精细化医疗管理篇1
1.1精细化管理实施原则
数据化原则、操作性原则、程序化原则、标准化原则、系统化原则和信息化原则可保证精细化管理的顺利实施。这些原则简述如下：（1）数据化原则。科学化、数字化、技术化的作用不断被管理学科的进步历程所验证，从泰勒的科学管理实践到新型管理手段的普及应用，使科学化、数字化、技术化管理深入到管理事务的各个层面，使管理事务的管理效率和管理宽度大大提高，为发展奠定了坚实的基础。数据化原则的根本在于依靠数据说话、依靠数据分析、依靠数据要求、依靠数据检验。（2）操作性原则。在精细化管理中，需要制定规则和管理制度，但规则和管理制度的制定仅仅是开始，只有规则和管理制度是远远不够的，必须要制定实施细则和实施检查细则，这两个细则必须要细要实，可操作性必须要强。这是精细化管理是否能够有效实施的关键性因素之一。（3）程序化原则。程序化原则就是把管理事务划分为若干个管理子任务，子任务之间是前后接续的，将整个管理流程细分为可执行性强的工作子流程。（4）标准化原则。对管理事务进行规范化和精细化管理，就必须要统一管理对象中各类管理活动的标准，具有统一的标准，才能使操作性更强。（5）信息化原则。科学现代的精细化管理离不开信息技术、计算机技术和现代通信技术的支持，基于信息化技术的精细化管理系统应是现代精细化管理的标志。
1.2精细化管理内容
精细化管理主要包含四个方面的内容，即精细化分析与规划、精细化操作、精细化控制、精细化检查。它们之间的关系如图1所示。从图1可以看出，精细化分析与规划、精细化操作、精细化控制、精细化检查四部分内容是相互关联、相互影响、互为反馈的。（1）精细化分析与规划。精细化分析是实施精细化管理的前提和基础，通过现代化的理论对管理事务进行必要多角度、多层次的分析，将可以对管理事务进行有效的了解和把握。精细化分析完成后，可进入精细化规划阶段，它也是精细化管理的一个重要步骤，它是进行精细化操作、精细化控制和精细化检查的依据。（2）精细化操作。精细化操作是精细化管理中各个行为、各个环节都应遵循的规范和要求。每一个行为和环节的执行者都应遵守这一系列规范和要求。（3）精细化控制。精细化控制要求整个精细化管理过程有明确的计划过程、审核过程、执行过程和回顾过程。对每个过程都要控制合理，避免出现不必要的管理漏洞，从而造成管理方面的损失。（4）精细化检查。精细化检查是精细化管理的必要环节，它是对精细化分析与规划、精细化操作、精细化控制等内容的监督与检查，通过检查可发现内容缺陷，完善这些内容。
2医院医疗器械的精细化管理
随着医院事业的不断发展，医疗、科研、教学使用的医疗设备已成为医院的重要组成部分。医院医疗器械管理对医院各个科室的正常运转非常重要，对医疗器械进行规范化、制度化、科学化管理，可以减少丢失和浪费，提高医疗器械的利用率和完好率，直接降低医疗成本，减少医疗事故。依据数据化原则、操作性原则、程序化原则、标准化原则、系统化原则和信息化原则，做好精细化分析与规划、精细化操作、精细化控制、精细化检查，将精细化管理理论应用于医院医疗器械管理中，会起到事半功倍的效果。（1）完善医院医疗器械管理制度。应认真分析目前医院医疗器械管理制度存在的缺陷，完善医院医疗器械管理制度。这些管理制度包括医疗器械仓库管理制度、医疗器械维护及维修管理制度、医疗器械使用管理制度、医疗器械应急保障制度等。制定一套规范化、制度化的医疗器械管理制度，能够体现医疗器械的管理水平，充分发挥医疗器械的效能，提高器械的使用率、完好率，减少或杜绝人为地损坏，保证医疗器械处于最佳状态。（2）医院医疗器械精细化管理系统设计。该系统可应用Java语言开发，Java语言是一种可以撰写跨平台应用软件的面向对象的程序设计语言。Java语言具有好的通用性、高效性、平台移植性和安全性，已经被广泛应用于pC、数据中心、游戏控制台、科学超级计算机、移动电话和互联网，同时拥有全球最大的开发者专业研究群。该系统应能围绕医院医疗器械的“进、出、用”各个环节进行科学管理。应包括若干子模块，如图2所示。从图2可以看出，系统集医院医疗器械出入库管理、租借管理、维修保养管理、报废管理、统计分析等全流程管理功能于一体，完全可以满足医院医疗器械的精细化管理需要。强大的统计功能，可以提供多种统计分析报表，统计报表不限于月报或年报，可以是任意时间段，为医院医疗器械的精细化管理提供了极大的灵活性。
3结论
精细化医疗管理篇2
关键词:精细化核算成本管理必要性对策
以前的公立医院的运行靠财政部门的拨款，成本管理意识薄弱，而新医改的深入使得公立医院不得不参与到市场竞争中，在保证医疗水平和质量的同时重视成本管理，尽量降低成本，走精细化管理道路。现代医院只有重视成本管理，做好成本管理工作，将“糊涂账”变成“明白账”，提高成本管理的深度和广度，才能显著提高医院的管理效益，促进医院可持续发展。我国新颁布的《医院会计制度》自2012年1月1日在全国的公立医院中施行，其中明确提出了医院全成本核算的指导原则，规定了医院会计核算各项目的适用范围，完善了成本核算体系等。在全成本核算的指导下，医院必须紧随市场发展形势施行精细化成本核算，提高医院经营管理效益。
一、医院成本管理精细化核算的必要性
在市场经济条件下，公立医院面临着激烈的市场竞争，走精细化核算道路是适应市场竞争的需要，是医疗机构开源节流、收缩成本的主要方式。许多公立医院的人力资源、财务资源、物料资源等的管理较为混乱，各种管理相互交叉，没有形成严密的体系，基础工作薄弱，医院运行成本高。实行精细化核算则可以让各个科室明白自己的收入、利润，找出成本控制点，利用现有资源提高成本控制效果，促进各个科室管理活动的集成，促进运行机制的改革，改善基础工作，既推动精细化核算的顺利开展，又为医院实现科学的集约化管理奠定坚实基础。新《医院会计制度》中明确提出医疗机构要加强预算和收支管理，不断提高成本预算管理的精细化程度，构建与世界接轨的成本预算管理体系，降低运行成本，提高经营效益。
二、医院实行成本管理精细化核算的对策
(一)提高成本核算意识，树立成本控制理念
医院成本管理要想实行精细化核算，首先必须提高成本核算意识，树立全员成本控制理念，实行全员、全过程、全方位的成本管理，做到人人重视成本管理、人人关心成本管理，在医院内部营造良好的成本管理意识，并随着科学技术的发展不断更新成本管理理念，运用新理念和新方法提高成本管理水平，走“成本降低”和“资源节约”型道路。对此，医疗机构首先必须根据新《医院会计制度》的有关成本核算的内容建立成本控制管理模式，其次再对各项业务成本进行经济性和社会性分析，在保证医疗服务水平的基础上降低成本，在降低成本的同时提高医疗服务水平，提高患者满意度，创造良好的发展道路，促进医院的可持续发展。
(二)调整机构模式
为促进精细化核算工作的顺利进行，医院必须对原有的机构模式进行相应的调整，努力实现集中的财经管理，可以在财经管理中心设置综合计划办公室、卫生经济办公室、财务办公室和收费办公室，这四个办公室统一负责成本管理、核算、控制工作。综合计划办公室的主要职责是预算、审核和经济管理，指导其他部门编制年度经费预算，汇总医院的年度预算，根据预算执行情况提出相应的指导建议，加强收支、原始票据、财务报表的审核等。卫生经济办公室负责成本核算、医疗核算和物价管理工作。财务办公室的岗位分成会计、出纳和经费。收费办公室按照日结日清原则做好门诊、急诊等的收费和计价工作，做好收费票据的稽查工作等，做好押金条丢失补办、明确住院押金退款流程等，确保资金安全，提高患者满意度等。这四个部门相互配合和协调，在统一的信息管理平台上实现成本的集约化管理，通过顺畅的信息流实现数据资源的共享，提高工作效率，严格控制成本，提高医院经营效益。
(三)制定科学的精细化核算细则
根据实际情况制定科学的精细化核算细则，明确药品、设备、耗材、水电、劳务费等的核算方法。如：在药品核算上，药剂科利用药品入库信息、消耗信息等进行核算。卫生经济办公室提取各个科室领用以及消耗的药品成本，然后再对各个成本项目进行区分，进行分门别类的成本核算，计入科室成本中。医疗设备采用年限平均法按月折旧提取，一次性录入到成本核算系统中，从而得出每月的维修费用，而卫生经济办公室提取数据后进行区分，并计入到科室成本中。卫生经济办公室提取所有员工的工资、福利等成本费用数据，然后再纳入到相关的科室成本中。
(四)构建成本精细化核算信息平台，实行信息化管理
