组织部人才工作计划篇1
关键词：人力资源规划；企业发展；作用
任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。实质上就是在保持组织与员工个人利益平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。
人力资源规划按时间可分为中长期规划、年度计划、季度规划；按范围可分为总体规划、部门规划。
一个完整的人力资源规划应该包括人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、调配计划，一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。
对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。人力资源规划在企业发展中的主要作用是用于指导企业未来人员配备满足业务发展的需要。下面就企业人力资源规划谈谈自己的看法：
1人力资源规划的含义
人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。
2人力资源规划存在的问题
（一）、规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。
（二）、人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成企业所需的人才不能得到及时的供应。
（三）、人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。
（四）、缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出专业的人力资源战略规划。
3人力资源规划在企业发展中的作用
（一）、人力资源规划在企业发展总体规划中居核心地位
人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。因此，人力资源规划是企业整体规划的有机组成部分，是企业发展战略总规划中居核心地位。
（二）、人力资源规划是组织管理的重要依据
随着组织规模的扩大和结构的复杂化，人力资源管理的难度在提高。人力资源规划的作用是显而易见的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情況下，就必然会陷入混乱的状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。
（三）、人力资源规划对降低企业人工成本，提高员工工作效率，增加企业经济效益有重要作用
人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。当企业规模小的时候，问题不是很大，随着时间的推移，企业的规模不断扩大，员工不断增加，职务等级水平不断提升，工资的成本也就会不断地增加。这样，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。人力资源规划可以调整人力配置不平衡的状况，进而谋求人力资源的合理化使用，使人工成本控制在合理的支付范围内，从而提高企业的劳动效率。人力资源规划还可通过对现有的人力资源结构进行分析检查，找出影响人力有效运用的主要矛盾，充分发挥人力效能，降低人工成本在总成本中的比重，提高企业的经济效益。
（四）、人力资源规划有助于企业人事决策水平的提升，员工职业生涯的设计和工作积极性提高
组织部人才工作计划篇2
而如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力的内在驱动力引擎呢？答案就是做好人才盘点！
为了了解人才盘点工作的全流程，本刊记者采访了人才盘点咨询业务的专业提供商――凯锐优才的副总经理赵实先生。
记者：请您阐述一下什么是人才盘点？
赵实：人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。
记者：人才盘点在企业组织发展过程中的作用和价值都有哪些？
赵实：人才盘点可以通过培养内部人才，帮助企业突破人才瓶颈。
主要体现在以下几方面：
（1）有助于推行统一的人才标准。
（2）诊断组织，持续改进组织的用工效率。
（3）识别优秀人才，达到更好的人岗匹配。
（4）塑造绩效导向的文化，对高绩效、高发展潜力人才进行针对性的激励和发展；同时，为管理者的能上能下奠定基础。
（5）经理人通过参与人才盘点工作，能够有效地提升用人、识人的能力；提升管理者的组织建设与管理能力；对优秀、高绩效管理者提供更多的发展机会。
人才盘点是组织能力建设的一项重点工作。人才盘点的最终目的是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点工作具有很强的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心内容。
记者：人才盘点的范围选择是怎样？
赵实：人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才（也叫高潜力人才）一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。
除了要对关键岗位的人才进行盘点外，还要对组织进行盘点，包括组织（或二级组织、事业部、部门）的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。
组织盘点主要是针对组织结构和关键岗位的盘点。按照战略――组织――人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。
记者：人才盘点分为“关门”盘点和“开门”盘点两种方式，请分别介绍一下。
赵实：人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。两者之间最大的差异是各级管理者在人才盘点中的角色和权利不同。只有“开门”盘点才能起到培养管理者用人、识人的能力。
“关门”盘点
中国很多国有企业实施的人才盘点是“关门”盘点，公司的人力资源部或组织部门是人才盘点的主导者和决定者。各级管理者只是被盘点的对象，而且对盘点的过程和结果知之甚少。一般的操作流程如下：
（1）人力资源部或组织发展部门根据上级单位对领导干部的要求，设定评价标准。该评价标准中一般把品德放在重要的位置。
（2）人力资源部或组织发展部门采取谈话、背景考察、述职等方式评价少数几个关键领导岗位的管理者。
（3）确定高潜力人才名单，人力资源部将评价结果汇报给公司一把手。
（4）当职位出现空缺时，从高潜力人才名单里挑选出一名早已明确的候选人，干部任命文件。
在“关门”盘点中，人力资源部是主导者，对盘点结果负责。由于责任重大，在“关门”盘点中，人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具。业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密。一方面，“关门”盘点很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求；另一方面，盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留相结合。
“开门”盘点
与“关门”盘点不同，业务部门经理在“开门”盘点中的角色是主导者。人力资源部的角色由主导者变为方法、工具的提供者和人才盘点的组织者。“开门”盘点
