战略管理的概念篇1
[关键词]高职院校战略管理概念内涵基本特征主要功能
[作者简介]刘志峰（1981-），男，山西吕梁人，秦皇岛职业技术学院思想政治教育教学部副主任，讲师，硕士，研究方向为职业教育学。（河北秦皇岛066100）
[课题项目]本文系河北省高等学校人文社会科学研究项目2012年度立项课题“高职院校战略管理概念、功能及策略研究”的阶段性研究成果。（课题编号：SZ122027，课题负责人：刘志峰）
[中图分类号]G710[文献标识码]a[文章编号]1004-3985（2013）08-0014-03
1976年，安索夫与德克勒克、海斯共同编著了《从战略计划到战略管理》一书，首次提出“战略管理”一词，并迅速在企业、商业界得到频繁使用。随着社会科学领域的繁荣发展，不同学科之间交叉融合的态势逐渐明显，战略管理的基本思想和方法也逐渐向教育领域渗透，特别是在高等教育领域得到了充分应用，催生出大学战略管理理论。作为高等教育的重要类型，高职教育同样需要战略管理理论的支持。
一、高职院校战略管理的概念内涵
自人类文明产生以来，就一直伴随着“战略”这一智力活动。“战略”与“定位”有着密切联系，主要指人们利用整合资源实现预期目标或方案，统领整个事情的发展过程，是方针、政策和任务的总目标。随着人类认识水平的不断提高，人们发现任何组织的运作发展都必须有战略的指引，由此组织战略逐渐纳入到研究者的视野中。组织战略理论认为，组织发展是一个动态复杂的过程，涉及诸多环境要素，这些环境要素之间相互联系、相互影响，共同决定和影响组织的生存发展。然而，这些环境要素并不是随意发生作用，需要人们根据组织发展的实际要求来加以整理利用，否则这些环境要素就不能够发挥出应用的功能效应。环境要素整合的目标就是促进组织目标实现，保证组织运作过程顺利推进。因此，就要确立一个整体目标、计划或行动方案来合理引导环境要素流向和组织发展走势。不仅如此，组织竞争优势的保持，适应环境能力的增强，也离不开具有普遍性和统筹性目标的设置。
人类社会的快速发展，使得组织的生存环境更加复杂多变，如何适应复杂多变的外部环境，提升竞争优势，获得持续发展就成为亟待思考的重要课题。在此背景下，战略逐渐纳入组织管理者的视域中，成为组织进行整体谋划与布局的有效工具，处理与外部环境关系的重要手段。从这个层面上讲，战略体现出组织适应环境变化的灵活性和实现持续发展的目标性，表现为一种带有整体性、全局性、规律性的安排和布局。由于战略是随组织发展而发展，变化而变化，所以它必然会体现出一定的阶段性，这种阶段性与组织发展的阶段性相吻合、相匹配，由此战略也具有动态演化的特征，呈现为前后承接，贯穿于组织发展的整个过程。
近几个世纪，政府应用战略思想来管理政府和社会。第二次世界大战以后，商业、企业领域开始运用战略，形成大量且具有特色的战略思想。①正是在商业和企业领域的渗透应用，战略的思想内涵得到了丰富和提升，有学者将这种现象归结为企业经营环境变化的结果。②因此，战略也更多被赋予了协调企业与外部环境之间关系，解决企业未来盈利、生存和发展问题的使命。与企业类似，高职院校也需要在不断发展、适应环境的过程中，合理选择与构建适合自身实际的战略目标，并对其进行有效管理，即战略管理。高职院校战略管理是对高职院校战略制定、战略实施和战略评价进行有效管理的活动，是保证高职院校发展战略顺利有效实施所采取的行动方案。高职院校战略管理既反映高职院校在特定时期的战略发展目标，也反映高职院校在特定环境中的战略发展定位，还反映高职院校未来发展的战略指向。它在思维上是将战略制定、战略实施和战略评价视作一个有机结合的动态过程；在目标上是保证高职院校发展战略的顺利有效实施，提高高职院校发展战略实施的绩效水平；在内容上是发挥高职院校竞争优势、弥补高职院校发展劣势，识别高职院校发展机会，化解高职院校生存发展危机，拓展高职院校发展空间，实现高职院校持续发展。
高职院校管理是一种有别于企业管理、商业管理的特殊管理，这种特殊性主要由高职教育的内容特征和发展要求所决定。因此，企业和高职院校的战略管理之间存在明显的差异性。企业战略管理的研究主体在理论上是企业，实践中是同一类型的企业，高职院校战略管理的研究主体在理论上和实践中都是高职院校；企业战略管理的研究主体具有较强的主动性，高职院校战略管理研究主体的主动性较弱；企业战略管理的实施主要由外部市场环境和企业能动性选择所决定，高职院校战略的实施主要由人才培养需求和高职院校主动性选择所决定；企业战略管理相对不稳定，会随着市场竞争环境变化发生变化，高职院校战略管理相对稳定，时效性较长；企业战略管理以实现经济目标为旨归，高职院校战略管理以实现社会目标和人本目标为旨归。
二、高职院校战略管理的基本特征
（一）开放性
高职教育战略管理的开放性可以从空间结构、时间发展和内容层次三个方面得到理解：在空间结构上，它与外部环境存在广泛联系，是高职教育与外部环境关联互动、相互作用的表现；在时间发展上，它会随着高职教育的发展演化而不断发生内容和形式的变化；在内容层次上，它主要表现为高职教育与外部环境之间物质循环、能量流动和信息传递的多元开放，以及高职教育系统内部各个环节之间的关联互动。高职教育作为教育系统的重要组成部分，它既与其他教育形态存在广泛联系，也与社会经济、政治、文化、科技等环境密切相关，可以将高职教育以外的社会环境视为高职教育的“生境”。各类社会环境因素都不同程度地作用和影响着高职教育的生存发展，并制约着高职教育内部结构和功能形态的变化。从高职教育内部系统来看，各种构成要素之间相互影响、相互制约，任何一个构成要素质量上的残次或者数量上的不足，都有可能影响到其他构成要素的运作发展，进而影响要素结构关系的有序稳定。高职院校战略管理就需要在综合协调各构成要素关系的基础上，不断实现和提升内部要素关系的平衡性与整体性。
（二）人本性
高职教育的基本功能是为社会培养高素质、高技能人才。正是通过人才培养，高职教育不断实现对外部环境的影响。然而，高职教育与外部环境之间是相互作用的，外部环境也在很大范围上影响高职教育的生存发展，高职教育必须适应外部环境才能实现持续发展。这种适应主要表现在高职教育人才培养的质量、数量、规格要适应和满足社会环境的需求，尤其要适应高职教育所在区域社会、经济发展的需求。③与其他要素相类似，高素质、高技能人才同样也参与了高职教育的运作及其自我培养的动态过程。为此，高职院校战略管理一方面要立足于社会环境需求，选择有助于提高高职教育适应性的内容和体系，不断促进高职教育与社会环境的有机协调与互动融合；另一方面要全面调动高职学生的积极性，充分发挥高职学生的聪明才智，为高职教育战略管理不断输入新的动力和活力。值得一提的是，高职教育战略管理的人本性不能完全借助于固定的评价标准和评价模式。评价方式、手段的模糊性和不易操作性，使得高职教育战略管理难以用已有的模式和方法进行绩效评价，因此，必须充分考虑高职学生的实际特点和发展要求。
（三）动态性
外部环境和内部结构不仅是高职教育战略管理的基本关注点，也是高职教育战略管理的重要依据和根本条件。相比较而言，外部环境的动态性更明显、更强烈，而内部结构的动态性则主要是在高职教育不断适应外部环境变化的过程中体现出来的。高职教育内部结构的变化主要是指高职教育不同发展时期的结构变动，是高职教育战略管理的基本参照。按照生命周期理论，可以将高职教育的发展过程划分为初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段的教育内部结构都具有差异性，这种差异性决定了高职教育战略管理内容、重点和难点的不同。在初创期，战略管理需要着重保持高职教育系统的生态平衡和物能运转，预防和化解外界干扰，增强高职教育系统的自交稳定性；在发展期，战略管理需要以初创期积累的基础、条件为根本，进一步明确发展方向和目标，切实增强高职教育的竞争优势和特色专长，不断推进高职教育的持续发展；在成熟期，战略管理需要以巩固高职教育的核心竞争力为重点，不断完善高职教育的结构体系和功能机制，提升高职教育的社会适应能力和社会价值地位；在衰退期，战略管理需要以化解高职教育衰退威胁，吸收新的社会环境因子和开辟新的发展空间为根本，努力实现高职教育功能价值的转型和升级。由此可见，战略管理会随着高职教育生命周期的更替演进而不断实现内容转变和重点转移。
（四）延展性
作为高职教育所固有的生存法则和发展逻辑的外在体现，战略管理是高职教育与内外环境及要素、因子相互融合的集中反映，是高职教育根据未来内外环境变化态势，对自身的生存价值、发展理念、目标定位的重新审视。战略管理形成于高职教育的发展过程，又引领高职教育的发展方向，是高职教育实现遗传的生物基因，是高职教育持续发展的内驱动力和根本保障。延展性主要是指高职教育战略管理体系的“各生态要素能够在时间流程上实现承先启后、在结构功能上彼此一致”④，也可称为遗传性、复制性和再生性。延展性揭示，高职教育战略管理在生存发展过程中不仅要保持已有的竞争优势和特色，维系高职教育在教育系统、社会系统中的价值地位和作用，也要不断适应内外环境变化，调整内部结构，优化功能机制，通过对资源因子生态链的重组和发展空间的更新，实现持续发展和创新。从这个意义上讲，高职教育战略管理是一种稳定性和动态性、绝对性和相对性、继承性和发展性的有机统一。
三、高职院校战略管理的主要功能
（一）确保高职院校持续发展
长期以来，高职教育被视为高等教育的附属品，教学实践也习惯按照传统学科模式进行，注重理论知识的传授，忽视实践技能的培养，职业性、实践性特色不明显。在院校管理层面，尽管多数院校积极倡导管理理念的创新，但在具体操作中却仍然难以体现高职教育的特色。许多管理者认为，高职院校管理不需要考虑学校内外环境的变化，只需要关注学校运作的管理，保证各个环节不出现问题就万事大吉。有的院校甚至不注重管理绩效的考核与奖惩，使得很多教师员工认为学校管理不属于自身的职责范围，弱化了学校管理的效果。诸多实践表明，没有好的学校管理就不可能有好的办学质量，基于高素质专门人才培养的考虑，高职院校必须注重学校管理，以更好地服务人才培养与学校发展。
