销售管理篇1
销售管理中常见问题
常见的销售管理组织模式通常有两种：以营销老总为主导的金字塔式层级管理；以总部销管中心（营运中心）为核心的多部门交叉式管理，但不论何种方式，因管理者自身素质与经验的不同，形成不同的管理风格，也由此引发了许多现实问题，集中表现在：
1．领导者个人的一言堂。
这类企业在创业初期，凭借领导者的敏锐眼光，成功地进入某一个行业或捕捉到某个机会，得以快速成长，领导者的行为带有明显个人英雄主义色彩和主观意识，企业的成功使他们比较自信或者说是自负，个体思想完全主导企业的文化，管理者的思路必须在领导者的框架行动，在企业发展规模增大或外部环境变化时，这种以领导者个人为主导的企业文化开始和外来文化发生抵触，或已不能影响到更大范围。虽然某些领导者具备适应环境变化和再学习能力，但在今后没有他的日子企业将走向何方。
2．销售组织的‘家族式’帮派。
中国人是很讲‘情’和‘义’两字。当一个新的销售总监上任时，往往预示着销售组织马上面临大的人员变革；而当销售总监的突然离去，重要岗位可能会出现集体‘逃亡’，这已经是许多企业的司空见惯的现象，而受伤害最深还是企业本身。
许多管理着并非唯才识举，而是认人唯亲，当考核下属时，并不以能力和业绩为主要标准，首先看是否是‘自己人’或‘听话的人’，有能力的人则被拒之门外，销售部门被人为控制，致使企业腐败滋生。
3．‘空降兵’的水土不服。
我们在接受新的管理思想的同时，也希望能多引进跨国公司背景的销售人才，但是因为各个企业的基础和文化不同，更多的表现在所谓先进的销售管理方法很难在销售部门推行，面临许多阻力，另外外来人员很难融入原有的组织，困难重重。首先先进的东西不一定代表适用，而现有的企业是否具备了迎接改革的基础和条件。
4.粗犷式的结果导向。
管理者简单地认为销售的目的是将产品卖出去，钱收回来，其他都是不重要的，没有制度的规范，没有过程的管理。他们信奉‘将在外君命有所不受’的道理，在下属销售出现问题时，又强调没有任何借口的理由，一味地否定。殊不知销售管理是产品销售的催化剂和公司运营的保证，它将促进企业更好更多地销售产品，更重要的是帮助企业建立起强有力的竞争优势。
5．人为的自我压力和束缚。
销售工作的性质决定了工作的时间上有一定的自主权，特别是那些长期驻外人员。所以有些公司主观地认为人天性懒惰、自私，需要加强检查督促，特别是在外的销售人员，销售人员只需要机械般的执行，为控制和监督销售人员的行为，多采取电话追踪、日报表、抽查等方式，并制定了详尽的行为规范和行为操作守则加以规范，有时达到苛刻的地步。比如：某公司驻外大区经理以电话形式每天早8：00向总部管理部汇报今日的工作安排，晚5：00汇报当天工作内容，并接受非专业人士的指导和指责。这样增加销售人员许多工作负担和压力，产生抵触心理，使其从销售管理工具变为一种负担和累赘，并觉得公司对自己没有信任感。
当然任何管理方式可能在一定历史时期和阶段对企业的发展产生过积极作用，解决了一些问题，但市场环境的趋于规范使销售管理的重要性越发凸现出来，同时由此激发的矛盾更加尖锐。直接的表现在：人员流动频繁、公司政策不能贯彻与执行、整改工作困难重重、市场混乱、促销费用流失严重等等。实际上造成这些直接原因有公司高层对销售管理重视不够，理解不深，更主要的是运用方法方式的不当，反映出中国企业销售管理方面的薄弱。
销售管理管什么？
我们都知道管理的基本职能是计划、组织、协调、控制，也能从各种管理类书籍中引经据典，但落实到具体工作中却经常的顾此失彼，以偏盖全，更是经常地理不出头绪。实际上销售管理的简单化来讲只有三大职能：
1．管人。人是销售环节中最重要也是最具能动性的因素，也是一切活动的基础和保证。
1）选合适的人在合适的位置。每个企业都希望笼络优秀的销售精英，但实际往往事与愿违，首先用什么样的人要与企业所能提供的资源相匹配，工作性质、薪资、职位、发展前景等都应该是要考虑的因素。其次一个好的业务人员不一定能成为好的管理者，所以根据企业实际情况选择使用合适的人在合适的位置，才能为其搭建更好发挥才能的平台。某些公司在开拓市场初期在挑选一线业务人员时，经常会选择那些出身农村的刚走入社会的中专或大专生，一是他们比较珍惜这份工作，同时比城里的孩子更具备吃苦耐劳的精神和进取心。最后我们会关注那些具有发展潜质的基层人员，为其提供更多地发展空间，销售管理是动态的管理，公司的不同发展阶段，市场环境的变化，人员的资历与技能的提高，都是我们进行岗位设置和人员调整的基础，但敬业、勤奋、专业性、再学习能力永远是我们应首先考核的基础。
2）学会放权，并使其承担责任。当初管理之父泰勒通过工人姿势、动作、步骤的调整使生产效率大为提高，并由此创立了科学管理的理论，但销售人员的管理不同于制造企业，制造企业可以通过目视和现场管理来督促员工行为，而销售是一种流动性和自主性很强的工作，特别是那些驻外人员，使得销售成为一种个人能动性很强工作，另外一线人员直接面对客户。既是产品的销售者，也是企业文化的传播者，每天都会遇到许多急需解决的问题，如果公司没有给予其适当的权利，并设计许多审批的障碍，既降低销售人员在客户心中地位，更主要的影响市场反应速度，贻误时机。一个没有任何权利的销售人员只能是一个既不自信，又不能为客户提供任何帮助的机器。管理实际是权利与责任的统一，是可信与可控的结合，责任是权利使用后结果的承担，企业可以通过流程制度、权限设置、激励机机制、效果评估、市场走访等手段来考核。最后销售员工的自我管理才是管理关键，公司为员工营造良好的工作氛围，使其建立对企业的忠诚度和责任心，发挥最大潜能，因为他人的管理永远是被动的。
3）团队的力量。团结就是力量（toGetHeRiSpoweRFUL）是过去革命的一句口号，但现实的意义则更加丰富。人作为一个生命的个体，是需要社会的认可和接纳，由于销售人员经常在外，常感竞争的压力和市场无奈，作为一个管理者，如何帮助团队建立其共同的愿景和目标，通过上下的互动左右的沟通，引导、协作、关怀、学习，使每一个员工感受到团队的支持和温情，使执行到位，而又不失激情和创造力。
2．管物。
销售的本质是一种产品或服务从生产领域向消费领域转化的过程。销售管理的一项重要功能是既保证产品的及时充足供应，同时也要保证库存的优化和成本领先。
1）计划在先。