主要有以下特点：
（1）从Ceo到基层经理都亲自参与，依赖他们的评价结果；
（2）业务经理主导；
（3）人力资源部的组织发展岗位负责人提供人才盘点的方法、工具，并组织和支持业务经理完成人才盘点；
（4）在一定范围内公开讨论对管理着的评价、任用；
（5）盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）；
（6）与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”。
为了确保人才盘点顺利实施，一般要确立以下角色：成立人才盘点委员会，明确Ceo是人才盘点的第一负责人，各级经理人是主导者和实施者，人力资源是流程推动者。
记者：人才盘点的具体流程及方法是怎样？
赵实：一个完整的人才盘点流程共分为三个阶段：（1）准备阶段，包括对人才盘点的整体规划和时间安排，人才盘点资料的设计和准备；（2）召开人才盘点会；（3）后期的结果跟进。在此，我着重谈一下前两点：
（1）准备人才盘点
实施人才盘点之前需要做好四个方面的准备工作。首先，确认评价标准并收集评价结果；其次，设计一套非常简单有效的表格和准备资料用于盘点会；再次，沟通说明会；最后，HR指导各个部门或子公司填写表格和准备资料。
（2）开好人才盘点会
人才盘点会可分为预盘点和最终盘点，前者往往指在某个事业部内部的盘点，后者指由ceo参加的年度最终盘点。
人才盘点工作的核心是召开人才盘点会，人才盘点会是一个人才评价信息校正的过程。它有效地避免了用人决策失误，营造一种公平的用人环境和制度。人力资源经理在整个会议过程中提供支持，其任务是制定会议时间表以及组织会议，并促进会议的召开。人才盘点会议常见议题有：上一次（年）人才盘点行动计划完成情况；目前的组织结构以及调整的计划，包括重点关键岗位的职责、人员编制于空缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等；重点关键岗位的人员盘点，包括业绩、能力、潜力和综合排序以及个人发展计划；重点关键岗位的继任者计划；高潜力员工盘点，包括个人发展计划；预计未来新增的关键岗位需求；未来组织调整和人员调整计划。
记者：组织是否要告诉个人“你是已经被挑选出来的高潜力人才或继任者”？
赵实：这个问题应该在人才盘点的规划阶段就明确下来。事实上，关于这个问题并不存在所谓的最佳实践或标准答案。一般来说，在企业中通常会存在以下几种做法：第一种，并不告知被挑选出来的高潜力人才，而是告诉他们的直接上级，由他们的直接上级针对高潜力人才提供有针对性的领导力培养；第二种，明确告知被挑选出来的高潜力人才，并使其参加专门针对这些高潜力人才的发展项目或任务项目；第三种，企业并不对这个问题作出明确的规定，而是把结果留给其直接上级，由他们去决定是否要告诉当事人已经被选为高潜力人才；第四种，不告诉任何一个参与人才盘点的员工实际结果，人才盘点的目的只是作为挑选和识别高潜力人才的方法，并不进行有针对性的培养。还有一种做法是，人才盘点发起的第一年不告知高潜力人才实际的结果，而是把第一年作为培养其直接上级人才意识的一种练习，第二年或者稍后的某一时间点再告诉高潜力人才本人。
与高潜力人才不同，对于继任者来说，企业一般不会告知继任者本人已被作为某一具体职位的继任人选。继任者与高潜力人才不同，继任者一般是为某一个或几个具体的职位所准备的，而高潜力人才是为了承担未来众多的领导角色。
此外，继任者的未来发展更多地考虑到未来某一具体岗位的某一项或几项具体的技能需求，其个人发展计划要与岗位特征和要求相结合。而高潜力人才的发展需要更加多元化，在领导技能、人际能力、商业敏感度等方面要进行提升，为将来但当领导者的角色做好准备。
记者：如何衡量人才盘点的效果？
赵实：人才盘点结束后，要对人才盘点的效果进行跟踪与评估。有些方面可以在人才盘点结束后就能够看到效果，有些方面则可能需要几年的时间才能感受到人才盘点的实际成效。
如何衡量人才盘点工作的成功与否的确需要制定一些相应的指标和工具，并搜集相应的数据进行衡量。一般来讲，可以从以下几个方面构建一些指标体系作为人才盘点和继任计划的衡量指标。
（1）组织整体领导力指标体系。比如，组织中的管理者与员工的比例是多少；管理着的管理幅度是多大；管理者在整个组织全部员工中的比例是多少；管理经验少于半年或1年管理者所占的比例等。
（2）领导力发展指标体系。具有个人发展计划的管理者人数与所有管理者人数的比例是多少；完成e-learning学习或其他领导力发展课程的管理者人数比例是多少；对于新任管理者，他的过渡时间有多长；等等。
（3）高潜力人才指标体系。高潜力人才在全部员工中的比例是多少；对于各个事业部来说，高潜力人才的人数以及所占比例是多少；每年有多少高潜力人才参与到高潜力培养计划中；又有多少人从高潜力培养计划中被淘汰；等等。
（4）人才盘点的投入――产出比。对比高潜力人才和一般管理者在管理岗位上的业绩指标、财务指标、员工发展指标、员工敬业度等是多少；等等。
需要注意的一点是，并非把所有可能的指标全部汇总起来进行对比，最重要的是以公司人才盘点项目所要达到的目的去设计指标。
赵实（配图）
组织部人才工作计划篇3
西部计划志愿者活动开展情况总结
一年来，在地委、行署的高度重视及省项目办的具体指导下,__区各级项目办在实施西部计划活动中紧紧围绕党政中心工作，以服务大局、服务社会、服务青年为工作重心，与时俱进、开拓创新、精心组织、认真实施，做了大量扎实细致的工作，为“西部计划”的顺利实施与有效开展打下了良好的基础，使该项工作在我区呈现出良好的发展态势。现将一年来我区西部计划志愿者活动开展情况总结如下：
一、加强组织领导，制定有效措施，确保西部计划的顺利实施
“西部计划”是推进西部人才开发进程，促进人力资源向人才资源转变的有效途径，是号召鼓励广大有志青年到西部、到基层、到祖国最需要的地方锻炼成才的有效载体。在“西部计划”活动实施过程中我区各级项目办以抓管理、抓服务、抓协调作为西部计划工作的着力点，认真组织、精心实施，成效显著。
一是各级领导的重视是搞好活动的关键。为确保西部计划的顺利实施，我区各级团组织积极主动向党政领导汇报，并协调相关部门，研究部署具体工作，形成各司其职、齐抓共管的良性工作机制。为充分发挥人才优势，利用人力资源，使志愿者能得到多岗位锻炼根据志愿者的专业、工作情况，各县项目办对志愿者岗位进行了合理的调整，使志愿者的专业知识和个人能力得到更好的发挥。各受援县还积极争取多方支持，对志愿者进行县情介绍、岗位技能培训等。
二是抓管理、重服务，切实搞好协调工作。加强管理是西部计划得以顺利实施的前提。在日常管理中，我们注重软件管理与硬件管理相结合，既严格按照制度执行管理规定，又注重情感交流，实现志愿者的自我管理与项目办协调管理相结合的有效管理机制。坚持不定期深入志愿者所在的乡、镇及时了解志愿者工作，生活、学习情况，听取志愿者对“西部计划”工作的意见和建议。针对存在的不足及时协调处理。
三是以心留人、以情感人，精心组织开展慰问活动。为使志愿者们安心在服务地工作，地、县“西部计划”领导小组成员单位及项目办同志利用中秋、国庆、元旦、春节等节假日组织开展形式多样的慰问活动，及时帮助解决志愿者们工作、生活中遇到的各种困难，并组织志愿者进行座谈、联谊等活动，送去组织的关怀和温暖，通过多种形式活动的开展，加强与志愿者之间的了解、交流和沟通，进一步加深了志愿者之间以及志愿者与项目办之间的交流。从而大大激发了他们的工作热情和创新热情。
通过各种有效措施的施行，为该区“西部计划”活动的有效开展打下了坚实的基础。
二、精心组织、合理安排，“西部计划”活动开展有声有色