当前，随着高职教育的快速发展，尤其是国家示范性高职院校和骨干高职院校建设计划的先后实施，高职院校层次化发展的趋势开始显现，如何保证学校的健康持续发展成为亟待思考的重要课题。在这种情况下，许多高职院校开始重视学校的长效化管理，通过完善管理制度、创新管理方式、优化管理机制、整合管理资源等着力提升学校管理水平，使得学校管理成为保障办学质量的重要基础，实现二者的相互促进、相互提升。实际上，学校的长效化管理还必须依靠发展战略的合理制定。发展战略不仅指明了学校的办学理念、办学指导思想和发展目标，也提出了学校实现发展目标的方式手段和策略措施，是学校各项事业发展的主要依据。战略制定以后还要贯彻落实，并且根据战略实施情况进行战略评价、战略优化，然后再制定新的战略，如此循环往复，便构成了高职院校的战略管理过程。在战略管理过程中，管理者必须让所有教职工明确战略管理的意义，认识到战略管理既是一项全员参与、长期复杂的系统工程，也是一项惠及全院师生员工、攸关学院未来发展的重要工程，必须确保管理过程的顺利推进。
（二）推动高职院校变革
改革开放以来，尤其是进入高等教育扩招时期，高职院校的生存发展环境不断发生着重要变化，集中表现为国家关于高职教育改革和发展的政策文件和舆论导向发生变化，社会经济建设对高素质技能型专门人才需求的数量、质量和规格发生变化，社会公众对高职教育的认识以及接受高职教育的需求发生变化等。这些变化决定了高职院校要积极主动地进行变革，根据内外环境的变化，以满足生存、发展和竞争需要为目的，以提高高职院校运作效能为出发点，优化学校内部结构，创新学校管理方式的管理活动。作为一项复杂的系统工程，高职院校变革包括校企合作体制机制建设、专业建设、人才培养模式建设、师资队伍建设、实训基地建设、社会服务能力建设等方面。各个方面之间相互联系、相互影响，共同组成高职院校变革的内容体系，每个方面的建设水平都会影响到高职院校变革的绩效水平。由于变革涉及的层面、环节和要素较多，且历时较长，通常需要高职院校统筹规划，增强协调整合能力，而这也要通过战略管理来实现。没有战略管理作为高职院校变革的支持，很难实现对高职院校变革过程的合理控制和有效管理，也很难对高职院校变革的阶段性工作和成效作出客观准确的评价。高职院校的变革过程实际上就是战略管理的过程，二者在最终目标上具有一致性，都是以高职院校的持续健康发展为旨归。战略管理不仅影响高职院校变革动机的形成，也影响高职院校变革过程的进行。高职院校变革能否顺利进行，既取决于高职院校推行变革的决心和能力，也取决于高职院校对变革方略的有效管理。通过战略管理合理规划、统筹协调，高职院校的变革才能有效开展。
（三）促进高职教育系统健康运作
任何形式的高职教育，不论其规模大小都应有与之相适应的环境系统。环境系统中资源因子的丰度和效度决定高职教育的生存力、发展力，同时也决定其竞争力。对高职教育而言，环境系统起着基础性、保障性的作用，高职教育越想深入发展、取得竞争优势，就越需要营造良好的环境系统。高职教育正是在营造和优化环境系统并与环境系统不断进行交流互动的过程中，形成具有特定结构并表现明确功能的生态系统。高职教育生态系统不仅是高职教育存在及其运作活动的环境态势，也是高职教育生存发展指向和环境影响高职教育方式、机理的有机结合与能动体现。在确定生态系统的基础上，高职教育明确系统内部组成和外部环境，以及内外环境要素之间的关系结构和运作方式。生态系统存在失衡状态，高职教育生态系统也存在失衡的现象，例如，高职教育经费的投入与需求的失衡、高职教育生态区域分布失衡、输出人才结构与社会就业岗位及产业结构调整的失衡、传统文化观念及社会文化导向失衡、高职教育教师素质与数量失衡、高职教育专业及课程结构失衡⑤。这些失衡现象既严重影响了高职教育生态系统的有序运作，也在很大程度上制约了高职教育生态系统的功能发挥。要实现系统新的平衡与稳定，离不开政府的积极引导、社会各方的协力支持、高职教师主体性的有效发挥、高职院校资源的合理配置以及教育教学模式的改革创新。而上述这些方面都要通过战略管理来有效整合，进而形成合力保证高职教育生态系统的持续健康发展。因此，高职院校战略管理的过程就是高职院校协调内外环境之间关系的过程。其中，在外部层面主要协调与政府、社会各方力量的关系，在内部层面主要协调教育教学资源。作为高职教育生态系统的构成主体，各高职院校如果都能有效实施战略管理，必然会使系统的结构、功能和效益处于一种动态平衡的状态。从这个意义上讲，高职院校战略管理能够促进高职教育生态系统的稳定运作。
（四）促进中高职教育协调发展
目前，转变经济发展方式、发展现代产业体系、构建终身教育体系和建设现代职业教育体系的现实要求，迫切需要以科学发展观为指导，探索系统培养技能型人才制度，增强职业教育服务经济社会发展、促进学生全面发展的能力，推动中高职教育协调发展。中职教育和高职教育分属现代职业教育体系的不同层面，二者在办学特色、人才培养规格、作用发挥等方面具有明显差异。中职教育是高中阶段教育的重要组成部分，重点培养技能型人才，发挥基础性作用；高职教育是高等教育的重要组成部分，重点培养高端技能型人才，发挥引领作用。现阶段，中职教育要以保证规模、加强建设和提高质量作为工作重点，拓展办学思路，整合办学资源，深化专业与课程改革，加强“双师型”教师队伍建设；高职教育要以提高质量、创新体制和办出特色为重点，优化结构，强化内涵，提升社会服务能力，努力建设中国特色、世界水准的高职教育。中高职教育必须明确发展重点和节奏，优化整合资源，实现优势互补，推进合作共赢，形成有效合理，不断增强职业教育办学特色，提高服务经济社会发展的人的全面发展的能力。实现中高职教育协调发展，除了营造良好的政策环境之外，还必须依靠中高职院校主体能动性的充分发挥，特别是高职院校，要通过实施有效的战略管理，将提高质量、创新体制和办出特色提升到战略高度，强化内涵建设，提升社会服务能力，实现与中职教育的相互促进和共同发展。
[注释]
①刘献君.高等学校战略管理[m].北京：人民出版社，2008：5.
②商迎秋.企业战略管理理论演变与战略风险思想探析[J].技术经济与管理研究，2011（3）：66.
战略管理的概念篇2
关键词：方向管理论目标管理管理系统组织理念
中图分类号：G304文献标识码：a
方向管理理论于1986年6月首次提出的，在管理新思想不断涌现的今天，也应该算是一个具有较高学术及应用价值的创新的管理学理论。这一理论的很多结论因背离常识而显得太离经叛道，与传统企业战略管理的基本出发点和理论体系有极大的差异，接受该理论必须有一个过程。方向管理理论遇“冷”是其科学发展、不断完备的必然历程。方向管理理论的先进性、科学性，将会伴随着理论的研究及应用，不断地延展。
一、方向管理理论概述
方向管理理论就理论分类而言，应归于战略管理领域，是研究未来的理论。但与国内外理论界认同的战略管理理论相比，它又显得很另类。譬如，当几乎所有的战略管理理论都将战略方向与战略目标混为一谈时，这一理论却着力研究了二者的非同步性和非一致性，研究对于一个特定的战略规划，其战略方向的不变性与战略目标的可变性之间的关系；再譬如，当几乎所有的战略管理理论都在为设定战略目标、实现战略目标而努力的时候，这一理论却提出“战略目标的达到与否并不是战略管理成败的最基本判据”“对系统运动方向正确与否的把握，较之如何趋近目标的控制手段以及对目标实现程度的追求更为重要”；再譬如，当很多管理学家都认为规范化是管理“有序”的基本体现时，这一理论却提出“变化万端”才是“有序”的本质特征，强调创新与战略变革才是企业生命之源；再譬如，当如今管理学界很多人都在追求管理的模型化，热衷于运用数学方法提出具有一般解释力的命题时，这一理论却认为战略管理最核心的内容，主要应该体现在愿景层面甚至理想层面，而具象的愿景与抽象的理想的规划，是不可能也不应该做模型化处理。战略管理首先是一门艺术，其次才是方法。在笔者看来，不仅战略管理，甚至包括一般管理行为的模型化研究，绝大部分是数学之花铺就的美丽歧途，大部分是一些管理学家在书斋里的投机取巧、自娱自乐、中看不中用甚至不中用也不中看。这些几近沦为杂志管理学、课堂管理学的“公理化”“精细化”管理理论，只能证明一些似是而非的逻辑推理，毫无思想性可言，对实际的管理几乎没有什么启发性，更谈不上应用性，成为管理理论中最典型的鸡肋。如此等等，不一而足。
二、方向管理理论的研究现状
如果说，现有研究对方向管理理论的创立确有些许贡献的话，大概体现在两个方面：
其一，提出了方向管理的概念。众所周知，目标管理的想法自古就有，在近代西方工业革命之后“可用性”思潮影响下，目标管理的方法更是得到了极大推崇。但总体看，目标管理作为一种管理理论还不够系统，不够严谨。自从被世人誉为“现代管理学之父”的德鲁克（peterFDrucker），在《管理的实践》一书中完成目标管理理论的构思以来，管理学界普遍认为，作为“目标管理”概念的科学界定及管理方法的完整设计已经基本完成。但非常遗憾，德鲁克终究还是在研究“各个层次的管理者”如何“坚持不懈地将共同的目标作为他们努力的方向”时，把目标与方向混为一谈了，没有提出方向管理的问题。
以德鲁克的能力与智慧，判断有目标管理就应该有方向管理其实是不困难的，发现二者在联系的基础上有区别也是很容易的。应该说，当德鲁克发现工作目标与愿景目标的区别时，他已经非常接近方向管理的核心内容了，当德鲁克在《公司的概念》一书中提出企业应该培养“有管理能力”的、有“责任感”的工人和建立一个“自我管理的工厂社区”时，他已经非常接近“自组织管理”的设想了。而对操作层面的“工作目标”与愿景层面的“战略规划目标”区别的认识，以及ψ宰橹管理思想精髓的理解，正是方向管理理论的两大基础。
我们冒昧揣测，德鲁克作为研究态度严谨的大家，之所以没有在目标管理研究的基础上对方向管理做进一步的研究，不是因为不存在方向管理的问题，也不是因为方向管理的研究不重要，更不是因为方向管理的研究太浅薄、太容易以至于不屑于研究，恰恰相反，是因为方向管理的研究太困难。待到自然科学的发展为方向管理研究提供了可资利用的工具理论时，德鲁克的精力和知识结构，已经决定了他不可能再进入到这一研究领域之中了。
从拟管理系统控制方式的视角看，战略管理之外的当下所有管理理论及管理实践，从严格意义上均可归类于目标管理。目标管理方法应用之广泛，可囊括至小到一个家庭的收支、一个企业的生产、销售、产值、利润等的目标控制，大到一个国家GDp、Cpi、全球政治经济秩序等的目标控制。