销量的预算来自历史销售记录，来自对新年度市场预测，既要具有可操作性，又要设定一定挑战，既要考虑老产品与老市场的市场规模，又要充分考虑新产品与新市场的增长潜力，这些数据的获得既要一线销售人员的支持，也要管理者从公司战略考虑的科学分析。生产部门与采购部门根据销售计划安排原料采购和生产，所以预测的准确性至观重要，预测过高，会造成库存的积压，甚至过期；预测太低，不能保证市场需求，贻误销售时机。
2）空间转移的管理。
我们知道产品从生产单位到销售公司，再到经销商库存，直至摆到售点的货架并没有产生真正销售或者只是销售工作的一部分，实际上只是一种库存的空间转移。很多公司通过前期招商、渠道促销等手段产生了表面意义的销售，但消费者没有产生真正购买，则为后期的销量产生障碍，甚至是市场隐患。所以安全库存的管理不仅是企业内部的事情，更多地在客户的库存管理。跨国消费品公司在客户拜访工作中明确了库存管理的内容，既适当地增加客户的库存量，又要保证产品的稳健出货。当然这与许多企业的激励设置有关。可口可乐公司曾经把业务员的考核分成1*1的关系，既销量占50%，售点的表现占50%。另外根据市场细分、目标市场定位、消费者行为分析、渠道构建等方式使产品合理的流动，分清各渠道的必备产品、应备产品和非主流产品，做到有的放矢。
3）时间转移的管理
物流是时间与空间转移，产品的流速是销售企业追求的又一个目标，无论新产品的上市、目标市场覆盖、产品的配送、促销的时效都与时间紧密挂钩，因为速度是超越竞争对手的法宝，机不可失，时不待人。
3．管财。
利润是企业追求的终极目标，良好的现金流是企业得以良性发展的保证。销售管理中主要包括货款管理和费用的管理。
货款：由于中国信用环境的缺失和机制的匮乏，原则上企业应做到先款后货或货到付款，但市场的需要或现代零售业态的变化，使信用机制的建立非常重要，通过信用审批、信用考核、信用额度和期限的设置等手段来降低风险，并与销售人员收入挂钩。
费用：费用主要包括管理费用和促销费用两类。首先使每级管理人员应有成本意识，既要开源节流，又要保证投入产出的最大化和最优化。既要事前作好费用使用的预算，又要对费用的使用过程实施监督，并定期作好效果评估分析。许多企业已经把外地的分公司从过去的销售中心重新定义为成本中心和利润中心。一位销售大区经理实际上就是当地的总经理。
总结
在这里很难用三年两语将销售管理的内容诠释清楚，因为管理无定式，但把握管理本质的东西才能使复杂的事物简单化。
1．人、财、物是销售管理的方向。目标清晰，建立模块化的管理设置才能抓重点。
销售管理篇2
组织有关人员认真学习了《城市房地产管理法》和有关法律法规，从实践“三个代表”重要思想，贯彻和落实科学发展观，构建社会主义和谐社会的高度，充分认识到商品房销售管理工作的重要性，增强了工作责任感和紧迫感，切实把商品房销售管理工作抓紧、抓好、落实促进房地产市场持续健康发展。在2007年专项整治工作的基础上，对房地产领域违法违规，、权钱交易等行为进行整治，进一步规范房地产市场开发经营行为，完善房地产开发项目手续，加强房地产市场监管力度，使房地产市场健康有序的发展。
二、加强日常监管，加大查处力度
继续完善房地产项目手册备案制度和房地产项目巡查制度，在检查中将项目巡查内容与项目手册备案内容相结合：
1、重点检查核实了《房地产开发项目手册》的使用情况和房地产开发建设项目的立项、规划、建设用地、拆迁、设计审批、施工许可等方面的情况；
2、检查核实了项目开工、建设进度计划、实际完成投资、施工、监理、工程质量监督、安全监督等方面的情况及工程款支付的情况；
3、检查核实了项目的竣工验收、公共设施、基础设施、综合验收情况及执行《商品住宅质量保证书》和《商品住宅使用说明书》、委托前期物业管理等情况。
4、检查核实了项目的转让、联建、商品房预（现）售、开发经营过程的主要情况，房屋抵押及贷款情况，委托销售情况；
5、检查核实了企业在房地产开发过程中取得各项行政许可的情况，重大投诉的整改情况，受到奖励或处罚等开发经营行为方面的情况。
销售管理篇3
提到销售人员的管理，作为市场一线的资深管理者，有一种难言的感慨。无论是任何一本营销教材或是企业管理书籍，无一不将销售人员管理列为重点，但销售人员管理的思路仍然在控制论与人性论的矛盾之间徘徊。
当前中小型企业里存在着销售人员管理的悖论现象：宏伟的营销战略、销售计划最后都需要销售人员落实到行动之中，究竟是只抓结果不问过程还是管到细节管到日常行为，很多销售主管其实并没有真正考虑清楚。
于是出现一个悖论：销售出问题的时候就结果导向，销售相对平稳的时候就抓过程监控。这不是管理，而是管理者情绪的宣泄！
管理者是否相信合理的过程可以达成预期的结果？是否有把握通过过程的管控达成预期的结果？还是把过程管理当成折磨销售人员的工具？进一步说，管理者的角色究竟是监工式小吏还是创造式领导？每个销售主管是否敢于在内心里问自己：销售业绩究竟是被“管理”出来的还是“自然”产生出来的？
销售主管（销售总监/营销总监/营销总经理）其实是销售管理系统里首先必须“精细化”界定的职务。当企业惯性地设职用人的时候，应该对销售主管的真正作用进行“测算”，也就是在公司资源（品牌、产品、销售政策、渠道状况）与管理功能之间考量销售主管的真实作用，即哪些销售业绩是由公司资源产生的，哪些销售业绩是由销售管理产生的？
销售主管可以大致分经验型与专业型两大类：经验型主管大多从企业过去的销售冠军中产生，以“实战派”自居，其调动企业资源的能力往往强于规划市场、策动消费的能力；专业型主管往往是一些有学院、4a准4a广告公司及大型跨国公司从业背景的人员，以“经理人”自居，经常用一套理论及管理表格来显示其管理的精细化，有醉心于品牌或新产品开发的，有专注于销售网络建设的，规划市场的能力总是超过对公司“政治气氛”的把控力。
就对销售人员管理而言，两类销售主管却并无二致：都是将销售人员视为执行销售策略的工具。因此，两类销售管理者都会碰到所谓“执行力”不到位的困境。
在经验型管理者，执行力差是其思想无法令下属认同，依赖于权力维持与销售人员一种利益关系（与领导搞好关系可以争取更多的促销政策）；在经理人型管理者，执行力差是因为虽然可以取得下属理念上的认同，却不能将比较理想化的表格化管理落实到位并贯彻始终。
不一定是实战派的经验不能适应新的环境，也不一定是经理人派的表格化过于烦琐，问题可能不是出在“销售管理”的方法上，而是出在对“销售人员”管理内涵的理解上！
现在的销售人员管理都过于突出对销售的管理，而忽视了对“人”的管理：一个自然人、社会人与职业人三位一体的具体个人！是这么个“人”在执行销售，只有这么个人的思想与行为才令销售产生，产生所有的过程与结果。销售不是一个简单的自动发生的过程！
