战略计划的定义篇1
1.1战略规划制定
国内外先进企业都有专业清晰的战略制定流程，构建了完整的战略体系，充分发挥战略制定到落地的协调作用，战略规划与运营管理密切配合，通过战略实施，能够为跨职能的战略重点提供支持。但地市供电企业根据网省公司要求制定自身的中长期发展战略规划，战略规划管理要素还不够完备，战略规划管理机制有待完善，战略实施与运营管理联系不够紧密。
1.2战略规划监控
国内外先进企业的战略规划都有具体细化的工作目标和行动计划，且依据战略规划实施要求制定年度生产经营计划、重大投资计划和年度预算，战略实施与生产经营计划和资金计划配置同步，能够通过信息化手段及时对战略实施情况进行跟踪监控。但地市供电企业的战略管理与经营计划、重要投资计划及预算管理衔接不紧密，还没有形成有效的战略规划实施过程监控机制，短板识别、管理分析的能力有待提升，战略规划关键指标监督战略执行力度有待加强。
1.3战略规划评价
国内外先进企业的绩效评价都能充分体现战略导向性，能够根据战略目标进行层层细分，考核指标目标值基于过往历史基础和结合外部环境进行科学预测，设置科学合理，充分发挥过程监控的作用，每月、每季、半年对绩效情况进行跟踪监控。但地市供电企业考核内容的战略导向性不强，考核目标设定的科学性和合理性有待进一步加强，考核周期频次为一年一考核，缺乏组织绩效的过程监控机制，绩效支撑指标有待进一步挖掘和完善，考核目标调整流程有待进一步完善，考核的区分度体现不足。
1.4其他方面
国内外先进企业建立了多维度的战略综合评价制度，战略指标的分解逻辑清晰，对业务提升有指导意义，战略指标分析能诊断问题。但地市供电企业的战略规划部分关键指标实用性低，统计口径不一致，对指标驱动因素和问题诊断有待加强，关键指标与业务指标的逻辑关系不清晰，无法有效支持分析
2开展战略实施与管控的重要意义
实施战略管理是现代企业管理的基本要求，在企业的长远可持续发展中发挥着重要的作用。根据《财富》杂志的研究结果表明：全球70%业绩不佳的企业不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。因此，推动局开展战略实施与管控，建设战略闭环管理体系具有重大意义。
①开展战略实施与管控是落实网省公司“构建先进管理体系”和“逐步构建战略闭环管理体系”等重要工作部署的重要保证。通过引入先进的战略管理理念和现代化战略管理手段，研究建立符合实际、具有特色的先进战略管理体系，推进战略实施全过程管控，全面提升企业管理水平。
②省公司中长期发展战略印发后，亟需以创先作为载体深入实施发展战略，加快科学发展步伐，进一步完善科学发展机制。因此，实施战略管理、构建战略管理体系是确保发展战略有效落地实施的重要管理手段和内在需求。
③省公司中长期发展战略明确了发展目标、思路、重点和举措，在现有组织架构和管理分工上，战略实施、战略管控职能及制度尚未完全建立，管理机制仍不够完善，部分工作仍存在职能交叉以及跨部门协同不足等问题。建立科学、先进的战略实施与管控体系能够有效解决目前战略实施过程中的存在问题。
④实施战略管理是现代企业管理的基本要求，是企业运营发展过程的重要一环。三分战略、七分执行，战略执行比战略制定更重要。因此，推动公司战略管理体系的建设具有重大意义，为确保发展战略的有效实施和管控，未来的工作重点，应由战略制定逐步转向战略管理。
3战略实施与管控体系设计
构建战略规划实施与管控体系具体由战略实施规划、年度发展目标、年度投资计划、年度绩效计划、年度发展报告、年度绩效评价六部分组成，包括战略构建、战略分解、战略执行、战略监控和战略驱动等环节，以实现战略实施全过程闭环管理。构建战略规划实施与管控体系包括以下工作内容。
3.1战略实施规划
地市供电企业是发展战略执行的主体单位，在承接网省公司发展战略和各项职能战略基础上，组织制定发展战略实施规划，将战略目标和举措转化为地市供电企业具体行动计划。
3.2年度发展目标
年度管理目标是年度工作的具体行动纲领，根据战略规划，将战略规划目标和重点举措进行分解提炼形成，分为年度指标目标和年度战略任务两部分。
3.3年度投资计划
年度投资计划将年度管理指标和任务落实到电网规划、生产计划和预算中，综合平衡各专业计划的投入与产出，对战略实施资源进行优化配置。
3.4年度绩效计划
年度绩效计划将中长期战略目标和综合计划分解为各个直属单位具体年度绩效合约，明确年度绩效指标和绩效任务，体现规划、计划、预算、考核与战略的衔接。
3.5年度发展报告
在年度绩效计划的基础上，各单位对阶段性战略实施情况进行分析，编制年度发展报告，明确内部优势和劣势及存在的问题和短板，明确下一阶段解决措施，有效监控战略实施情况。
战略计划的定义篇2
论文摘要：战略营销是现代营销管理的主流范式，它以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。营销的战略意义来自营销对企业战略管理的重要意义。一方面营销观念为战略管理提供指导思想，另一方面，营销通过市场分析，为业务竞争战略提供重要的情报。与此同时，营销还是业务战略的主要内容，它从企业整体的目标出发，依据环境的要求和条件，力图在权衡竞争者与消费者趋向中，发现既要满足消费者，又要免受竞争者的伤害或能战胜竞争对手的基本途径与方法。
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（strategicmarketingmanagement，缩写为smm）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和smm的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略的定义
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。
有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。
作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
营销战略在企业战略管理中的地位
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。d·福克纳与c·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（strategicbusinessunits，简称sbu）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者sbu战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。
著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。
阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与d·福克纳&c·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
战略营销的基本特点
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4p’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
上述战略观的每个方面的英文都以p开头，所以称之为5p‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：
1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。
2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。
3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。
4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。
5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。
战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。
参考文献：
1.周立公等著，《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994。
