企业战略管理的概念篇1
韦尔奇曾经说过“我整天几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来”；德鲁克也认为没有战略的组织就好像是没有舵的船；张瑞敏则认为一个企业没有发展战略，就没有发展思路，没有思路就没有出路。
可见，战略对一个企业的重要性，战略决定了企业的生产经营和绩效，有时候甚至决定一个企业的成败，有效的战略可以帮助企业获得长期的竞争优势；可以给顾客不同的价值和效用；可以为顾客精心设计价值链，不仅运营效率高，而且顾客体验好，感知价值明显。
总之，企业的发展离不开战略，更离不开有效的战略。
2、企业社会责任战略
环境是战略制定的基础，企业面临的环境可以分为市场环境和非市场环境，非市场环境是外在于与市场交易、但却与之相关的社会、政治、法律、舆论、文化等，能够为企业提供秩序的内外部环境因素，如果能充分利用非市场环境，那么企业就可以有效地运转，获得并保持长久的竞争优势，获得经济、社会绩效的统一[1][2]。面对不同的外部环境，企业采取的不同战略就相应的称之为市场战略和非市场战略。
非市场战略是企业在面对政府、金融机构、新闻媒体、公益机构、公众等利益相关者所组成的外部环境时所采取制定的有利于自己的一系列战略。我们重点研究非市场战略中的社会责任战略。根据企业采取非市场战略的事项类型进行分类，分为政治战略、社会责任战略以及社会公众与媒体战略[3]。其中企业社会责任战略包括3个层次：初级层次（对股东和员工负责）；中级层次（对客户、政府、环境以及社区负责）；高级层次（从事慈善捐助事业）[4]。
3、运用扎根理论分析浦发银行的社会责任战略
选择浦发银行，是因为早在2006年就了中国银行业第一份《企业社会责任报告》，迄今已连续7年。多年来，该行坚持围绕国计民生、金融普惠、优质服务、金融创新四大领域积极践行社会责任，支持实体经济发展，不断优化客户体验，关爱员工，努力回馈社会。
研究社会责任战略采用扎根理论，是因为企业社会责任战略是定性指标，主要是企业采取的具体行为，这些行为从不同层面表现在企业新闻报道、财务报表以及社会责任报告数据资料中，而扎根理论又正是一种定性研究工具，能够通过对资料的分析、比较提炼出有价值且根植于资料的结论，为建立一套理论解释而进行研究[5]。
运用扎根理论，笔者研究浦发银行的社会责任战略，最终形成概念模型。
3.1个案资料的开放性译码
开放性译码是指将搜集到的企业原始资料逐步进行概念化和范畴化，并对资料内容以及抽象出来的概念再综合的过程[6]。主要分为两个步骤：一是概念化，整理原始资料，从资料数据中发现概念、概念属性、维度，以概念将原始资料重新组合。二是范畴化，一些基本的概念编码可以根据其属性被归在一个更高抽象的概念之下，形成范畴[6]。
第一步，经过对浦发银行2010-2012年三年的社会责任报告资料进行逐句贴标签（定义现象）和初步概念化后，最终得到531个标签和255个初步概念。第二步，对第一步的初步概念进行归类、抽象，逐步提炼出概念；对已经得到的概念继续提炼、归类，逐步提炼出范畴，最后抽象出123个概念和68个范畴，于是概念和范畴逐渐替代了资料的内容。经过开放性译码的分析，将收集整理来的资料转化为利于比较研究的单位，以便能从繁多复杂的文字资料中透过现象看到本质，有利于进一步研究新问题新观点。
3.2个案资料的主轴译码
在开放性译码中，分解、提炼出来的范畴是独立的，没有深入探讨最终范畴之间的相互关系，所以引入主轴译码。主轴译码是将各个独立的范畴加以总结联结，从而将被分解的资料重新整理[7]。
典范模型是扎根理论方法的一个重要分析工具，典范模型包括“因果条件现象脉络中介条件行动/互动策略结果”六个方面的要求[8]，典范模型中被其他范畴进一步解释、说明的范畴就成为了主范畴，而条件、脉络、策略和结果等范畴，与“主范畴”有关而且帮助了解该范畴的，称为“副范畴”，因此，典范模型将范畴分为主范畴和副范畴，并构建起范畴间紧密的支撑关系。
在资料的开放性译码中，一共提炼了68个范畴，通过运用典范模型对范畴继续的归类和抽象，一共得出三个主范畴，分别是“aaa1责任管理”、“aaa2经济责任”、“aaa3社会环境责任”，而其余的范畴则是为了说明、解释这三个主范畴的副范畴，这些主范畴通过下面的典范模型而构成。典范模型以及范畴之间的关系如下表所示：
主范畴“aaa1责任管理”的典范模型
因果条件aa5保护投资者、aa7维护与评级公司关系、aa60审议高管绩效和福利薪酬现象aa4董事会高效决策
脉络aa1社会责任战略化、aa2社会责任品牌化、aa3社会责任管理化中介条件aa9风险管理、aa10内部控制、aa49建立审计组织
行动策略aa8信息披露、aa17信用评级稳定结果aa12社会责任机构、aa14公司治理获肯定、aa16国际排名前列
主范畴“aaa2经济责任”的典范模型
因果条件aa13优质服务、aa15金融创新、aa19支持国计民生、aa24金融普惠现象aa18网点增加、aa27灾备建设、aa53人民币业务国际化
脉络aa23村镇银行服务三农、aa33合规管理收费、aa55客户业务办理高效、aa63优化客户申诉处理中介条件aa29拓宽融资渠道、aa30完善金融运行体系、aa54客户忠诚度评价体系、aa62提升客户安全意识和知识、aa43防腐倡廉、aa44反洗钱
行动策略aa20支持文化产业和载体、aa21支持地方经济、aa22支持中小发展、aa65帮助客户财富增值、aa66提供客户专家顾问团、aa67提供客户业务诊断结果aa25网点服务转型、aa26客户满意、aa48合规经营
主范畴“aaa3社会责任”的典范模型
因果条件aa32发展员工、aa40捐赠工作机制化规范化、aa52支持政府项目、aa13优质服务、aa15金融创新、aa28建设空中银行现象aa6同行互相沟通学习、aa35全行志愿者活动、aa56员工互助友爱、aa45节约环保、aa46绿色金融、aa47环境友好、aa59绿色信贷
脉络aa34拓宽捐赠渠道、aa57培养后备干部、aa58征信知识宣传中介条件aa31关怀员工、aa36保障监管善款、aa68银政合作
行动策略aa37扶贫帮困、aa38助学、aa39赈灾捐助、aa41援藏医保、aa42关爱老人、aa64支持世博亚运结果aa5最佳雇主、aa61志愿者活动优秀
企业战略管理的概念篇2