医院成本管理的精细化核算必须体现出精细分工的特征，必须构建精细化核算信息平台，利用信息系统实现信息化管理，高效处理复杂、庞大的数据流，利用信息技术提高成本管理效果。对此，医院可以在现有的系统基础上进行升级改造，依托信息平台实现计价、收费、记账等全过程的患者收费管理，确保采购、入库、出库等环节的自然衔接，从而实现对药品、设备、办公室用品等资源的全封闭式管理。总的来说，信息平台的构建可以分成三个部分：首先，根据医院成本管理的特点构建会计核算账务系统、药品账务系统、物流账务系统、收支账务系统、预算控制账务系统等。其次，依托医院信息管理系统加强患者信息的管理和维护。最后，构建全成本核算系统提取信息，按照事先定义好的公式、方法等进行院级、科级的成本核算。
(五)加强成本预测和效益分析，提高成本管理水平
实行精细化核算的同时要重视成本预测和效益分析，制定成本核算指标体系、成本分析体系、成本信息管理体系、成本控制体系等，一步步做好各项业务的成本预测和效益分析工作。根据成本预测结果加强劳务费、水电费、医疗材料费、设备购置费等成本费用的事前控制。通过病人就医费用的考核分析医院服务项目的成本控制水平，实行成本核算的事中控制。根据医疗服务项目、特殊病种的服务项目等进行成本核算，为医院作出科学的价格决策提供依据，尽量降低病人的就医费用，体现医院的公益性。为促进精细化成本核算工作的顺利开展，并逐步提高工作效率，医院必须建立与之相适应的激励约束机制，提高员工的工作积极性和主动性，使其主动学习新技术和新知识，加强成本预测、控制、核算等，实现人力、物料、资金等资源的优化调配，提高医院的服务水平，提高市场竞争力，在激烈的市场竞争中发展壮大。
总的来说，医院实行精细化成本核算的关键在于减少坏账损失、提高管理效益和深化机构改革，实现信息化管理，增强医院机构的社会化服务功能，减少管理成本。
三、结束语
成本管理的精细化核算需要各个部门、科室的协调配合，需要建构集成化的信息管理系统，提取成本核算信息，运用信息技术进行精细化成本核算，减少工作量，提高工作效率。医院只有正确认识精细化成本核算的内涵，才能在实际工作中正确处理医院、患者和国家间的利益关系，在提高医疗服务水平的基础上不断降低医院成本费用，提高社会效益和经济效益，从而提高医院的市场竞争力，促进医院在激烈的市场竞争中可持续发展。
参考文献：
[1]牛雨雁.如何提高医院全成本核算的精细化管理水平[J].行政事业资产与财务,2013
[2]蔡瑜.医疗服务项目成本精细化核算研究[J].科技广场,2013
精细化医疗管理篇3
1.财务管理精细化的概念。
管理精细化是以避免浪费、创造最大化的价值为目的，以促使管理达到高质量、高效率为前提来经营和组织单位管理工作的一种管理经营模式。为了实现财务管理精细化，就必须从核算并监督单位经济活动的每一个细节做起，以达到全面有效地控制医疗卫生事业单位的整个经济活动，从而使得单位的财务管理能力被最大限度地提高，实现资源的有效利用并且通过高效率、低消耗的方式开展经营管理工作，为单位创造更多的社会价值及经济价值。
2.财务管理精细化的内容。
相较于单位原有的粗放型管理模式，财务精细化管理作为一种相对概念被提出来，其主要内容包括在医疗卫生事业单位的财务管理工作中实施全员收支目标管理、全面预算管理及经济活动全过程质量管理。只有从源头抓起，严格监督经济活动全过程并进行考核，才能使管理过程做到服务与价值双实现。
二、推行财务管理精细化存在的问题
1.对接受社会公众监督心存疑虑。
医疗卫生事业单位在向社会公众公布预算收支情况时，由于顾及自身利益及与上级的关系，长期以来在接受社会公众监督时心存疑虑，不愿公开单位的收支情况。随着预算工作公开化、透明化地推进，相信未来医疗卫生事业单位的收支及预算将会主动接受社会公众的监督，因此，财务管理部门应及早进行准备，以更好地适应社会的需求。
2.财务管理模式单一、观念陈旧。
医疗卫生事业单位作为计划经济的产物，由于长期一贯制的管理方式，虽然在人事管理及分配制度方面曾做过不少改革，但管理工作还是按部就班，创新意识差，仍未打破陈旧的管理观念，没有向更加细致、深层次的管理工作推进。
三、推行医疗卫生事业单位财务管理精细化的策略
1.强化财务基础管理工作。
国家财务制度对医疗卫生事业单位财务管理人员核算财务、编制报表及财务监督工作等方面都有严格的规定，规范化的财务基础管理工作才能保证财务管理信息的真实性及完整性。医疗卫生事业单位在管理模式不断创新的同时，应积极拓宽服务管道，以满足公众对医疗卫生事业的需求为改革目标，主动接受公众对单位收支情况的监督并且尊重社会公众的知情权与参与权,使财务管理工作做到安全、透明、合理。为了全面提高医疗卫生事业单位的服务质量及水平，财务管理工作的精细化必须深入。
2.强化预算管理。
财务预算管理工作是医疗卫生事业单位财务管理中的重要组成部分，只有不断加强财务预算管理工作的精细化程度，以它作为实现整个财务精细化管理的前提，才能保证财务预算项目的真实有效性，为医疗卫生事业单位收支精细化管理奠定基础。医疗卫生事业单位在推行财务精细化管理的工作过程中，应逐步做好预算工作并以核算项目为基准，在不断深入的过程中以点带面，考虑到任何可能发生变化的因素，从具体的细节方面入手，做到深入管理每一个环节。项目预算应无较大偏差，符合基本的实际需求，使执行单位能够便捷进行操作、监控及落实工作；在监控项目收支过程时，应本着%调控项目、控制总量&的基本原则，精确、细致地进行控制，使其符合项目预算的基本要求并处在可调控的范围之内，同时应落实项目执行人及执行单位的切实责任及奖惩措施；在保证医疗卫生事业单位服务质量的前提下，应以工作量为依据制定合理的奖惩措施并积极实施。
3.强化财务人员专业知识及业务能力。
财务管理人员是医疗卫生事业单位推行财务精细化管理工作的主力军，因此，强化财务人员的业务能力及提高其财务管理专业知识十分重要。可以通过组织财务精细化管理工作方面的专家进行讲座并对财务管理人员进行培训；提高财务人员的自学意识；组织财务人员去其他财务精细化管理工作优秀的企业或单位进行参观学习；制定精细化财务管理工作的实施办法。
4.强化电算化管理。
由于医疗卫生事业单位的财务精细化管理工作是一项复杂而繁琐的工作，充分发挥会计电算化的优势辅助财务管理工作有着十分重要的促进作用。利用会计电算化提高财务管理工作的效率，加大推行财务精细化管理工作的力度。财务管理工作作为医疗卫生事业单位财务管理精细化的中心内容，其重点包括资金与资源管理，而资源管理与资金管理的核心是有效控制支出及利用资源。因此，财务管理精细化的主要目标为提高单位一切资源的有效利用率，最大限度地减少单位的资金消耗量，达到政府公益性资金投入的使用最大化并且充分利用单位资源，以满足社会公众对医疗卫生事业的需求。
5.财务管理更加细化。
医疗卫生事业单位的经费大部分来自政府的资金投入，应该避免财务管理工作中出现的核算不到位、管理模式过于粗放、不够精细化等问题。医疗卫生事业单位在财务管理过程中对会计电算化的利用率还不高，影响管理效率的提高，因此需要充分发挥电算化对财务预测、监控及分析等优势,推进财务管理精细化。
6.提升财务管理工作基础水平。
医疗卫生事业单位的财务管理基础工作一般较为薄弱，应在财务管理上规范化，扎实强化基础工作；重视财务预算工作，通过预算编制真实地反映单位发展需求；对收支核算的监控到位，收入核算、支出核算双管齐下，并且需要对经济活动的全过程进行有效地监控与核算。单位全体员工必须共同尽到财务核算责任，提高参与财务监控工作的积极性，有意识地提升主动性。医疗卫生事业单位的领导大部分是由业务能力强的干部提拔上来的，在单位管理工作中容易出现倾向于重视业务、轻视财务管理的现象，影响财务管理精细化工作的推进持久开展。因此，医疗卫生事业单位的领导要创新财务管理意识，积极领导和组织财务管理精细化工作的开展，提升财务管理水平，使医疗卫生事业单位实现社会效益和经济效益双丰收的目标。
四、结束语
精细化医疗管理篇4
【关键词】医院集团精细管理目标考核
深化卫生体制改革,特别是公立医院改革是当前社会的热点。从目前改革的情况看,组建医院集团已成为各地医疗体制改革的一项重要举措,几乎所有已经出台的改革意见中都有组建医院集团的内容,而松散型医院集团是目前医院集团的主要实现形式,因此研究松散性医院集团的管理问题在当前具有十分重要的意义。