2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。
3.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华、王智慧译，《战略管理》，北京大学出版社，1998年。
战略计划的定义篇3
【关键词】管理控制；战略控制；内部控制
现代企业及组织的管理科学离不开管理控制。然而，目前人们对管理控制的一些基本理论问题，如概念、范畴、目标、地位等问题还存在一些模糊认识。管理控制基本理论上的分歧必将引起管理控制实践中的应用效果。本文主要对管理控制的几个基本理论问题进行简要梳理，以期规范管理控制理论，指导管理控制实践。
一、关于管理控制的内涵问题
关于管理控制的内涵，不同的管理控制学派或不同的管理控制专家可能有着不同的观点：anthony认为，管理控制是指管理者通过影响组织中其他成员以实现组织战略的过程。所以管理控制的目的是通过管理控制使组织的战略被执行，进而实现组织的目标。管理控制系统包括战略计划、管理控制和任务控制，这三方面是彼此独立又相互关联的过程，并且都与计划和控制相关。maciariello等认为，整个组织可以作为一个控制系统，“控制”是控制系统的特征或属性，管理控制包括战略控制和经营控制，因为管理控制与被用于驾驭组织以实现其目标的管理系统的设计相关，所以管理控制还包括计划、组织和领导这些管理的职能。merchant等认为，管理控制系统就是指所有有助于管理者确保组织战略和计划被实施的一切工作。一个设计有效的管理控制系统影响着员工的行为，使其按照组织期望的行为行事，提高组织目标实现的可能性，这是管理控制系统的首要功能。控制系统具有两个基本的职能——战略控制和管理控制。从上述管理控制的内涵和目标的不同界定可以看出它们的共同点，一是管理控制最终目标是通过控制协调过程达成组织目标；二是管理控制的研究都涉及到战略的形成与实施。它们的主要差异实际上是对管理控制职能和管理控制主体的理解有所不同，本文将管理控制内涵从管理控制的职能和管理控制的主体角度进行考虑，因此，可将管理控制的内涵作广义、中义和狭义三种解释。
（一）广义管理控制
从管理控制职能看，广义的管理控制是指发挥管理的职能，特别是控制职能。管理控制的内涵包括战略控制和经营控制。因为管理控制与被用于驾驭组织以实现其目标的管理系统设计相关，因此管理控制还包括计划、组织和领导这些管理的职能。著名战略管理研究大师威廉·纽曼认为，管理控制系统的内涵是管理的控制职能，控制是管理的基础，管理控制涉及管理的全部领域。这种管理控制的特点既包括定量控制又包括非定量控制，或者说是定量控制与非定量控制并重。
从管理控制主体看，广义的管理控制包括：以董事会为主体的公司治理控制或战略计划，以管理者为主体的管理控制和以员工为主体的任务控制或作业控制。三种控制各发挥不同的作用，共同为实现组织战略目标服务。
（二）中义管理控制
从管理控制职能看，中义的管理控制是指由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的管理控制系统。因为管理控制强调的是战略执行的控制，而战略执行过程控制是由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的管理控制系统。这种管理控制的特点是强调定量控制，或者说以定量为主的控制。
从管理控制主体看，中义的管理控制是指管理者影响组织中其他成员以实现组织战略目标的过程。管理控制的本质是管理者实施控制来保证组织目标的实现，因此，中义的管理控制以管理者控制为主，同时兼顾董事会控制及员工的控制。
（三）狭义管理控制
从管理控制职能看，狭义的管理控制按anthony的观点是指管理会计中的责任会计。这种管理控制的特点是货币计量控制，或者说是以货币计量为主的控制。
战略计划的定义篇4
现代企业及组织的管理科学离不开管理控制。然而，目前人们对管理控制的一些基本理论问题，如概念、范畴、目标、本文由http://收集整理地位等问题还存在一些模糊认识。管理控制基本理论上的分歧必将引起管理控制实践中的应用效果。本文主要对管理控制的几个基本理论问题进行简要梳理，以期规范管理控制理论，指导管理控制实践。
一、关于管理控制的内涵问题
关于管理控制的内涵，不同的管理控制学派或不同的管理控制专家可能有着不同的观点：anthony认为，管理控制是指管理者通过影响组织中其他成员以实现组织战略的过程。所以管理控制的目的是通过管理控制使组织的战略被执行，进而实现组织的目标。管理控制系统包括战略计划、管理控制和任务控制，这三方面是彼此独立又相互关联的过程，并且都与计划和控制相关。maciariello等认为，整个组织可以作为一个控制系统，“控制”是控制系统的特征或属性，管理控制包括战略控制和经营控制，因为管理控制与被用于驾驭组织以实现其目标的管理系统的设计相关，所以管理控制还包括计划、组织和领导这些管理的职能。merchant等认为，管理控制系统就是指所有有助于管理者确保组织战略和计划被实施的一切工作。一个设计有效的管理控制系统影响着员工的行为，使其按照组织期望的行为行事，提高组织目标实现的可能性，这是管理控制系统的首要功能。控制系统具有两个基本的职能——战略控制和管理控制。从上述管理控制的内涵和目标的不同界定可以看出它们的共同点，一是管理控制最终目标
是通过控制协调过程达成组织目标；二是管理控制的研究都涉及到战略的形成与实施。它们的主要差异实际上是对管理控制职能和管理控制主体的理解有所不同，本文将管理控制内涵从管理控制的职能和管理控制的主体角度进行考虑，因此，可将管理控制的内涵作广义、中义和狭义三种解释。
（一）广义管理控制
从管理控制职能看，广义的管理控制是指发挥管理的职能，特别是控制职能。管理控制的内涵包括战略控制和经营控制。因为管理控制与被用于驾驭组织以实现其目标的管理系统设计相关，因此管理控制还包括计划、组织和领导这些管理的职能。著名战略管理研究大师威廉·纽曼认为，管理控制系统的内涵是管理的控制职能，控制是管理的基础，管理控制涉及管理的全部领域。这种管理控制的特点既包括定量控制又包括非定量控制，或者说是定量控制与非定量控制并重。
从管理控制主体看，广义的管理控制包括：以董事会为主体的公司治理控制或战略计划，以管理者为主体的管理控制和以员工为主体的任务控制或作业控制。三种控制各发挥不同的作用，共同为实现组织战略目标服务。
（二）中义管理控制
从管理控制职能看，中义的管理控制是指由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的管理控制系统。因为管理控制强调的是战略执行的控制，而战略执行过程控制是由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的管理控制系统。这种管理控制的特点是强调定量控制，或者说以定量为主的控制。
从管理控制主体看，中义的管理控制是指管理者影响组织中其他成员以实现组织战略目标的过程。管理控制的本质是管理者实施控制来保证组织目标的实现，因此，中义的管理控制以管理者控制为主，同时兼顾董事会控制及员工的控制。
（三）狭义管理控制
从管理控制职能看，狭义的管理控制按anthony的观点是指管理会计中的责任会计。这种管理控制的特点是货币计量控制，或者说是以货币计量为主的控制。
战略计划的定义篇5
利润计划由利润、现金和净资产收益率三部分组成。这三个就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环，其中任何一个的数量发生了调整和变化，就会导致所有变量的改变，管理者在制定利润计划之前，必须对三个进行分析。从图1可以看出，这个业绩评价体系包含三个层次：
图1利润计划的三个
第一层次是利润。罗伯特·西蒙斯认为，任何一种利润计划的起点都是一系列关于未来的假设，这些假设是管理者们对于各种市场——消费者、供应商、竞争对手以及资本未来的表现所达成的一致意见。同时，利润计划还反映了管理者对于因果关系的认识，如利用资产的投入与销售之间的关系来判断增加广告投入是否能促进销售增长；反映了管理者对所实施的战略的主要思路，如资产投入方式、投入数量都反映出管理者的战略观点。利润计划概括了某个未来的会计期间内预期的收入流入和费用流出，利润是利润计划的基础。为了制定利润，管理者必须对即将到来的运营期间的利润循环进行分析，计算出销售收入、运营费用、利润以及所需要的投资额，然后对现金循环和投资回报率循环进行研究，确保有足够的资源去实施利润计划。
