战略管理的起点篇1
论文摘要：随着战略管理理论的发展，学术界对企业财务战略进行了广泛的研究，并提出了许多观点。本文对财务战略的本质范畴、制定财务战略的逻辑起点、战略财务管理目标、财务战略的类型及其选择等若干基础理论问题进行了探讨，旨在为该领域的进一步研究提供路径，进而完成财务战略理论研究的“本土化”阐释。
一、财务战略的本质范畴
当战略管理理论风靡西方多年后，h.i.安索夫(1976)发现：从目前的实际情况看，无论在理论上还是在实务上，战略管理与财务资源管理之间并没有形成足够紧密的联系。美国的梅厄教授(1984)也指出，尽管财务理论取得了很大的发展，但它对战略规划却几乎无影响，财务理论必须加以扩展，以便协调财务和战略分析。还有不少学者认为：企业内部的财务决策是公司财务的关键问题(j.f.weston，1992)，并将财务管理定义为“有关创造财富的决策”(a.j.keown,1997)，其决策功能包括“投资决策、融资决策和资产决策”(j.c.vanhome，1998)，但是并没有说明这些决策的制定是如何适应、支持公司战略与经营战略，或者说财务决策如何与企业的战略决策相互动。这表明公司财务与战略管理两者间没有必然的联系，但事实并非如此。人们第一次认识到这两者之间的关系是来自一项实证调查(在这之后财务理论界还引发了一轮研究财务战略的高潮)。麦肯锡公司通过每年与全球范围内数百家大公司的合作，研究持续改进经营状况的战略，发现过去十年来，思想与活动都曾水火不相融的两大管理学分支——公司财务与公司战略，经剧烈冲突后融为一体。公司财务不再是财务专家的禁地，公司战略也不再是总经理的特区，战略与财务之间的联系日趋紧密和明显(汤姆·科普兰，1997)。尽管财务活动就其本质而言不能说是全局性的，而是企业活动的一个职能领域，但某些内容对企业全局的长期发展确有重大影响，因此“财务战略应该是整个企业战略的一个不可或缺的部分(滕维藻，1992)。20世纪90年代中后期，公司财务与战略管理两者之间存在着的某种内在逻辑的一致性已日渐被人们所接受，并有选择地应用于实践。这种辩证统一的关系，是一种相互影响、相互印证、相互协调的动态反馈关系。即一方面企业战略居主导地位，对财务战略有指导作用；另一方面，财务战略又具有一定的相对独立性，对企业战略起着制约和支持作用”(刘志远，1997)。明确了公司财务与企业战略管理的辩证关系后，再看财务战略的本质范畴。应该说，“财务战略”的出现，远滞后于战略管理理论，即使是在发达的西方国家，其财务管理或战略管理方面的教科书一般极少出现财务战略一词，通常只是用一定的篇幅论述在作财务决策时应考虑战略因素的影响，或在战略管理中应注意的财务问题(魏明海，2001)。如美国战略管理专家w·h·纽曼(1996)曾指出：在制定关于资本运用和来源的战略时，最需要关注的是现金流量。对“财务战略”一词没有明确的定义，更缺少系统的研究。由此可见，财务战略理论研究尚属“婴儿期”，人们对“财务战略”持有不同的认识也就不足为奇。西方学者哈利森和约翰(1998)认为：财务战略的本质旨在企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划。卢斯·班德和凯斯·沃德(2003)认为：财务战略是企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹集资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配政策。近年来我国学者对财务战略的本质范畴也进行了探索，其中最具代表性的观点主要有：财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性(刘志远，1997)；财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则，其出发点必须是站在企业全局的立场之上的(陆正飞，1999)；“财务战略是在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效地流动和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动(魏明海，2001)；科学地界定财务战略的本质，既要反映财务战略的‘战略’共性，又要揭示其‘财务’个性(陈兴述，2003)等。
上述学者从不同的战略管理角度，对财务战略本质范畴作了开拓性研究，但仍有商榷之处。资本结构和资金计划是财务管理所要达到的一种境界或目标；以适当的方式筹集并有效管理资金是财务管理的一项基础性工作；关注企业的资金流动，并非财务管理所独有；将财务战略界定为指导思想和原则，并未揭示其事物的本质属性；而“战略性思维方式和决策活动只是财务战略实施的一种过程。笔者认为，财务战略的本质是基于企业价值分析之上的一种竞争性财务。因为现代企业财务管理是一种价值管理；企业价值是财务战略管理的最高价值管理层次；竞争战略理论是财务战略思想的渊源；财务战略联盟是一种全新的组织；财务战略是现代财务管理的发展，其重点是培育和发展企业核心竞争力，为顾客创造价值，将企业发展置身于可持续盈利的竞争优势上。”
战略管理的起点篇2
目前，我国的企业战略成本管理研究仍处于起步阶段，但也有了一定的方法体系。主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建进行系统的研究。
战略成本管理的方法一般包括；（1）Swot分析方法，即成本的强势-弱势-机会-威胁（简称Swot）分析方法，是将外部环境分析和内部条件分析结合起来形成企业成本控制战略的一种有效的方法。其意义在于，为企业制定战略措施以利用机会发挥优势、克服弱点回避风险，为取得或维护成本优势提供了方法手段。（2）六力模型，就是全面影响产业盈利能力的六种力量。对任何产业来说，盈利的大小，根据市场规律，都要从竞争力、潜在进入者、供应商、顾客、替代品、互补者来进行考虑分析。（3）波特的三种基本竞争战略的运用：成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。但是企业不会只选择一个基本战略，而是在选择细分市场和顾客的前提下，在成本和差异中找个最合适的切入点进行战略定位，从而创造持久竞争优势。
虽然研究取得一定进展，但笔者认为国内的学者对战略成本管理的方法研究上多局限于纯粹理论层面的分析，而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考察，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究还比较少。而且在对企业战略成本管理的研究上严重滞后于国内战略成本管理的实践，那么在对我国的方法研究中应更多的是与企业实际相结合，理论联系实际，才能使战略成本管理的方法得到合理有效的运用。
二、企业战略成本管理方法的研究方向
一是要对企业的价值链进行分析。要明确各价值活动之间的相互联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。价值链并不是一些独立活动的简单集合，而是相互依存的活动构成的一个有机整体，价值活动是由价值链的内部相互连接起来的。企业的价值链包括：基础设施、人力资源管理、技术、供产销、后勤、售后服务、顾客等多方面的活动，改变价值活动之间的联系可以改变价值活动之间的关系，从而改变成本，进而影响到企业的成本地位和竞争优势。价值链分析为企业成本分析提供了依据和基础，成本作为价值创造过程中的一种代价，其分析只能放在与价值创造有关的活动之中进行。对价值链进行分析是一个必要前提。
二是要对企业的成本动因进行分析。成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因是企业成本地位的唯一决定因素，各相关成本动因结合起来可以决定一种既定活动的成本。成本动因或多或少能够置于企业控制之下，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本发生和变化的原因。识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为强化成本管理提供了有效途径。
为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以便对症下药，才能保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以便更好的为战略成本管理服务，实现企业战略成本管理的目标。具体的说来成本动因分析既包括战术层面的作业成本动因分析，又包括战略层面的成本动因分析，但是能够与企业战略相匹配的则是战略成本动因分析。战略成本动因分析超出了传统成本管理的狭隘范围，而代之以更宽广的视野、与战略相结合的方式来分析成本是否应该发生。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因，因此成本动因分析也是从这两个方面展开的。结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等，它针对的是如何通过企业的基础经济结构的合理安排，从而有利于企业竞争优势的形成。执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。所以对企业的成本动因进行合理有效的分析和运用是企业的一个重要措施。
三是要进行战略定位分析。企业战略应该同其竞争环境协调起来对企业战略管理进行综合分析。企业的竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化，企业应该作出积极的反应，采取恰当的战略行动，捍卫其竞争地位。企业根据自身价值链和成本综合分析，并与其在市场上所处的竞争地位相联系，确定其目标，对具体问题采用具体对策进行解决和调整相关措施，使企业跟上内外环境的变化及时做出调整，保证企业的竞争性。
从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要通过对内外部的各种环境分析，确定应该采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析是为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但其并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。
四是要对企业实施具体的战略决择和控制，评价其实行的效果和问题以及改善措施。通过对成本管理的外部环境、企业内部条件以及竞争势态的分析，掲示企业的相对成本地位、描述可以利用的外部机会和内部优势、提示企业可能面临的威胁和存在的弱点，以及利于企业明确成本管理的重点内容和应该采取的战略措施。在成本管理中，涉及到诸多的相互对立、相互冲突的成本动因，一项成本管理措施的实施往往会引起不同方面的成本发生反向变化。因此成本管理面临一系列抉择控制也是至关重要。企业必须要做好最后的决策和实施有效的控制，使方法真正的具有可实施性。
