质量管理制度，采取目标管理的方法，将车间所承担的总的生产经营目标进行分解，并分配到具体的班组和个人，明确所有车间工作人员的责任。一方面提高车间的生产效率，做到人人有事可做，人人都有专职；另一方面企业可以采取适当的激励制度，对做的优秀的员工给予奖励，对做的不好的员工采取适当的惩罚措施，从而激发员工的进取意识，提高车间的管理效率。此外，为了确保车间生产出来的产品质量，对产品的质量检测是关键。车间要想生产出高质量的产品，首先就要在生产的原材料和辅助材料上进行严格的把关，任何一个零件材料都必须符合生产的最低标准，杜绝任何残次品流入车间。其次要对车间生产出来的半成品进行严格的监测和把关，对加工过程中的每一道工序进行严格的检查和控制，确保所有产品的生产都是规范的符合质量要求的，同时一旦出现不合格品，也可及时做返工或者报废处理。最后，产品的质量关乎着企业及产品的品牌，而品牌作为现代企业竞争中的重要内容，对企业的发展有不可忽视的影响。因此车间在对最终的产成品进行监测时，无论哪里出现问题都要及时地进行处理和解决，坚决不允许任何一个不合格品从车间走向市场。
3转变员工的思想观念
员工是车间生产的主体，完善现代企业车间管理要求转变车间员工的思想观念，加强对员工的思想教育，切实地将员工的利益与企业的利益联系在一起，企业在实现自身经济效益目标的同时，也要兼顾员工的利益，使员工能够实现自我价值。在企业的车间管理过程中，转变过去“管理员工”的观念，向“经营员工”靠拢，加强对员工的思想教育，加大企业文化的宣传力度，使车间员工认可企业的文化，形成与企业一致的价值观、人生观和世界观。既使得员工了解企业的生产需求，从而生产处符合标准的高质量产品，同时也使企业更好地满足员工的需求，帮助员工解决生活上的困难，向员工提供晋升和培训的机会提高生产技能水平，为员工的发展提供更为广阔的空间。
4抓好车间的安全管理
在车间生产过程中，要时刻坚持安全生产，确保员工的生产安全。因此首先要在车间内营造出“安全第一”的生产氛围，其次要求车间从事生产操作的员工能够树立较强的自我管理意识，能够自觉遵守安全条例，弱化车间管理者在这方面管理的强制性，使管理者成为车间安全生产的监察员，逐步转化员工在安全生产方面的认识，逐步深化员工的安全意识，由表面的“我要安全”、“注意安全”发展为“不伤害别人”、“不被别人伤害”、“不伤害自己”。同时车间也可以向员工播放一些真实的案例视频，以及安全教育视频，安排专门的安全巡视人员，定期检查车间内的安全设施。
车间化学品管理要求篇2
年的工作
一、完善制度建设，夯实基础管理
车间刚刚组建就及时组织人员制定了车间的各项管理制度，以“三标一体”标准体系的建立工作为契机，依照厂级文件的规定和要求，对车间制定的管理制度进行了认真梳理和进一步完善，制定了个车间管理制度。并在此基础上协助人事劳资科完成了车间的定员、定岗工作，编制了各岗位《工作标准》，明确了各岗位的要求、职责，健全了各级管理组织体系以及各项工作的管理规章制度。通过健全科学全面规范的管理制度，使车间的各项工作步入正轨，车间的综合管理水平明显提高。
二、加强教育培训，提高职工综合素质
年，车间在全新的组织架构下开展工作，对车间的安全教育、业务培训工作提出了更高要求。车间按照要求，制订了车间的年度培训计划，涵盖了车间质量管理、安全生产、设备保养、消防知识、体系管理等方方面面的内容。并结合车间实际，按照车间计划，有组织、有步骤地开展了车间培训工作。
1、消防知识、安全生产培训
月份，车间组织全体职工在进行了安全知识培训，整个培训过程轻松有序，培训内容通俗易懂。通过此次培训活动的开展，进一步增强了机组人员的安全生产意识和安全消防知识。消防宣传挂图的张贴悬挂工作是提高职工消防安全意识的重要手段，车间将《中华人民共和国消防法》宣传挂图贴在了车间一进门最为醒目的地方。通过组织培训和挂图宣传的形式，使车间全体职工牢固树立了“安全第一”的意识，为今后车间的安全管理工作打下了坚实的基础。
2、加强内退返岗职工的培训
今年有新员工职工分配至车间工作，车间领导高度重视，采取了由班组长牵头，机长具体负责的方式，对新员工的工作业务技能、安全生产知识等进行实际岗位操作培训。在年月日起至月日期间的试用期内，新员工对待工作积极负责，认真向学习上岗操作技能，通过两个月的岗位实际操作，已经能胜任车间安排的岗位工作，得到了同事和上级领导的一致肯定和好评。
3、设备保养知识培训
为了保证生产的顺利进行，使生产的产品质量得到有效保障，让车间机台人员更好地了解改造后的设备，对生产设备进行切实有效的维护保养，在生产任务较为繁重的情况下，车间依然组织专人编写了相关培训材料，分班组、分时段由各班组长带领本班人员进行培训，为车间按计划顺利完成各品牌的生产任务打下了坚实的基础。
4、质量知识培训
质量是企业的生命，车间自成立之日起便将产品质量作为车间最为重要的管理工作来抓。为了使机组人员的质量意识得到进一步提高，有效保证车间产品质量，车间组织生产管理员、修理工和电工等在开展了“质量体系”文件培训。通过车间的几次质量事故，结合体系文件的要求，向参会人员阐明了体系文件培训的必要性和重要性，要求车间全体员工，特别是机台人员要严格按照车间制定的质量方面的文件要求和质控方法对产品质量进行严格控制，使车间的质量管理水平再上一个台阶。
5、标准化知识培训
为了跟上工厂“三标一体”标准化体系管理工作的进度，在车间领导的高度重视下，组织人员完成了车间“质量/环境/职业健康安全”标准体系文件的建立工作。因此，车间各班组根据本班上班时间，组织本班员工在活动分别对质量/环境/职业健康安全管理体系文件进行了深入学习，就有关三标一体理论知识及相关体系文件要求等，向参会人员做了深刻详细的讲解，并针对在线产品的质量控制、安全和设备保养三方面围绕车间实际，对与车间生产息息相关的重要体系文件进行了认真的学习。
三、加强车间产品质量管理工作，确保品牌生产质量
为确保工厂改革顺利进行、车间正常运行，确保保质保量地完成生产计划，车间确定了一切工作围绕“提质、降耗、增效”的工作方针，质量管理工作主要做了：
1、车间制定了质量管理和质控方法方面的规定和制度，并对品牌质量标准做了宣贯。
2、产品质量只有依靠全员质量管理才能得到有效保证，车间通过强制管理制度和组织学习加强全员在线产品质量控制，促进“人人都是质检员”得以逐步落实。
3、本着“设备是基础”的原则，加强设备维护保养，确保在用设备完好，以高效的设备保障在线产品质量。
4、实行质量缺陷分析整改制度和限期整改制度，通过对质量缺陷的分析不断查找生产过程中质量控制存在的不足，提出整改措施，有效促进了全员质量管理。
5、开展“月纵向机组评比”、季度“学习型班组评比”等活动，促进质量管理工作稳定提高。
通过以上方面的工作，车间顺利完成了生产任务，质量指标达到考核要求。
四、加强车间安全管理工作，强化职工安全意识，根据“安全第一、预防为主”的安全方针，车间在搞好职工安全培训的基础上，组织修订完善了各项安全规章管理制度，并制订了车间的《环境/职业健康安全目标（指标）分解表》，将工厂下达给车间的环境/职业健康安全目标（指标）层层分解到各岗位，签订了《环境/职业健康安全承诺书》。
半年以来，车间始终把安全生产工作作为重点工作。车间确定了专职的人员对车间的安全工作进行管理，并完成了车间环境因素、危险源的识别工作；组织人员定期对车间安全消防设施进行检查，发现问题及时整改。同时，车间不断加强对设备安全操作的监督检查工作。
通过以上工作的开展，职工的安全意识、操作技能、自我防护意识和能力普遍提高和增强，年上半年实现了火灾事故为零，无重大安全生产责任事故，无重大工伤设备事故，轻伤、重伤事故率为0。
五、加强车间设备管理工作，确保圆满完成生产任务，产品质量得到稳步提升
（一）进一步加强设备基础管理，为设备管理提供科学有效的信息。
加强基础管理，努力用足用好设备基础资料、数据，为设备管理工作的计划制定提供科学依据，更好地指导做好设备维修、维护保养工作。为此，车间对设备基础资料管理进行了全面的梳理和完善。一是设备现场方面，组织修理工全员参与，梳理设备跑冒滴漏、异物衬垫、缺钉少帽等问题并加以认真解决；二是做好设备有效作业率的提升，组织人员对设备进行了较全面的调研，对影响设备精度的零部件进行了维修，车间的设备管理各项工作都取得了较大进步。
（二）努力提升技术装备素质，确保设备保值、增值。
设备管理的任务是通过多设备进行综合管理，保持设备完好，不断改善和提高企业技术装备素质，充分发挥设备效能，取得良好的投资效益。车间根据企业的总体部署，结合车间实际，同时协调、配合设备技术科、技术改造办公室，在提升技术装备素质方面，做了以下几方面的工作：
1、进一步加强设备的维修、保养工作：根据生产安排，收集设备运行过程中掌握的设备状态，合理制定设备每月轮保计划，在保证轮保时间的前提下，加强对设备轮保工作效果检查、落实，确保轮保对设备稳定运行、设备完好的应有作用，强化对设备轮保记录及效果跟踪、考核。使轮保工作有计划、有实施、有资料记录、有检查落实。
2、利用设备停台、停产认真做好设备检修工作，提升了设备精度，确保设备保持在良好的运行状态。
3、根据设备状况，按照企业计划和安排，完成设备大修后的调试、测试工作，做好设备技改工作。
六、加强车间现场管理工作，使职工有一个身心愉悦的工作环境
