医院人才工作计划篇1
一、院设立重点学科、专科建设专项经费。
1、省、市级重点学科、重点专科给予上级经费数额相等资金匹配。（并视学科发展情况可适当增加）。
2、院重点专科给予15－20万元基础扶持资金。
3、重点专科开展重大新业务所需设备及病人医疗费用医院将给予支持。
4、基础资金的支出用于科室的业务发展和人才培养（学术交流、课题调研、资料费、提供出国考察经费等）。
二、重点学科、重点专科在人员调配上给予政策倾斜。
三、重点专科建设要明确一个主攻方向，针对关键技术问题，集中力量有所突破，从而形成专科优势。
四、可采取与省、及国内外高等医学院校、科研单位联合建设的形式，基础与临床紧密结合，专科建设、课题研究和人才培养共同发展，确保重点专科建设高起点、高标准、高水平和高效益。
五、重点专科要制定切实可行的人才培养计划，五年内培养出2－3名年龄在45岁以下的业务骨干，逐渐形成结构更加合理的人才梯队。
六、加大重点专科的制度建设，为其创造良好的科研条件和学术环境，切实做好人、财、物等配套和后勤保障工作，以保障专科建设目标的实现。
七、院重点专科建设、重点人才培养领导小组将对院重点专科实行全过程动态管理和目标考核，并签定合同书。每半年组织专家委员会对照考核指标进行检查。未达标将给予警告，限期整改，考核仍不合格的不再列入院重点专科，并停止资助。
八、医院年终经考核对在实施重点专科建设工作中取得显着成绩的科室、学科带头人和有关人员给予表彰，对突出的科室和个人实行重奖。
九、院重点人才培养周期（二年内），给予基础扶持资金2万元。基础扶持资金用于开展科学研究，参加全国、省、市相关学术交流活动，出版专着，国内外进修学习、购买资料所需费用等（市重点人才每年可报销书报费1500元、院重点人才每年可报销书报费1000元）。
十、入选对象须和院签定培养合同，院人才培养领导小组将对其进行目标考核，每半年考评一次。评估考核的重点是学术技术水平、实际工作能力、学术地位、医、教、研工作业绩及培养经费使用情况。
医院人才工作计划篇2
关键词：pDCa循环：医院：人力资源：人才保障
随着我国医疗卫生体制不断深化改革，医疗市场的竞争日趋激烈，医院面临着严峻的考验和挑战。为了能够谋求长远发展，提高市场竞争力，各大医院纷纷提出了一系列的对策，其中当属人力资源管理对策尤为实用。在激烈的市场竞争中，人才是最为关键的保障，只有充足的人才支持，才能为医院生存和发展做出更大的贡献，提高医疗卫生水平。由此，当前医院市场竞争主要是人才竞争，人力资源管理工作只有落实到实处，才能有效提高人才综合素质，培养更多高素质、高水平的人才。pDCa循环作为一种先进的人才管理模式，在实际应用中能够更好的推动人力资源管理创成效，有机融入创新理念，为医院长远生存发展做出更大的供献。由此看来，加强对pDCa循环在医院人力资源管理中的研究是十分有必要的，对于后续理论研究和实践工作开展具有一定参考价值。
一、pDCa循环的概述
pDCa循环是一种先进的管理模式，主要是指在管理活动开展中，有针对性的开展计划、执行、检查和处理四个循环过程，互相促进、持续改进优化，以此来提高管理质量。当前pDCa循环逐渐成为管理活动中较为常见的管理方式，首先，是确定管理目标和活动内容，根据已知信息来制定管理方案，做好相应的准备工作：根据制定的计划具体操作和执行，执行计划中的任务步骤：对计划执行效果进行检查，对于其中存在的缺陷和不足，结合实际情况进行解决：对检查结果进行优化处理，取其精华，去其糟粕。在每次循环后，对于未能解决的问题，在下一次循环中解决，循环优化管理工作质量。
pDCa循环同样存在一定的规律，主要是通过组织执行帮助完成任务的，通过多次的循环构成了pDCa循环全过程，只有完成了每一级的pDCa循环，才能开展下一个阶段的工作，这两个阶段的工作之间存在密切联系：螺旋式上升循环，循环一次，质量相应有所上升；pDCa循环通过多次运转循环，不断提高管理质量，才能有针对性发现其中存在的问题，加以解决；pDCa循环需要保持标准运转状态，针对其中存在的问题总结经验，取其精华，去其糟粕，有针对性解决其中存在的问题，只有这样，pDCa循环才能长久进行下去，不断提升管理质量。
二、医院人力资源管理现状
医院人力资源管理主要是为了科学合理的配置人力资源，更好的挖掘和发挥员工的价值，更好的开展业务活动。通过人力资源的合理配置，优化管理方法，制定合理的规章制度，从人力资源规划、人员选拔、薪酬制度以及绩效考核等多方面全面开展人力资源管理活动，以求更加合理有效的提高医院人力资源合理。当前我国医院人力资源管理中仍然存在一系列问题，制约着医院的生存和发展，诸如，组织结构冗杂，缺少专业性人才，人力资源配置不合理，严重影响人力资源合力成效的发挥。也正是由于人力资源配置的不合理，导致很多员工自身的价值得不到应有的发挥，工作积极性不高，不利于员工综合素质全面发展，在一定程度上影响到医院的战略规划。
三、pDCa循环在医院人力资源管理中的应用
医院人力资源管理活动开展中，建立相应的管理模型是必然选择，其中主要包括pDCa循环四个环节，四个环节之间相互独立、相互联系。医院人力资源管理活动可以看作一个大循环过程，而各个部门之间则是小循环，这些小的pDCa循环中包括对人员的选拔和聘用，统治和谐大循环套小循环之间的联系，将人力资源管理活动整体联系在一起，确保人力资源管理活动能够有序开展，更好的实现人力资源管理目标。如图1。
（一）计划阶段
计划阶段是指pDCa循环中的“p”，作为第一个环节，其中主要包括对管理现状进行调查，分析原因，确定要因以及制定计划。就人力资源岗前培训工作为例，作为人力资源管理中一项重要内容，主要是通过对员工的开发和培养，来提高员工综合素质。岗前培训工作对于医务人员而言，尤其是高校毕业生，很难在短时间内将理论知识和实践工作有机整合在一起。pDCa循环理念应用下的岗前培训活动，首先应该制定完整培训计划，根据培训计划来确定目标，根据医院组织结构情况展开深入分析，充分做好培训调研工作，促使培训计划更加合理。确定人力资源规划目标，充分发挥工作资历较高的医护人员模范带头作用，潜移默化中提高年资较短医护人员的综合素质，更加合理的规划人力资源培养工作。最后，制定计划，以提高医护人员综合素质为主要目标，不断完善知识结构，提升专业技术水平。
（二）执行阶段
执行阶段是计划的实施阶段，同时也是人力资源管理工作的关键内容。为了确保计划能够落实到实处，管理者应该做好前期准备工作，确保后续计划实施活动按部就班，有针对性解决其中可能存在的问题，提升管理质量。诸如，在人力资源管理的岗前培训工作中，首选在员工新入职时举办欢迎会，由院长发言介绍医院的总体情况：其次，开展角色扮演活动，由新员工去帮助患者排队挂号、取药以及检查等，从患者角度去考虑，对于其中存在的服务问题，通过角色扮演能够更有效的加强新员工责任意识；再次，对医院进行实地考察，熟悉各个建筑场所，促使新员工能够对医院有一个大致了解：最后，组织培训，包括院感知识、病例书写、人事规章制度、医疗保险以及医德医风等内容的教育工作。