战略管理的起点篇3
关键词：企业战略;战略管理;动态竞争
关于企业战略，美国著名战略学家安索夫认为，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责，通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划。自从安索夫的战略定义提出以后，西方战略管理文献一般便将战略管理分为两大类:企业总体战略和经营战略。
1972年安索夫在《企业经营政策》杂志上发表了“战略管理思想”一文，正式提出了“战略管理(strategymanagement)”的概念，1979年他又专门写了《战略管理论》一书。安索夫认为，企业战略管理，是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业战略管理对于企业发展起到重要作用。研究企业战略管理理论的发展历史，有利于人们自觉加强企业战略管理、不断提高企业竞争力，对企业发展具有积极作用。企业战略管理理论的发展，可以分为四个阶段:第一个阶段是早期战略思想阶段;第二个阶段是传统战略理论阶段;第三个阶段是竞争战略理论阶段;第四个阶段是动态战略理论阶段。
一、早期战略思想阶段在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点。
企业战略思想的第一种现点。20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。
企业战略思想的第二种现点。1938年，美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其它的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。
企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，
以获取竞争优势。
二、传统战略理论阶段1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。
1.设计学派。这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程;战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。
2.计划学派。计划学派是以安索夫为杰出代表。计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。
3.定位学派。其杰出代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析;二是企业在行业内的相对竞争地位分析。
4.创意学派。创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。
5.认知学派。认知学派认为，战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程———其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。
6.学习学派。学习学派与以往学派的不同之处在于，它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。
7.权力学派。权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。
8.文化学派。文化学派认为，企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发
挥作用的过程。
9.环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，其所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素。
10.结构学派。结构学派把企业组织看成是一种结构———由一系列行为和特征组成的有机体;把战略制定看成是一种整合———由其它各种学派的观点综合而成的体系。
转贴于三、竞争战略理论阶段在企业战略理论的发展过程中，10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20年来的发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。
(一)行业结构学派。行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授。波特的杰出贡献在于，实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此，行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构永远是战略制定的起点。为此，波特创造性建立了5种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略:总成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。
(二)核心能力学派。1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。其后，越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其它各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。一般说来，核心能力具有如下特征:1.核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争;2.核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势;3.核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应，因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。
(三)战略资源学派。战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。因此，企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。
尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同，但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征，环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的时代背景，而将市场竞争作为战略研究的主要内容，以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标，我们可以将它们统称为竞争战略。
四、动态竞争战略理论阶段随着21世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年来一些管理学者提出了新的战略理论，即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。
(一)动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识:过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的，而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面:第一，“动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时，就需要企业有特定的、对创新的反应。第二，“能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。
(二)竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上，通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素———企业之间的相互作用，参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析，来回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制定和实施战略管理决策，才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。
近年来，竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注，而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先，它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用，这种竞争作用产生的原因，以及竞争作用发生的可能性;第二，它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素;第三，它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。
(三)动态竞争的主要特点。动态竞争的主要特点是:1.动态竞争是高强度和高速度的竞争，每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势，竞争对手之间的战略互动(Strategicinteractions)明显加快。2.任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。3.任何竞争优势都是暂时的，而不是长期可以保持的。4.竞争战略的有效性不仅取决于时间领先，更主要的是及时地建立新优势。5.在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势，主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献，但在动态竞争条件下，上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。