正如《战略层面不确定性管理的思考》一文中所讲到的：在操作层面的具体工作中，“以不变工作目标为追求，以实现式管理为手段的管理模式，不管以何种形式在何时出现，都无法改变其作为一种技巧管理模式的特质。在管理过程中，一旦工作计划目标确定之后，管理者更偏重的是如何提升、完善有助于拟管理系统趋近目标的控制手段”。相对于工作计划目标实现的确定性，战略规划系统的非线性变化乃至长期行为的不可预测，决定了系统战略目标实现的概率特征，决定了所有战略目标管理其实都是一种“近似管理”，确定性战略目标的预设是相当困难甚至是根本不可能的，建立在确定性基础之上的传统的管理理论，根本无法适用这种不确定性的系统演化过程的管理。
而方向管理理论，是一种对系统长期运行过程中从无序向有序的演化进行方向控制的理论，是一种基于目标变动而方向确定基础上的管理理论。这一理论不仅不拘泥于战略目标的确定性实现，甚至容许战略目标在不确定状态下的颠覆及重设。这种建立在全新管理理念之上的管理理论，对于不确定性的管理具有非常重要的作用。
其二，找到了适用于方向管理研究的方法和工具理论。在现研究之中，所找到的研究方向管理的方法，一言以蔽之，自组织管理的方法；所找到的工具理论，一言以蔽之，是包括普利高津的耗散结构理论、哈肯的协同学理论、托姆的突变理论和洛伦兹的混沌理论等在内的一组自组织理论。
就学科分类而言，耗散结构理论属非平衡热力学理论，协同学是以物理学为基础的综合性理论，突变论、混沌理论属数学理论，但它们都具有横断学科的性质。在这四个理论中，耗散结构理论侧重研究系统能否演化以及系统演化的方向，协同学侧重研究系统演化的内在机制，突变论侧重研究系统演化的方式，混沌理论侧重研究系统演化的存在状态。这四个理论构成了研究系统演化的一组完整理论。
三、方向管理理论的创新
方向管理理论说到底，恰恰就是一个以方向控制为目的、以自组织管理为手段的演化控制理论，是一个系统在预设方向的演化过程中如何把控才能不偏离方向的自组织管理理论，这四个理论自然就成为方向管理的工具理论的必然选择。
倘若真能因仅仅提出理论的一个核心概念，找到一个研究相关理论的工具，就算是创立了一个理论，对梦想成为理论创新者而言，那当然很好，难度也不算太大。但其实在大多数情况下，这是远远不够的，建立一个包含一组概念、逻辑自洽的理论的框架体系，才应该是衡量一个创新理论的基本前提条件，也是理论创新的题中应有之意。
黑格尔当年在为其庞大的哲学演绎系统设计逻辑起点时，曾对“起点”做出了三条主要规定：第一，它必须是最简单的、没有任何规定性和内容的最抽象的概念。第二，它又是最丰富的。正因为它毫无规定性，才内涵了以后发展的全部可能性。第三，该起点作为一个统一整体的部分，它能把自身包含的多种多样的可能性和丰富的内容不断展开和外化，同时通过外化不断地认识自己，回复到自身。
黑格尔关于构建哲学理论体系及设计研究起点的思考固然很深刻，但毕竟管理科学作为应用科学，与哲学的研究对象不同，理论体系构建的原则不同，简单套用显然是不合适的。战略管理理论中不确定性管理的理念，相比较于经典管理理论、行为管理理论等，是一种更接近于“道”而非“器”的管理理念，换言之，战略管理的思考方式，是一种更“哲学”的思考方式。
战略管理的概念篇3
关键词：新服务开发前端阶段
一、服务概念的定义
在服务设计和新服务开发文献中经常会提到服务概念这一术语。各学者也从不同方面对服务概念进行了定义。Heskett（1986）将服务概念定义为企业希望顾客、员工、股东和债权人能够感知到的服务。edvardsson和olsson（1996）提出服务概念是服务的原型和服务活动的写照，并将服务概念定义为企业对顾客欲被满足的需求是什么，这些需求如何被满足，企业为顾客做什么以及怎么做的具体描述。Lovelock（1999）等将服务概念分解为服务营销概念和服务操作概念。服务营销概念描述了顾客可以从服务中得到的利益，服务操作概念描述了服务如何传递给顾客。Johnston和Clark（2001）认为服务概念包括服务操作概念、服务体验概念、服务结果概念和服务价值概念。服务操作概念描述服务如何被传递，服务体验概念描述顾客对于服务的直接体验，服务结果概念描述顾客得到了什么利益，服务价值概念描述了顾客感受到的利益与享受服务所付出的成本之间的比较。
国内学者蔺雷和吴贵生（2007）提出服务概念是指服务的原型，即能够为顾客创造和传递效用和利益的服务及各种子服务，主要包括两方面内容即对顾客需求的描述；通过相应形式的服务内容或服务包的设计满足顾客需求的方式。总之，服务概念是服务设计和开发中的一个关键阶段，服务概念由对顾客需求的理解而产生，并需要与企业的战略和竞争意图相一致。
二、服务概念开发的流程
（一）创意产生
服务创意产生的重要目的就是在识别顾客需求的基础上产生具有很大潜力的新服务创意。从内部上看，新服务创意的来源可以是营销部门、高级管理层、其他管理者和员工。特别地，第一线员工是新服务创意的重要来源。第一线员工在服务过程中需要与顾客直接交流，这样就使得员工在与顾客的日常接触中获得第一手资料，这些资料可以帮助企业能够深入了解不断变化的需求和市场动态，同时也是新服务概念产生的重要源泉。一些服务企业也认识到了员工是新服务创意的重要来源，它们越来越注重开发员工的知识和创造力，如柯达和美国航空公司建立了促进员工交流和沟通的创新系统；同时企业内部的研发部门也是新服务创意的重要来源。从外部上看，新服务创意的来源可以是顾客、竞争者、管制放松和外部专家。特别地，顾客是新服务创意的重要外部来源。matting，Sanden和edvardsson（2004）提出：从开创性和顾客价值来说，顾客的创意比专业服务开发人员的创意更具有创新性。martin和Horne（1995）指出在创意产生阶段，顾客信息利用显得尤为关键，此外由于服务的易模仿性，竞争者也被认为是新服务创意的重要来源。例如，teixeira和Ziskin（1993）提出接近80%的银行认为同业竞争者是新产品创意的重要来源。
在理论与实践中也形成了许多概念或创意开发方法（杨德林，2006），有思维法，包括主体促进法、思路扩展法、水平思考法等；协作法，包括头脑风暴法、专家调查法等；分析法，包括问题分析法、需求分析法、属性分析法等；系统法，包括tRiZ方法、创造力模板法、QFD方法等。
（二）创意筛选
服务创意筛选是新服务开发过程中的重要环节，是对众多服务创意进行筛选，以评选出符合市场需求、企业战略和自身能力的服务概念的过程。服务创意筛选，需要构造适当的指标体系并选择合适的筛选技术。概念筛选可以使用定性或定量标准。大多数服务企业都使用正式的筛选程序，其中利润、销售额和市场份额估计也常用作筛选的标准。一些企业还将新服务对企业形象的潜在影响作为特定的筛选标准。Kelly和Storey（1999）通过案例研究，将概念筛选标准概括为：财务表现、市场表现、特定管理输入、战略计划和可得资源等五项指标。财务表现主要是指成本、回收期、利润、收入等方面，市场表现包括市场利益、顾客需求和同业竞争等，特定管理输入包括用户评价、产品经理输入等，战略计划包括与企业计划的适合性、与整体战略的适合性等，可得资源包括系统能力、传递能力等。
此外，企业总体战略、服务创新战略目标和更具体化的新服务开发管理目标，都可能成为创意筛选的标准。关于创意筛选标准的选择，主要考虑：新服务开发目标兼容性、可能构造的服务产品的独特优势、成本、可能的系统协同效应、企业的资源与能力约束以及具体服务行业的特征因素等几个方面。
关于创意筛选方法，Rochford（1991）提出常用的筛选方法有分级法、清单法和分值法。ambler和Styles（1996）发现服务企业最常用的筛选方法有顾客筛选、运营筛选、战略筛选、技术筛选和市场筛选。总之，在创意筛选过程中可能会出现更多必须考虑取舍的因素，这使得筛选标准的制定成为一个难点。因而现在也没有一个公认的创意筛选标准。因此，普遍的服务创意筛选标准的设立将是未来研究的一个重要方向。
（三）概念开发
服务概念是在服务创意的基础上形成的，是对服务创意的概念化，将创意变得更加具体化、结构化。根据edvardsson和olsson观点，服务概念是服务的原型和服务活动的写照，并将服务概念定义为企业对顾客欲被满足的需求是什么，这些需求如何被满足，企业为顾客做什么以及怎么做的具体描述。同时，一个典型的服务概念应包括对新服务的描述，采用新服务的原因，新服务特性利益的概述和继续开发的合理性。许多学者认为，由于服务的特性，在进行服务描述时不仅要关注核心服务，还要关注附加服务。核心服务是服务企业向顾客提供服务的主要内容。附加服务包括便利和支持。便利是为让顾客使用核心服务而附加的服务，具有方便核心服务使用的作用。支持的作用是增加服务的价值或者使企业的服务同其他竞争者的服务区分开来，它经常被企业作为一种差别化战略而使用。
（四）概念测试
概念测试具体要解决三个方面的问题：顾客对新服务创意的理解程度；顾客对新的服务概念的接受程度及喜好点；新服务能让顾客感受到哪些特别好处，符合他们尚没被满足的需求。通过概念测试可以看出顾客的认可程度，征求顾客意见，不断对新服务概念进行修改和完善。在概念测试阶段中可以采用定性测试与定量测试两种方法，但与定量测试相比，企业可能更偏向于定性测试。同时，各利益相关者都可以加入到概念测试中。企业还可以通过多种方式进行概念测试，如客户调查、目标组调查或测试目标市场对新服务概念的反应等。
综上所述，服务概念的开发是新服务开发获得成功的基础，同时又是难点。服务本身的无形特性决定了服务概念具有一定的模糊性，难以明确表达，也不具有新产品开发中可以触知的产品原型。因此，服务企业要对顾客需求进行全面、深入的分析，尽量准确地表达服务概念的内涵，减少抽象性，使新服务开发具备坚实的基础。
三、企业新服务概念开发的建议
明确新服务概念开发的原则。企业进行新服务概念开发须明确和坚持以下原则：概念开发需面向市场，以顾客需求为关注焦点；坚持战略导向，树立基于资源、能力和技术积累的新服务开发理念；尽可能采用集成化新服务概念开发方法。