精品图书是一个国家、一个民族时代精神的集中体现，在图书出版中起着示范和引导作用。它是知识、技术和智慧的结合。它具有导向正确，思想性强的特点；具有科学质量，学术质量，艺术质量和编校质量等方面的保证；是社会效益和经济效益的有机结合。精品图书的出版作为一个独立成系统的精神产品生产过程，从其出版理念的构筑到具体操作程序的实施，都是一个多人参与、多部门配合、多工种协同作战的复杂过程，要把每一项细微的工作踏踏实实地做到位，并取得预期效果，就必须要有相应的机制来予以保证。精品图书的打造，首先要经过精心的策划。任何一项事业的成功都绝不是偶然的，就出版业而言，每年各出版社的出版物种类逾20万，然而受到大众关注和畅销的书却是凤毛麟角，原因就是大多数的图书出版都缺乏成功的策划，造成市场上重复生产，缺乏出版特色，难以保证效益，更谈不上品牌建设。从出版社的角度，关键在于如何整合自己的人力、物力和财力，策划特色选题，特别是那些实力相对比较弱的出版社集中必要的出版资源，细分图书市场，赢得部分读者群是可能的。精品战略的实施看似使出版者的经营范围变窄了，然而实际上却是使其在长远发展中赢得更大的发展空间。精品图书战略更容易使出版者发挥优势，形成自己的品牌。精品图书的打造，关键在于人才。各行各业都在进行着人才争夺战，原因就是今天的企业已经意识到人才对企业的重要性，特别是出版业属于知识密集型企业，杰出人才的作用有时决定着企业的命运。出版精品战略需要的人才首先是编辑人才。编辑劳动是一种创造性的智力劳动，一本书最终能否创造效益，对社会会产生怎样的影响力，编辑的劳动发挥着决定性的作用。所以编辑出版工作必须拥有一批高素质的优秀人才。编辑的素质要求是多方面的，政治素质、思想素质、文化知识素质和职业素质等缺一不可。政治素质是指编辑要对国家的大政方针、当前的政治导向具有较高的敏感度。思想素质是指编辑的思想品位和精神境界。文化知识素质是指编辑要具有深厚的文化积累以及良好的知识结构。职业素质是指编辑要认真对待工作，具有端正的工作态度，热爱自己的岗位，具有敬业乐群的精神。精品图书的打造往往依托于先进的管理理念和高超的管理艺术。企业的管理虽然不能直接体现为效益，但企业的不良管理往往导致效益的滑坡。改革开放以来，各行业都提倡建立现代企业制度，在出版业这一制度的建立稍显滞后。但建立现代科学的管理是可以实现的。科学的“管理”的概念是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人事等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的过程。计划既包括企业的短期目标，也包括中长期计划。企业为了达成既定目标，在各方面所具备的条件的基础上进行周密部署，将目标量化为各部门、个人的目标，建立反馈机制，不断修正计划，做到责任明确，激励和惩罚并行。只有科学的计划被严格地执行，加之激励得当才能创造效益。图书市场上那些精品图书是经过了静心策划，严格操作才问世的。科学的管理在对精品图书的塑造过程中发挥宏观上的作用。科学管理不仅体现为成功地操作某一种产品，他还体现为对企业的总体发展胸有成竹。只有管理科学的企业才能对全体员工具有强大凝聚力，避免人才外流。精品图书的打造绝不是某个个体的事，需要出版集体的力量，所以管理水平的高低决定着精品战略的成败。精品图书的打造，必须以宣传先进文化为指导思想，实现经济与文化协调发展。出版者要创造经济效益，同时也不能忽视文化产品的精神内涵。出版者应当时刻意识到出版业是国家先进文化的宣传阵地，不能完全以市场为导向，谈文化出版工作的文化性和意识形态性。出版者一旦放弃了传播先进文化的职责，就丧失了自身存在的价值和意义。打造精品图书还必须视图书质量为生命，无论内容方面还是形式方面都要体现一流的水准，只有高质量的才是有生命力量的。从小范围来看，精品战略关系着一个企业的生存发展；从大范围来看，文化产业首先是出版业，出版业的产品是否为精品，在社会上具有怎样的影响力也体现了我国整个文化产业的建设水平。实施精品战略是一项从整体上进行策划的工作，从组稿策划、出版发行，到宣传和营销，各个环节要相互配合，把各个环节纳入一体化考虑，使策划、出版和发行成为一个有序的系统工程。这其中营销的地位不可忽视。营销区别于销售的根本特征在于引导消费，而不是被动地等待消费。出版企业经过不断探索，已经掌握了一些营销策略。比如定价策略、媒体广告、签名售书、举办讲座等等。营销形式的多样化体现了出版业的营销策略日趋成熟。我们不妨结合精品战略对营销策略中的概念营销稍作介绍。所谓概念营销，指企业将市场需求趋势转化为产品项目开发的同时，利用说服与促销，提供近期的消费走向及其相应的产品信息，引起消费者关注与认同，并唤起消费者对新产品期待的一种营销观念或策略。概念营销着眼于消费者的理性认知与积极情感的结合，通过导入消费新观念来进行产品促销。目的使消费者形成新产品及企业的深刻印象，建立起鲜明的功用概念、特色概念、品牌概念、形象概念、服务概念等，以便顺手牵羊，增强企业的竞争性实力。将概念营销引入出版业，核心含义是引导人们关注图书背后的文化，通过深层挖掘图书的文化内涵完成销售。实行概念营销应遵循以下几点原则：市场需求原则，读者的阅读需求是出版的动力，是否具有市场是概念营销战略所要考察的首要因素。概念差异化原则，是指图书营销过程中要传播一种区别于同类产品竞争者的独特主张，这种主张立足于消费者，易于理解和传播，具有极大吸引力。注重挖掘并培养图书背后的文化，在图书销售过程中仅仅表达一种卖点是不够的，还必须根据图书所表达的文化引导大众更高层次的精神需求。全面打造自己的品牌，品牌是企业之间相区别的特色和标志。注重图书概念的传播，概念是图书蕴涵的文化内容的提炼，这种概念只有被读者认同才会形成购买。概念是图书出版营销取之不尽的资源，除文中提到的还有许多方面值得研究和探索。精品战略与概念营销相辅相成。精品战略是生产理念，概念营销是营销。只要坚持正确的方向，企业战略符合市场经营规律，脚踏实地地工作，出版者的社会效益和经济效益一定会实现。#p#分页标题#e#
企业战略管理的概念篇3
【关键词】企业；战略信息管理；理论模型
一、前言
企业中的战略信息管理，是企业在发展过程中的一个综合性事项。随着信息技术在企业中的广泛应用，知识经济的推进以及电子商务这一形式的出现，形成了企业战略信息管理。企业战略信息管理在企业战略管理中占据着非常重要的位置，企业战略信息管理是企业信息管理在发展过程中的关键阶段，是企业内部中各种信息资源在企业战略层面上有效整合，还是企业智能战略管理中重要的部分。
二、企业战略信息管理的概述