成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生的，或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统，并且，这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据，进行的动态企业战略管埋研究，在国内外开始的时间并不是很长，目前正处于发展阶段。我国企业应当高度重视战略管理理论研究，指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献:
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战略管理的起点篇4
一、我国财务风险防范预算管理现状分析
由于我国经济改革不断深化，从而逐渐加快国际市场竞争力，预算管理才得以在我国各个企业会计管理工作中获得广泛运用，其相关理论也逐渐受到人们重视。总之，通过预算管理理论者与实践者共同分析，企业在财务风险防范中战略预算管理仍需不断推广优化，由最初理论形成逐渐演变为务实实践，并由实践作为战略预算管理的初始点。此外，在战略预算管理理论中，国内根据市场实际情况了较多关于战略预算管理理论性的文章，其中包含有根据企业管理特点制定与企业相符的管理机制，以及以职能管理方向提出和其管理相符的协调方案、业绩考核、控制策略等。同时包括了；财务风险防范管理、战略预算管理等，从而实现战略目标；但在当前我国财务风险防范预算管理中只有全面实现企业资金流量、业务流量、人才流量等各项整合，才能保障企业发展经营管理，才能降低风险管理。
二、财务风险防范的战略预算管理的优化探讨
（一）目标优化
1、明确战略目标
在财务风险防范中战略财务管理其优化重点在于目标优化，而目标优化中重点是提高企业市场价值并创造市场价值，只有明确战略目标，才能保证战略财务管理的先进性、有效性、科学性以及可操作性。要明确战略目标并充分实现战略目标应严格按照以下几项进行。以企业目标制定战略目标，并让战略目标严格按照企业经营实施工作，从而加快预算管理工作与战略目标有机结合；根据企业不同发展阶段来制定不同的战略目标，也可以随不同阶段的变化而转换战略目标，根据转换做出合理调节；虽然战略目标是根据财务管理特点进行确定，但都具备提高企业市场价值以及创造企业市场价值的作用，由于战略目标与财务管理两者间具备一定层次，在不同层次中的员工代表着不同职能，所以，在明确战略目标期间必须符合各个层次的管理工作，这样才能充分发挥战略预算管理作用。
2、战略预算管理方法与创新
战略预算管理方法中战略预测方法，明确战略目标主要是将企业预算管理方法具体化、细分化，所以，战略预测方法重点是依据企业发展战略以及企业发展规划的方式来实现战略目标。在市场调查分析基础下对内部财务资源给予分析，详细预测不同阶段中的预算目标在整体战略中作用与地位，让后期战略预算管理工作可以相互衔接，全面实现企业战略目标。此外，可根据企业实际状况以及前期预算工作预测出最新信息，让企业及时制定防范措施，利于保证企业措施和激烈的竞争市场发展形式需求相符，利于避免出现措施漏洞；运用科学性预测模型，为完全符合企业战略管理的要求，可建立有效的预测模型，同时为确保预测数据的真实性、准确性，模型建设过程中可采用假设条件、环境隐私进行建立；战略预算管理方法在创新中全面落实市场机制创新理念，以战略管理标准作为创新目标，将创新思想完全落实到每一个细节。
（二）编制优化
1、起点选取
财务风险防范的战略预算管理中编制优化，先以起点选取出发，从而根据企业生产预算进行优化，主要内容包含有：财务规划、主要预算等，从明确生产任务出发，以常规假设进行生产定销。这一观点逐渐在国内经济发展中获得广泛使用，但随着市场竞争不断激烈，市场渐渐由买家转换为卖家，这样的观点已经不适应当前市场经济。但生产编制措施仍可以在激烈的竞争市场中运转自如。起点选取过程中，预算编制应与企业发展目标相一致，并将其合理分配到企业各个部门，由各个部门责任人员进行管理监控，以此做到提高企业绩效、完成发展目的；编制预算作为企业战略预算管理的初始点，同时也是影响企业发展的关键因素，利于确定企业各个部门工作责任。
2、方法与创新
采用零基预算方法主要是对企业内部工作给予考核、分析、总结，属于在全部预算支出中零的前提下进行预算编制的一项方法。实施零基预算期间，假设企业现使用资金在当前运行的项目中获得运用发展，在进行年度总结工作时企业必须保持已有水平，并在财务管理基础上增加费用。而传统预算方法中包含有预算调整、定期预算、固定预算这三项，编制预算工作在企业中通常是一年一次，其属于定期预算；预算调整在实施过程中则需要对企业预算特点进行分析，充分考虑预算管理中会出现的变化，并在原有的基础上对资金进行加减；固定预算主要是对某一期的业务信息进行常规编制工作，这属于一项较为有效的预算方法。
战略管理的起点篇5
一、各种预算编制起点观点评述
预算观念的形成有赖于经济环境，有赖于经济体制和所有制结构。第一种观点是与计划经济体制和国家所有制相适应的。1980年以前，我国国家代表全民拥有生产资料，实行计划经济体制，企业之间的供需、生产者和消费者之间的供需是通过国家计划部门统一调配实现的，而不是通过市场，企业只是执行国家指令的“生产车间”。在供给短缺的条件下，生产的产品都能销售出去，生产决定销售。因而类似于预算的“生产技术财务计划”编制的起点是生产。
第
二、三种观点是与工业经济时代的市场经济相适应的。在市场经济的条件下，企业生产经营活动受到市场的约束。销售决定生产，生产决定设备、材料采购和人员聘用，进而决定筹资与投资，因而第二种观点认为预算编制的起点是销售。销售起点观基于两个重要假设：销售是利润的唯一限制因素，销售与利润的增减变动是一致。但是，销售并非利润的唯一约束因素，二者变动有时也不一致。现实中，存在着销售价格低于成本的情况，如外贸企业亏本出口；也存在企业成本费用因控制不佳而造成利润偏低或亏损的情况，因销售起点观隐含的假设是不准确的，销售起点观亦不科学。第三种观点主张以利润为起点编制预算是基于销售起点观的假设在现实中不成立而提出的。笔者认为，作为预算编制起点应该具有这样的特征：从起点出发按照内在逻辑性进行推导，应该能涉及经营预算、专门预算、财务预算等所有的预算。利润是企业生产经营活动的成果，以利润为起点编制预算只能涉及生产经营活动，由于投资活动和筹资活动不影响当年的利润，所以以利润为起点的预算无法将这两种活动的预算包容进去。也可以说，以利润为起点编制预算基于没有筹资、投资活动的假设。笔者认为这是工业经济时代的产物。在工业经济时代，经济生活节奏还不够快，企业的筹资、投资活动不多，假设不存在筹资、投资活动还大致符合现实。另外，在工业经济时代，企业所处环境变化慢，产品生产周期短、更新换代慢，所以在管理中多注重眼前利益，而忽视长远利益，可以将当期利润作为财务管理的目标，进而作为预算编制的起点。在以销售作为利润的唯一约束因素时，可以销售为预算编制的起点。因此可以说，利润起点观、销售起点观都是工业经济时代的产物。
关于第四种观点，笔者认为，在相同经济大环境下，同一企业预算编制起点只有一个，然而不同起点观将预算管理的重点与起点等同起来，实际上二者具有很大的差别。起点是预算编制起始点，而重点则是预算管理中的重要或主要的部分。
二、现代企业预算编制应以战略财务计划为起点
在现代知识经济条件下，技术更新加速，企业所处环境变动剧烈，企业投资活动日益增多；在发达资本市场条件下，带动企业的筹资活动也日渐增多，再假设企业没有投资、筹资活动则是脱离现实的。当年投资、筹资活动的安排分别通过投资预算、筹资预算进行。预算起点应该站在包括投资预算、筹资预算的所有预算整体角度考虑。以利润作为编制预算起点是基于没有投资预算、筹资预算的前提下而提出的。而在投资预算、筹资预算的情况下，预算编制的起点显然不能再是利润。从现实情况看，现代企业不再看重眼前利润，而日益重视长远利润，有时为了长远利益而放弃眼前利润，甚至忍受眼前的亏损。因而财务管理的目标不再是利润，而是企业价值最大化。再以利润作为出发点编制预算显然存在缺陷。
那么，现代企业预算编制的起点到底是什么？预算是一个财务控制系统，它与财务控制的其他方面存在着密切联系。为了避免只见树木、不见森林的缺陷，应将预算置于整个企业财务控制大系统中考察其编制起点。预算是企业财务控制动态模式中的一个环节。
在现代知识经济条件下，企业所处的环境变动加剧，产品更新换代频繁，企业不得不从长计议，注重战略管理。首先，从财务角度考虑，企业需要制定财务战略，而后根据财务战略制定战略财务计划，以保证财务战略的实现。其次，战略财务计划是执行财务战略而决定实施的、主要对未来项目投资做出的安排。如果说财务战略是财务控制的总体方向，那么战略财务计划便是朝这一方向前进的路线，没有这条路线，企业就像航海的船一样容易迷失方向。战略财务计划的时间是3年、5年、10年等，具体年限可根据企业集团具体情况确定。第三，在战略财务计划的时间框架内，可编制责任中心预算。如果没有战略财务计划的时间框架，而直接编制预算，则会强迫企业在预算阶段考虑大量的战略问题，这样可能产生信息过载、对战略方案考虑不周、忽视一些选择等问题，从而严重影响资源分配决策的质量，因此战略财务计划不可缺少，每年预算编制必须从战略财务计划开始。所以笔者从财务控制动态模式角度考虑，认为战略财务计划是编制预算的起点。企业应根据战略财务计划中投资、筹资长远安排，编制投资预算、筹资预算；根据战略财务计划中对经营活动的长远安排，结合现实情况，确定下一年度目标利润，编制经营预算；最后根据投资预算、筹资预算和经营预算，编制财务预算。
以战略财务计划为起点编制预算，可以从国外有关学者的论述中得到印证。美国的罗伯特n?安东尼、维杰伊?戈文达拉扬在合著的《管理控制系统》一书中写道：战略计划在预算编制之前，并给每年制定预算提供一个框架；预算的目的之一是为战略计划作进一步的安排。
强调以战略财务计划为起点编制预算具有重要现实意义。一是有利于密切预算与战略财务计划的关系，真正执行战略财务计划。从心理学的角度进行分析，人具有满足目前需要的冲动，表现在财务方面，则倾向于当前利益，特别是在事务繁忙的情况下，往往忽视更为重要的未来计划。强调以战略财务计划为起点编制预算，则可以强迫企业做出长远计划，通过预算将战略财务计划落到实处，避免战略财务计划成为空中楼阁的情况发生。二是有利于增强我国企业的竞争力。在现实经济条件下，企业的竞争已经转移到战略的竞争，谁的战略正确，谁在商战中获胜的把握就大。我国已经加入wto，已经融入世界经济的大潮，企业必须重视财务战略、战略财务计划。以战略财务计划为起点编制预算，可以促使企业制定发展战略和战略财务计划，提升企业的管理水平，增强竞争力。三是可弱化经营者的自利行为。从战略财务计划开始编制预算，将经营者预算行为约束在战略财务计划的框架下，可防止其为了私利而突破战略财务计划，从而在信息不对称情况下能够某种程度地约束经营者的自利行为。
参考文献：
[1]罗伯特n?安东尼，维杰伊?戈文达拉扬（许锐、牛国锋、彭玉辉译）。管理控制系统[m].北京：机械工业出版社，1999.
