生产统计工作计划篇1
一、强化安全生产“红线意识”，深入推进安全生产责任体系建设
强化安全生产“红线”意识，筑牢“底线思维”，严格落实《市卫生计生系统安全生产“党政同责一岗双责齐抓共管”实施办法》，进一步建立和完善全市卫计系统安全生产责任体系。按照“谁主管，谁负责”、“谁分管，谁负责”的原则，切实落实安全生产单位主体责任。各单位一把手要切实担负起安全生产第一责任人的责任，坚持把安全生产工作纳入重要议事日程，建立健全安全生产日常监督检查、安全教育培训、隐患排查治理、事故隐患报告、安全生产责任追究、安全生产例会、信息报送和处理等各项制度。围绕与卫计委签订的安全生产目标责任书，结合工作实际加以细化分解，落实到具体科室、具体岗位，并层层签定安全生产目标管理责任书，定人、定岗、定责，并制订相应的考核细则，对责任目标完成情况进行量化考核，做到责任横向到边、纵向到底，切实抓好安全生产各项工作。
二、加强重点领域安全管理和风险防范，深入开展隐患排查治理活动
1、深入开展隐患排查治理。要把隐患排查治理作为安全生产长效机制，树立“隐患就是事故”的预防理念，扎实开展隐患排查，切实做到隐患整改责任、措施、资金、时限、预案“五到位”。对发现的问题和隐患要及时研究解决，做到安全工作自查，事故隐患自除，确保不发生安全生产事故；要建立重大隐患报告制度，按规定报送重大安全隐患和隐患排查治理信息；对隐患整改不到位，无法确保安全生产的，要坚决予以整顿。对隐患整改不力发生事故的，依法追究有关人员的责任。
2、切实加强消防安全工作。严格落实《消防安全法》、《医疗机构消防安全管理九项规定》等法律法规和《市卫计系统消防安全管理制度》，建立并层层落实消防安全责任制；要创新本单位消防管理，完善消防安全网格化管理；不断提升消防安全“四个能力”（检查和整改火灾隐患能力、扑救初期火灾能力、组织引导人员疏散逃生能力、消防安全知识宣传教育培训能力）的建设。加大消防安全日常监管，加强对人员密集场所的监督检查，认真开展消防安全专项治理，配备完整有效的消防设备，门急诊、病房等人员密集场所设置必须符合工程建设消防技术标准要求,门急诊、病房等人员密集场所的疏散通道、楼梯和安全出口设置规范，标识醒目，并保持畅通；经常性开展消防安全教育，消防法规宣传、消防安全演练。
3、强化建筑施工、危化品、特种设备安全管理。认真做好建设项目实施“三同时”工作，严格建筑施工重点部位和关键环节的安全防范；使用、储存易燃易爆化学物品、有毒有害物品应规范有序；单位锅炉、压力容器管道、特种设备、电梯等各类生产设施设备使用安全，定期年检，相关设施设备的配备符合要求；单位安全管理人员、特种作业操作人员做到持有效证上岗，规范操作。
4、加强治安保卫、水电气、车辆的安全工作。各单位要加强安全防范体系建设，推进技防设施建设，完善医院内部安全保卫制度；加强对电器、用电、用气的安全管理，经常性对配电房、供电、供热设施等设备的安全隐患进行排查，同时做好单位防雷电安全工作，避免医疗仪器设备等遭到雷击。要建立和完善车辆管理制度，加强本单位车辆、外来暂停车辆的管理和驾驶员的安全教育，确保车辆行驶安全。
5、加强公共卫生安全管理。继续加大对医疗服务市场监督执法力度，始终保持打击非法行医的高压态势；加强生活饮用水、放射健康等的监管，切实保障广大人民群众健康权益。
三、深入开展安全生产大检查，强化应急管理
1、突出强化公众聚集等重要活动场所安全防护，持续开展经常性、季节性和专项性的安全生产大检查，创新检查方式，做好重大节日、重要时段安全生产工作，坚持和完善“四不两直”（不发通知、不打招呼、不听汇报、不陪同接待，直奔基层、直插现场）的检查方式，明查和暗访相结合，推动安全生产大检查常态化、制度化、科学化。
2、要强化应急管理，切实加强应急救援管理机制建设，完善本单位安全生产应急预案，加强培训，落实应急救援物资储备和维护保养工作，强化应急救援队伍建设，积极开展应急演练工作，提升事故应急处置能力。进一步完善和严格落实值班制度，确保一旦发生突发事件，能够按要求及时报告，并采取积极有效措施妥善处置。
四、加强安全生产宣传培训，促进安全生产能力建设
宣传贯彻新《安全生产法》，全面推进安全生产法治化，加强安全生产宣传教育，充分利用各种会议、专栏、板报、院报、宣传窗等形式，加强卫生计生系统工作人员和办事群众、就诊患者对安全生产法律法规和知识的宣传培训，进一步提高全市卫计系统干部职工的安全生产素质；组织开展好全国第十五个“安全生产月”活动；继续开展形式多样、丰富多彩、群众广泛参与的安全生产宣教活动，进一步增强全员参与意识。
五、夯实基础，建立安全生产长效管理机制
生产统计工作计划篇2
一、指导思想。
高举*思想伟大旗帜，全面贯彻党的*大精神，牢固树立以人民为中心的发展思想和安全发展理念，坚持把防控重大安全风险、遏制重特大事故作为重中之重，以“双控”体系建设为抓手，进一步深化安全生产大排查大整治攻坚行动，强化行业专项整治，继续完善安全生产责任体系、监管体系，努力夯实安全生产基层基础，全力推动全县卫健系统安全生产形势持续稳定好转。
二、工作目标
全面落实各单位党政领导干部安全生产责任，强化部门安全生产监管责任，进一步压实医疗卫生单位主体责任，建立卫健行业安全风险分级管控和隐患排查治理双重风险防控体系，安全生产大排查大整治攻坚行动扎实见效，防范化解安全生产领域重大风险，着力减少较大事故，坚决遏制重特大事故发生，为（）营造良好的安全生产环境。
三、重点工作
(一)深入学习贯彻关于安全生产重要论述。
深入开展学关于安全生产重要论述的专题宣传活动，阐释加强新时代安全生产工作的重大意义，进一步强化红线意识和底线思维，真正做到入脑入心，见诸行动。全面落实关于坚持底线思维着力防范化解重大风险的重要讲话要求，强化政治站位，坚持问题导向，全面排查整治，坚持防化并举、预防为先，坚持标本兼治、源头治理，最大程度消除各种安全风险，探索建立安全生产风险防控长效机制。
(二)全面落实领导干部安全生产责任。
按照《地方党政领导干部安全生产责任制规定》、《省地方党政领导干部安全生产责任制实施细则》等文件要求，明确本单位领导干部安全生产职责。除单位主要负责人对本单位安全生产工作负总责外，要明确一名班子成员分管安全生产工作(要有相关文件印证)；其他班子成员负责做好分管职责范围内安全生产工作，形成“党政同责、一岗2责、齐抓共管、失职追责”的工作格局。单位主要负责人、主管领导以及其他领导班子成员每月至少带队检查一次安全生产工作，要有记录、有影像资料、有成效。
(三)建立完善安全生产管理机构。
成立安全生产工作领导小组，主要负责人要亲自担任组长，主管领导担任常务副组长，其他领导班子成员任副组长，相应人员为成员(要有相关文件印证，并根据人员变动，及时调整)；领导小组每月至少召开一次安全生产专题会议，每季度要组织召开一次安全生产事故防范会议。按照《安全生产法》第二十一条规定要设置安全生产管理机构，配备专兼职安全管理人员，统筹协调安全生产工作，确保各项工作措施落实到位。
(四)扎实做好安全生产专项整治活动。
按照省、市、县以及县卫健系统安全生产专项治理工作部署，深入开展安全生产专项整治三年行动，切实做好消防、危险化学品、特种设备、人员密集场所等安全生产专项治理工作，明确工作目标和重点，落实责任，强化措施，狠抓落实。
(五)健全完善安全生产工作制度。
建立健全安全生产“党政同责、一岗2责、齐抓共管、失职追责”责任体系和安全生产巡查、督查等制度。层层签订安全生产责任书(状)，将安全生产工作落实到每个科室、每个岗位和每个人员。制定完善安全生产工作目标管理考核办法，并组织实施。
(六)扎实开展应急演练活动。
要根据自身实际制定应急救援预案，完善应急救援和应急处理机制，广泛开展应急疏散演练活动，不断提高员工安全防范意识和应急逃生能力。
(七)大力开展“双控”机制建设。
全面开展医疗机构风险辨识，建立“风险清单”，根据风险分布和危害程度确定区域安全风险等级，组织开展风险评估管控工作，实行分级分类监管。对照“风险清单”，开展一次隐患清零活动，对排查出来的问题隐患坚决“零容忍”，逐条制定整改计划，做到责任、措施、资金、时限和预案”五落实”，确保隐患全清零、治理全达标。要聘请专家指导检查安全生产工作，充分发挥专家的专业知识和技术优势，通过精准排查、精细排查、挖掘深层次问题，提升各级医疗机构安全生产工作管理水平。
(八)切实做好关键时期的安全生产工作。
采取切实措施，全力做好暑期、汛期等重点时段和安全防范工作。
(九)全面加强消防安全工作。
深入贯彻落实《省消防安全责任制实施办法》，持续开展夏季消防检查和冬春火灾防控，强力推进电气火灾综合治理，全面推进“四个能力”建设。深入开展消防宣传“七进”工作，不断提高消防安全常识的知晓率。强化微型消防站建设，配齐消防设施设备，配强消防应急救援队伍，确保关键时候能够拉得出、用得上。
(十)强化安全生产宣传教育培训工作。
制定活动方案，将国家防灾减灾日、安全生产月、消防宣传日、安全生产宣传周、安全宣传“进企业、进农村、进社区、进学校、进家庭”等活动有机衔接、融合推进；开展安全知识竞赛活动，广泛宣传安全生产相关法律法规和安全知识，积极引导广大干部职工投入安全防范工作中，切实形成群防群治的良好局面；定期加强对“安全员”的教育培训，明确任务，落实责任；进一步加强对单位安全管理人员的专题培训，联合消防部门，对单位各级安全管理人员开展一次全员轮训，切实解决安全管理人员整体素质不高的问题。