青年志愿者们克服各种困难以满腔的热情和求真务实的作风投入到自己的工作岗位上和为人民服务的事业中充分展现了当代青年的特点，以实际行动赢得各级各部门和人民群众的交口赞誉。通过锻炼志愿者的参与意识和服务能力得到进一步提高，主动性和创造性得以充分发挥，为今后的创业和就业积累了经验和才干。
三、重宣传、树典型，努力营造良好的社会氛围
该区在做好“西部计划”相关工作的同时，还通过各种新闻媒体对志愿者学习、工作、生活及涌现出的先进事迹进行宣传报道。通过各种媒体的宣传报道，努力营造社会关心、人人关心志愿者的良好氛围。
一是为确保信息渠道的畅通，开通地区项目办热线电话及电子邮箱，建立信息平台和信息联络员制度，广泛听取基层与志愿者的心声；二是通过报刊、电视等媒体对对西部计划志愿者活动中突出、优秀的事迹进行大力宣传报道，地、县项目还以简报等方式及时向省和社会各界反馈西部计划志愿者工作、生活等情况及信息；三是积极开展评先选优工作，完善评比表彰激励机制，通过对先进集体、个人的评选，营造你追我赶的良好氛围。
四、意见及建议
1、建议全国、省项目办及相关部门出台更有操作性的管理措施和办法，促使管理服务方式和手段更为科学合理。
2、鉴于我区地处边、远、贫困经济文化落后人才匮乏的区情现状，建议扩大西部计划的覆盖面。
3、建议尽量按照各县人才需求表招募，派遣志愿者。
组织部人才工作计划篇4
人力规划配置（manpowerplanning）又称人力资源规划（humanresourceplanning），简言之，即为确保组织未来发展和因应环境要求，以决定人力需求，及满足此项人力需求的程序。由另一方面来看，人力资源规划又指“透过人力供给-包含内部供给与外部供给，能使未来组织保持供需平衡的制度”。“人力资源规划”是“在变动的环境下分析组织人力资源需求，并发展适当的人力政策以促进组织长期效益的过程；是公司整体计划和预算程序的一部份，因为人力资源成本和预测将影响公司长期计划或受其影响”。
二、人力资源规划的目的
人力资源规划目的在于减低用人成本、合理分配人力、适应组织发展、满足员工的需求。人力资源规划目的除了提升人力资源使用和获得竞争优势外，还包含（1）获取和维持所需人力的质与量。（2）培养训练良好、具弹性的人力，以协助组织适应不确定和变动的外在环境。（3）降低对外部招募的依赖，也就是以人力发展策略尽量维持人力稳定。（4）预测人力需求，未雨绸缪，及早更新组织生命。（5）合理分配人力，消除无效人力。（6）因应组织发展目标，协助组织成长。（7）提高员工效率，节省用人成本。（8）有效运用各类人力，达到适才适所。
三、人力资源规划的模式
人力资源规划，是企业组织求生存、求发展的人力活动架构与运作的设计规范，在进行人力资源规划相关设计前，则必须要了解其规划程序。从既有的业务来分析，应该根据扁平化的组织及流程简单的工作活动，也就是企业再造后的组织结构和组织功能，来衡量组织的标准人力。认为人力资源的规划要从公司预定增加的业务以及发展的新事业进行人力计划的分析。此新发展专业的人力需求，仅是预测性的，而非确定性的。需要综合既有人力和预定人力以确认计划人力的需求。进行人力需求规划时，应事先预测整体的业务需求量，分析与评估组织内外部的环境后，预测组织的人力资源需求和了解人力资源供给的来源，做出招募或是遣退的计划。在人力资源短缺下，组织必须在适当的时间内，提供适当的人力资源，安置于适当的工作；在人力资源过剩下，组织势必要在适当的时间内，将过剩的人力资源遣退而顺利的离开工作。人力资源规划模式可分为六大部份。
1.需求预测：参考公司未来计划估计未来人力需求。
2.供给预测：参考现有和未来可获得资源估计人力供给。
3.供需预测：分析供给和需求预测以确定人力过剩或短缺。
4.生产力和成本分析：分析生产力、产能、效用和成本以确认生产力改善或成本降低的要求。
5.行动计划：研拟人力过剩或短缺、改善效用和生产力、降低成本等计划。
6.预算和控制：设定人力资源预算和标准，并监督其实施。
四、人力资源分配
（一）职位对应原则
合理的人力资源分配应能强化人力资源的整体功能，使人的能力对应到适当的职位。企业职位有层次和种类之分，每个人也都具有不同的能力，每个人所具有的能力水平应与所处的层次和职位相互对应。
（二）优势定位原则
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和职位的要求，选择最有利于发挥自己优势的职位；二是指管理者也必须将人安置到最有利的职位上。
（三）动态调节原则
动态原则是指当人员或职位要求发生变化的时候，要适时地对人员配置进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的？位上。
（四）内部为主原则
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。
人力资源分配工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源分配形式：
1.人与职位的关系
这种配置主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。根据员工与职位的对应关系进行配置的一种形式。
2.移动配置型
这是一种从员工相对职务移动进行配置的类型。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。
3.流动配置型
这是一种从员工相对企业职位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与职位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。
组织部人才工作计划篇5
一、人才工作
（一）根据市、县有关部门要求，研究制定分局十一五人才发展规划。认真分析了规划管理人才培养的背景和分局人才队伍现状，据此提出了我局人才培养的对象、内容、原则、目的和预期目标，并研究制定了培养方案和具体措施。
（二）积极贯彻落实各项措施。根据十一五人才发展规划，结合分局人才队伍目前的实际情况和今年干部教育培训的任务和重点，分局具体研究制定了今年干部教育培训计划，范围覆盖到全局各科室的公务员、专业技术人员和后勤保障服务人员。
（三）加强干部培养，选拔政治素质可靠、专业知识能力强、业务工作过硬、有群众基础的干部担任科级、副科级领导职务。在局属事业单位机构调整中，选拔科级、副科级领导干部；此外，根据工作需要和干部个人特点，选派部分干部进行轮岗，交流使用。
（五）招聘20名应届毕业生，补充专业技术工作人员，完善专业结构和年龄结构。
（六）制定分局干部职工季度考核办法，加强干部平时考核工作，将平时考核结果作为年度考核等次确定的重要依据。
（七）建立分局人才资源信息库，完善更新公务员管理信息系统，收集人事基本信息，实现人事信息动态管理。
二、干部教育培训工作
（一）加强政治思想教育，提高政治敏感性。及时传达贯彻市、县有关文件精神，统一干部职工的思想认识；结合今年工作实际，加强党风廉政教育，组织全体干部观看反腐倡廉教育影片，参观预防职务犯罪警示教育展览，学习中纪委“八条禁令”和《规定》，请纪检委领导讲授党风廉政教育专题党课，组织召开不同层次的民主座谈会，积极采取措各种措施，做好干部职工的思想政治工作。
（二）制定分局《干部思想教育、业务培训年度考核规定》，将干部职工参加学习、教育、培训的情况及考试结果与年度考核等次挂钩，加强学习纪律和学习效果的监督。
（三）根据要求，组织处级领导干部进行网上在线学习。
（四）选派工作人员参加相应业务培训、交流活动，并要求写出XX字的考察报告，拓展业务知识。