战略管理的起点篇6
【摘要】预算平衡记分卡作业管理改进
预算管理是企业重要的管理控制程序，是企业实施全面管理、确保企业战略目标实现的有力工具。预算管理在西方企业中应用极为广泛，是绝大多数西方企业不可或缺的管理惯例。我国也有越来越多的企业积极推行预算管理方法。但20世纪90年代以后，随着经营环境的变化，预算管理在应用中也出现了很多问题，如未能很好的贯彻组织战略意图、难于实现资源的最优配置、鼓励了管理者操纵预算的行为等，因此，有人对预算管理在企业经营中的作用提出质疑，甚至认为预算是企业实现价值最大化目标的障碍。因此，我们需要为传统预算管理注入新的管理理念，以适应时代的挑战。
一传统预算管理的缺陷
传统预算管理与公司长期战略目标没有紧密联系起来，使公司短期财务指标的实现与公司长期战略发展之间产生了差距，缺少战略管理的功能。
1．预算目标单一化
目前，国内外企业广泛应用的全面预算体系完全脱胎于20世纪的预算控制方法，即传统的全面预算，在预算编制起点的设计和使用中，基本上都是一些单一化目标的预算目标体系，主要包括以成本为起点的成本导向型预算编制体系、以销售为起点的规模导向型预算编制体系、以收抵支和现金流量为起点的现金导向型预算编制体系、以资本预算为起点的资本导向型预算编制体系、以目标利润为起点的利润导向型预算编制体系。尽管这些预算编制体系也宣称是以战略为导向的（因为能够与企业不同的生命周期所采取的战略相对应），但各种单一预算起点构架下预算指标体系并非完全战略导向下的预算体系。因为实际上大多数集团公司或多元化经营企业，其生命周期的特征并不突出，而是处于不同生命周期的分部或产品在空间上的同时并存，在时间上相互继起，因此企业的具体战略任务也是多元的。企业的基本目标的核心还是基于公司（股东）价值最大化，但战略是多元的，难以直接或简单地归结为单一的目标销售、目标成本、目标利润，现金流量指标等是预算编制的核心和唯一起点。
2．预算目标短期化
目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，在预算执行过程中，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式。甚至在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，这会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理经常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。
3．突出财务特性
事实上传统的全面预算通常突出与财务目标相联系，忽视客户、内部流程，以及无形资产的战略价值。预算强调数据和财务文化，而战略强调经营文化与非财务因素。因此，无论是规划还是控制与评价，都使传统预算体系缺乏战略相关性。
二对传统预算管理的改革
研究、探讨和建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系是企业管理创新的需要，也是现代企业财务管理需要解决的一个重要课题。对传统预算进行改革的思路是：吸收新的管理理念，融合关注组织非财务资源并有助于提升内部管理价值的管理工具，建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。
1．从企业战略出发，预算目标与企业目标相结合
预算目标是全面预算管理体系中的第一要素。从本质上说，预算目标是企业战略目标的体现。企业一旦选择了战略重点，同时也就决定了预算目标的基本取向。全面预算方案既体现了企业最高权力机构的经营理念和经营目标，又是各个管理层次做出的各种决策的财务数量说明，也是各个责任单位经济责任的约束依据。
2．构建以价值创造为导向的预算管理原则
以价值增值为目标的全面预算体系要求企业突破原有的预算框架，将价值增值观念贯穿于企业活动的每一环节。以价值链分析为基础，根据不同发展阶段的战略要求，研究企业价值链的构成，确定采购——生产——销售——售后服务等整个业务流程及产品开发管理、技术管理、行政管理、财务管理、人力资源管理等各环节、各阶段价值增值的可能性，即，是否有利于价值增值、有利于战略目标的实现，进而决定行动的取舍。
3．以平衡计分卡四维度为平台，建立全面预算管理指标体系
在价值增值这个目标导向下，预算指标体系的设计必须体现战略目标，而平衡计分卡为之提供了这样一个平台。平衡计分卡财务方面的内容，在此基础上又增加了客户、内部业务流程、学习与成长三个非财务方面的内容。这四个方面构成了平衡计分卡的四个维度，在进行业绩评价时，能有效弥补单一财务业绩考核指标体系的不足，适应了信息社会发展的需要。图1（附后）勾勒了将平衡计分卡与预算程序相联系的大致思路。其预算管理指标体系有以下几个特点。
第一，财务与非财务指标之间的平衡。平衡计分卡是源于战略的各种衡量方法一体化的一个新的框架。它在保留以往财务方法衡量业绩的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素，并保持其与财务业绩评价指标之间的平衡。这些因素包括客户、内部业务流程和学习与成长方面（见表1）。
表1关键业绩指标图
维度关键业绩指标（Kpi）
财务销售利润率、资本报酬率、经济附加值、总资产周转率、现金流量等
客户客户保留率、新增客户率、客户满意度、市场占有率、客户回头率、客户流失率等
内部业务流程新产品开发周期、研究开发成功率、质量改进率、交货时间、新产品占全部产品的比率、新产品/服务进入市场的时间等
战略管理的起点篇7
关键词：预算；起点；战略财务计划
关于预算起点，目前学术界存在着生产起点观、销售起点观、利润起点观、不同阶段不同起点观。这些观点是与过去不同经济环境相适应的。立足于当今已经发生变化的经济环境，现代企业的预算起点是什么？对此，本文提出一个新观点：应以战略财务计划作为现代企业预算编制的起点。
一、各种预算编制起点观点评述
关于企业预算编制的起点，主要存在以下几种不同观点：（1）以生产为起点。约20年前，我国财务管理、经济活动分析和企业管理教科书中，在谈到预算编制时，一律主张从生产开始。（2）以销售为起点。1980年以后，我国引进的西方财务管理、管理会计和企业管理的教科书，一律主张销售是编制预算的起点。这种观点被学术界普遍接受。（3）以利润为起点。2000年，杨雄胜教授组织的关于中国企业预算管理现状的调查结果显示，63.5%的企业以目标利润为预算编制的起点。（4）认为企业处于生命周期的阶段不同，编制预算的起点不同：初创期以资本为起点，增长期以销售为起点，市场成熟期以成本控制为起点，衰退期以现金流量为起点。
预算观念的形成有赖于经济环境，有赖于经济体制和所有制结构。第一种观点是与计划经济体制和国家所有制相适应的。1980年以前，我国国家代表全民拥有生产资料，实行计划经济体制，企业之间的供需、生产者和消费者之间的供需是通过国家计划部门统一调配实现的，而不是通过市场，企业只是执行国家指令的“生产车间”。在供给短缺的条件下，生产的产品都能销售出去，生产决定销售。因而类似于预算的“生产技术财务计划”编制的起点是生产。
第二、三种观点是与工业经济时代的市场经济相适应的。在市场经济的条件下，企业生产经营活动受到市场的约束。销售决定生产，生产决定设备、材料采购和人员聘用，进而决定筹资与投资，因而第二种观点认为预算编制的起点是销售。销售起点观基于两个重要假设：销售是利润的唯一限制因素，销售与利润的增减变动是一致。但是，销售并非利润的唯一约束因素，二者变动有时也不一致。现实中，存在着销售价格低于成本的情况，如外贸企业亏本出口；也存在企业成本费用因控制不佳而造成利润偏低或亏损的情况，因销售起点观隐含的假设是不准确的，销售起点观亦不科学。第三种观点主张以利润为起点编制预算是基于销售起点观的假设在现实中不成立而提出的。笔者认为，作为预算编制起点应该具有这样的特征：从起点出发按照内在逻辑性进行推导，应该能涉及经营预算、专门预算、财务预算等所有的预算。利润是企业生产经营活动的成果，以利润为起点编制预算只能涉及生产经营活动，由于投资活动和筹资活动不影响当年的利润，所以以利润为起点的预算无法将这两种活动的预算包容进去。也可以说，以利润为起点编制预算基于没有筹资、投资活动的假设。笔者认为这是工业经济时代的产物。在工业经济时代，经济生活节奏还不够快，企业的筹资、投资活动不多，假设不存在筹资、投资活动还大致符合现实。另外，在工业经济时代，企业所处环境变化慢，产品生产周期短、更新换代慢，所以在管理中多注重眼前利益，而忽视长远利益，可以将当期利润作为财务管理的目标，进而作为预算编制的起点。在以销售作为利润的唯一约束因素时，可以销售为预算编制的起点。因此可以说，利润起点观、销售起点观都是工业经济时代的产物。