现场作业作为车间生产的后勤保障部门，班组人员本着一切服务于生产的宗旨，认真地做好每项工作。一是车间结合现场人员的文化程度、工作能力等作出相应的分工。并结合实际工作，充分调动每个人的主观能动性，激发每个人的工作积极性，以利于在人手不够等情况下也能很好地展开工作。二是现场组人员按照工作标准要求认真开展工作：随时巡查车间地面，清洁打扫机台周边环境，不漏过旮旯死角，确保地面干净整洁；每天定时擦拭车间现场窗玻璃及检查保养车间消防器材；及时清洁卫生，保证了机台现场环境井然有序。经过现场组人员的共同努力，车间现场整洁干净，窗明几净，为车间创造出良好的工作环境。
七、加强车间基础管理工作，积极完成上级布置的各项工作任务
（一）做好车间政治思想教育工作。
1、加强班子团结，不断增强广大职工凝聚力，车间班子成员之间能够做到心往一处想，劲往一处使，真正做到思想上统一，步调上一致，工作中互相配合，互相补台而不是拆台，拾遗补缺，真正发挥了班子的领头带动作用，职工的凝聚力空前增强，为圆满完成各项工作任务打下了坚实基础。
2、按照要求制定了车间“深入学习实践科学发展观实施方案”，并据此循序渐进地开展贯彻执行科学发展观活动，定期开展党小组学习培训。营造以党员带头，全员共进的学习平台，实现员工综合素质的提高。发挥共产党员在执行制度、挖潜增效、指标提升、合理化建议方面的示范作用，车间党员同志真正做到了苦脏累险冲在前，工作业绩争一流，哪里有困难哪里就有共产党员的生产先锋。
3、发挥共产党员干一行爱一行、钻一行，刻苦学习本岗位业务技能，争当生产能手的标兵作用。如设备改造的工作中，在时间紧，劳动强度大，技术要求高的情况下，车间党员、修理工全部都自觉地投入到这场战斗中，发扬团结拼搏，不怕苦、不怕累的精神，圆满地按时完成了改造任务，为下一步的产品生产提供了有力保证。
4、通过深入学习实践科学发展观活动的开展，使党员自觉做到：一是学习邓小平理论、江总书记“三个代表”，学习党的知识，学习科技知识和车间本岗位业务知识，做学以致用的带头人；二是做品德高尚、关心群众、舍己助人、顾全大局、团结同志、善于做群众思想政治工作的领路人。
（二）加强班组管理管理，提高车间管理水平
1、加强班组管理。在日常的工作中，车间领导定期组织管理人员召开工作例会，及时掌握班组中存在的实际困难和问题，对一些班组中存在的好做法向其他班组中进行推广，从而提高班组的整体水平。
2、创建学习型班组。车间通过“学习型班组”的创建，把开展班组基础管理专项工作同当前学习实践科学发展观活动结合起来，建立上下结合、有效沟通机制，完善班组建设考评与奖惩制度，在加强班组考核、现场管理、提高质量、安全管理等方面取得了新的进展，营造良好了的学习氛围，逐步实现了职工从“要我学”到“我要学”的转变。
以上就是车间年的工作总结，车间的各项管理工作科学规范、全面有序。取得成绩的同时也存在一定的不足，车间将在以后的工作中，逐步改善，带领职工共同把车间的各项工作做好，为工厂的又好又快发展奠定坚实的基础。
年的工作措施与打算
年我们将在厂领导班子和党委的领导下做到：坚持安全生产齐抓共管，集中优势组织生产，精打细算保障成本，细心维护保养设备，稳产优质降低消耗的方针。切实抓好以下工作，保全年生产经营任务的完成：
一、车间基础管理工作方面：
1、继续发扬职工强烈的责任意识、时代意识、系统思考意识、拼搏奉献意识和创新意识，用先进的理念统一全车间职工的思想，在“严细实”上下功夫，做到高标准、严要求、行动快，在今年的生产经营过程中，圆满完成工厂下达的各项工作任务。
2、进一步加强安全知识教育，提高职工安全意识，逐步完善车间“环境/职业健康安全”管理体系建设工作，确保车间全年“环境/职业健康安全”目标（指标）的顺利完成。
3、全面贯彻落实工厂节能减排工作要求，加强车间机、物、料等的管理工作，学习先进管理经验，努力降低生产成本，完成车间全年消耗指标。
4、加强设备管理，实行设备保机到人，岗位、技术两级点检，真实反应设备运行状态及设备状况，加强岗位工设备维护保养，提高设备完好率，检修中严把检修质量关，力争设备作业率达到工厂考核要求，按时完成今年生产计划。
5、进一步完善优胜劣汰，完善竞争激励机制，在分配制度上拉开档次，对贡献大、特别是在某项指标上有所突破的人反进行重奖。
6、加强精神文明建设，关心职工生活，开展形式多样的文体活动，丰富职工的业余文化精神，充分提高广大职工的积极性和创造性。
二、质量工作方面：
1、坚持做好“人人都是质检员”，通过全员在线产品质量控制逐步减少缺陷产品，特别是对工厂形象、品牌形象影响较坏的质量问题，进行认真整改。
2、开展质量优胜机组评比活动，稳步提高在线质量管理水平和质量控制水平。
3、加强学习，进一步强化品牌安全生产的意识，坚定不渝的把质量工作摆在管理和生产工作的首位。加强对工作责任的理解，将智能劳动应用到工作中的每一件事情上，学习质量控制的相关办法，提高对质量缺陷的判定能力。
4、强化在线产品质量控制办法和方案，落实机组的自检频率及自检力度。进一步观察质量监控点上存在的问题，透过现场的生产工作寻找问题原因的根本，不断分析总结，不断整改完善。
5、加强机组人员之间的沟通，注重机组人员的协调配合。注重员工技能水平的提高和良好操作习惯的形成，为保证产品质量打下坚实的基础。
三、设备工作方面
车间化学品管理要求篇3
关键词：企业；车间管理
中图分类号：F406.6文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）07-00-02
随着经济建设步伐的加快，对于工业产品的需求不断增加，许多企业的产能渐渐呈现滞后的趋势。为解决满足大部分客户的需求，从而确保市场份额及客户资源。企业采取的措施是车间现场延长工人的工作时间，每天必须延长一定时限，增加劳动强度这样一个看上去似乎见效快，成本低的方式，但这种方式具有临时性的特点，它并不能作为长期的、规范的、科学的手段来使用。在车间现场，常常可以看到，工人为赶进度，常常加班加点，甚至通宵达旦地工作，从而因长期疲劳工作所导致的车间安全问题、怠工问题以及员工流失的现象多有发生。
一般地说，企业的车间生产能力是车间在一定时间期内所能生产的产出量或提供的服务总量，它由企业能够利用的资源量所决定。从管理角度考虑，车间生产能力应分别两种情况加以定义和衡量：理论生产能力和标定生产能力。理论生产能力是指不考虑设备故障或其他原因造成的停工损失前提下所能达到的产出量，反映出生产系统在现有的产品技术要求、产品组合、劳动力和设备设施等条件下可能达到的最大产出量。标定生产能力则是按实际出产效率计算的生产能力，充分考虑了生产过程中可能发生的设备故障、出废品、返修、工人病休等问题引起生产损失，因此通常比理论生产能力要少。在不增加设备或班次的情况下，理论生产能力在不变动现有设备的类型和数量的条件下，一般是不能增加或修正的。相反，标定生产能力常可通过改善作业的措施，如改进工作方法，减少调整时间，或加强设备维护，减少设备检修时间等措施加以改进和提高。
企业是以产品为中心组织生产，在整个企业生产过程中，各生产阶段之间的“物流”和“信息流”是以“产品为单位”流动和传递的；尽管生产一个产品，要把一个工序的半成品设计出来，再把每一道的半成品输送到下一工序，而实际上每道工序却是以每道在制品为单位进行的，但它并不能改变整个生产过程以产品为单位的特性，因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径不一致，围绕产品这一核心来编制生产计划，下达产能指标，无法做到各工序信息流和物流的协调传递，从而导致生产的失衡、产能下降。车间生产缺乏节奏性和比例性，对市场反应能力低，由于传统生产管理模式是以产品为单位，按班组编制生产计划，模具更换需要时间和成本。投入一个产品与调整一个产品对整个计划影响较大，再加上专用设备改装生产系统转产速度慢，调整费用高等原因，给计划的修改和调整带来了很大的困难。在这种情况下，为适应市场需求，企业不得不频繁调整生产计划，使得整个生产陷入更加混乱状态，使本来车间计划控制力就很弱的缺陷更加暴露无遗。
车间就是企业直接制造产品的场所，它为企业创造出附加值，是企业最活跃的地方。如果要给车间管理一个定义，那么它就是通过计划、组织、实施、控制等管理手段和方法去对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程，从而为实现高效、优质、迅捷的产品制造过程创造出适宜的环境和氛围。现场管理是一个企业制度化、程序化、标准化最直观的体现点，管理工作的好坏将从生产现场的折射直接反映出来，这是因为：现场是企业活动的第一线，它提供了大量与管理工作成效有关的信息，如安全制度、清洁卫生制度、质量控制体系、员工思想工作等的落实和实施。
总的来说，多数企业的职工对全面质量管理理解的深度和广度还是不够的，对质量管理的认识仅仅停留在表面上。没能认识到质量的无形价值，对质量的形成和保证过程缺乏深刻的认识，即全员质量意识不够。其原因在于以下几个方面：
首先，车间负责质量管理的管理人员，重视程度尚有欠缺，抓得不紧，处理不及时，未能尽到责任；预防措施有效性不足，工作比较被动；管理制度不能有效地贯彻落实，主要表现为有章不循，形同虚设，“头痛医头，脚痛医脚’，效果不佳。
其次，车间操作人员质量意识较差，存在盲目操作的现象，“质量第一”这根弦没有绷紧。不少操作者对生产任务的完成和自己完成的工时情况更为关心，而对于产品质量，认为只要没大的问题，过得去就可以了，对事故的出现不太在乎；当对其做出处理时，多又强调客观，很少有人从主观上找原因。