(十一)进一步深化安全生产大排查大整治专项攻坚行动。
按照省、市、县关于进一步深化安全生产大排查大整治攻坚行动的总体部署，制定实施方案，强化问题导向和目标导向，细化措施、严明责任，确保各项工作落实到位。强化“隐患就是事故，事故就要处理”意识，狠抓隐患排查整治这个关键环节，持续对所有作业岗位、设施设备、技术环节和规章制度进行排查，对发现的安全隐患，按标准要求及时整改到位，坚决遏制各类安全生产事故的发生；
建立“监督、问题隐患、整改、验收销号、执法、问责”等6个清单，对排查发现的重大隐患全部拉条挂账，边查边改、逐一销号、动态清零；严格实施责任追究，对工作不力、隐患排查整治不到位，发生安全事故的，严格追究相关责任人的责任。
(十二)全面推行安全生产网格化建设。
按照上级的统一部署，对安全生产网格化管理工作进行安排部署，举办专班，组织专题培训，熟悉系统操作规程，在各医疗卫生单位全面推广运行该系统。
(十三)着力加强对特种设备的安全管理工作。
不断加强对维保公司的监管，要组织维保力量加强对单位电梯、压力容器、制氧设备、消控系统以及水、电、气、热、能等各种设备设施的维护保养，确保消防设备设施完整好用、确保大型机械设备运行正常。进一步加强对大型特种设备操作人员规范管理，加强对操作人员的安全教育和技能培训，确保持证上岗，严格操作规程，确保不因操作人员操作失误导致安全事故的发生。
(十四)继续抓好跟踪问效工作。
继续按照县卫健局通知要求，各单位加强对科室的效绩考核工作严格考核标准、完善考核内容、确保考核效果，并按时上报跟踪问效考核结果。
(十五)扎实推进卫健系统消防安全标准化管理工作。
全面落实《县卫生健康系统消防安全标准化管理工作实施方案》文件精神，始终把灭火器、消火栓、疏散通道、自动消防系统，供氧（制氧）站、压力容器、压力管道，配电室、电气设备药品、器材仓库等重点部位设施，高压氧舱、毒麻药品、易燃易爆危险化学品、药品仓库等作为监管和治理的重点，做到及时发现问题、及早解决隐患，将问题隐患消除在萌芽状态，确保不出现安全隐患。拟在县直医疗单位打造一个标准化管理示范点，切实将全县医疗行业标准化管理工作推向深入。
(十六)高质量完成安全生产改革阶段性任务。
按照县委、县zf有关要求，抓好本系统推进安全生产领域改革发展各项工作任务的落实。对前期工作落实情况开展“回头看”，加强督促检查；查漏补缺，确保各项改革举措落实到位，做到出台一项、落实一项、见效一项。
(十七)严格落实事故信息报告制度。
及时报告生产安全事故和反馈安全生产信息，不迟报、瞒报。认真参与相关事故调查，落实对有关责任单位和责任人的处理意见。
(*)强化安全生产责任追究。对未按有关规定履行安全监管职责，导致重大事故隐患不能及时治理、发生生产安全事故负有领导责任的领导干部，严格按照《省党政领导干部安全生产责任制实施细则》等规定追究责任。严格落实安全生产“一票否决”制度和安全生产约谈制度，强化对事故多发或工作不力单位的警示诫勉，推动责任措施落实、督促问题隐患整改。
四、工作要求
(一)高度重视，加强组织领导。
各单位要进一步加强对安全生产工作的组织领导，主要领导要亲自安排部署、亲自督导检查、亲自抓落实；主管领导要亲自调度，亲自检查，亲自现场落实，以高度的责任感，全力抓好安全生产工作。
(二)制定措施，抓好落实工作。
各单位要结合本单位安全生产工作实际，研究制定本单位年度安全生产工作要点，落实配套措施，切实抓好工作落实。
生产统计工作计划篇3
关键词：工程项目；计划工作；统计工作；措施
中图分类号：tU71文献标识码：a文章编号：1672-3791（2015）02（b）-0000-00
工程项目施工中的计划与统计工作涉及人力资源、物资设备、进度、质量、成本、资金管理等各个方面，进度管理是项目管理中“质量、进度、成本”三大目标管理的核心之一，人、财、物是进度管理按计划实施与完成的保障，本文主要从进度管理方面来谈工程项目施工中的计划统计。
1工程项目施工中的计划工作
1.1计划管理内容
计划管理的过程可简述为：编制计划――计划实施――检查计划执行情况――计划调整――调整后计划实施――计划完成后分析考核。
施工计划包括总体进度计划和阶段进度计划。项目部要根据工程进度目标，认真熟悉图纸，结合本项目的实际情况，科学合理地制定计划。1、总体进度计划一般包含：工程概况；施工方案和方法；进度计划；工料机需求量；临建工程情况；施工生产组织保障措施等。2、阶段进度计划一般包含：上一阶段计划执行情况、存在问题及下一阶段采取的措施；本阶段进度计划；目前工料机拥有量及下一阶段需求量。
1.2工程进度计划动态管理
项目部要推行进度计划交底制度，使各级人员明确各自的目标任务。以项目的关键工作为进度控制的依据，定期、经常地对实际进度和计划进度进行对比分析，出现偏差或环境条件等发生变化时（如工程变更），应寻找产生偏差的原因并评估其对计划的影响程度，及时对原计划进行调整，确保项目在预期的工期目标内完成。
2工程项目施工中的统计工作
统计是一门科学，是人类认识从定量到定性、从个体到总体、从个别到一般的科学过程。统计工作，指的是利用科学的方法，对社会经济现象的数量方面的信息资料进行搜集、整理和分析的工作过程。
2.1统计资料的搜集与整理
2.1.1原始记录
原始记录包含施工日志、施工照片、检查记录、原材料检测和试验结果等。技术人员应在施工日志上记录天气情况、分部分项工程的开始结束日期、每日完成工程内容及数量、存在的问题、工料机消耗等；关键工程尤其隐蔽工程应拍摄施工照片；检查记录等应按要求填写，相关人员签字齐全。原始资料应及时整理并妥善归档、保存。
2.1.2统计台账
统计台账是按照时间的顺序进行登记、汇总或积累资料的账册。施工过程中应将原始记录及时登录、加工成台账，便于项目管理人员查询和及时发现问题。
2.1.3统计报表
统计报表是为满足各级领导和业务部门指挥生产、管理企业等需要而设立的，报表要全面、准确、及时，上级部门可以在过程中对照检查，指导施工，完善管理。
2.2统计分析
统计分析是指运用统计方法及与分析对象有关的知识，从定量与定性的结合上进行的研究活动。统计分析的产品是统计报告。工程项目施工统计报告即为工程施工进度报告，主要内容有：1、进度执行情况的综合描述；2、形象进度完成情况（实际施工进度图）；3、产值完成情况；4、工料机、劳务队伍等资源是否满足生产需要；5、工程变更、价格调整、索赔情况；6、质量、技术、安全情况；7、进度偏差的状况和导致偏差的原因分析；8、存在的问题及拟解决问题的措施；9、计划调整意见；10、下月（阶段）施工计划安排等。
3计划与统计工作的重要性
进度计划是项目保质保量完成工程任务的关键。对项目进行详细策划，确保项目连续、均衡地施工，对工程质量、安全生产、节约成本和提高经济效益有重要的作用。统计是为编制计划、检查计划执行情况、调整施工计划提供依据；统计资料的积累与统计分析，不仅可以为领导提供决策依据，还可以为企业提供经验数据用于编制完善企业定额、经验成本价等。计划和统计工作对项目生产经营管理同样重要，相辅相成，缺一不可。
4计划统计工作存在的问题及改进措施
目前对计划统计工作的认识只停留在简单的填报表，没有认真的对工程进度进行计划、预测、分解，没有收集完整的数据并对其进行很好的分析利用。项目部很少有专门从事计划统计工作的人员，通常由工程部或合同部相关人员兼职，这些人员或许知识不全面，经验不足、沟通不及时，或对计划统计工作的积极主动性不高，因此，计划统计工作未能很好地发挥其应有的作用。提高计划统计工作质量的措施：
1、完善制度、责任到人
制定并不断完善计划和统计管理制度，建立健全计划统计相关责任制，明确计划和统计主管领导及主办人员的责任。
2、做好计划统计基础工作，包括：建立健全原始记录和统计台账、明确统计相关指标含义，将计划统计工作规范化，避免出现格式不统一、数据有冲突的情况等。
3、加强对施工过程中统计数据质量的检查。
计划统计人员在收集资料时，要进行审核与检查，如发现不齐全或有差错，要及时纠正；项目领导要对计划、统计报表、报告进行最后的复核与审批。
4、提高计划统计人员素质
（1）配备计划统计专职人员，若存在人员调离计划统计岗位时，选择合格人员做好工作交接；（2）加强对计划统计人员的培训，组织学习与掌握统计相关业务知识；（3）设立计划统计人员专项奖励，对优秀的计划统计人员及时给予表彰和奖励，有效激发其工作积极性。
5计划统计信息化建设
随着网络信息技术在各个领域的应用推广，计划统计方法也在不断改进，从手工记录逐步发展到办公自动化软件操作，包括oa系统及生产经营系统。oa系统的进度管理模块中完成产值与计划产值对比分析、进度产值与计量产值对比分析、计划进度总体分析等能够清晰的体现其差异。项目应充分利用办公自动化的优势，进一步提高计划统计数据质量与计划统计工作效率。
结束语
项目部从项目经理到主办人员都要充分认识到计划统计工作的重要性，不断加强计划统计人才队伍建设，积极探究科学的计划统计管理方式，分析生产经营的发展变化情况，使计划统计工作发挥最大的作用，促进生产经营水平不断提高。
参考文献：
[1]陈云等.交通建设工程项目管理指南，2008：151-153
[2]鲜祖德，方宽.统计基础知识与统计实务.中国财政经济出版社，2013.