第二层次是现金。在利润计划被认可之前，管理者必须预测是否有足够的现金支持营运，给投资者的回报是否有吸引力，如果不能满足这些约束条件，则必须重新调整利润计划。现金揭示了企业的经营现金循环过程：产品和服务销售产生的应收账款转化为现金，这部分现金用来购买存货，存货又可以产生更多的销售。管理者可以据此预测出经营现金流入和流出。同时，现金流分析还可帮助管理者推导出是否需要进行负债融资或权益融资，以支持利润计划的实现。现金强调所有企业都在应收账款、存货和其他营运资产账户上投入了大量资源，管理者必须努力加快现金的转动，释放出现金，为企业的投资、理财或增长做准备。
第三层次是净资产收益率。为股东创造价值是企业战略的最终目标，净资产收益率直接反映了股东投入资本的回报，是所有财务业绩指标中最具代表性的指标。净资产收益率的计算具体包括计算总资产回报率、估计资产利用率、将净资产收益率与行业数据及投资者期望值进行比较等步骤。与现金一样，如果净资产收益率预测值不能满足投资者的预期要求，管理者就要重新考虑利润计划，增加利润或提高资产的使用效率。
罗伯特·西蒙斯把利润作为分析战略目标的逻辑起点，试图在高层管理者与各级员工之间建立战略沟通，并估计出是否有足够的资源来支撑所选择的战略，是否能满足股东对投资回报率的期望。利润计划的特点在于从财务管理的角度来对企业战略进行描述，强调利润计划在整个战略管理中的重要性，并且明确制定出企业的战略目标，以具体的财务指标值——净资产收益率作为战略的最高业绩目标。
在利润计划制定和实施过程中，利润计划清晰地表达出现金——利润——投资报酬率三者之间的互动关系，认为现金循环、利润循环、投资报酬率循环三者中任何一个环节的偏离都会导致整个系统失衡，不可能再按照预定的轨迹达到计划的战略目标。利润计划立足于财务管理理论体系中的预测、决策和资金管理理论，该管理思想的中心点是：战略业绩评价的起点和终点都要归结到财务成果，即期望获得什么样的成果、是否有可能获得、怎样去获得、最终是否获得这样一个过程。
利润计划的管理思想对战略业绩评价最大的积极意义在于它提出了一个基于财务资源循环链的战略业绩评价与控制框架。在这个框架里，罗伯特·西蒙斯认为所有战略的最终财务目标都是追求股东投资回报率最大化，并且认为这应该是所有战略业绩评价的起点，也是对战略实施进行监控的依据。
这种观点认为，财务资源的良性循环是战略实施最直接的保障，是战略管理中一切资源和能力的最终体现。他特别强调现金流的重要性，强调利润计划是所有管理活动的出发点，并且认为应从利润计划的角度来描述战略，对战略的内涵和目标在企业上下各阶层进行充分的沟通；强调对财务资源的分解和财务分析与控制能力。在具体的操作方法上，要以业绩目标为中心组织设计、信息流程设计、资产分配系统设计、市场销售管理等内部管理活动，并最后落实到通过对资金流的管理来支撑利润计划。在战略实施过程中，要在利润计划三个的理论框架里进行诊断控制和交互控制，认识和管理战略风险，运用控制杠杆等方式监控战略实施过程，反馈信息，实现战略业绩目标。
利润计划在理论上是严谨的，现金、利润和净资产收益率组成一个互动的闭合循环链，具有严密的内在逻辑性，它们的相互关系都可以通过严密的数学公式推理并计算表达出来。这种战略业绩评价与控制方法财务指标的设立和计算都承继了传统的方法，简单、明确，在实践中也具有较强的可操作性；战略业绩目标也完全可能在各责任中心进行分解与沟通。将这三个作为战略实施的框架，当战略运行偏离计划的业绩指标值时，可以通过三个循环的运行状态清楚地发现问题的所在、造成问题的原因及可能的后果。
利润计划的积极意义在于，它提出了一个基于财务资源循环链的战略业绩评价与控制框架，它在理论上是严谨的，在实践中是可行的。但利润计划在战略管理中的局限性也是十分明显的：
其一，利润计划模式的理论框架建立在财务资源内部循环的基础上，对战略计划的控制建立在对体系中相关财务指标的监控基础上，但财务指标本身的缺陷会在相当程度上影响利润计划实施的有效性和效率。如对净利润的计算，会计利润与经济利润之间就有不同的计算标准，会计利润通常不能准确反映战略计划实施中真正创造的价值，利润信息可能失真，近年来一些国内外上市公司财务信息失真案例可以说明这一点。利润计划没有使用其他非财务指标来表达战略利润计划，而是完全用会计利润和投资报酬率这些财务指标来表达利润计划，很可能会影响战略监控的有效性。而且，会计利润是按照确定的时间分期来核算的，季度、半年或一年，而企业战略追求的是项目整个寿命期内的总收益，如果强调短期财务利润的最优化，往往会导致长期目标无法最优化导致短期性利益与长期目标的冲突，这是以会计利润作为战略目标的另一个弊端。正如罗伯特·卡普兰（robert.s.kaplan，1992）所说：将整个旅途的利润主观地划分为旅途中各期间的利润是没有意义的。
其二，利润计划理论缺乏没有对影响企业生存发展的内外部环境因素做出综合性考虑。利润计划是战略实施的目标，也是战略实施过程的约束，但它最终实现与否不仅取决于企业的资金投入和对资金周转的管理，还取决于企业对市场的把握度，这要求企业必须用全局的眼光来考虑市场、客户和竞争对手这些外部因素对战略目标制定、实施和控制的影响。利润计划虽然设定了利润目标，但没有反映顾客的满意度与忠诚度、企业的市场占有率等实现目标的外部驱动因素。
其三，利润计划是基于利润目标建立起来的业绩评价与控制框架，没有考虑战略的动态性，适合于相对稳定的、可预测的市场环境。当外部环境和条件发生变化时，战略业绩评价体系必须做出相应的调整，否则，利润计划就不可能按预定的轨迹运转。
战略计划的定义篇6
关键词：企业战略会计信息价值相关性
企业战略制定过程中会受到许多因素的影响，但是会计信息的价值相关性是影响企业发展的重要因素，只有重视会计信息价值相关性在企业战略制定中的意义，不断完善企业在发展战略中出现的问题，才能真正达到企业战略制定的目标，才能使企业得到发展和壮大。
一、企业战略差异与会计信息价值相关性的涵义
（一）企业战略涵义及影响企业战略差异的因素
企业战略是指很据自身的经济实力和生产情况，结合市场的实际情况，对企业自身有一个自上而下的整体性规划的过程。企业战略对于企业的发展有着重要的意义，企业战略包括发展战略、人力资源管理战略等。
影响企业战略差异的因素主要是企业的长远规划影响、市场环境的影响以及企业内部发展的影响。长远规划影响是指企业对于自身的定位和发展状况没有充分的了解，制定的长远规划由于企业自身发展达不到预定的目标而使得企业的长远规划达不到实际效用。市场环境影响是指市场环境本身就具有多变和不确定的因素，企业在发展过程中没有对市场环境进行预测或者对市场环境的突变没有相应的应急方案使得企业的战略规划受到影响。企业内部发展的影响是指企业的管理方法和内部员工与企业的发展是否相适应，从而会对企业的发展战略造成影响。
（二）会计信息相关性涵义及会计信息价值的特点
会计信息相关性是指通过现阶段对企业的财务情况进行分析，不仅能够真实的反映出企业现阶段的财务情况和运行情况，还可以根据企业过去的财务报表对企业的未来发展发展做出科学合理预测。
首先，会计信息价值具有相关性，会计信息可以通过企业的在过去的发展状况，结合市场环境，运用科学的会计计算方法从而对企业的发展趋势做出合理的分析和预测，会计信息价值的相关性体现在于能够将企业的过去、现在和将来运用科学的处理方式将企业的发展情况联系起来。其次，会计信息价值具有可靠性非。会计信息能够真实的反映出企业的发展运营情况是在于企业的会计信息来源数据都是真实的，通过会计科学的计算方法得出的结论是具有可靠性的会计信息因为会计信息具有可靠性，真够真实的反映出企业的发展运营欠款，因此通常可以作为企业经营者制定发展战略的重要依据。
二、企业战略差异与会计信息价值之间的相关性的分析
（一）企业战略差异对会计信息价值相关性的影响分析
企业战略差异与企业会计信息加之相关性之间存在密切的联系，首先，企业在制定企业发展战略上是基于对企业自身的经济发展境况，结合外部市场环境的预测而制定的，企业自身的发展情况预测具有不确定性，加之市场环境本就存在极大的风险，因此企业制定企业战略中会给企业带来一定的风险，一旦企业的制定的企业战略与实际的发展情况差距太大，会给企业的的利润带来影响，使企业的生产运营能力下降，会使企业遭受更大的市场风险，会给企业带来经济上的损失。另外，企业战略与实际发展差异太大，会导致企业的净利润数据不够准确，而在会计信息的收集过程中，企业的净利润占有重要的地位，会计信息相关性得以充分运用的基础就是数据的真实可靠，一旦企业的净利润数据出现偏差，那么会使得通过会计计算方法得出的财务报表等存在不真实的情况，就不能够真实的反映出企业的发展运营情况，不能完全发挥会计信息价值相关性的作用，进一步影响了企业的经济效益，同时，会计信息价值被减弱，企业必须重新根据从前的会计信息做出新的企业战略，影响了企业的发展。