关于第四种观点，笔者认为，在相同经济大环境下，同一企业预算编制起点只有一个，然而不同起点观将预算管理的重点与起点等同起来，实际上二者具有很大的差别。起点是预算编制起始点，而重点则是预算管理中的重要或主要的部分。
二、现代企业预算编制应以战略财务计划为起点
在现代知识经济条件下，技术更新加速，企业所处环境变动剧烈，企业投资活动日益增多；在发达资本市场条件下，带动企业的筹资活动也日渐增多，再假设企业没有投资、筹资活动则是脱离现实的。当年投资、筹资活动的安排分别通过投资预算、筹资预算进行。预算起点应该站在包括投资预算、筹资预算的所有预算整体角度考虑。以利润作为编制预算起点是基于没有投资预算、筹资预算的前提下而提出的。而在投资预算、筹资预算的情况下，预算编制的起点显然不能再是利润。从现实情况看，现代企业不再看重眼前利润，而日益重视长远利润，有时为了长远利益而放弃眼前利润，甚至忍受眼前的亏损。因而财务管理的目标不再是利润，而是企业价值最大化。再以利润作为出发点编制预算显然存在缺陷。
那么，现代企业预算编制的起点到底是什么？预算是一个财务控制系统，它与财务控制的其他方面存在着密切联系。为了避免只见树木、不见森林的缺陷，应将预算置于整个企业财务控制大系统中考察其编制起点。预算是企业财务控制动态模式中的一个环节。
在现代知识经济条件下，企业所处的环境变动加剧，产品更新换代频繁，企业不得不从长计议，注重战略管理。首先，从财务角度考虑，企业需要制定财务战略，而后根据财务战略制定战略财务计划，以保证财务战略的实现。其次，战略财务计划是执行财务战略而决定实施的、主要对未来项目投资做出的安排。如果说财务战略是财务控制的总体方向，那么战略财务计划便是朝这一方向前进的路线，没有这条路线，企业就像航海的船一样容易迷失方向。战略财务计划的时间是3年、5年、10年等，具体年限可根据企业集团具体情况确定。第三，在战略财务计划的时间框架内，可编制责任中心预算。如果没有战略财务计划的时间框架，而直接编制预算，则会强迫企业在预算阶段考虑大量的战略问题，这样可能产生信息过载、对战略方案考虑不周、忽视一些选择等问题，从而严重影响资源分配决策的质量，因此战略财务计划不可缺少，每年预算编制必须从战略财务计划开始。所以笔者从财务控制动态模式角度考虑，认为战略财务计划是编制预算的起点。企业应根据战略财务计划中投资、筹资长远安排，编制投资预算、筹资预算；根据战略财务计划中对经营活动的长远安排，结合现实情况，确定下一年度目标利润，编制经营预算；最后根据投资预算、筹资预算和经营预算，编制财务预算。
以战略财务计划为起点编制预算，可以从国外有关学者的论述中得到印证。美国的罗伯特n·安东尼、维杰伊·戈文达拉扬在合著的《管理控制系统》一书中写道：战略计划在预算编制之前，并给每年制定预算提供一个框架；预算的目的之一是为战略计划作进一步的安排。
强调以战略财务计划为起点编制预算具有重要现实意义。一是有利于密切预算与战略财务计划的关系，真正执行战略财务计划。从心理学的角度进行分析，人具有满足目前需要的冲动，表现在财务方面，则倾向于当前利益，特别是在事务繁忙的情况下，往往忽视更为重要的未来计划。强调以战略财务计划为起点编制预算，则可以强迫企业做出长远计划，通过预算将战略财务计划落到实处，避免战略财务计划成为空中楼阁的情况发生。二是有利于增强我国企业的竞争力。在现实经济条件下，企业的竞争已经转移到战略的竞争，谁的战略正确，谁在商战中获胜的把握就大。我国已经加入wto，已经融入世界经济的大潮，企业必须重视财务战略、战略财务计划。以战略财务计划为起点编制预算，可以促使企业制定发展战略和战略财务计划，提升企业的管理水平，增强竞争力。三是可弱化经营者的自利行为。从战略财务计划开始编制预算，将经营者预算行为约束在战略财务计划的框架下，可防止其为了私利而突破战略财务计划，从而在信息不对称情况下能够某种程度地约束经营者的自利行为。
参考文献：
战略管理的起点篇8
关键词：战略；成本；管理
一、战略管理会计基本理论
（一）战略管理会计产生的现实条件
现代管理会计的前身是成本会计。历史上，管理会计之所以取代成本会计，是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性，不能满足企业经营管理的需要。近年来，随着企业生存环境的改变和竞争压力的增强，现代管理会计已难以提供与战略管理相关的信息，战略管理会计则从更高的起点重新界定了管理会计的内涵，为企业的战略决策寻找方向、把握契机，使战略管理登上历史舞台。因此，战略管理会计的产生源于管理会计自身的缺陷及企业适应激烈市场竞争的需要。
（二）战略管理会计的特征
战略管理会计着眼于长远目标、注重整体性和全局利益。当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时，抢占市场份额、扩大企业生存空间、追求长远的利益目标已成为企业家最为关注的问题。战略管理会计适应形势的要求，从多种竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并且以最终利益目标作为企业战略成败的标准。战略管理会计放眼长期经济利益，以企业管理的整体目标为最高目标，从整体上分析和评价企业的战略管理活动。
（三）战略管理会计的目标
长期、持续地提高企业的整体经济效益是战略管理会计的基本目标；提供内外部综合信息是战略管理会计的具体目标。战略管理会计的具体目标可包括：通过统计的、会计的方法，搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据和资料；提供尽可能多的、有效的内外部信息以帮助企业做好战略决策工作。
（四）战略管理会计假设
战略管理会计假设分为会计主体假设、持续经营假设、会计分期假设和会计计量假设。会计分期和会计计量假设有其特殊性。在会计分期上，战略管理会计不同于财务会计，不能将一个企业的全部经营期间人为地划分为一段段相等的较短期间。由于战略管理会计的基本目标是获得长期的、持续的经济效益增长，战略管理会计分期的年限不一定是一成不变的，可以根据企业自身的情况，制定5年或10年规划，这5年或10年的年限就可作为战略管理会计的会计期间。在会计计量上，企业战略管理会计不能单纯地利用货币形式进行计量，还必须广泛使用实物量、相对量和其它计量形式，对企业的战略管理会计效果进行记录和计算。
（五）战略管理会计原则
会计原则是会计活动的科学规范，是对会计实践普遍规律的归纳和总结，也是会计工作的一般性指导规范或基本指导思想。相应地，在战略管理会计领域也应制定原则来规范和指导战略管理会计工作，战略管理会计原则应包括真实性原则、定性与定量相结合的原则、及时性原则、横向协调原则和重要性原则。
二、战略管理会计存在的问题
（一）对战略管理会计的认识不足
战略管理自上世纪80年代引入我国以来，多为政府部门及外资企业所使用。进入90年代后，国内企业才涉及运用战略管理，但大多数为一些经营规模较大、经营意识较先进的优秀企业，如长虹、海尔等。绝大多数国内企业的战略意识仍然是比较薄弱的，更不用说学习和掌握战略管理知识并在实践中运用了。经营目光的短浅、狭隘的经营意识也是导致我国市场经济发展不成熟的一个原因，资源的重复配置、资源的浪费在市场经济建设初期比比皆是。在缺乏战略意识、战略思维的企业里开展战略管理会计，显然是比较困难的。
（二）缺乏战略管理会计的内部环境
目前，企业会计工作的重点仍在财务会计上。尽管传统的会计体系分为财务会计和管理会计两大分支，但是在国内企业的会计工作中，仍然是重财务会计、轻管理会计。无论在会计机构的设置还是会计人员的聘用上，大多数企业仍是把会计工作所需的人力、物力、财力主要投向财务会计工作，而将管理会计作为财务会计的一个附属品。这种现状导致战略管理会计工作缺乏实践的内部环境，人员得不到实践锻炼，战略管理会计很难开展。
（三）缺乏战略管理会计人才