再次，忽视了对车间操作人员的技术培训。在对操作人员的技术培训方面，由于各种原因，不是做得太少，就是针对性不强。多年来，仅凭以师带徒来传递技术，而又缺少相应的激励措施，致使技术愈传愈少，技术力量已呈现较为严重的断层。技术力量薄弱，即使主观想干好，客观也很难以保证。
最后，为赶生产进度，片面追求数量，忽视了产品质量；为赶进度，许多设备长期带病运行，设备维修保养制度难以落实，这也是造成质量事故不断的原因之一
车间工艺管理者仅凭经验对生产工艺原料应用和配比进行判断。从而导致主观因素多，质量的稳定性受到影响。在流程质量检测过程中，由于选择样品数量少，巡检的时间间隔长，导致一些在制品即使出现问题，也会有一部分流入下道工序，从而使检测成本上升，在制产品质量下降。
企业现行的车间成本管理只充当成本核算和车间财务报告，其目的是通过车间产品成本核算为降低成本、节约费用提供有用的财务信息。现行的车间成本核算方法，采用基于数量的直接人工小时或金额将间接成本分配给产品。
但在现代化的制造环境下，车间直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用这种成本核算方法，会夸大那些高直接人工含量产品的成本，而人为缩小另一些利用更多自动化生产的产品成本，最终导致最终产品成本信息的严重扭曲。同时，车间管理对显性成本管理严格但缺乏全面而科学的计量指标，对隐性成本却忽略不计。
企业在生产管理中存在生产组织方式不合理、车间现场管理混乱、车间成本管理不够科学等问题。因此，要想使企业生产管理步入科学发展轨道，保持现有工业地位，不断提升市场竞争力，必须采取有效的措施，解决车间生产管理中存在的以上这些问题。企业车间管理对策进行了具有针对性的设计，提出了基于市场链的生产流程改进；引用“6S”科学现场管理；建立正确的成本管理制度的对策。
搞好质量管理就要让职工从更深的层次上理解和树立正确的质量意识，并将这种意识贯穿于企业的整个生产经营过程中。要真正做好全面质量管理工作，在思想意识上建立“零缺点”。所谓的零缺点管理法（也叫无缺陷管理法），它要求工人“第一次就完全正确”，使工作质量、产品质量、以及整个企业运行质量逐步得到优化。虽然制造型企业要实现“零缺陷”几乎是不可能的，因为有许多客观因素存在，但也应该树立这种质量意识。
制定科学、规范的检验标准，并严格组织好产品质量的检验工作质量检验是为了保证产品质量根据技术标准，利用科学技术手段对原料，在制品、半成品，成品以至工艺过程的质量都进行检验，严格把关。从中挑出不合格品，收集积累大量反映质量情况的数据信息，为改进质量加强质量管理提供依据。严格贯彻执行工艺规程，即进行工艺控制，这是车间质量管理的重要环节，工艺控制搞好了，可以从根本上减少废次品，提高产品质量的稳定性。
组织质量巡检工作。要求严格把好各工序的质量关，保证按质量标准进行生产，防止不合格品转入下道工序和出产。组织质量分析，掌握质量动态。为了发挥车间质量管理的预防作用，就必须系统地、经常地掌握车间、工段、班组在一定时期内质量状况的综合统计与分析工作，另外要建立和健全质量的原始记录，定期进行汇总统计，会同班组、工段、车间等有关部门作出质量变动原因分析，使车间职工及时掌握质量动态。
车间成本控制是型企业管理的命脉，提高企业的管理水平，向成本要效益，将成本指标层层分解，使车间成本管理纳入班组与每位员工的业绩考核中。对于车间成本管理，不仅要正确及时核算产品成本，更重要是通过成本分析发现影响成本降低不利因素和挖掘降低成本的潜力，从而促进成本不断下降。
降低车间的管理费用，保证顺利开工，减少不合格品的产生。优化生产工艺条件，提高产量，提高投入产出比，相对降低单位变动费用。车间管理人员根据多年生产经验，结合本装置的状况，优化工艺参数，提高单位产量，降低原材料单耗，使产品产量和质量都有明显提高。从细节抓起，严把可控费用的发生。车间充分利用班前会向员工宣传车间成本管理的意义，将市场信息传递到每位员工，使其感受到来自市场竞争的直接压力，员工的成本意识增强了，积极性提高了，每个员工都积极配合车间节水节电，进一步形成和谐的车间工作环境，无形中减少因职工情绪波动带来的成本和安全隐患。
综上所述，相信在实施以上措施之后，能提高企业的生产效率和产能，提高公司整体管理水平，增加企业在市场中的竞争实力，使企业的未来得到长足的发展。同时对于与之相关的同类流程企业来说，也能起到很好的借鉴作用。
参考文献：
[1]张文昌.现代管理学（原理卷）[m].山东人民出版社，2004.
[2]姜杰.管理学名著与案例[m].山东人民出版社，2003.
[3]张康之，齐明山.一般管理学原理[m].中国人民大学出版社，2005.
车间化学品管理要求篇4
关键词：吉利汽车；供应链管理；模式
1.吉利汽车概况
从1986年成立初期至今，吉利汽车企业一直处于不断的创新和研发的过程之中，并且在国内汽车领域取得了非凡的成就，该企业经营的产品包含了汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱以及汽车零部件等。尤其是在1997年之后，吉利企业凭借着科学的管理模式和持续发展的技术创新优势转场进入了轿车生产领域，并取得了飞速的发展，使得企业总资产迅速突破百亿元，跻身于中国车企前十强。2009年，吉利企业成功收购沃尔沃汽车，并借助沃尔沃汽车的生产经验创建了“领克”品牌。值得一提的是，由吉利车企自主研发生产的“帝豪”品牌长期占据自主家轿的榜首，成功进入国内家轿市场前十强。一直以来，“快乐人生，吉利相伴”是吉利一以贯之的企业文化。吉利期待“创造快乐”，让每一位用户都因吉利而快乐，每一个合作伙伴都因吉利而成功，让世界因吉利多一份美好，实现“让世界充满吉利”的愿景。“好开、好安全、好吉利”已然成为吉利独特的产品标签，“三好吉利”成为吉利带给用户的全新品牌价值。吉利汽车的用户都是积极向上、热爱生活、年轻有为、敢于奋斗、敢于担当的社会主流人群，他们在平凡中创造不平凡，在奋斗中创造自己的快乐与价值，也正是千万用户的“不断突破自我”的快乐，汇聚成全社会的快乐。
2.吉利汽车供应链结构
汽车制造业是作为我国工业生产的重要产业之一，它的发展状况在很大程度上是会影响我国国民经济（Gnp）的增长情况。然而，外资车企由于先进的生产技术以及完善的管理体系优势，对自主车企的市场发展造成了极大的困难。2001年，中国正式加入世贸组织，迈出了重返全球经济舞台的重要一步。不仅大量的外资品牌汽车进口到我国市场，而且许多外资车企进入我国投资建厂。这些都严重挤压了自主车企的市场份额，导致自主车企发展艰难。不同于一般的制造业，汽车制造业的生产技术要求高，生产工序和步骤复杂且生产周期长，这就意味着车企需要投入大量的科研资金去进行生产技术的引进或创新。而且车企从投入生产资金以及采购原材料，再到产品的生产运输、产品销售后收回资金，整个生产的销售周期是很长的，需要车企具有雄厚的资金链支持。如今是信息技术高速发展的时代，汽车产业链中各个环节的企业必须积极参与到合作共赢的队伍中，借助于企业优势积极同其他企业达成相关协议，才能带动整条汽车产业链的稳定发展。
2.1供应链中两种主要的循环观点
2.1.1客户订单循环客户从吉利汽车经销商手中买到汽车，经销商通过推销吉利汽车获得收益，经销商不仅负责售后手续的办理和售后问题的解决，而且还可以从客户口中获取相关信息，并且根据客户需求来进行业务销售。2.1.2采购循环吉利汽车通过产业升级，优化了供应商多而杂的问题，既保证了质量，又提高了效率。在简化吉利汽车总部直接和供应商接触这一繁琐的程序上是通过供应商模块化的设定来完成的。而在采购环节吉利汽车可以直接根据需求向模块商定制零部件，这就是一级供应商。建立以模块供应商为连接的体系，公司只向模块供应商催货，模块供应商根据需要再单独与各个零部件供应商联系。
2.2两种不同驱动力的供应链形式
2.2.1以汽车制造商为核心的供应链形式推动式供应链的生产模式是根据市场产品的销售状况进行提前的产品需求量分析，进而开始产品的生产。在产品生产之后以各级分销商为销售媒介，将库存的产品逐步进行销售，最终到消费者手中。在这种供应链模式中，制造商处于供应链的核心部位，而顾客处于被动接受的层面。即使这种供应链模式生产的不确定性还很大，但只要具有充足的时间生产优势，是大部分车企会采取的主要供应链模式。其推动式供应链的主要模式如下图所示。2.2.2以消费者需求为核心的供应链形式拉动式供应链的生产模式是以客户的实际需求和订单为导向的，制造商在接到产品订单之后定向生产产品。其主要过程为分销商在获取顾客的产品需求和订单后，将信息传递给制造商，让制造商根据产品数量和顾客的要求来进行定制化的生产。与推动式供应链的特点恰恰相反，拉动式供应链的需求确定性很高，但是要求其生产周期短、生产速度快；其具体的生产表现为按照客户需求进行定制化服务，按照客户订单进行组装和配置，该种供应链模式主要被一些豪华汽车品牌所采用。其拉动式供应链的主要模式如下图所示。
3.传统吉利车企供应链中的各种缺陷分析
3.1库存管理问题
前一段时间，吉利传出了车辆积压的新闻，这是因为中国汽车流通协会最新公布的5月份汽车经销商库存调查中显示吉利汽车以2.29的月库存深度位居榜首。与生产汽车的零部件价值相比，吉利品牌汽车的总价值和占用的资金比例偏高，导致汽车的库存管理难度加大。吉利企业传统的库存管理模式如下图所示。传统的库存管理模式主要存在以下方面的问题：（1）企业战略性合作的思想不成熟。良好的供应链管理是需要供应链中的各个企业合作以此来实现共赢的目的，建立良好的战略关系，但是对于目前而言，供应链上的企业还是各自为政，没有形成协同伙伴战略这样的意识。（2）汽车供应链中的需求信息共享效果差。随着消费者生活水平的提高，他们对于产品需求的水平也在日益提升，需要时刻保持供应链中产品生产、需求以及库存信息的共享和传递，以此在最大程度上满足消费者的特殊需求。就目前来看，吉利集团的这些数据是非常分散的，并没有充分地结合在一起。（3）轻视未知因素的影响程度。库存管理问题不当造成的影响因素是很多的，比如需求发生变化、整车的配送情况等。而吉利汽车企业轻视了这些未知因素的影响，才会造成库存不足或者库存过多现象的出现。