生产统计工作计划篇4
关键词：电力设计企业；生产管理；信息化；生产计划；生产产值
abstract:theinformationplatformimplementofproductionmanagementisveryimportanttostrengtheninternalmanagementandimproveworkefficiencyforpowerdesignenterprises.Basedonanalysisoftheproblemintraditionalproductionmanagementpattern,itputsforwardthedetailframeworkforinformationplatformofproductionmanagement,describesthekeyimplementationpointsforinformationplatformofproductionplanandproductionoutputvalue,andillustratesthesignificancesforinformationplatformimplementofproductionmanagement.
Keywords:powerdesignenterprises;productionmanagement;informationplatform;productionplan;productionoutputvalue
中图分类号：F407.61文献标识码：a文章编号：
近些年来，我国电力设计企业生产管理模式主要有两种：传统管理模式和基于信息化手段的管理模式。在传统管理模式下，生产管理工作多采用人工方式，工作量大且不留痕迹，不利于跟踪、监督和控制，使得生产计划制定得不够精细，落实得不够到位；设计产值核定得不够准确，分配得不够合理；企业管理层不能在第一时间全面掌握生产情况并及时有效做出决策；企业作业层沟通不畅，工作效率较低，设计成品质量不易保证。基于信息化手段的管理模式可有效解决这些问题，加强企业内部管理并提高工作效率。
1生产管理信息化框架
电力设计企业生产管理信息化是信息技术在电力设计企业生产管理应用全过程的统称，是电力设计企业生产管理工作在信息技术的驱动下由传统模式向高度集约化、高度知识化、高度技术化模式转变的过程，主要包括生产计划管理信息化和生产产值管理信息化。
实现电力设计企业生产管理信息化，第一步是要梳理并建立生产管理工作流程，明确每个流程涉及到的岗位和相应工作内容，给出每个工作点的前后序，规范并督导管理步骤，实现各项生产管理工作流程化；第二步是进行生产管理信息需求分析，对每项工作进行功能和步骤描述，以便信息技术人员了解电力设计企业的需求，提高生产管理系统设计的实用性和先进性；三是通过信息化手段，将生产管理流程和信息需求分析导入生产管理系统，通过系统自动采集在线生产信息，自动形成与生产管理有关的资料和指标，实现生产管理信息化。
2生产计划管理信息化
生产计划在电力设计企业管理中居于首要地位，是企业生产指挥的中枢系统，它的任务是通过科学安排，对设计进度、专业资源、组织方式进行合理的调配，以控制工程的工期、质量和成本[1]。
生产计划管理是一项系统性较强的管理工作。计划管理部门根据工程业主对进度的要求，在生产管理系统编制生产计划，对生产部门进行计划分解和安排，并进行组织、协调、监督和控制。生产部门负责生产计划的执行、落实与完成。因此，可从编制、安排和控制三个层次着手逐一实现生产计划管理信息化。
作为项目管理软件，p6(primaveraprojectplanner)在国际上有着极高的知名度与普及度，主要功能是对进度、费用和资源进行整体动态的管理。p6与生产管理系统紧密结合后，二者会更有效发挥生产计划管理功能。首先，要对p6进行需求分析，协调p6厂商，完成p6与生产管理系统的挂接与联动；其次，利用p6编制生产计划，过滤滞后于目标计划的所有工作项，明确进展超前于目标计划的工作项；最后，运用生产管理系统有针对性地跟踪、控制计划，找出设计高峰时间段，对已发现的滞后工作项，及时调配设计资源，制定追赶计划，对进展超前工作项，放慢部分速度，尽量保证各阶段设计能力均衡合理，同时由系统自动显示各工程进度完成百分比，自动核算计划保障率（即超前和按期完成计划的工作项占目标计划工作项的百分比），反映计划完成情况。
生产计划管理信息化使编制的生产计划更科学合理，贴合工程实际，使生产部门前后序专业沟通顺畅，计划安排落实到位，使管理部门动态跟踪、控制生产计划，及时纠偏，提高工作效率。
3生产产值管理信息化
生产产值是反映电力设计企业各项生产任务完成情况的重要指标，在电力设计企业中普遍有两种来源，一是工程的最终合同价，二是企业内部基于工程工作量的虚拟值。
生产产值管理包括制定年度和月度产值计划，核定各工程产值，分配生产部门下属各专业的产值，分析完成产值与目标计划的差距并提出补救措施。生产产值管理中最繁杂的工作是对各专业的产值分配，分配时多参考中国电力规划协会编制的《电力工程专业设计工日定额》，由于该定额代表的是各专业工日消耗的平均水平，所以电力设计企业在内部使用时，可根据工程特点，对其适当调整，立足于生产产值管理有用、常用的原则，制定适用于本企业的专业工日定额，作为各专业产值分配的依据。
运用信息化手段进行产值管理可化繁为简，提高准确率，增强客观公正性。首先，将本企业的专业工日定额导入生产管理系统，在工程启动后，产值管理部门利用系统核定工程产值，并以导入的工日定额为依据，进一步核定各专业总产值；其次，在工程设计开展中，通过系统自动采集计划管理指标之一：工程进度完成百分比，核定各专业已完成产值(各专业总产值×各专业工程进度完成百分比)、各生产部门已完成产值(∑各专业已完成产值)和企业已完成产值(∑各生产部门已完成产值)；最后，系统自动核算企业产值完成率(企业已完成产值/目标产值)、人均产值(企业已完成产值/人数)等产值指标，便于企业管理层及时分析影响指标低的因素，并找到相应对策。
此外，生产产值高低直接影响电力设计企业员工的薪酬水平，是决定企业能否留住骨干等优秀人才的重要因素。生产管理管理信息化减少了人为操控，使产值管理过程透明，产值分配合理公正，对激励企业员工有着重要作用。
4结语
实施生产管理信息化，可跟踪、控制生产管理过程，实现生产管理前后序工作无缝连接，提高工作效率；可实时查询生产进度、产值等生产指标，为企业管理层提供快速决策依据。成熟完善的生产管理信息系统可更好地服务于电力设计企业，本文提出了电力设计企业生产管理信息化实施的要点，对电力设计企业生产管理信息化建设具有一定的借鉴和参考意义。
生产统计工作计划篇5
abstract:Requirementsofmodernshipbuildingmodeisthatdesignandprojectmanagementmustbeacombinationofdesignapproach.Bystudyingcharacteristicsoftheshipdesignprocessinmodernshipbuildingmode,combiningwithprogrammanagementfunctionsinmodernshipbuildingmode,thispaperpresentsashipbuildingprojectplanningsystem,toachievethemanagementintegrationofdesign,manufactureandresources.