企业在发展过程中的企业战略，是企业结合内部与外部环境的实际情况以及信息资源的获取情况，在市场经济的激烈竞争中为了持续平稳的发展进行的一项整体性的规划。战略，不仅仅只是企业发展中单一的一个概念，还是对企业战略、企业目标、企业使命、企业政策等一系列概念进行综合形成的一个概念体系，企业战略是这个概念体系中非常重要的一个环节，在概念体系中发挥着承上启下的作用。
企业信息战略在企业中的运用，有利于企业对各类信息资源的搜集与整合，促进企业的发展。尤其是企业信息战略在企业实践这一领域中的应用，与企业实践方面中的人力资源战略、开发与研究战略、财务资源战略、生产战略等一系列重要的企业实践战略，共同推动着企业在实践领域中的发展。信息战略是企业战略中重要的组成部分，是实现企业信息功能在应用中目标的总体规划，就功能这一方面而言，信息战略在企业中是一项相对独立的战略，但是从实现企业信息功能这一方面来看，信息战略在企业的应用中要与业务战略相结合。在企业信息战略中，不论信息资源有多么的重要，信息资源都处于辅助的位置，它的存在为了实现企业中的业务功能。信息战略是企业职能管理战略中的一部分，是企业的信息功能在对自身的目标、任务进行实现的过程中，所需要采取的措施、方式、计划的总的称谓。可以将信息战略划分为信息组织战略、信息技术战略、信息功能战略、信息资源战略等一系列管理战略。信息战略的应用在一定程度上就是企业战略信息管理的过程。在发展战略理论框架中，企业战略包括包括愿景（Vision）、战略目标（Strategicobjective）、业务战略（BisinessStrategy）和职能战略（FunctionStrategy）四大部分。
战略的根本目的是要解决企业的发展问题。愿景是企业战略的起点，它指明了企业的发展方向；战略目标是企业战略的要求，它是明确了企业发展速度和发展质量；业务战略，包含客户战略、区域战略、产品战略和产业战略是企业战略的手段，它为企业发展提供了发展点；职能战略是企业战略的支撑，它为企业发展提供了发展能力。愿景、战略目标、业务战略和职能战略构成企业战略自上而下的四个层面，上一层面为下一层面提供方向与思路，下一层面对上一层面提供有力支撑，它们之间相互影响，构成一个有机的战略系统。发展战略框架不是一套静态的战略体系，它需要每年定期，或者经营环境出现重大变化时，进行战略检讨，根据内外部环境分析情况，进行适度的调整。发展战略框架理论在上百家企业战略咨询实践运用过，这些企业绝大部分都取得了良好的战略绩效，已经成为对企业战略发展具有重大指导意义、操作性非常强、实践效果好的企业战略方法论体系。企业信息资源管理可以分为以下几个阶段：
（1）企业信息资源中对物理因素进行控制的阶段。企业在发展过程中，对企业内部中信息资源的物理载体进行有效的管理，是企业信息资源中物理控制阶段的核心。在企业信息资源中的物理控制这一阶段中，相关的企业信息资源管理工作人员更加重视对于信息资源载体的保护以及信息资源载体在安全这一方面的保障，对企业信息资源的应用与传递并不是十分的关心。在物理控制阶段，企业信息资源的管理不够全面。（2）企业信息资源中采用自动化这一技术进行管理的阶段。企业在发展过程中，采用自动化技术对信息资源进行管理的阶段中，开始由对信息资源物理载体的控制转变为信息技术，重视对企业信息资源的处理效率与速度的提高。自动化技术在企业信息资源管理中的应用，有利于企业在信息资源这一方面进行搜集与整合时的效率、质量的提升。（3）企业信息资源中相关的竞争人员与竞争情报阶段。在企业信息资源的这一阶段中，企业在发展过程中开始分析与研究能够为企业在对相关策略进行制定时，能够为企业提高大量准确信息数据的信息系统。这一阶段中，对于企业在对内部的信息资源进行应用时的方案规划非常的正确。（4）企业信息资源中战略信息管理阶段。企业在发展过程中，企业战略资源中非常重要的一部分就是知识，对于知识的管理已经成为企业管理中关键的一个部分，在企业管理层的各个环节中都得到了有效的运用。战略信息管理这一阶段，对于企业信息资源的管理有着至关重要的作用，加速了企业在信息资源管理这一方面的发展。
三、企业战略信息管理理论模型的分析
从企业中的实践来看，企业战略信息管理是企业信息化过程中的产物。企业战略信息管理由信息资源、信息技术平台、电子商务构成，企业战略信息管理中的信息技术平台，是企业战略信息资源管理中，相关科学技术的有效提供地。企业战略信息管理中的核心是商业智能，商业智能包含了各类企业中构造与承载智能的工作人员，还包含了企业中的各类应用软件、智能产品。商业智能是企业电子商务与信息技术平台进行维系的有效中介，企业中的电子商务是信息资源管理、信息技术平台以及业务活动相结合而形成的，电子商务与网络技术紧密的联系在一起，是网络经济中的有效载体，在企业战略信息管理中的发挥着非常重要的作用。
企业战略信息管理理论模型的结构，可以分为以下几点：业务流程、信息资源管理、网络经济、电子商务、商业智能、信息技术平台以及客户与供应商。企业战略信息管理是一个综合性体系，由信息资源管理、信息技术管理、电子商务管理组成，信息技术管理在企业战略信息管理中占据着重要的位置，是企业战略信息管理的基础，核心内容是在企业中设计、构造与企业业务相结合的体系，充分的发挥信息技术在企业战略信息管理中的作用，有利于企业在管理这一方面的发展。企业战略信息管理中的核心是信息资源管理，为企业中的信息资源进行收集、分析、宣传等一系列措施，提高企业在信息资源利用这一方面的利用效率、质量，增强企业相关的产品与服务的信息化，促进企业在发展过程中的创新，加快企业的转型与改革。电子商务是企业战略信息管理的深化，在企业发展中利用相关的信息资源能力与技术手段，对企业信息资源进行有效的整合，扩大企业中个性化的服务范围，提升企业在网络市场中的竞争力。
四、结语
企业战略信息管理，包含了企业内部中的所有业务与管理的活动。企业战略信息管理在企业中相对的独立，要将企业战略信息管理的作用充分的在企业发展中得到发挥，要对战略信息进行有效的实施、控制与制定。企业战略信息管理是对企业信息战略进行实施、评测、制定的过程，企业战略信息管理在企业的发展过程中有着重要的作用，企业战略信息管理的理论模型，对于战略信息管理在企业中的作用发挥有着极大的意义。企业战略信息管理理论模型的有效构建，对于战略信息管理在企业中的规划、制度与应用，起着关键性的作用。
参考文献
[1]王知津，刘念，范淑杰.基于价值链的跨国企业战略信息管理模式研究[J].情报探索.2010（3）
[2]王秀香.组织战略管理中的战略信息管理[J].图书馆学刊.2010（32）