3.2配送管理问题
不同车企会根据企业内部生产的情况不同进而采取不同的产品配送方式，而吉利企业采取了自营配送的模式。自营配送的模式是指企业在生产过程中根据自身的生产模式和运输的特点，将生产好的产品配送到相应的分销商点，以此来满足客户的需求，完成企业物流配送任务。该种配送模式的全部环节由企业内部独立完成，配送质量较高。但是，这种方式有着以下方面的不足。（1）投资比较大。企业需要自己去建立配送体系，购买大量的运输设备、包装设备以及建立大量的仓库，所需要的资金相当大，减少了企业在核心技术方面所投入的成本，造成企业没有轻重之分。（2）成本比较高。自营配送是作为企业的后勤角色出现的，主要是配送企业自身的产品。但是也会出现产品配送量少、配送产品单一的情况，而且增加一个部门就会增加一定量的人员、设施、办公等，所花费的成本也是不可忽视的。
3.3采购管理问题
跨国车企在中国市场频频推出新车型，整车售价不断下调，同时国内其他自主品牌如众泰汽车、长城汽车等售价无限制的下降，导致了中国汽车市场的竞争越发激烈。与国际上一些先进的供应链管理经验相比，吉利汽车目前的采购管理存在以下三个方面不足较为突出。（1）在协同采购方面存在一部分缺陷。尽管吉利汽车已有自己的eRp系统，但在使用中还存在以下几点问题：有些供应商的信息化程度不高；原始数据录入eRp系统不及时、不够准确，造成工作的重复性或者延误甚至错误；紧急订单补货系统不够完善，部分采购员主观延误等一些主客观的原因。（2）尚未形成系统的企业合作体系。战略合作关系是指在供应链管理中规模较大的核心企业借助于自身企业的优势，达成产品原料供应、生产以及销售运输的合作体系，伙伴成员之间基于高度信任来实现共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，促进彼此之间的共同发展和进步，最终实现生产效益的最大化。（3）采购过程中成本的控制方式单一。在吉利汽车收购沃尔沃汽车后，从技术上得到了一定的支持，已可正向开发，但随着合资品牌的不断降价，吉利企业充分意识到降低汽车生产成本对于提升企业经营利润的重要程度。因此，吉利企业在项目管理中充分考虑了成本的因素，并把其扩展到设计、采购、生产、物流等环节，贯穿于企业各部门之间的成本之中。在具体操作的各个环节都尤其注意加强成本的控制，也取得了一定的成绩，但仍然有着很大的进步空间去挖掘。
4.吉利汽车供应链问题的对策
4.1建立供应链管理库存模式
供应链营销管理库存模式是以供应商的营销管理为核心的，供应商通过对产品的销售现状以及产品的库存状况分析，从而制定更合理的产品库存策略和计划，以此来满足客户特殊的消费需求。其特点如下：（1）缩短时间。在信息共享的情况下，吉利集团会主动地去掌握顾客需求信息的变化，自主为客户进行库存和配送管理方式的选择，从而节约了等待时间成本。（2）降低产品的库存成本。在便捷信息共享的帮助下，吉利集团会动态地为客户进行补货，不会造成客户的货物库存量过大，增加不必要的成本和风险。（3）有效缓解销售高峰期缺货的问题，提升客户的满意度。
4.2整车物流配送模式的特征介绍
吉利企业传统的配送模式为企业自营配送，虽然在企业内部来说，这样的方式配送质量和效率都较高，但是在企业外部产品配送的过程中仍存在着经验不足的缺点。而基于供应链营销管理的整车物流的配送模式，恰好可以将企业自营配送与第三方物流配送巧妙地结合起来，企业内部的配送采取自营配送模式，而企业外部的配送采取第三方物流配送的方式。通过借助于第三方物流在企业外部的配送经验，提升了车企产品配送的效率，同时也为车企的进一步发展节省了大量的资金成本。在企业未来物流配送模式逐步创新的过程中，吉利企业致力于整车物流配送模式体系的构建，还需要妥善解决好以下两个方面的配送问题，这样才能更好地为企业整车物流配送模式高效实施和运行提供便捷渠道。（1）高效分配和利用整车配送资源。吉利企业可以通过与其他行业的汽车配送企业达成长期的战略合作关系，来进行企业内部整车配送资源的合理调整，即将整车配送车辆运用到其他配送企业的业务中，这样在减少配送车辆支出的同时，还能获取额外的收益。至于政策配送车辆的司机人员，考虑到他们既了解公司内部章程，又熟悉政策配送流程，可以按照实际情况将其安排在其他的相关部门。（2）稳定保障整车配送的运力。在吉利企业未来整车配送模式中，很有可能会出现车辆运力缺乏控制力而造成无法保障配送现象的出现。因此如何高质量保障企业车辆配送的运力状况，是吉利企业在进行车辆配送模式创新过程中迫切需要解决的问题之一。吉利企业可以通过与其他物流企业签订运输协议，进而将企业车辆交由合作的物流企业管理，以此提升车辆的整车配送量来保障稳定的配送运力。
4.3建立采购供应链管理平台模式
本文针对以上采购管理中供应商的协同采购程度不够，未形成良好的战略伙伴关系以及采购成本控制能力不够的三点问题，提出了优化策略。（1）建立科学高效的物资协同采购系统。物资协同采购系统是借助于更为通畅的信息来共享与交流，并以此来分析产品的需求量，进而生产出合理产品，降低产品的库存量，而产品库存量的降低可以有效促进管理体系的优化。作为企业与供应商之间联系的重要纽带，企业的采购部门更需要对生产原料的整个采购过程进行科学合理的协调、组织、领导以及控制。企业供应商通过高效的信息交流体系，提前预测出企业的生产需求，并对生产原料做好备用工作，当企业需求订单到达时能高效地发货，进而逐渐提升彼此的合作关系。（2）与供应链中的相关企业形成深度合作关系。吉利汽车可以借鉴丰田汽车的供应商管理经验，改变以前那种以“博弈”为主的关系，建立稳定、长期的供应商关系。这种战略关系可以实现双方信息充分共享，共担风险、共享利益的合作，使双方的合作更为密切。（3）不断深化企业内部对于成本控制的理论和方法。吉利汽车自1997年进入汽车行业，对成本的关注度从未减轻，成本的理念也不断地深入和完善，但是针对目前市场激烈的竞争需求来说，仍感觉到在整个供应链成本管理上还有提升空间，在此可以通过上中下游供应链成本管理策略来实施。最后，吉利汽车协同采购的实施可从提高协同采购观念的认识和Sop量产前、产后协同采购建设方面来实行。
5.结语
通过对吉利汽车的供应链营销管理模式进行研究，对供应链及物流管理体系进行简单梳理，从供应链的两个主要的循环观点里了解了吉利汽车的供应商和制造商之间的循环模式。由于对需求预测的把握不清导致库存积压，占用集团资金，之后进行整改，采用拉动式的供应链结构，使得吉利汽车得到了快速发展。本文在分析吉利汽车供应链在库存管理、配送管理以及采购管理方面的问题上提出对策，即完善供应链管理库存模式、整车物流配送模式以及建立采购供应链管理平台，以此来提升吉利企业在生产经营过程中的管理效率，满足客户的消费需求，有力促进吉利企业的发展创新。
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车间化学品管理要求篇5
一、汽车产业供应链与快速晌应机制
汽车产业所包含的技术范围很广，单一厂商是没有办法完成从研发、制造、销售到售后服务等所有活动，可以说汽车产业是供应链与供应链间的竞争，并非厂商与厂商问的竞争。尤其是随着金融危机加剧，汽车产业必须推动供应链观念更新及其应用，克服供应链中存在的问题，提高供应链管理效率。供应链可以分为高效率型供应链和快速响应型供应链。快速响应型供应链是指以快速响应为指导思想的供应链。快速响应作为一种供应链管理方法，最早是以美国服装业作为研究对象的，即通过减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率。基于快速响应机制的汽车产业应该通过不断提高供应链的灵活性，缩短创新的周期和降低补给货物交货期以便能够按照恰当的时间、地点和价格，为客户提供符合其要求的产品和服务。快速响应机制实际上是为了构建一个统一的平台，将产业内的供应商、制造商、经销商、零售商和其他合作伙伴纳入一个可以共享信息、共同开拓市场并创造价值的链条中。因此，快速响应机制的实现，不是局限在单个企业内，而是需要整个供应链的不同企业从产业整体角度进行协同合作，从而提高产业内整体绩效，促进产业升级。
二、我国汽车产业供应链存在的问题
汽车产业是一个高精密性、技术性、高度整合的产业。一般产业供应链是执行采购原材料，将材料转换为中间产品和成品，再利用成品销售到用户的功能，其核心系统组织主要是供需联动、信息集成、纵向一体化的管理行为。而汽车产业供应链管理则是一种将汽车上所有相关零部件统一集成的管理方式，围绕核心企业，执行供应链中从供应商到最终用户的物流、信息流、资金流的计划和控制职能，使汽车产业能够发挥整体供应链的作用。
目前，我国汽车产业供应链存在很多问题，主要包括以下几个方面。
1．产业垂直分工不科学
汽车零部件企业长期以配套厂的形式建设，大型、独立、专业化的零部件生产商较少，且实力也相当薄弱。这并不符合汽车产业非纵向一体化、高度专业化分工的基本规律。而且，根据木桶原理，产业内供应链水平最低的企业，决定了整个产业供应链整体水平的极限。