关键词：现代造船模式；策划体系；模拟造船
Keywords:modernshipbuildingmode；planningsystem；simulationshipbuilding
中图分类号：U66文献标识码：a文章编号：1006-4311（2011）04-0193-03
0引言
怎样造船的内容包含的主要内容是：用什么方法、用什么工具、用什么场地、用多少工料，用什么标准和在什么时间制造等。前面几个问题随着生产设计的深化都将得到解决，而在什么时间建造好，这个项目的传统做法，凭借建造工程的经验和工艺项目，编制阶段的工程粗计划，是一种期望计划，到了阶段在编制计划，依靠大量的调度手段组织实施完成。这种计划方式最大的问题是缺乏早期策划，缺乏统盘考虑，一旦几条船计划碰头就造成全局被动；其次是计划缺少量化，以概念来估计，一旦与实际出入很大，将造成具体调度时被动；第三是没有标准，完全凭借管理人员的经验多少，能力大小及水平高低来组织生产，这样势必人为波动很大。因此在造船工程前期做好造好前期策划是十分必要的。
1现代造船模式
1.1现代造船模式的提出1995年5月原中国船舶工业总公司在广州造船厂召开“船舶总公司第二次缩短造船周期会议”，对现代造船模式做了如下定义：就是“以统筹优化理论为指导，应用成组技术原理，以中间产品为导向，按区域组织生产，壳舾涂作业在空间上分道、时间上有序，实现设计、生产、管理一体化，均衡、连续地总装造船”。自此，中国船舶行业国有大型骨干船舶总装厂开始了由传统造船模式向现代造船模式实施转型的改革大潮。
1.2现代造船模式的内涵及实质所谓现代造船模式，就是以统筹优化理论为指导，应用成组技术原理，以中间产品为导向，按区域组织生产，壳、舾、涂作业在空间上分道、时间上有序，实现设计、生产、管理一体化，均衡、连续地总装造船。现代造船模式以成组技术（Grouptechnology，即Gt）理论为指导，Gt初期是用于工业过程管理的十分有效的分类与编码方法，它对造船领域的卓越贡献，不只是用创新的方法使材料、零件、部件和模块等保持各自正确的工艺流程，更重要的是它做到了理解造船过程和怎样提高船舶工业的生产率。Gt为使多品种、小批量生产获取批量生产效益，对企业运营一切方面的工作，做出了合理的安排。Gt是一个全面控制概念，使制造业的经验全部纳入系统化和综合性，强调了企业各部分工作一体化的重要性，因此，它被学者称为工业领域的系统工程。
其实质是建立在“中间产品”专业化生产的基础上，建造任何类型船舶，首先按船体艏艉、中部和上层建筑等相对完整的“中间产品”划分大的区域。按作业类型和建造阶段划分各级“中间产品”―总段、分段、组件、部件、零件等。将具有相同工艺过程的“中间产品”组织定场地、定设备、定人员、定流量、定流程的专业化生产。从而使单件和小批量生产能采用大批量生产方法，建立既有柔性，又是流水生产的现代化生产方式，达到近乎大批量生产的高效率，因此，以“中间产品为导向”总装化组织生产的现代造船模式实质上是柔性化的流水生产线。
2基于现代造船模式的船舶设计过程
2.1现代造船设计的特点现代造船模式设计方式由于纳入生产设计，有以下几个特点：
①按区域设计的特点，强调适应现在造船模式按区域组织生产，而必须按区域进行设计，以便生产与设计一一对应。
②以中间产品为导向的特点，强调在设计过程中，必须把所有的船舶产品作为最终产品，按其所划分的制造级进行逐级工种分解。
③设计、工艺、管理一体化的设计特点，强调在设计过程中必须做好设计、工艺、管理的有机结合，从工程管理的角度提出合理要求，最终以设计形式把“怎样造船”体现在工作图和管理图表上，作为指导现场施工的依据。
④壳舾涂一体化的特点，强调在设计过程中，必须做好壳舾涂三类作业的有机结合，而这种结合是在一体化建造计划的指导下，通过壳舾涂之间的协调以最大限度满足各作业的均衡、连续的总装造船。
2.2现代造船设计阶段船舶设计阶段的划分既反映设计的基本特点，又反映设计的基本方式。体现现代造船设计基本特点的船舶设计过程，始于船舶总体功能设计，在其生效的基础上，分系统按功能/专业进行详细设计，进而转入按系统/区域的转换设计，以便按区域/阶段/类型完成生产设计。按其过程船舶设计可划分四个阶段：初步设计、详细设计、转换设计、生产设计。
初步设计：按船东技术任务书要求进行船舶总体方案设计。设计的基本原则按总体功能/系统/专业。设计的主要内容：规格书、型线图、总布置图等。
详细设计：根据合同的技术文件及修改意见，在初步设计的基础上按各个系统/功能/专业，对具体技术专业项目进行详细设计，以确保船舶总体技术性能的要求。设计的主要内容：图纸和技术文件，为生产技术准备提出所需材料，设备订货清单。
转换设计：是在详细设计的基础上把系统设计转换为区域设计的前奏。设计的主要内容：分段划分图、舾装综合布置图。
生产设计：是在转换设计的基础上按区域/阶段/类型进行产品作业任务的分解和组合，综合船厂施工条件规划“怎样造船”的一种设计。设计主要内容：工作图、管理图。
转换设计与生产设计是以现代造船模式组织造船生产为原则，解决“怎样造船”为目的的区域设计，按上述四个阶段划分的船舶设计各阶段主要设计内容如图1所示。
3基于现代造船模式的生产策划体系构建
3.1生产策划体系的管理思想现代造船的设计方式由于必须贯彻设计原则中有关设计、工艺（生产）、管理一体化和壳舾涂一体化，以及设计事先准备与各设计阶段相互结合的设计原则，必须采取设计与工程管理结合的设计方式。
生产技术准备阶段实际上属模拟造船。是从管理角度以正确的管理思想做指导，经工程管理的早期策划，统筹协调；于此同时，又通过正确的设计思想，经系统设计与区域设计在图纸面上模拟壳舾涂一体化区域造船。
模拟造船的方式是由工程管理提出建造方针、设计方针、订货方针、质量方针，并在计划、成本、质量明确管理要求的前提下，分阶段的进行设计，而不是与工种管理处于分离状态下的独自设计。这种设计方式不仅要求满足工程管理的要求，而且设计要为工种管理提供物量信息。
造船工程管理的主要功能体现在两个方面：一是计划，二是控制。国内外造船企业经过多年的研究实践,对造船工程计划的种类及划分基本上已趋于一致,即造船工程计划是由建造程序计划、负荷计划、日程计划这三种类型计划组成，而每种类型计划又构成基本计划、大日程计划、中日程计划、小日程计划四个等级计划。
建造程序计划是体系中的核心计划，负荷计划是体系中的保障计划，日程计划是实施计划。程序计划以经济性为前提，确定计划顺序与建造原则，包括概略建造书、建造方针书、各类型施工要领书等；负荷计划以工程线表和程序计划为编制依据，用于建造资源的能力负荷平衡，包括各主要工种劳动力平衡计划、托盘负荷平衡计划、分段搭载负荷计划、涂装工场计划、关键设备负荷计划等；日程计划是组织生产和进度检查的主要依据，包括综合进度，部门计划表单（壳舾涂日程表）和作业区计划等。
现代造船工程计划管理必须进行早期策划，即一旦造船合同签订，计划就要改动。把新签的船放在整个建造大计划中进行统船的预安排，它的结果就是建造方针书；按预安排的计划进度，当然是满足合同交货期的计划进度，进行壳舾涂一体化的建造、设计、订货等生产与准备大计划的编制工作；在次基础上编制船台合拢详细计划，再根据船台大合拢计划，按中间产品为导向组织生产的原则，倒排分段制造计划，部件装焊计划，托盘制造计划，内场地配套计划；顺着船舶下水后程序编制好按区域的码头舾装、试验及交船计划。
3.2工程计划编制工程计划充分反映了企业造船管理模式，因此应体现出企业管理水平、发展动态与先进造船技术。现代造船工程计划内容广、信息多，形式上图表相结合而且需要进行大量的数据统计，因此必须依靠信息系统来进行工程计划编制、及运行管理。
定义1：计划函数fp的计划编制宏观管理模型是多元组（type，pno，name，Definition，Gist，Constrain，planDepartment，post，Startphase，auditing，SendDepartment，exportmode）。
其中type指计划分类；pno是编号；name是计划名；Gist是编制依据，一般是程序计划与上层计划；Constrain指约束情况，一般是体系中的负荷计划；planDepartment与post指编制计划的部门与岗位；Startphase指编制阶段；auditing是审核人员；SendDepartment指计划发放部门；exportmode是计划输出方式，一般有线表、文档、S曲线图及表格方式。宏观的计划编制模型可以由面向过程的工程计划功能分解表如表1所示。
3.3工程策划体系的构建基于工程管理的思想本文提出了一种现代造船模式下的造船工程策划体系，如图2所示。
4结束语
我国造船企业与世界一流的造船厂相比，在技术水平和管理能力上存在显著差距，这种差距在生产计划组织与控制方面尤为明显。因此，深入研究船舶建造的各种先进制造技术和管理方法，尤其是在工程计划管理方面进行理论和方法上的创新，对于提高我国造船企业的工程管理水平，增强我国船舶工业的国际竞争力具有重要的现实意义。本文分析了现代造船模式的内涵及实质的基础上，提出了一种在造船工程前期就进行计划的工程策划体系，为造船工程的生产提供了一个良好的依据。
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生产统计工作计划篇6
【关键词】生产计划执行率项目计划物料信息生产
eRp系统作为现代企业生产管理的重要工具之一，在集合工艺数据、供应链、企业资产、生产制造、质量管理、流程等企业资源方面，发挥了重要作用。但由于生产管理初放，生产效率低下，产能不能充分发挥，制造成本居高不下。
而生产计划执行率的高低，是计划指导生产，衡量系统应用效果的重要指标，提高生产计划的执行率就是要将生产的能力发挥得淋漓尽致，使生产变得更加顺畅和高效。
一、生产计划执行率
企业进行生产就要制定生产计划，来确定生产产品的名称、数量、完工日期、计划单位成本等预先的生产产品的相关要求，一般分为年度生产计划、月度生产计划和日生产计划。生产计划执行率就是企业生产线按照企业相关部门指定的生产计划，经过人为干预、调整后，在一定时期内，计划执行的结果与当初下达计划之间的比率。