如果销售管理或销售人员的精细化管理不首先从对销售人员“人性”的精细化管理开始，一切的专业销售技巧与方法都是虚设！
在这个意义上，我们提出首先是销售管理者必须对自己的管理作用进行反思与改造，才会带领出一支高绩效、高素质、高战斗力的销售队伍。
规则是：必须先从销售人员的人性根源出发，解放销售人员的心灵中的“愿意”因子（心），对销售目标产生认同，通过对销售过程的职业化训练（脑），进而养成高效率的日常作业习惯（力），这就是销售人员管理的核心内容。我们称之为“心--脑--力”三点一线式销售人员管理模式。
二、练心
成功有三个要素：运气+方法+热情（愿意）。
我有意将其次序做倒序排列：运气可以令庸才成就伟业，面对人世间的不可确定性我们无法回避，但其幸运儿在成功者中也许只有10%甚至更少；方法是成功者的突出特征，可以说90%以上的成功者身上都有方法的驱动；而热情，即自发或被迫的“愿意”，是100%成功者必然具备的特质。
愿意是什么？
不是简单的“我想”（内驱力如追求心爱的人）或者“我得”（外压力如生计所迫），在愿意里有更深也更可以被沟通传达的含义：愿意其实是人对自身命运（现在与未来）的认同，也是人与外部环境的内心和解。
愿意是一种肯定性态度，对自己、对外部事物的一种肯定与接纳，不论这种愿意产生的原因、背景或起点如何，都是人性里最重要的成功之基。
愿意始于认同！
销售执行力正源自销售人员对目标、过程、日常行为的认同！
如何获得销售人员的认同呢？
是激励与晋升制度吗？----薪资与职位是工作的两个核心目的，高薪资与高职位无疑是最强的驱动力，然而人对薪资永远有无止的欲望，职务又总是有限，再好的激励与晋升制度也始终只对少数人有效，不能解决大部分人员的驱动力问题。
或是惩罚措施？----惩罚是最直接强硬的管理手段，从行为科学的角度看，对短期行为的校正作用最有效。然孙子曰：数赏，窘也；数罚，困也。频繁的奖罚都是管理陷入困难窘迫局面的表现。从长远看，频繁的惩罚降低了被罚者的内疚心理，反而减弱而不是强化被罚者产生主动改正的驱动力。
因此，我们认为销售人员的“愿意”只能产生自销售工作本身，而不是其他因素。这就让我们回到行销的原点：销售人员所为何事？
大多数消费品的销售并不需要高深的专业知识，进入门槛不高，是任何会思考、会说话的人都可以从事的职业。抱着混口饭思想开始销售生涯的人很多，但只有少数思想简单、行动持久的人会成为第一批幸运儿获得成功，那些思想摇摆不定的人将始终在销售基层蹉跎时光，最终被新生代淘汰。
产生这些低效、低能销售人员的根本原因有三点：不明白营销究竟是什么；知道销售本质的人里很多看到的是营销之“苦”；知道营销之苦的人里只有更少人体会到营销的乐趣。
营销的本质就是竞争。是品牌的竞争、产品的竞争、资源的竞争、更是各品牌销售人员的竞争。这种竞争是残酷的，市场份额就是这种竞争的反映。在市场份额里体现的不仅是销售人员的利益差别，也是一种荣誉的差别。
营销对于每一个销售人员就是挑战与压力。挑战销售人员的知识、经验、心理乃至生理，对销售人员的压力也是全方位的，从成功与失败、荣誉与耻辱到利益与尊严。
因此销售人员注定了要忍受营销之苦：只身异地他乡的孤独、达不成目标的焦虑、挖空心思的不眠之夜、被客户拒绝的挫折、得不到任何人援手的无助、被上司叱责的委屈，等等等等。每一个在销售一线奋战过的销售人员都不会忘记这些刻骨铭心的心路历程！
销售人员在如此巨大的外力压迫之下，从哪里获得肯定的力量？从哪里滋长克服的勇气？
只有从人性的最深处，从对营销工作本身的感悟。
感悟营销之美、之趣、之乐！
营销就是人生，营销无处不在。营销是向别人介绍自己的品牌（产品）、让别人接受自己的品牌（产品）、让别人偏好乃至忠诚消费自己的品牌（产品），这与人的社会生活----工作、爱情、家庭、事业都是同样的规则。营销人的心灵充满对生活的好奇与感悟，充满对人性光明面的喜悦与激情，此为营销之美。
营销是赢的艺术。营销人以获取胜利为追求，并且在追求胜利的结果里寻求过程的成功：发现竞争的技巧、体悟商业运行的伦理规则、感受人性均衡发展的舒畅，《大学》有言“君子有大道”！营销的过程不仅是获取成就，而且收获成长，此为营销之趣。
营销是享受创造的喜悦。无论是新市场的开发、还是新产品的推广，销售成功所带来的喜悦无法言表，这是一种创造的喜悦，是对营销人的最大奖赏，是任何销售奖金所无法取代的，此为营销之乐。每个踏入营销的人请在此驻足感悟：当你的内心为营销之美、之趣、之乐所燃烧激动的时候，再选择销售这份职业，否则就赶快退出营销这一行另寻生路！
这是销售人员管理的“练心”之关。
三、练脑
对普通产品的营销来说，销售人员不需要具备太高深的专业知识，但销售绝对是一个需要具备智慧方法的职业。销售管理从传统的回款到市场导向下的铺货及生动化，直到现代渠道管理的客户服务系统、上下游信息及流程整合技巧，已经越来越是一门科学化、流程化、it网络化的先进的销售管理系统，不是凭借经验、感觉所能应付的操作系统。
但观察销售执行的真实过程，就人员管理来说，问题还确实不是出在上述系统方法是否被理解与执行上，而是出在对销售目标的认同上。
先看一个故事：有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这只树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。
故事讲完后，老师问：“这个故事有什么问题吗？”有人说：“兔子不会爬树。”、“一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗。”……“还有哪？”老师继续问。直到再找不出问题了，老师才说：“可是还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪里去了？”故事十分形象地反映了销售人员“练脑”里存在的关键问题：在追求销售目标（土拔鼠）的过程中，我们有时会被途中的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，扰乱视线，以至中途停顿下来，或是走上岔路，而放弃了自己原先追求的目标。
销售人员练脑的核心，是从制定销售目标到实现目标的过程分解这一整套逻辑思维习惯。