（三）检查阶段
检查阶段主要是针对计划执行成果进行验收和分析，是否按照计划实现目标。诸如，在对医务人员进行培训时，是否能够充分激发员工积极性和责任感，营造良好的工作氛围，有效提升培训成效。如果没有完成目标，则根据其中存在的问题进行分析，寻求合理应对措施予以改进。
（四）处理阶段
作为pDCa循环最后阶段，应该总结每次循环的经验和不足，扬长避短，不断提升人力资源管理水平，对于其中存在的问题进行分析，防止后续循环再犯此类错误，在下一个循环中能够有效解决。pDCa循环是一个不断循环，不断进步的过程，通过这种无限循环，有助于提高医院竞争优势，提升服务质量。
医院人才工作计划篇3
医院人力资源管理的现状及问题
就目前情况而言，我国医院的管理体制还遗留了诸多计划经济的痕迹，管理措施较为陈旧，制度较为落后，激励措施不尽完善，导致医务人员的工作热情不够，积极性不高，可能存在人浮于事的现象。在用人制度方面，尤其是人才的管理与引进，缺乏合理科学的措施与方法。另外，专业人员的流动机制也不尽完善，在分配制度方面缺乏有效的激励措施，医务人员与医院发展的相关性不够，医院高管层对于人力资源管理的重要性认识有待加强，这些问题都是不利于医院的发展与壮大的。所以，医院应该从领导层抓起，加强管理者对于人力资源管理的重要性认识，以身作则，使得医院全体员工形成合力，同时，还要注重人才的引进与培养，尽最大努力留住并用好人才，使其全身心地为医院进行服务，从而不断提升医院的经济效益，维护医院的稳定与持久发展。
医院人力资源管理的优化策略
(一)进行人力资源的合理规划
医院在进行人力资源的规划时，应充分考虑医院人力需求，尽量开发出员工的潜能，将二者的需求进行最大化结合。现如今，行业竞争日趋激烈，医院必须对人力资源的内外部市场环境加以重视，并与自身发展的战略目标相结合，完善人力资源的规划策略。通过市场调查，了解与掌握医院内外部的人力资源信息，对医院的人力资源需求和供给做出研究，对医院的人力资源潜在需求进行预测，确定出合理的人员结构与数量，做出人力资源开发的总体规划，并以此为基础，进行人才的培养与引进，保障医院经营目标的顺利实现
(二)人力资源管理部门应健全与完善人才管理机制
医院首先要做好人才引进，遵循公开、公平、竞争、择优的原则进行人才选拔，按照医院自身的既定标准，果断引进杰出人才，任人为贤，在人才选拔的过程中，不但要评价一个人的科研能力、业务能力，更要注重其的团队协作能力以及职业素养，人才引进后，要强化人才管理，以人为本，为之提供一个良好的工作环境。同时还要健全一套完善的人才评估机制，对人才的研究能力、业务能力、管理能力、创新能力、道德品质等进行合理、科学评价，并根据评价结果，为人才提供一个更大的发展平台。最后，要注意留用人才，以情留人，尽可能地激发他们的工作热情，最大限度地发挥其优势，从而更好地为医院进行服务。
(三)人力资源管理部门应积极开展各类组织培训工作
现如今，医疗技术的发展十分迅速，如何及时分析与了解这类技术信息、结合医院工作实际有选择地推出人才培训与学习计划、从而尽快培养出掌握先进技术的人才为我所用，是医院快速增效的一个捷径。医院必须积极结合自身特点，建立起符合岗位要求的人员培训机制，强化在职人员的继续教育与培训工作，鼓励人员进行进修与学习，达到医院开发人才的目的。此外，培育计划还能够为医院建立起一个长期人才梯队，从而促进医院的持久、长期发展。
(四)建立科学公正公开的绩效考核制度
通常情况下，绩效考核是以医院的实际经营目标为出发点，采用一套规范、系统的方法与程序对员工的工作表现(包含工作业绩、工作能力、以及工作态度等)进行评价。其过程具体包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等环节。医院想要提升绩效考核的精确性，就必须健全一套科学化的考核标准，该标准要反映出岗位的特点以及员工的实际业绩。针对管理人员、医生、护士等不同层次和类别的人员，确定出不同的考核指标与内容，同时结合行业特点，将管理要素、责任要素、技术要素等全部纳入考核。医院的绩效管理是强化员工绩效、开发团队中个体的潜能、使医院经济效益不断提升的一种现代化的管理方法，通过绩效考核，能够在一定程度上强化医院的人力资源管理，最终保障医院整体经营目标的实现。
(五)健全与完善人力资源管理的核心———激励机制
激励机制是医院开展人力资源管理的一个十分重要的工具，人力资源部门是报酬和津贴系统的开发设计与管理承担者，并从医院整体的角度平衡各个部门所提出的报酬及津贴的建议，做出合理的设计，同时其还在与薪酬制度有关的调查与评价中起监督执行作用。薪酬体系的设计应遵循合法性、经济性、激励性、竞争性、公平性的原则，结合医院日常工作的实际，加强动态管理，不同岗位要设计不同的薪酬制度，从而充分调动起各类员工的工作热情与积极性，以期激烈作用的较好发挥。医护人员是医院的主体，医护人员薪酬制度的公平与合理与否，直接关系到医院的效益增长。医院要敢于拉开分配的档次，根据医护人员不同的工作业绩、工作能力、以及工作态度，给予不同的薪酬标准，重点应向优秀人才与关键岗位倾斜，这样一来，既对员工的劳动价值进行了肯定，又能够在一定程度上吸引和留住优秀人才，从而不断促进医院经济效益的提升。
结束语
医院人才工作计划篇4
【关键词】医院；人力资源战略；薪酬；培训；激励
一、人力资源战略的概念
人力资源战略作为一种管理、利用和塑人才的理论，以从战略管理角度来对人力资源进行管理的一种活动。人力资源作为各行业发展的根基，需要对其夯实，使其不断强大起来，这样才能塑造出复合型人才。在人力资源战略中，更重视以人为本理论，即将员工的智力、知识、技能等自身素质与单位的发展有效的结合起来，全方位提升员工综合素质，从而为单位的发展带来长久的智力回报。人力资源战略还能够更好的体现出管理人员对突发问题的表现及应急反应，在管理人员管理下而保持竞争的优势，而且通过人力资源战略，能够更好的将组织战略内容和人力资源管理有效的统一起来，进一步提升单位人力素质，谋求智力回报，对员工进行长久激励，使员工能够为行业的可持续发展而做出应用的贡献。
二、人力资源战略在医院管理中的应用
1.根据医院实际，制定切实可行的人力资源规划
人力资源战略在医院管理中进行应用，医院需要针对自身的实际情况，与医院的定位、发展前景、经浊条件等基础状况有效结合，从而设计出与医院自身情况相适应的人力资源管理目标计划，然后针对不同时间段来制定出具体的阶段性目标，确保制定出的人力资源方案具有顺序性和层次性。将人力资源引入、分配、开发、薪资、部门管理、绩效考核等环节都纳入到具体方案中来，针对不同层次的人员实施不同的培养计划。同时构建医院人力资源数据库，更全面的对医院人力资源变化和流动状况进行掌握，从而为医院人力奖状战略的设计和调整提供准确、可靠的信息支持。