生产计划执行率需要人工干预和调整，才能做到客观和切实可行。为什么要平衡和调整呢？因为从广义的范围来讲，eRp系统只是一个靠数据流来支撑的一个强大的数据库，采用的是基于无限能力的基础上进行倒排的方法来确定物料需求计划，没有考虑能力占用的问题，因此，这样的计划是不能真正达到准时生产的。系统中“计划完成日期”是进行生产与负荷平衡后的日期，这个日期之下的物料需求计划是切实可行的计划。
二、影响生产计划执行率的因素
是什么在影响生产计划执行率呢？生产计划执行率是企业整个生产流程中多种因素共同作用的结果。生产流程环环相扣，各部分需要协调和匹配，任何一个因素出现瓶颈就无法使生产计划执行率得以提高。
根据eRp原理，每年责任令任务等需求信息驱动项目计划，项目计划就是每一个具体的最终产品的生产进度计划。结合粗能力计划，人工进行干预和统筹安排，项目计划就变成了一份稳定、均衡的生产计划，它告诉我们生产什么、什么时候生产以及生产多少。库存信息表明已有什么，物料清单表明用到什么，计划员就是根据库存信息、物料清单、采购和生产情况计算出我们还缺什么、缺多少，这就是采购和生产计划信息。计划信息再由计划员进行能力与负荷平衡及修订后，产生真正的生产作业计划，之后就是采购和生产任务的具体执行。
从中可以看出，影响生产计划执行的因素有：
（1）预测的准确性较低。在实际生产中，面临大量突发和临时性的情况，军品生产受较多不可控因素的影响，这给安排生产和采购带来很多不确定因素。
（2）生产管理人员职能发挥不利。比如，计划员排计划过于理想化，对产能及瓶颈源计算不足，计划管理不严格，不能平衡各生产部门的进度，计划的调整过于频繁，这些因素都会严重影响到生产计划的执行。
（3）物料供应的问题。需要加强供应商管理，包括对供应商建立一套评估考核的体系，筛选高素质的供应商，淘汰质量体系等方面达不到要求的供应商，保证物料供应顺畅。
（4）Bom不完整准确。Bom错误导致大量的呆滞物料的产生，Bom没有及时更新造成物料信息滞后，这样造成生产部门的物料需求经常得不到及时的满足，并造成生产进度延误。物资采购部门核实物料信息的准确以及车间核实Bpm信息，客观上延误了生产计划的执行。
（5）人员及内部管理的问题。执行者的意识、素质和操作熟练程度，包括部门主义，推诿扯皮，不按流程做，责任心不强，轻视交货期，违规操作等，都会最终导致计划和执行两张皮。现场管理不到位，生产现场混乱，工艺路线设置不合理，都会导致产品质量不稳定、生产效率低下，影响车间实际产出。生产过程控制不到位，关键工序缺乏评审，检测、检验程序不完备，产成品经常返工，造成工时的严重浪费。
三、提高生产计划执行率的途径
从以上的分析来看，提高生产计划执行率是一项系统工程，需要各部门真正重视起来，通力协作，密切配合，需要从制度、流程甚至文化等方面加以规范和引导，保证生产计划的坚决贯彻和执行。
（1）把好源头，提高Bom表准确率和仓库帐物相符率。要建立物料表会审制度，采购、科研、生产部门共同参与，对新增的型号产品物料编码进行逐一核查，保证物料信息满足设计、工艺和生产的要求。在生产实践中，要不断优化Bom参数，基础数据准确无误，才能确保eRp运算结果的有效性。
仓库要加强保管员和记账员的教育和培训，配套相关奖惩措施，重点提高单据传递和单据录入系统的及时性，保证当天单据当天录入系统，做到单据不丢失、不遗漏、不错录、不重复录入。要建立定期盘点制度，不断提高库存准确率。在保证库存数据准确的同时，还要加强仓库现代管理制度建设，物品定置定位，确保发料的准确性和及时性。影响库位不准的原因主要有：仓管员没按入库单上的库位上货架，搬运工没经仓管员同意随意移动，录单员没按入库单上的库位录入等等，要在实际中杜绝以上情况的发生。
（2）eRp要充分发挥生产与物流控制的核心职能，强势推进生产计划执行。生产管理部门要充分利用eRp对科研工作上的便利，宏观控制整个生产流程。更好地控制报废数、缩短生产周期、减少完工拖期项数、减少物资处理天数，同时，要加强对生产计划合理性的评估，生产计划评估不能忽视产能的实际情况，以免给生产部门造成难以承受的压力。通常，在负荷不能改变的情况下，调整能力的方法有：加班、增加人员及设备、提高工作效率、更改工艺路线、增加外协处理等。计划员要有一个统筹分析的能力和协调沟通的能力，根据实际情况，平衡产能、协调生产进度，保证生产的平稳、连续和高效。
计划就是命令，要维护计划的严肃性。生产计划具备准确性、稳定性、连续性、可执行性和异常防范性的特点。车间和物资部门对eRp下发的计划要切实重视起来，不能随意改动计划。在排计划后，eRp还要调动相关资源保证计划落实和按时到料，注重预防缺料的发生。可以用每周召开生产协调会，每周召开备料碰头会的形式，集中处理一些生产中的瓶颈问题。
（3）改善工艺流程和生产现场。在初样阶段，要注重提高工艺的预见性，对首件的投产要加强工艺过程记录，并摸索优化工艺流程的可行性。在生产制造环节，要注意加强设备特别是易损和关键设备的保养和维护，提高设备利用率，发挥最大产能。要积极倡导技术革新和工艺改进，建立激励机制，发挥一线技术工人的聪明才智，提高生产效率、降低生产成本。要全面推行“6S”现场管理方法，通过加强现场管理来消除等待、寻找、传送、走动等不必要的浪费，提高现场管理水平。
通过以上持续不断的改善，生产计划执行率将会逐步得到提高。企业库存周转加快，方便了仓库管理，系统数据质量大大提高，生a线物料不再堆积，没有了呆滞物料，生产现场变得宽敞、整齐，6S大有改观。总之，生产计划执行率的提高，使制造系统如同一颗动力强大的发动机，必将促进企业生产力和竞争力的飞跃。
参考文献：
生产统计工作计划篇7
关键词：eRp生产计划执行率
随着全球经济一体化的发展，烟机企业在拥有更多的机遇的同时，也受到国外同行企业的冲击，面临着更多的挑战，提高烟机经营利润的关键点之一就是加强生产计划管理，使企业在竞争的过程中多一分赢的把握。生产计划管理就是要求调动企业内外部一切可用资源，快速、准确、高质量、低成本的完成任务。
目前烟机生产计划主要依靠eRp对生产过程进行管理。以信息化为基础建立起来的eRp生产管理系统，将客户订单和市场预测转为生产计划。生产计划执行率的高低，是计划指导生产，衡量计划管理效果的重要指标。依靠eRp生成的计划存在的普遍问题是计划执行率低，生产效率低下、产能不能充分发挥，产品制造转型慢，不能快速满足市场客户需求。如何提高生产计划的执行率已经是迫在眉睫的问题。
那么，eRp系统生产计划执行率到底是什么呢?简单地说，就是eRp系统自动跑出来的计划经过人工干预、调整后，生产分厂百分之百按照这个计划确定的完工日期来完成生产任务，达到的比率就是生产计划执行率。为什么要平衡和调整呢?这是因为eRp采用的是基于无限能力的基础上进行倒排的方法来确定物料需求计划，没有考虑能力占用的问题，因此这样的计划是不能真正达到准时生产的。
要了解eRp系统生产计划执行率，我们首先从eRp系统工作原理入手。根据eRp系统原理，生产计划大纲、独立需求订单和市场客户订单等需求信息驱动主生产计划，主生产计划是每一个具体的最终产品的生产进度计划，根据生产大纲、预测和客户订单的输入来安排将来各周期中提供的产品种类和数量，结合粗能力计划，再由计划员进行能力与负荷平衡及修正后，将主生产计划转为物料需求和能力需求计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细进度计划。物料需求计划在主生产计划决定生产多少最终产品后，根据物料清单Bom，把整个要生产的产品的数量转变为所需生产零部件的数量，并对照现有库存量，可得到还需采购多少、生产多少、加工多少的最终数量。能力需求计划是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。然后将生产作业排序，再进行分配到具体生产分厂的管理、作业监控。
1.由于eRp生产计划是基于无限能力的基础上依据设定参数来运算编制的随时间变化的静态作业计划，而企业生产的外部、内部条件在不断变化，导致实际生产也在随时调整。eRp虽然具有强大的运算优势，但不具备人的逻辑思维优势，无法对生产过程中的具体问题进行处理。生产计划执行率的高低将受到整个生产流程中的人、机、料、法、环等多种因素的影响，各部分需要协调和匹配，任何一个因素出现瓶颈就无法使生产计划执行率得以提高。因此影响eRp生产计划执行的因素有：
1.1市场订单预测的准确性和订单的稳定性高低，临时订单或者临时变更的订单多少和频次，都会给eRp计划安排带来很多不确定因素，也就是说，系统接到的信息准确度越高，变量越小，生成的计划信息就越准确。
1.2物料清单Bom不完整不准确也影响计划判断。Bom错误导致大量的呆滞物料的产生，Bom没有及时更新导致缺料，造成生产部门的物料经常得不到及时的满足，为了避免产销脱节，只有增加库存，增加领料，干扰了生产计划的执行。
1.3物料供应、库存信息不准影响eRp计划。企业物料管理处于粗放管理，库房存在数据反馈不及时，生产流程的中间数据难以掌握，材料损耗率难以控制，生产周期难以精确控制，供应链和采购难以管理，订单难以跟踪等诸多管理方面的难点问题，影响着eRp对需求信息的判断，导致对生产计划和物料配置不能进行科学计划。
1.4管理职能发挥不利。管理人员对本企业的装备和生产工艺流程熟悉度不高，计划员安排计划过于理想化，对企业内部产能及瓶颈资源计算不足，计划管理不严格，不能很好的平衡企业内部各生产分厂的进度，计划调整过于频繁，这些因素都会影响到eRp生产计划的执行。
1.5企业内部人员及现场管理的问题。管理者的意识、素质和操作熟练程度，都会最终导致计划和执行两张皮。现场管理不到位，生产混乱，质量不稳定、生产效率低下，生产控制不到位，产成品经常返工，会造成严重浪费。
2.如何才能提高eRp生产计划执行率呢?从以上的分析来看，提高eRp系统生产计划执行率是一项系统工程，需要企业各部门真正重视起来，通力协作，密切配合，需要企业高层从制度、流程甚至企业文化等方面加以规范和引导，才能保证生产计划的坚决贯彻和执行。