新服务概念开发需要强有力的组织结构。新服务开发组织应具有高度的灵活性，高效快速的信息传递系统，较高的管理权利，充分的决策自等。总的原则是使新服务开发能快速、高效地进行。新服务创意或概念构思来源于多个方面，这表明有效的新服务开发应该是多部门集成式的、跨职能的团队开发。基于此新服务概念开发的组织架构应充分体现组织的支持与承诺、高层管理者的积极参与、企业内部合作和相互支持、快速的概念筛选决策和有效的信息沟通等要求。随着新服务开发项目复杂性越来越高，其沟通和协调的工作量越来越大，因此建立专门的项目小组成为越来越多的研究者和管理者倾向的项目管理方式。此外，多功能团队是将企业服务战略规划转化为商业收益的枢纽，其工作质量的好坏直接涉及高层管理者的决策和服务开发的顺利实施，因此如何加强对其管理有着特别重要的意义。
注重顾客需求和顾客参与。顾客需求的识别决定着服务概念开发能否成功，因此，在概念开发阶段能否有效识别顾客需求决定着整个开发项目能够成功，同时满足顾客需求的理念也应贯穿在整个服务开发过程中。只有站在顾客的立场上，制定和实施企业服务开发战略，才能生产出真正满足消费者需求的新服务。同时，顾客参与新服务概念开发减少了该阶段的模糊性，使该阶段活动更准确、更清晰。
注重员工培训、培养创新文化。企业新服务概念开发是企业业务层对市场需求信息的感悟、预测、分析进而产生新服务概念的活动，这个活动流程的效率与企业的制度和创新文化导向有着重要的相关性。同时，要关注员工的知识学习，积极鼓励员工不断学习和创新，形成知识共享，培养良好的创新氛围。综上所述，新服务概念开发是新服务开发的重要起点，对新服务开发的最终成功至关重要。然而，无论是在国内还是国外，关于新服务概念开发的研究文献很少，这也凸显出未来该方面研究的重要性和紧迫性。
参考文献：
1.LovelockC,VandermerweS,LewisB.Servicesmarketing:aeuropeanperspective[m].London:prenticeHalleurope,1999
2.JohnstonR,ClarkG.Serviceoperationsmanagement[m].Harlow,UK:prenticeHall,2001
3.蔺雷，吴贵生.服务创新[m].清华大学出版社，2007
战略管理的概念篇4
论文摘要：本文从逻辑学的角度对现有系统营销概念进行剖析，并对系统营销概念进行了再定义，总结其特征，最后探讨了系统营销应遵循的原则，以期对企业的系统营销实践有所借鉴。
近年来，“系统营销”这一词汇在国内营销界的使用越来越频繁。有人把它当做一个概念，有人把它当做一种营销观念，还有人把它视为一套营销理论。但是，对于什么是系统营销？系统营销理论框架都包含哪些内容？至今没有一个权威的答案。尽管如此，系统营销却被越来越多的营销人士和企业所接受，人们从各自理解的角度对系统营销进行诠释，并作为营销实践的理论依据。系统营销对企业市场营销实践活动产生了越来越大的影响，创建概念明确、理论架构完整的系统营销理论变得越来越迫切。本文从逻辑学的角度对系统营销进行剖析和再定义，并在此基础上对系统营销实施应遵循的基本原则进行探讨，期望能对系统营销理论的研究有所裨益。
现有系统营销概念剖析
理论作为人类认识和把握世界的工具，是由概念和概念之间的逻辑关系组成的。理论的最基本方面是概念，理论的一个目标就是提出有用的概念，并提供各概念是如何相关的解释。通过一个详尽的解释性框架来表达概念之间的逻辑关系。传统的市场营销理论提供了一整套的概念，如市场营销、需求、产品、市场、市场定位、市场细分、渠道、促销、营销组合等等，通过这些概念以及这些概念之间的逻辑关系，构建了市场营销理论。显然，概念是理论构建的基础。下文对较有代表性的两个系统营销概念从逻辑学角度进行比较分析。
国内研究系统经济学的昝廷权给系统营销下的定义是：“系统营销指的是一个经济系统向其他经济系统推广或推销自己的广义商品，包括物质产品、服务甚至某种价值观念”。
从逻辑学角度分析，这个概念至少有以下两点值得商榷：
首先，系统营销是在市场营销概念基础上，通过增加“系统”属性，使其有别于市场营销，系统营销是市场营销的种概念，市场营销是系统营销的属概念。因此，在概念内涵上，系统营销的内涵比市场营销的内涵大；而在概念外延上，系统营销的外延比市场营销的外延小，即系统营销概念的适用范围比市场营销概念的适用范围窄。对照市场营销学专家菲利普•科特勒给市场营销所下的定义：“市场营销是企业为了满足消费者需求和实现企业的目标，在不断变化的市场环境中，综合运用各种营销策略和手段，把满足消费者需求的产品和劳务送达消费者的一系列整体性活动”。将上述两个定义中所使用的概念列表，如表1所示。从表1中的各对应项不难看出，前者在定义中所使用的概念的外延全部大于后者的外延，由它们所定义的系统营销概念的适用范围更宽。这明显违反种概念适用范围小于属概念的基本逻辑，即违反了系统营销概念适用范围小于市场营销概念的基本逻辑关系。
其次，该定义只是将传统的市场营销定义中的企业和消费者换成了“经济系统”，除了“推广”这个与系统毫无关系的概念外，没有对系统营销特有的本质属性做任何的揭示，让人无法看出系统营销与市场营销之间的本质区别。
通过上述分析可以看出，从逻辑的角度分析，昝廷权的定义首先违反了逻辑关系，其次，由于该定义并没有揭示出系统营销的本质属性，让人无法理解系统营销的真正含义，因此，此系统营销概念是一个非常不明确的概念。
刘祖珂在其著作《系统营销》中给系统营销所下的定义为：实施满足竞争的多维度的战略目标和绩效管理，在战略的规划和指引下，建立强大的营销组织，有成熟的业务模式和多个组织系统的协作和参与，形成全方位的能力，而不是依靠在产品、包装、策划、价格、传播、队伍、服务、品牌等单一或几个方面的能力，去争夺消费者资源、客户资源和开拓新的市场需求。
这个定义显然太过复杂，用了大量的概念来定义系统营销，定义中使用了诸如多维度、战略目标、绩效管理、强大的营销组织、成熟的业务模式、多个组织系统的协作和参与等概念。从逻辑学的角度讲，该定义违背了定义项中不得包括含混的概念或语词的规则，从而无法达到明确系统营销概念内涵的目的。
显然，刘祖珂试图用更多的概念更全面的描述系统营销的特征，以期给出系统营销更完整准确的定义，但却又走到了昝廷权的系统营销定义的另一个极端，即由过于简单演变成过于繁琐，甚至晦涩难懂。
系统营销的再定义及特征
系统营销理论的出发点就是将系统论思想应用于市场营销，用系统论的思想方法指导企业的市场营销实践。基于这样一种认识，本文对系统营销作出如下定义：系统营销是指把企业和外部环境看作是一个有机整体，从宏观和微观的角度来研究企业市场营销活动所涉及的各种要素之间动态的各种内在联系，通过对各种企业资源的优化组合，制定并实施正确的经营战略和营销策略，从而实现企业经营目标的过程。
根据上述定义，系统营销具有如下特征：
（一）系统营销的本质是系统论在企业市场营销活动中的应用
系统营销是系统论思想和传统市场营销理论结合的产物。企业在市场营销过程中，要以系统的方法思考问题和解决问题。在这一过程中必须坚持系统方法的基本原则。首先，按照整体性原则要求，在制定企业的经营战略和营销策略时，要将企业放在外部环境中去考察，把企业与外部环境作为一个有机整体，研究外部环境对企业的影响以及企业对外部环境的适应性。其次，按照相互联系的原则和动态性原则，对市场营销所涉及的各个要素，如产品、价格、渠道、促销、品牌、服务、管理、外部环境以及企业的人财物等资源进行全面的分析，掌握它们之间的相互关系及变动趋势，而不是孤立地考虑某个因素。最后，根据企业内外部环境和条件分析结果，对现有资源进行优化组合，实现“1+1>2”的效果，使资源得到最充分有效的利用，这也是系统方法的最终目的。
（二）系统营销的核心是制定正确的经营战略和营销策略
正确的经营战略可以保证企业的经营方向不出现偏差。很多企业的成功源于出色的市场营销策略，但却最后失败于企业的经营战略失误。如果决策者能够坚持系统的方法和思想制定企业的经营战略，进行科学的决策，就可以避免经营上出现的重大失误。
系统营销实施应遵循的原则
本文认为，企业在开展市场营销活动时，除了要遵守系统方法的基本原则外，还应当遵循如下原则，而不是仅仅停留在概念和口号上。
（一）企业管理者重视系统营销且养成系统思维的习惯
企业管理者的重视，是企业开展系统营销的重要前提条件。思维方式决定一个人的行为，进而决定个人的命运。同样，企业管理者的思维习惯也决定了企业的命运。由于思维的惯性作用，要改变原有的思维方式是一件比较困难的事情，因此，企业领导者应该努力养成系统思维的习惯，主动克服原有的思维习惯。同时，企业管理者不仅自己要养成系统思维的习惯，而且还要倡导企业下属各部门的管理者都养成系统思维的习惯，从而为系统营销的开展奠定良好的基础。
（二）建立有利于系统营销的科学决策机制
企业在营销过程中，面对多变的环境因素，仅依靠管理者的智慧进行决策，其风险是非常大的。为了减少决策失误的风险，有赖于建立科学的决策机制：
一是重大决策民主化。通过集思广益来反映多角度的思维方式和信息量，最大限度地减少个人决策的失误。但民主决策并不能保证决策的正确，还必须依赖科学的决策机制。
二是实现科学决策。可以从以下方面考虑：最大限度地收集相关信息。信息缺失或信息失真，是造成决策失误的重要原因，尤其在信息社会，掌握足量的信息是实现科学决策的基本前提；建立专业智囊团，并且发挥专家的作用。决策过程涉及到许多方面的知识，企业管理者不可能样样精通，如果过于自信又耻于向别人求教或求助，结果便会出现“拍脑袋”决策的现象，此外，决策者应善于从专家身上吸取智慧；广泛听取意见，对重大决策反复进行论证。在许多情况下，决策实际上是一种选择和取舍，要考虑利弊得失，进行价值判断，因而，认真听取各种不同意见，特别是听取反对者的意见，有利于决策的科学化。
（三）切实做好各项管理基础工作
管理基础工作具有决定性的作用，它直接影响企业的整体经营水平和绩效。试想，如果没有海尔全方位周到标准的“星级服务”，能有海尔高度的客户满意吗?刘祖珂在其《系统营销》一书中提出的七大基础管理（包括目标管理、预算管理、计划管理、预测管理、业务流程、绩效管理与激励管理七大方面）值得参考和借鉴。他认为一个企业在竞争中想要胜出，必须要有强大的基础管理能力来做支撑，否则，就会像盖房子只想往上砌砖而忘记打牢地基一样，总有一天房子会倒塌。