2.医院人才的聘用
医院人力资源管理部门需要针对医院人力资源的实际状况来设计医院人才聘用的职位说明文件，受聘人员需要根据职位说明书的规定和要求来对应征的职位进行填写，并由医院人力资源管理部门来对应聘人员进行各方面的评估，以此来初步明确聘用人员。对于初步聘用人员需要对其进行管理知识、管理能力和专业技能的统一考试，从考试合格人员中挑战一定数量进行面试，同时还要对应征者工作经验和工作能力进行综合考核，并对其进行评议，从而挑选出能够胜任相应岗位的人才。
3.医院的薪酬管理
所谓的薪酬管理，指的就是医院正常的营运革新与医院的人力资源管理部门中一个重要的组成环节之一，它是工作的设计、薪酬管理以及有效的进行评价这3个绩效方面的综合组成部分。在薪酬管理的过程中，不但要将外部的环境、竞争对手等考虑到其中，还要兼顾到医院内部的公平公正性及一些具有特殊性的人群、一些相对较为重要的职位。在技能方面、管理方面的创新以及有关科技成果在转化中的创造性，在经济和社会效益上表现比较突出的人才可以进行一定程度的物质奖励。对于薪酬管理方面，应该偏重于贡献和业绩方面，要倾向于一些比较重要的岗位和表现优异的人才。还有人际关系处理良好的团队或者小组，也要给予一定的团队奖励。对于那些为医院做出极大贡献的人才也可以给予一定的奖励。除此之外，对于人才的管理也可以采用可进可退的管理方式，职位高低也可以根据最近一段时期的表现随时进行调整。通过建立一个充满生机与热情的人才队伍，构建一个灵活的，公平公正和倍受支持的薪酬管理制度，从而充分调动起整个医院工作人员对于工作的热情，全面提升医院的竞争力。
4.医院人力资源的培训和开发
医院管理人员在掌握人力资源战略的同时，还要让员工对人力资源战略计划和现状进行了解和认识，从而赢得员工的拥护和支持，这样医院全体工作人员才能与人力资源战略保持统一。作为医院人力资源管理人员，还要具备开发每一名员工潜能和的能力，并针对不同员工的特点来制定出具有针对性的培训计划，有效的满足每一名员工的不同需求，促进其个性化的发展。医院人力资源具有特殊性，工作人员知识结构也较为复杂，因此需要重视人才培训工作。而且在确保人才实现合理配置的同时，还要做好人才计划培养，这对医院未来的长远发展具有非常重要的意义。
5.建立行之有效的用人机制、管理机制、考核机制和激励机制
医院的人力资源管理需要从长远的战略视角去统筹规划，根据市场的发展需求以及医院的实际情况制定适宜的人力资源管理机制。用人机制、管理机制、考核机制和激励机制是人力资源管理体系的重要内容，为了最大限度的发挥人才的价值，需要合理的选拔人才，从科学的角度发现人才、任用人才，充分做到人尽其用。在用人期间，还需要根据实际表现，合理调配人力资源，保证每个人在每个岗位都能发挥最大的价值。为了促进人才工作的积极性，需要利用考核机制和激励机制，通过定期或者不定期考核的方式，提供晋升渠道和机会。考核机制既能够及时了解每个人的工作状态，又能够加强医院内部的人力资源管理力度。在激励机制的刺激下，以物质奖励或者精神奖励的方式提升工作积极性，进而充分发挥员工的潜在价值。
三、结束语
在社会快速发展过程中的新形势下，医院也面临着激烈的竞争，而人力资源在竞争中就得越来越重要，与一个医院的生存和发展息息相关。因此，医院需要重视到人力资源战略对于医院管理和发展的重要性，并采取有效的措施来强化人力资源战略性管理。通过制定切实可行的人力资源发展规划，做好人力资源招聘、开发、培训、薪资管理等项工作，实现医院人力资源的合理配置，全面提升医院的整体实力，为医院的健康、快速发展奠定良好的基础。
⒖嘉南：
[1]陈跷红，张士涛，束益平等.新世纪医院面临的挑战与对策[J].中华医院管理杂志，2012.（2）.
医院人才工作计划篇5
关键词：医院招聘人才招聘问题对策
现在大部分医院都使用传统的人才招聘方式，也就是和人员签订合同，如果人员对自己的工作不满意或者出现其他问题，就可以按照合同规定离开医院，这样对双方来说都没有太大的损失，而且有助于医院的人员流动。如何解决医院在人才招聘中的问题，是医院用人单位研究的主要问题。
一、医院招聘中存在的问题
1.不一致。医院招聘的方式主要是面试，而面试考核人员的情绪、偏好等主观因素，一定程度上决定着人才能否被聘用，这就导致了招聘考核人员不同，使得聘用人员的水平良莠不齐，容易产生问题。
2.不全面。在大部分医院招聘工作中，用人部门和医院的人力资源管理部门都不共同参与，有些是人力资源管理部门掌握着人才聘用的权利，而有些是用人部门直接测试应聘人员，人力资源管理部门只是进行简单的审核。这就导致了对应聘人员的了解不够全面，无法掌握应聘人员的综合素质和知识水平。
3.不统一。传统的面试方法中，面试考核人员往往依据自己的主观意识，提出自己的问题来进行审核，不同的考核人员的考核内容不统一，也就是人员应聘过程没有实现标准化和规范化，这种方式对应聘者来说显失公平。
二、加强人才招聘工作的对策
1.树立医院的良好形象。众所周知，医院发展迅速，竞争激烈，好的医院形象有助于吸引人才。医院的形象包括几个方面，例如优秀的环境、医疗设备和高水平的医生团队等等。良好的医院形象，不仅仅是能够以外在形式表现出来，还蕴含着医院深厚的人文底蕴，也能够向外界表现出医院完善的制度、成功的管理和可持续发展的前景。
2.建立完善的人才招聘计划。这也是加强医院人才招聘工作的先决条件，医院应该详细分析自己的人才需求状况，将人才招聘工作提升到战略性的层面。同时要将人才招聘计划下发到医院的每个部门，明确每个部门对不同种类人才的需求。
3.完善招聘工作的流程。对医院的需求做好定位，保证招聘工作的高效率，完善制度，将招聘工作进行得“立体化”，结合现今发达的信息传播途径，采用网络招聘、校园招聘、内部招聘等方式，建立立体化的人才招聘制度。
三、完善的医院人才招聘工作环节
1.制定计划。这是前期的准备环节，人员招聘部门要收集医院的各个部门人才需求计划，分析然后做出规划，要结合医院的综合情况、空缺岗位以及招聘条件等，制定出招聘计划，汇报给医院的管理层，管理层做出决定后人才招聘信息，吸引英才应聘。
2.应聘人员的材料审查审核。这也是初始环节，现今的社会制度不完善造成就业机会急剧减少，有些应聘者在材料中，刻意凸显自己的优点和长处，故意隐瞒自己的缺点，甚至为自己捏造优秀事迹，以求能够应聘。
3.必要的考核和考试。主要考察应聘者的专业技能和综合素质，确定应聘者的整体水平，因为在医院工作是为患者服务，不仅需要高水平的医术，还需要高素质。考察方式可以采用笔试、面试或者多种方式相结合的方式，成绩不是最重要的，还应该包括应聘者的思想、思维、人格等方面，例如可以在地上撒一些纸屑，观察应聘者是否自觉清洁纸屑，在笔试中，也可以观察应聘者的字迹清洁、工整程度，对应聘者做出评价。