2.1控制eRp源头，提高订单的预测准确性，提高物料清单Bom准确率和仓库帐物相符率，确保信息源头清晰、准确、及时。eRp毕竟不是人脑，如果输入的是垃圾，那么生成的也将是垃圾。因此应建立实时走访客户制，及时了解客户当前需求和预计需求；建立库房盘点制度，提高库存准确率；建立物料清单Bom会审制度，采购、技术、生产部门共同参与，对进入eRp的物料Bom进行逐一核查。在生产实践中，要不断优化Bom参数，使基础数据精确，确保eRp运算结果的有效性。
2.2管理部门要充分发挥控制、协调、监管的核心职能，强势推进eRp生产计划执行。加强对客户订单的评审，订单评审不能忽视产能的实际情况，交货期弹性不能太大，否则会给生产部门造成难以承受的压力。计划员要有统筹分析和协调沟通的能力，根据实际情况，动态平衡产能、协调进度，保证生产的平稳、连续和高效。加强对物料供应的管理力度，对供应商建立一套评估考核体系，筛选高素质供应商，淘汰跟不上企业生产节奏和要求的供应商，保证物料供应顺畅。计划就是命令，要维护计划的严肃性和权威性，不能随意改动计划，按自己的意愿安排生产。
2.3不断优化生产工艺流程，强化企业分配机制，改善生产现场。在设计研发工艺环节，注重提高零部件的通用性和标准化，及时修订工艺路线。在生产制造环节，加强设备的保养和维护，提高设备利用率，发挥最大产能。在企业分配机制环节，要发挥一线员工的聪明才智，积极倡导员工进行技术革新，建立激励机制，相信企业没有无能的员工，只有无能的管理者。员工的激情是企业最好的资源，不但要善于应用，更应该将其置于良好的机制当中，使员工激情源源不断的发挥。在现场管理环节，通过推行“6S”来消除不必要的浪费，提高现场管理水平。
生产计划改善是永无止境，通过持续不断的改善，eRp生产计划执行率将会逐步得到提高，生产顺畅，效率提升，产能提高，企业员工不再疲于“救火”，工作将变得愉快和富有价值，国产烟机的市场占有率将会进一步加大。
参考文献：
生产统计工作计划篇8
关键词：主生产计划排产；meS；倒序排产
中图分类号：tp319文献标识码：a文章编号：1009-3044(2011)01-0235-03
FromthemeStoeRptoachieveaBottom-upRollthempS
ZHanGQi-liang,DaiQing-yun,ZHoUKe
(Facultyofinformationengineer,GuangdongUniversityoftechnology,Guangzhou510006,China)
abstract:aimingatmanyvarietiessmallbatchproductionenterpriseofdifficultproblems,andputforwardworkshoppresentedbythemeSbasedondatacollectedfromthebottom-uppasstoeRpinthempSoftheschedulingproblem,solvethempSrolltheeRpmasterproductionschedulingproductiontechnicalbottleneck.applicationoftheseresults,anautopartsmanufacturingsectorinthepractice,andachievedgoodresults.
Keywords:mainproductionplanproductionscheduling;meS;backscheduling
1多品种小批量生产的气门生产企业主生产计划排产面临的问题
当前市场对产品的多样化和个性化的需求越来越强烈，多品种小批量生产己经逐步成为当今制造类企业的主要生产方式之一，这种生产方式的一个主要特点就是能够灵活地适应市场的多样化和个性化需求，及时的按需生产，但同时也给企业管理者带来了许多挑战：如产品品种多、工艺多、设备多、生产线多、批量不相同、工艺路线不一样、交货期短等，在这样的条件下，如何准确制定物料需求计划和主生产计划一直是实施eRp的重中之重。eRp（企业资源计划）应该以生产为核心，这点是业界公认的。但如何以生产为核心？却极少有详细的论述。根本原因在于“详细生产排产”这个技术瓶颈。车间里或者生产线上的生产作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式――多数时候是经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以eXCeLL为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。eRp功能再强管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的eRp与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家eRp难解之死结。最突出的一个：企业生产调度是要对企业最底层的生产资源――人员、设备、场地等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的eRp无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算。这种关键矛盾由于eRp技术瓶颈的存在而无法解决，eRp的前景可谓是不容乐观。那么，这到底有什么难的？为什么众多的名牌eRp企业都无法提供这种基本功能？eRp技术瓶颈到底在什么地方？回答这个问题，就要从主生产计划的排产问题说起。本系统幸运的是对企业底层的生产资源的基础数据已经由meS（制造执行系统）系统负责完成。本文重点解决由meS系统提供的基础数据自下往上实现eRp的mpS(滚动主生产计划)的滚动、倒序排产问题，实现如何解决一个月上千个品种的多品种小批量的主生产计划排产难的问题。如何利用“eRp企业资源计划”中的“R――资源”去体现出“p――计划”的价值。计划的做得是否准确、可行、及时直接关系到eRp系统中生产计划和调度的成败。
2mpS（主生产计划）简述
mpS（主生产计划）是eRp的一个重要的计划层次，一般来说eRp系统计划的运行时从主生产计划开始的，它是确定每个具体产品零部件在每个具体时间段的生产计划，计划的对象一般是最终产品对应的生产零件，即企业的销售产品对应的生产零件。它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。主生产计划是生产部门的工具，因为它指出了将要生产什么。同时，主生产计划也是市场销售部门的工具，因为它指出了将要为用户生产什么。所以，主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁，使生产活动符合不断变化的市场需求，又向销售部门提供生产和库存的信息，起着沟通内外的作用。
3主生产计划在eRp中的实现
3.1主生产计划在eRp系统中的流程图
主生产计划基础数据来源说明：
1）合同评审Bom（物料清单）的基础数据来源于预测订单和需要经过评审的销售订单、生产Bom基础数据可以来源于评审Bom、或者没有经过评审的销售订单对应的标准Bom。
2）通过生产Bom生成计划订单，主生产计划通过计划订单拣单来产生（通过订单的优先级和订单的交货期来拣单），主生产计划审核通过产生生产订单，通过调度下达到meS车间生产。
3）自下往上是说eRp中mpS排产对车间设备能力运算、车间工艺在制品的统计可以实时反应到eRp中实行排产参考。
3.2主生产计划和物料需求计划在eRp系统中的软件实现
技术上采用面向对象的pascal语言，dephi2007开发工具，软件架构上采用三层c/s架构：即客户端、服务器、数据库的分布式多层数据库开发。Delphi提出的miDaS（multi-tierdistributedapplicationServicesSuite多层分布式应用服务器组），是把原来two-tier数据连接放到了服务器端的Com组件上，客户端只剩下了执行文件和miDaS.DLL，前台和服务器上的Com组件，通过DCom机制互相沟通。这一层，称为应用程序服务器（applicationServer），或者称为中间件。这种多层分布式工作机制，主要基于几点考虑：1）减少客户机的维护量，因为前台程序比较简单；把企业逻辑封装在通用的中间件应用服务器中，不同的客户都可以共享同一个中间层（包括web），而不必每个客户都单独实现企业规则，避免了重复开发和维护的麻烦。由于客户程序相当瘦（这就是现在流行的瘦客户机概念），无论是开发还是，都变得简单了。2）便于升级，当中间件升级的时候，客户程序可能不需要变化；3）实现了分布式数据处理，把一个应用程序分布在几台机器上运行，可以提高应用程序的性能，也可以把敏感部分封装在中间件，为不同的用户设置不同的访问权限，增强了安全性。4）减少直接连接数据库的用户数目，减少费用。使用在原来的miDaS基础上的DataSnap技术。DataSnap主要提供客户端和中间件之间的通信，不但支持Com+技术也支持tCp/ip或者CoRBa，它们使用类似的界面和方法，其结果由程序自动完成，这就大大扩充了它的应用范围。这样的三层架构既可以满足局域网内的高速运行，也能实现远程访问，还可以使服务器和数据库分离。客户端上程序上采取DLL封装模块的方法。服务端上采取事务与连接池缓冲的技术，增加系统的稳定性能。数据库采用SQL2000和SQL20005，采用视图、存储过程、触发器、跨数据库链接服务等技术来采集或者同步pDm、meS、eRp、Capp等数据库之间的数据。
3.3主生产计划eRp系统中数据库设计
图3为eRp主生产计划和物料需求计划在eRp系统中数据库设计。
3.4滚动主生产计划在系统中的实现
3.4.1合同评审（Bom评审）
图4为Bom评审。
通过制定销售预测订单提交，进入合同评审，对Bom评审，执行存储过程z_p_importmrp_planBomFromaccredorderBom保存数据到评审Bom表mRp_accredorderBom
3.4.2制定生产Bom
图5为生产Bom。
销售订单导入生产Bom，执行存储过程importproplanBom，存入表mRp_planorderbom。
3.4.3计划订单