企业战略管理的概念篇4
1984年沃纳菲尔特的“企业的资源基础论”的发表意味着资源论的诞生。资源论的假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。资源论的基本思想是把企业看成是资源的集合体2将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。尽管资源论不断发展并在90年代盛极一时，但资源论的缺陷是致命的，且不说它没有分析企业外部环境和企业外部关系，将复杂的企业内部结构仅以资源、能力或核心能力来解释，或者说以资源涵盖整个企业，难免以偏概全。
二、钻石模型
1990年，波特提出钻石模型，可以说是关于企业战略理论的综合分析。波特认为生产要素，需求条件，支持产业与相关产业，企业战略、结构与竞争状态这四大要素创造出国家环境，企业在其中诞生并学习如何竞争。波特还分析了政府，社会，每个国家的社会政治的历史背景、整个社会的价值观（国家文化）对企业竞争优势的影响，并进一步指出在国家经济中，钻石体系会形成产业集群，其内部的产业之间形成互助关系。在历史分析中，波特认为，从国际竞争观点看，每个国家可以根据他们的产业表现，分成几个不同的竞争优势阶段，这些阶段就是该国经济发展的详细过程。每个阶段所强调的产业、产业环节和企业战略都不同，就连政府的产业政策也因不同阶段而有所不同。一般说来，国家经济发展经历四个阶段，即生产要素导向阶段、投资导向阶段、创新导向阶段和富裕导向阶段。在历史分析中，波特认为，从国际竞争观点看，每个国家可以根据他们的产业表现，分成几个不同的竞争优势阶段，每个阶段所强调的产业、产业环节、企业战略和政府的产业政策都不同。波特对每个阶段中各个要素的不同表现进行了详细的分析。可以看出波特的钻石理论是对早期企业内外部分析战略理论的完善，使这种理论不仅提供了分析的基本框架，而且有了丰富的理论内容。
三、平衡计分卡
在此阶段，基于企业内部制度分析战略管理理论也开始出现，表现为平衡计分卡理论。平衡计分卡是基于企业绩效评价的战略理论，因而可以将这个理论看作是基于企业内部管理制度的战略理论。由于传统单纯的财务指标评价不能全面反映企业绩效状况，该理论提出用顾客满意度、内部程序（流程）及组织的学习和能力提高三套绩效测评指标来补充财务测评指标。四、关于企业社会关系的理论
企业社会关系是与企业社会资本概念相联系的一个概念。尽管企业社会关系更多的源于企业外部环境，但它确实不同于一般企业环境分析。二者的差别在于，企业可以或能够在一定的程度上，协调整合甚至管理控制其社会关系；但对于环境来说，企业则无法或难以进行协调整合，更谈不上管理了。从企业社会关系方面看，一个企业既要处理好企业内部组织与组织、人与人、组织与人之间的关系，又要处理好与竞争对手、供应商、客户互补生产商、潜在生产商、政府、企业协会、大学、研究所、社区及其它组织间的关系，从而使企业社会资本最大化。
五、博弈论
博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用的时候的决策以及这种决策的均衡问题的，也就是说，当一个主体，如一个人或一个企业的选择受到其他人、其他企业的影响，而且反过来影响到其他人、其他企业的选择时的决策问题和均衡问题。博弈论的基本概念包括：参与人、行动、信息、战略、结果、均衡等。博弈论与战略决策问题有着直接的联系。以博弈论为基础来研究战略问题，特别强调对竞争对手的行动的研究，强调企业的战略制定要考虑对手的可能反映，要根据对手的反映或可能的反映来不断调整自己的战略和行动，以达到击败对手或至少领先于对手的目标。在传统经济学所谓的寡头垄断产业中，博弈论的思想在战略制定中的运用已很广泛。
六、组织理论中的新制度主义的观点
以资源为基础的观点，并没有超越资源及资源市场的属性来解释企业间的差异。尤其是它没有考虑包容着资源选择决策的社会背景因素（比如，企业传统，网络关系，管制压力等），以及这种背景因素是如何影响企业间长期的差异。以资源为基础的观点也没有提出资源选择的程序，也就是企业是如何做出或未做出理性的资源选择来追求经济回报的。决策的制度背景在个人、企业以及企业外部的层次上，深刻地影响了资源的选择和可持续的竞争优势。这里的制度背景即是指规则、准则和围绕着经济活动的信念。围绕着资源决策的制度因素影响着企业获得经济租金的潜能。在个人的层次上，管理者的准则、习惯以及对传统的审慎的认同，影响着管理者的决策。在企业的层次上，公司文化、共享的价值观系统和政治程序，以及在企业外部，政府压力、工业联盟和社会制约（规则、准则、产品质量标准、职业安全、环境管理）等都影响着资源的选择及战略决策。七、有机战略观
企业战略管理的概念篇5
【关键词】战略人力资源管理企业绩效价值
引言：人力资源管理概念最早是由荷兰的管理学家提出来的，在经过较长一段时间的发展以后被企业熟知并利用。在通过对财富500强企业中一部分企业的子公司进行人力资源管理现状分析研究时发现，大部分公司将人力资源管理部门的战略发展作为企业战略发展的重要伙伴。由此，本文对于战略性人力资源管理对企业绩效的作用与影响的研究是具有重大意义的。
一、战略人力资源管理的内涵
人力资源管理作为企业新兴的科学管理要点，在企业的发展过程中尤其是对企业绩效的影响是意义重大的。人力资源管理具体又可以分为六大模块，下面分别对各个模块的内涵进行阐述。
（一）人力资源规划。任何事物的发展都需要计划进行导向，对于人力资源管理这个大的概念也不例外，通过人力资源规划使整体活动逐渐细化，每个环节按照计划进行，稳定有序，求得便易管理。人力资源规划具体是对企业岗位闲置情况的统计分析，确定企业用人需求数量和素质条件、人才招聘的方式以及对部门工作人员的任务分配等进行整体方案的策划，此外还要进行人力资源管理的费用成本预算等。人力资源规划是人力资源管理的领头军，只有科学合理的规划才能保证人力资源管理的战略性价值，此外人力资源规划突破传统的规划模式，一切以人为本，将人才资源的规划作为工作的核心。
（二）招聘与配置。招聘与配置是承接人力资源规划，展开的第一步工作内容，也是人力资源管理的前提。保证企业能够正常运营，走向可持续发展道路的根本是人才资源的利用，也是人力价值体现的集合，招聘与配置是寻找适用企业人才的第一步。招聘与配置主要工作内容包括招聘方式的选择、对面试人员的素质审查、吸收适合企业的人才并进行岗位的合理配置。在这个过程中要明确企业的招聘要求，理解岗位的性质特征、控制招聘的成本并且有意识的把握时间。