综上所述，系统营销并非全新的市场营销理论。事实上，传统的市场营销、整合营销、绿色营销等理论都蕴含着系统思想，尤其是整合营销更被称为系统整合营销。与这些理论相比，系统营销更重视系统思想与方法在市场营销活动中的应用，而进一步提高系统营销理论的可操作性，将是这一理论研究发展的方向。
参考文献：
1.昝廷权.系统营销的三个基本原理.企业活力，2002（9）
2.刘祖珂.系统营销.广东经济出版社，2005
战略管理的概念篇5
与中国“策划”最相近的英语概念是“战略性计划”。对西方策划思想与战略思维影响最直接的是《战争论》和《孙子兵法》，随着“企业法人”时代的到来，“战略性计划”也由“军用”转为“民用”，特别是在二战之后，经济全球化趋势逐渐显现，以企业如何长远打算和全球打算为核心课题的战略学开始兴起。
在战略学领域有三个坐标式的人物：广义战略管理的代表人物安索夫，狭义战略管理代表人物斯坦纳，竞争战略代表人物迈克尔波特，从以战略思维管理企业，到企业管理战略思维，再到企业以纳入管理的战略思维去市场竞争，完成了战略思维从外至内再到外的一个“轮回”。
1965年，战略管理的鼻祖伊戈尔安索夫的《公司战略》问世，明确提出了自己的战略管理主张，率先提出战略管理概念，首倡战略规划的系统理论，第一个阐述了企业竞争优势概念，提出了著名的“产品市场匹配”概念和四种组合战略——安索夫矩阵，成为应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。四种选择分别是：市场渗透、市场开发、产品延伸、多角化经营。
1982年，斯坦纳出版了《管理政策与战略》一书，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。企业要对战略的制定、实施、控制和修正进行管理。
1980~1990年，被誉为“现代竞争战略之父”的迈克尔波特先后出版了《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》、《竞争论》，他提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”理论成为企业竞争的圣典。
与战略管理理论蓬勃发展并行，企业实践也蒸蒸日上。美国29年金融大危机之后，企业对战略策划开始重视，二战之后，面向国际市场发展的欧美日大型企业纷纷设立“战略计划部”即“企划部”，战略计划是公司总部不可或缺的重要职能，成为企业的“内脑”。这说明，策划已经成为企业日常行为。
远在企业“内脑”尚未发育之时，“外脑”就出现了，这就是“咨询机构”。
1923年麦肯锡管理顾问公司（mckinsey）在美国成立；1946年美国斯坦福国际咨询研究所（SRi）成立；1948年美国兰德公司（Rand）（researchanddevelopment两词的缩写）成立；1958年伦敦国际战略研究所(internationalinstituteforstrategicstudie)成立；1965年日本野村综合研究所（nRi）成立；1967年罗兰贝格公司(RolandBergerStrategyConsultants)在德国成立；1972年国际应用系统分析研究所（iiaSa）于维也纳成立……。一些大学也设立专门咨询机构向企业提供外脑服务。
企业战略是外脑咨询的主要领域之一，通过咨询业务深入，咨询机构把战略学研究成果传播到企业实践之中。同时，咨询机构的实践也为战略计划提供了很多颇有价值的思维工具。例如，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克在咨询实践中总结出了著名的Swot分析法（也称“态势分析法”）经常被用于企业战略制定、竞争对手分析。
更为重要的是，服务政府的咨询机构逐步增加了面向企业的服务业务，而服务于企业的咨询机构也为政府提供智力服务，策划随着咨询业务的展开而进入社会主流。
1944年11月，当时陆军航空队司令亨利.阿诺德上将提出一项关于《战后和下次大战时美国研究与发展计划》的备忘录，要求成立一个“独立的、介于官民之间进客观分析的研究机构”，“以避免未来的国家灾祸，并赢得下次大战的胜利”。根据这项建议引出了一项“研究与发展”计划（researchanddevelopment）简称“兰德（Rand）”。1945年底，美国军方开始实施。阿诺德在福特基金会捐赠100万美元的赞助下，于1948年11月正式成立兰德公司，总部设在美国加利福尼亚州圣莫尼卡。
朝鲜战争前期，围绕着中国是否出兵问题，兰德公司进行了系统分析。与此同时，美国军方也做了分析，认为中国不会出兵。兰德公司组织大批专家对朝鲜战争进行评估，并对“中国是否出兵朝鲜”进行预测，得出的结论只有一句话：“中国将出兵朝鲜”。
当时，兰德公司欲以500万美元将研究报告转让给五角大楼。但美国军界高层对兰德的报告并不感兴趣。在他们看来，当时的新中国无论人力财力都不具备出兵的可能性。然而，战争的发展和结局却被兰德准确言中。美国军方最终以200万美元买回了这七个字的决策以及一份380页的过期研究报告，但是，美国出兵朝鲜所造成的重大伤亡，却无论如何都买不回来了。这一事件让美国政界、军界乃至全世界都对兰德公司刮目相看。
二战结束后，美苏称雄世界。美国一直想了解苏联的卫星发展状况。1957年，兰德公司在预测报告中详细地推断出苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果与实际发射时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。兰德公司也从此真正确立了自己在美国的地位。此后，兰德公司又对中美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一等重大事件进行了成功预测，这些预测使兰德公司的名声如日中天，成为美国政界、军界的首席智囊机构。
由于兰德公司的军事研究与战争预测对军火商意义重大，对于跨国公司的战略选择也具有决定性意义，所以，兰德公司也成为了企业咨询的重要机构。
把咨询公司战略咨询与企业战略计划部门设置结合起来，我们发现策划的供求已在组织对组织的层面展开。中国古代谋士对统帅输出智慧的“CtoC”形式，企业应用阶段的“CtoB”形式，再发展到咨询公司对企业的“BtoB”形式。咨询业发展把“策划”提升到了“专业化”层次，所以，此时的“策划”概念应为：企业法人等组织为了谋求利益最大化所采取的，科学地发现与利用规律，借鉴与运用科学方法，整合资源，进行专业化决策的思维方式。
虽然战略管理承载了策划思想，但战略管理还不能替代策划科学，因为策划科学的本质是思维方式，在内容上还要凝聚其他学科的思维方法，在功能上必须能对包括战略管理在内的其他学科提供方法论的支持。
战略管理的概念篇6
1.1知识管理战略的内涵分析
一直以来人们对知识管理战略的定义都存在着分歧。由于研究视角的多样性和复杂性，导致了知识管理战略实质内涵的丰富性，很难达成令大家一致认同的定义，其理论研究仍然没有取得突破性进展。本文主要从资源观和知识利用及创新的角度，并借鉴詹越(2009)对知识管理战略定义的归类，从战略观、规划观和过程观三个层面，对国内外学者关于知识管理战略概念研究的一些具有代表性的定义进行聚类，各分层之间的关系如图1所示。(1)战略观。战略观是知识组织的基础性资源，强调管理知识资源的战略、方法以及手段。Seeley和Dietrick(2000)从知识管理的方法及手段方面提出知识管理战略是通过组织成员的知识存储、知识获取和知识创新获取竞争优势。但更多的学者是综合了知识资源观、战略观、知识管理方法及手段等方面对知识管理战略内涵做出界定。比如，Zack(2002)认为知识管理战略是在知识经济背景下以企业内外部的知识作为最重要的资源进行管理的一系列战略、策略和管理方法的集成，其目的是提高组织的知识创新能力，形成和保持企业的核心竞争力并最终实现企业价值。(2)规划观。规划观侧重于对知识资源管理的规划和计划。詹越(2009)拓展了明兹伯格的“5p模型”，从多个角度(目的、对象、内容)对现有知识管理战略概念加以整合并形成了知识管理战略比较全面的概念模型，即组织通过知识创新、组织创新，以达到塑造组织核心竞争力和获取竞争优势的目的，并对知识及知识管理活动进行决策性规划以促进组织战略目标的实现，具体内容包括对战略观念、类型、模式和实施策略等的知识管理战略要素进行的选择和设计。(3)过程观。过程观则是通过全面的变化过程和组织变革的知识管理活动以达到组织创新的目的。Cohen和Huang(2000)基于资源观视角认为知识管理战略是通过新的知识创造、传播和应用的一种全面的变化过程和组织变革形式，它的目的是实现组织创新并获取或维持组织竞争优势。综观国内外学者对知识管理战略内涵的不同界定，可以发现一个共同的认知是：知识管理战略的最终目标是获取或维持组织的竞争优势以及实现企业价值，其研究对象主要是组织的核心资源、知识及其相关管理活动等。基于以上认识，本文认为知识管理战略是指组织为了在复杂的市场竞争环境中充分整合与规划组织内外部优势知识资源或关键知识要素，以获取组织整体运营绩效最优和持续竞争优势或地位的组织目标，通过知识管理、知识创新和组织创新等一系列现代化信息技术手段实现企业价值。
1.2知识管理战略类型概述