2．产业集中度低，产业内协调性差
中国汽车产业起步较晚，汽车企业一直在小规模层次上发展，汽车产业集中度一直较低。无论是整个汽车整车业，还是单个的汽车零部件供应商，都缺乏生产的规模经济性。同时，各汽车企业之间合作协调性很差，阻碍了通过合作来强化供应链上的薄弱环节，阻碍了提高整个产业的表现和水平。
3．产业价值链薄弱环节突出
一般来说，设计研究和品牌服务是汽车产业利润的主要方面，国内汽车业关注的加工、组装、制造等环节，只是利润最低的部分。对汽车产业来说，核心企业的设计制造，零部件企业生产、供应链管理等活动大多具有很高的附加价值，是需要通过供应链管理进行强化和改进的薄弱环节。
4．客户服务质量低
因为汽车产业供应链设计不合理，而导致客户服务质量低，资产不能得到充分利用，最终会降低企业销售额，让企业失去发展的机会。目前，我国汽车业虽然也有属于自己的品牌，但品牌满意度较低。“华鼎”奖2007中国汽车品牌综合满意度调研报告显示，中国汽车业服务质量低是影响品牌满意度的‘‘软肋”。
三、汽车产业升级对策
汽车产业为了抵御金融危机；中击，降低库存，保证资金链，需要通过QR方法以尽快实现有效的供应链管理，从而促进汽车产业升级，提高汽车产业竞争力，以应对金融危机。
1．产业整合重组
由于体制原因，每家汽车生产企业都曾有过自己配套的原材料、零部件供应商及销售渠道，产业内垂直分工极不科学。随着国外汽车厂商的进入，曰益激烈的竞争充分暴露出这种分工方式使单个汽车企业不可能集中有限的资金发展核心竞争力，零部件内部转移的效率极低。
汽车产业的整合重组，需要大力发展面向国际市场的零部件产业群。同时，为了实现对客户需求的快速响应，迫切需要在整车制造商、零部件供应商、第三方物流服务商及销售商之间建立一种基于长期友好合作的战略关系。根据经销商与客户的要求，以汽车制造企业作为供应链的核心结点，对整个行业供应链物流进行协同整合，主要包括：从如何快速响应最终客户需求的基本目标出发，各企业需从整个供应链角度分析企业应该承担的责任i通过对资源的重新分配与组合，将客户的需求转化为现实的业务流程：识别和挖掘客户Ⅱ向应的核心价值增值活动所在，并就这些活动进行优化。在对客户需求快速响应的基础上，开展更高层次的战略合作，这需要建立一套完整的措施和方法对供应链关系进行管理，并不断改进供应链上企业间的关系。
2．战略合作伙伴关系培育
汽车产业供应链上有众多企业参与，因此，各成员企业的管理水准、参与意愿、互动状况，将是供应链能否成功运作的关键。汽车产业供应链作为最典型的供应链组织结构模式，其供应链管理更为复杂。上游供应商和下游经销商彼此间的关系，必须要更加紧密结合，尤其是供应链上下游核心的汽车制造企业，管理是否得当，关系到供应链整体运作水平。由于零部件供应商的管理体制不完善，可能在供给间产生众多问题。因此，上下游的供应商、零部件经销商对于管理品质的要求，必须要达到一致性。例如，参与汽车制造的配套厂商的规模有大有小，资金的投入与人员素质良莠不齐，造成汽车供应链管理上的困难，导致应用上的风险产生。因此，汽车供应链中的企业，必须先行提升或改变内部管理体制，并配合专业供应链辅导，才能在汽车产业供应链中获得管理和产品供给上的成功。
供应链上的每家企业一无论是原料供应商、汽车制造商、经销商，还是第三方物流服务商一都在努力使自身的利益最大化。而在快速响应供应链的实际运行中，若有任何一方与其他各方的利益产生分歧，其行为将对整个供应链的效用产生破坏作用。因此，供应链上的核心企业必须要让供应链伙伴与自己保持利益一致。例如，通过建立新的激励机制协调各方利益，使各方在平等基础上共享成果并共同承担风险和费用。与单个企业为实现快速客户响应的各种努力相比，供应链企业与企业之间在业务上的“无缝”对接具有更加重要的作用。这种对接不是核心企业依靠其实力在职能上的控制或占有，而是更强调企业之间基于信息共享基础上的紧密合作。
3．信息共享
快速响应供应链能针对原料供应和市场需求所发生的突变情况迅速采取应对措施，既能保证速度，又能控制成本。其本质就是在尽可能靠近真实时间，尽可能靠近最终消费者的地方，尽可能多地收集有关客户需求的信息，然后通过供应链企业问的信息共享实现快速的需求响应。信息技术和信息系统建设是实现信息共享的保障。条码技术、eDi技术、电子订货系统、poS数据读取系统、电子商务手段等信息技术，使快速响应成为可能。加强与供应商、客户间的信息沟通则是实现信息共享的前提。在快速响应供应链中，通过信息的充分收集和共享来有效降低库存。通过工作研究加快供应链内业务流程的处理速度实现客户的快速响应，可以有效降低整个供应链内的响应时间。响应时间缩短，一方面可减少供应链内的流动库存，另一方面还可以使预测的精度提高，不确定性下降。预测精度提高，可进一步降低企业的安全库存，流动库存和安全库存的减少，可降低供应链企业整体的库存水平。库存水平降低，可进一步压缩客户需求的响应时间，从而形成良性循环。而客户需求Ⅱ向应时间的缩短，又可以大大提高客户服务质量。
4．加强品牌建设
车间化学品管理要求篇6
关键词：汽车美容店6S精细管理营销策略
汽车消费的迅速增加，带来了汽车后市场的发展。目前很多国外的汽车美容企业纷纷涌入我国，他们的技术、服务、规模、营销模式优于我国，本来处于幼稚期的汽车美容业面临更加严峻的市场竞争。再加上转型期消费者对服务水平的高要求，给处于幼稚粗放的我国汽车美容服务业面临艰难的挑战，如何突围，营销的精细化具有重要的意义。通过6S精细管理提升汽车美容服务的服务水平、人员素质、突出汽车美容店的便利特点、提升顾客的满意度，来提升经营业绩，增强获利能力。本课题的研究，可以为现阶段汽车美容服务的店面管理、商品陈列、营销策略提供系统化的管理思路。
1国内外汽车美容营销现状
1.1国内外汽车美容营销现状国外汽车美容企业从最初的洗车打蜡到今天的卫星导航和性能改装，经历了近100年的历史，其间各种新产品和新技术层出不穷，催生了一个巨大的汽车后市场。2007年美国汽车后市场协会数据显示，美国汽车后市场的市场份额从最初几万个品牌的无序竞争，已经形成今天几十个品牌占据了80%以上的市场份额局面，跨国连锁经营品牌经营已经成为汽车后市场企业形成竞争优势的关键力量。这其中与其拥有先进的营销理念，专业技术，营销模式分不开的。就拿美国著名的特福莱汽车服务(国际)连锁机构来说，目前它是美国最著名的汽车后市场服务机构，在我国开了数千个汽车美容企业，并取得成功。我国汽车美容业起步晚，始于1994年，到今天不到20年的发展历史，虽然中间他们也发掘了不少适合我国国情的汽车美容营销模式，如特许经营、会员卡营销取得了成功，但还面临很多问题。
1.2汽车美容服务面临的问题随着汽车美容服务业的粗放快速发展，面临的主要问题归纳为以下三个方面：①商品没有特色。许多汽车美容店像缩小版的超市，很多商品与超市同质化，商品差异化做得不够。②缺乏服务多样性、功能单一。简单地说，汽车美容店得以生存的根本就是为顾客提供快捷、便利的服务。③服务人员素质不高。一般店面很难开出较高的工资，作为技术工人资福利方面与工厂相比较低，导致人员流动性很大，汽车美容服务这个对人员素质要求高的行业，人员素质反而不高。
26S精细管理内涵
6S管理由日本企业的5S扩展而来。最早应用于日本企业中的5S，是现代企业应用最多的、最有效的一套系统化的现场管理方法与技术。5S包括整理（SeiRi）、整顿（Seiton）、清扫（SeiSo）、清洁（SetKetSU）、素养（SHitSUKe）五个要素，因日语的罗马拼音均以“S”开头，故简称为5S。我国企业引进5S之后，结合我国企业强调的安全生产这一实际情况，对日本企业推崇的5S进一步完善，增加了安全（safety)要素。这样六个单词前面都是“S”，故统称为“6S”。见表3.1
通过6S精细管理通过整理、整顿、清洁、清扫、安全、素养，提高企业经营周转率、毛利率、应急服务能力，改善汽车美容店环境，实现产品服务差异化，提高服务质量，增加销量，提高经济效益。
3基于6S的营销策略
根据营销学家菲利普·科特勒教授的定义营销是通过一系列的管理过程和社会过程来满足顾客的欲望和需求的，而不仅局限于4p理论等营销策略。在零售终端恰当运用6S精细管理，能够实现现行营销理论的多种策略。
3.1整理实现产品组合在汽车美容中，整理（SeiRi）就是结合汽车美容目标消费者、商圈特点的实际情况，根据顾客的需求，以顾客需求为导向，决定自己的所卖商品品种和服务项目，既要满足顾客的需求又能有效利用汽车美容店店面空间，防止空间的浪费以及空间过度拥挤，塑造简单明朗的服务环境。以真正实现汽车美容为顾客提供特色的“技术、时尚、便利”服务。转型期消费者消费特性由以前的单一化、大众化转变为多样化、个性化。这就意味着汽车美容只能选定特定的目标顾客，通过整理，淘汰不盈利、销量少的产品与服务，满足特定顾客的需求，提高经营效益。
3.2整顿实现便利策略整顿（Seiton）一方面是关于汽车美容店的卖场设计与布局，另一方面就是把经营的商品品种依规定位置摆放，整齐的陈列在货架上并加以标识，实现汽车美容店的便利（Convenience）；同时减少消费者购买过程中的时间成本（Cost）。有效的商品整理、相关商品的陈列不仅可以满足顾客确定的商品，更重要是的影响顾客的购买决定。