（二）会计信息价值相关性负企业战略差异的影响分析
有价值的会计信息可以为企业的决策和制定企业战略提供真实可靠的依据，通过会计信息可以真实反映出企业的发展情况，同时也可以反映出企业的管理水平，对于完善企业内部的管理制度，完善企业在发展过程中存在的不足都有极大的积极作用，另外会计信息可以反映出企业的资金流向以及资金实力，企业要想制定更加科学合理的企业战略必须要充分考虑企业的资金情况，资金充足则企业才有发展的原动力，资金不足会加重企业的负担，使企业的偿债能力面临巨大的风险，真实有效的会计信息会帮助企业在制定企业战略时做到科学合理，使企业面临的风险降低，为企业的发展壮大提供保障；而虚假无效的会计信息不能够真实的反映出企业的发展经营水平，同时还会对企业的决策和制定企业战略是产生干扰作用，使企业的发展战略偏离实际，使企业的发展受到限制的同时还增加了企业生产经营面临的风险。
三、结束语
有价值的会计信息可以帮助企业完成发展战略的要求，对企业的发展起到积极促进的作用，没有价值的会计信息不仅会干扰企业发展战略的制定，还会是企业遇到更大的风险，因此企业必须重视会计信息在企业中的地位，才能对企业的发展战略有所帮助，才能真正实现企业发展壮大的目标。
参考文献：
[1]王小力.新《企业会计准则》对会计信息价值相关性影响的实证研究[n].中南大学学报（社会科学版），2012
战略计划的定义篇7
[关键词]连锁经营；企业战略；战略管理
[中图分类号]F752[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2014）43-0046-02
1.连锁经营企业及连锁经营企业战略管理的定义
连锁经营企业具有多种定义，目前较为普及的定义是：连锁经营企业是指通过统一的经营理念、统一的经营管理权，并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、规范化等管理手段以及现代化的管理方式，使得复杂的零售业活动在职能分工的基础上实现相对简单化，把独立的经营整合为整体的规模经营的企业。
战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动，往往混合在一起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分，但在实际管理活动中，我们却难以分清哪些行为属于战略管理方面的，哪些行为属于日常经营管理方面的。日常经营管理处理的是在产品方向和市场方向既定的前提下，对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。这一类工作经常重复地出现，周而复始循环地进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化，因而被称为日常经营管理。另一类管理工作则是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直到达成企业预期的经营目标的全过程的管理，称之为战略管理。战略管理研究企业的功能和责任、所面临的机会和风险，重点讨论企业经营中跨职能领域的综合性决策问题。它试图超越企业日常经营运行的细节，从整体上把握企业，解决企业在不断变化的环境中的总体发展问题。
2.连锁经营企业战略管理的作用
结合连锁经营企业自身特点，连锁经营企业战略管理具有以下几个方面的作用。
2.1重视对经营环境的研究
由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
2.2重视战略的实施
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断地完善。这种回圈往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。
2.3日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合在了一起由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在了一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
2.4重视战略的评价与更新
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
总之，决定企业经营成败的至关重要的因素是企业的战略管理，它在现代的任何企业管理中处于核心地位。战略管理涉及影响企业经营活动过程中各种不可控的、带有高度不确定性的环境因素，因此制定具有发展意义的正确战略方向对企业是否能实现远期目标存有决定性意义。
通过以上的论述可以得出，作为连锁经营企业在持续发展中要想保持长久的优势，实现预期的发展目标，必须要加强适合自身发展的战略规划、选择和管理。企业战略对企业持续发展具有重要的导向作用，这些导向作用具体体现在对企业宗旨、使命的确定，资源的有效整合，经营领域的选择以及企业优势的定位。
3.连锁经营企业战略管理的过程
3.1确定组织当前的宗旨、目标和战略
定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。
3.2分析环境
环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。
3.3发现机会和威胁
分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债权人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。
3.4分析组织的资源
这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。
3.5识别优势和劣势
优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。
3.6重新评价组织的宗旨和目标
按照Swot分析和识别组织的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。
3.7制定战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。
3.8实施战略
无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施，仍然不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。
3.9评价结果
战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及控制过程。
总之，企业战略管理过程包括：战略规划、战略实施、战略控制三大部分。战略规划是企业高层管理人员规定组织使命；制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针；建立实现组织使命的长期目标和短期目标；决定实现目标的战略方案的一系列决策。战略规划的构成要素：战略思想、战略目标、战略措施。战略实施是指根据战略的要求建立实现战略的组织结构，确保实现战略所必要的活动能有效进行而配置资源、分配工作，并通过计划，预算和进程等形式实施既定的战略，监控战略在实现组织目标过程中的有效性进行的成果和效应评价。战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。战略控制的必要性：在计划的实施过程中，经常会出现实际情况与计划相背离的情况，这就需要制定相应的控制制度来应对激烈变化的内外部环境，以便满足公司战略发展的需要。
参考文献：
[1]韩肃，苗钟颖连锁经营管理[m].哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2004
[2]武亚军90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势[J].南开管理评论，1999（2）：4-10.
[3]杨顺勇连锁经营管理[m].上海：复旦大学出版社，2008
[4]陈宏琳煤炭企业经营战略的实施与控制[J].中国市场，2014（31）.