（三）绩效管理。绩效是企业发展的核心。绩效管理包含制定不同部门、不同对象和不同身份员工的不同绩效计划，有针对性的辅导沟通，验收绩效的考核标准体系，分析绩效结果的产生原因并且重新制定绩效目标。这是一个循环过程，但是其内容会随着不同的绩效结果，作出相应调整。绩效管理受到多方面条件的影响，与企业其他的机制密切相关，因此完善绩效管理系统，明确其影响因素是绩效管理的重中之重。
（四）培训与开发。培训与开发过程是企业用人的必要准备，要明确培训的目的，达到培训价值最大化。此外，培训与开发过程也是企业发掘员工潜能的过程，对于不同素质、不同潜能的员工要有不同的规划发展方向，已达到企业重视人才、发展人才的科学合理化分配。
（五）薪酬福利管理。企业的薪酬福利管理是吸引人才、留住人才的重点。与企业发展过程的目标相同，员工在自己的发展过程中除了注重价值的实现以外，同样注重利益的最大化。
（六）劳动关系管理。劳动关系的管理过程是企业对于劳动法的认识和落实过程，在这个法制社会中，注重劳动关系的管理，无疑是避免劳动纠纷的重要举措，也是保证企业安全、员工安全的前提。
二、影响企业绩效的因素
（一）企业内部凝聚力的影响。凝聚力对于企业而言是成长的基石，没有企业向心力，企业就是一盘散沙，风大一点便可能消失的无影无踪，只有企业内部员工心连心，才能应对企业在市场中不断涌现的竞争，战胜经济环境中出现的各种危机。
（二）企业成员素质的影响。企业成员的素质实际上是指人才指数。企业成员可以分成很多种，主要包括人才和人力，在某种意义上人力指数决定的是企业的生产水平，而人才指数是决定企业的发展水平，因此人才对于企业而言至关重要。
（三）企业激励政策的影响。强大有效的企业激励政策就像是给员工打了兴奋剂，能够激发员工的工作热情，使其充满活力和战斗力。在激励政策的推行下，不仅可以调节员工的工作氛围，还能够在一定程度上增加工作效率。
（四）企业管理模式的影响。管理分为很多种，不同的企业也在实行着不同的模式，但是其效果是显著不同的。有些员工在3000元和4500元两种工资水平的企业中，选择了3000，不是因为对于薪资期待较低，而是因为3000元的公司采用的是人性化的科学管理，这种管理的价值要远远高于1500元的工资差距。因此，企业的管理模式影响着人才对于企业的判断和选择。此外，不同的管理模式下，企业的工作效率自然也会显著不同。
三、战略人力资源管理对企业绩效的作用
（一）战略人力资源管理对企业绩效的必要性。通过对战略人力资源管理以及影响企业绩效的因素的分析，可以发现两者之间密不可分，概括的说，企业的绩效离不开人才、激励政策、福利体系和企业管理模式的影响，而战略人力资源管理则是从这几个影响因素着手而实施的综合性管理，因此将两者联系在一起是必要的。
其次，通过企业管理包含的各项管理内容可以发现，均离不开对人力的管理，不管是从制度上、运行上还是产品服务上，都是对人力提出要求，限定许可。战略人力资源管理则是以人力为主线，贯穿到人力发展和使用的各个方向，因此二者的联系是企业管理的必然要求。
（二）战略人力资源管理对企业绩效影响的实例举证。企业绩效与战略人力资源管理之间的关系，可以通过著名的芝加哥教授麦肯锡创立的麦肯锡咨询公司的发展历程进行说明。麦肯锡公司是兴起在美国非常有影响力的管理咨询公司，在美国陷入经济危机时，其发展迅速崛起，通过对各行业中各种规模企业管理环节的指导，使得一些企业能够重获新生，使得企业管理概念及重要性在美国的企业中发扬光大。最初麦肯锡公司的成功是得益于董事长麦肯锡对于管理概念科学、前卫独到的见解，他深刻的认识到管理对于企业的指导作用，从而实现了企业的崛起。但是，企业管理的概念引入是一个整体性的概括，强调的是在事物中进行管理，由出现的问题为出发点而展开的管理工作，并没有指出管理的根本。在后来，麦肯锡公司因为企业人力内部的问题，而出现了很多矛盾，致使企业走向下坡路。
然而，在公司出现变故以后，麦肯锡很快的就发现了问题，开始注重人才的培养和人才的引进，他曾说“企业的发展是人才价值的最大化体现，人力是企业的运行资本也是继续发展的动力。”人力资源管理的科学实施，是麦肯锡公司可持续发展的重要原因。
通过麦肯锡实例可以发现，企业的发展过程中首先应该注重企业管理的宏观大概念，将概念引入以后，还要探讨在企业管理过程中管理的根本目标，即对人力的管理。将人力资源管理再次进行细化，通过科学合理的管理方法，使其具有战略性导向意义，这对企业而言，无疑是最有价值的。
（三）完善战略人力资源管理对企业绩效的影响措施
1树立科学的人力资源管理理念，与时俱进。人力资源管理部门目前广泛设立于所有企业中，是注入企业活力和新鲜血液的重要部门。随着时代的进步和科学的发展，一些新的人力资源管理理念也相继产生，由此而引进的管理方法也需要不断借鉴和学习，例如一些基于科学指导下的面试方法和培训方法等，在学习过程中争取做到与时俱进。
2企业加大对人力资源管理建设的投资力度。人力资源管理是需要一定成本的，无成本的工程不可能施工，无成本的企业无法运营，同理，人力资源管理也是如此，只有企业足够重视，并且加大建设的投资力度，人力资源管理部门才能够提升在企业中的地位，发挥出最大的价值。企业要充分认识到以人为本，实施人性化企业管理对于企业发展的意义。
3人力资源管理部门逐步完善管理体系。在经济环境允许、企业支持的同时，人力资源管理部门也应该在管理中不断的发现企业人力的问题，并且及时的分析出问题的原因，从而找到解决办法。在这个完善管理体系的过程中，人力资源管理部门也应该坚持管理原则，对企业人力一视同仁。一个完善的人力资源管理体系要做到能够看见人才、留住人才和发展人才的同时保证企业的所有岗位都有科学合理的人才配置。
结论：综上所述，企业的绩效离不开科学合理的人力资源管理即战略人力资源管理。作为构成企业的核心力量，人力资本无疑是企业发展壮大的最有价值资本。战略人力资源管理充分贯彻了以人为本的理念，将人才的发展视为企业发展的前提，坚持人适其职，岗适其人的先后原则，走科学战略化方向，是提高企业绩效的根本措施。
参考文献：
[1]李玉蕾，袁乐平.战略人力资源管理对企业绩效的影响研
究[J].统计研究，2013，10：92-96.
[2]李广斌.战略人力资源管理实践与企业绩效的影响关系研
究[D].厦门大学，2009.
[3]潘金丽.战略人力资源管理对组织绩效的影响研究[D].中
南大学，2007.
[4]张建.战略人力资源管理对组织绩效的影响研究[D].山东
大学，2005.