1、选派相应工作人员参加、物权法、条例、档案、人事干部、纪检监察、财务管理、信息等业务培训；
2、选派新招录公务员参加的初任资格培训；
3、组织开展健康知识专题讲座，增长医疗保健知识，为科学、健康、高效工作打好基础。
三、存在问题及下半年工作计划
（一）存在问题：
1、由于工作繁忙，时间有限，个别同志们的学习时间难以保证，特别是由分局组织的思想政治教育、规划委专题讲座等培训。
2、在培训种类上，业务和专业技术工作部门投入较多，非业务部门相对较少。
3、学习纪律有待加强。
（二）下半年工作计划
1、将人才发展，干部教育培训工作计划与落实工作进行细化分工，由办公室负责计划制定
2、在全局范围组织问卷调查，根据调查结构分析政治思想状况也教育、培训等需求，调整完善下一步工作计划。
3、加强学习纪律，组织定期学习，建议每周五下午为学习日，由全局集中或科室组织集中学习、交流业务知识。
组织部人才工作计划篇6
根据会议安排，下面我对____年的组织工作作简要小结，对____年的工作进行部署。____年的组织工作总结已编在会议资料中下发，具体工作这里不再重复。总得来看，____年全市广大党务干部紧紧围绕市委中心工作，以组织工作难题破解活动为总抓手，服务大局、崇尚实干，各项工作取得了良好成效。市、镇两级的换届选举任务圆满完成，探索实行党政正职选拔任用"一轮海推、差额提名、常委会票决"办法，选派后备干部参与重点工程、重点项目，领导班子和干部队伍建设进一步加强；深入推进"五星争创"活动，选派农村"两富"局级指导员到375个村（居）工作，深化完善村级班子创业承诺、村民代表会议、党务村务财务公开等农村"三项制度"，探索实行优秀村党组织书记享受副局级待遇，推广镇乡街道党建服务中心建设，开展市领导联系"一星及以下"村（居）党组织工作；人才强市步伐进一步加快，建立了美国、上海等10个国内外人才工作联络站，在全省率先成立了企业家协会博士联谊会，新增省""1名，建立大学生村官工作生活补贴动态增长机制，促进大学生村官有序流动。
一年来，学习应瑞龙同志先进事迹、优秀村书记享受副局级待遇、基层党组织和党员"五星争创"等6项组织工作得到省委、金华市委主要领导的批示肯定，中组部也多次刊发我市做法。全年我市承办金华市级以上的试点工作任务和会议10多次，在省级以上会议发言或经验交流6次。英洛华电气有限公司党委荣获"全国创先争优先进基层党组织"荣誉称号。在____年度金华市组织工作会议上，我部被授予"落实奖"，金华市表彰的12个组织工作创新奖中，我市有2项。上述成绩的取得，是市委高度重视、正确领导的结果，也是全市广大党务工作者和组织人事干部辛勤工作、开拓创新的结果。在此，我谨代表市委组织部向大家表示衷心感谢！
当然，我们也清醒地认识到组织工作还存在着一些问题和不足。如，干部作风建设还有待进一步提升；干部能上能下、竞争择优的机制还没有效突破；国家""还没实现零的突破；组织工作满意度水平亟需提升，等等。这些问题，需要我们在今后的工作中加以重视并解决。
____年组织工作任务依然很重，各项重点工作之前都已明确，今天这个会是对____年工作的再厘清、再部署、再推进。一季度，各单位保持了去年以来的良好态势，行动迅速、举措扎实、推进有力。前不久，省委组织部蔡奇部长和金华市委组织部温暖部长先后对我市打造"三个得了"型干部队伍的做法予以了肯定，开局良好。下面我就如何做好今年的工作，着重讲五点意见：
组织部门作为市委的重要职能部门，围绕中心、服务大局是组织工作的根本任务和价值所在，市委的中心工作就是组织工作的中心。组织部门要以"落地有声、抓铁有痕、踏石有印"的精神，重落实、出实招、求实效。重落实，就是要不折不扣地完成各项工作部署，防止以文件贯彻文件、会议贯彻会议，做到一级抓一级、层层抓落实，一直抓到村（居）、企，抓到具体的责任人，抓出执行力、抓出高效能。出实招，就是要紧扣市委提出的"大规模招商、大手笔创新、大幅度提效、大力度落实"四大举措来设计载体、开展工作，牢固树立大党建的理念，以实实在在的举措推动经济社会发展。求实效，就是要树立效益理念，讲究投入和产出，以结果为衡量标准。如果一个村的发展滞后，一个企业的效益低下，那它的党建工作显然没有做好。刚才，会上表彰了一批"落实奖"和"难题破解先进单位"，目的就是倡导脚踏实地、崇尚实干、追求实效。今年，我部继续开展组织工作难题破解活动，参与乡镇和责任人已明确，请大家集中精力，破解难题，确保抓出实效。
人员到位后，干部工作的重点是管好干部。如何确保干部"吃得了亏、干得了事、放得了心"，需要设计一些制度来规范约束，逐步构建起"了解、识别、选拔、管理""四位一体"的干部工作
综合体系。一是知根知底了解干部。严格管理的基础在于及时了解、全面掌握干部的真实情况，要继续开展谈心谈话，由部领导和干部科室负责人与市管干部普遍开展一次谈心谈话，畅通沟通渠道。此外，3月份市委成立了加强镇乡街道干部队伍建设巡查组，并开展了全面巡查。巡查，也是了解干部的一种途径。在每次涉及乡镇干部人事调整前，组织部都将听取巡视组的意见，对巡查组认定为不合格的干部，一年内不得提拔使用。二是搭建平台识别干部。去年市委选派了多批后备干部参与全市重点工作，既锻炼了干部能力，又推进了工作，也发现了一批优秀干部。通过"实战比选"来识别干部，科学管用。今年，我们将适时把优质干部资源向全市重点工作和矛盾调处一线集聚，搭建比拼才干的平台，让干部们有更多机会经受锻炼，增长才干。三是多种方式选拔干部。坚持把事业需要、岗位要求与促进干部成长、调动各方面干部积极性有机结合起来，提高选拔任用的综合效益。除传统的委任方式外，加大竞争性选拔工作力度，通过"公推双考"、"跨部门竞争上岗"、"挂牌招才"和"体验式岗位锻炼"等方式，让更多优秀的人才脱颖而出。四是健全制度管理干部。前期，市里出台了加强镇乡街道干部队伍建设"1+3"文件，基本形成了干部队伍建设的制度体系。2月份以来，组织部对全市各镇乡街道干部的住夜值班、夜学夜访夜谈等制度落实情况进行了督查，整体情况较好，今后类似的督查将常态化。基层组织建设内容很多，重点要抓好五项工作：一要扎实开展"全科干部、全心服务"活动。目前，各镇乡街道都在认真落实活动方案中的10项工作，夜间学堂、联系服务村企户、一周行程公示等工作已全面铺开，全市面上也组建了"全科知识讲师团"开展巡讲，活动取得初步成效。下一步，各镇乡街道要抓实抓好各项工作，建设一支"三个得了"型乡镇干部队伍。二要大力发展村级集体经济。这是今年各级党委政府的重点工作，市委对此高度重视，出台了全市"富村四年计划"，建立联席会议，落实了系列帮扶政策，开展了"百企扶百村"活动，各村（居）也制定了"富村四年计划"。今年，要在全市范围内确定一批扶持项目，实施项目化管理，因村制宜发展壮大村级集体经济，确保经营性收入3-5万元的26个经济薄弱村达标。三要深入推进"五星争创"活动。全面落实基层党建工作责任制，实施基层党组织"示范、提升、转化"三大工程，集中力量抓好二星及以下党组织的整顿转化，到____年底，70%以上的基层党组织达到三星级。认真谋划村级组织换届工作，结合"五星争创"活动，通过落实村级组织"三项制度"，开展农村最佳党日活动评选，规范村级组织运行和农村党员干部教育管理各项制度等措施，重点抓好122个"二星及以下"村（居）党组织的整顿转化。从金华反馈的情况看，今年村级组织换届试点时间可能提前，各镇乡街道务必高度重视，按照整顿转化先行、组织优化先行、人才储备先行、调研试点先行、宣传引导先行等"五个先行"要求，及早谋划换届工作。四要稳妥发展基层党内民主。认真组织开展党代表系列活动，健全党代表联系选举单位党员和群众制度。丰富乡镇党代会年会内容，开展党代表述职评议试点，落实代表提案和代表询问制度，探索落实重大事项党代表票决制度，提高年会质量。五要充分发挥两新组织党组织作用。今年两新党建的重点是新社会组织党建、青春党建和两新党组织实质性作用发挥等3项，省委组织部副部长、两新工委书记庄跃成前不久来我市调研，要求我市在加强两新党建特别是新社会组织党建方面继续走在全省前列。根据这些要求，市委已专门研究成立了影视产业协会、建筑业协会和工艺美术协会等一批具有我市特色的协会党委，明确3-5月份是两新组织"百日攻坚"集中行动月。同时，实施"十百千万"工程，推行流动党员"同等化"管理，开展服务岗位建功业活动，深化"青春党建"，努力打造我市两新组织党建新品牌。