战略计划的定义篇8
关键词：医院建设 组织文化 CiS策略
医院组织文化是组织文化的重要组成部分,是在医院建设和发展过程中由员工共同创造的物质财富和精神财富的总和,其核心是为实现医院发展目标而逐步塑造和培育起来的具有医院特色并为全体职工认同和自觉遵守的价值观念、行为准则和医院精神。但目前大部分医院对医院组织文化的认识不够、重视不足、宣传不到位,导致医院组织文化存在诸多问题。本文通过运用CiS对哈尔滨医科大学附属第二医院(以下简称哈医大二院或二院)的组织文化建设策略的制订,希望能为我国的医院组织文化建设做出可行的尝试。
1组织文化与CiS概述
界定组织文化和给文化定义一样,几乎不可能取得一致的结果。美国人类学家克鲁伯与克罗孔合著的《文化,关于概念和定义的讨论》就罗列了1871～1951年80年间关于文化多达164个的定义。事实上,“组织文化在组织中被以各种方式定义,人们怎么用它,它就有多少种定义”。至于在组织文化研究领域,则是沙因(Schein)和霍夫斯泰德(Hofstede)的定义受到较为广泛的接受[1-3]。即“关于习得的观念、方式的假定”和“集体的思维模式”。目前,我国企业界和学术界对企业文化概念的研究基本上延续了20世纪的研究。对于组织文化结构的划分,通常有两层次划分、三层次划分及四层次划分。无论几个层次的划分,其核心思想都是认为组织文化应该有物质层面和精神层面之分。
传统CiS理论认为,CiS(CorporateidentitySystem,企业识别系统),包括mi(mindidentity,理念识别)、Bi(Behavioridentity,行为识别)、Vi(Visualidentity,视觉识别)三部分,指的是运用设计手段,通过商标的造型和特定的色彩等方式将企业理念、行为观念、管理特色、产品包装、企业标志、营销准则与策略形成一种整体形象,并通过传播塑造出自己的最佳形象[4]。随着战略管理时代的到来,CiS的概念、内涵及表现形式不断地得到扩展。CiS战略除了是一种竞争战略,也是一种企业经营战略,还是一项企业文化战略。因此,成功地推进CiS有助于医院形象的建立和知名度的提高,必然极大鼓舞员工士气,增强自豪感和归属感,医院凝聚力加强,医院价值观念也更易于被大家接受,医院精神文化建设进一步加强。
2哈医大二院组织文化现状分析
2.1哈医大二院现状
作为全国十佳医院,哈医大二院早在多年前就认识到科学系统管理的重要性。从1999年就开始推行iSo质量管理,于1999年8月8日正式通过iSo9000国际质量认证,大胆打破了旧有用人制度,建立了全新的用人机制,并导入竞争机制,实行竞聘上岗,极大地调动了全体员工的工作热情。强化行风建设,不断出台利民措施,强化院内外监督力度,多次组织医患座谈、社区联网等座谈会,不断树立名牌医院的品牌形象,为进一步进行改革打下了坚实的基础。但是作为国有事业型单位,受现有体制的制约,仍存在人事管理延续着旧的人事行政管理制度、组织架构沿用了行政型模式、战略规划中经验主义色彩较浓等不足。哈医大二院作为东北地区医疗龙头单位,改革势在必行,导入CiS策略是改革的重要手段和必备的管理工具。
2.2哈医大二院医院组织文化存在的问题
为了发现哈医大二院在行为系统方面存在的问题并客观地分析出产生这些问题的原因,我们进行了系统的研究,发放问卷,统计分析与专家沟通等发现本院组织文化存在下列问题:①领导对医院文化缺乏科学认识,同时受现有体制及专业知识的影响,导致了在日常管理工作中出现部分真空,在部分决策上存在障碍。同时存在“以人为本”的管理理念停留在领导的思想上,整体服务水平提高缓慢等不足。②医院制度缺乏相应的支持平台,进一步导致了本院文化发展缓慢。③医院文化缺乏系统设计,没有形成统一的价值观。④战略规划中经验主义色彩较浓,战略的制订缺乏科学、系统的论证,管理体制不健全。
2.3组织文化问题的成因
在外部成因上,首先是受到国家及区域条件限制。黑龙江省作为老工业基地,与经济发达地区相比,生产力比较落后,经营意识仍较大程度地受计划经济的影响,经营观念滞后,缺乏创新精神。大多数二院员工注重追求稳定、安逸、知足长乐的生活,在一定程度上制约了医院经营发展的开拓和创新。其次,部分人奉行金钱至上的经营思想,损坏了整个医疗产业形象。社会和行业的不良风气不仅促使了部分员工医德医风水平的低下,也损害了二院良好的整体医院形象。再次,随着我国加入wto,医疗市场日益激烈的竞争和卫生改革进一步深化,医院之间的竞争已从传统的规模、设备和技术的竞争上升为医院文化力的竞争。最后,受社会文化和地域文化的影响,部门之间协作不够通畅,还未建立共识、共创、共享的价值理念。
内部成因:①领导力对现存医院文化的消极影响。由于受现有治理模式的影响,二院领导不能充分发挥经营自主权,在不同程度上制约了医院领导的个人特质及领导艺术的充分释放。②受整体战略规划的限制。忽略了战略定位的重要性,特别是前期的定位研究与分析,主观的经验定位导致了二院现有的战略定位空泛、模糊,以至于二院的战略规划过程缺乏必要的严谨性和科学性。短期目标的规划过于粗泛,缺乏连贯性,较少具体的目标计划来衔接,而且目标体系的管理工作也尚未纳入具体的执行中,与实施战略目标的流程脱节。同时,战略思想宣传不够,员工不能清楚理解战略目标。
3哈医大二院组织文化与CiS的导入策略
3.1确定哈医大二院组织文化遵循原则
哈医大二院实施CiS战略时,要遵循以下基本的原则:战略性原则、系统性原则、个性化原则、创新性原则、可操作性原则。
战略计划的定义篇9
一、社会发展宏观调控的内涵
“宏观调控”又称“宏观经济调控”，最初使用于经济管理语境，我国宏观调控结合了宏观调节与控制两个含义，并在建立社会主义市场经济体制过程中逐渐成为宏观经济运行管理的主要形式。
由经济领域产生出来的含义及其相关形式能否自然地移植到社会领域，以形成“社会发展宏观调控”的含义及其形式?基于理论与实际的分析，同时类比于宏观经济调控，我们尝试性地给出一个描述式定义：所谓社会发展宏观调控，系指社会管理主体以社会经济协调发展为目的，为预防和控制经济社会发展不协调因素出现而采取的一系列的社会、行政、经济、法律、道义等相机管理行为。
二、社会发展宏观调控外延
从理论上看，社会发展的内容随着社会发展内涵的演变而演变，有时代性；同时也由于理论的不同，有不同的分类方法。当前社会发展宏观调控范围，是从管理工作层面和解决社会问题层面进行划分的。社会发展的核心是人的发展，按照人的需求层次理论，人的生存、发展和安全是三个递进的层面。每个层面按照社会管理工作的需要又包含若干社会领域的行业。生存层面上，是为居民提供基本生活保障、外部环境条件以及特殊人群基本保障的领域和部门，包括人口与计划生育、卫生、民政、社会保障、就业、环境保护、弱势群体保护；发展层面上，是为经济发展提供精神支持、人力保障以及提高生活质量的领域和部门，包括教育、文化(广播电影电视、新闻出版、文物)、体育；安全层面上，是为维护基本社会秩序、保持社会稳定的领域和部门，包括公安、司法、检察等。