企业战略管理的概念篇6
关键词：房地产营销CS战略顾客满意
CS战略概述
CS（CustomerSatisfaction）战略，即顾客满意战略，它发源于20世纪80年代末的欧洲市场营销研究领域，传播到美国首次运用于对顾客满意度的调查。直至今天，CS战略风靡全球，成为企业界广泛认同的现代营销策略。所谓CS战略，它的核心理念是：以顾客为中心、以顾客自身价值的实现为导向，通过取得顾客的满意和忠诚来促进互利互惠的交换，最终获取适当的利润和企业长远的发展。
与西方等发达国家相比，我国引进CS战略的思想较晚，目前尚处于起步阶段，且只有一些先导企业开始导入CS并取得了显著的成效。因此，结合我国具体国情，研究企业导入CS战略的侧重点，全面推广和应用CS战略成为迫在眉睫的课题。
房地产营销实施CS战略的必要性
作为一种现代营销战略，CS的出现是社会生产力达到一定水平，社会商品极大丰富从而导致激烈市场竞争的必然结果。房地产营销实施CS战略的必要性体现在：
（一）市场与竞争环境的变化
经过近20年的快速发展，我国房地产市场逐步由卖方市场转向买方市场，房地产企业之间的竞争愈益激烈。加之经济全球化的影响，现代科技和生产技术的发展和传播，同一行业之间的生产工艺水平日趋接近，因此房地产企业很难凭借技术和产品特性创造长久的竞争优势，综合服务质量成了企业参与竞争的利器。越来越多的企业认识到，提供优质服务，确保顾客满意是房地产企业持续发展的关键因素。
（二）顾客消费观念的变化
随着社会经济与文化的发展，生活水平的不断提高，顾客的消费观念也已经步入了情感消费阶段。所谓情感消费，是指消费者不仅注重产品的物美价廉、经久耐用，还要求消费之后获得心理上的满足感。即产品能否使自己生活更加舒适，充满活力等。此时顾客对产品的评价标准不再是过去的“好与坏”或者“喜欢不喜欢”，而是“满意不满意”。面对这样的消费市场，房地产企业实施CS战略显得尤为重要。
（三）服务时代的来临
目前许多国际知名的大公司对服务都有自己独到的见解。他们把服务定位为企业经营的根本目标。这种把整个企业定位为服务业，把向顾客提供满意的服务作为企业的最终产品的观点是企业服务观的一次革命。伴随着这一革命，一种全新的产品概念悄然而生：
全新的产品概念＝传统的产品概念（实用，品质，品牌等）＋服务
其中，产品本身的重要性在日趋下降，而服务的重要性与日俱增。这种产品概念反映了顾客的需求和时代的发展。它的形成意味着一个崭新的服务时代已经来临。
房地产业作为新兴的第三产业，也是我国国民经济重要支柱产业。其服务水平、服务质量是行业发展成熟程度的重要标志，因此，实施全新的企业经营战略即CS战略，是房地产企业适应时代变化的理性选择。
我国房地产营销如何实施CS战略
（一）房地产营销实施CS战略的内容
房地产企业导入CS营销战略，其重点在于全程顾客满意，具体包括以下几方面的内容：
1.理念满意。包括对企业经营宗旨满意、经营管理哲学满意、经营价值满意等。
2.行为满意。包括对企业投资经营管理等行为机制的满意、行为规则的满意、行为模式的满意等。
3.视听满意。包括对企业名称满意、标志满意、标准色满意以及楼盘的应用系统满意等。
4.产品满意。包括对企业产品质量、功能、特色、价格等满意。
5.服务满意。包括对物业的售后管理和服务满意、保障体系满意、物业完好整体性满意、顾客方便满意、顾客情绪满意、环境满意等。
（二）房地产营销实施CS战略的措施
1.树立以“顾客满意”为宗旨的经营理念。企业应对全体员工集中进行教育和培训，一方面深入灌输“顾客满意、顾客至上”的经营理念，使得全体员工真正了解和意识到顾客满意的意义和重要性；另一方面，加强培训员工具备多方面的知识和沟通技巧，是为顾客提供优质服务，企业实施CS战略的重要前提和基础。
2.注重产品定位并提高产品质量。开展市场调查，深入了解顾客需求，包括当前需要和潜在需求。产品的定位、设计应充分考虑顾客的生活、环境、功能等方面的需求，甚至可以让顾客参与到整个过程中来。CS战略的重点是产品满意，而优质的产品是实现产品满意的保障。企业要把满足顾客需要作为产品质量管理的出发点，以符合顾客要求的质量为管理目标，严格把关，生产出为顾客所喜爱的产品。
3.销售方式应从压榨型转向诚信型。很多开发商为了急于把楼盘销售出去，肆意美化产品，弄虚作假，使得购房者心理落差过大，企业与顾客的纠纷不断。这不仅损害了购房者的利益，更重要的是对企业与开发商的名誉造成了不可估量的负面影响。事实是，愈是在市场竞争激烈的今天，开发商和房地产企业更应本着实事求是、诚实守信的态度为顾客提供产品和服务，不能只把经营目标局限于短期的销售业绩。这样非但实现不了顾客满意，更不利于实现企业的长远利益和可持续发展。
4.完善售后服务。加强与顾客的联系与沟通，是实施CS战略的重要一环，可以通过热线电话、客户俱乐部、定期回访等方式深入顾客群，了解顾客心理，最大限度满足顾客要求。此外，完善的售后服务特别是物业管理服务也是体现CS战略的重要因素。它可以帮助企业树立品牌形象，从而实现房地产营销的良性循坏。
5.增加员工满意度。CS战略中的顾客，是广义的概念，它包括企业外部顾客和内部员工。消费者通过员工认识企业，在他们看来，员工是企业形象的代表。因此，员工提供服务的方式很大程度上影响着顾客满意度。研究表明，提升内部员工的满意度，可以保持稳定高效的员工队伍，增强企业向心力和凝聚力，进而增强企业的核心竞争力。
企业战略管理的概念篇7
关键词：竞争战略战略管理竞争情报
StrategicmanagementofenterprisesandCompetitiveintelligence
abstract:Strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,isnewstageofmodernenterprisemanagement.Competitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.Basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.
Keywords:CompetitivestrategyStrategicmanagementCompetitiveintelligence
在日益激烈的市场竞争环境中，企业竞争战略的选择和制定关系着企业参与市场较量的成败，所以，关于竞争战略制定和实施的现代管理模式——战略管理受到现代企业的关注。竞争战略的选择和制定是竞争情报研究的核心问题，竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。
1企业竞争战略和竞争战术及其特点
随着商品经济的发展，来源于军事术语的战略一词逐渐用于经济领域。70年代，以哈佛商学院为渊源的一股战略研究热潮风行美国，80年代，michaele.porter等学者的开拓性工作不仅推进了战略理论和方法的研究，而且受到了全世界的瞩目。迄今，战略及战略管理在理论界的研究成果日益丰厚，在实践界的认同和应用越来越广泛，尤其受到企业界的热烈反映。
在军事上，战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术，良好的战略和高超的战术都是必要条件，仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中，战略和战术同样是互不可缺的。但战略与战术是有区别的，为了更好地理解竞争战略情报研究的具体内容，我们将首先讨论两者的概念、区别和特点。
1．1竞争战略和竞争战术的概念和区别
在经济界关于战略和战术的概念有多种提法，如战略表示重要决策，战术表示次要决策；战略是长期的，战术是短期的。这些观点虽然在一定程度上表明了两者的区别，但在实际操作上难于鉴别，因此，我们采用将军事上的概念移植到商业中的作法来界定竞争战略和竞争战术的概念。在军事上竞争战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而竞争战术是在战役过程中有关兵力的分组、行动的决策；或者说竞争战略指明的是在哪里（where）与敌人作战（竞争），竞争战术指明如何（How）去实施。那么，用在经济活动中，竞争战略就是关于企业在何处的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策；竞争战术就是关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情：管理、科研、生产、营销、会计等等。例如：tCL欲进入新的产业——it产业的决策就是竞争战略决策。而进入后，在广告宣传上，是通过电视还是通过报纸进行产品推销的决策就是竞争战术决策。
竞争战略要解决的核心问题是企业如何凭借实力进入某地、某产业和某个部门并在其中确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中取胜；竞争战术解决的核心问题是企业如何在战略性竞争策略指引下，制定出能够捕获市场机会的能够发挥其竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。