今年人才工作重点是完善工作机制，加大引才育才力度。一要加快健全党管人才工作体系。落实党管人才，关键是强化"一把手工程"。各相关部门和镇乡街道的党政"一把手"要带头抓好人才工作，切实做到"三个一"：即每季度专题研究人才工作一次，每季度上门走访或联系人才一次，每年为人才工作解决一个迫切的问题。二要加快引进高层次人才。3月，我市在大规模调研排查的基础上，申报了6名国家""。4月开始，要完成省""和金华市"双龙计划"申报工作。前段时间，市招才引智局建立了高层次人才需求情况档案，整理编印了东阳籍院士、高校校长、教授名录，并已陆续赴各地高校开展走访活动，对接人才。各相关部门和镇乡街道要选优配强人才工作队伍，在本地本行业积极排摸，做好高层次人才对接和引进工作。三要加快培育特色人才。根据"两集群、五中心"建设需要，在影视、旅游、建筑、工艺美术等特色产业培育一批高素质的人才。实施拔尖人才"百人计划"，用2年左右时间，在各领域各行业选拔培育100名左右拔尖人才。各相关部门和镇乡街道要因地制宜，创新思路和方法，不断加强对本地人才的培育。四是加快提升大学生村官素质。大学生村官已成为一支重要的基层干部队伍，根据上级要求，我市将出台大学生村官管理考核系列文件，并将对大学生村官入企业挂职锻炼、在村在岗情况、成长档案建设等工作进行明察暗访。各镇乡街道要严格考核制度，规范使用管理，未经批准不得长期借用大学生村官，要认真落实大学生村官"成长档案"制度，切实做到一人一档，并做好日常记录，对于聘期将满的大学生村官，要讲清政策，关注思想动态，认真做好有序流动工作。
组织部人才工作计划篇7
一、指导思想
坚持科教兴业战略，认真贯彻交通运输部、省交通运输厅和市交通运输局有关工作会议精神。紧紧围绕交通工作目标，加强交通人才队伍建设，围绕为交通建设服务开展交通职教工作，以不时提高交通职工队伍素质为目标，优化教育资源配置，实现科技和人才培养的有机结合，积极推进在职教育、继续教育和学习型单位建设，不时提高职工队伍整体素质，为交通事业发展和深化学习型单位建设，提供强有力的智力保证。
二、教育目标及任务
（一）全面完成省厅局调训、培训工作
1.完成省厅（局）组织的科局级领导干部调训8人；
2.完成西部教育培训2人；
3.完成省厅（局）组织的其他培训、调训任务。
（二）积极组织路政、运政、海事、公路管理等方面人员。全面完成市局下达的目标任务。
（三）积极组织系统职工参与本区组织的各类培训工作
1.完成区人事部门组织的公务员年度培训任务（依照区人事局公务员培训计划落实）
2.组织系统职工参与本区党政工团组织的相关人员参与的各类适应性培训。
（四）认真组织搞好系统内部的适应性培训工作
搞好系统职工的理论学习、法制学习和新知识新业务培训工作。1.进一步加强学习型单位建设。
2.组织好系统收费人员的适应性培训工作。
切实组织好道路运输行业相关从业人员的培训和考核工作。3.依照市运管处的布置。
做好普通话推广工作。4.积极组织45岁以下职工参与普通话水平等级达标测试工作。
鼓励在职职工参与不脱产的文化进修。年内通过自考（函授）完成中专、大专及以上学历教育各1人。五）继续抓好交通系统在岗工作人员的学历教育。
按《省交通系统专门人才继续教育实施方法》要求，六）加强继续教育工作。认真做好专门人才的继续教育工作。
三、认真落实“十二五”交通教育规划
（一）建立人力资源信息管理系统。
（二）确定人才培养和人才贮藏工作。
四、认真做好其他基础性工作
完成教育工作安排和教育目标任务分类计划，6月1日前。并及时上报市交通局。
7月1日前报送教育经费计划。
7月20日前报送目标任务半年完成情况自查表。
12月30日前完成年度目标任务完成情况自查演讲。
组织部人才工作计划篇8
一、瞪羚企业组织与团队建设
1.瞪羚企业组织设计瞪羚企业组织设计的核心，在于是否适应于业务发展的要求，能否支撑和匹配战略发展；业务结构与组织结构是否匹配；关键业务与核心模块化组织是否匹配；业务发展阶段的资源配置与组织授权是否匹配。瞪羚组织设计和调整的重点，在于灵活可变，满足发展需要，其设计要符合以下3个原则：①业务导向明确：设计的组织架构与现阶段业务相匹配，满足业务发展需要。②灵活可变，适度超前：瞪羚企业业务发展迅速，变化快，故设计的组织架构不能僵化，需要具备灵活可变的特点，还要适度超前，满足稍远期变化的需要；部门设置要体现独特性，提高管理效率。③高管分工清，部门职责明：高层管理人员职责分工清晰，部门职能划分清楚，链接顺畅，消除职能上的重叠与空白，提高协作效率。瞪羚企业组织的设计重点既要关注核心业务组织部门的设置，体现模块化，增强可复制性，也要根据业务发展需要，部门设置要有独特性需打破常规。瞪羚企业组织中岗位设计重点既要关注岗位独立性与关联度，也要关注关键岗位的任职资格说明，体现核心能力和任职要求。
2.瞪羚企业人力资源配置及核心人才管理瞪羚企业的人才资源配置是立足当前、着眼未来的动态规划。立足当前决定了企业现实发展需求的人才，着眼未来是明确企业发展过程中需要的人才。瞪羚企业的人力资源配置是否合理，在于企业的人力资源与业务发展是否匹配，关键人才队伍建设是否能够支撑企业的快速发展需求。企业所处发展阶段中企业发展规模对人员总量与结构、人才供给、素质要求等方面的匹配见图1。核心人才是对企业创造利润和价值有直接重大影响，对企业战略实施具有重要推动作用的员工，这些最具增长潜力和价值的资源对于公司的可持续稳定发展具有至关重要的作用。拥有特殊的专业才能和经验的人，是人才市场上的稀缺资源；对实现企业战略目标具有重要作用，对企业的目标和效益影响很大；掌握核心业务、拥有专门技术、控制关键资源，在企业经营中具有不可替代的作用；企业管理创新和技术创新的领导者和主要驱动者。瞪羚企业核心人才关注点在于:员工所在岗位要求企业相关实践经验丰富；通常企业自己培养周期较长；替代成本高；通常一个企业的关键员工比例为10%～20%左右。核心人才的管理，要求核心人才招聘要从瞪羚企业未来发展要求出发，核心人才依托于内部培养来逐步优化人才结构配置，同时结合外部招聘，解决能力素质与战略目标不匹配的问题；核心人才的留用策略是在核心人才的激励上需要有所突破，从战略高度引起重视，为核心人才提供具有市场竞争力的薪酬和激励。
二、瞪羚企业的绩效管理
1.瞪羚企业绩效管理特点（1）业务发展快，计划目标难细化瞪羚企业一般有比较成型的业务，而且业务呈现爆发式增长，规模处于迅速扩大的阶段；所处的市场环境变化快，虽然业务重点和经营主线清晰，但经营计划的制定和分解机制缺失，进行年度目标的细化和具体化较难，难以制定长远的计划；中短期的计划和目标需要随时根据实际情况进行调整。计划的不确定对瞪羚企业考核提出了挑战。（2）岗位设置灵活，兼职较多瞪羚企业发展迅速，内部岗位置灵活，各岗位工作内容经常需要调整，岗位间兼职和协作内容较多，职责不容易划分清楚，且岗位负责的工作在考核期内经常调整，导致对岗位的业绩评估难以做到精准明确。如果做好对兼职岗位及经常调整的岗位进行考核，在考核实施当中也需要重点关注多岗位协调的考核评估。（3）核心员工是绩效考核的难点在瞪羚企业中，占员工总数比例较少的关键员工对企业的整体业绩产生绝大部分的作用；而且关键员工的业绩存在较大的浮动空间，积极性在得到有效激发的前提下业绩水平可能成倍的增加，因此这些员工积极性的充分发挥是瞪羚企业整体业绩目标实现的关键；因此如何通过考核充分激发关键员工的积极性是瞪羚企业绩效考核重点考虑的难点。