从实践上看，当前我国社会发展宏观调控的范围也即调控客体主要包括：
人口与计划生育。人口是影响我国经济和社会发展的重要因素之一。中国是人口大国，人口与计划生育政策的成败，人口数量、人口结构与人口质量，始终是关系社会主义现代化宏伟目标和可持续发展重大战略的重大问题，也是社会发展的基础性问题。
医疗卫生。从国际管理经验看，在医疗方面，公共政策的重点是关注基本医疗体制建设，公共卫生方面的重点则是疾病预防控制体制的建立和完善。
民政和社区。家庭与社会和国家之间，最重要的联系环节是“社区”，社区建设与人民生活密切相关。近年来，社区建设经历了一个人们从不熟悉到熟悉、从一般重视到高度重视、从点到面全面铺开的过程。
社会保障。社会保障是由政府实施的公共福利事业，基本内容是保障居民的生存权。国际经验表明，通过实施社会保障，可以缩小社会成员贫富差距，防止社会成员陷入贫困，构筑社会公共安全网。
就业。妥善解决就业和再就业问题，对于推动经济持续快速健康发展，保持国家的长治久安，具有十分重要的意义。
环境保护。近代工业革命使人与自然环境关系发生巨大变化。人类活动正在改变地球的生态系统，环境问题也逐渐从地区性问题发展成波及世界各国的全球性问题。
妇女儿童、残疾人、老年人保护。社会中妇女、儿童、残疾人、老年人等脆弱群体，在社会中的地位与生活状态是一个社会文明程度的标志之一。加强对弱势群体的保护是各级政府和各类社会组织的责任，需要通过社会发展领域各行业的发展规划，落实对妇女在经济政治文化等方面的平等权利，加强未成年人保护，推进残疾人参与社会生活，建立完善的社会保障制度，保证老年人老有所养、老有所为、老有所学、老有所乐。
教育。教育是培育人力资源的基本手段，是一国软实力的重要组成部分。教育体系、教育规模和教育水平对经济发展具有巨大的促进作用。根据国外经济学家的测算教育对经济增长的贡献为12--33％。
文化。当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出，文化可以创造生产力、提高竞争力、增强吸引力、形成凝聚力，事关立国之本、治国之道、兴国之路。依据功能定位，文化领域可分成文化事业和文化产业。
体育。包括大众体育和竞技体育。体育不仅有利于全面提高人的综合素质，体育产业也正日渐成为国民经济新的经济增长点。竞技体育还是一个国家总体实力的象征。
公安、检察、法院、司法等。社会发展的第三层面是维持基本社会秩序，保持社会稳定，包括公安、检察、法院、司法等社会稳定机制的建设。
需要特别指出的是，社会发展宏观调控的范同或者外延不是静态的认定。当社会发展实践表明，一些原本并不重要或被人忽视的领域日益成为重要的或必须加以调控的领域时，宏观调控部门应将其纳入到调控范围内。动态地跟踪和掌控社会发展中出现的新矛盾、新问题，并适时加以必要的调控，本身也是社会发展宏观调控题中应有之意。
三、社会发展宏观调控体系
(一)社会发展战略与规划
社会发展战略与规划之所以在社会发展宏观调控中居于重要的位置，是由其所具备的功能所决定的。主要体现为：
它是各项社会发展宏观调控的行动纲领――社会发展宏观调控活动十分广泛，每个社会活动领域都有自身的管理问题。要把分散的各个具体的社会管理行动统一协调起来，必须上升到战略规划层面，这就使得社会发展战略与规划必然具有社会管理行动纲领的功能。
它是采取社会发展宏观调控措施的重要依据――各项社会发展宏观调控手段措施如社会计划、社会政策和社会立法等的提出和实施都是为了稳定社会，保持良好的社会秩序。所有这些手段措施提出的依据，可能多种多样，但社会发展战略与规划是其十分重要的依据。只有通过周密的战略部署，社会发展宏观调控手段措施才能有条不紊、各司其职。
它是政府社会管理行动的公开宣言――当今世界，当人们越来越重视社会发展的必要性和关心社会发展问题的时候，通过制定一项周密的社会发展战略与规划，可以起到面向大众和国际国内展示社会发展成就，表明政府推进社会发展的意图和政策，鼓励社会各界从事并参与社会发展活动的积极作用。
随着人们对社会发展与社会管理重要性的认识不断强化，定期制定并执行社会发展战略与规划将会成为整个国家管理的一项重要工作，其重要性丝毫不亚于经济发展战略与规划。
按照管理理论，构成发展战略的基本要素有指导思想、战略目标、战略重点、战略阶段、战略布局和战略
措施等六个要素：
1、社会发展的指导思想
通常体现在：促进人的全面发展、促进社会发展与经济增长相互关系的协调和适应、把社会活动的社会效益发挥放在第一位。上世纪90年代原国家计委社会发展司曾经组织草拟了《1996―2010年全国社会发展纲要》(未正式)，提出了社会发展的指导思想，即坚持以提高民族素质为中心，坚持经济与社会的相互协调和可持续发展，坚持物质文明建设和精神文明建设同时并进，坚持以深化改革和开放促进社会发展，坚持把社会效益放在首位，逐步增加对社会发展的投入。
2、社会发展的战略目标
一般应包括：主要社会活动的重要目标、上述所选目标的定量、战略总目标与战略分目标的关系。
3、社会发展的战略重点
战略重点的选择标准包括发展过程中遇到重大障碍的环节、发展带动作用明显的领域和全国关注的社会活动等。方法上一般对社会活动各个行业做出序列划分，然后确定重点，但必须根据实际情况做出选择，没有不变的重点或永恒的标准。
4、社会发展的战略阶段
战略考虑的是较长时期的发展问题，因此要有时间上的考虑与安排。社会发展只有经过分阶段的设想及安排，才能保证战略目标的最终实现。分阶段的意义，就在于它实际上就是发展战略的落实和实施过程。根据我国国情，在15年内的全国社会发展纲要中实际上就有“九五”、“十五”、“十一五”三个计划时期。但在实际社会管理工作中，依据近细远粗的惯例，采取的是滚动式计划方法。
5、社会发展的战略布局
战略在空间上需要有规划布局安排。这一方面是因为空间布局是始终客观存在的事实，另一方面更是由于我国是一个国土辽阔而区域之间差异较大的大国。由于历史积淀下来的原因，客观上形成了东部、中部、西部以及东北部不同的社会经济发展状态。如果没有不同空间发展的战略部署和安排，将会从根本上和在长期内扩大区域之间不同的发展差异，并引发深层次矛盾与冲突。
6、社会发展的战略措施
战略措施不是权宜之计，而是依据长期的战略设想而持之以恒的政策手段。在我国，实施长期的人口计划生育政策、推行环境保护政策，既是社会政策的组成部分，更是国家战略的基本措施。短期的宏观调控因为要应付随时发生的问题而伺机调整变动，但是宏观调控所依循的基本措施，还是战略与规划所设定的基本之道、根本之策。
(二)社会发展宏观调控目标与手段
社会发展宏观调控的根本目标，就是要促进经济与社会的协调发展，推动社会的全面进步。在建设社会主义市场经济过程中，特别是处于转型时期，有效地运用以政府为主体的强有力的干预，将经济发展的成果及时、公正地转化为民众共享的物质和精神财富，努力满足人民日益增长的物质文化需求，实现以提高人类自身素质和生活质量为中心的发展，是社会发展宏观调控所面临的重大课题和艰巨任务。