关于松散型医院集团这一概念,目前尚未有统一定义,一般是指若干家医院根据地域、学科和专业优势等特点,为了实现相互联合、资源共享和优势互补而互相联合成的较大组织。成员之间不涉及领导体制、产权制度等问题。各成员仍然在原有的基础上独立运转,保留各自的经营自和决策权,相互间以服务患者为纽带,契约关系较弱。由于其具有自身联系松散等特点,如何实现松散型医院集团的有效管理是一大难题。
精益企业和精益生产方法,即精细化管理是在20世纪50年代由日本丰田公司率先提出的管理概念。它是以避免浪费为着眼点,设法在生产过程中消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料、消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动,并持续不断地寻找和贯彻改进的方法。松散型医院集团实施精细化管理,可以更好地明确系统的管理目标,增强系统的协调性和凝聚性,提高集团的运行效率,因此精细化管理是改革的必然要求。
一、精细化管理的目标
组织管理理论认为,管理目标是一个组织在未来一段时间内要达到的具体目的,它是组织成员的行动指南,也是组织开展各项管理活动的基础。一个组织选择什么样的管理目标,是由其面临的外部环境所决定的。
从目前的医疗市场情况来看,医疗市场已基本饱和,在市场趋于饱和之后,医院的发展必然要由外延型的发展方向转向内涵式的发展方向,医院间竞争的重点必然要由对外扩张转向对内部潜力的挖掘,各医院需要实现从数量追求到质量追求的跨越。从拼资源、人力和价格,到拼技术、品牌和附加值;从拼大楼、设备、资金、规模等硬件,到拼知识、管理、创新和文化等软件。当前,松散型医院集团应该选择“降低成本,提高效率,方便群众,调动医务人员积极性”作为医院集团实行精细化管理的基本目标。因为这个目标与各成员单位的目标相一致,所以更容易达成系统内部的共识。精细化管理的目的重在向内部管理要效益,走内涵式发展的路子。医院集团通过精细化管理最终可以实现五大转变:一是管理从随意化向规范化转变;二是由经验型管理向科学型管理转变;三是从外延式增长向内涵式增长转变;四是从机会型发展向战略型发展转变;五是由粗放型经营向精细化管理转变,各医院可以更好地适应市场发展的需要。
二、精细化管理的内容
从各地医院集团的运行情况来看,组建医院集团的优点主要在以下三个方面。
1、提高医疗资源的使用效率。由于我国区域卫生规划实施滞后,医疗资源布局和结构不合理的问题比较突出,医疗服务供给与需求脱节,部分大医院人满为患,而基层医疗机构没有发挥应有的作用,组建医院集团实现资源共享和优势互补,提高了医疗资源的使用效率。
2、减少医疗服务成本,降低医疗费用。以医院集团为载体,通过批量化、定制式提供医疗服务,可以降低需方的费用水平,在医院集团内部推行药品、器械统一招标采购和后勤供应一体化,可以降低各医院的医疗成本。
3、提高医院服务能力,增强市场竞争力。通过医疗服务体系建设,提升医院的规模化水平,通过技术和设备共享提升各医院的应诊能力,从而增强市场竞争力。
松散型医院集团实施精细化管理,必须着眼于进一步发挥集团优势,精细化管理的各项内容要有助于上述三大优点的发挥,初始阶段可以把以下五个方面的工作,作为集团进行精细化管理的抓手。一是在集团内进行数字化医院的建设。利用数字化医疗和数字化服务,高效整合和聚集能为病人提供高品质医疗服务的人力资源、技术资源和管理资源,提高服务效率。二是在集团成员间开展医疗设备和医疗技术合作。通过协作起到拾遗补缺和优势互补的作用,增强集团各成员单位的医疗服务能力,一切从降低成本、提高效益出发,调整各单位医疗服务内容,防止大型医疗设备的过度配置。三是后勤保障体制改革。目前各医院后勤部门众多,自成体系,封闭经营,人、财、物的效用低下,药品、器械的采购和保管成本较高,医院集团可以建立统一的后勤保障中心,统一各医院的后勤保障服务,统一采购供应药品、器械,降低成本。四是加强经济核算。医院集团的运作是否成功,从经济角度进行衡量必须注意组织成本、机会成本、收益权、资源价值、收益水平等问题,集团内各种考核标准的制定,也必须建立在费用测算的基础上,通过集团内部相互协商共同制定。五是集团体系建设。包括盘活医疗资源存量,促进医疗服务体系建设,拓展医疗服务市场等,进行这些努力的条件是边际收益应大于零。
三、精细化管理的措施
1、精细见于数据。马克思说:“一种科学只有在成功运用数学时,才算达到真正完善的地步。”医院集团要实现精细化管理首先要进行标准数据化,也就是对集团组织实施的各项工作、集团成员间的相互协作事宜和集团成员单位的经济运行状况,全部要建立数字量化标准,所有工作的完成情况都要通过数字标准进行评判。其次是规划数据化,对集团规划的重大经济项目,实施前必须建立各种数学模型进行推论,对集团的业务拓展项目要进行财务评估,分析边际成本和效益,药品、器械的采购保管要建立采购与库存控制模型(eoQ),节省采购与保管费用。最后要及时进行数据分析与调整,通过对量化标准的不断修正,使其更加符合实际状况,通过对数据分析结果的及时反馈,实现决策与调度的高效化,沟通与监控的实时化。
2、精益生产方式。精益生产方式就是强调集团各医院间相互密切合作的综合集成,而综合集成并不局限于疾病治疗本身,还包括重视医疗产品的开发、医疗后勤准备和医院技术、设备之间的合作和集成,在医疗服务质量上追求尽善尽美,保证患者在整个疾病的治疗周期内都感到满意。组织医院集团的精益化生产最重要一点是要在集团的生产协调过程中强调人尽其才和物尽其用。首先要注意人力资源的合理使用,医院集团可以将集团内各医院的医疗协作内容进行分解与评估,根据医疗服务内容的难度与特点,采用灵活的小组工作方式,有针对性地进行派遣,节约人力资源。其次在生产技术上要强调采用适宜的技术组织生产、提高生产效率,比如,通过数字化医疗手段,采用相互合作的并行工作方式(如远程会诊等)组织生产,大力开展技术培训,向基层医院推广能够降低医疗成本的实用诊疗技术,通过培训促进基层单位严格执行各种诊疗规范,提高合理用药、合理检查、合理治疗水平,实现医疗成本的有效降低。最后在物料后勤和药品、器械的采购保管方面,通过系统整合、集中采供、降低库存等措施,使采购和保管费用大大降低,节约闲置成本。
3、精细化核算。医院集团可以实行精细化核算的内容和方法很多,在集团管理的层面上可以采用基准化办法(tQm),其基本内容是:集团时刻注意同行的进步情况,知道别人的质量标准进展情况、生产效率提高情况和成本控制情况,然后把它们作为本单位的最低执行标准,制定赶超计划。在具体项目单元的管理上可以采用数字化目标管理(mBo),其基本内容是:将集团的整体目标转换成组织单元、组织成员的目标体系,按照“明确目标、共同决策、规定期限、反馈绩效”的原则进行管理。其它适用于精细化管理的方法还有,在医疗、人事、后勤等领域施行全成本核算,在利益分配上实行定量评价法、岗位效益工资法、奖金基数百分制法、利润比例提成法、固定定额补贴法等。
四、精细化管理的考核
精细化管理需要考核的内容有很多,为了突出重点,取得较好的管理效果,松散型医院集团精细化管理的考核工作要围绕医院集团下达的各项精细化管理措施进行,通过考核起到以下作用。一是加强医院集团的自身体系建设,实现集团自身的不断优化。各医院通过考核可以对医疗服务内容进行适当选择,在医疗服务内容上,坚持有所为有所不为,在医疗集团成员单位之间建立双向转诊机制,充分发挥各自的特长,慎重考虑医疗产品多元化的问题。二是加强整个集团的制度建设,大力建设以文化为灵魂的组织系统。在考核过程中坚持“理念优于制度,制度重于技术”的观念,通过考核及时发现先进的管理理念和方法,加强各项制度的建设,遵守规则就意味着精细化能够执行到位。三是不断改进和完善绩效考核标准。根据集团各医院实际运行情况,及时完善各成员单位经济补偿方法,使精细化管理措施不断完善,最终实现集团管理的精细化。
