企业绩效奖励方案篇1
一、关键业绩指标（Kpi）的建立
关键业绩指标（Keyperformanceindicator―Kpi）体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。
为配合企业Kpi绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与企业的战略目标统一，使绩效考核有据可依，有必要编制企业关键业绩指标库，并制定与Kpi指标挂钩的考核体系。基于高新技术企业的行业背景及运营特点，Kpi指标体系可分为财务会计指标、生产管理指标、技术设计指标、质量管理指标、市场营销指标、人力资源指标、采购供应指标等几大类。
关键业绩指标考核表格式如表1所示：
表1中，a、B、C、D、e分别代表卓越、优秀、称职、需改进、不称职，C项中涉及的各项指标是与的关系，即各项指标都满足才符合C项，a、B、D、e中涉及的各项指标是或的关系，即满足其中的某一项或几项指标就符合选项，a、B、D、e中分数的取值根据实际情况按线性规律取值。
二、关键绩效考核流程
如图1所示，绩效打分时间建议为考核周期结束下一个月第一个工作周至第二个工作周；在绩效考核周的第一周内，员工向部门经理提交个人绩效考核表；在绩效考核周的第一周内，部门经理经过打分之后，向行政人事部提交绩效考核成绩表；行政人事部经过计算汇总之后，将绩效考核成绩单提交给总经理，由总经理审核。
三、基于关键业绩指标的企业员工薪酬结构
为通过有效的薪酬体系设计，激励企业员工，应本着公平、公正、公开的原则，将薪薪酬结构合理化、规范化，使薪酬真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。
员工的薪酬包括三个部分：基本年薪（月度岗位工资、工龄工资、各类补贴年度总和）、年终（中）奖金、其他奖励（专项奖励、月度全勤奖励、各种扣款），基本年薪固定按月发放，与当月出勤日挂钩；年终（中）奖金是在公司超额完成总利润目标的情况下，与公司总体目标、部门目标及个人目标挂钩考核兑现。具体薪酬结构如图2所示：
图2说明如下：S表示员工年工资额；SU表示基础工资，由月度岗位工资S0、补贴St、工龄工资Sg构成。岗位工资S0依据月考勤情况计发。依据月基本工资得到的日基本工资来作为缺勤工资和员工加班工资的基数；SV表示年终（中）奖金，根据各季度考核打分进行发放。岗位季度标准考核得分总量与部门或岗位Kpi目标完成情况挂钩定量考核；Sg表示工龄工资，按工龄年限和年工龄价值计算；St表示补贴，包括交通补贴、通讯补贴、职称补贴等；Sw表示其它部分，主要包含全勤奖、扣款、奖惩等其它部分；Sz表示其他专项奖励，有重大贡献的奖励。
四、基于关键业绩指标的企业员工激励方案
（一）激励方案设计思路基于关键业绩指标的高新企业员工激励方案的主要思路在于建立与业绩挂钩的考核、激励体系，激励公司全体员工长期奋斗，使员工的个人利益与公司整体利益挂钩，激励他们为公司创造更多价值并追求业绩的持续发展，保持公司整体高效运作。重点在于对年终（中）奖金的设计，即“活”工资的设定，使其与企业战略目标、关键业绩指标的考核挂钩。
激励框架构成如下：员工激励＝基础激励+专项激励+评优激励。其中基础激励为员工激励的主体部分。基础激励包括部门年终（中）奖金激励和员工年终（中）奖金激励。部门年终（中）奖金激励以以公司项目结项净利润为分配依据，制定分配比例，根据各部门参与项目不同程度，按比例分配。项目结项净利润亏损的，不参与激励分配。员工年终（中）奖金激励以个人关键业绩指标考核结果为分配依据，按个人岗位Kpi考核结果分配部门目标年终（中）奖。本文重点探讨以个人年终（中）奖金为主的激励方案。
（二）个人年终（中）奖金分配方法具体内容如下：
（1）个人年终（中）奖金计算。个人年终（中）奖金（SV）计算公式如下：