目前根据社会发展实际管理经验，对社会发展宏观调控的目标可有以下设定：
一是调控社会发展总体水平，使之与经济发展水平相适应。在保持国民经济持续、快速、健康发展的同时，通过必要的政策措施和合理分配国民收入用于社会发展的投入水平，保证各项社会事业以合理的速度和规模获得同步的发展。
二是调控社会事业各行业的发展，使之与经济发展的要求相适应。各项社会事业的发展要以经济发展为基础，不能超越经济承受能力，并且要成为经济发展的促进要素和社会稳定的保障条件。
三是调控社会发展各行业之间的协调关系，使其增强内在的相互联系，相互促进。
四是调控社会发展中区域间的平衡发展和合理布局，使社会的发展更为公平和公正。社会发展宏观调控中采取的手段主要包括：社会发展规划与计划、社会资金投入、社会立法、社会政策、社会预测与监测、社会劝告等，由此也即构成了社会发展宏观调控的理论体系。
1、社会发展规划与计划
社会发展规划与计划是社会发展战略与规划的具体延伸，作为手段的规划与计划着重关注的是社会计划及其管理问题。在社会主义国家，社会计划是逐步从经济计划中独立出来的，它一般以社会关系和社会过程为计划对象，这个特点决定了社会计划与经济计划有联系也有区别。
所谓社会计划体系，是指各种社会活动计划所形成的有机整体。这些社会活动计划从不同角度可以有不同的划分，但是最基本最常用的计划划分是根据计划期限分成年度、中期与长期计划，以及根据管理行业分成人口、教育、文化、卫生等部门计划。改革开放以来，我国开始重视社会计划尤其是专项规划工作，相继制定了针对特定社会问题的若干计划。
目前我国社会计划管理的主要形式是选择、确定和落实社会计划指标，指标管理成为社会计划管理的主要内容。一般说来，社会计划指标分为数量指标和质量指标、实物指标和价值指标、指令性指标和指导性指标、核算指标和考核指标等，由这些指标形成社会计划指标体系。
2、社会资金投入
所谓社会资金投入，是指以货币形式表现的对社会活动的人力及物质投入和支付。从管理上讲，它分成社会事业经常性经费开支和社会事业基本建设投资两个方面。社会资金投入中的建设投入部分最终形成社会资产，即各种社会设施和设备。社会资金与资产的性质比较复杂，可以从生产性与非生产性、消费性与非消费性、公益性与非公益性、福利性与非福利性等多重属性来加以理解。
目前，如何建立积极、稳定、有效的资金筹集和保障机制，是社会事业发展面临的重要课题。产品与服务特性及其对筹资机制的要求，为社会事业筹资机制选择提供了一定的基础。以此为基础，我们要努力构造形成保障社会事业全面健康持续发展的筹资机制；形成使社会事业总体发展以及薄弱环节都能够获得又好又快发展机会的筹资机制；形成普遍性、大众性社会服务和特殊性、个性化社会服务均能获得发展的筹资机制；形成政府、企业、金融机构和自愿组织共同参与、分工协作、各司其职的筹资机制；形成政府政策措施到位、市场体系及功能完善的筹资机制；形成不同筹资渠道和方式有效分工与组合的筹资机制。
如何用好、用活来之不易的社会资金，也是重要的改革内容。过去仅仅将社会资金作为非生产性(纯消费)、纯公益性、纯福利性投入，存在片面性。根据国际经验，社会资金的使用完全可以兼顾社会效益与经济效益，完全可以获得短期效益和长期效益的统一，因此要积极探索社会资金使用的创新机制。
3、社会立法
社会立法最初是指保护处于经济劣势状况下的群体生活安全所进行的社会安全立法，如救贫法、社会救助法、社会保险法、工会法、工厂法等，
主要着眼于解决已经出现的社会问题。以后逐步发展，将预防社会问题的立法也包括在社会立法范围内，如亲属法、婚姻法、优生保健法、环境卫生法、职业训练法、居民住宅条例及其它一切有关社会福利的法律法规都归入社会立法的范围。这实际上扩大了社会立法的范围，一般称之为广义的社会立法。
自上个世纪80年代以来，经过20多年的发展，我国的社会立法已经初具规模，对促进社会发展和保障社会安全起到了重要作用。但由于社会立法尚未形成完整体系，有些方面还不健全，与构建和谐社会的要求还有相当的差距。主要表现在：法律体系不健全，某些方面欠缺、甚至存在空白；某些方面的立法层次较低，影响了相关制度的建立和正常运行；某些法律的立法主旨比较陈旧，不仅影响了法律效力的发挥，也不利于和谐社会建设。
4、社会政策
社会政策是社会发展宏观调控的另一个重要的管理手段。在计划经济时期，由于强调计划管理，尽管存在一定形式的政策管理，但其作用十分有限。随着社会主义市场经济体制的发展，政策管理日益成为宏观调控的重要手段。与计划管理手段相比，社会政策是政府对社会活动更加灵活的干预形式。
社会政策管理行为表现在：政府及其代行机构(政策主体)以一定的价值判断为基础，通过设定一定的社会发展目标(政策目标)，并采取一系列干预措施(政策手段)来实现政策目标的过程。所以说，政策主体、政策目标和政策手段，构成了社会政策的三大要素。社会政策干预的对象是社会活动，它是社会发展宏观调控行为的重要组成部分。
社会政策与经济政策相对应，两者之间存在着紧密联系，现实中也存在着统一协调的基础。一方面，社会政策与经济政策相互协调的最重要保证是两者主体的统一性；另一方面，从具体目标来看，经济政策目标和社会政策的终极目标都是为了促进我国经济增长和社会发展，都是为了提高社会成员的生活水平和福利水平。同时，两者的管理对象也存在一定的相互交叉现象，社会政策的干预会产生经济政策效果，经济政策的干预会产生社会政策的效果。在现实中完全可以利用这一特点来协调经济政策手段和经济政策手段的作用方向。
5、社会监测与预测
社会监测是对近期社会发展过程中重大社会现象、突发社会事件、严重社会问题的跟踪与评价，并依据监测结论做出政策建议。社会监测为社会预测提供了必要的前提和基础。社会预测是指对未来社会现象、过程、事件的可能性的科学判断，即专门研究和分析人们在政治、经济、文化等领域一旦发生变动时可能出现的行为和结果，并据以制定可供选择的各种应付方案。
社会预测不是主观臆测，而是以客观事物及其发展规律为基础，因此，制定的应付方案一般具有一定的科学性和可行性。由于社会监测与预测彼此并不能严格区分，所以在实际的社会发展宏观调控行动中是相互重叠的。
社会监测与预测内容十分广泛，现时主要集中在社会结构、社会关系、社会问题和社会生活诸方面。目前常用的社会监测与预测方法有外推法、类推法、单位分析法、综合分析法和交叉影响分析法等20几种。
社会监测与预测的过程包括，分析大量的信息；分析监测与预测对象的经济基础和社会背景；确定监测与预测工作涉及范围并选择相应的方法；应用一系列调查研究的科学方法，并尽可能采用现代化统计手段和技术设备来研究社会现象，探寻社会发展过程的规律，以便监测与预测社会现象的发生，并做出相应对策。
6、社会规劝