2.瞪羚企业绩效考核重点首先，瞪羚企业应该重视经营计划的制定与分解工作，建立并完善经营目标与计划管理体系，通过严格的程序制定目标，并分解落实到部门和关键岗位，确保计划是可执行的，并能根据实施的情况及时进行调整优化。为部门的考核及岗位的考核提供目标。其次，瞪羚企业在高速发展阶段，应该建立与业务快速发展相匹配的考核体系，核心是支撑业务的扩张。对员工考核时不需要建立大而全的考核体系来覆盖所有的员工，应该重点关注对关键人才的考核，识别关键人才和一般员工，在考核中有区别的进行考核。根据每个关键岗位对总体业绩承担的职责及在总体目标中的分解任务，制定关键人才的考核目标，并与个人的绩效待遇及其他激励挂钩，提供足够的激励性，充分激发其积极性。在计划的实施过程中，也应以关键人才为重点进行各项实施计划跟踪、指导、监督，并及时根据情况进行调整，确保计划得到有效执行，支撑总体业绩的实现。对部门的考核中，应该重点关注对关键业务部门的考核。瞪羚企业在高速发展时期以业务发展为重点，企业总体业绩目标实现的重点是关键业务部门，部门业绩目标的完成情况直接关系到企业总体业绩的完成情况。对于各职能支持部门可暂不作为考核的重点。
3.瞪羚企业成功实施绩效考核的关键因素在进行经营计划管理时重点抓公司层面的经营管理计划：（1）抓主线、抓关键制定经营计划时内容要紧密围绕业务发展的需要，以业务为主线，年度计划应关注重点事项及核心计划，确定影响年度整体业绩实现的重点事项，不宜过多，一般5～8件为好。（2）清晰、可执行通过计划制定和分解机制，将计划逐层分级，落实到关键部门及关键岗位。制定计划时要有前瞻性和挑战性，综合考虑高速变化的外部环境，确保计划清晰、明确、可执行。（3）灵活、可调整建立定期进行计划的分析与调整机制，在计划的实施过程中，通过例会机制及时跟踪计划的实施情况，快速响应外部环境变化，及时对计划进行调整，确保整个计划管理体系具备灵活性，适应瞪羚企业发展的环境。（4）关键人才考核关键人才是公司业务目标实现的关键，以中高层岗位及核心业务岗位为主，关键人才的总数量应该控制在40%以下。对关键人才的考核目的是支撑业务发展，吸引和留住企业的核心人才。在设计考核内容时要确保考核内容灵活，符合业务发展及岗位的特点，围绕公司业务目标实现，抓核心指标，每个岗位的核心指标是3～5个，与业务目标关联不紧密的工作内容可不纳入考核体系。考核的指标应简单和可操作，便于被考核人理解。明确每个人的目标、考核数据来源、计算办法和奖励，在企业和被考核者之间建立契约文化。关键人才考核激励的特点是高目标、高激励。高目标是制定业绩目标时以“伸手跳起来才能够着”为好，容易实现的目标会达不到激励的效果，很难实现的目标则打击员工的积极性；高激励指与高目标相对应提供高激励措施，提供足够的奖励政策，与绩效工资、奖金、晋升、培训等有效结合，提升激励效果，同时可与关键岗位的招聘结合，在人才招聘时明确岗位的考核目标与激励水平，通过高激励吸引和留住人才。关键业务部门为某一类对业务正常开展起关键作用的岗位、序列和团队，其职能的发挥直接影响企业整体业绩，对关键业务部门的考核一方面是确保实现企业的业绩目标，另一方面也可以提高团队积极性和协作水平。对关键部门的业绩考核内容应围绕团队工作的特点，关注整体业绩结果为主。考核的指标尽量简单可操作，以客观量化的指标为主；指标不宜多，以精简的指标反映团队的总体业绩水平即可。考核评估形式可根据情况灵活调整，符合操作要求。
三、瞪羚企业的薪酬激励
瞪羚企业的薪酬设计的目的是以支持企业高速成长，让员工与企业共享增长成果。
1.原则（1）战略性原则企业战略是一个企业的核心和灵魂。战略制定和选择的正确与否，直接关系到企业的成败，实行战略管理，追求战略创新，实现战略制胜，对于瞪羚企业更是不可或缺的。薪酬是推动企业战略目标实现的一个有力工具，所以瞪羚企业在设计薪酬体系时必须明确其本身所处的发展阶段及其战略目标，并根据企业的战略目标，对那些对企业发展有重要价值的核心或战略性的关键性员工，设计更为有竞争力的工资。（2）经济性原则瞪羚企业大部分仍处于刚过创业期或快速成长期，企业的发展需要大量的资金，而薪酬是企业的一个重要成本项目，所以瞪羚企业在做企业薪酬设计时，要特别关注经济性原则。全面提高企业的工资水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力资源成本的上升，所以薪酬制度不能不受经济性的约束。（3）竞争性原则在对人力资源成本考察时，不能仅看薪酬水平的高低，还要看员工绩效的质量水平。事实上，后者对企业核心竞争力的影响要远远大于成本的因素。要考察企业中核心业务和人员对企业在市场的竞争中所起的关键作用。优先考虑这类部门及人员的激励性，才能提高这类人才的市场竞争力和对人才的吸引力。（4）灵活性原则瞪羚企业在内、外部环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬激励机制进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求。例如，组织及岗位变化、人员快速提升等，这就要求瞪羚企业的薪酬激励具有一定的灵活性。
2.瞪羚企业薪酬激励设计重点（1）宽带薪酬设计宽带型薪酬结构弱化了职位和薪酬的联系，可以引导员工从注重赢得晋升机会转向注重技能、能力和绩效的提高，所以，有助于推动薪酬基础由职位向技能和能力的转变。①设计步骤划分岗位类别从公司定位和业务特点出发，明确公司的核心岗位和最核心岗位；按照承担职责轻重及工作任务的难易程度划分其他岗位，分为重点岗位和一般岗位。②市场调查对最核心岗位、核心岗位和重点岗位进行市场薪酬调查；选择对最核心岗位和核心岗位采取市场领先的薪酬策略，有效吸引和保留核心骨干人才。③建立宽带薪酬考虑瞪羚企业的创新性和独特性，可在市场调查的基础上由公司最终确定薪酬水平；建立一岗多薪制，提供足够的薪酬空间，吸引人才的流入，带动业务增长。（2）变动工资设计变动工资中绩效工资和年终奖的有效运作始于制定明确的绩效目标，并依靠完善的业绩考核管理作为绩效贡献确认的保障。
3.企业薪酬调整（1）多次调整瞪羚企业业务发展迅猛，人员的能力提升快，应当及时、经常对支撑组织发展的核心人才提拔和进行薪酬调整，使其共享组织发展的成果。其中，可对连续3个月或2个季度达成业绩考核目标的优秀者继续多次调整。一般多次调整频率为一个季度或半年。（2）大幅调整对于短期内成长速度快、能够承担更大的责任和能力超群的员工，在薪酬调整上不再局限于逐级调整，而采取跳跃式的大幅度调整，使其成为企业业绩目标的领跑者。一般来说，大幅调整对象为短期内成长快速、能力超群、敢担重任的员工。大幅调整频率为半年或一年。
组织部人才工作计划篇9
此次交流会的人数虽少，但人员层次较高，内容范围较广。四天的会议内容非常丰富，既有用系统科学的思想和方法筹备和组织管理大型运动会的经验交流，又有机关行政办公如何运用系统科学思想和方法的探讨，也有院校如何培养系统科学人才的经验交流，还有学习和运用系统科学思想与方法的体会。大家还就如何进一步做好系统科学在体育系统的推广应用工作进行了热烈讨论。
会议综述如下：
1对推广应用系统科学的认识
系统科学是现代管理科学的重要组成部分，系统科学的兴起是本世纪科学发展的重要事件之一。它为人类认识世界和改造世界提供了新的理论思维方式和现代管理方法。提高科学管理水平必须学习应用系统科学。