不可否认这是一项复杂程度较高的管理技术,对考核对象和考核方法的选择是否合理、是否科学,会直接影响到精细化管理的实施效果。我们不能指望各种精细化管理的考核方法在短期内能够一蹴而就,实践证明,单是绩效考核一项,就是人力资源实践界和理论界十分重视而又头疼的话题,虽然目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分法等多种考核方法非常科学,但因一些客观原因,如某些指标难以定量,或者即使能够定量,数据的来源和收集渠道都相当困难等,造成考核结果出现偏差,因此对于每个医院而言,其它单位的考核经验和理论,是不可能直接运用到本单位的精细化管理当中的。要做好医院集团的精细化管理工作,集团成员各单位都必须提高对精细化管理考核的认识,十分注重精细化管理的考核工作;要建立完善与之相配套的各种措施,密切配合做好考核工作;要正确对待考核结果,维护集团考核工作的权威性;对考核中存在的问题,要及时提出修改意见,促进考核方法的不断完善。总之,只有通过集团所有成员坚定不移的努力,才能使考核方法逐渐符合医院集团的运行实际,最终对集团的精细化管理起到促进和保障作用。
【参考文献】
精细化医疗管理篇5
关键词：精细化管理；医院管理；医疗质量
1规范医疗、优化服务，提高医患沟通质量
随着经济的发展、社会的进步，人们对健康的期望也越来越高，患者到医院治疗的同时，对于服务态度、诊疗流程、就诊环境以及心理、健康宣教等方面服务的需求也越来越高，这就要求医务工作者要重视医疗质量，提高效率，提供人性化服务。我国医疗机构有一定的特殊性。一方面，患者病情变化繁多，受医学技术发展水平的限制，并不是所有的疾病都能明确诊断并能达到理想的治疗效果；同时，不少检查、治疗手段本身就带有一定危险性，为抢救患者，医护人员也需要承担一定风险。另一方面，在医疗过程中，患者和家属对医护人员或医疗行为本身缺乏基本的信任，对疾病认知不足，对医疗收费项目中的特殊检查、贵重耗材及与医疗活动不直接相关费用产生质疑，直接或间接导致诊治过程中出现猜疑或抵触；而在救治过程中，某些患者或家属期望值过高，当实际治疗效果未达到预期水平时，甚至会采取一些过激行为。这些都决定了医疗行业的高技术性和高风险性[5]。目前，我国大型综合性医院患者数量过多，多数门诊医生超负荷工作，医患沟通时间受到客观条件的限制。部分医生习惯了家长式的医疗作风，认为患者不懂医学知识，医疗决策不需患者参与确定，在接诊过程中，仅根据患者病情和健康状况制定单一治疗方案，没有提供其他备选方案。有些患者对疾病的描述缺乏逻辑，这种情况在年长或低学历患者中尤其突出，这就要求医生能够换位思考，耐心倾听，恰当地引导患者讲述病情。有些患者对自身健康信息和疾病知识需求较多，即便初诊时对疾病已经有了一定的了解，在复诊时也不会因此而降低要求，甚至对疾病的转归、治疗信息有着更高的需求。也有些患者因为不相信初诊医生的诊断或治疗方案而选择不同的医师重复就诊，这就要求医生在接诊时不能认为初诊医师已经讲过，部分医疗信息就可以省略不讲或不问，而是要认真对待接诊的每个患者，在确定处置方案前确认患者是否已经知晓，确认必要信息是否清楚无误。为做好医疗过程中的医患沟通，提高服务质量，精细化管理首先要求做到规范医疗行为、优化服务。医院要对医护人员的诊疗流程进行标准化培训，重点培训沟通过程和沟通内容中的关键点。对患者采取的任何医疗措施，尤其是特殊检查或贵重药品的使用方案，都需在征得患者或家属同意后实施，必要时需提供备选方案。对需要进行大型仪器检查或介入性诊治的患者，必须解释其必要性、可能的风险、大致的费用。与患者的沟通除了医疗技术外，还应体现在非技术性服务方面，如干净整洁的医疗环境可使患者感到温馨舒适，医务人员文明礼让的仪表动作、言谈举止都会使患者产生平等感、被尊重感、被关怀感。此外，患者及家属多对费用比较敏感，医护人员要重视与其沟通有关费用的问题，尤其涉及到非医保范围之内的特殊检查、耗材或药品时，医护人员需提前加以说明，以免患者或家属不理解甚至产生过度医疗的误解[6]。
2完善管理机制，重视管理人才培养
医院管理是一门学问，其不仅关乎诊断治疗等具体专业问题，而且包括了人、财、物等资源的科学配置，集体和个人利益的相互平衡。在医院管理中，医院领导班子、科室主任、护士长及各职能部门负责人等均各自发挥着不可或缺的作用，共同组成了医院管理团队[7]。因此打造一支强有力的管理团队，完善医院管理体制，是促进医院全面可持续发展与进步的根本，也是医院核心竞争力的体现。在大多数的医院管理体系中，从院长到各科室干部，大多是由“医而优则仕”的业务型专家选拔而来，从临床一线走上行政管理岗位，从事医院管理工作，在思想观念上难免会存在重临床、轻管理的现象。这些管理人员多身兼数职，走上高级管理岗位后又不放弃业务工作，同时，他们大多数又都未受过医院管理理论的系统培训，不了解管理的理论知识与实践技能，在实际工作中由于科学管理理念的缺乏及时间精力的限制，容易在医院管理工作中出现疏忽或产生问题而不自知。而医院在发展过程中，更为关注的则是临床专业人才的培养，常忽视了管理人才的潜在效应。目前医院虽然在加强专业技术人才培养方面已形成共识，但在重视管理人才培养方面却尚未形成气候[8]。加强医院管理者管理专业学历教育或岗位培训，掌握系统的医院管理知识和技能，培养医院管理型专业技术人才，有利于现代化医院高层管理队伍的职业化，从而发挥医院管理人才效应，提高核心竞争力。例如，在现代医院管理中，科室主任是医院的基层管理者，但却处在一个科室的核心位置，他们不仅是学科的学术带头人，也是科室的具体管理者，其敬业精神和开拓精神的程度、管理能力的强弱，直接关系到科室的建设和发展。作为学术带头人，科室主任掌握本学科国内外先进理论和技术发展动态，探索本学科发展前沿，了解主攻方向及存在的问题，根据医院和科室的实际情况，提出并制定科室业务技术发展规划，决定新业务、新技术的开展。作为科室的管理者，科室主任通过稳抓各级人员的岗位责任制，认真落实医疗规章制度，确保科室日常工作的顺利开展和各项任务的顺畅执行，保证科室的医疗质量和医疗安全。科室主任通过查房会诊、手术操作、病历检查等医疗活动，及时发现并纠正存在的问题。在科室这一医院管理单元，通过精确化、科学化、合理化的管理方式进行系统管理和工作推进，从而促成医院整体精细化管理。在医院的整体运行过程中始终以临床业务为核心，而精细化管理可通过完善管理机制更好地使管理服务于临床业务。医院实行综合目标管理责任制，年初各科室、各部门制定发展计划责任书，管理部门督促落实临床工作，并通过年中完成情况评价和年末考核，增强各科室、各部门完成任务的自觉性和主动性，从而带动各项规章制度的落实和医院管理水平的提升[9]。在医院管理机制完善的过程中，要充分认识管理人才在医院经营与发展中的作用与地位，使管理人才培养工作的重要性成为共识，实现管理体制系统化、管理方式科学化，从而提高医院的整体管理水平。无论是业务人才的培养还是管理人才的培养，都必须有一个长期可行的合理建设规划，并赋予各种保障条件。医院结合各方面的实际情况，分别制定长期（如5年）、中期（如3年）和每年的发展规划和人才队伍建设计划，使大家方向明确，目标清楚，从而促进医院学科建设和管理建设的双重进步，达到可持续发展的目标。
3健全医疗核心制度，提高医疗质量
医疗质量与医疗安全是医院工作的核心和根本所在[2]。精细管理是一种管理理念，需要医院在患者就诊流程、就诊时间、医院环境、医患沟通、医疗费用等方面做到规范细致，体现人性化的服务理念。要注重管理创新，通过优势互补，提高整体医疗水平，真正做到优质、高效、低耗。医疗安全和医疗质量已成为医院内部控制的重中之重。要通过完善规章制度、规范工作流程、健全组织机构，使医疗工作得以安全、顺利、有序地开展。为了有效防范各个环节的风险，必须在各个环节制定相应的规章制度，多方面设计风险防范机制，保证业务活动有条不紊地进行，尽量避免差错和失误的发生。医疗安全是医院质量管理的一个重要方面，是医疗技术管理水平的综合反映。在医疗质量管理工作中，推进医疗核心制度落实与环节控制的全程监督，是医疗安全的重要保证。这就要求医务人员在医疗活动中要认真遵守法律法规及以核心制度为重点的医院规章制度，树立良好医德医风，提高医疗服务意识，人人参与医疗质量和医疗安全管理，做到医疗行为有制度、医疗操作按规程，才能有效促进医院医疗安全质量和管理水平的提升，有力推动医院科学发展。在医疗质量管理体系中，医院各部门和各级人员要明确自己的权利、责任以及医疗质量管理工作的具体要求，医院建立合理的组织架构和配套制度，明确的职责划分，设置科学的量化考评体系。要岗位化、流程化、信息化。通过移动医疗诊疗的全程全域信息化管理，能够显著提高医院的诊疗质量[10]。移动医疗使诊疗的信息化管理可以覆盖患者诊疗全过程和全区域，为医院医务人员提供移动诊疗和办公手段，不但提高了医护人员的医疗工作条件，而且优化了患者的诊疗流程，提高了患者的诊疗质量，改善了患者的就医体验。同时，信息化与医疗质量管理相结合，可以对医疗过程的全程进行高效、准确、快速的质量控制、量化考核和信息反馈，也将精细化理念运用到了医疗安全和医疗质量管理过程中。