在商品陈列时需要结合消费者消费心理来考虑陈列原则，一般在汽车美容店中商品陈列原则。做到易见易取，如畅销的常规商品(卡通娃娃和个性座垫等）放在入口处，方便顾客购买，张贴导购指示路线，帮助顾客尽快找到商品；进行关联性陈列，将相关联的商品一起陈列，把互补性或关联性的商品陈列一起，能够刺激顾客购买关联商品，如清洁剂与抹布等关联商品就可以陈列在一起，增加卖点数，实现交叉销售[4]；进行分类展示，上端摆放轻小商品，中端陈列高贡献度的商品，下端陈列大、重的商品，同时根据季节进行调整。
汽车美容店店内商品陈列应该按照一定的陈列原则，通过整顿完善汽车美容店商品陈列。合适的商品陈列不仅能显示汽车美容店的整齐的购物氛围,同时也是宣传促销的一种重要手段。
3.3清扫清洁实现形象策略清扫（SeiSo）将汽车美容店卖场内彻底的清扫干净，清扫的范围包括卖场地面、货架、商品本身、设备工具及门店周边环境。力争塑造干净的店面，给顾客一个舒适的购物环境，保障商品的质量。清洁（SeiKetSU）要求养成注重细节的习惯，每项工作落实到相应的责任人，并且细节化工作最终要形成制度，作为平时工作和每次评价标准。
在汽车美容店中清洁是保持美陈展示的一个重要部分。要时刻注意整理、整顿、清扫工作。发现这几项工作有不到位的地方就得返回去改进。每一个汽车美容店力争做到每天三次（上午、中午、晚上）基本的清扫，每周一次大扫（包括店铺招牌、墙壁等），保持商品的陈列整齐、环境美观的状态。美观干净的服务环境可以衬托产品的品质，刺激消费者的购买欲望，从而提升顾客的购买心情和对商品、服务及汽车美容店的良好印象，增加顾客忠诚度，促进消费额。
3.4安全实现关怀策略汽车美容店经营品种多、服务项目多、工具设备多，还有一些是要现场操作的，因此安全（SeCURitY）是汽车美容店一项不可忽视的重要工作，安全第一既是开展其他工作的前提，又是消费者购物安全和商品质量安全的保证。
随着消费者生活水平和安全意识的提高，以及国家对产品质量安全监督力度的加强，现在企业从产品设计、制造、包装到消费全过程越来越重视安全因素。安全作为一种营销策略，是产品和服务的基础。安全策略体现在商品与服务的安全及对人的关怀，商品和设施的安全，商品的安全主要表现在商品陈列的安全和质量的安心，对于客户反映的劣质商品适时清理。服务的安全要求适时检查店内设备设施，注意防火防盗，增加顾客的安全，如在店内挂出“小心地滑”等安全温馨提示语。
3.5素养实现服务策略素养（SHitSUKe）强调是服务人员的综合素质提升。针对汽车美容店员工普遍文化水平不高,没有经过系统的培训，工作能力有限，最关键的是没有形成“以店为家”和“顾客是上帝”的服务理念。汽车美容店员工素养建设，首先是选聘合格的服务人员，其次对选聘的人员进行有效的、系统化的培训，使每位服务人员养成“以店为家，热爱顾客”的理念，培养员工自我管理意识和团队合作精神。
6S精细管理策略，是汽车美容服务的全方位创新。导入时要领会6S精细管理的深刻内涵，通过一段时间的持续努力，提升顾客忠诚度，最终达到提高销售业绩，提升经营水平的目的。
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车间化学品管理要求篇7
1.1旅客餐车食品安全与运输安全同等重要，关系到人民的身体健康和生命安全，在原料采购、地面加工配送、运行途中加工制作、现场销售等环节中均存在巨大的安全风险点，呈现加工流动性、供餐多样化、旅客需求复杂化特点，餐厅即时供餐服务与车厢快餐盒饭售卖同时进行，需求量大，单纯控制最终产品质量难度极大。1.2铁路客运站多线长、旅客流量大、车流密度高、流向复杂，餐车食品不仅环节众多、数量庞大，且随着高铁、动车、一站直达等运输产品的大幅度增加，新增食品安全风险与既有隐患叠加，致使餐车食品安全保障工作难度日益增大。1.3餐车食品具有采购环节多、加工速度快、同餐批量大、供应范围广、风险控制难、后厨空间狭小、加工场所与经营量显著不匹配等特点[2]，快餐化生产特征明显，而围绕餐车食品进行生产经营的餐料配送基地、配餐中心、中途补料点等又形成了一个广泛的供应链条，各类食品安全风险同时存在，成为餐车食品安全事故的巨大潜在隐患。1.4各级铁路食品安全监管部门建立的事后监督、现场检查等粗放式监督模式难以对餐车食品实施预防性、全程性、精准性监管。1.5食品安全责任单位建立的以经验管理为核心的自身管理体系越来越不适应餐车食品快速发展的趋势，引进科学管理方法和先进管理机制不足，更是难以承担食品安全压力。1.6铁路餐车食品安全风险巨大，潜在隐患众多，目前却又未系统实施一套行之有效、便于操作的质量控制体系来应对、防范。
2旅客餐车实施HaCCp的必要性
2.1在HaCCp管理体系原则指导下，将餐车食品安全融入到设计的过程中，而不是传统意义上的最终产品监督和检测，由此有效提升食品生产经营单位自我管理能力，健全企业食品安全自控体系，确保广大旅客旅行途中的供餐安全可控。
2.2HaCCp确保食品在生产、加工、制造、准备和消费等过程中的安全，在危害识别、评价和控制方面是一种科学、合理和系统的方法[1]。餐车食品安全的过程控制与HaCCp体系运行方式极为接近。
2.3实施HaCCp体系，将充分发挥事前、事中控制的功能，通过质控，提前消除污染环节，阻断传播途径，减少和避免食品污染风险。2.4HaCCp从生产角度来说是安全控制系统，是使餐车食品从投料开始至成品保证质量安全的体系，如果使用了HaCCp的管理系统最突出的优点是使食品生产对最终产品的检验即检验是否有不合格产品转化为控制生产环节中潜在的危害即预防不合格产品[1]，此体系的有效运行将极大限度从源头上控制餐车食品质量。
3HaCCp体系在旅客餐车食品安全管理中的应用
3.1建立科学有效、规范精准的Gmp和SSop是实施HaCCp的前提条件《HaCCp体系及其应用准则》
（CaC）要求良好生产规范（Gmp）和卫生标准操作程序（SSop）为实施HaCCp的必备程序[1]。Gmp是强制性的通用卫生规章，是食品生产经营过程必须遵循的一般性准则[3]。餐车作为特殊的食品企业，必须在《食品安全法》、《铁路运营食品安全管理办法》、《铁路餐饮服务和食品流通许可管理办法》等规定的条件下，按照自身生产经营特点在经营环境、设施设备、制度管理和经营过程等方面达到Gmp要求，确保在符合或者高于Gmp条件下从事食品加工、供应。SSop是在加工期间对环境或人员的卫生情况进行检查监控，及时纠正那些不合格的条件和操作，以此实现加工过程安全卫生，控制和消除潜在的安全危害。SSop注重的是环境和人员等一般性公共卫生因素对食品造成污染的对策措施。建立和实施SSop，就是要保证接触食品的水和冰、与食品有接触的物品、食品器具等包装材料、操作人员个人卫生、外来杂质污染、有毒化学物质、病媒生物等不对食品安全造成影响[4]，从而减少确立关键控制点（CriticalControlpoints，以下简称（CCps）时一般性因素的干扰。
3.2对餐车生产经营各环节进行危害分析，确定关键控制点
根据CaC推荐的HaCCp体系程序，对餐车质控人员进行培训，制定研究步骤，按照新修订颁布的《铁路站车食品安全和公共卫生监督检查判定规则》[5]之餐车部分，进行系统的对标检查，全面了解旅客餐车原料采购、地面加工配送、运行途中贮存制作、现场销售等环节中存在的主要风险点，指导餐车主管单位运用HaCCp原理，对原料、关键生产工序及影响食品安全的因素进行危害分析（Hazardanalysis），评估、确定食品原料采购验收、加工经营过程交叉污染、食品运输装卸贮存、快餐分装销售、餐饮具熟容器清洗消毒、设施设备质量、从业人员卫生、管理制度操作规程为餐车食品安全管理中的8个CCps。
3.3围绕CCps展开HaCCp的运作方式建立、完善监控程序和监控标准，采取规范的纠正措施，建立验证程序，制定合理的HaCCp计划，形成完善的HaCCp体系
3.3.1把握关键点，实现规范化，健全自控体系强化单位领导第一责任人意识，督促餐车良好执行法律、法规、规章和各类食品安全标准、规范，提高自身管理能力和水平。建立健全食品安全管理制度，明确食品安全责任，落实岗位责任制，执行食品安全检查计划[3]，细化检查项目及考核标准，并做好检查记录。严格执行原料验收、生产过程安全管理、贮存管理、设备管理、不合格产品管理等制度，编制、使用《铁路食品安全管理手册》（餐车版），主要内容包括：食品经营单位基本情况、管理制度、布局流程、关键点控制、操作图例、动态管理等，系统推进食品安全标准化，不断完善食品安全保障机制，健全企业食品安全自控体系，引导企业建立以预防食物中毒为核心的，以HaCCp为支撑的安全管理体系。
3.3.2坚持高标准，检查常态化强化过程控制餐车采购餐料及食品相关产品要严格审查供货商资质，统一采购、配送，提供供货清单，出具索证索票资料并登记，沿途补料点具有合法有效资质证明文件，并经监督和主管部门审核、备案，杜绝私自上料行为。餐车使用主管部门统一制定的标准化菜谱（包括菜品名称、配料、净含量及图片等），加工的饭菜符合应有的数量和质量，同时强化对豆制品、四季豆等高风险食品加工过程的质量控制。全面推行净菜上车要求，鼓励、指导地面基地加大半成品、成品供应餐车，减少餐车加工制作环节。严格执行半成品预制计划，设立固定集中开餐时间，熟食品加工应根据旅客点餐需要，即时加工，即时食用，熟制加工食品中心温度不低于70℃，成品重复加热不超过1次。根据旅客数量确定盒饭加工数量，加工宜少量多次，快餐盒饭常温销售、存放时间不超过2小时，在餐盒外表面粘贴食品标签，标明食品名称、加工日期及时间（具体到时、分）、保质期、加工单位（人）等。