大家认为，学习系统科学能够提高人们辩证的科学思维方式。江泽民总书记多次指出，发展社会生产力的决定因素是人的素质，特别是各级领导干部的科学文化素质。提高干部素质，首要的是要加强学习。马克思主义哲学从根本上提供了一种辩证的科学的思维方式，而系统科学则成为马克思主义哲学连结各种具体科学的桥梁。运用系统科学的思维方式去观察、研究和解决问题，能进一步促进工作决策的科学化、实施运作的程序化、分工的具体化、责任的明确化、关系协调的清晰化和完成效果的最佳化。
大家认为，掌握了系统科学思想，才能树立总体观念、全局观念和战略观念；才能在观察问题时走出“就事论事”的圈子，“更上一层楼”；才能运筹帷幄，决胜千里；才能全局在胸，统筹兼顾；才能“弹好钢琴”，使管理工作达到1＋1大于2的效果。
大家认为，推广应用系统科学是社会发展的迫切需要。系统科学的思想方法能够有效地指导我们体育的各项工作。正确认识系统之间与层次之间的联系与区别，是搞好体育工作一项重要前提。如系统科学位置与层次的理论，使我们能正确地认识竞技运动与群众体育是体育工作系统中对立统一的两个方面，两者相互区别，相互渗透，相互促进而又相互制约。因而认识和划清了人民健身计划和奥运争光计划的区别与联系，是理顺体育工作重要的思想认识条件；竞赛是体育工作的杠杆。不同的子系统，不同层次的竞赛有不同的目标、性质与功能。如，全运会、省运会和市运会等，属于竞技运动系统，应提倡拔尖，提倡破记录，要体现更快、更高、更强，体现高名次、高水平；业训竞赛实质上是选才育才，不宜强调出成绩，争名次，目的在于发现人才，多出人才；群众性竞赛也应大大提倡，但不应用业训竞赛取代群众性竞赛。训练是一种动态的组合过程，有许多因素组成，用系统的思想把握得好，组合合理，则整体功能大于其各元素之和；系统科学能促使我们更全面、更深入地认识运动技术，启示我们要全面造就运动人才，全面认识和选拔德才兼备的干部，促使我们提高工作质量和效率。
2用系统科学的思想和方法组织和管理大型、综合性运动会
系统科学在体育工作的应用中，影响最大、最成功的就是组织和管理大型、综合性运动会。自运用系统科学的方法成功地举办第11届亚运会和申办2000年奥运会以来，已经举办和正在筹备举办的一些大型综合性运动会都在更自觉地运用系统科学的思想和方法，进行筹备、组织和管理。会议期间举办过大型、综合性运动会的省市体委用大量的事实，说明了用系统科学的思想和方法筹备和组织管理大型综合性运动会所取得的效益是明显的。天津市体委认为，首先要把大型综合性运动会当成一个系统工程来搞，而不仅是看成一个单纯的体育赛事。他们组织实施第43届世乒赛的做法是：根据总目标，首先，建立世乒赛系统工程树型结构，组委会设置了14个部室，实际包含了指挥、决策、竞赛技术，物质保障三个大的子系统，各部室明确其职责，分层管理，并通过预算保证世乒赛大系统的整体效应，制定了“第43届世乒赛筹备工作总体方案”。其次，严格遵循管理工作的动态过程组织实施。第三，采用计划网络技术组织管理，如，天津体育馆工程建设等。第四，进行空间、时间上的动态管理，采用了倒计时的方法，保证了世乒赛如期圆满举行。第五，坚持分合统一原则。筹备初期成立了4个部室，组委会成立后，工作全面辅开，扩展到14个部室，临近开幕时，又合成几个中心。第六，利用编发简报等手段及时反馈信息。第七，按照现代管理的原则，使用“下八律”管理方法。世乒赛组委会从秘书长到处长，直接领导的单元平均在4至5个，保证了领导的精力和效率。“二八”律管理思想，把握了一条，无论工作变化多大，在筹备过程中始终保持一支稳定的骨干队伍，从组织上保证了执行层的力量。
江苏省体委认为，第三届城运会取得圆满成功的原因是多方面的，其中一个重要原因就是筹备和承办过程中，运用了系统科学思想和方法，实行科学管理。他们的做法是：（一）运用系统科学思想和方法，统筹规划城运会筹备工作，对整个筹备工作做出总体部署。拟订了《江苏省承办第三届全国城市运动会筹备工作总体方案（初稿）》和《第三届全国城市运动会计划网络图（初稿）》，对本届城运会的筹备工作做出了全面部署，对每个阶段筹备工作重点、工作进度、工作要求和相关部门之间的协调配合都作出了比较周密的安排。（二）运用系统科学思想和方法，精心组织城运会筹备工作，在《总体方案》、《计划网络图》的基础上，主要抓了几个环节：1、办赛、参赛两手抓，明确分工，分线作战。2、办赛准备工作由省统一部署、统一领导、统一组织实施。3、采取有效措施，加强各部门之间的协同配合。（三）运用系统科学思想和方法，切实加强城运会筹备工作的统一领导、统一指挥、统一管理。实行目标管理、分层管理、程序决策，强化组织领导。（四）充分发挥综合部门职能作用，积极当好领导的参谋助手。综合部门要解放思想，大胆实践，加强综合协调，加强工作的预见性，注重政策法规建设。他们认为，运用系统科学进行筹备和承办大型运动会存在的问题是，目前干部队伍素质跟不上形势的要求，普遍缺乏系统科学知识和应用现代科学技术的技能；习惯于传统的工作方法和手段，运用系统科学思想和方法的意识不强，自觉性不高。因此，建议国家体委有计划地组织培训或轮训，帮助地方体育部门培养运用系统科学思想和方法的工作骨干，使系统科学思想和方法在全国体育系统进一步推广、应用，使体育系统的科学管理水平适应新形势、新任务的要求。
云南省民委和省体委的同志认为，第五届全国民运会具有鲜明的民族性、深刻的政治性、参与的群众性、广泛的影响性等特点，加上运动会项目自身的特点，带来了组织工作上的规格高、标准高、要求高、评判困难、协调困难、时间紧张的“三高两难一紧”的特点。因此他们在组织工作上力求按C3i系统的要求建立健全指挥系统。注重了三方面的工作：组织指挥的高度统一；方方面面的广泛协调；工作机构职责和权力的层次区分。具体做法是：（一）建立有权威的层次分明的指挥机构。（二）明确职责、严格分工、层层负责、一级抓一级。（三）严格计划管理、宏观控制主要工作进程，微观细化各项具体工作。（四）充分发挥电子计算机的作用，建立信息中心，形成信息网络。（五）注重搞好协调。（六）抓好热运行。（七）注重民运会的特殊性。他们认为计划网络法是组织大型活动中实现宏观决策、科学管理、统筹规划、既抓主要矛盾，又能照顾全局的现代管理的好方法。运用计划网络法组织大型活动的好处，一是有利于统一组织指挥，宏观控制全局；二是有利于按程序协调各部门工作；三是有利于抓主要矛盾；四是有利于调动各个系统的积极性；五是有利于各项工作落到实处。他们体会到：运用计划网络法组织大型活动必须抓好计划（统筹）、协调、热运行（试运转）三个主要环节。