4.作为辅助环节的心理测试。医学工作者的工作复杂多变，需要良好的心理承受能力和应变能力，所以心理测试就显得很重要，在心理测试中，可以通过交流、谈话，发掘出应聘者的潜能，确认应聘者能否在医院中大有作为。因为新应聘的人员是医院的新生力量，也是今后医院发展的中流砥柱，心理测试能够为应聘者的综合水平确认做参考。医院很多工作者的工作水平差别不大，但是心理因素很大程度上决定了他们进步的快慢。
5.面试考核。这是比较关键的环节，通过面试，可以从应聘者的语言中，确认应聘者的素质水平。在面试考核的时候，应该营造轻松活泼的气氛，让应聘者可以自由发挥，观察应聘者举止是否大方文雅、态度良好、语言热情，在回答问题的时候是否有条不紊、语言清晰、明了简洁等，这些方面都是决定应聘者综合素质的因素。
综上，由于医院情况的不同，人才需求不同，人才招聘工作中不免会出现问题。医院方面应该完善招聘制度，加强管理，通过考试考核、面试考核等多种环节，进行全方位的考察，才能做好医院的人才招聘工作，保证人才质量。
参考文献
[1]卢义，吴小红.基于胜任力的医院招聘中人岗不匹配问题分析及策略研究[J].重庆医学，2013（12）：1426
医院人才工作计划篇6
关键词：人力资源管理；实绩考核；创新
中图分类号：tU246.1文献标识码：a文章编号：
随着知识经济时代的快步到来，我国医院在新时期内迫切需要做好各项综合管理工作的创新和改进，从而更加科学的推动医院的更好发展，人才竞争作为所有竞争中最为核心的部分，意味着上述各种综合管理工作中又以人力资源管理工作的发展显得最为重要，创新已经成为制胜的关键。
一、医院人力资源管理存在的问题
现今，多数医院人事管理模式仍然处于旧的管理体制之中，医院的人力资源部门仅仅充当了行政管理部门的职责，在人事管理上没有实现自主化、公开化、公平化，从而导致医院人力资源部门没有尽到部门职责、不能够为医院的发展提供优秀的人才，在很大程度上影响了医院发展，客观上制约了医疗事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。其存在的主要问题有如下几点：
1．人力资源管理观念陈旧、体制僵化
目前，许多医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行政部门的干预，在市场经济的大潮中，一旦有什么“风吹雨打”，还得靠行政部门做后盾。过去，人们往往把这种“惰性”的形成归咎于行政部门，归咎于政府，但今天我们换一个角度讲，在医院内部尚无规范化、科学化的人力资源管理机制，整个社会尚无健全有序的卫生人力资源市场机制的情况下，行政部门完全不干预、不监督显然是不行的。当然，让行政部门简政放权，扩大医院的用人自任然要强调，任然要解放思想。所以，医院想要的人进不来，不要的人出不去，想走的人走不了，想来的人来不了，专业人员和管理人员缺乏积极性，人力资源的整体效益未能有效地发挥应归结于三个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。
2．缺乏科学的绩效评估体系
现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业。什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。
3．薪酬分配缺乏竞争性和激励作用
近几年来，尽管国家出台了一系列的改革文件，而且也有专门的人事分配制度改革文件，医院对打破“铁饭碗”，打破“大锅饭”，进一步拉开收入差距，体现按业绩贡献取酬的呼声很高，有许多医院也采取了一定的措施，绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，还很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，因此，医院的薪酬分配在实质上很难起到激励员工，提高工作效率的目的。
4．未能重视医院与员工的共同发展
在市场经济条件下，作为用人单位的医院和作为劳动者的员工，都是平等的市场主体，员工应聘到医院工作，从本质上说双方的目标应该是一致的，这就要求人力资源管理者要把医院的目标和员工的目标有机地统一起来．实现“双赢”。但现在有些医院招聘并录用员工以后，没有对员工进行医院的价值观教育，或者说医院没有一个良好的文化氛围，使得员工缺乏长期与医院共同发展的思想，在工作中不出力。比如，有些医院招聘到高级专业技术人员以后，本来想让其作为学科带头人带出一批优秀骨干，但由于种种原因，引进的人才不敢尽力展示自己的才华，以避免引起同行的妒忌，有的甚至抱着“教会徒弟饿死师傅”的意念而不愿把技术传授给下级医师，或者出现同事之间相互堤防、互相拆台的不良现象。这大都是由于医院没有一个明确的价值观或者价值观没有深入人心而造成的。
二、建立有效的人力资源激励机制和制约机制
激励机制就是通过外在刺激来达到调动人的内在积极性的一种机制。激励可分为物质激励与精神激励。物质激励主要是给予与其职位和贡献相符的薪酬待遇。精神激励主要是创造良好的工作氛围，授予各种荣誉称号和对作出突出贡献者给予不同形式的嘉奖(比如旅游、医院提供深造和培训资金、奖励住房等)。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强医院的凝聚力和竞争力，提高医院在市场中的整体竞争能力，进而促进医院的不断发展和效益增长。制约机制也称约束机制，就是要求医院员工在医疗服务工作中的行为要符合职业道德规范和医院规章制度，使其行为具有合法性和道德性。比如，要想让医务人员不收授“红包”，不拿药品“提成”，不在医疗服务中推诿病人，就必须有一套完整的制约机制，只有制约机制与激励机制的相互配套与应合，才有可能获得预想的管理效果。
三、建立科学、公正、公开的工作实绩考核制度
在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。绩效考核通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。基于此，在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和本人(或科室)实绩的科学的考核标准，同时在实施考核中做到公正操作，对事不对人，并能将考核结果面向所有的被考核者公开，并及时做好反馈沟通工作。
当前，医院在实施绩效考核中，重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。
四、重视医院同员工的共同发展