就我国目前的情况看，企业对战略管理会计还没什么认识，缺乏超前意识，也就无法开展广泛的研究。开展战略管理会计所涉及的知识非常广泛，除会计学外，还要涉及宏观经济学、管理学、统计学、市场营销学及企业文化等，这就对会计人员或其它要从事战略管理会计工作人员提出了较高要求。依目前我国会计人员及其它管理人员的素质来看，还不能适应战略管理会计的要求，其素质还有待提高。
三、实施战略管理会计的设想
（一）树立战略管理会计观念
要建立战略管理会计，许多传统的会计观念必将受到挑战和冲击，一些传统的会计概念、原则、方法都要从新的角度加以认识。战略管理会计作为会计的一个新分支，无论是其理论基础，还是其对象、内容和方法都与传统会计大相径庭。因此，研究战略管理会计，首先要摆脱传统会计的旧框框，用全新的观点来看待新生事物。在建立战略管理会计的过程中，我们要克服传统观念的束缚，大力宣传战略管理会计的先进性、优越性，强调战略管理会计在我国经济建设中的作用，这对明确它在会计的发展、企业行为的调整、会计的转轨变型等方面都有积极的意义。同时，还必须在企业界广泛开展战略管理的学习和讨论，使企业经营者树立起战略管理意识。
（二）创设战略管理会计环境
要加强战略管理会计理论体系的研究，理论研究的目的是指导实践。到目前为止，我国还没有建立起一套较为完善的战略管理会计理论框架，而在实务中，在某些领域已涉及到了战略管理会计，这种理论研究滞后的状况将影响到战略管理会计的发展。要改善这方面的工作，可以成立一些专门机构来负责战略管理会计理论的研究，比如，可设想成立“战略管理会计专门委员会”，吸收会计学、社会学、管理学等领域的专家和相关领域的学者、专家参加，对一些难点问题开展调查研究，提出解决方案，逐步完善战略管理会计理论体系，达到指导实践的目的。
（三）培养战略管理会计人才
随着知识经济时代的到来，企业更加强调知识对其保持持续竞争力的重要意义，并日益重视信息的价值，这在实务中表现为企业对软件（人、技术）和硬件（信息工具、网络）的管理和运用的不断加强。应培养战略管理会计人才，适应企业经营管理环境的变迁、管理思想的发展和管理方法的变革。
综上所述，战略管理会计是一种以外部性和长期性为核心特征的管理会计形式，是管理会计的发展，是在企业生存环境日益不确定的背景下形成和发展的。展望未来，随着知识经济的到来和经济全球化的加强，战略管理会计必将有长足的发展，战略管理会计理念将渗透到整个管理会计信息系统，为企业的管理提供信息，使企业获得持久的战略竞争力。
【主要参考文献】
战略管理的起点篇9
关键词：战略演化；战略过程；演化机制
中图分类号：F270
文献标识码：a
文章编号：1000-176X(2010)02-0017-05
战略过程研究(strategicprocessresearch)一直是战略管理领域非常重要的研究课题。战略过程研究主要侧重于从过程来回答“为什么面对外界环境同样的变化，不同的企业却采取不同的应对战略及其发展轨迹”这一重要命题。迄今为止，关于战略过程研究已经积累了相当的研究成果，影响较大的理论和学派已数十之多。然而，以往研究对组织战略过程机理的理解仍然存在较大争议。在这一背景之下，学者们逐渐意识到，企业与生物体在许多方面存在着较大的相似性，这一假设使得企业成长内在机理类似于生物体进化过程，决不是“企业生命周期”提法那样简单。生物学演化观为战略过程研究提供了新的视角。尤其在nelson和winter研究经济过程的演化变迁以来，“战略本质上是一种被引导的演化”开始被学者们所认同，基于基因类比的“变异－选择－保留VSR”的演化范式成为理解战略过程的新思想方法和研究范式而备受关注”，演化(evolution)不仅作为二种战略思想开始被学者们所认同，而且成为新的思想方法和研究范式的焦点，并形成了“战略演化(strategicevolution)”这一重要的前沿研究议题。当然，战略演化思想的研究发展不完全是孤立的，而是存在不同学科之间的联系。因此，本文将从跨学科基础和自身发展积累来系统梳理战略演化研究的主要脉络及其重要进展。
一、战略演化思想溯源――跨学科领域的演化研究
企业战略过程的演化分析着重探寻经济现象、战略行为演变和管理规律，并以动态的、演化的理念来分析和理解战略管理的运行和发展。从目前研究现状看，战略演化研究思想溯源是以跨自然科学、社会科学演化研究成果为基础，借鉴了跨学科演化研究成果。因此，战略演化机制研究进展从跨学科基础和自身发展积累来看，呈现以下主要脉络：
1 生物学领域演化研究
演化思想最早在生物学研究领域得到了证实和长足发展。人们常把达尔文在1859年发表的著作《物种起源》与“生物进化论”的诞生联系在一起。但在此之前，已有人提出过进化论的思想。达尔文的贡献并不是创造了“进化”的概念，而是以大量的资料证明了“进化”的事实，并提出进化发生的机制即自然选择。La－marck提出的“用进废退”和“获得性遗传理论”也对演化思想发展起到了巨大的推动作用。现在生物学演化理论更加丰富，生物竞争理论、集合种群动态、生态系统等诸多思想融入其中，展现了演化理论多元性趋势。同时，演化思想在物理结构、化学结构、生物结构、社会结构以及人文结构等多领域内得到应用和不断渗透，逐渐形成“一般进化论”思想。
2 社会文化领域的演化研究
受生物学发展的启发，很多哲学、社会学、人类学等社会科学领域的学者发现了人类社会与生物社会存在较大相似性，人类知识文化的发生、传播、扩展变迁与生物基因非常相似，因而，这些学者对演化理论在人类文化和社会变迁过程的应用做了大量研究工作，并将演化思想在社会科学中进行了深化发展。例如，Camp－bell从哲学层面上提出了演化认识论(evolu－tionaryepistemology)，wilson、Hayek、Boyd等学者将演化理论应用于人类行为、文化和社会演化过程的分析中。另外，menger和Hayek试图从生物进化论的角度解释社会秩序的形成过程，他们认为自然进化结果是社会最优状态，讨论了文化传播对人类行为和社会进化的影响。
3 经济演化研究进展
生物进化学的演化理论在经济学中得到了最为充分的应用和发展，并形成了一个新兴的学科――演化经济学。nelson和winter对经济变迁的演化研究是演化经济学形成的重要标志，在借鉴生物进化论思想的基础上，他们对新古典经济学的完全理性假设进行了批判，延伸和继承了熊彼特的创新理论和西蒙的行为理论，把创新(多样化、变异)作为知识载体的企业(遗传)和市场选择融入演化理论的分析框架，提出了惯例、非最大化行为、企业个体、市场作为选择过程的关键作用，“奠定了经济学演化理论的框架性基础”。自nelson和winter以后，大量经济学家(Langlois、Foss、Dosi、teece、Hodg-son等)致力于演化经济理论的研究。目前，演化经济学家们开始试图利用经济演化的思想建立系统的微宏观理论，而其它学科也开始利用与演化经济学的交叉融合弥补完善自己的理论。战略管理的演化思想也从中借鉴颇多。
二、战略管理领域的演化研究进展
在演化思想与战略研究领域融合发展趋势下，战略管理研究学界开始探讨战略演化机制以及基于演化下的战略管理模式设计等方面问题。但是从目前已有的战略研究文献来看，战略演化研究即使在国外也还处于起步阶段，在表述上仍然存在较大分歧，而且多是一些“萌芽”式的描述性思想，概念启发多而思路框架少，主要见于“类似”战略演化机制的基本单元、动力源、层次、选择或筛选机制、战略管理模式等方面的启发研究，尚未形成整体性的、系统性的分析框架。
1 战略演化核心分析框架的内容研究
大多数学者认为战略演化机制的分析应同经济系统的演化过程一样，通过生物进化论的核心内容进行延伸，即基因类比物、变异(突变)、筛选或淘汰机制。基因类比物表示遗传性，变异或突变说明多样性，而筛选或淘汰机制与自然选择的意义一致，这也是生物学中新达尔文主义与拉马克思主义的综合。这种演化分析框架某种程度上是一种透视战略管理的微观过程和宏观层面之间互动的合适的分析框架。就核心内容而言，moore认为企业演化框架缺少生态系统关注，他指出企业不应把自己看做是单个的企业或扩展的企业，而应把自己当作一个企业生态系统(businessecosystem)的成员，其合作演化大致经历开拓(pioneering)、扩展(expansion)、权威(authority)、重振或死亡(renewalordeath)四个阶段。还有学者提出应将生物进化中的代际概念、集合种群等有益内容纳入企业或战略演化的分析框架中。由此可见，现有战略演化机制仅是模仿生物学的概念性框架，不仅框架不系统，而且具体内容也极不完善，没有体现战略演化内在特性。