精细化医疗管理篇6
［关键词］精细化管理；医院管理；实践
引言
所谓精细化管理，就是利用数据化、标准化、程序化手段，促使各组织单元持续、协同、精准、高效运行。目前，医院的竞争越来越激烈，要想在竞争中占据优势地位，必须对管理模式进行改革，传统的医院管理方式已经无法满足患者的需求，为了提高患者满意度，赢得患者信任，医院必须改变传统管理方式，将精细化管理应用于其中。
1精细化管理的特征
精细化管理的主要特征表现为精细管理、精细操作，充分展现了精益求精的理念。在精细化管理模式的应用中，落实责任、规范行为是核心内容，这种管理方式转变了以往的粗放型管理形式，使医院管理工作更加科学化、系统化，有利于增强各科室间的联系，为患者提供更满意的服务。精细化管理是医学技术发展到一定阶段的成果，近几年，很多公立医院都选择了该管理模式，服务能力与过去相比大大提升，群众医疗需求也得到满足，有利于保障群众利益。精细化管理符合科学化、规范化、标准化的管理要求，能落实、分解、细化各个管理环节，促进医院的长远发展。
2精细化管理在医院管理中的实践应用
精细化管理的应用是医学技术进步与发展的必然趋势，有利于改善服务流程，促使医院管理服务质量提升，提高患者满意度。为了对医院管理模式进行创新，提升医院的管理效率以及服务水平，我院引用了精细化管理模式，在管理过程中充分凸显医疗文化、医学技术、管理机制的优势，致力于满足患者需求。
2．1将各岗位的责任
精细化在精细化管理实施中，首先要将各岗位责任精细化，根据要求重新设置岗位，并进行优化组合，可推行护理人员、临床医师分组管理，在病区内，分两个护理组以及两个诊疗组，护理组由三名护士进行管理，诊疗组由1名诊疗医师管理，针对层级不同的岗位，均需细化岗位责任。除明确岗位责任外，医院还要制定科学的考核指标，定期对医护人员进行考核，激发其工作积极性，从而提高医院管理的服务水平，提升工作效率。
2．2医疗服务流程的精细化
医院精细化管理坚持以患者为中心，遵循以人为本的管理理念，充分理解、尊重患者。为了进一步提升管理效果，医院管理人员还需重视医疗服务流程的精细化，构建完善的服务体系。在精细化管理实施过程中，医院要定期对医护人员进行培训，梳理以往的管理制度，并根据标准化、规范化、科学化要求，完善管理制度，确定各岗位的职责、工作范围，提出合理的考核指标，促使服务流程更精细化。各科室都要遵循医院的管理制度，提高服务品质，积极引入先进的管理技术与方法，例如可将计算机技术应用于医院精细化管理中，有利于实现服务流程的再造与整合，同时为群众就医也提供了良好的条件。实现服务流程的精细化可以使患者待诊时间缩短，控制医疗纠纷风险，提升服务质量，提高医护人员的工作效率，具有多种优势。
2．3细节管理的精细化
精细化管理最主要的作用就是提升医院的服务质量，减少运营成本，提高患者满意度，然而在医院管理中，很多细节管理工作并不尽如人意，例如在门诊挂号时，部分患者及其家属抱怨排队时间过长，针对这种细节问题，必须要应用精细化管理模式。首先，医院要明确当天的挂号人次，并根据挂号时间，制定挂号时间分布表，然后，管理人员要分析患者挂号的时间特点，一旦就诊患者集中于某一个时间段挂号待诊，管理人员便需合理分配人力资源，提高诊疗效率，缩短患者的排队等待时间。另外，挂号收费人员还要不断提高自身的专业技能，医院也要完善硬件设施，促使运营效能提高。
2．4管理质量体系的精细化
近年来，为了使患者需求得到最大限度的满足，我院制定了精细化的质量管理体系。精细化质量管理体系具有运行有序、责任范围明确、层次清楚等特征，能在很大程度上提高医院的整体管理水平。我院各科室内均设置了质量管理小组，在小组内选取1名观察员，1名管理员，负责监督科室的医疗质量管理情况。完善管理质量体系，可提高各科室的工作效率，为患者提供优质的医疗服务。
3结语
精细化管理是一种科学化、规范化的医院管理模式，对推动医院的长远发展具有重要意义，有利于简化医院的管理服务流程，提高管理水平与效率，降低医护人员的工作难度。这种管理模式坚持以人为本的原则，充分体现了对患者的尊重，有利于保持良好的医患关系，减少医疗纠纷的发生，是一种理想的管理模式。
主要参考文献
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［2］李丹，吴焕兵，张在忠，等．医院实施精细化管理的认识误区与对策［J］．中国医院管理，2015（9）：75－76．
［3］刘来生，叶锋．精细化管理在医院后勤保障工作中的应用［J］．中国医院管理，2011（2）：76－77．
精细化医疗管理篇7
关键词：供给侧改革;医院财务管理;精细化;措施
供给侧改革指的是对生产要素配置进行改革，确保能够高效运用各种生产要素，进而将供给质量不断优化，将有效供给不断扩大，将供给需求应对需求变化的适应性与灵活性显著提高，将全生产要素的生产率提高。在医疗卫生服务领域进行供给侧改革，实际上就是优化配置医疗资源，有效整合所有资源，将医疗服务质量显著提高，更好的将人民群众的各种需求满足，推动社会的可持续发展。在医院财务精细化管理中，医疗资源的优化再生与优化配置具有十分重要的作用。本研究主要站在供给侧改革的视角，提出了提高医院财务精细化管理水平的几点有效措施，具体如下。
一、将医院财务管理信息化系统不断完善，促使医院财务信息化建设水平提高
通常情况下，医院中各个部门的财务核算和信息交换之间均具有十分紧密的相关性，将财务信息系统不断完善不仅能够将医院不同科室之间的信息交流加快，而且能够对各种财务数据进行准确、及时的收集，这对医院市场分析与战略定位具有十分重要的作用。医院要不断完善财务信息系统，进而将其作为基础，有效分析市场特点，对财务管理过程中的弱化阶段进行寻找，将医院各种资源的效应充分调动起来，以此来对医院的可持续健康发展进行有效推动。医院可以寻求先进的科技公司或者自主研发财务信息管理系统，以此来增强财务数据的开放性，最大程度上减少对物力与人力资源的消耗，将医院成本尽量降低，促使财务能够将相关财务数据更快的向库存、账款以及成本管理等不同会计管理部门进行传送。总而言之，将医院财务信息系统不断完善，并且将财务信息化建设水平不断提高，不仅能够将医院自身的经济行为规范化，而且能够显著提高医疗服务质量，将医疗成本降低，达到提高医院运营效率的目的。
二、将医院绩效管理精细化，促使医疗卫生的服务的有效供给提高
在医院内部控制制度中，精细化管理下的绩效考核管理体系属于一个十分重要的组成部分，不仅能够将医院的工作效率有效提高，而且能够将医院的服务水平显著提高。在医院财务精细化财务管理过程中，不能够盲目建设绩效考核体系，必须要建立起严格的要求。不仅要求绩效考核设计团队具备专业的管理知识体系，而且要求其在对医院实际运营情况充分了解的基础上进行绩效考核体系的建立。在设计医院绩效考核管理体系的过程中，要能够将绩效考核的可操作性、公平性、客观性、政策性与公益性充分体现出来，使其能够与医院发展的总目标相契合。在医院内部，绩效考核管理体系不应该是短期的，必须确保其能够与医院发展的长期目标相符合。为了对医院绩效考核管理体系的精细化进行有效确保，应该做到以下几点，具体为：（1）多元化发展各项绩效考核指标，构建财务指标与非财务指标之间的联系。（2）对权重分配的科学化进行有效确保，再看医院内部实行院科两极制度，合理分配质量与效率，在进行二次分配的过程中，还要对个人分配质量进行高度重视，严格遵循按劳分配的原则，不仅要对医疗质量进行有效保障，而且要能够最终达到经济利益最大化的目的。（3）与目标管理进行有效结合，鼓励医护人员参与到工作目标的制定过程中去，这样的方式不仅能够将医务人员对医院管理制度的理解程度增加，而且能够紧密联系起医院目标与个人目标，将集体向心力与凝聚力增强，最终提高医院的服务质量，推动医院各项制度的顺利实施。（4）对绩效方案的多样性进行有效确保。医院应该将社会发展需求与自身的发展现状相结合，建立起合理的分配模式与精确的核算体系，将不同科室负责人之间的联系建立起来，对已经制定好的方案采用调研法、访谈法以及咨询法等方式进行合理调整，对医院绩效管理的精细化发展进行有效确保，将医疗卫生服务的有效供给与医疗服务生产效率有效提高。