必须指出的是企业在不同的阶段，销售目标是不应该相同的，如果在不同的市场、不同的发展阶段，销售目标是一样，则说明企业的营销管理仍处于粗放化经验管理的阶段。
销售目标可分为三种类型：a、销售额（回款额）：适用于开发及成长期的品牌与市场；B、利润率：适用于成熟期的产品与市场；C、市场占有率：适用于企业有战略领先要求的市场或品类。
三个销售目标存在相互的关联性，但从执行的角度看，如果同时强调三项甚至两项目标的重要性，就会模糊具体工作的重点，导致指令含糊，甚至出现进退失据的“糜军”情况。
销售主管不对销售目标进行认真清晰的研究界定，是对企业、对销售人员犯下的最大“过错”！销售计划的粗糙必然带来销售执行的随意化，只有销售目标及其分解过程的细节化、可执行化，才能实现“上下同欲”，进而保证在具体的销售执行过程中“携手若使一人”！
确定核心销售目标才可以对实现目标的过程及细节有清晰的“执行路径”：比如以销售回款为核心目标，其第二步的任务分解就是投放新产品或增加销售网点，在增加新网点往下的第三步任务就是提高生动化占领货架、提高单点销量；占领货架的第四步分解是增加拜访频率、理货服务技巧，提高单点销量往下分解是提高店主或营业员的首推率、或进行现场促销；如此继续向下分解目标，直到销售人员每一天的工作安排计划。
这样过程、方法就紧紧围绕销售目标展开。销售计划时是由目标向细节演绎，执行时则从细节向目标推进，环环相扣。这就是销售练脑的流程。
很多企业老板或销售主管抱怨基层销售人员缺乏执行力，其实是自己的销售计划水平太差，没有做到逻辑清晰、环环相扣。销售人员在做计划或开会时将销售目标挂在嘴边，一到实际的工作之中，纷乱的市场现象与问题（兔子）很快让销售人员迷失方向，最多还记得几项空洞的指标，完全没有分解目标的具体执行步骤，销售目标自然成了被人遗忘的“土拔鼠”！
所有销售人员从销售主管到渠道业务员，都必须清晰明确地制定执行手册，精确到每个环节、每个人、每一天，而且必须建立每天检查与考核流程。每个销售人员都必须严格按照执行计划表完成每天工作；如果未能完成预定计划，必须立即对出现偏差的原因进行分析，同时进行相应的处罚。
这一整套运作系统就是将每个销售人员绑在一个永不停息的战车上，系统在推动人员前进、人员也推动系统前进，两者融为一体、如齿轮般互相咬合、互相推进。
将人员与管理系统整合为一，是对销售人员的“练脑”之道。
四、练力
听着感动、想着激动、就是没有行动。这是在很多销售人员身上一次次重复的现象。原因何在？
在销售管理的实践中，与大量的销售人员共同生活、工作，对于销售人员行动力（不是执行力！）差的现象认真解析，最终得出了两个核心因素：技能与习惯。
先说习惯。很多的销售培训都将经过篡改后的马斯洛观点写在封面上：你有什么态度，就有什么思想；你有什么思想，就有什么行为；你有什么行为，就有什么习惯；你有什么习惯，就有什么性格；你有什么性格，就有什么命运。
我们发现所有行动力差的人除了态度、思想有问题以外，即使态度、思想都没有问题，落实的结果也不理想，90%的原因是销售人员的生活习惯有问题。
未经过职业化训练的脑袋的90%里每天所想的三件事是：吃、玩、性，工作及目标可能连5%的思考时间都不会有；而那些开完晨会出去、回来带着50%销量达成率的业务员，90%是实际工作时间不足额定工作时间的30%！
要成为一个高绩效的销售人员，首先必须有异于常人的生活习惯，这些习惯是：对工作时间的计划与遵守、保持个人整洁卫生、保证充分的睡眠、作息时间固定、保持适量的运动、不酗酒、娱乐（泡吧/麻将等）有节制、没有不良嗜好等。
这些简单、容易被观察检查的生活习惯应该成为销售主管考察销售人员的重点，因为这些生活习惯决定了90%以上的目标达成结果。销售人员“练力”的第一个核心就是良好的生活习惯。
个人的生活习惯影响销售人员的行动力，另一个核心因素是销售技能，即行销方法。销售是一个让别人接受自己（即达成交易）的过程，行销方法（即成交技巧）构成销售人员执行力（不是行动力！）不足的内在阻碍。
行动力是将自己的计划付诸行动的能力，执行力是行动达到预期结果的能力，言而必行是一种习惯，行而必果则是一种力量！习惯是改变自己，力量是改变别人。
在营销里，有力量改变别人选择的技巧即是行销方法，从品牌、广告到陈列、面对面销售。就销售人员而言，主要关注面对面销售的技能。
如何快速成交是销售人员工作的核心。以拜访八步骤、谈判技巧、回访服务技巧等为主干的销售人员职业化训练，是快速成交、快速成为优秀业务员的必经课程，在此就不赘述了。
所谓的销售人员练力就是解决行销方法与生活习惯两个核心问题，培训与纪律是两付除病药方。
五、何为三点一线
孙子曰：为兵之事，在顺详敌之意，并敌一向、千里杀将，是谓巧能成事。
克劳塞维茨说：必须在决定性的地点投入尽可能多的军队。
我们提出销售人员管理的“心-脑-力”三点一线式模式，不在于泛泛地将三个方面提示一下，因此没有说是“三位一体”而是“三点一线”，就是为了表明，这种管理模式不是销售人员管理的一种方法，而是一个规则：凡未遵循此一规则的管理都注定失败，尤其对于大规模销售队伍的管理。
销售管理篇4
1、首先要管理层人员要明确销售团队管理目的，在建立销售团队之前，一定要知道对于销售团队来说最重要的管理目的是以业绩为重。
2、其次在选择优秀团队成员的时候，可以通过一些销售人员的特点来选择，只有拥有共同的特点，才能够让团队呈现和谐，这样才能够对于日后的业绩有所帮助。
3、再次对于不同的销售人员，在他们业绩有了突出表现时，一定要根据不同的销售对象设定不同的奖励，这样才能够激发其他成员的斗志。
4、与此同时在团队建设过程中，要通过日常的工作内容分析，通过销售成员的工作状态判断，这样才能够真正地做好相关地工作调配及潜力激发，优秀团队的建设是必须要重视的，掌握管理的技巧，从而可以打造出优秀的销售团队。
（来源：文章屋网）
销售管理篇5
伴随着经济的高速发展，各行业内部市场竞争也越来越激烈，如何提升机械设备的销售额和经济收益，成为了相关销售管理人员集中关注的焦点。只有提升销售策略和销售管理框架，才能一定程度上优化纺织机械的销售效果。本文从销售组织结构构建过程、销售组建原则以及销售人员招聘培训等层面对纺织机械的销售和销售管理进行了集中阐释，旨在为相关销售管理团队提供有价值的参考建议。
关键词：
纺织机械；销售；管理；原则；人员培训
对于纺织机械企业来说，要想从根本上提高销售数量，就要针对市场需求，建构有效的销售组织结构，确保销售管理项目有序进行。要在提升销售能力的同时，进一步提高销售操作的时代性，结合计算机技术的要点，并实现销售效果和销售业绩的升级。