2 战略演化机制的基本分析单元研究
分析演化的基本单元是什么?也就是战略演化机制中的基因类比物是什么?对此现有文献存在较大分歧。nelson和winter视“惯例”(routines)为演化单元，认为每个企业的惯例可以被看成是企业知识和经验的载体，这些惯例之间存在一定的差异性，构成企业之间相互区别的特征。强调经济演化过程是一个“惯例”的学习过程，“惯例”是一种说不出来的知识，它控制、复制和模仿着经济演化的路径和范围。Lumsden和wilson等把文化看成是直接决定人类行为及效率的因素。Hamel和prahalad提出的企业核心能力(corecompetence)和teeceetal提出的动态能力(dynamiccapacity)突破了现代企业理论和传统战略管理理论的“企业黑箱”的局限，强调“能力”是企业演化研究起点。以资源为基础的战略理论将企业所拥有的独特资源视为基本的分析单元。Salva-to提出基于核心微观战略的战略演化模型，描述战略过程是核心的微观战略能动地连续性重新组合。另外，持有企业知识观的学者(pen－rose，1959；nonaka和takeuchi，1995；argrris和Schon，1978等)则认为知识是企业的最基本单元，他们从企业内生成长及其知识积累的角度考察了企业的本质和行为，特别强调企业所固有的能够逐渐拓展其生产可能的知识积累倾向，甚至把企业的本质理解为在知识积累过程中不断扩展其生产领域的机制，同时认为，组织学习是企业演化的必须过程。
3 战略演化的层次侧重及关系研究
为了探寻战略演化真实的内在机理，就必须弄清在战略演化的包括个体、群体、组织、企业、产业、社会等各层次关系和作用机制，战略演化研究到底应着眼于哪一层次，这也是传统战略管理理论存在争议最多的地方。然而，nelson和winter等将研究置于企业和个体两层次间，倾向于人口动力学，倾向于将人口水平和成员异质观念作为推动演化过程的力量。Si－mon把组织层次纳入其中，把组织层次的学习动力和进化理论联系起来，认为研究和发现过程可以用生物多样性和自然选择来定义。以mi-chaelporter为代表的产业组织学派的学者强调产业选择的重要性，将产业、企业和组织联系得较为紧密。而Hamel和prahalad及teeoe等学者主要立足企业和组织间关系来探讨能力构建。此外，Sehumpeter从企业间关系提出基于集群创新的突变过程的演化机制，Hayek更加注重社会层面与个体层面之间互动的影响，认为自然演化结果对社会来说最优。
4 战略演化机制的变异动力和路径研究
在对经济的演化分析中，企业被假定起初是同质的，但随着不断成长和变异逐渐走向异质。如果将战略也假定起初同质，学者们就比较关注战略演化的变异或动力过程。Quinn、mint-zberg和waters等强调环境变化是战略的变异根基，战略仅是对环境变化所采取的应急对策的总结。Sehumpeter、teece、Barney等认为创新是推动战略演化的根本力量。以Coase、Davis、north为代表的新制度经济学学派则坚持导致企业演化的原因既有学习效应、路径依赖，也有那些减少交易费用的包括产权制度、组织结构等在内的制度创新。Hambrick和mason认为高层管理层或团队的认可与合作是战略性变更的根源。
5 战略演化机制下的战略管理模式研究
大量相关文献研究结果表明，理解战略过程也是为有效构建和实施战略管理而服务的。在战略演化机制下探讨战略管理模式就成为学者们关注的最高目标。nonaka与takeuehi提出了知识创新学习的战略管理，通过社会化、外在化、内在化和结合等方式将隐性知识和显性知识相互螺旋式地综合，最终达到知识战略管理。Burgelman在战略管理领域的研究成果与演化观最为贴近，他提出“内部共同冒险战略决策过程模式”，明确认为战略发动(strategicinitia-tives)不仅扎根于管理层级制，同时要寻求中层管理者的拥护和推动；在管理战略上，Burgelman提出“战略转折点”管理理论，将管理者对“战略转折点”的战略认知(strategicrecognition)与战略转型联系起来，构建适应性学习型组织，刻画出以战略矛盾、战略转折点、战略认知为基础的概念性分析框架。这些过程观点和管理范式明显具有演化思想，标志着动态环境下战略形成的理论深化和战略管理动态化的新发展。
三、战略演化研究的局限和改进方向
上述各学科演化研究成果，无疑为深入研究企业战略演化机制奠定了一定的基础。但同时也应该看到，国外对演化机制的研究大都局限在某些特定范围和特定领域，或者更多的研究是以演化的思想提出新的战略概念和发展趋势，即使在战略管理领域内也大多只是借鉴思想，演化思想在战略管理领域中的系统发展，在文献记载中却寥寥无几，战略的演化理论还是零散的、非系统的。对大部分战略文献来说，演化是被简要地借用于广泛的修辞目的，仅散落在片枝末节的描述之中。
真正将战略演化作为一个专门的研究对象，基于演化观下系统地研究战略演进的过程、动力、特征和机理，探讨其内在动态规律、行为对策及内在选择机制，并以理论和方法的研究来推动有效战略管理的发展及其互动性的设计，目前还处于萌芽阶段。而且，现在对战略演化研究还有以下不足，需要进一步深入研究。
第一，需要构建完善组织层面战略演化机制的分析框架。目前战略演化机制分析框架仅是模仿生物学的，框架缺乏系统性，具体内容也极不完善，没有体现战略内在特性。战略过程和管理的演化机制中的“演化”，不仅比“发展”、“变化”、“演进”复杂，更要包含循环、退化等含义，而且不同于一般生物学意义上的“演化”或进化(evolution)。后者是指生物个体或种群适应环境而成长的过程，其基本思想是“适者生存”。而在战略管理中，演化是一种高于生物进化的动态过程，不但在基因类比物、突变和选择上有所不同，而且同时涉及环境复杂性、战略主体复杂性以及和组织的互动关系复杂性作用，其中还需重点考虑到战略主体(管理者、企业家等)的创新性和引导性，因此，战略管理中的演化机制更多地体现的是复杂适应性。这需要深化战略的演化内涵，探索演化在融合环境适应性和战略创造性方面的优势，同时还要形成完整系统的战略演化机制的分析框架。
第二，缺乏兼具静态和动态融合的系统研究。从研究现状来看，文献多集中于内容观点或状态描述，而且这些内容观点多采用静态视角方法，缺乏动态眼光，忽视战略产生、选择和实施的过程和环境；而以往过程分析也常陷入现象描述中，对互动和协同作用重视不够。要使战略演化成为整合两种不同方法而拓展的一种更具整体性和动态化的方法，就要实现战略复杂现实情形的状态描述和过程描述不断相互融合、相互转化。因此，应从基于知识库的内容观点和基于成长机会的过程观点出发不断寻求战略演化机制的解释。
战略管理的起点篇10
新时代背景下，我国社区教育蓬勃发展。东部发达地区基础好、发展快，西部欠发达地区基础薄弱、相对滞后。欠发达地区在社区教育起步发展过程中遇到诸多障碍，究其主要原因是缺乏战略思考和布局。通过有效实施战略管理，明晰使命、价值观和愿景，分析认清内外环境，制定明确的发展战略和行动方案，合理配置人力资源，建立高效的多方协同机制，有效实施过程监控等，将有助于促进欠发达地区社区教育健康发展。
［关键词］
欠发达地区；社区教育；战略管理
社区教育以社区全体成员为对象，旨在提高社区居民素质和生活质量，促进人的全面发展和社区可持续发展。我国的社区教育从20世纪80年代开始起步，经历了漫长的探索阶段，发展至今已经逐步成为全民学习、终身学习的重要形式和载体。近年来，在新的时代背景下，我国的社区教育呈现出篷勃发展的强劲势头。东部发达地区发展社区教育有其先天优势，经济实力雄厚、群众文化基础好、政府支持力度大，一旦启动便得以快速推进，并迅速形成规模，得到百姓认可，取得良好的社会效益。在这样的大潮下，西部欠发达地区也开始略带被动地介入社区教育。虽深知社区教育的重要意义，但对社区教育怎么做、社区教育做成什么样等问题认识不足，缺乏战略思考和布局，走一步看一步，投入不足和管理不配套，导致推进困难。在此情况下，认真研究欠发达地区社区教育的战略管理问题，厘清战略管理流程，有效实施战略管理，将有助于促进欠发达地区社区教育健康发展。
1战略管理的相关概念