三、将医院固定资产管理的精细化不断增强，促使成本管理规范化
医院中，固定资产设备是各个科室开展医疗服务的重要基础，对医院资产进行精细化管理，是提高医疗服务水平，确保医疗服务态度的有效保障。医院实现财务精细化管理的一个重要形式在于对资产进行专业化与标准化的管理。确保成本管理规范化的必要条件在于建立起统一规范的规格标准、质量标准与操作流程，并且对建立起来的各项标准进行严格执行。固定资产的精细化管理与收账款的精细化管理属于强化固定资产管理的重要内容。在对固定资产进行精细化管理的过程中，要制定严格、规范的固定资产购置、出库、存放流程，信息化管理各项固定资产，对先进、科学的信息交换系统进行充分利用，进而及时盘点各项固定资产，最大程度上避免流失与损耗资产。除此之外，要严格核对医院应收的账款，对应收账款的额度进行严格控制，对现金流的正常运行进行有效确保，防止不能够及时收回应收的账款，促使资金链出现断裂的现象。在进行成本管理的过程中，要对其规范性进行有效确保，对财务管理的特点进行严格遵循，在成本管理内容中添加财务核算与财务预算，科学化的结合固定资产管理与成本管理。总而言之，对成本管理进行规范化，并且将固定资产管理不断强化，对成本去向进行密切关注，并且进行标准化的实时监控，能够将医院财务管理的精细化水平有效提高。
四、将医院财务预算管理的精细化不断增强，促使医疗卫生服务结构不断优化
实际上，医院财务预算精细化管理指的是通过不断分解与细化医院的整体发展目标，进而对医院的战略目标进行有效保障，确保其能够贯彻落实在医院各个部门与各个环节中。在医院财务管理工作的开展过程中，要积极进行全面的财务预算管理，并且进行跨多系统的精细化管理体系构建。通常情况下，财务预算精细化管理主要包含以下三个方面的特征，具体为：（1）精指的是建立精准的目标。不仅预算管理的起点为预算目标，而且医院战略发展目标的具体体现也为预算目标。构建精准的预算目标不仅能够促使医院更好的进行绩效考核与内部控制，而且有利于对各方面的关系进行协调，将员工的工作积极性充分调动起来。只有确保预算目标的精准性，才能够将财务预算管理的导向性充分发挥出来，优化配置医院各种财务资源。（2）准指的是确保信息的规范化、标准化、科学化、准时性与准确性。只有根据准确的数据与信息，才能够对事情进行准确的决策和判断。通常情况下，在进行财务预算精细化管理的过程中，工作强度较大，具有复杂的结构，并且数据量大，数据维度多，所以只有确保信息的准确、及时与全面，才能够有效保障考核预算、管理预算与编制预算的合理性。其次，在医院财务预算的精细化管理过程中，具有较为复杂的要求，以往编制的电子表格以及手工表格已经远远不能满足其发展需求，为了对现代医院精细化管理质量进行有效确保，必然进行预算信息化管理。（3）细指的是执行的细化与量化。对财务预算进行精细化管理不仅要进行量化，而且要确保其细化。在进行量化的过程中，必须确保态度的科学，对预算目标进行合理分解，完成量化之后，才能够明确各级目标，提高每个人的责任心，细化则指的是分解预算目标。只有确保预算管理体系的标准化、科学化与规范化，才能够真正精细化管理财务预算，进而将医疗卫生服务的供给结构优化，提高供给效率。
五、结语
综上所述，医院财务精细化管理不仅与医疗可持续发展理念相符合，而且能够弥补传统财务管理系统的不足，将医疗服务质量提高，对医疗要素的合理配置进行有效促进。
作者:付文利单位:新疆哈密地区中心医院财务科
参考文献：
[1]韩沛沛.医院财务内部控制与精细化管理问题探讨[J].中国管理信息化,2016,19(14):26-26.
[2]郑大喜.辅助核算工具在医院财务精细化管理中的实践[J].现代医院管理,2014,12(2):77-79.
精细化医疗管理篇8
关键词：社区卫生服务；精细化管理；医疗旅游；工作量化
中图分类号：R197文献识别码：a文章编号：1001-828X（2016）033-0000-02
一、引言
社区卫生服务经过近年来新一轮医药卫生体制的改革的洗礼，其重要性已经不言而喻。不仅是我国，在全球范围内，社区卫生服务发源于基层甚至是社会的最底层，也就是早在二战时期英国为了战后服务所需。因而公益性、大众性和基础性是社区卫生服务的基本特质，这一点在全世界几乎毋庸置疑。然则社区卫生服务从发源至今已走过了将近一百年，在这个过程中，除了有曾经的“市场化”的冲刷，也有社会化、新公共管理乃至新公共服务浪潮的影响，当下全球大多数国家的基层卫生服务除了秉持公益这一基本属性之外，社区卫生服务本身包括其管理模式、人才任用和服务提供方式等也呈现出了更加多元化的态势，这种多元化反之会促进机构本身的公共性。在世界各国积极发展社区卫生的实践探索中，其中不乏有许多成功的例证，新加坡就是其中的典型代表。
二、相关概念解析
谈及新加坡的社区卫生服务建设，虽然新加坡也在社区层面实行较大比例的公益医疗，但新加坡的社区卫生却是以其出色的经营管理模式、功能服务开发为著称，可称之为精细化管理。所谓精细化管理，就是运用程序化、标准化、数字化和信息化的手段，使各级组织和单元精确、高效、协同、持续运行的一种管理方式；简单地说，就是要使复杂的事情简单化，简单的事情规范化，规范化的事情程序化，程序化的事情标准化。①具体说来，关于精细化管理，我们可以把它视为一种理念，即在工作中要秉持精益求精的原则态度，把每一项工作都细化到个量目标并以最好的效果和效率完成。在这一点上，精细化管理与德鲁克的目标管理有着诸多相似之处，即倡导将工作目标分解成多个子目标，将其逐一量化完成。但精细化管理是从工作实践中发展而来，而且比目标管理更加“严苛”，强调对工作瑕疵“零容忍”，并且精细化管理还倡导积极运用创新技术和思维对组织进行变革，强调从组织文化层面加强组织成t的追求精细的意识。
三、新加坡社区卫生服务现状
在实践层面，新加坡同世界上大多数国家一样，实行的是以政府为主导的社区卫生服务。但新加坡的社区卫生在社会化的过程中走在了前列，强调与广泛的组织机构进行合作式发展，这样的社会机构包括大型公私立医院、非政府组织甚至是市场等等，目的就是能够博采众长、各取所用以此为基层民众服务。以此发展模式为框架，新加坡在基层医疗卫生方面形成了一个相对完整的体系。正是由于这样的相对完整而又专业化细分程度高的基层医疗卫生体系的存在作用，新加坡优质的医疗卫生技术、服务及其管理方式在社区得以大放异彩。首先，在“狮城”的社区，民众可以根据自身的经济能力条件去自主选择各种不同种类型的医疗卫生机构，有社区卫生服务中心、私人诊所、敬老院、专科医疗康复中心等，除了这些基层组织，大型的公私立医院也被纳入了基层卫生服务提供的机构范畴，所有的有关社区卫生的机构都由社区发展理事会统筹管理。政府对于私立医疗机构采取政策鼓励、财政补贴的支持态度，主张公私立相互竞争，积极引入市场的作用，通过发挥市场讲求高效率、低成本的优势，鼓励公私立相互竞争。公立机构在私立机构存在的外在环境“威胁”下，不得不提高自身的服务效率效果并努力压缩成本，这样机构自身就会越来越趋向于精细化的管理模式。这种精细化不仅体现在机构的运行模式和服务提供上，还通过现在日益被重视的转诊制度呈现。转诊制度简单说来就是根据患者的病情，将其转送至最合理的医疗机构，这种严密的转诊制度确保了患者能够得到更有效率的治疗，同时节约了医疗资源。
四、新加坡社区卫生服务精细化管理的借鉴
横向比较中国与新加坡发展社区卫生服务所处的内外部环境等因素，新加坡精细化管理的经验有许多值得我国借鉴之处。
（一）重视市场和社会力量，同时保证公平与效率
关于政府、市场、社会与公民自身在公共服务提供方面应该发挥怎样的作用，以及如何合理界定它们各自的边界问题，这已经是老生常谈，不仅是社区卫生服务，几乎所有的公共服务提供例如教育问题等，都会遇到此类问题。但新加坡在此方面的亮点就是，新加坡本身就是以市场作为主要资源配置的发达资本主义国家，却能够在政府与市场和社会多方面的张力关系中还能保持社区基层卫生高度的公益性和服务的高效率。这有赖于新加坡在社区实行社区发展理事会对全社区事务实行统筹管理，保证社区公共事务至少不会在大方向上偏离公益的轨道。同时社区发展理事会的存在不仅为公共事务提供统一管理，也在一定程度上为公共事务的提供提供了多样发展的保障，即私立、社会机构可以凭借自身的优势参与社区的服务提供，但需要在社区发展理事会允许的框架之内。由此以来，市场力量的有效进入，在总体上就奠定了新加坡的公共服务可以像市场那样高效运作、成本效益精细，至少表现在形式上。