1．“成功员工训练营”。深圳市的一家医院按照“兼顾社会效益、经济效益和人生价值”的办院指导方针．在全院开展了“成功员工训练营”活动。医院进行“成功员工训练”是文化建设的重要内容。员工要制定个人生涯计划就需要了解医院的发展思路，摆正医院、科室、个人三者关系。个人希望成功，医院也希望成功，在目标上是一致的。但是，在实现目标时，存在一个统筹、规划、安排和处理好两者利益的关系问题如果情商高，就会实观“双赢”；如果情商低，就可能失败。戴高乐说：“友谊是暂时的，利益是永恒的”。员工要发展自己，既靠自己主观努力，也靠环境、靠医院提供机会和条件。
2、职业生涯计划。职业生涯计划包含两层意思：第一，大多数员工都有从工作中得到成长、发展和获得满意的愿望和要求，他们会不断地追求理想的职业，并希望在职业生涯中得到成长和发展，从而制定了自己成长、发展和追求满意的职业计划；第二，在员工希望成长、发展的要求推动下。医院人力资源管理与开发部门为了解员工个人成长和发展的方向．并使其与医院的发展目标统一起来，相应开发了一个新职能——职业计划。一般来说，医院会对个人职业计划提出指导，而员工也希望在听取医院意见的基础上制定计划。实践证明，医院员工职业计划，既是员工成长和发展的机会，也是现代医院培养人才最经济、最有效的方法之一。
3．职业发展计划的主要类型。包括职业探索性阶段计划、立业与发展阶段计划、职业中期阶段计划和职业后期阶段计划。医院应采取积极的态度和措施，重视职业开发活动内容的针对性、内容和形式的多样性以及职业开发活动的效果．只有这样，才能吸引员工积极参加职业开发话动。要建设发一个现代化的医院，促进医院的发展，很大程度上取决于医院是否拥有一批具有先进科学技术和创造能力的技术人员以及具有丰富医学知识和高度管理才能的管理人员。因此，要搞好医院管理，首先就要抓好医院的人力资源管理。
结束语
总之，医院的人力资源管理已经成为医院管理的核心环节。医院是知识密集型的单位，发展战略的实施必然以人力资源管理为基础，只有拥有高素质的人才，医院才能在激烈的医疗市场竞争中站稳脚跟。医院只有通过改变管理理念，调整管理思路，应用先进管理技术，才能有效地开发、合理地使用、科学地管理好人力资源，才能使其立于不败之地，得到可持续的发展。
参考文献：
[1]《医院管理学》复旦大学出版社，董恒进曹建文主编．
医院人才工作计划篇7
【关键词】医院；招聘；全面质量管理
人力资源是医院最宝贵的财富，是医院获取竞争优势的基础资源，人才招聘是人力资源开发与管理的重要环节，招聘的好坏直接决定着医院人力资源的质量。随着卫生事业改革的不断深入以及国家对卫生事业单位公开招聘管理的加强，在医院公开招聘工作中，应遵循全面质量管理的要求，按照计划、实施、检查、改善的流程来设计与开展招聘活动。
1人员需求与规划
1.1职位分析
岗位管理是聘用管理的核心，做好岗位分析与描述是做好招聘工作的基础，完善的岗位分析可以使岗位描述更加清晰[1]。医院是由许多需要由人承担的职位构成的，需根据自身的特点对这些职位所需承担的工作职责以及任职者的具体特征进行分析，然后进行岗位设置，明确岗位职责。医院可以通过访谈法、问卷调查法、观察法等收集职位分析信息，最终编写职位描述和岗位说明书。这样可以清楚的知道具备哪些能力才是医院需要的人才，从而保证招聘的效率和质量。
1.2人力资源规划
医院需结合医院的整体战略发展规划和业绩目标来制定人力资源规划，而招聘规划则必须服从医院的人力资源规划。因此，医院作出增加床位设置或者降低成本的计划，都会影响到医院需要填补（或者消减）的职位的类型和数量。通过人力资源规划将医院目标和策略转化为对人才的需求，有效达成质和量、长期和短期的人才供求平衡，实现人力资源的科学合理利用。
1.3人员需求分析
医院应该以各用人科室为单位，填写《科室用人计划》，需对拟招聘人员的能力和条件、数量及招聘原因等进行说明，经人力资源部审核该职位的性质、科室人员构成情况和学科梯队建设的需要后，作出招聘计划，报院领导审批。
2招聘的实施
2.1招聘信息
医院想要在茫茫人海中招聘到所需岗位的人才并非一件易事，需要广泛采用各种招聘渠道来达成招聘计划。医院需要对招聘渠道进行科学分析建立立体化的招聘模式提高招聘有效性[2]。
2.1.1网络招聘
主要在医院的官方网站上招聘通知，此外为了保障目标受众的知晓率，可以直接联系目标院校网站招聘信息，也可以借助专业人力资源招聘公司的门户网站招聘信息进行招聘。网络招聘的成本较低，可以定时定向进行，且不受招聘专业限制，效率较高。
2.1.2校园招聘
我国每年有大量的应届毕业生走出校园，2013年更是达到了历史高点699万人，虽然实际工作经验较少但可塑性强。校园招聘可以直接、大量、简单、快捷的招聘所需人员，医院可以根据招聘计划来分析各院校毕业生来本院就业的可能性，进而有针对性的选择院校参加其毕业招聘会。
2.2条件审核
根据各岗位的要求对应聘者的条件进行甄选是决定招聘资格的第一关。对于应聘者来说，他们与医院存在信息不对症现象，再加上目前严峻的就业形势，就可能有部分人员故意包装自己，制作完全符合单位招聘要求的材料，例如伪造文凭、资格证书等[3]。所以，严格审查应聘人员的证件、资格证书、个人简历等对有效招聘来说至关重要。
2.3笔试及技能操作考试
测试是招聘的重要环节，既具有选拔性，又具有导向性，是提高招聘效度和信度的重要方式。测试可以采取笔试、面试等方式，对于医学人才来说，技能操作考试也是必不可少的方式。由医院自行组织的考试，内容应根据招聘岗位的专业和特点确定，可以建立试题库，确定试题结构。考试的组织要严格，试题要保密，考场纪律要严肃。
2.4面试
招聘面试是根据求职者针对面试考官的口头提问作出的口头回答来预测其未来工作绩效的一个甄选过程[4]。医院面试的方式主要由一个面试小组来进行面试，小组成员主要由院领导和科室主任组成，也可以从外院聘请专家组成员。主要的面试流程有：做好面试前的准备、涉及面试问题、实施面试、将求职者与职位进行匹配。
2.5录用
根据医院对应聘者的整体考查情况确定拟聘用人选，并安排体检。对最终合格人员在医院网站上进行公示，最后由人力资源部与聘用人员签订合同，并办理其他相关入职手续。
3检查招聘效果
一个完整的招聘流程并不是因为员工录用后就结束了，还需要继续跟进与管理新聘人员，并与其所在科室的负责人进行及时有效的沟通，了解所聘人员的业务能力、工作表现，统计科室对新聘人员的满意度以及新招聘人员的离职率。这些指标都是判断招聘工作的质量与效率的主要评估方法。
4改善招聘流程
针对招聘成本的控制、空缺岗位的招聘完成率、岗位匹配度、新聘人员离职率等指标，医院要及时分析招聘工作中的不足之处，不断完善招聘形式，设计科学、标准、专业的招聘流程，为医院的健康长远发展奠定坚实基础。
参考文献：
[1]贺菲菲.二级医院人才招聘中存在的问题与对策[J].人力资源管理，2011，（09）：126-127.
[2]孙玉萍.浅谈如何提高医院招聘的有效性[J].价值工程，2010，（31）：69-70.