关于知识管理战略的类型，国内外学者根据知识内涵、知识利用或获取方式、企业知识特点及需求、知识管理态度等作为分类依据，并做了大量的研究工作。由于国内外学者对知识管理战略分类视角的不同而产生了多种知识管理战略类型的情况，为了让知识管理战略类型的研究进程有一个清晰的脉络展现在读者面前，结合知识管理战略定义并依据姚先国、胡玮玮(2007)知识管理战略类型的划分方式对国内外知识管理战略类型进行纵向归聚，即从战略层、战术层和业务层进行介绍，三个不同层次间的关系如图2所示。(1)战略层。战略层将知识视为组织的基础性资源并把知识战略作为组织总体战略，因此企业总体战略取决于知识管理战略。march(1991)与Zack(2002)从知识使用的角度将知识管理战略分为知识创造战略(exploration)和知识利用战略(exploitation)；Bierly和Chakrbarti(1996)从知识来源及学习新知识的速度方面将知识管理战略划分为内部学习(internalLearning)、外部学习(externallearning)、激进式(Radical)学习和渐进式(incremental)学习；wiig(1997)从企业战略及其自身需求出发，将知识管理战略归为商务战略中的知识战略、智力资本管理战略、个人化知识资产责任战略、知识创造战略、知识传递战略；Zack(2002)依据企业竞争策略态度倾向，将知识管理战略分为积极战略和保守战略；earl(2001)依据知识管理过程及结果把知识管理战略分为知识基础战略、知识地图战略、知识流战略、知识资产战略、知识共享战略、知识交流战略、知识能力战略；同样，也有学者从知识的构成和获取方式上把知识管理战略划分为自主知识创新战略、自主知识获取战略、合作知识创新战略、合作知识获取战略。(2)战术层。战术层是组织为了持续改善管理而将知识管理视为加强战略管理的工具。Hansen最先提出知识管理战略概念，他认为编码化战略(CodificationStrategy)和人际化战略(personalizationStrategy)是组织实施知识管理并完成知识管理活动的重要手段。Swan等(2000)从信息的传输、记录方式和交流分享形式的角度认为知识管理战略分为认知战略(Cognitive)和分享战略(Community)两种。Choi和Lee(2003)在Bierly、Zack、Hansen、Swan等人的基础上，以企业对外显导向知识管理和内隐导向知识管理的倾向，把知识管理战略分为系统导向、动态、员工导向和被动四种知识管理战略。另外，他们还根据知识编码化以及知识在人际间交流的差异，把知识管理战略分为系统导向(system-oriented)、人文导向(human-oriented)以及动态性(dynamicstyle)三种知识管理战略模式。Choietal.(2008)根据知识管理战略之间的非互补、非对称互补和非关键对称互补三种关系，把知识管理战略分为：外显导向战略、内隐导向战略、外部导向战略和内部导向战略。(3)业务层。业务层是为了加强主导业务的职能而将知识管理看作企业总体战略下执行主导业务的方法。Schulz和Jobe(2001)通过对美国和丹麦跨国公司的研究认为，知识管理战略应该分为编码化战略、内隐化战略(tacitness)、聚焦战略(Focused)、非聚焦战略(Unfocused)，同时发现聚焦战略明显优于其他三种知识管理战略。Garavellietal.(2004)从适应外部环境的角度将知识管理战略分为知识市场(Knowledgemarket)和知识社团(Knowledgecommunity)。percin(2010)整合了系统导向知识管理战略和人文导向知识管理战略的概念，提出了另外一种新的知识管理战略即动态知识管理战略。Choe(2011)结合人际化知识管理战略和编码化知识管理战略并对它们进行集成，提出了组合知识管理战略。徐漪(2014)以Hansen和tierney等人的知识管理战略分类准则为依据，把知识管理战略分为四类，即保守系统化战略、保守人际化战略，积极系统化战略和积极人际化战略。从上述介绍中我们不难发现，对于知识管理战略分类的研究已经由单一维度转向了两个维度相结合的组合式研究；编码化战略和人际化战略是国内外学者在研究中普遍认同且最常使用的基于知识内涵的知识管理战略类型。
1.3知识管理战略内涵与类型的关联
本节基于知识管理战略内涵之间及类型之间的层次关系、内涵与类型之间的对应关系(图1、图2)，从二者之间的异同点剖析其联系。图1知识管理战略内涵分类图2知识管理战略类型分类注：①表示对应关系。知识管理战略内涵及类型的划分逻辑均是遵循从宏观到微观、从概括到具体、从指导思想到实操的路径，将二者分为三个层次类型。另外，二者的划分依据均是基于资源观、知识观及其应用手段、态度等做出具体分类，因此，二者相互之间存在内涵上的相似性。知识管理战略内涵是基于组织不同管理层面、不同执行部门业务特点的解释和界定，而知识管理战略类型是基于组织具体业务的指导性思想，前者对后者具有指导作用，后者对前者理论的丰富具有支撑作用，二者的研究对象有所差异。
2研究结论及成果
战略管理的概念篇7
关键词：控制 创新 风险 影响
内部控制的发展经历了一个从低级到高级、从局部到整体的过程。内部控制是受企业董事会、管理层和其他员工的影响，旨在取得经营的效率和效果、财务报告的可靠性和遵循适当的法规等目标而提供合理保证的一种过程。内部控制不仅对企业本身的经营效率和效果的提高有着直接的作用，而且也影响到企业内部审计人员的工作范围和注册会计师审计范围及审计责任。1992年CoSo报告将内部控制的要素从三要素重新划分为五要素，使人们对内部控制的认识实现了一次历史性的飞跃。2004年反虚假财务报告委员会针对诸多企业发生的管理层舞弊事件，并结合《萨班斯—奥克斯利法案》的相关要求提出企业内部控制应当与企业风险管理相结合，同时提出了企业风险管理的基本要素。可以说，这个报告的提出使人们对内部控制的认识上升到前所未有的高度。使人们对内部控制的认识从局部转为整体、从微观转为宏观、从具体转为战略、从重视与会计相关的内部控制转为以风险管理为核心的高度。本文试图解析内部控制的这些变化以及对注册会计师审计工作的影响。
一、内部控制的创新主要体现在以下几个方面
1.内容的丰富。1992年CoSo报告（committeeofsponsoringorganization）将内部控制划分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素，而2004年CoSo报告将企业风险管理框架的基本要素确定为内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控等八大要素。较之以往相比，内部控制的内容得到了极大的丰富。对与内部控制的相关要素的划分更加清晰，使企业对风险的控制能够落到实处，从而增强了控制的可操作性。风险管理的外延要比内部控制广阔得多。该报告强调内部控制框架的建立应与企业风险管理相结合，内部控制应该作为企业风险管理的有机组成部分，新的报告不再使用内部控制框架概念，而是使用风险管理框架的概念。内容的丰富必然会促使认识的深化，必然会促使企业管理层在建立和实施内部控制时考虑的更周全，更具战略性和前瞻性。
战略管理的概念篇8
【关键词】企业；战略信息管理；理论模型
一、前言
企业中的战略信息管理，是企业在发展过程中的一个综合性事项。随着信息技术在企业中的广泛应用，知识经济的推进以及电子商务这一形式的出现，形成了企业战略信息管理。企业战略信息管理在企业战略管理中占据着非常重要的位置，企业战略信息管理是企业信息管理在发展过程中的关键阶段，是企业内部中各种信息资源在企业战略层面上有效整合，还是企业智能战略管理中重要的部分。
二、企业战略信息管理的概述
企业在发展过程中的企业战略，是企业结合内部与外部环境的实际情况以及信息资源的获取情况，在市场经济的激烈竞争中为了持续平稳的发展进行的一项整体性的规划。战略，不仅仅只是企业发展中单一的一个概念，还是对企业战略、企业目标、企业使命、企业政策等一系列概念进行综合形成的一个概念体系，企业战略是这个概念体系中非常重要的一个环节，在概念体系中发挥着承上启下的作用。
企业信息战略在企业中的运用，有利于企业对各类信息资源的搜集与整合，促进企业的发展。尤其是企业信息战略在企业实践这一领域中的应用，与企业实践方面中的人力资源战略、开发与研究战略、财务资源战略、生产战略等一系列重要的企业实践战略，共同推动着企业在实践领域中的发展。信息战略是企业战略中重要的组成部分，是实现企业信息功能在应用中目标的总体规划，就功能这一方面而言，信息战略在企业中是一项相对独立的战略，但是从实现企业信息功能这一方面来看，信息战略在企业的应用中要与业务战略相结合。在企业信息战略中，不论信息资源有多么的重要，信息资源都处于辅助的位置，它的存在为了实现企业中的业务功能。信息战略是企业职能管理战略中的一部分，是企业的信息功能在对自身的目标、任务进行实现的过程中，所需要采取的措施、方式、计划的总的称谓。可以将信息战略划分为信息组织战略、信息技术战略、信息功能战略、信息资源战略等一系列管理战略。信息战略的应用在一定程度上就是企业战略信息管理的过程。在发展战略理论框架中，企业战略包括包括愿景（Vision）、战略目标（Strategicobjective）、业务战略（BisinessStrategy）和职能战略（FunctionStrategy）四大部分。
战略的根本目的是要解决企业的发展问题。愿景是企业战略的起点，它指明了企业的发展方向；战略目标是企业战略的要求，它是明确了企业发展速度和发展质量；业务战略，包含客户战略、区域战略、产品战略和产业战略是企业战略的手段，它为企业发展提供了发展点；职能战略是企业战略的支撑，它为企业发展提供了发展能力。愿景、战略目标、业务战略和职能战略构成企业战略自上而下的四个层面，上一层面为下一层面提供方向与思路，下一层面对上一层面提供有力支撑，它们之间相互影响，构成一个有机的战略系统。发展战略框架不是一套静态的战略体系，它需要每年定期，或者经营环境出现重大变化时，进行战略检讨，根据内外部环境分析情况，进行适度的调整。发展战略框架理论在上百家企业战略咨询实践运用过，这些企业绝大部分都取得了良好的战略绩效，已经成为对企业战略发展具有重大指导意义、操作性非常强、实践效果好的企业战略方法论体系。企业信息资源管理可以分为以下几个阶段：