（二）确立完善严密的就医分级制和转诊制度
我国的医疗机构转诊制度已经探索实行了许久，但至今难以改变大型综合医疗机构“门庭若市”，但基层医疗机构“冷衙门”的现状。这种现象的不良后果是显而易见，会导致大量的医疗资源浪费和闲置，医疗卫生供需不均衡等后果，甚至可能加剧医患矛盾。我国很早就意识到了这个问题，并出台政策措施对此问题加以规范，但就转诊制实行的实践经验来看，收效甚微。这里面有一个显著的问题就是仅强调转诊，却没有建立在完善的就医分级制的基础上。所谓就医分级制，通俗说来就是“什么样的疾病就去哪里就医”，对于像感冒这样的常见病症等，如没有职业医师出具的需到综合性医院就诊的证明，就必须首先在社区卫生机构就诊，以此做到医疗分流。如果只强调转诊而没有就医分级，那么转诊的实行效果便会大打折扣。之所以出现此类现象，与我们长期以来对于公共服务机构实行“粗放型”的管理模式不无关系。在这一点上，新加坡包括英国等多数国家，在实践层面的就医、转诊管理的精细程度都相对高。
（三）统筹管理，力求做到工作量化
前文已经提到，新加坡采取由社区发展理事会对社区卫生服务的提供、服务机构的介入以及服务效果的测评监控等多方面实行统一管理。实际上，由这样一个机构的统筹，不仅可以平衡政府、市场和社会多方面的力量，更重要的是它可以在社区内对社区居民对医疗卫生的需求、评价和卫生机构服务提供的水平质量进行实时的监控和信息的反馈。全域的社区医疗信息最后都会汇总到社区发展理事会的手中，理事会根据信息反馈情况再进行下一步的跟踪指导工作。这样一来，包括由政府举办的公立医疗机构、社会投资_办的私立医院和社会性慈善机构在社区卫生上都直接对社区发展理事会负责，在避免了“多头领导”的同时也可以做到理事会对社区卫生的全局把握并量化工作目标。例如，关于社区居民的医疗需求的反馈工作，新加坡的公共管理者们通过理事会这一平台深入社区，在了解了居民需求后，将信息反馈至理事会而不是单个的医疗机构，由理事会权衡各机构的优劣势，对区域内的医疗资源进行统筹安排，将最适合的医疗机构配置到居民的医疗需求点上。这样做工便得以量化，除了需求调查、机构的服务测评亦是如此。成立社区发展理事会来保持精细化管理，应该是新加坡的一大特色。
（四）深入开发医疗旅游服务
健康产业是目前最具生命力的产业之一，“健康中国”已经上升为国家战略之一，而医疗旅游就是“大健康”产业中不可或缺的一个重要模块。新加坡对医疗旅游的研究实践比较成熟，其医疗旅游开发的一个重要支点就是在社区，当然这首先得益于新加坡发达的经济社会条件以及先进的医疗技术，能够将一部分公共医疗做精、做细，甚至采用了酒店式的管理服务，通过这极少部分的高端医疗来为机构筹资，亦可保证其公益属性。其实，能够在社区层面开发医疗旅游，新加坡的做法也颇为大胆，因为在通常我们所知的社区卫生服务的预防、医疗、保健、康复、健康教育与计划生育服务这六大职能中，能够用来做深入精确开发医疗旅游的似乎只有保健和康复这两项职能的可能性较大，但新加坡就是凭借着社区发展理事会的资源统筹、信息跟踪反馈以及国内先进的医疗技术的支撑，新加坡就是在社区做到了医疗旅游的深入开发，这种模式办法以及相关的配套制度保障也正是新加坡社区卫生服务精细化管理的有效例证。
注释：
①王卫国，姚士洪.精细化管理的认识与实践[J].石油科技论坛，2010（4）：37-40.
参考文献：
[1]周策.新加坡医疗保健服务的经验与启示[J].发展研究，2010（3）：86-87.
[2]王卫国，姚士洪.精细化管理的认识与实践[J].石油科技论坛，2010（4）：37-40.
精细化医疗管理篇9
关键词：医改公立医院成本精细化管理
一、公立医院成本精细化管理的内涵
所谓公立医院成本精细化管理，是指公立医院以“精细化、细微化、定量化”的成本细分理念，运用财务管理技术来实现收益的最大化和成本的最低化。新医改背景下，公立医院实施成本的精细化管理势在必行：
（一）公立医院成本精细化管理是适应市场竞争的必然选择
新医改背景下，医疗费用增长过快的势头得到了有效遏制，但也给公立医院带来了前所未有的压力，医疗收入将受到医保筹资总量的限制，因此各公立医院间展开了激烈的竞争，这使得收缩成本和开源节流就成为公立医院的必然选择。
（二）公立医院成本精细化管理是改革医院运行机制的需求
实施成本精细化管理后，公立医院能够丰富自身的精细化实践，打破原先缺乏竞争力的管理模式，构建科学合理的分配制度，促进医院运行机制的改革和运行效率的提高。
（三）公立医院成本精细化管理是新《医院财务制度》的要求
新《医院财务制度》要求不断提高公立医院成本预算管理的精细化和科学化水平，建立与国际接轨的成本预算管理体系。作为特殊的事业单位，一般事业单位实行的成本核算原则和收付实现制难以满足公立医院的需求，因此公立医院要根据自身需求来实施成本精细化管理（如引入权责发生制核算原则）。
二、公立医院成本的精细化管理对策
（一）公立医院成本精细化管理的原则
公立医院在实施成本精细化管理时，需要遵循如下原则：全过程原则。公立医院运行的各个时间都涉及到成本的发生，另外公立医院“人、财、物”的运行也涉及到成本的发生，因此必须坚持全过程性原则；全员性原则。公立医院成本具有很强的综合性，涉及到各个部门、下属单位及科室每位员工，因此实施成本精细化管理必然要求全体员工的参与，使全体员工都树立成本管理的意识；经济性原则。公立医院在成本管理过程中，要尽量节省为管控成本所付出的人力、物力和财力，协调处理好“管控收益”和“管控付出”的关系，从而获得最大的经济效益。
（二）公立医院药品和设备成本的精细化管理
药品和设备成本在公立医院成本项目中所占的比例高达50%以上，因此加强药品和设备成本的精细化管理，对于降低公立医院的运营成本至关重要。
第一，药品采购成本的精细化管理。公立医院要构建完善的组织架构，制定由医务部计划科领导协同、药剂科参与的药品采购机制；规范药品的采购流程，明确药品采购计划编制、审批、付款、入库、领用发出和处置等环节的控制要求，并完善申购手续、采购合同等票据的核查工作；审计部门会同财经管理中心在市场调研的基础上，构建标准价格参与，全面推行药品的集中采购和阳光采购，切实降低药品成本。
第二，药品存储成本的精细化管理。公立医院要加强对贵重材料和药品（尤其是医疗设施设备）的存储管理，派专人负责贵重器材的存储管理工作，并且建立高值耗材辅助账和登记制度；建立核查制度，对存储药品的库房进行定期盘查和登记造册，对损耗进行检查并分析产生原因；实行条形码管理，实现药品从采购到病人消耗的可视化管理。
第三，设施设备成本的精细化管理。公立医院要综合考量现阶段医疗状况，不盲目追求昂贵的“高、精、尖”设备，重点购置一些价格低廉、见效快、收益好且适用于常见病的设施设备；要做好设施设备的整合利用工作，各科室间能够互用的设施设备做到最大限度的调剂使用，避免造成设备的限制；做好设施设备的维护工作，在降低维修费用的基础上尽量提高设施设备的使用寿命。
（三）公立医院人力成本的精细化管理
第一，公立医院机关工作人员相对较多，存在着大量的人浮于事的现象，机关工作人员的工作热情和工作效率普遍偏低，这造成公立医院管理成本的高昂和人力成本的浪费，因此公立医院要实行减员增效，减小机关冗员、富余及非医疗人员。
第二，公立医院各医疗科室在确保医疗质量的基础上，要通过多收多治、扩大医疗服务项目等来加快病床的周转率。通过提升医护人员的工作效率，公立医院的经济效益能够大幅增加，并且人力成本支出能够大大减少。
第三，公立医院耗材和水电成本的控制也非常重要，是成本精细化管理的重要组成部分。具体说来：首先，公立医院管理层要认识到水电成本、耗材成本控制的重要性，掌握先进的成本管控理念和方法，并指导医院员工有效执行耗材和水电成本的管控工作；其次，对于材料、水电成本消耗较大的科室、合作项目、行政机关科室，医院必须安装独立的计量设施，严格进行成本的管控；最后，医院要定期举行成本管控讲座，邀请财经管理中心、财务部工作人员进行授课，让全体工作人员意识到控制材料、水电成本的重要性，并且对材料、水电成本发生额较大的科室进行通报，提高科室的成本管控意识。
三、结束语
实施成本精细化管理，是公立医院提高经济收益、应对激烈市场竞争的必然选择。因此本文在阐述公立医院成本精细化管理重要性的基础上，深入探讨了新医改背景下我国公立医院实施成本精细化管理的对策，以期为提高我国公立医院的成本管控水平，提供一些有益的参考和借鉴。