3.3.3提升设施设备质量，运行维护良好，硬件保障有力餐车后厨按功能分区域进行操作，各区域之间有标志线或指示标识明确区分，防止加工后的成品与半成品、原料交叉污染。制订物品定位图，明确后厨物品存放位置，定位摆放。各类食品容器、工具、冷藏冷冻设施有明显用途标识并严格区分使用，不得混放混用。餐饮具熟容器清洗消毒设施设备保持功能完整，能正常使用，并有专人负责。运送食品及原料的车辆专用、保持清洁，有必要的冷藏（冻）设施，装卸过程中避免污染。直接接触食品的包装箱、袋等安全、无害。需要低温保存的食品在相应的贮存条件下存放。严格落实食品经营过程中防止交叉污染的各项措施，避免食品接触有毒物、不洁物，被包装材料、容器、运输工具等污染。加工人员必须持有效健康证明，操作时严格执行个人卫生防护。定期维护食品加工、贮存、陈列、消毒、保洁、保温、冷藏、冷冻等设备与设施，校验计量器具，及时清理清洗，确保正常运转和使用。做到冰箱、冰柜温度控制符合要求，食品容器洗消设备符合消毒操作规程。
3.3.4动态监控，纠正偏差，保持HaCCp体系正常运行餐车主管部门和食品安全监管部门要坚持定期与动态相结合，对餐车推行HaCCp体系情况进行监督指导、检查复核，利用各种管理手段和技术标准验证计划，加大对餐车食品的抽检力度，增加餐饮具现场快速检测的频次和数量，现场对照《旅客餐车食品安全监督检查表》逐项审核执行情况，观察各工序的操作规程是否符合HaCCp体系计划所采用的规则，检查管理制度、操作规程、个人卫生、资料管理与体系的一致性，现场考核从业人员对HaCCp体系的认知度和执行力，突出对从业人员的质控培训和养成教育。对于检查发现的问题，纳入问题库进行追踪整改，确保销号形成闭环，将不合格产品消除在生产过程中。全面推行旅客餐车餐饮服务食品量化分级管理，建立动态等级和年度等级常态评定机制[6]，并将其与HaCCp体系的实施有机结合起来，充分发挥监管部门和企业自身管理效能，有效预防、控制餐车食品安全事故的发生。
4研究结论和应用前景探讨
4.1研究结论
4.1.1餐车在执行HaCCp体系过程中，充分融合了各项法律、法规、规章和食品安全标准、规范的要求，严格执行规章制度和食品安全操作规程，形成了比较完备、便于操作、可重复性的工序流程，有效杜绝了CCps涉及的影响餐车食品质量的安全风险和潜在危害。
4.1.2通过HaCCp运行，餐车卫生管理水平显著提升，食品和餐饮具抽样合格率、量化分级管理等级、日常检查符合率、被行政处罚次数及幅度等指标均有了明显改善，充分表明了HaCCp以预防为主、强调事前、事中控制的质量保证体系能有效适用于餐车食品安全管理，增强前馈控制，使食品安全风险早期发现、科学预报、可控可防。
4.1.3实施HaCCp能有效节约餐车食品安全管理成本，通过HaCCp计划，将有限的人力、物力投放到关键控制点上，把握住重点部位、薄弱环节进行管理，减少资源浪费，显著提高管理效能。
4.1.4执行HaCCp的过程使食品从业人员充分发挥自己的主观能动性，由被动执行变为主动参与管理，按照预设的程序和操作规程进行生产经营活动，发生偏差能及时验证修复，避免最终不合格食品的产生，从源头上体现了干预效果。
4.1.5通过指导餐车建立HaCCp体系，铁路食品安全监管部门对餐车食品管理的基本情况、风险研判、关键环节、危害控制有了更加清晰、准确的把握，便于有针对性德采取监管措施，整合监管资源，提高了监管效率。
4.2应用前景
4.2.1餐车食品是铁路旅客列车食品供应链条的最后一环，相应的餐料配送基地、配餐中心、中途补料点等形成了一个广泛的食品市场，这些生产经营单位的运行方式与HaCCp体系具有高度的兼容性，在餐车HaCCp体系逐渐完善、巩固的基础上，在上述企业推行HaCCp管理理念，将充分构建HaCCp的整体预防体系，将餐车与上游食品链食品纳入共同管理体系，必将大幅度提高餐车食品的安全性。
车间化学品管理要求篇8
一、延迟制造的基本概念
延迟制造是一种为适应大规模定制生产而采用的方法,通过把延迟的概念运用到大规模定制生产模式中去,尽可能解决大规模定制生产中成本和速度的两大问题,使总成本受控的同时,实现产品多样化,快速地满足个性化需求的需要。延迟制造理论的核心内容是:在生产制造过程中,利用延迟技术推迟定制和物流活动的时间,并采用模块化设计的思想,尽量采用标准化的模块、零部件和标准的生产环节,减少定制零部件、定制模块的数量和定制环节,使之在不同产品需求中,相同程序制作过程尽可能最大化,而定制需求或最终需求(体现个性化需求的部分)的差异化过程尽可能被延迟。
二、产品设计、工艺设计和供应链是实现延迟制造的关键
延迟制造是对供应链结构的一种创新,是汽车企业在新市场环境下的有力竞争手段,要应用并充分发挥延迟制造的优势,汽车企业首先必须对产品的结构和制造过程进行重新设计,运用标准化、模块化和通用化等技术来设计产品,并将制造过程分解为通用化过程和差异化过程,两个过程在时间上和空间上都能完全分离。因此,优化产品和工艺设计,寻找最佳的客户需求切入点是延迟制造高效运作的首要条件。客户需求切入点确定的合理与否,直接影响该战略实施的效果,在产品和工艺设计时,必须从产品产生变化根源着手,对产品差异点进行研究,主要运用“不变应万变,以变制变”的思想,借助于通用化、模组化设计和制程之重构等技术,使前期制造过程/制造工艺尽可能相似,并且尽可能延长,形成规模经济,同时在产品开发和工艺设计中还进行功能分析,进而区分通用功能和特殊功能,利用组合技术,将需求功能由各个模块实现,以较少的品种规格零部件和生产工艺,来生产尽可能多的产品,实现了多样化的需要,简化了生产及管理;降低成本和缩短市场的响应时间。
三、CV-Bom系统简介
CV-Bom数据管理信息系统是一个平台统一、数据共享、高度集成的计算机辅助管理系统;系统将Bom数据划分为t-Bom、e-Bom、m-Bom、p-Bom、F-Bom、S-Bom、w-Bom等七个逻辑视图(BomView),这七个视图分别与产品设计、工艺准备、生产管理、财务核算、营销管理等业务相对应,各业务部门维护相关领域的Bom数据,业务流程驱动Bom数据变更。
四、应用延迟制造理论实现汽车产品配置管理系统
(一)产品配置管理概述
产品平台是一组相关产品共同使用的一套资源,汽车产品可按照平台、用途、车辆总重量、驱动形式、轴距等基本特性进行分类,同一平台的汽车产品可集中管理。每一汽车零部件完成某一特定功能,根据产品数据标准将所有零部件按功能分组管理,如果新设计的零部件没有对应的功能分组,则不能产生该零部件编码。
在零部件设计时,要考虑满足整个平台其它系列车型,或借用其它车型中现有零部件,提高零部件通用化率。面向功能的组件设计,首先要解决功能组件的合理划分,其次在组件设计时,要考虑满足整个平台其他系列车型不同配置的功能需求,或借用其它车型中现有功能组件,使得同一功能组件可对应不同配置要求。
其中:平台:一组相关产品,共同使用一套资料;
系列:一组具有相似的外形和基本构造的一类产品;
车型:分为基础车型、标准车型和选装车型。
基础车型――具有相同车辆类别、主参数(载重车为整车满载质量,客车为车辆长度)、发动机机型、驾驶室形式、驱动形式、轴距等主要特征的一类车;
标准车型――为满足批量用户需求而定义的标准配置,并可生产和投放市场的汽车;
选装车型――包括客户的选装件,满足客户个性化需求,并可生产和投放市场的汽车。
基础模块:汽车零部件的功能分组,构成产品的最基本的配置单元,将各种功能基础组块组合在一起形成一辆汽车,因此基础组块就像一块块“积木”用来构建汽车。
零部件:设计和生产过程中需要用到的实体,包括使用文件以及保证汽车正常运行和实现某些特殊功能而必须的工业品,如:机油、剂、冷却剂、密封胶等。
整车标志定义表:用标志定义整车的技术文件。定义了标志与整车之间、标志与标志之间的关系。
标志:对一辆汽车的一个或多个主要特征的一般描述。
(二)对产品差异化、时间差异化、地点差异化的考虑
1、产品差异化
产品差异化是指产品功能的差异,如变速箱,有品牌差异,有型号差异。
在产品设计/工艺设计时,要考虑未来制造的汽车产品可以分别使用ZF手动9档箱,也可使用山西大同的手动9档箱、手动7档箱、手动12档箱,但在实际生产过程中,具体使用哪一种变速箱,还需要由销售部门的销售订单来决定,这样,就可以通过CV-Bom系统的产品配置管理和销售订单来实现产品差异延迟制造。
2、时间差异化
国家对汽车产品法规要求越来越严格,特别是汽车排放标准和安全方面,但这些法规要求是逐步完善的,也就是说与时间有很大关系,由于时间的不同,法规要求业务不一样,如:轻型汽车的排放标准
*第一阶段:GB18352.1-2001等同于欧i,从2001年1月1日起实施;
*第二阶段:GB18352.2-2001等同于欧ii,从2004年7月1日起实施;
*第三阶段:GB18352.3-2005等同于欧iii,从2007年开始实施;
*第四阶段:GB18352.4-2005等同于欧iV,将于2010年实施;
因此,在产品设计/工艺设计时,要考虑未来制造的汽车产品实际生产时间,具体使用哪一种排放标准,还需要由销售部门的销售订单来决定,这样,就可以通过CV-Bom系统的产品配置管理和销售订单来实现时间差异化延迟制造。
3、地点差异化
车间化学品管理要求篇9
【关键词】工艺管理汽车企业
1工艺管理在汽车企业中的不足
1.1难以满足快速多变的市场需求和客户个性化需求
随着世界经济的迅速发展，我国的汽车行业也带到了迅猛的发展，如今的汽车竞争市场竞争异常强烈。越来越多的高科技术开始引入到汽车行业中，在过去的十几年里随着人们对汽车的需求量逐渐增多，汽车厂商和汽车的型号也越来越多，产品的配置也越来越复杂。这样传统的工艺设计就难以满足快速多变的市场需求和客户人性化需求，所以规划部门要提高规划能力、提高规划质量、提高规划效率。