医院人才工作计划篇8
关键词：医院内部审计信息化
中图分类号：F239
文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2016）08-263-03
一、引言
2012年5月，国家发展改革委以发改高技〔2012〕1202号文件印发《“十二五”国家政务信息化工程建设规划》。该《规划》涉及医药卫生领域有关的建设目标包括建设全民健康保障信息化工程，药品安全监管信息化工程等，建设支持各级医院上下联动、医保医药医疗业务协同等医疗健康公共服务信息系统，提高突发公共卫生事件应对能力、重大疾病防控能力、卫生监督和公众健康保障能力等等。可见医院各项业务的信息化建设步伐逐渐在加快并且取得了一定成果。内部审计作为医院管理的一个重要组成部分以及内部控制评价体系的一个关键环节，其信息化建设也应当成为医院信息化建设的重要子系统。因此，这就需要医院内部审计紧跟建设步伐，审计信息化建设工作及时跟进，通过信息化提升审计效率，丰富审计方法和手段，才能充分发挥内部审计的作用，更好地履行审计监督职责。
审计业务对象信息化建设的加快，是内部审计工作面临的一场革命性的挑战，也是医院现代化信息管理水平的重要体现。实现医院内部审计信息化是当前医改形势下，信息技术高速发展的时代背景下，医院审计发展的必然选择。实现医院内部审计信息化对于加强医院内部审计基础建设，进一步规范审计行为和技术手段，有效防范医院审计风险以及提高医院内部审计工作质量和效率具有非常重要的意义。
二、内部审计信息化基本内涵
内部审计信息化，广义上讲，是指内部审计组织以信息技术为手段，组织计划审计项目、实施审计的全过程，从而实现确认审计风险、评价组织信息战略和优化组织运营。内部审计信息化系统架构由应用系统、网络系统、人力资源系统、规范与标准系统、安全系统等组成。它将审计信息的开发、管理和使用、宏观经济动态、法律法规、审计对象、审计计划、审计项目管理等信息全部纳入到平台上，利用信息网络技术，了解并指导审计工作，实现科学管理。
现代的内部审计已经从传统的财务审计延伸到了企业的经济管理和风险控制，内部审计信息化是实现内部审计目标的重要手段和主要内容。实施内部审计信息化对于提高审计工作效率，降低审计工作成本，扩大审计工作范围，提高审计工作质量，实现审计工作的规范化、系统化和科学化具有重要作用。
三、医院内部审计信息化建设现状及其存在的问题
（一）受审计环境的影响，信息化建设进展缓慢
当前，公立医院改革正在全面深入推进过程中，医院领导主要精力都在医疗业务和经营管理方面，对内部审计的作用认识不足，重视不够，对加快内部审计信息化建设的重要性和必要性更是缺乏应有的认识。医院内部审计人员也没有深刻意识到新形势下的内审工作应当建立在信息化的基础之上，外无压力，内无动力，积极性不高，主动性不强。另外，大部分领导和审计人员对信息技术存在一种畏难情结，不敢轻易组织实施审计信息化建设。因此，内部审计工作信息化建设进展缓慢不可避免。
（二）受制度缺陷的影响，不利于规范指导审计信息化建设
医院各类信息化建设和信息系统使用中，很少考虑内部审计的作用，内部审计被排斥于信息化建设和信息化环境之外，内部审计信息化在医院信息管理框架中的层次较低。医院制度中缺少有关内部审计信息化建设的制度规定，也没有明确的有关审计信息化建设标准，以至审计信息化建设工作比较薄弱，推进速度缓慢。医院内部审计信息化工作还处于摸索探索阶段，缺少相应的工作规范和标准，不利于规范和指导审计信息化工作实践，不利于衡量和评价内部审计信息化工作质量，也不利于防范和规避内部审计信息化工作中的风险。
（三）受内审人员综合能力的影响，制约审计信息化发展
医院内部审计人员大多专业结构单一，以财务会计、经济管理专业为主，难以满足新形势下审计覆盖面广，审计业务日益复杂，涉及专业领域宽泛的特点。在信息化条件下，这支队伍的审计知识、审计技术已经老化，大多数未接受过专业审计软件应用知识培训，更谈不上数据库和网络化知识培训；同时也缺少具有现代审计和信息化结合能力的复合型人才。因而会导致审计监督范围出现盲区，对信息系统数据采集、分析、判断能力不足等等，进而出现难以估量的审计风险。审计队伍信息化知识薄弱以及审计信息化复合型人才的匮乏，严重制约内部审计信息化建设的发展。
（四）受审计手段落后影响，信息化建设缺少推力
当前医院内部审计手段多数还是以人工审计为主，通常是审计人员把财务数据拷贝到审计工作使用的计算机中，通过运用excel等对数据进行汇总分析，再花大量的时间审查纸质的会计凭证和会计账簿，收集审计证据，编制工作底稿，出具审计报告。这种传统审计方法劳动强度大，时间长，效率低，易出错，已经不能适应医院快速发展的形势需要。医院内部审计发展时间短，无论从组建的数量还是人员上，都“先天不足”和“营养不良”，与财务、医疗业务规模相比，差距很大，因而市场上的软件行业不愿意将资金投向审计软件，导致能服务于医院的通用和实用的审计软件很少。另外由于医院信息系统缺乏应有的审计数据接口，导致无法进行有关的审计处理。审计手段落后势必严重影响审计信息化建设的发展，降低了审计效率。
四、发展医院内部审计信息化建设的应对措施
医院内部审计信息化建设既是现代医院管理信息系统的必要补充，也是审计信息化快速发展的需要；医院内部审计信息化建设既能加强医院内部控制制度的执行力度，也可以提高医院风险管理的水平；而且改变传统的内部审计技术和方法，提高内部审计人员的工作效率。医院审计信息化建设是一项复杂的系统工程，需要医院立足现实，长远打算；做好规划，分步实施；投入较多的人力、物力、财力，包括购置软硬件，培训人员，完善现行的管理制度等等。
（一）提高认识，建章立制，完善信息化建设环境
审计信息化建设关系和影响到医院内部审计的核心竞争力。加快医院审计信息化建设步伐，关键是要提高信息化认识，要在制度上落实。医院应将审计信息化建设纳入“一把手工程”，制定规划，建章立制，并深入开展信息化建设实践，将信息化工作纳入日常工作考评中。应不断总结经验，逐步构建完善内部审计信息化相应的制度体系，以指导和规范信息化审计实践，解决审计活动中出现的新情况、新问题。保证审计信息系统有序有效，安全运行，提高审计质量和效率，降低审计风险。
从上级部门到行业协会，通过各种途径，提高医院管理层对内部审计的认识，提高对内部审计信息化重要性和紧迫性的认识，真正理解内部审计是维护医院经济安全的重要工具，是具有预防、揭示和抵御功能的免疫系统。要把内部审计的信息化建设纳入医院整体信息化建设中，与医院业务、财务、资产管理流程等紧密联系起来，并且给审计部门以充分的信息系统查询授权。提升内部审计信息化在医院信息化管理框架中的层次，逐步实现内部审计业务和管理工作与医院信息化环境相适应，内部审计信息化与医院信息化同步发展。
近年来，北京地坛医院在深化医药卫生体制改革中，稳步推进，努力实现“专科特色，综合发展”的经营理念。医院陆续开设了心血管科、神经内科、神经外科、泌尿外科、骨科等科室。新开科室采购设备、耗材等，医院审计处监督院内招投标全过程，包括科室提出采购申请、设备采购论证、院办公会批准、招标文件的编制及招标全过程、设备验收入库等，对设备进行经济效益审计，如核磁、Ct、DR等设备，对试剂耗材使用情况进行监督。医院领导非常支持审计工作，在信息系统查询方面给予审计充分的授权，比如，在设备效益审计过程中，通过paCS信息系统查询与设备相关的检查项目工作量，通过HiS信息系统对检验化验项目工作量及收入实现快速统计，保证了数据的准确性，提高了审计工作效率和效果。对设备使用预期目标和实际使用效率进行效益分析，提出意见及建议，保证设备购置既方便患者、取得社会效益，又实现合理收取费用、增加经济效益的目的。使内部审计服务进一步实现全面“提速、增效、增值”。