1．2竞争战略和竞争战术的特点
竞争战略的特点是：战略不仅受环境力量和资源可得性影响而且受战略的决策者价值观和期望的影响，作为企业的关键管理资源要素影响着企业的长期发展方向，并直接决定和影响着战术的选择或制定。
竞争战术的特点是：战术可以是灵活而多样的，在不断变化的竞争环境中，通过战术的创新，不仅可以很好地使企业的竞争目标得以实现，而且可以增强企业的竞争优势。作为企业的动态管理资源要素，连接着企业的竞争目标与竞争市场，影响着战略实施的结果，而且影响着企业的生产经营过程。
2战略管理
2．1战略管理的含义
随着市场竞争环境的复杂多变和竞争战略理论研究及实际应用的深入，出现了战略管理的概念，70年代开始，美国的一些大公司着手重视战略管理，学术界也积极探索战略管理的理论和技术。战略管理的提出和运用，不仅使战略研究更加科学、全面、系统，而且标志着现代企业管理的发展进入了一个崭新的阶段。
对于来讲，战略管理则是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略和战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标的动态过程。
2．2战略管理的阶段
战略管理过程（Strategicmanagementprocess）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。
战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”
战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。
3战略管理与竞争情报
战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
3．1战略管理的情报研究过程
战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。图1是竞争情报的过程和竞争战略管理的关系。
3．2战略管理的情报研究的主要问题
战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：
（1）在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？
（2）在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？
（3）在战略制定过程中有哪些战略可以选择？
（4）在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？
（5）在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？
企业战略管理的概念篇8
或许是由于出自实干家之手的缘故，该书最吸引人的地方不是界定“企业长青密码”的新商业概念（实际上，作者就没有制造新商业概念的打算），也不是诠释“企业长青密码”的新理论框架（作者有制造新理论框架的打算，但做得并不成功），而是行文的从容、平实。换言之，该书的可读性很强。
这种从容、平实来源于作者对相关素材处理的详略得当。该书对iBm做了“全景式”的介绍，且既有全球业务的情况又有中国业务的情况，同时在介绍中国业务情况的时候也紧密结合其全球业务情况。
这种叙事路径虽然使得文章结构不够完满，但却大大增益了其认知功能。当然，这是就中国读者而言的——实际上，这本书就是写给中国读者看的。它让中国读者可以从全球性与本地性的对立统一中更加全面地了解iBm。
正如一位业界人士所说：“以前我们看到写跨国公司的书，总有很多缺憾。
国外作者的作品，往住是全球和美国的内容多，中国的内容很少；而国内作者往往局限于职位和视野，写出的东西细节很多，甚至夸张很多，但缺乏跨国公司应有的思考高度。幸好，这本书把这两个缺憾都弥补上了。
该书的宣传语是“iBm大中华区副总裁解读企业长青密码”。
什么叫企业长青密码？估计会仁者见仁、智者见智。
从内容看，尽管该书是以企业发展史及企业成功学的面目出现的，书中最扎眼的字眼是基因、价值观、核心能力等。
但实际上，作为前iBm的高管、高级职业经理人，作者着墨最多且最到位的还是对iBm战略管理能力的总结与提炼。这应该是职业偏好的一种反映。
也正是因为这一偏好，该书中对iBm发展史的记叙是粗线条的，但对iBm的两次转型和进入中国市场之初的沉浮记叙得比较细致——也是全书中最好看的部分，因为这些内容最能彰显iBm战略管理能力的强大。
需要说明，战略管理与战略是两个概念，战略管理是一个行为学概念，其涉及三个方面：战略目标、战略规划（实施的方法，关键是业务模型）、组织保障，其中最重要的是第三方面，因为前两方面可以由管理咨询公司完成，第三方则只能自己完成。
因此，如果说一个企业真的有所谓核心竞争力的话——笔者认为应该用“比较优势”取代“核心竞争力”，那核心竞争力肯定就是战略执行力的某种换了一个角度的说法。
成功的企业都是战略执行力强的企业，或者说懂得为新战略的实施提供强大组织保障的企业。
iBm也一样。正如书中所述，iBm的两次转型，即制定颠覆性的新战略，都是伴随组织架构的大变革进行的。
第一次是小沃森主导的，其变大集权的组织架构为分权的组织架构，同时还完成了“去家族化”，把iBm从“类家族企业”变成了公众公司，由此使iBm成为了现代企业制度的典范之一。
第二次是郭士纳主导的，其建立了矩阵式管理模式，加强全球一体化，同时把服务部门排在头雁的位置，虽然当时服务业务在iBm各业务中只是二等公民，远不及硬件产品规模大。
企业战略管理的概念篇9
论文关键词：企业战略，存在问题，有效途径
一、企业战略概述
（一）企业战略定义
20世纪60年代末,随着商业竞争的兴起,战略问题越来越引起了学术界的重视。杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念,用以界定企业经营要创造的外部成果,企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位,并强调定位对企业竞争的重要性。随后,迈克尔·波特基于产业的视角对企业竞争战略问题进行了系统研究,指出差异化、成本领先和业务聚焦是企业赢得竞争的有效途径。
（二）企业战略的主要特点
1、目标导向。战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。
2、长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向存在问题，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。
3、资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界核心期刊目录。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。
（三）企业战略的基本准则
1、独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的，难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。
2、合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时，它也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区存在问题，和整个社会所容忍和接纳。
3、原本性。战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。
二、企业战略存在的问题
（一）对战略管理的理论和方法的认识肤浅
自从改革开放以来,我国企业的经营管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向、直至战略管理几个阶段。由于过去几十年里中国市场环境的稳定性,企业更加注重以生产、销售为重点的经营管理方法,对企业长期生存与发展缺乏整体性、全局性、长远性的谋划意识。
（二）静态地制订企业战略
企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分,它的存在和发展在很大程度上受其内外部环境因素的影响。企业要获得长期、稳定和高速度的发展,战略管理者必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化,分析机会与威胁的存在方式和影响程度,以便制订新的战略或及时对企业现行战略进行调整。
（三）对竞争环境的判断失误
不少公司错误地认识和判断了竞争环境中发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业领先地位，但他们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。
（四）受制于组织结构