（1）企业信息资源中对物理因素进行控制的阶段。企业在发展过程中，对企业内部中信息资源的物理载体进行有效的管理，是企业信息资源中物理控制阶段的核心。在企业信息资源中的物理控制这一阶段中，相关的企业信息资源管理工作人员更加重视对于信息资源载体的保护以及信息资源载体在安全这一方面的保障，对企业信息资源的应用与传递并不是十分的关心。在物理控制阶段，企业信息资源的管理不够全面。（2）企业信息资源中采用自动化这一技术进行管理的阶段。企业在发展过程中，采用自动化技术对信息资源进行管理的阶段中，开始由对信息资源物理载体的控制转变为信息技术，重视对企业信息资源的处理效率与速度的提高。自动化技术在企业信息资源管理中的应用，有利于企业在信息资源这一方面进行搜集与整合时的效率、质量的提升。（3）企业信息资源中相关的竞争人员与竞争情报阶段。在企业信息资源的这一阶段中，企业在发展过程中开始分析与研究能够为企业在对相关策略进行制定时，能够为企业提高大量准确信息数据的信息系统。这一阶段中，对于企业在对内部的信息资源进行应用时的方案规划非常的正确。（4）企业信息资源中战略信息管理阶段。企业在发展过程中，企业战略资源中非常重要的一部分就是知识，对于知识的管理已经成为企业管理中关键的一个部分，在企业管理层的各个环节中都得到了有效的运用。战略信息管理这一阶段，对于企业信息资源的管理有着至关重要的作用，加速了企业在信息资源管理这一方面的发展。
三、企业战略信息管理理论模型的分析
从企业中的实践来看，企业战略信息管理是企业信息化过程中的产物。企业战略信息管理由信息资源、信息技术平台、电子商务构成，企业战略信息管理中的信息技术平台，是企业战略信息资源管理中，相关科学技术的有效提供地。企业战略信息管理中的核心是商业智能，商业智能包含了各类企业中构造与承载智能的工作人员，还包含了企业中的各类应用软件、智能产品。商业智能是企业电子商务与信息技术平台进行维系的有效中介，企业中的电子商务是信息资源管理、信息技术平台以及业务活动相结合而形成的，电子商务与网络技术紧密的联系在一起，是网络经济中的有效载体，在企业战略信息管理中的发挥着非常重要的作用。
企业战略信息管理理论模型的结构，可以分为以下几点：业务流程、信息资源管理、网络经济、电子商务、商业智能、信息技术平台以及客户与供应商。企业战略信息管理是一个综合性体系，由信息资源管理、信息技术管理、电子商务管理组成，信息技术管理在企业战略信息管理中占据着重要的位置，是企业战略信息管理的基础，核心内容是在企业中设计、构造与企业业务相结合的体系，充分的发挥信息技术在企业战略信息管理中的作用，有利于企业在管理这一方面的发展。企业战略信息管理中的核心是信息资源管理，为企业中的信息资源进行收集、分析、宣传等一系列措施，提高企业在信息资源利用这一方面的利用效率、质量，增强企业相关的产品与服务的信息化，促进企业在发展过程中的创新，加快企业的转型与改革。电子商务是企业战略信息管理的深化，在企业发展中利用相关的信息资源能力与技术手段，对企业信息资源进行有效的整合，扩大企业中个性化的服务范围，提升企业在网络市场中的竞争力。
四、结语
企业战略信息管理，包含了企业内部中的所有业务与管理的活动。企业战略信息管理在企业中相对的独立，要将企业战略信息管理的作用充分的在企业发展中得到发挥，要对战略信息进行有效的实施、控制与制定。企业战略信息管理是对企业信息战略进行实施、评测、制定的过程，企业战略信息管理在企业的发展过程中有着重要的作用，企业战略信息管理的理论模型，对于战略信息管理在企业中的作用发挥有着极大的意义。企业战略信息管理理论模型的有效构建，对于战略信息管理在企业中的规划、制度与应用，起着关键性的作用。
参考文献
[1]王知津，刘念，范淑杰.基于价值链的跨国企业战略信息管理模式研究[J].情报探索.2010（3）
[2]王秀香.组织战略管理中的战略信息管理[J].图书馆学刊.2010（32）
战略管理的概念篇9
关键词：边疆；边疆概念说；利益边疆
一、词典中关于边疆的定义
《辞源》解释边疆是一个边境之地；《新世纪现代汉语词典》解释边疆是一个国家接邻另一个国家的领土；《汉语大词典》解释边疆是靠近国界的领土；《现代汉语词典》解释边疆是靠近国界的疆土，附近大片的土地。归纳起来边疆就是指靠近国界，与邻国相邻的地区或者疆域。
二、边疆概念说
在中文的语境里，“边疆”一词司空见惯，“贫穷、落后”已是边疆的标签之一，这只是我们用想象代替事实。关于边疆的概念主要有以下几种理论学说。
（一）国家边地说
即边疆为国家边缘之地或者边远地带。《现代汉语词典中》边疆：“边疆，靠近国界的领土”在古代中国，“蛮、夷、戎、狄”被视为边疆，按照“文化范式”来划分边疆，治理边疆。把远离中原地区专门划分出来边缘性地区视为最初的边疆，也形成了“守中治边、守在四夷、一点四方”的治边方略。
（二）边疆六个概念说
马大正教授在《中国边疆经略史》中指出，“边疆是一个含义较广的概念”。概括起来主要有：（1）边疆是一个地理概念，处于国家的边缘地区。（2）边疆是一个历史的概念，边疆是在历史中形成、演变、和发展。（3）边疆是一个政治概念，反应了中央政权在边疆地区的统治的有效程度。（4）边疆是一个军事概念，是一个国家的国防前沿、是国家稳定发展的可靠保证。（5）边疆是一个经济概念，代表着边疆地区经济落后于中心地区。（6）边疆是一个文化概念，边疆地区具有文化多元的特征。
（三）边疆十个范畴说
吴楚克教授在《中国边疆政治学》一书中，探究了边疆研究的范畴。（1）边境，一般是根据地形、地貌非等距划分为边境管理区域，是国家控制边境，维护、开展贸易、人员交流的一个前沿“窗口”，是一个政治，军事概念。（2）边界，指国与国之间的分界线，有水界与陆界之分。（3）边防，是指边境防护，代表国家行使，对边境地区实施管理、防卫。（4）边关，靠近边境地区所设立的隘口、通关路卡。（5）边事，边疆事务的缩写，指相对于内地而言发生在边疆地区并产生较大社会影响的事件。（6）边务，国民政府以前中央政府管理边疆民族地区事务和边疆防务的简称。（7）边疆政治，边疆地区的政治生活、政治制度、行政体制等政治范畴研究的领域。（8）边疆区域，指一个国家与相邻国家边界线内侧的行政管理区域，有广义和狭义之分。（9）边疆民族，边疆地区居住的少数民族。（10）周边国家，指与我国相邻的国家。
（四）边疆三种含义说
张植荣教授在《中国边疆与民族问题》一书中认为，边疆的含义包括地理、政治、文化三个方面。首先作为地理意义上边疆概念，指我国广义边疆，即包括陆地边疆与海洋边疆，这属于一种是一种自然界限。其次，作为政治意义上边疆，指国家之间领土分野即国界部分。再次，作为文化意义上的边疆，指某种相对独立、相对稳定的边疆族群意识和价值观念，生活方式。
（五）边疆即民族地区说
我国是统一的多民族国家，边疆地区居住众多少数民族。在东北部，居住着满族、蒙古族、朝鲜族等少数民族；在西北部，主要居住着回族、维吾尔族、哈萨克族等少数民族；在西南部，主要指壮族、苗族、彝族、拉祜族、哈尼族、纳西族、白族等少数民族。换言之，我国的边疆与少数民族具有高度重合，少数民族地区与边疆地区可以划等号，少数民族地区就是边疆地区，边疆地区就是少数民族地区。
（六）边疆三层次说
周评教授在《我国边疆概念的历史演变》中将边疆概念划分为三个层次，即传统的边疆概念、近代的边疆概念、当代边疆概念。传统边疆是王朝国家时期中央政权所能达到和延伸的地区，“蛮、夷、戎、狄”就是王朝国家的边疆。近代边疆概念是清代中俄两国签订《中俄尼布楚条约》和《不连斯奇条约》，这是最早中原王朝国家与外国签订的关于两国边界的条约，以条约的方式确立了中国东北和北部边界，有了近代边疆概念。当代边疆概念自新中国成立以来又赋予了新的内涵，边疆不仅仅是边缘性区域，而且强调国家领土内的边缘性部分。
（七）边疆九种含义说
陈霖教授在《中国边疆治理研究》一书中对边疆概念论述比较全面：（1）地理意义的边疆边疆，需要运用地理理念来来研究中国边疆；（2）历史意义上的边疆，中国是统一的多民族国家，边疆是在历史的发展过程中形成的，需要运用历史的理念来研究中国边疆；（3）民族意义上的边疆，我国边疆地区居住着大多数的少数民族，需要用民族理念来研究中国边疆；（4）宗教意义上的边疆，即我国边疆地区少数民族有不同的信仰，需要用宗教的理念来研究中国边疆。（5）认同意义上的边疆，我国边疆地区民族众多，国家认同是重点研究工作，需要用认同理念来研究中国边疆；（6）路权意义上的边疆，陆地边疆利益宝贵，需要用路权战略来研究中国边疆；（7）海权意义上的边疆，中国海上边疆直接决定我国未来发展的战略，能否抓住海洋边疆战略，这就需要海权战略来研究中国边疆；（8）发展意义上的边疆，边疆的发展对于我国整体战略至关重要，需要运用发展的理念来研究中国边疆；（9）国防意义上的边疆，中国边疆是对外维护国家，对内保卫国民安全的重要屏障，需要运用国防理念来研究中国边疆。
三、“边疆概念”内涵与外延的扩展
全球化时代，边疆的形态与边疆的概念等都不断赋予新的内涵。何明在《边疆观念的转变与多元边疆的构建》中认为，“边疆”一词是个异常复杂的空间，其中涉及族群关系、国家认同、民族文化、国家形态、国内政治、经济军事、治理技术、国际环境等诸多因素，并随着国际格局的演变与发展，不断赋予边疆新的内涵和重构新的边界。边疆从模糊到清晰，从只重视陆疆向海疆和空疆三位一体并重的转变。何明在《边疆特征论》一文中，认为边疆是国家与国家之间多重力量建构的产物，现代边疆具有建构性、矛盾性、交错性等特征，以建构论的路径来解析边疆建构的过程和结果。徐黎丽在《国家利益的延伸与软性边疆概念的发展》中认为，伴随着全球化时代的来临，多元边疆出现以及以往的陆疆、海疆、空疆等硬边疆受到挑战，文化边疆、信息边疆、战略边疆等新型边疆凸显出来。
利益边疆是领土边疆的放大和转化。杨成在《利益边疆：国家的发展性内涵》一文中认为，维护领土边疆是生存意义上的利益，而维护其国家利益边疆则是发展意义上的国家利益。于沛在《从地理边疆到“利益边疆”―冷战结束以来西方边疆理论的演变》一文中认为，利益边疆的出现是由于全球化时代引发诸多不安全因素，造成国家重视安全边疆，首先涉及的就是经济边疆和政治边疆，当然安全边疆远远大于经济边疆和政治边疆。（作者单位：云南大学公共管理学院）
参考文献：
[1]吴楚克：中国边疆政治学[m].北京：中央民族大学出版社2005年版，第52―55页。
[2]杨成：《利益边疆：国家的发展性内涵》[J].现代国际关系，2011，（11）.