战略管理是指组织为了长久的生存和发展，在充分分析外部环境和内部条件的基础上，确定和选择组织战略目标，针对战略目标的实现进行谋划，并付诸实施，在实施过程中进行控制的一个动态过程，最终促使组织顺利达成目标。平衡计分卡是根据组织的战略要求而精心设计的指标体系，是一种绩效管理的工具，它将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡的核心思想就是通过客户、财务、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现战略实施、战略修正的目标。社区教育是公共组织为社区居民提供的公共教育服务，社区居民是社区教育的服务对象，也可理解为社区教育的“客户”。
2欠发达地区社区教育在战略管理上存在的问题
2.1使命、价值观和愿景不明晰
欠发达地区社区教育多是在全国终身教育大潮下起步的，起步之初略带被动和盲目，开展社区教育，对做什么和做成什么样没有准确的目标和定位。对社区教育涉及的相关单位和组织机构缺乏统筹管理，相关单位和组织机构站在各自利益角度也很难对社区教育形成统一认识。缺少目标引领和共同的价值观，推进面临巨大阻力。
2.2内外环境分析不足
欠发达地区社区教育起步之初往往效仿发达地区成功模式，多未经过深入实际的调查研究。对自身的内外环境缺少科学分析，对机遇、挑战、优势、劣势认识不足。没有充分考虑与发达地区在经济教育发展水平、人口素质、政府支持力度等客观条件上的差距，原本在发达地区成功的社区教育经验，在欠发达地区难以落地。
2.3没有制定明确的战略
欠发达地区介入社区教育多是先起步后研究，又多以社区学院（基层广播电视大学）牵头，所站层面考虑问题难免有其局限性。没有形成以政府为主导的指挥协调机构，对于要实现什么目标、达到什么效果、怎么去实现等问题，缺少全局统筹和决策。更很少从系统角度出发创造条件解决问题。有投入就推进一点，没有投入就停滞观望，效率不高。
2.4行动方案操作性不强
欠发达地区社区教育起步后，通常缺乏全局战略，无法全面铺开，但往往会在发达地区的成功做法中截取片断，从某一方面寻找切入点，拟定一个可能实现的单一任务目标，并制定行动方案。但受政府支持、经费投入、社区配合等客观因素制约，行动方案喊口号多于具体措施，更没有具体量化指标，操作性不强。
2.5人力资源配置不足
欠发达地区开展社区教育，通常没有专门独立机构和编制，社区教育工作多由各相关单位的在岗人员兼任，而面对社区教育这样庞大的系统工程，人手不足和专业性不强的问题异常突出。由于经济和教育发展水平的制约，短期内也不太可能建立一支专门的社区教育教师队伍，只能以兼职教师和志愿者为主，这不利于建立完整的社区教育课程体系。所以，即便是社区教育开展稍有起色的地方，其功能也仅局限于丰富社区居民文化生活，呈现形式单一，多为文化娱乐活动。
2.6协同机制不完善
社区教育是一个庞大的系统工程，涉及政府、相关委办局、社区、学校等多方主体，要使之顺利推进，必须要有高效的协同机制，理清各相关主体之间的关系，明确权责，建立畅通的协作联系。但从欠发达地区社区教育的现状来看，由于地域特点，政府及相关部门更多关注的是国民经济增长。社区教育作为一个新事物，还没有得到足够的重视，各相关主体自身原有的工作任务较重，投入社区教育的精力不足，且本位思想严重，利益诉求不同，没有建立起健康高效的协同机制，也阻碍了社区教育发展。
2.7管理过程控制不力
社区教育各主体间大多不存在隶属关系，权责不明确。一方面，在“谁来管”的问题上既不愿去管、又不愿被管，关系模模糊糊；另一方面，在“管什么”的问题上生怕触及其他主体的利益，畏首畏尾，只管好自己的事，站位不高。管理的生态环境不健康，监控和考评机制未建立，驱动力不足，很多时候社区教育被归类为可以“放一放”的事务，致使社区教育存在诸多堵点，难以持续推进。
3欠发达地区社区教育实施战略管理的策略
3.1明确目标任务，制定发展战略
3.1.1明晰使命、价值观和愿景
建立以政府为主导的高层社区教育指挥协调机构，在社区教育战略形成以前，就社区教育的使命、核心价值观和愿景达成一致。明确界定做什么和要取得什么效果。准确提炼核心价值观，最大范围求得认同。简洁描述可行且能鼓舞人心的愿景，尽可能吸引所有相关单位和组织机构与使命和价值观保持一致。
3.1.2开展战略分析
充分审视内外部环境，了解影响社区教育推进的各种因素。可以在平衡计分卡四个层面的基础上对Swot分析框架进行改良，形成一个社区教育运行的整体框架。同时，将战略问题以清单的形式罗列出来，加以归纳分析。
3.1.3制定社区教育发展战略
借助战略分析和规划工具，以战略地图中的四层面（财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习成长层面）为导向和切入点，进行战略制定和开发。高层定期召开会议来修正使命、愿景、价值观及战略，利用获取的内外部信息，把关键的战略性事项纳入Swot框架进行分析，根据分析结果修定和调整社区教育发展战略。注意回答好三个方面的问题：具体要实现什么目标、要采取哪些关键的行动才能实现目标、要如何衡量目标效果。
3.2分解战略目标，细化行动方案
3.2.1开发战略地图
通过终极目标、指标及目标值确定差距，并将差距分解到社区教育发展的各个战略主题中，选择或调整客户价值主张；确定价值提升时间表，确定创造价值的关键流程，确定和协调人力、信息、组织等无形资产，确定战略行动方案和预算。结合平衡计分卡通用模版设计战略地图。
3.2.2确定目标和选择指标
为战略地图中的每一个战略确定战略目标和选择相应的衡量指标。在确定目标和选择指标上，可以从平衡计分卡的四个层面出发，分解目标和指标。明确立足社区教育长远发展的统领性目标即战略方向，明确为目标客户即社区居民提供何种价值主张。
3.2.3确定目标值和行动方案
在确定好目标和选择好指标后，确定出各指标的未来绩效状态（即目标值）和执行战略以完成目标的行动方案。
3.2.4提供预算和建立责任制
根据战略主题选定战略行动方案后，核算战略性支出，评估风险，为行动方案提供资金支持，同时建立主题团队来落实行动方案的管理和执行责任。
3.3理顺角色关系，畅通组织协同
3.3.1明确协同的顺序和查验点
为使社区教育发展涉及的每一个单位、人员和相关者都能理解自己的战略角色和工作任务，进而实行密切配合和协同作战，在组织协同中首先要明确协同的顺序和查验点。掌握能够产生衍生价值的来源，并将这些来源作为协同点进行管理监控和评估。
3.3.2协同管理层与业务单元
在明确组织协同的顺序后，随即协同管理层与业务单元。需完成三方面工作：社区教育各相关单位的组织协同；统一组织的价值主张；协同多个战略业务单元。
3.3.3协同相关人员
在明确组织战略并且确定了社区教育指挥机构、业务单元，乃至外部合作伙伴的战略地图和平衡计分卡后，合理配制人力资源，将战略与相关人员连接起来才能实现战略“落地”。通过制定个人计分卡将社区教育发展目标、相关单位目标、个人目标协同起来，且建立起相应的激励机制。并通过培训和开发使相关人员具备成功执行战略所需的知识、技能和价值观。
3.4借助平衡计分卡，实现战略软着陆
改进关键流程。借助平衡计分卡改进关键流程，链接战略与执行，实现社区教育战略软着陆。制订执行计划。除了改进关键业务流程，链接战略与运行的另一个重要任务就是把社区教育的战略规划细化为具体的执行计划和预算。运用基于时间驱动作业成本法的管理框架，将战略规划与资源分配、财务预测及动态预算有效链接起来。
3.5落实战略执行，完善反馈机制
3.5.1组织战略的执行
在完成战略和执行的有效连接后，随即进入到具体的战略执行过程。包括实施战略行动方案、流程改进项目以及推广和运行计划。
3.5.2组织的战略监控与调整
为确保社区教育战略目标顺利达成，需要在战略执行过程的不同阶段，通过不同的反馈机制，掌握执行的进展和效果，以便采取相应的控制措施纠正各类偏差。
4结语
社区教育是促进教育公平、构建和谐社会的民生工程。欠发达地区发展社区教育应结合地域实际有选择地借鉴成功经验，不能完全照搬发达地区经验做法。要顺利推进社区教育，必须首先明确发展目标，制定务实可行的发展战略，并实施有效的战略管理。更重要的是要建立权威的指挥协调机构，统筹社区教育发展，建立各相关主体的有机联系，破除推进中的壁垒障碍，确保战略有效落实。
作者：陈睿单位：贵州广播电视大学贵阳市分校
主要参考文献
［1］苗莉.企业战略管理［m］.北京:清华大学出版社,2010