（二）明确发展方向，制定信息化发展规划
系统规划是实现医院内部审计信息化建设的一项基础工作，具有一定的前瞻性。医院能否实施系统的规划对内部审计信息化建设的成功与否具有重要意义。因此医院在实施内部审计信息化建设工作之前应根据医院的发展战略以及内部审计工作规划确定内部审计的工作方向，明确审计目标。认真研究和认识内部审计信息化的内在规律和具体内容。在信息化建设规划思路上，由各医院独立开发转变为全卫生系统的总体规划和整体推动，由局部管理的需求驱动转变为符合卫生系统审计业务管理的整体需求驱动。遵循“总体规划、统一建设、分步实施”的建设思路，有计划、有目的、分层次推进内部审计信息化建设。
（三）建立审计信息化建设平台，实现审计技术和能力有效提升
将内部审计目标提高至组织战略层面，将信息系统审计、联网审计、风险管理、审计预警、审计专家分析系统、法律法规查询系统、审计管理工具等最新审计理念与方法集成到内部审计信息化平台。合理部署和利用先进的审计技术方法，使内部审计信息化平台更加专业化、系统化。开发集成审计预警工具，内置审计专家分析系统，对财务指标实现智能化分析，集成法律法规查询系统，内部审计管理工具等。结合实际，出台相关的财务软件与内部审计工具的数据接口标准并强制执行，建立和完善内部审计软件的开发规范，加强内部审计工具的通用性。设计更方便、更通用的适应医院需要的审计数据采集方法，以满足采集不同被审计对象电子数据的需要。针对不同的审计数据分析方法，建立一套完整实用的审计检测风险评价指标体系，来定量地评价这些审计数据分析方法的检测风险，从而为减少审计实施过程中的审计风险提供保障。借鉴国家审计信息化建设经验，研发和应用医院内部审计管理系统、现场审计实施系统、联网审计系统，进一步实现医院内部审计信息化、数字化和审计技术能力水平的提升。
地坛医院在2014年集成了医院网站、业务系统、办公系统、通讯系统等，上线了门诊自助挂号系统和自动办公系统。审计处结合医院的自动协同办公系统，逐步探索审计管理自动化，比如将合同审计等流程通过自动办公系统实现网络汇签，加快审核速度，提高审计效率，促进审计业务工作。同时结合市医管局对市属医院绩效考核评价体系，针对部分定量指标，摸索切入点，从审计的角度，对绩效考核指标进行实时监控预警和审计分析，通过建立审计预警系统，与医院业务系统、财务系统、资产管理系统密切对接，尝试建设在线审计系统，为加快审计信息化建设摸索实施路径，提升医院内部审计信息化、数字化和审计技术能力水平，以达到为医院领导出谋划策，提高医院管理水平的目的。为医院提高运营效率，保证医疗质量，改善服务，为人民群众提供更满意的医疗卫生服务发挥辅助作用。
（四）提升人员素质，加强信息审计队伍建设
人才是各项事业发展的根本，审计也不例外，免疫功能能否发挥作用，最根本的还要依赖于审计人员的事业心、责任感、能力和水平。目前医院的审计人员数量和质量还不能满足实际需要，特别是不适应审计信息化工作的需要，因此一要把好人员进入关，二要把好人员培训关，三要把好审计人员队伍建设关，四要把好优秀人才选拔关。医院应加强培养内部审计人员计算机基本技能，提高对审计软件的基本操作能力，加强进行数据库、软件编程、网络管理等专业知识培训，要在各类审计项目中积极开展计算机辅助审计，研究解决信息化建设中出现的新情况、新问题，在实践中培养和提高审计信息化专业能力。内审人员要加强学习新知识和新技术，不断更新知识结构，学会运用新的审计技术，以适应内审工作发展的需要。医院从经验能力到年龄组成等，要科学合理配置审计人员队伍，要培养和树立典型，培养审计信息化骨干和中坚力量，逐渐形成多层次、分梯度的信息化审计管理队伍体系。
（五）医院上下协调互动，全员参与信息化建设
医院内部审计部门应积极参与医院业务系统、财务系统的信息化建设，了解审计相关业务内容的信息化程度。领导亲自指挥，财务、基建、物资管理、信息等部门积极支持帮助，协调配合，形成上下互动的局面，做好事前信息化建设目标编制，事中建设目标和规划实施，事后建设任务评估工作的顺利衔接，最终才能实现内部审计信息化建设体系有序推进。
总之，医院内部审计信息化是一项复杂的系统工程，涉及技术性层面、管理机制等，要真正实现审计信息化目标还有较长的路要走，需要医院审计人员树立主人翁责任感和使命感，不断创新，勇于探索，才能不断开创医院内部审计工作新局面。医院内部审计信息化将引领内部审计工作实现飞跃式的发展，使内部审计更好地发挥监督职能。
参考文献：
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医院人才工作计划篇9
人民医院学科建设与人才培养现状
对人民系列医院而言，学科建设的关键要素是人才队伍建设、学科带头人的素质及影响力以及科研产出的质量。因此，学科建设要围绕这三项关键指标来开展。目前，人民医院学科建设与人才培养存在以下现状。一是国家临床重点专科数量不多。人民系列医院（非高校附属医院，下同）的国家临床重点专科数量普遍较少。在全国省级人民医院当中，广东省人民医院拥有最多的国家临床重点专科，共有12个，但仅列居全国大型综合性医院的第28位；河南省人民医院在全国省人民系列医院中排第2位，有11个国家临床重点专科，列居全国第31位。据上可知，人民系列医院的国家临床重点专科数量大多列居全国公立综合性大医院中下游位置。二是科研产出不足，科研学术水平不高。人民系列医院科研产出普遍存在不足：获得国家自然科学基金项目少，SCi论文数量少，影响因子分值低，技术创新及科研奖项数量少、等次低。三是顶尖部级人才稀缺。人民系列医院顶尖部级人才稀缺。第一层次人才即两院院士几乎没有，第二层次人才曾进入第二轮评审的院士候选人及国家杰青、长江学者也是凤毛麟角。此外，人民系列医院在部级学会任职的人数也是屈指可数。四是研究生导师数量少，教学氛围不足。人民系列医院研究生导师的数量很少，导师质量有待提高。博士生导师、硕士生导师占比低，指导研究生的数量不多，教学意识不强、教学氛围不足。五是行业影响力、复旦医院排行榜、专科声誉、科技影响力不足。人民系列医院在复旦医院排行榜及中国医院科技影响力排行榜的排名都不高，大多居中下游的位置。在2018年前复旦最佳医院排名历史中，没有一家人民系列医院排名列居前25名内。
人民医院学科与人才的具体探索与实践
学科建设与人才培养是医院发展的两条主线，人才是学科发展的基础，学科建设又能带动人才成长。创建于1946年的广东省人民医院，与广东省医学科学院合署办公，两个牌子一套人马，医院有六个门诊部，六个研究所，两间分院，两家托管医院，是广东省最大的综合性医院，是国内规模最大、综合实力最强的医院之一。广东省人民医院始终将学科建设与人才培养视为重点，但对于人民系列医院，这既是重点，更是难点。近几年，医院在学科建设与人才培养方面进行了有益的探索与实践，取得了良好的效果。