计划订单基础数据来源于生产Bom的审核通过，执行存储过程：importproplanBom写入计划订单表：mRp_pLanorder。
3.4.4主生产计划（来源于计划订单）
说明：新增功能：实现滚动排产功能。只要是meS系统中还没有完成的订单和生产订单调度中还没有下达到meS系统的订单都可以拿来排产，滚动下来的记录可以修改成品期和投料数，由计划预排功能运算出开料日期。若没有meS采集提供实时的数据。就不能使生产连绵不断地、周期性地、均衡平稳地滚动进行，这增强了计划的预见性和计划间的衔接，提高了计划的应变能力，是一种先进的计划编制方法。在eRp系统中编制的滚动计划是以时间为轴，以固定的时间段为滚动期，连续不断地安排生产任务的表。这个时间段可长可短，可以最终产品的制造周期为单位，也可以阶段性的任务完成时间或会计期间为单位。按一个月排好的订单顺序，必要保留好应付所谓插单、追加订单的空间，这样月计划做好后，这样的计划比较粗落，原因可能来自于计划的追加和更改，重新打破了主生产计划(mpS)。这样就会搅乱整个月的订单计划的编排，计划的特点就是这样，越是精密，调节的余地就越小，就越僵化，没有弹性。因此在刚上系统时候有一个磨合期、等数据准确完整了计划就会达到一个平衡点，使生产效率达到最优化。执行的存储过程是：p_inserplanmainsub，保存在：mRp_planmain和mRp_plansub表中。
添加功能：实现拣单排产。
计划预排功能：根据一下的产品特征拉动式倒序排产，从成品期往前推出开料日期。
倒序排产倒序排产(BackScheduling)计算开工日期及完工日期的一种方法。排产计算由合同的交货日期开始，进行倒序计算，以便确定每道工序的完工日期。含义倒序排产法(BackScheduling)，是计算开工日期及完工日期的一种方法。是指将mRp确定的订单完成时间作为起点，然后安排各道工序，找出各工序的开工日期，进而得到mRp订单的最晚开工日期。排产计算由合同的交货日期开始，进行倒序计算，以便确定每道工序的完工日期。
根据企业的工厂日历结合产品加工特征编写执行存储过程：p_productorscheduling实现拉动式倒序排产从成品往前推出开料日期。这样就能减轻手工计算开料日期，在没有上系统之前一个星期排54万支气门要几天，现在十几分钟可以排完。大大提高了排产效率。
选中用料计算功能:实现此物料当前可用库存量是否能够排产：执行l_p_planmainKF_need存储过程。以往是手工去仓库检查库存，上系统以后系统自动计算出当前可用库存。不会出现混乱和出错的问题。提高了工作效率。
进度计算功能：meS系统跟踪车间关键工序已加工多少，还需要加工多少，从车间层到计划层，从上往下透明化实时数据使得eRp对mpS的能力运算提供了依据，能够更好的对当前排产的能力估算提供有效的参考。
在此界面上还可以实现对下达的订单进行暂停、恢复、取消功能，为了更好的实现生产调度。
至此，主生产计划审核通过就下达到生产订单，生产订单进行调度下达到meS。
滚动主生产计划解决了一下几大问题：
1）使生产计划周期性、连续性、滚动性的执行；
2）增强了计划的预见性和计划间的衔接性，提高了计划的应变能力；
3）系统自动地拉动式倒序排产，从成品期往前推出开料日期；
4）从车间层到计划层，从上往下透明化实时数据使得eRp对mpS的能力运算提供了依据，能够更好的对当前排产的能力估算提供有效的参考。
4结束语
本文解决了由meS系统提供的基础数据自下往上实现eRp中的mpS的滚动、倒序排产问题，解决了meS系统由车间层资源从下往上透明化传达到eRp计划层的排产的难解之死结。解决了企业生产调度对企业最底层的生产资源――人员、设备、场地等资源，按照它们的能力进行合理排产。实现了一个月上千个品种的多品种小批量的主生产计划排产难的问题，实现了各个生产部、销售部、产品部、采购部之间的数据共享和办公室无纸化。结合公司的实际运用eRp系统中信息技术与先进的管理思想，利用“eRp企业资源计划”中的“R――资源”去体现出“p――计划”的价值，提高了企业的生产效率。系统已经成功运用于某气门生产企业。取得了良好的经济效益。推动了企业信息化的发展。正如企业的生产部谢经理说的：“采用了主生产计划滚动排产方法，我们的效率提高了，数据准确性提高了、计划及时性提高了。我们的向着信息化高速公路迈进。”
参考文献：
[1]罗鸿.eRp原理・设计・实施[m].3版.北京:电子工业出版社,2005.
生产统计工作计划篇9
1eRp的生产计划与控制
基于mRpⅡ发展而来的eRp，是在mRpⅡ实现运营部门、市场营销部门财务部门、工程设计部门等企业各个职能部门的物流、资金流及信息流的集成管理基础上，融入供应链管理思想，建立了一个统一的，共享的管理框架和数库共享平台，不仅有助于企业内部各个部门之间的交流和协调，还有助于支持业与其顾客和供应商之间的相互交流和合作。但其在生产计划与控制上的思想方法和特点同mRp/mRpⅡ是一脉相
承的。
eRp的计划与控制体系是一个各项计划与功能模块集成的系统。在横向上，eRp集销售、生产、采购计划为一体，将企业的供、产、销紧密地联系在一起进行集中管理。在纵向上，以市场订单、预测为源头，结合库存、Bom等基础数据驱动主生产计划及物料需求计划为核心的计划体系。如图1所示。强大信息处理能力的eRp系统几乎可以适用于所有生产类型的企业，经过几十的发展，功能已经相当的强大。但eRp的计划是以固定提前期、批量为前提进行的无限能力排产，对于生产过程中普遍存在的瓶颈（如市场、设备、人员及供应商等）与非瓶颈没有加以区分，而只是在生产管理实践中由现场作业管理人员根据经验进行调控。然而，随着顾客需求多样性的发展，多品种、小批量生产已成为当今生产方式的主流，这就要求企业在生产计划和作业过程中对批量、提前期、库存等这些生产指标进行动态的调整以适应这种多变性需求。因此，eRp在作业计划编排过程中不能对各类生产资源实现有效的协调，对瓶颈资源也不能实现充分的利用，这就很难编制出符合实际生产情况的高效作业计划。eRp在企业的计划与控制管理活动中还存在以下不足。
1）计划与控制的分离。eRp系统通过事后反馈进行控制，而在计划时并没能充分地考虑控制，这样就不可避免地造成控制滞后于实际变化。
2）底层功能较弱，生成计划时一下把高、低层计划全部下达，由于误差的累积，不可避免造成“牛鞭效应”，生成的作业计划与实际脱节。而对于计划调整，是一个由问题从底层向上层逐层反馈到计划从上向下层层重排的过程，这样造成计划抗干扰能力很差。
3）库存和在制品量大。其主要原因在于预先静态设定了提前期、批量等参数，为应对系统中各种不确定因素的带来的波动影响，eRp不得不加大提前期及安全库存等指标的裕度，而实际生产周期往往比固定的提前期要短，因而不可避免地增加了库存。还有就是一般对加工批量、运输批量不加与区分，且和系统的输入批量相等，这就不可避免地增加了物流流动时间和产品的生产提前期，别外，eRp严格要求各道工序的投料、加工都按照既定的计划进行，由于各工序之间无很好的协调机制，不能保证各关联工序之间的动态平衡，造成各工序产量不平衡，从而就不可避免地使得在制品库存量增加。
4）eRp系统要求各工序和人员严格按照既定计划执行，这样就制约了一线员工主观能动性的发挥，企业生产计划与管理成了少数管理人员的事，这也不可避免地存在计划的详尽与准确这一对不可调和的矛盾。
2toC的生产计划与控制
toC（theoryofConstraints）在制定作业计划时，以企业外部需求与内部能力的最佳配合为目标，考虑到计划的顺利实施，以瓶颈工序节拍为基准，要求其它工序相继同该瓶颈工序实现动态同步。其计划与控制是通过DBR（“鼓（Drum）”、“缓冲器（Buffer）”和“绳子（Rope）”）系统来实现。
1）企业生产物流瓶颈的识别及合理利用（D）。识别生产系统瓶颈是企业生产过程运行DBR系统的开端，也是系统控制的关键。因为这些瓶颈制约着企业的生产能力，也控制着企业同步生产的节奏―“鼓点”。一般来说，当需求超过能力时，排队最长的工序就是瓶颈工序。找出瓶颈之后，可以通过编制详细的瓶颈工序生产作业计划，在保证在其生产能力合理、充分利用的前提下，以适时满足市场对企业产品的需求。从计划和控制的角度看，“鼓”反映了系统对瓶颈资源的利用。
2）随机波动的控制（B）产品生产计划的建立，应该首先考虑瓶颈环节的物流实现最优。因为瓶颈（鼓点）控制着整个系统的节奏，即控制着整个系统的生产节拍和出产率，从而也就控制了整个系统的物流。因此，一般都要加大瓶颈工序的批量，以减少瓶颈设备的调整准备时间，促进瓶颈设备的充分利用。同时，为避免其受系统其它部分波动的影响，一般在瓶颈环节前设置“缓冲器”以避免可能出现的随机波动造成瓶颈停工待料的情况。
3）能力的平衡（R）。为了实现能及时满足市场需求，并实现最大效益，必须合理安排一个物料通过各工序的详细作业计划，这就是toC中的“绳子”。在toC控制模式下的生产受制于瓶颈产出的节奏，系统以瓶颈指令进行生产，这个指令就如Jit中的“看板”一样通过一根隐形的“绳子”在各工序间传递加工、投料信息。系统通过这根隐形的“绳子”实现各工序的均衡生产。图2为toC计划与控制体系示意图。
4）同eRp相比，toC的不同点。①toC以瓶颈为基准编排计划，提前期并不是一个固定值，是批量、优先权、设备能力等许多因素的综合函数，随生产实际需求的变化而改变；②集推动、拉动两种方式为一体。推动式在提高设备利用及产出率等方面较拉动式有明显的优势，但同时也难解决需求、生产、供给等波动因素带来的库存问题。拉动式在实现生产同需求吻合和在制品控制上较推动式有明显优势，但同时也难解决低设备利用率和低产出等问题。toC集推动、拉动两种方式为一体，结合了推动、拉动式的优点；③把瓶颈资源、非瓶颈资源的计划管控区别对待，toC以瓶颈为管理核心，同时考虑到各工序的相依性，对瓶颈工序的各加工任务进行优先权的确定，先安排关键件计划以实现瓶颈被充分利用；④正视物流平衡和能力平衡两者之间存在的必然冲突。认为系统不可能完全实现能力的平衡，系统应以追求物流平衡这个目标来实现缩短生产周期和减少在制品库存。
参考文献
[1]邓耀国.eRp在生产控制系统中的研究开发[D].广西大学,2008.