在传统的公司组织中，不同部门间分工明确存在问题，承担不同的职能和责任。而在公司战略的实施过程中，由于组织结构上的这种条块分割，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系主导核心流程几乎是不可能的。而要突破此类困境，则需要对传统的组织结构进行彻底地变革，营造新颖的无边界的组织形态。
（五）忽视战略管理小组的作用
中国企业,特别是大中型国有企业长期以来处于政企不分的状态,尽管经历十几年的改革,企业与政府之间的行政隶属关系仍然存在。国有企业高层经营者九成由上级主管任命,企业经营者对主管部门负责,并套以行政级别,高层经营者对企业的日常经营事务具有主要的管理权和决策权,而且企业缺乏严格的管理约束机制,致使高层经营者大权在握,领导班子旁如虚设。而在中国的私营企业中,集权式经验型管理更是私营企业的主要管理方式。
三、解决企业战略存在问题有效途径
（一）全面深入理解当代最新的战略理论和方法
中国企业成为市场主体的时间较短,企业管理特别是战略管理基础薄弱,要迅速赶上具有上百年历史的西方企业的战略管理水平,并非易事核心期刊目录。缩短两者之间的差距,关键在于紧随国际管理发展趋势,全面深入了解当代最新的战略理论和方法,不是仅仅停留在理论概念的表面含义、方法的简单操作程序或几个战略词汇的理解上。探寻战略理论中隐含的深层次的知识,有助于增强企业综合运用战略的能力甚至形成一套适合自己的理论体系,直接提高企业的战略管理水平。
（二）企业战略与外部环境相适应
企业战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上存在问题，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。战略制定必须分析环境，环境对战略的制定、实施具有决定性的影响。事实上企业的诸多外部环境都可以概念化为一系列利益相关者，所谓利益相关者是指那些在企业中拥有利益或参与企业管理的人和企业。
（三）构建一个行之有效的竞争信息系统
构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通无阻，并使其能得到妥善的处置应对，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。在竞争环境分析时存在问题，必须正确认识自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，还要充分考虑到潜在的和新的竞争者。
（四）界定企业战略氛围
界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系；然后设计相对应的组织结构。在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织结构，才能突破背离，使组织的各个部门协调运转。
（五）借鉴国外企业经验
借鉴国外企业特别是跨国公司的成功与失败的经验。跨国公司来华投资,使中国“国内竞争国际化”,中国企业不出国门就能与国际性公司进行竞争和较量。跨国公司多为发展成熟的大公司,具有诸多方面的竞争优势,尤其是跨国公司能对大规模的公司体系进行有条不紊的管理,其特殊经验和手段值得中国企业尤其是国有企业学习和借鉴
参考文献：
1、迈可尔·波特.什么是战略[J].哈佛商业评论.2004（1）
企业战略管理的概念篇10
说到人力资本管理，就不得不先说一下人力资本的概念，人力资本概念起源于经济学研究。人力资本概念，最早由美国经济学家舒尔茨和贝克，于上个世纪60年代所创立。人力资本通俗来说是体现在企业员工身上的资本，是企业员工投入到企业中的知识、技术、创新概念和管理技能的总和，它应该包含了企业中的两个群体，一个是从事技术性工作的员工，另一个是具有优秀管理思想的管理人员。在市场竞争越发激烈的现在，人力资本对于企业的重要性越发明显，有时甚至是起到了决定性的作用。
人力资本管理（HumanCapitalmanagement，简称HCm），与人力资源管理相比较而言，是两个有着区别的概念。人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄别、培训等多种多样的管理方式对企业人力资源有效地利用，通俗的来说是指对企业所有员工的管理，其中的一个方面就是行政管理，主要指履行雇佣合约，这就是传统意义上的人资源管理，它更多的是关注风险规避和成本缩减；而人力资本管理，从本质上来讲其不是一个全新的系统，而是建立在人力资源管理的基础之上，将“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大分析维度结合在了一起，通过把企业中的人转换成资本来进行投资与管理从而获得回报，换句话来说就是确保有合适的员工来执行企业的商业战略，从而使企业获得成功。
二、人力资本管理对企业的重要性
非常有趣的一件事情是当我们谈论HR时，你会听到任何一家企业的Ceo都会这样说道：我们企业的竞争优势来源于拥有更多工作高效的员工，更多敏捷的员工，更多以客户为导向的员工，而不是由更好的薪资处理所带来的。从这句话中，我们可以很直接体会到企业中的员工，作为“人”这一种资本对于企业的重要性。正如过去常说的想要成功运营一个企业，我们必须要做到的有三件事情。
首先要制定一个战略，也就是我们要如何去赚钱。回顾历史，战略对于企业来讲是十分重要的东西，如果你拥有了一个好的战略，那边是一个重要的优势，如果你没有一个好的战略，你不会是一个成功的企业，但是如果你仅拥有一个好的战略也不代表你就会成功，因为你还必须要去执行那个战略。换句话来说，你必须要有人去实施它，并不是说只要拥有了那些战略就足够了，也许这个战略真的非常的好，只要有人将其出去，每个人都会知道这个战略的内容是什么了。因此企业要获取成功重要的不是战略，而是如何去很好的执行这个战略。
第二件事情是资产。资产曾经是公司获得竞争优势的重要来源。回顾曾经的垄断、铁路大亨时期，安德鲁卡耐基、洛克菲勒家族和美国钢铁等所取得的成功，原因正如安德罗卡耐基所说的那样：你无法和我竞争，因为我们拥有全部的资产。而在现在，资产对于像现在的众筹公司而言已不再像过去那么的重要，他们可以在很短时间内非常迅速的筹集到资产。同时，我们还会发现有一些公司曾经拥有巨大的资产，但是却没有能跟上市场迅速变化的脚步，导致快速的破产。柯达胶卷就是这样的一个例子，虽然拥有着巨大的资产，但是当世界进入数字化时代时，没有寻求改变的他们走向了终点。显然，现在资产对于公司而言，不再是拥有的问题，而是你如何更好地去使用资产，这才是企业在现在竞争中的最重要的优势。
第三件事情就是人力资本管理。正如我们上面所讲到的一样，为了成功我们需要去执行企业的战略，需要去更好的使用企业的资产（也可以说是资源），而人力资本管理的目的正是要让员工去使用企业的资源来执行战略获得成功。这正是面对如今不断加快的业务变化频率，以及越来越严重的技能缺乏的情况，人力资本管理在企业中正变得越来越重要的原因。
下面，我们从人力资本管理的作用上来继续讨论人力资本管理对于企业的重要性。
首先，我们可以明确的一点是人力资本管理最基本的作用就是降低企业的人力成本。但是，正如我最开始所说的那样，人力资本管理并不是如人力资源管理一样的去缩减人力成本，他更应该说成是通过一种对人力的投资来达到了降低人力成本的目的方式。很显然，他的效果也不能够像财务管理那样能够量化得出，在很短的一段时间内给企业带来显著的效益，特别是我们所关注的经济效益。举个简单的例子来说明，我们根据企业的战略来对未来企业未来需要什么样的员工有了一个明确的方向，然后企业将我们现有的员工送去参加相应的技能培训，从而当新项目出现时，企业现有的员工已经具备了胜任的能力，而不再需要企业去从外部招聘新的员工。这正是人力资本管理通过将员工转换成一种资本，通过对员工这种资本的投资，企业在未来获得了回报，免去了从企业外部招聘新员工所带来的巨额成本，达到了降低企业成本的一种方式的体现，这也使其与人力资源管理的明显区别。在人力资本管理方面，企业只要能够有效的加强管理，规范企业管理的流程，时间上的成果也是可以量化计算得出来的。
其次，人力资本管理可以提高员工对于企业的满意度和忠诚度。技术的进步和经济的增长创造了更多对复杂的高技术工作的需求，从而使得企业对高技术人才的需求加大，伴随着全球化和人才争夺的兴起，使得全球人才的竞争也进一步加剧。同时，由于劳动力老龄化、科技进步和对职业技能培训和教育的投资缺乏，可用的技术性劳动力在减少，技能空缺不断地被加大。企业在雇佣员工、保留员工、提高生产力和提高业务绩效上面临长时间的困境。一个关键的岗位的员工的流失，通常重新找到合适的人一般会需要3个月的时间，3个月的时间意味着很有可能企业前期在这上面的投入付之东流，同时还要面临着业务被你的竞争对手获得的风险。人力资本管理中的继任管理能很好地解决这个问题。来自于德国Sap公司的数据，有正规继任管理的公司中的高绩效员工的流动率比其它公司要低50%，且内部员工的工作效率要高50%，完成核心业务指标的效率也比其它公司高3倍。通过职业开发、员工核心能力开发、沟通和绩效管理等方式，人力资本管理将企业的员工拧成一条绳子，提升了员工对于企业的满意度和忠诚度，使得企业能够避免过多的损失。