正在筹备举办第三届亚冬会的黑龙江省体委在会上进行书面交流。他们认为，系统科学的运用，为举办好第三届亚冬会提供了重要的科学管理的保证。从近两年来的筹备管理工作进展情况看，所带来的效益是明显的，达到了预期的目的。他们借鉴北京亚运会和申办奥运会的经验，运用系统科学的思想、方法和技术去组织管理筹备工作。做到了两个突破，一是思想方式上的突破；二是方法、技术运用上的突破。主要作法有：（一）突出筹备工作的整体性。首先在成立组委会和执委会之初，就力图体现系统科学“整体大于部分之和”的特点，为筹备工作运转一开始就从整体上考虑创造了条件。同时制定通过了亚冬会筹备工作总体方案，确定了总目标，并根据总目标的要求提出了12项具体任务，反映了筹备工作应从整体部分整体，再反馈到整体的科学过程，正确处理了整体和部分的关系。（二）注意考虑筹备工作的综合性。（三）明确统一的目的性。（四）科学管理。实行层次管理、动态管理、程序化管理，确保工作井然有序和最优化运行。（五）科学决策。分为三步：第一步是难点、结症把握法，第二步是分类决策法，第三步是效益反馈法。（六）采用系统工程技术，运用网络技术、流程图技术和类流程技术。他们认为，计划网络图是系统工程中一项极为有效的重要技术，着眼于解决系统内的宏观问题。它的主要优点是，可以对系统内的各项工作的运行过程在时间和空间上做出最佳安排，正确反映和描述各项活动的时间顺序和逻辑关系；可以反馈检查结果，便于对大系统中的各部分进行有效的控制，把握各事件中的联系，并以直观的图解形式表现出来；有利于决策和管理工作的科学化。他们在绘制中，学习“北京申办2000年奥运会工作计划网络图”，对几个基本要素进行特殊处理，采用时间等坐标方式，运用了倒计时显示法，确定了关键路线和关键节点，采用了奇数标号和模糊数学的概念，引入了反馈机制，标明了系统内在逻辑关系和事件联系多维网状结构。他们认为运用网络图技术，不仅仅在于它的编制，更重要的是执行。因此他们采取了三项措施：一是各部门根据总体网络图规定和任务目标，编制了本部门的二级计划网络图加以细化和充实，同时在关键阶段还制定了阶段工作计划细化网络图；二是每月制出月工作计划予以配合；三是强化反馈机制，在实行计划网络图常规检查的同时，增加了月工作计划检查，并定期以催办与落实的文件方式向各部通报。从而进一步突出了计划网络图的宏观调控的作用。
刚刚开始筹备1999年全国第三届城运会的陕西省和西安市体委的同志，把草拟的筹备工作总体方案带到会上征求意见，与会同志根据各自的经验，提出了许多好的意见和建议，使此次会议的内容更加丰富、实在。
3运用计划网络技术是体育界推广应用系统科学的突破
与会者一致认为，中国体育界成功地运用系统科学思想与方法，举办了北京第11届亚运会，组织了2000年奥运会申办工作，建立一整套的科学管理体系，对亚运会筹备和奥运会申办工作进行管理、监督、协调、指挥，对筹备和申办工作的顺利进行起到了极大的作用，为我国大型体育活动的组织管理和科学决策方面起了直接示范性作用，积累了极其宝贵的经验。对全国体育工作的科学决策与现代化管理产生了巨大的推动作用。并受到国际、国内人士的高度评价，其中，《第11届亚运会筹备工作计划网络图》和《申办2000年奥运会工作计划网络图》发挥了重要的作用。计划网络技术是体育界推广应用系统科学的突破口。
大家认为，系统科学是随着社会的发展和时代的进步而产生发展起来的，从我们体育系统来讲，在亚运会的组织和申办2000年奥运会工作中，运用系统科学思想和方法的成功经验，为体育科学管理起了示范作用。但应该认识到，系统科学在我们体育界的应用，不仅仅表现在大型运动会上，也不仅仅是采用了计划网络图的方法，系统科学的思想和方法更重要的具体体现在体育整体工作的方针、思想和战略上。比如，体育为国家中心任务经济建设服务，为基本路线服务的思想，协调发展的思想等。
4运用系统科学的思想和方法指导机关行政办公工作
近两年来，系统科学的思想和方法在体育界的推广应用向更宽的范围发展，不仅仅应用在大型运动会和大型活动上，在机关行政办公中也已经开始应用。
天津市体委和国家体委训竞一司的同志认为，机关职能的转变对管理者提出新的要求，管理者应当树立新的观念，如工作效益、时间效益、总体统筹、以人为中心管理的观念等等。因此，首先要求管理者特别是在办公厅（室）这一类综合办事部门的干部，更应当学习、掌握系统科学的理论、方法，学习弄懂计划网络技术。
天津市体委运用计划网络图的做法是：1、按照业务分工和总的要求，各部门将工作要点中属于本部门负责的大块工作分解成若干个具体的任务目标，突出任务的起始和完成时间，提出需要配合的协调的部门，报办公室。2、办公室从总体角度分析各项任务的构成，相互之间的关系和顺序，确定承担任务的主要部门、配合部门。3、综合协调，将没有落实到部门和有矛盾的任务反馈到各部商讨、协调、确定。4、按时间顺序编制全年任务分解表。5、报委主任办公会批准。6、绘制网络图。
对于如何在机关行政办公中运用系统科学的方法进行管理，国家体委一司采用系统集成的方式开展工作，收效甚好。他们在学习北京亚运会和申办奥运会经验的基础上，总结了制度保障、程序决策、计划网络图、流程图、热运行、目标管理、层次管理、矩阵结构、倒计时和办公自动化管理等方法。
组织部人才工作计划篇10
和大多数西部少数民族地区一样，人才匮乏成为制约凉山经济社会发展的主要因素之一。“针对急需紧缺专业技术人才‘引不进、请不回、留不住’的问题，我们采取了一系列相关举措。”凉山州委组织部相关负责人说。
2013年以来，凉山创新实施“英才计划”，大力回引凉山籍大学生（研究生），推进人才本土化进程，努力探索少数民族地区人才培养开发新路径。
截至目前，凉山州共投入资金500多万元，引进凉山籍大学生（研究生）200多名，较好缓解了本土专业人才匮乏的现状。
实施优惠政策，吸引本土人才回乡
卢昌鸿毕业于西南交大计算机科学与技术专业，2014年他报考“英才计划”后，到雷波县发改经信局上班，如今已是第3个年头。“我当初回来工作，就是考虑到‘英才计划’的优惠政策，比如返还大学学费、一定年限后可以参加定向遴选公务员等，比在外面就业好，有吸引力。”卢昌鸿说，“现在我在局里的节能监察中心工作，感觉工作和专业比较对口，能够发挥所长。”
为破解专业技术人才引进难、留住难问题，凉山在财政十分困难的情况下，制定了很多优惠政策吸引本土籍人才回乡服务。“我们在经济上给予资金资助，工作上给予待遇激励，政治上给予职位激励。”凉山州委组织部相关负责人介绍，和州（县市）用人部门或单位签订服务协议的凉山籍大学生（研究生），每年为其提供在校期间的学费资助（原则上不超过6000元），资助年限以实际学制年限为准。
入选“英才计划”的大学生（研究生）毕业服务满4年后，用人单位开始分期支付资助资金。“比如，入选大学生（研究生）家庭贫困急需提供资助资金，在校学习期间也可按年度拨付资助资金。”此外，对服务期满4年以上的入选大学生（研究生），每年给予一定名额定向招录公务员或定向公选副科级领导干部，促进入选大学生（研究生）在行业间“柔性流动”。
严格选拔程序，保证确有真才实学
栽下梧桐树，就要招到真凤凰。为确保提高入选的大学生（研究生）质量，凉山对“英才计划”选拔程序严格把关，坚持公正公开，杜绝暗箱操作和滥竽充数的现象，从源头确保人才质量。
毕业于中国药科大学药学专业的杜基布尺，目前在木里县人民医院工作。她于2016年被纳入“英才计划”培养管理，先后经过笔试、审核、面试、体检、公示等诸多环节，才最终签订服务协议。
凉山州委组织部相关负责人介绍，针对全州教育、卫生、农业、畜牧、环保等领域急需紧缺人才情况，凉山编制急需紧缺人才专业目录，每年确定50名―100名“英才计划”资助对象，并及时向社会急需紧缺专业技术岗位公告。
同时，凉山结合实际确定急需紧缺人才报名条件。遵循专业对口、人岗相适的原则，在安宁河流域6县市工作的要求在一类本科院校以上，在民族聚居县工作的要求在二类本科院校以上，确无合适人选的个别特殊专业可放宽至三类本科院校以上。报名人选通过笔试、面试等环节层层选拔，确保好中选好、优中选优，确保入选“英才计划”的人才水平高、素质好、适应力强，上岗就能担大任、挑大梁。
加强管理工作，保证能才尽其用
找准了人才，就要管好用活。凉山着力在管理上下功夫，从在校期间到上岗工作全过程，全程做好管理服务工作。
“我2015年在西南民族大学读研究生的时候报名，组织部就开始对我在校表现情况进行了解。”现在西昌市第七中学任语文教师的罗艳说，“组织部的同志也很关心我，给了我很多建议和帮助。”
着眼于强化已签订服务协议人才的在校期间管理，凉山州委组织部和拟用人单位与入选“英才计划”的大学生（研究生）就读学校签订人才培养合作协议，委托其对入选学生在校期间培养管理，并确保入选大学生（研究生）在校期间认真完成学业并取得毕业证书和学位证书，专业对应的学科平均成绩在75分以上。