首先，创新管理体制机制。人才资源集聚的关键在于体制机制创新。人才竞争的本质是人才制度竞争，是体制机制的竞争。近两年来，广东省人民医院制定了医院章程、现代医院管理制度、党委会议事决策规则、院长办公会议事规则等，强化了民主管理、民主监督，提高了民主决策、科学决策水平，建立了公平、公正、公开的工作环境，为人才体制机制改革创新提供了强有力的保障。在此基础上，医院紧紧围绕学科建设与人才培养这一核心竞争力，大刀阔斧地制定出台了一系列“内培外引”的举措机制。其次，搭建平台，筑巢引凤，引育人才。近两年，广东省人民新一届领导班子大力推进学科建设与人才培养，牢牢把握省委省政府推进高水平医院登峰计划契机，筑巢引凤，搭建平台，吸引人才、培养人才。第一，建立了高水平医院建设领导小组。为保障高水平医院建设目标和实施计划的落实，医院建立了高水平医院建设领导小组，并落实了相应主体责任部门。第二，制定了高水平医院建设的方向目标和实施计划。通过强“心”（心内、心外、心儿）、健“肺”（肺癌的临床和转化研究）、壮“肾”（肾脏疾病及相关器官肾损害）、尊“老”（老年医学、老年健康、老年预防等）、安“宁”（精神和心理等相关问题），带动其他相关学科的发展和进步，初步实现立足广东、面向全国、放眼世界，部分学科接近国际一流的整体目标。第三，建设高层次人才团队。制定建立了高层次人才团队，高层次人才团队启动周期建设，高层次人才柔性引进管理办法，旨在攀登高峰，打造、锻炼高层次人才队伍。第四，专门制定了登峰专项资金管理办法。从资金的预算管理、开支范围、审批程序、支出标准、跟踪管理和监督检查等方面作了明确的规定，为专项资金的合理、合规、及时、高效使用提供了保障。第五，制定了“双青”人才实施办法。“双青”计划支持周期为五年，每年评选一次，评上“双青”人才的，配套科研经费，优先推荐学习进修及申报科研项目政策倾斜。第六，制定高层次人才引育“伯乐奖”。进一步拓宽医院高层次人才引进渠道，鼓励全员参与，大力褒奖在人才引进及培养方面作出重大贡献的集体或个人。第七，制度上抬高招聘门槛，做法上拓宽招聘形式。修订完善了博士后分类招生管理、人员招聘管理规定，抬高了进人门槛，细化了准入条件要求，不断拓宽招聘形式，优化招聘流程，对于特别优秀的人才和急需人才，实施“绿色通道”，不受时间和编制约束，全年引进，为医院可持续发展提供人才保障。第八，制定了首席专家制度。
医院人才工作计划篇10
关键词:建立;公立医院;管理会计;体系
一、引言
为全面提升我国会计工作总体水平，推动经济更有效率、更加公平、更可持续发展，财政部制定印发了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会[2014]27号，以下简称《指导意见》），明确提出了全面推进管理会计体系建设的指导思想、基本原则、主要目标、主要任务、措施和工作要求，为我国管理会计发展规划了蓝图、指明了方向，对全面推进我国管理会计体系建设具有重要意义。我国公立医院数量众多，绝大多数公立医院的会计工作还只是停留在基础的财务会计工作层面，即填制凭证、登记账簿、编制报表等，而很少涉及创造价值的管理会计工作。随着医药卫生体制改革的不断深入，对公立医院的管理工作提出了更高的要求，管理会计通过利用相关信息，有机融合财务与医疗业务活动，在医院规划、决策、控制和评价等方面将会发挥重要作用。因此，当前形势下建立我国公立医院管理会计体系既是内在发展的需要，同时也是顺应《指导意见》的外在要求。本文意在探讨建立我国公立医院管理会计体系，以期对该领域的研究与应用有所帮助。
二、我国公立医院管理会计应用现状
在我国，管理会计相关理论引入较晚，公立医院应用管理会计更是相对滞后。大部分医院财务人员基本上只局限于“报账型”的财务工作，多数财务人员的专业技能长于记账、算账，短于预测、分析和控制工作。当前形势下，一方面，医疗行业竞争不断加剧；另一方面，新医改政策要求破除以药补医，同时探索对公立医院实行按病种、按项目付费等医保支付机制，这就对公立医院的管理提出了更高的要求，谁能有效控制成本谁就是最后的赢家。可以说，当前背景下，公立医院面临着前所未有的机遇和挑战，要想实现可持续发展，就必须由以往粗放式的管理模式向精细化管理转变，这对财务人员的工作也提出了更高的要求。因此，引入适合医院的管理会计方法体系，将传统的财务会计工作扩大到具有规划、预测、组织、控制、评价考核等职能上来，以适应现代医院管理的需要，已是当务之急。
三、公立医院管理会计体系的建立
(一)转变观念，重视管理会计工作
我国管理会计的发展相对滞后，大多数会计人员对管理会计的理论和方法的应用还是比较陌生的。因此，医院财务人员需要转变观念，会计的基本职能是核算与监督，但不能仅仅局限于事后的核算与监督工作，要在此基础上，积极、主动地参与到经济业务的整个过程中去，通过搜集、整理、分析数据，让数据说话，为医院管理决策提供支持。财务人员要在思想上摒弃“会计工作就是记账、算账”的观念，要树立为医院管理决策服务的意识，充当管理驾驶仓的角色，只有在思想上重视管理会计工作，才能更好的去实践。
(二)培养专业管理会计人才
国以才立、政以才治、业以才兴，任何事业的发展都离不开人才，只有具备了专业人才，工作才能进行。推进医院管理会计体系的建设，培养专业的管理会计人才是关键。医院内部应设立专门的管理会计部门，明确其职责和工作任务，在人员配备上，不能仅仅局限于财务人员，应注重复合型人才的培养和使用，将懂医疗管理、护理管理、经济管理等专业背景的人员纳入管理会计队伍中来，通过充分交流沟通、相互学习，实现优势互补，达到知识融合和能力的提升。制定人才发展计划，组织相关工作人员系统地学习管理会计、管理学、经济学、统计学等相关知识，提高理论水平，以指导实践工作。同时，加强院际之间的业务沟通、交流，通过对成功的案例进行调研、分析，总结其中经验，达到为我所用的目的。
(三)推动医院管理会计信息化建设
当今社会已进入大数据时代，信息技术的发展已经颠覆了传统的生产、生活方式，医院的发展同样离不开信息化手段，随着医院业务量的不断增加，医院每天的业务数据量也在不断的增长，医院管理会计的发展必须要依靠信息技术的支撑。因此，公立医院必须要推动信息化建设，通过信息技术的优势，结合管理、业务发展以及会计的需要，灵活运用管理会计方法及工具，使各项工作顺利、高效的开展。
(四)适时借助外脑的帮助
《指导意见》明确提出，要积极培育管理会计咨询服务市场，为单位提供更为科学、规范的管理会计实务解决方案。从上述分析我们不难看出，医院管理会计的发展起步较晚，理论体系仍不成熟，人员素质亟待提高，在发展过程中肯定会存在各种问题，有些问题单靠医院内部人员可能很难解决，因此，各医院可根据自身情况，适时借助外脑的帮助，能够更好、更快地解决问题，例如可以到成功案例的医院进行参观、学习，或是聘请专业的咨询公司等多种途径，为医院的发展出谋划策。
四、结束语
我国公立医院管理会计的起步较晚，发展缓慢，而且还没有成为一个完整的体系。为更好的适应新医改的形势，向精细化管理转变，提升医院内在品质，提高医院竞争力，实现医院可持续发展，同时也是顺应财政部提出的全面推进管理会计体系建设的要求，公立医院应积极探索管理会计的发展与应用。当前阶段建立公立医院管理会计体系是十分必要和迫切的，医院经济管理人员应积极探索这一领域的研究与应用，以充分发挥管理会计在医院管理工作中的作用。
作者:高彦兵单位:承德医学院附属医院
参考文献:
[1]蔡悦，许一路，陈静.建立合理有效的医院管理会计体系[J].中国卫生经济，2006,25(10):75-76