社会规劝一般是指调控主体利用舆论媒体和各种影响关系，对调控对象进行游说、劝诫、训诫等等说服性活动。由于社会发展中利益多样化产生出来的意识多样性，使得以社会规劝方式进行调控越来越成为重要的调控方式和手段。
社会规劝在进行宏观调控中具有重要意义。第一，社会规劝本质上是以理服人，以情动人，特别适合于对社会事件中的人群的管理。比起其他强迫性方法来，它可以从人的心理内部达到宏观调控的目的。第二，社会规劝体现的是对话及民主协商的精神，在社会现代化进程中，管理主体通过开展对话和民主协商说服管理客体是常用的方式。第三，社会规劝也体现了在求同存异的过程中逐步凝练社会意识形成社会共识的目的。尤其当各个社会主体利益发生冲撞、各执一辞时，社会规劝可以发挥在求同存异基础上形成社会基本共识的作用。
(三)社会发展宏观调控体制
所谓社会发展宏观调控体制，是指社会调控主体根据一定的调控目标，确保调控任务的完成而采取的制度化措施的总称，包括确定的规章制度、行为规范以及设置的调控组织机构等等。体制的核心在决策和组织，从本质意义上说涉及两对重大关系的明确及其调整：
其一，社会调控的主体与客体关系。我国社会调控主体主要在中央政府，宏观调控说到底就是中央说话要算数的问题。社会调控客体是社会成员及其社会组织，它们之间由此结成错综复杂的管理与被管理关系。但在现代市场经济条件下，也很重视和开发非政府组织在实现宏观调控目标过程中的有益作用。
战略计划的定义篇10
摘要随着企业精细化管理的需要，管理审计也作为了管理的延伸，这是以财务设计为基础繁衍出来的新型审计方式，这也使得企业在经济飞速发展的时代中内部审计成为重点。因此，企业管理审计对企业增加价值有着重要的意义，本文将从企业管理审计的重要意义出发，总结出企业管理审计的内容以及程序方法。
关键词企业管理审计内部审计
随着众多企业的规模不断扩大，企业的层次不断的增加，管理在企业之中也占据着重要的地位。目前，国内外理论界对管理审计内容的看法各不相同，他们也尝试着在实践之中总结一些有关企业管理审计的内容，但是还没能实现一套标准化的审计方式。因此，本文将结合企业现阶段的实际现象，总结一下自己对企业管理审计的看法。
一、企业管理审计的重要意义
企业管理审计在企业之中扮演着重要的角色，它能够明确企业所有的职能部门与经营环节存在的问题，面对企业管理人员在实现企业目标与效果方面进行着客观的、独立的、可理解的以及建设性的评价，从而辅助管理人员进行改进决策、提高收益以及更好的把握企业的走向。相对于传统的财务审计相比，它的服务对象为管理理念、管理部门、管理者，而且它的服务对象层次更深，范围也更大。
在现代企业的各种各样的制度之下，经济效益是每一个企业所追求的，因此，企业管理只有在竞争之中才能发现企业所存在的问题，从而对企业不断的改善与加强。
企业管理审计同时也是企业内部管理审计发展的需要。在企业内部的应该设立活动管理者，这就是所谓的企业内部审计部门，它们的职能就是要全方位的参与企业管理，任何一个细节都不能忽略，同时要将工作重点放在加强经济活动前设计和事中审计，从而来实现企业的终极目标。所有，我们可以看出企业管理审计是企业内部审计的核心所在，也是内部审计存在与发展的核心业务，对于提升内部审计的地位与内部审计管理层次有着重大的意义。
二、企业管理审计的内容
企业管理审计不是以财务资料为依据，而是对企业的计划、组织、领导、控制、决策等管理职能的审查。
对于一个企业来讲企业战略是十分重要的，因此企业管理审计首先就是要审查企业战略。那么或许有的人不理解什么事企业的战略，通俗的讲企业战略就是一个企业的想到完成的目标，它是企业存在于经济社会中的责任，同时也使企业明确自己的存在价值。所以企业战略是企业价值的宏观体现。
（一）审查企业战略是否与行业性质相符
一个企业制定了企业战略还是远远不够的，审计人员则需要对企业战略进行审查，看其是否与行业性质相符合。当企业处在分散行业中时，往往采用连锁经营的方式来以及横向合并等战略提高自己在行业中的竞争力，从而提高市场的占有率；而对于以及比较成熟的行业中的企业，它们往往都是进行缩减产品系列、降低成本提高收益、提高现有顾客的购买量等战略来保持原有的竞争力不改变的情况下尽量的进行创新，目前市场众多的企业也发展国际化的经营理念来寻找新的发展机会。
（二）审查战略是否与在行业中的竞争地位相适应
在审查企业战略与企业性质相适应基础之上，还有审查企业战略是否与企业所处于行业中竞争地位相适应。如果企业处在竞争十分激烈的行业之中，一般都会采取低成本战略以及多元化战略。
当企业战略确定了并且制定出实施方案时，审计人员就需要对方案的开展情况进行审查，一般中的审查的方面的重点为：审查各个职能部门是否按照企业的总体战略制定出相应的工作方案，同时也要审查各个部门的方案的详细说明；审计人员也要审查是否存在资源分配不当或者与工作不符的举动；对于企业的管理人员也要审查其实施的战略的具体形式是否出现不当的现象；设计人员也要为企业解决战略实施中出现的问题，及时提出见解。
1.审查企业组织结构
（1）纵向分工机构的审查
纵向分工机构的审查的重点工作是看企业管理层时候比较繁多，因此，审计人员一般通过以下的几个方面进行审查：集权与分权的程度是否存在问题；中层管理人员数量是否太多；在组织中传递信息的实时性与有效性；管理人员的协调与激励行为是否受到过多的限制。
（2）横向分工结构的审查
目前市场上企业横向分工结构常见的有直线制结构、直线职能制结构、事业部结构以及母子公司等。因此，审计人员的工作重点是分清企业的选择结构是否得当，这样才能提高企业管理的水平，使管理效益大幅度提高。
2.审查企业计划
设计人员要审查企业是否设计了适合本企业发展的计划系统，一般包括各类计划是否有相应的计划制定者、计划范围和计划形式是否与资源配置相符合；计划是否与企业的战略目标相符合，能否为企业目标服务；一旦制订出企划，还有审计对计划开展的一些不确定因素以及提出合理的应对措施；计划的制订要依据历史数据的分析之上；各部门的对于计划的协调性也是不能忽略的。
3.审查企业管理人员的状况
企业管理人员机构必须是符合企业生产经营的形式，因此要审计人员要充分的掌握与岗位相适应的现代管理科学知识与技能；也要做到协调好各级管理人员与职工之间的关系，主要审查企业管理人员与职工的岗位是否适合；最后还要监督企业对职工培训工作的进展，看培训方式是否对职工有效果。
三、结束语
综上所述，可以看出企业管理审计是企业改革与发展的客观需要，也是内部审计自身发展的必然要求。企业管理审计对于企业未来的发展也起到了重要的意义，虽然目前中外还没能制订出一套规范标准的企业管理审计制度，但是各个企业也都在实践之中不断的探索，以上是我对企业管理审计的一些看法，以及实现的措施，希望可以为众多的企业在管理审计方面的飞跃打下基础。
参考文献：
[1]阮家福.税收筹划案例教学与案例库开发研究.扬州大学税务学院学报.2009(4):65-66.