生产统计工作计划篇10
关键词：船舶建造；计划管理；精益造船
前言
进入21世纪以来，我国经济不断完善和发展，船舶建造工程的数量也在不断增加，企业间的竞争日益。为赢得长远的胜利，船舶建造企业必须掌控加强计划管理工作。它不仅是战略落地的需要，也是企业日常管理的需要，将促进企业的进一步发展。
1.当前我国船舶建造企业计划管理中出现的问题分析
1.1造船生产流程模式中出现的问题
在造船生产流程中，造船生产计划管理是每个造船企业生产管理上的重难点，影响着企业的正常运作。首先，制定的生产计划与实际不符，有很大的偏颇。生产计划排的不准，导致引申出的资材纳期不准，物资提前来货导致占用仓库管理资源、晚来货导致生产停滞。其次，生产计划实现率低。大部分企业的船舶建造会制定每个阶段生产计划日期，而只要严格按照计划日期实施，船舶就能顺利生产。但往往是计划很好，实现很差。这主要是因为在设计、采购，制造等过程中忽略了人员、设施资源优化配置，即产能问题。一些企业忽视对各个阶段的产能进行较深入的研析，缺少产能平衡计划，从而使制定的生产计划实现率大大降低。另外，生产计划拖期现象严重。造船生产计划的管理，等同一个项目工程的管理，最注重有序性。而生产管理部门监督力度不到位，控制各个阶段的生产计划进度不严格。除此之外，在船舶建造现场意外事故的发生，更多的是因为技术和工艺问题，从而某个阶段的计划无法实施。而各个阶段的生产计划并非独立运作的，每个阶段的计划都需紧密与前一个阶段以及后一个阶段的生产计划相辅相成。只有如此，船舶建造的整体计划才能得到实现。无论哪个计划脱节或者混乱了，都将影响生产计划的顺利实施。这是我国造船生产流程的一大漏洞。
1.2船舶建造中的计划反馈环节出现的问题
在船舶建造中，计划跟踪反馈环节脱节。计划的未及时反馈，使管理者不能及时掌握计划执行情况，对问题不能有效的发现，并对其进行总结分析反馈数据。计划反馈主要是帮助了解船舶工艺和设备应用的情况，更是对产品需求量的统计。计划反馈系统集成度较高，信息间彼此依赖。例如：任务包和派工单中含有相应的工作量和托盘清单，如果缺乏托盘数据或物资未按计划到货，工时管理系统便无法下达派工单，同时也就无法填写反馈实际工时。而生产计划管理是环环相扣的，此处断层将无法进行下一阶段。除此之外，计划反馈系统的失效将使节拍均衡生产的各班组人员投入的生产各阶段工时的量缺乏科学的依据，从而生产计划的制定呈现出片面性，同时使船舶建造企业未来的计划调整、发展前景缺乏完备的信息依据。
1.3船舶建造企业使用的造船计划系统问题
目前，很多船舶建造企业普遍采用推进式造船计划系统，它的特点是“从前向后，从上而下”以及“人治”。但它“完全剥夺施工者、施工部门的主观能动性”，而恰恰因为“人治”，常常因为人的能力、意见不同，造成生产的混乱。生产计划管理层级不明确，指令贯彻不彻底，控制难度大。pRoJeCt排计划中缺乏资源需求计划，造成生产秩序混乱，效率低。它对生产的直接影响有生产之间工序局部不均衡，导致局部资源紧张或者闲置，以及资金及资源的浪费。这会阻碍企业进一步发展，仅仅适用于短期企业的发展项目，不利于企业的长远发展。除此之外，很多船舶建造企业的造船工作仍然采用手工作业方式，加之设备简单，建造程序计划编制也多以手工编制为主，计算机在其中的应用较少，不符合信息时代的要求，是船舶现代化建造的一大突破点。
2.以上出现计划问题原因的深度分析
上述中浅显的对其中的问题进行了分析，为了进一步的分析，笔者对几个具体的案例进行研讨。大连船舶重工的计划管理方法存在问题有以wBS的工作分解结构不合理，而其计划优化中产生的问题有依据经验编制各级进度计划，没有考虑人员的配置情况和设备的使用情况等，常常出现计划没有按期完成影响整体施工进度的情况，或者非关键路径上的计划变成关键路径上的计划，从而脱离整体的计划管理。其主要原因常常表现为制约因素解决的不好，计划体系不完善，缺少物资需求计划系统（nRp）等。对比日本今治船厂，它的计划管理具有几个方面的优势。首先，它可以经过可行性和科学性分析后确定较准确的各项任务范围，将责任体系落实好，合理的调度人、机、场地，使资源充分利用。其次，计划管理很好地协调各施工部门、各工种、各专业之间的关系，实现各个阶段工作的优化。再者，它的团队责任到位，项目施工人员职责鲜明，员工工作热情，对企业有归属感，积极创造个人和企业价值。另外，跟踪快捷方便，信息反馈及时且准确，计划和生产实施控制严密细致，实现了对生产的动态管理，节约成本和时间。
3.对于船舶建造企业计划管理中出现的这些问题的解决对策
3.1完善精益造船生产计划系统
制约我国造船业发展的“拦路虎”即是生产计划管理水平低下，效率低。因而完善精益造船生产计划刻不容缓。成功案例中，韩国三星重工造船厂于2003年开始推行精益造船计划管理，在一年间劳动生产效率大大提高，并大大节约生产成本，其船舶建造周期也大大缩短，生产计划得到有效控制，从而它的船坞周转率创出了年周转10次的世界最高水平。结合我国的国情，船舶建造企业需要创新最优的造船生产流程，依照客户要求来制定生产计划，将生产计划管理层级科学划分。不可缺少的是计算机生产管理信息化系统（CimS系统）的应用。因为建立精益造船计划系统离不开计算机软件技术的辅助，只有用先进的科学技术才能使系统缜密和存储大信息量。它能将造船过程中所需的人、财、物、设计及制造等信息融于一个软件系统中，把静态、孤立的信息资源变为可共享的信息资源。有效迅速的信息反馈加上合理科学的资源配置，大大缩短造船周期，充分发挥施工者的积极性，提高经济效益。
3.2建设系统性计划管理的团队
建设系统性计划管理团队是一个船舶建造企业必须具备的利器。首先，船舶建造企业应该分化好团队个人的职责。其中，计划主管担负起生产计划的指挥和“纽带”作用，需要对各个部门进行多方面的沟通和协调、对各个计划编制之间的连接进行把关以及计划实行的管理和跟踪。另外，团队内部协调好工作，各司其职。其次，加强对团队文化的建设和队员的归属感。激发团队的工作热情，给予一定的肯定和赞扬，使队员对其工作认同并积极自主参与。另外，建立团队的多方评价体系，促进团队的与时俱进和能力的不断提升。最关键的是系统性的计划管理队伍，需要不断的补充自身的专业技能和强化系统化思想。企业应该提供相应的培训，帮助团队实现整体的提升，与此同时，团队内部建立起学习共享，让新队员和老队员相互之间取其精华，去其糟粕。
4.结语
计划管理于企业中系统性地有序控制着船舶建造，贯穿整个船舶建造，解决其中产生的问题对我国造船企业将带来飞跃的发展。而我国只要船舶建造企业树立精益造船的理念，建立精益造船的生产计划管理模式，并建立起优秀的计划管理团队，与时俱进，不断分析、优化和创新，终将建立起现代化的船舶建造工厂，并屹立于世界之林。
参考文献:
[1]陈宇，曲浩，船舶建造的计划管理及优化方法，miS/S&a学术交流会议论文集，2008