一、纺织机械销售团队组织构建机制分析
要想从根本上提高销售项目的实际效果，就要针对具体问题进行集中处理和综合管控，确保销售模型能在符合企业产业运行路径的同时，满足社会以及市场的发展需求进一步完善销售团队的组织效率和实际运行质量。在纺织机械销售组织结构建立过程中，能借助有效的销售模型和销售理念建构完整的控制机制和销售管理战略目标。因此说，纺织机械销售组织结构建立过程中，相关销售管理人员要按照不同区域以及不同产品结构进行集中划分，并且保证销售组能具备不同的销售职能，无论如何，销售组的业绩都是依据目标任务制成的。例如，化纤纺织机械设备销售小组，要根据其不同的纺织工艺建构贴合于市场需求的销售计划，从而建构满足于社会发展诉求的能源化销售市场。在销售部建立过程中，不仅要对不同零件结构进行细化分析，也要结合整体产品的销售区域，确保管理结构和销售结构之间的贴合程度符合实际标准。另外，在销售团队建立后，相关企业也要进行及时的动态化管理，在销售经理组织下进行化纤销售项目的跟踪和集中销售。
二、纺织机械销售管理组建原则
在销售专业小组建立过程中，要根据实际情况进行集中调控，确保企业运行目标和设定有效性符合实际需求，且整体销售小组组建原则的贴合度。第一，纺织机械销售管理小组组件需要遵循精简有效的原则。要保证销售组织结构的精炼以及高技能，按照实际需求挑选员工销售人员，实行权责分明的同时，保证销售团队组织结构能在实际工作过程中，提升工作热情和工作效率，确保组织结构人力管理项目贴合实际需求。第二，纺织机械销售管理小组组件需要遵循统一指挥的原则。在销售小组成员进行综合分析的过程中，相关管理人员只有从大局出发，确保销售组内各个成员思想意识的层级贴合市场需求，才能保证其在激烈的市场竞争中站稳脚跟。第三，纺织机械销售管理小组组件需要遵循管理幅度有效的原则。在实际管理过程中，管理人员要清晰的认知到，传统管理理论中的突出式管理模式，具有管理层次多、管理幅度小的特征，因此，需要在实际管理过程中利用扁平式管理预警，确保反应迅速。第四，纺织机械销售管理小组组件需要遵循权责对等的原则。要想从根本上提高销售团队的销售经验和销售业绩，就要集合实际需求和实际参数进行系统化分析和综合管控，确保管理需求和管理层级之间能形成有效的组织结构和组织管控系统。第五，纺织机械销售管理小组组件需要遵循分工协调的原则。在销售管理团队建设过程中，只有保证专业化分工较为细化，才能一定程度上提高不同专业在岗位设计和岗位管理要求，并且形成具有实际市场销售价值的协作模式。在销售团队建立过程中，要保证从局部利益上升到全局利益，在达成共识的基础上，确保企业具备理想贴合实际需求。
三、纺织机械销售人员招聘-人员培训
要想提升销售组的销售业绩，要结合实际需求建构完整的销售管理模型，而在模型建立的初期，要集中提升人员培养项目的整体水平。市场的营销战略体系和战略发展结构都需要销售人员，因此，相关企业在实际人员招聘项目中提高竞争机制和全面销售目标的公平公开。企业的人才招聘机制能有效的吸引人才，并且保证人才能得到有效的利用，建构贴合人员实际需求和能力的销售小组。在销售组建立过程中，首先要保证销售人员自愿，利用行业内专家组能对应聘人员的实际水平和综合能力提供专业性测试，并且学习能力和环境适应能力较强。除此之外，在对综合知识水平以及专业水平统一融合的过程中，相关管理人员要针对应聘人员的临场问题应变能力、社交能力以及沟通能力，确保不同层级结构之间的完整沟通和交流。另外，在人员培训项目上，相关纺织机械企业也要提高认知和管理框架有序性，特别是在知识经济时代的大背景下，只有提升管理结构和管理要求的科学化，才能进一步有效销售人员的综合素质。企业要针对销售员工的实际需求和专业诉求进行集中处理，保证培训项目贴合其实际，并从个人素质、职业道德以及纺织机械销售经验入手，建立相应的培训模型。在提高销售人员综合销售能力的同时，确保销售人员具备敬业精神和专业精。在人员培训过程中，职业道德教育是非常重要的环节之一，且要在提升整体管理效果和管理项目时效性的同时，建构完整的系统化运行机制，提高销售人员的责任意识，减少不正当竞争项目的产生几率。特别要注意的是，随着信息化技术的不断推进，销售结构也在转型，销售人员要提升整体技能，将产品信息进行集中和有效传递，提升整体纺织机械的销售水平。由于销售工作具有一定的挑战性，因此，在实际管理结构建立过程中，销售人员要具备较好的抗压能力，建立更加有效的管理模型和管理框架。在团队协作的基础上，提高整体销售业绩，也能一定程度上提升销售人员的独立销售能力和协同化销售模型。
四、纺织机械销售人员奖励机制
在实际销售结构建立过程中，相关管理范围要从销售经理入手，确保销售项目能在实际管理结构中发挥应有的价值。正是基于销售工作的多变性和不确定性，需要企业管理人员结合实际需求，确保管理模式和管理机制贴合实际需求，并且升级人才奖励机制。在销售团队中，不同的销售人员具有不同的性格特征，企业要针对不同销售人员心中最期待的销售额度进行重构，将物质奖励、精神奖励以及培训奖励融合在一起，确保整体管理内容和管理要求奖励的项目发展目标。一方面，物质奖励能一定程度上保证员工在得到基本物质激励的同时，能根据实际情况进行社会范围和社会管理的升级，确保奖惩机制的度，一定程度上保证管理机制的有序进行。另一方面，要积极应用精神奖励，确保销售员工能得到更深层次的精神奖励，并且保证员工能从思想意识层面得到认可。针对于此，纺织机械企业要对相关销售人员的实际素质进行集中考核，提出颁发最有效的精神奖励项目和管控系统。
五、结语
总而言之，在企业销售团队管理过程中，要针对具体问题进行集中处理和集中建构，不仅要提升销售人员的招聘水平，也要针对具体问题进行集中解构，确保纺织机械团队能形成良好的管理环节，进一步实现工作激励的发展目标。销售团队的质量是决定企业发展水平的关键，相关管理人员要给予管理责任有效关注和综合分析，提高企业的市场竞争力，实现可持续发展目标。
作者：王喜芹单位：浙江东星纺织机械有限公司
参考文献：
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[4]孟庆涛.2010中国国际纺织机械展览会暨itma亚洲展览会针织染整机械述评——(三)印花设备[J].针织工业,2015,15(08):44-51.