战略管理的概念篇10
【关键词】战略人力资源管理企业绩效价值
引言：人力资源管理概念最早是由荷兰的管理学家提出来的，在经过较长一段时间的发展以后被企业熟知并利用。在通过对财富500强企业中一部分企业的子公司进行人力资源管理现状分析研究时发现，大部分公司将人力资源管理部门的战略发展作为企业战略发展的重要伙伴。由此，本文对于战略性人力资源管理对企业绩效的作用与影响的研究是具有重大意义的。
一、战略人力资源管理的内涵
人力资源管理作为企业新兴的科学管理要点，在企业的发展过程中尤其是对企业绩效的影响是意义重大的。人力资源管理具体又可以分为六大模块，下面分别对各个模块的内涵进行阐述。
（一）人力资源规划。任何事物的发展都需要计划进行导向，对于人力资源管理这个大的概念也不例外，通过人力资源规划使整体活动逐渐细化，每个环节按照计划进行，稳定有序，求得便易管理。人力资源规划具体是对企业岗位闲置情况的统计分析，确定企业用人需求数量和素质条件、人才招聘的方式以及对部门工作人员的任务分配等进行整体方案的策划，此外还要进行人力资源管理的费用成本预算等。人力资源规划是人力资源管理的领头军，只有科学合理的规划才能保证人力资源管理的战略性价值，此外人力资源规划突破传统的规划模式，一切以人为本，将人才资源的规划作为工作的核心。
（二）招聘与配置。招聘与配置是承接人力资源规划，展开的第一步工作内容，也是人力资源管理的前提。保证企业能够正常运营，走向可持续发展道路的根本是人才资源的利用，也是人力价值体现的集合，招聘与配置是寻找适用企业人才的第一步。招聘与配置主要工作内容包括招聘方式的选择、对面试人员的素质审查、吸收适合企业的人才并进行岗位的合理配置。在这个过程中要明确企业的招聘要求，理解岗位的性质特征、控制招聘的成本并且有意识的把握时间。
（三）绩效管理。绩效是企业发展的核心。绩效管理包含制定不同部门、不同对象和不同身份员工的不同绩效计划，有针对性的辅导沟通，验收绩效的考核标准体系，分析绩效结果的产生原因并且重新制定绩效目标。这是一个循环过程，但是其内容会随着不同的绩效结果，作出相应调整。绩效管理受到多方面条件的影响，与企业其他的机制密切相关，因此完善绩效管理系统，明确其影响因素是绩效管理的重中之重。
（四）培训与开发。培训与开发过程是企业用人的必要准备，要明确培训的目的，达到培训价值最大化。此外，培训与开发过程也是企业发掘员工潜能的过程，对于不同素质、不同潜能的员工要有不同的规划发展方向，已达到企业重视人才、发展人才的科学合理化分配。
（五）薪酬福利管理。企业的薪酬福利管理是吸引人才、留住人才的重点。与企业发展过程的目标相同，员工在自己的发展过程中除了注重价值的实现以外，同样注重利益的最大化。
（六）劳动关系管理。劳动关系的管理过程是企业对于劳动法的认识和落实过程，在这个法制社会中，注重劳动关系的管理，无疑是避免劳动纠纷的重要举措，也是保证企业安全、员工安全的前提。
二、影响企业绩效的因素
（一）企业内部凝聚力的影响。凝聚力对于企业而言是成长的基石，没有企业向心力，企业就是一盘散沙，风大一点便可能消失的无影无踪，只有企业内部员工心连心，才能应对企业在市场中不断涌现的竞争，战胜经济环境中出现的各种危机。
（二）企业成员素质的影响。企业成员的素质实际上是指人才指数。企业成员可以分成很多种，主要包括人才和人力，在某种意义上人力指数决定的是企业的生产水平，而人才指数是决定企业的发展水平，因此人才对于企业而言至关重要。
（三）企业激励政策的影响。强大有效的企业激励政策就像是给员工打了兴奋剂，能够激发员工的工作热情，使其充满活力和战斗力。在激励政策的推行下，不仅可以调节员工的工作氛围，还能够在一定程度上增加工作效率。
（四）企业管理模式的影响。管理分为很多种，不同的企业也在实行着不同的模式，但是其效果是显著不同的。有些员工在3000元和4500元两种工资水平的企业中，选择了3000，不是因为对于薪资期待较低，而是因为3000元的公司采用的是人性化的科学管理，这种管理的价值要远远高于1500元的工资差距。因此，企业的管理模式影响着人才对于企业的判断和选择。此外，不同的管理模式下，企业的工作效率自然也会显著不同。
三、战略人力资源管理对企业绩效的作用
（一）战略人力资源管理对企业绩效的必要性。通过对战略人力资源管理以及影响企业绩效的因素的分析，可以发现两者之间密不可分，概括的说，企业的绩效离不开人才、激励政策、福利体系和企业管理模式的影响，而战略人力资源管理则是从这几个影响因素着手而实施的综合性管理，因此将两者联系在一起是必要的。
其次，通过企业管理包含的各项管理内容可以发现，均离不开对人力的管理，不管是从制度上、运行上还是产品服务上，都是对人力提出要求，限定许可。战略人力资源管理则是以人力为主线，贯穿到人力发展和使用的各个方向，因此二者的联系是企业管理的必然要求。
（二）战略人力资源管理对企业绩效影响的实例举证。企业绩效与战略人力资源管理之间的关系，可以通过著名的芝加哥教授麦肯锡创立的麦肯锡咨询公司的发展历程进行说明。麦肯锡公司是兴起在美国非常有影响力的管理咨询公司，在美国陷入经济危机时，其发展迅速崛起，通过对各行业中各种规模企业管理环节的指导，使得一些企业能够重获新生，使得企业管理概念及重要性在美国的企业中发扬光大。最初麦肯锡公司的成功是得益于董事长麦肯锡对于管理概念科学、前卫独到的见解，他深刻的认识到管理对于企业的指导作用，从而实现了企业的崛起。但是，企业管理的概念引入是一个整体性的概括，强调的是在事物中进行管理，由出现的问题为出发点而展开的管理工作，并没有指出管理的根本。在后来，麦肯锡公司因为企业人力内部的问题，而出现了很多矛盾，致使企业走向下坡路。
然而，在公司出现变故以后，麦肯锡很快的就发现了问题，开始注重人才的培养和人才的引进，他曾说“企业的发展是人才价值的最大化体现，人力是企业的运行资本也是继续发展的动力。”人力资源管理的科学实施，是麦肯锡公司可持续发展的重要原因。
通过麦肯锡实例可以发现，企业的发展过程中首先应该注重企业管理的宏观大概念，将概念引入以后，还要探讨在企业管理过程中管理的根本目标，即对人力的管理。将人力资源管理再次进行细化，通过科学合理的管理方法，使其具有战略性导向意义，这对企业而言，无疑是最有价值的。
（三）完善战略人力资源管理对企业绩效的影响措施
1树立科学的人力资源管理理念，与时俱进。人力资源管理部门目前广泛设立于所有企业中，是注入企业活力和新鲜血液的重要部门。随着时代的进步和科学的发展，一些新的人力资源管理理念也相继产生，由此而引进的管理方法也需要不断借鉴和学习，例如一些基于科学指导下的面试方法和培训方法等，在学习过程中争取做到与时俱进。
2企业加大对人力资源管理建设的投资力度。人力资源管理是需要一定成本的，无成本的工程不可能施工，无成本的企业无法运营，同理，人力资源管理也是如此，只有企业足够重视，并且加大建设的投资力度，人力资源管理部门才能够提升在企业中的地位，发挥出最大的价值。企业要充分认识到以人为本，实施人性化企业管理对于企业发展的意义。
3人力资源管理部门逐步完善管理体系。在经济环境允许、企业支持的同时，人力资源管理部门也应该在管理中不断的发现企业人力的问题，并且及时的分析出问题的原因，从而找到解决办法。在这个完善管理体系的过程中，人力资源管理部门也应该坚持管理原则，对企业人力一视同仁。一个完善的人力资源管理体系要做到能够看见人才、留住人才和发展人才的同时保证企业的所有岗位都有科学合理的人才配置。
结论：综上所述，企业的绩效离不开科学合理的人力资源管理即战略人力资源管理。作为构成企业的核心力量，人力资本无疑是企业发展壮大的最有价值资本。战略人力资源管理充分贯彻了以人为本的理念，将人才的发展视为企业发展的前提，坚持人适其职，岗适其人的先后原则，走科学战略化方向，是提高企业绩效的根本措施。
参考文献：
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[2]李广斌.战略人力资源管理实践与企业绩效的影响关系研
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