1.2对工艺人员的依赖性强，工艺设计不规范
随着汽车新技术、新工艺、新材料的发展，高速加工和强力切削技术广泛应用于加工过程中，使得加工时间（包括辅助时间）不断缩短，装配时间就成了影响制造周期的主要因素。随着数控机床的广泛应用，零件的加工精度己不再依赖于工人的技术水平，但装配工作却仍是以人为主，主要依赖于工作人员的技艺水平。因此，质量又成了提高产品精度的瓶颈环节。我国的汽车制造业无论是产品质量还是数量以及市场竞争力等各个方面，均与发达国家存在一定的差距，而尤其突出的是在装配工艺上更有着相当大的差距。这表现在组装产品的质量与原装产品还有着差距，而当装配技术含量要求较高，这种差距相当明显，进一步反映了我国在装配方面的研究与发展还未得到足够的重视。
1.3现代工艺管理在现代制造中一直没有得到应有的重视与支持
从上层建筑到经济基础，从学术界到企业界，从理论到实践，只重视产品设计和生产管理，忽视了工艺管理对企业产品设计系统、制造系统、生产系统、经营管理系统所具有的维系全局的桥梁和主导作用，制约了我国从制造大国向制造强国的发展。
2解决工艺管理在汽车企业中不足的办法
2.1完善工艺知识、经验教训的管理及共享
随着近些年来汽车的不断发展对汽车企业的工艺管理知识要求也越来越多、越来越复杂。原有的一些汽车工艺理念已经不适合现在的汽车企业，所以就要求我们的工艺管理人员要完善新的工艺知识，这样才能使得汽车企业能更高效的生产。在工艺管理人员工作的过程中会积累很多实用的经验，老的工艺关人员要乐于把工艺管理经验分享给大家，俗话说的号：“只有实践才能检验真理”，可见实践经验的重要性。工艺管理人员通过以上的做法就可以逐步改进企业工艺设计效率及工艺技术水平。
2.2搞好班组建没，强化现场管理
班组是企业管理的基本单位，没有过硬的班组就不可能有过硬的现场，也就不可能有
过硬的产品及安全生产的可靠性。如何搞好班组建设？一靠培训，二靠管理。培训内容包括工艺、安全、设备、技术动改及职业道德等五方面。在形式上，采用“图、机、规”倍训法，即从流程、设备原理、操作规程、事故预想方面以图、现场问答、现场演练的方式，熟练掌握现场操作。管理的目的是为了落实岗位责任制，因而管理工作的本质不仅在于知而重在于行。现场工艺管理采用“分级管理、班长负责、定量考核”的方式。所谓“分级管理”就是技术科将工艺考核内容分解到各运行车间技术组，再由各技术组分解至每个班组，其内容涉及重要工艺参数控制、操作规程合理运用、产品质量控制、环保指标控制、交接班制、巡回检查制、岗位练兵制等大小共40项，总分共计100分，每项扣分0.5一40分不等。“班长负责”就是班长作为本岗位各项控制指标的第一负责人，检查、督促其他运行人员执行工艺纪律；该班长奖金与其班组考核得分相挂钩，得分高的得到相应奖励，得分低的班长应扣除责任奖金。“定量考核”，即班长对班员按其岗位职责进行每班次考核评分，车间技术组每天对各班组现场工艺纪律依据工艺小岗检内容进行定量考核，并督促整改。技术科坚持每周对各运行车间工艺纪律及操作纪律进行全面检查，以“真实性、及时性、完整性、整齐性’的标准进行评分。周检是月检的基础，月检的评分直接与每个车间的奖金挂钩，坚持奖罚月月兑现，形成激励机制。现场工艺管理要坚持天天做很难，十几年几十年如一日地做下去是难上加难，但只有坚持做，管理才不会滑坡，管理最终才会出效益。
2.3强化相应的工艺管理制度
每个汽车企业都应该制定一套切合自己工艺管理制度的方案，俗话说的好：“没有规矩不成方圆”。要根据汽车企业系统岗位的特点制定严格可行的工艺管理制度，制订了严格可行的工艺管理制度才能让工人更好、更高效的工作。在汽车企业中引入工艺管理这个制度后能够完善汽车企业在工艺方面的不足，以至于能使汽车企业顺利的生产，为人们提供更具有高科技含量、更加完美的汽车。
3结语
总之，工艺管理工作对于提高劳动生产率，降低消耗，节约能源，把科技成果载化为商品等都有着十分重要的作用。只有通过不断的加强工艺管理，严格工艺纪律，提高工艺技术水平，降低产品制造成本，生产出优质低耗的产品，才能在激烈的汽车市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]安玮，面向生产管理的Capp系统开发[D].四川大学，2005.
[2]徐琼华，张明，杨顺大规模定制：我国汽车业发展的新范式=>，汽车研究与开发，2002.
车间化学品管理要求篇10
一、2015年工作总结
（一）坚持学习努力提高自身综合素质
对于一个产品来说，产品的生产加工是一个重要的工序，也是产品面向受众的末端程序。简而言之，产品的生产加工在相当程度上来说可以保证产品质量的重要环节。所以，生产的质量与工艺加工就显得十分重要。
为了能够提高车间的生产工艺，我积极深入学习科学文化和业务知识，不断提高自身专业素质，并积极增强了履行岗位职责的能力和水平，做到与时俱进，广泛收集资料学习先进的生产工艺和技巧，从而提升自己的生产工艺技术。另外我作为车间值班长，在注重自己学习的同时，要求整个车间的所有员工都要加强学习，采取自学和集中学习的方式，努力提高车间员工的业务知识技能。通过组织车间员工学习先进的文化知识及业务知识，进一步提高了车间员工的综合素质。
在2015年上半年的工作中，
（二）培养安全责任意识
员工是车间生产质量水平高低与否的最重要、最根本的因素，员工的安全意识和质量意识到位则能把危险避免和杜绝在萌芽状态。每个员工都有自身的工作状态，有的员工做事细致、有的做事相对马虎和不严谨，工作不在状态，做事不在状态的员工势必会降低整个车间的工作效率，甚至会造成安全隐患。
在生产活动中我经常给车间员工讲三株集团倒闭的故事，三株企业的强大在多年前可谓人人皆知，三株口服液在一上市就到达一亿多的销量，创造了上个世纪90年代企业的辉煌，但是，仅仅因为一条子生产线的问题，整个三株集团的大厦倒闭了，巨大的企业就毁在了一条小小的生产线上。
通过这个教训，一方面让自己严格执行的车间制度，严格对待每一道工序，培养起员工的使命感；
同时让员工意识到自己的偶尔马虎可能造成企业的巨大损失，员工明白自己的安全责任意识是整个车间质量、安全、品牌的重要保证。
（三）现场管理得到改善
为了能够有效提升生产车间的现场管理水平，一方面制定了现场管理制度，并在生产过程中认真执行，宣传贯彻“5s”活动，并认真组织实施，使现场管理得到大的改善；另一方面将车间仓库中的所有积压余料进行消化，避免了原材物料的浪费，节约了生产成本，改善了现场。
（四）生产、技术管理得到加强
积极配合质量管理部门对车间质量的检查力度，并强化生产技术的管理力度，使产品质量一次抽检合格率大大提高，水分超标现象减少，产品板结现象得到较好控制。
（五）狠抓安全管理不放松
安全生产一直以来都是公司对我们车间值班长工作最基本的要求。为此，在日常管理中我进一步加强了对班组安全检查力度，完善了岗位责任制，对于生产活动发现的问题给予及时通报并限期整改，这样大大降低了生产车间的安全隐患，确保了2015年全年生产能够顺利完成；另外充分利用周五的安全例会时间，全面剖析一周以来车间的安全生产情况，并将车间所发生的安全事故进行细致、全面的总结，积极吸取经验，坚决杜绝类似事故再次出现。
（六）节能降耗，做好增收节支工作
在生产过程中采取多项措施节能降耗，一方面积极提高物资的使用率，能维修的坚决不允许扔掉，能更换局部的决不更换全体，从而提高生产设备零部件的使用效率，努力杜绝了浪费现象；在物资申领方面，严格执行物资领取审批手续，所有领取申请单必须由我亲自签字审批而方可领取，申领物资具体的使用情况必须填写清楚，如果是备注检修的项目则应该做到交旧领新；从小事做起、从细节抓起节能降耗，在日常管理中要求车间所有员工养成随手关灯、下班前关闭电脑，杜绝浪费，指导车间员工节能降耗必须从自身做起。
（七）深化开展5S管理工作
为达到5S管理工作标准，在生产活动中切实有效地完善各项生产工作，加强生产工具的规范化管理；对各班组进行工作制定并进行质量考核，对各班组的各项记录、票据、台帐进行不定时检查，要求各项工作记录准确无误，笔体工整、清晰、干净整洁，发现问题及时纠正；对生产材料进行妥善保管和存档，各种材料有专人保管，统一领取，使得车间生产5s管理逐步走向完善。
二、工作中存在的问题
（一）安全生产方面
在安全管理方面仍然存在很多问题，管理工作力度不够且部分工作没有做到位；安全培训不到位，安全检查不到位。很多时候，由于员工的劳动强度较大，体力消耗较多，因此在完成当天的产量，做整理现场的工作中出现忽视安全的现象，更是有在劳保用品没有穿戴整齐的情况下进行操作的现象从而导致9月、10月连续两次发生划伤事故，这两起事故的发生我有着不可推卸的责任。
（二）班组管理方面
虽然在过去的一年中班组的管理水平有了一定的提高但还是存在一些问题，如：员工的标准化作业情况有待改进，员工的专业技术水平有待提高，员工的工作积极性还没有被充分的调动起来等。
三、今后努力方向
新一年意味着新的起点，新的机遇，新的挑战。我会再接再厉，认真提高业务、工作水平，为公司和车间发展，贡献自己的力量。
1、加强安全培训工作。定期培训管理人员、车间操作人员的责任心和新环境的适应能力；建立作业标准并对员工进行作业训练，完成多能工培训。
2、重新进行作业优化，合理分配工作量。建立员工作业规范，统一生产，使现场的品质管理具有严肃性，加强品质的过程控制，消除浪费操作，提高生产能力。