销售管理篇6
销售过程管理的一大关键，就是要把过程管理当中的时间管理，从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。
销售过程管理分为：业务员与办事处主任要进行每日追踪（也可说是自我管理），中层主管要掌握每周进度，而高层主管则须控制每月管理，至于经营者则只要看成果即可。
业务人员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，应每天制订拜访计划，包括计划拜访的客户及区域；拜访的时间安排；计划拜访的项目或目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货或其他），这些都应在"每日拜访计划表"上仔细填写。这张表须由主管核签。
业务员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客诉处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料，都填写在"每日拜访报告表"上，并经主管签核、批示意见。销售经理可以通过"客户拜访计划表"，知道业务员每天要做什么；通过"每日销售报告表"，知道业务员今天做得怎么样。这是第一个过程管理。
在了解业务员每日销售报告后，销售主管应就各种目标值累计达成的进度加以追踪，同时对今天拜访的实绩进行成果评估，并了解今日在拜访客户时花费的费用，以评价推销的效率。
如有必要，应召集业务员进行个别或集体面谈，以便掌握深度的、广度的市场信息。这是第二个过程管理，也是最重要的管理内容。
业务员在拜访客户的过程中，会掌握许多有用的信息，如消费者对产品提出的意见、竞争对手进行的新的促销活动或推出的新品、经销商是否有严重抱怨、客户公司的人事更动等，除了应立即填在每日拜访表上之外，若情况严重并足以影响公司产品的销售时，则应立即另外填写市场状况反映表或客户投诉处理报告表，以迅速向上级报告。
各区域市场的业务主管为了让公司掌握销售动态，应于每周一提出销售管理报告书，报告本周的市场状况。其内容包括销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、交易率、平均每人每周销售额、竞争者动态、异常客户处理、本周各式报表呈交及汇报或处理、下周目标与计划等，这也就是中层主管的周进度控制。
业务员各种报表填写质量与报表上交的效率，应列为业务员的考核项目，这样才能使业务主管在过程管理与追踪进度时面面俱到。
销售过程管理的一个重要手段，就是销售会议，包括早会、晚会及周会。由于业务主管需随时掌握最新市场信息，所以早会或晚会是每天不可忽视的重点。有些公司的业务员分布于全国各地，无法每日召开早会或晚会时，应将其拜访报告表以传真或电话联络方式，随时向公司反映。
销售管理篇7
为了规范商品房销售行为，保障商品房交易双方当事人的合法权益，根据国家有关法律、法规和《商品房销售管理办法》，结合公司的具体情况，制定本制度。
售房市场和工作人员版权所有
一、市场营销部是商品房销售管理的第一责任部门。
二、市场营销工作以提高公司经济效益，壮大企业经济实力为目标，营销人员必须发扬爱岗敬业、团结奉献精神，具有责任心和使命感，完成公司所交给的商品房营销任务。
三、售房有形市场是公司精神文明建设的窗口，营销人员要做到诚实守信、规范交易、热情服务，自觉维护公司的声誉和形象。四、市场营销部在新建项目开盘前，应认真作出切实可行的营销方案，报总经理批准后实施。在实施过程中，销售价格未经批准不得变更。
五、房屋预售建筑面积由投资发展部会同市场营销部计算，房屋销售面积须经房管局测量复核后，列出明细表，双方工作人员书面确认无误后，报分管副总经理批准、财务部备案。在预售过程中不得擅自变更。
六、工作人员要努力学习业务知识，互相配合、言行一致，向顾客介绍商品房时要讲究服务态度和推销技巧，做到宣传力度大、范围广、影响深、效果好。
七、在销售商品房屋工作中，严格执行《商品房销售管理办法》，设立销售帐本、房屋预订登记本、房屋移交登记本、售后服务登记本；认真签订和及时发放房屋预售协议书、房屋买卖合同、房屋使用说明书和质量保证书。
八、销售帐薄的记录要内容真实、数字准确、帐目清楚、日清月结，月底及时向总经理上报销售情况，及时报表。
九、房屋销售后，要及时将预售协议书、买卖合同、结算单等销售资料整理入档管理。
十、所有购房款必须由市场营销部于收款当日交财务部，存至指定银行帐户，严禁公款私存。
十一、营销人员要圆满完成各自的销售任务，负责从介绍房屋、交款、贷款、结算、签订合同、房屋移交、维修等等营销过程中的全部工作。
十二、营销人员要保守商业机密，确保商品房价格、户型、销售情况等内部信息不泄露。
十三、除完成销售任务以外，营销人员要服从部室的安排，完成部室交给的其它工作任务。
公司管理制度之合同的签订与管理
十四、签订合同必须遵守国家的法律法规及有关规定。签订商品房买卖合同时，要明确以下内容：当事人名称或姓名、房屋状况、销售方式、房屋面积、价格、价款、付款方式和时间、交付使用条件和日期、建设标准、配套设施状况、公共配套建筑的产权归属、面积差异处理方式、违约责任、双方约定的其他事项。
十五、签订房屋买卖合同时要本着“重合同，守信誉”的原则，做到合法、严密、可行。
十六、妥善保管房屋买卖合同档案，每份合同在盖章前都必须到公司办公室登记、编号。市场营销部负责建立合同管理台帐（包括序号、合同号、签约日期、对方姓名），做到准确、及时、完整。
商品房按揭贷款和其它业务
十七、为购房户办理按揭贷款，要熟悉业务，熟练掌握操作流程，必须按照银行规定签定合同，做到办证细心，资料齐全，专人办理。版权所有
销售管理篇8
为什么软件企业需要销售管理？
只有一个目的，确保软件企业持续经营与发展。
软件企业的销售管理核心是企业绩效，包括销售团队、销售过程两个要素。
如果没有规范的销售流程，与训练合格的销售团队，如何执行战略，监控绩效？如何确保软件企业持续稳定发展？
案例一，曾经在一次给金蝶集团分公司的销售团队讲课时。在开场时，我表示：“金蝶作为领先的企业管理软件供应商，在中国大陆管理软件市场耕耘了十几年，在座的销售团队成员都有2-5年的软件销售经验，且作过软件销售培训，请问贵公司的销售流程是什么？”
对于“销售流程”，竟然没有任何一位员工，包括上至分公司总经理、销售总监，下至售前顾问、业务员、电话销售员，没有人清楚的说明软件企业的销售流程。听到的回答大多是："从寻找客户、确认商机、接触客户、产品演示、讲解与示范、提供方案，排除异议，达成协议等流程"，部分人将参观案例、提供演示版、试用，与请客吃饭或办展会也列为销售流程一部分。
有销售人员反问：“所有这些流程，我们都知道，且天天都在做，只是无法表述出来？”
我的回答是：“如果您不晓得软件销售流程，那么相信您也无法引导潜在客户，进行正确的软件选型，从正式立项、需求确认开始，到开始实施、正式上线的流程”！