参考文献：
[1]幸跃凌.精细化管理出效能[J].秘书工作，2009（11）
精细化医疗管理篇10
关键词：医院；财务管理；精细化
2010年财政部及卫生部联合颁布了新《医院财务管理制度》，这是首次将医院的财务精细化管理深入到医疗改革过程中，也是这项政策使“精、细、准、严”为核心的精细化财务管理成为了医院医改的重要法宝之一。医院财务精细化管理使医院的医保人数大幅度增加，使医疗资源及医疗划拨经费更加有效合理。在财务精细化管理取得显著成绩的同时也要对当前的管理水平的提升措施有着更深入的思考，即如何才能完善当前的财务精细化管理系统及建立医院财务精细化的长效机制。因此，本文对医院财务精细化管理的深入探讨及提出可行性的建议就具有非常重要的意义。
一、医院实施财务精细化管理的必要性
实际状况证明，医院财务的精细化管理对医院提升管理水平及医疗服务能力是非常必要的。首先医院实施财务的精细化管理是医改事业的必然要求，国务院颁布《关于深化医药卫生体制改革的意见》的目的就是要对医药事业进行科学的评价和接受社会的监督，为医院提升服务质量、改善服务态度提供了一个很好的平台，也为医院优胜劣汰的市场环境增加了力量，迫使医院不断的优化资源配置，降低医疗成本，提高医疗的经济效益与社会效益。其次医院实施财务的精细化管理是当下医院做出正确决策的理论前提，财务的精细化管理可以很直接的反映医院在某个阶段的经济效益情况，而且财务的精细化管理是建立在财务的精细化数据的基础上的，这对医院分析未来的战略决策是很有意义的。最后医院财务的精细化管理是符合医疗的可持续发展理念的，医院财务的精细化管理弥补了当下会计系统及传统的财务管理系统的不足，使财务预算机制更加精细，这是医疗持续发展的不懈动力及成本最小化目标的实现手段。因此，财务精细化管理的实施是非常必要的。
二、医院实施财务精细化管理的内容及可行性分析
1、内容
医院实施财务精细化管理的内容主要包括预算管理的精细化和成本管理的精细化，其中预算管理的精细化是财务精细化的前提。据新医改规定，预算精细化必须遵循“限额下达控制、预算归口管理及三级目标统一”的原则，其中三级目标分别是总预算目标、部门或者科室的预算及基层的预算。只有做好预算管理的精细化，财务管理精细化的一切操作才显得有意义，否则财务管理精细化就不能获得预想成果。成本精细化管理是对医院的成本核算的范围、对象、管理目标及控制等的管理，对成本的核算要细化，并运用多样的成本分析方法使成本核算结果精确化。
2、可行性分析
医院实施财务精细化管理的可行性分析是对财务管理的作用及必要性进行进一步的概述。财务精细化管理逐渐成为当下医院管理的新手段，它在医院中的作用显得日益重要，逐渐成为传统的财务核算向新兴的财务管理职能转变，逐渐促使财务由静态向动态的转变，逐渐推动财务工作由服务性向管理性的转变。财务精细化管理顺应了当前医疗事业改革的必然趋势，一方面正如《意见》中所述，财务精细化管理旨在促进医院提升服务质量，转变服务角色和态度，由一元化向多元化的转变。另一方面使财务人员在财务的精细核算办法体制下工作，益于建立与完善当前的财务管理体系，实施真实、科学、严格的监督机制，以实现高效、优质、低耗的目标。
三、医院提升财务精细化管理水平的措施
本文在总结与参考以往文献基础上，分别从信息化平台、资产、风险控制、预算及库存材料等角度总结出以下五方面的建议。
1、完善财务信息系统，提升财务信息化建设水平
首先，医疗制度的落实是以医保中心与医院的信息交换为基础的，医院各部门间的财务核算都与信息交换有着密不可分的关系。完善财务信息系统不仅能够加快科室间的信息交流，还能及时收集准确的财务数据，这对医院的战略定位及市场分析有着举足轻重的作用。其次，医院可以以财务信息建设为基础进行市场特点的分析，寻找财务管理过程中的弱化阶段，充分调动医院的资源效应，以驱动医院的持续健康发展。最后，医院可以开发或者委托开发目前先进的信息系统，这样可以充分利用财务数据的开放性以节省人力及财力、物力的消耗，进而大幅度降低医院的成本，促使财务以更快速度向成本、管理、账款及库存等不同会计部门传送财务数据。总之，完善财务信息系统、提升财务信息化建设是医院目前及未来需要持续采取的重要措施。
2、强化资产管理，规范成本管理
首先，医院各科室进行医疗服务都需要依靠于固定资产设备，有效地对资产的精细化管理是保障医院的医疗服务态度及医疗服务水平的重要途径，对资产的精细化管理主要包括应收账款的精细化及固定资产的精细化。一方面对固定资产精细化管理要具备固定资产购置、存放及出库等环节的严格规章流程，对固定资产进行信息化管理，利用现有先进的信息交换系统对资产进行及时的盘点并减少资产的损耗与流失。另一方面对医院应收账款的核对，严格控制应收账款的额度，保证现金流的正常运转。据郑州市第三人民医院的调查显示，当前有许多公立医院因为应收账款不能及时的收回而导致资金链的断裂。其次，要规范成本管理，遵循财务管理的特点将财务中的预算、核算等纳入到成本管理范围之内，将成本管理与固定资产管理进行很好的结合。总之，强化资管理、规范成本管理是医院财务精细化管理水平提升的重要途径之一。
3、完善风险控制制度，培养风险控制人才
首先，财务的精细化管理要使财务结构合理化，完善医院的内控制度，大力提升医院的经济与社会效益，推动医院由记账型向管理型转变；还要重点培养风险控制的专业人才，对财务人员进行定期培训，使他们不仅有能力对财务风险进行识别，而且有能力对财务风险进行处理。其次，要运用综合的手段对财务进行精细化管理，结合成本核算、投资与筹资及内控管理的等相关经验或者措施对风险进行识别与防范；医院要构建财务的风险评价体系。目前很多医院都缺乏相关的系统科学的风险考核体系，并不能对医院的财务做出科学的预测与分析，只是进行简单的财务指标的分析；医院要实行财务风险控制的长效机制，不能在问题出现时才强化内控制度的执行力度，财务风险渗透在医院经营的每一个环节中。因此必须建立财务风险的长效机制，强化财务人员的风险意识；要鼓励采购、信息、审计等部门的协作与沟通，通过部门间的沟通以实现医院财务的精细化管理。总之，完善风险控制制度、培养风险控制人才是医院财务精细化管理提升的必要途径。
4、强化医院预算的审核能力
首先，依据新医改政策，医院必须使财务核算的内容明确化，对医院的财务预算与财务内控进行合理调整，及时的分析医院的医护人员和医院的整体的收支结构及收入状况，使医院的预算及核算能力显著提升，获得准确数据。其次，医院的财务人员要及时的分析、审核社保回款基金及医保的垫付基金的比例，同时要结合相关的成本、产出及投入情况对医院的账户往来进行核查，对报表的编制及对外披露进行控制与评价，确保医院预算及核算审核的严格性。最后，要使医院的一切分析评价指标进行量化，对扣款明细及费用明细要及时清算与核对，以保障财务精细化管理的有效实施，也有益于提升医院预算的审核能力。总之，强化医院预算的审核能力是提升医院财务精细化管理的重要途径。
5、细化库存材料管理
目前医院主要采用二级管理与条码化管理，其中二级管理主要是所有材料进行入库时都要由一级库房进行验收，由一级库房进行粘贴条码，然后转交二级库房，由二级库房进行统一收费，一级库房根据二级库房的材料耗用量进行补充。条码化管理是指在材料入库时进行贴码，材料的整个使用和流动过程都会由条码进行记录，这起到了过程控制的效用。细化库存材料管理不但要细化会计科目，还要对材料进行跟踪检查。总之，细化库存材料管理对于目前财务精细化管理是非常必要的。
四、结语
医院的财务精细化管理还有很大的上升空间，医院及理论界应提出具有实践意义的建议以推动医院财务精细化管理的进一步发展。本文主要是以新医改为背景，在对医院的财务精细化管理基础上提出了五方面建议，即完善财务信息系统，提升财务信息化建设水平、强化资产管理，规范成本管理、完善风险控制制度，培养风险控制人才、强化医院预算的审核能力以及细化库存材料管理，这些建议只是对医院的财务精细化管理具有指导性，并不代表仅有这几方面的指导建议，后续研究可以更深入探讨医院财务精细化管理提升的措施。此外，在医院医疗实践中也要积极总结当下取得医院财务精细化管理成绩的经验，以促进其更好的发展。
参考文献
[1]徐萍：基于生产型企业的出口退税纳税筹划研究[J].财经界（学术版），2015（16）.