有人更是一针见血的表示：“国内的很多软件公司，管理基础十分落后，甚至是没有管理，稍微规模大一点的，管理也不是十分健全。这也是一个很可笑的地方，软件企业天天在向客户推销所谓的先进的eRp，CRm，SCm管理理念，自已在却还是管理上的一片空白，我们熟悉客户的管理流程，却没有自己的管理流程。”
类似的情况，也发生在用友、新中大、金算盘、天心、天思、神州数码等软件企业。
案例二，在几次对天心软件集团分公司的业务员进行电话录音讲评时，以及在一次与金算盘集团分公司的销售团队进行交流时，我们发现自称有几年软件销售经验的业务员，电话销售水平仍非常糟糕，比如帮潜在客户规划信息化时间表、公司简介都表述不清。
新中大集团分公司负责人曾表示，即使是a级潜在客户，但因为业务员在初访时，无法建立好感、建立专业、负责任的形象，导致无法推进下一步的交流与有针对性的系统演示，这就是大的问题。难道每次初访都要销售主管或售前顾问陪同？很有趣的是，金蝶、用友、新中大等国内领先的企业管理软件供应商，都曾几次邀请著名咨询机构的资深的“培训讲师”进行授课，但通过培训的业务员还是无力掌握“初访”环节，那么什么叫“培训”？
国内很多的软件企业的销售团队，没有激情，更谈不上专业精神。对潜在客户的把握度很低，且销售周期长，大部分的潜在客户，因无法有效排除客户疑虑，导致无法有效推进销售进程，浪费很多公司资源。
然而，我曾不止一次听到软件企业的领导或特别是中层管理干部表示：我们公司的管理制度非常完善且规范，执行也很到位；各项培训很多，销售团队很有激情、专业素质强；经营绩效也较为理想！我个人认为，这是少数管理人员对公司极为不负责任的言行，其公司文化也非常浮躁！
以上两个案例，反映软件销售过程与销售团队两个方面问题，是较为普遍且典型的现象。
目前处于转型的国内领先的企业管理软件供应商，前段时间在各种it媒体炒得很热的很多话题：执行力!eRpii、品牌发展战略！战略企业信息化!企业绩效管理!最近又在大谈“中国软件企业的国际化”……，但是很多软件公司生存与发展还是很大问题，为什么？
软件企业的困境与症结是什么？我个人认为，表面看是"软件企业的经营绩效"，深层面的是"软件企业的文化"的问题。
企业在为社会创造效益的同时，也追求利润的最大化！销售是企业实现其利润目标的最重要的环节之一。企业竞争的胜负取决于销售竞争的成败。
曾有分公司经常邀请集团首席顾问，也是资深的管理专家，从总部飞到分公司，再请到某潜在客户工厂，对潜在客户进行授课，讲解什么是企业信息化、如何选择、如何实施等。此类潜在客户未正式立项、也未有明确的需求，更谈不上有明确的信息化时间表，但有免费上门培训的机会，当然要把握。此类潜在客户一直在交流或演示、提供方案阶段，而无法有效促进正式报价、商务谈判，更无法达到“签约”销售目的。从某种角度来看，可以理解为市场的对象是“面”，销售的对象是“点”。要严格区分“市场行为”与“销售行为”。
软件企业的销售，就是围绕销售流程，制定行动计划，从取得潜在客户名单，初访，推进交流（与项目小组交流，并确认需求），再进行有针对性的系统演示后，提供方案，促进正式书面报价，以及商务谈判，实现“签约”销售目的。此销售流程并不是一成不变的，不同的客户可能有不同的情况，会从不同的阶段开始，但这个流程是普遍适用的流程，基本反映了软件销售时的客观规律。
销售管理篇9
关键词教改建构主义销售管理问题导向
中图分类号：G420文献标识码：a
SalesmanagementteachingReform
――HumanResourcesSales-oriented
LiSuwen
(Schoolofeconomicsandmanagement,ChongqingthreeGeorgesUniversity,Chongqing404100)
abstractthispaperbasedontheconstructivistconceptofteaching,humanresourcessales-oriented,explorationofteachingreformofthesalesmanagementcourse,tryingtosolvethetheoryandpracticeoutoftouchintheprocessof"salesmanagement"teaching,aswellasseniorstudentslookingforworkandclassroomlearning.
Keywordsteachingreform;constructivism;salesmanagement;problem-oriented
1销售管理课程的教学目标
销售管理是研究企业销售及其管理活动过程中的规律和策略的学科，是市场营销管理的一门分支学科。销售管理以销售经理的职责和功能为主线，通过销售规划、组织、区域、人员、程序以及客户管理的学习，要求学生掌握销售规划管理、销售对象管理、销售人员管理和销售过程管理，塑造未来的销售领导者。
2销售管理教学过程中遇到的问题
销售管理作为一门课程，它是市场营销专业学生必修的专业核心课程之一，对于学生在今后的实际工作中自然是至关重要的，但由于管理类教学中的通病以及学生实习和课堂学习的矛盾，销售管理在教学过程中遇到了很大的尴尬。
2.1理论与实际的脱节
理论与实际的脱节是目前大学教学中的一个普遍问题，对于管理类学科来说尤其严重。虽然各高等院校都在努力改变这种状况，比如运用案例教学法、聘请有实际管理经验的人员担任客座教授等等，但对学生来说仍然有隔靴搔痒的感觉。我国教育资源的短缺和不平衡所导致的升学竞争，一切以升学为目的，“应试教育”是我国的现状，学生们从小学读到大学，参与社会实践的时间极少，对人情世故的了解自然也少，这导致学生对案例的理解停留在表面的层次，很难深入下去。故在我国理论与实际的脱节不仅仅是个教学方法的问题，也是个学生实际社会经验积累的问题。由于这个原因，相当部分学生，特别是一般高等院校的学生，认为管理类课程课堂学习的作用不大，故对管理类课程的课堂学习兴趣不高，主动性不强。这也是销售管理教学过程中遇到的一个普遍问题。
2.2找工作、实习与课堂学习的矛盾
销售管理是市场营销管理的一门分支学科，从学习的逻辑顺序来说，要在学完其它市场营销管理的主干课程后才学习，在绝大部分高等院校，销售管理课程一般是安排在大学四年级开设。这就给大四学生带来了一个现实矛盾：近几年高校毕业生就业压力一年大于一年，为了应对，大四学生必须花大量的时间实习、找工作，这就与课堂学习时间产生了冲突。特别是一般高等院校学生，认为管理类课程课堂学习的作用不大，对管理类课程的课堂学习兴趣不高，主动性不强，导致相当一部分学生不去上销售管理课，教师经常面临这样的尴尬：诺大的多媒体教室，只有十来个学生听课，完全靠点学生花名册来维持正常的教学秩序。
3销售管理课程的教改探索
3.1理论启迪
建构主义教学观应该能给我们很好的理论启迪。这种教学观认为，学生并非是被动的信息接受者，学习实际上是学生个体进行意义建构的过程。个体是在社会文化背景下，在与他人的互动中，主动建构自己的认识与知识。在传统学校教学中，教师孤立、抽象地教授给学生的知识是一种呆板的“惰性知识”，这种学习仅仅是为了考试作准备，而不能解决实际问题。建构主义认为知识的学习必须是在有意义的情境中进行，个体必须通过主动学习获得知识。应使学生在一个完整、真实的问题情境中，产生学习的需要，并通过镶嵌式教学以及“学习共同体”中成员间的互动、交流，即合作学习，凭借自己的主动学习，亲身体验从识别目标到达到目标的全过程。这种基于建构主义的教学活动是使学生适应现实生活，学会独立识别问题、提出问题、解决问题的一个非常重要的途径。
3.2理论应用
从上可以看出，建构主义教学观的核心在于发挥学生的主动性。销售管理课程教学中存在的理论与实际脱节的问题，以及学生找工作、实习与课堂学习的矛盾问题，根源在于没能发挥学生的主动性。没有学生的主动性就没有较高的教学质量，没有较高的教学质量学生就会自然而然认为课堂学习不重要，当学生找工作、实习与课堂学习发生矛盾时，也就会自然而然地倾向于“逃课”了。
要发挥学生的主动性，问题导向教学是一条主要的途径。所谓问题导向教学就是学生缺少什么想学什么就教授什么（在课程的教学目标范围内），让学生盯住问题往前走，真正走向会学。如果能把课程的教学目标与学生自身认为重要的实际目标结合起来，做到教学目标与学生实际目标统一的话，那就真正做到了建构主义教学法。
3.3实际操作
我们现在就来探讨如何将建构主义教学法应用于销售管理的实际教学中。
首先当然是问题导向。我们要了解大四学生最为关心的问题是什么，然后思考他们关心的问题能否与销售管理的教学内容结合起来。大四学生最为关心的问题是找工作，而找工作的实质是大学生能否把自身所拥有的人力资源成功地销售出去，即是人力资源的销售，而人力资源的销售也得经过规划、组织、区域、程序以及客户的管理，而这五个方面正是销售管理的主要教学内容。这样销售管理的教学目标与学生自身认为的重要实际目标就取得了统一。这样问题导向的分析就转变为销售管理教学中以学生自我人力资源销售为导向的教改尝试。这样学生的兴趣自然就高涨了。
然后我们看在销售管理教学中如何以自我人力资源销售为导向进行教改。
在销售管理的教学中，完全可以学生们自身的人力资源销售为导向，使学生在一个完整、真实的问题情境中，产生学习的需要，并通过镶嵌一般商品和服务的销售管理讲授，以及同学们的互动、交流，圆满地实现销售管理的教学目标。
参考文献
销售管理篇10
关键词：销售人员绩效管理
一、销售人员绩效管理的现状
激烈的市场竞争中，加强对销售人员的绩效管理成为企业管理和保持竞争力的重要内容。目前对销售人员难以做到有效的绩效管理，原因如下：一、缺乏完善的管理体系；二、缺乏科学合理的管理方法；三、销售人员的选拔和培训制度不完善。基于以上原因，销售人员的管理一直是企业管理中的一个难点。
二、销售人员绩效管理中存在的问题
第一，绩效管理与企业战略相脱节。绩效管理是企业战略实施的重要工具，销售人员的绩效管理与企业战略实施脱节，会导致销售绩效不能圆满完成，但企业的总体绩效不佳的状况。一方面是企业绩效目标过分追求片面的销售数量，这种“只重数量不重质量”的导向让企业的精力没法集中在长远的战略目标上。另一方面，许多企业在制定整体目标时往往是将部门自行制定的部门目标稍加整合，这种自下而上的目标，往往来源于部门利益本位主义和职能的局限性，不利于企业整体战略的制定和实现。因此，会出现销售部门制定的目标和取得的短期绩效可能对企业整体战略目标实现的不具有太大价值的情形。
第二，在绩效管理中缺乏沟通。一个完整的绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五大环节。绩效沟通贯穿于整个流程中，通过管理者和被管理者的沟通协调，达成目标，实现任务的完成。但是在当前不少企业中，无论是最初绩效目标的制定，还是如何达成绩效目标的实施，以及最后绩效结果的反馈与改进，都缺乏这种互动和沟通。
第三，绩效管理的考核指标不够科学。设置科学合理的考核指标是在绩效考核工作中最重要的环节之一，但目前较多企业的考核指标中都缺乏科学性。一方面，部分企业的考核指标过分关注一些短期的财务指标而忽视了员工和公司的长远发展目标，致使销售人员工作热情不高，销售业绩不稳定，跳槽现象成为常态。另一方面，不少企业在设计销售人员的绩效考核时，重视结果而轻视过程，科学合理的绩效指标应当兼顾结果指标和过程指标，只重视结果的考核使绩效管理变成了事后考核。
第四，绩效考核方式不科学。科学的绩效考核涉及多方面的评价，考核方式的不科学会导致评价结果的偏差。使员工对考核结果产生不满，工作积极性会受到很大的打击。销售工作是销售人员、客户、销售主管三者互动完成的过程，对销售人员的考核应兼顾主管评价和客户评价。但很多企业对销售的考核主要是主管层面的评价，忽略了客户层面。这种主管审查式的考核方式会较多地融入考核者的个人喜好及偏见等，容易使考核结果产生偏差，达不到有效管理的目的。
三、我国中小企业销售人员绩效管理的发展对策
第一，将绩效管理上升到战略高度。企业的绩效管理一种以绩效为导向的管理思想，它强调沟通和发展。企业的决策者应将绩效管理放到其应有的战略高度，并做到“软硬兼施”。“硬件”主要是指企业内合理的组织结构、规范的职位设计、明确的责任划分以及清晰的整体战略。如果这方面存在问题，就难以明确绩效不良的责任。“软件”方面主要包括两个核心内容，一是企业决策者以及高层管理人员对绩效的关注程度高，形成重视绩效的氛围，从而为绩效文化的塑造打下了思想基础。二是企业的中层管理人员能够切实承担起管理者的角色，尤其是对自己所应承担的管理职责有明确的认识。
第二，建立完整的销售人员绩效管理体系。完整的绩效管理体系使绩效考核融入到管理流程之中，成为评价销售员工工作业绩的有效工具。一个完整的绩效管理体系应当具备以下五个流程：制定绩效目标，进行相关辅导，记录业绩档案，进行绩效考评，完善管理体系。这五个流程从绩效目标的设定开始到绩效管理的完善结束构成了一个完整的管理良性循环过程。
第三，建立科学合理的绩效考核方式。企业在确定绩效考核方式时要在适合企业自身的考核指标的基础上，借助一定的考核方法，对销售员工的工作绩效作出全面的评价。对销售人员的绩效考核指标，可以从财务、客户、内部运营、学习成长等方面加以考虑。笔者认为这里并没有万能的公式可以套用，各个企业在实际操作中要选择适合自身实际情况的考核指标，突出反映与企业发展战略相适应的销售业绩指标，并在实践中不断进行摸索和优化。各种绩效考核方法都有其优点和自身的局限，将它与企业自身特点相结合，对各种方法进行整合吸收，以期能够最大限度地发挥优点，克服局限。另外，企业要从各个有关的方面收集销售人员的绩效信息，包括来自上级、同事、自我以及客户等方面的信息，将获得的信息用于了解员工的销售情况，从而明确今后工作改进的方向。
参考文献：