SV=St×p×t；St=部门目标年终（中）奖/部门人数
式中，SV为个人年终（中）奖金，SV个人目标年终（中）奖，p为年终（中）奖金系数，t为考核期内在岗工作时间系数。
（2）年终（中）奖金奖励系数p的确定。p值曲线如图3所示：
计算公式如表2所示：
（三）案例分析假设某高新企业市场部所得年度奖金总额为320000元，该部门有a、B、C、D、e、F6名员工。时间系数t均为1。
年度奖金（Sv1实际）=目标年度奖金（St1目标）×年度奖金系数p×时间系数t
目标年度奖金（Sv1目标）＝320000/6＝53333元
当X=0.8时，p=0.6，年度奖金（Sv1实际）=53333×0.6=31999.8元；
当X=0.9时，p=0.8，年度奖金（Sv1实际）=42666.4元；
当X=1.0时，p=1.0，年度奖金（Sv1实际）=53333元；
当X=1.1时，p=1.3，年度奖金（Sv1实际）=69332.9元；
当X=1.2时，p=1.6，年度奖金（Sv1实际）=85332.8元；
若部门中个人年度奖金（Sv1实际）之和大于或小于部门目标年度奖，由公司统一再分配差额奖金。
高新企业员工激励还可以采用专项激励和评优激励等方式，如专项激励可以由公司根据当期业务重点制定当期项目激励方案。评优激励用于激励和表彰业绩卓越的团队和个人，倡导高绩效文化。分为部门评优及top评优，其中top评优以财年为周期，按目标完成率排名评选出年度业绩最优秀的topteam和topperson，并颁发专项奖金。
参考文献：
［1］汤孝锦：《关键绩效指标（Kpi）在现代企业绩效管理中的应用》，《企业经济》2009年第11期。
企业绩效奖励方案篇2
关键词：技术服务企业；营销；薪酬
一、前言
随着我国经济的兴起，越来越多的技术服务企业逐渐涌现，他们并不生产制造具体的实物，而是提供各种技术服务、解决方案等无形的产品。技术服务企业往往拥有掌握专业技术的核心人才，侧重技术研发，侧重自主创新，有些甚至拥有自主知识产权。
技术服务企业的产品往往拥有较高的技术含量，难以被模仿，客户群体为有技术需求的高端客户。其营销人员与一般企业的营销人员不同，除需具备良好的沟通能力和营销技能外，还需具备与产品相关的专业知识，使其能精准的了解客户需求，并将客户需求传达给研发技术部门，为客户提供针对性服务。往往许多技术服务企业的营销人员是由专业技术人员再接受营销方面的培训转型而来的复合型人才。对于这类人员薪酬方案的设定成为了许多企业的难题。
二、几种幸见的薪酬方案分析
技术服务企业性质往往以国有和外资居多。依托国有科研院所、外资机构的技术实力设立。企业性质不同，对于营销人员薪酬的设计也有所不同，下面我们就常见的几种形式进行分析。
(一)纯工资
在计划经济体制下，技术服务企业多为国有科研院所等事业单位，工资由国家财政行政拨款，薪酬方案为按职别分等级的纯工资方案。它使营销人员收入有保障、有助于团队协作、有助于培养企业长期客户、有助于减少短期急功近利的行为。但随着改革开放的深入，这种与个人业绩无关的薪酬会让人觉得薄待业绩优良者而厚待业绩恶劣者，不仅会降低个人的开拓性，而且会降低整体营销队伍的积极性，这种薪酬方案已逐步被“工资+奖金”的方案取代。
(二)工资+奖金
这种方案中，营销人员除了可以按时领取工资外，还可以因为完成一定量的营销工作而获得奖金，对于当时收入尚未多元化的营销人员来说有一定激励作用。奖金及时弥补了纯工资的不足，是对营销人员一种物质和精神的双重激励。由于这种方案是以调动广大企业员工的积极性从而搞好企业为出发点。故还存在纯工资方案的一些痕迹。奖金与销售额挂钩并不紧密，随着营销人员销售业绩的上升，激励实际上是不断下降的。尤其是到了后期国有企业的奖金最终成了企业对于广大员工的一种普遍化的奖励，在外资企业逐步进入国内市场的竞争中，“工资+奖金”的方案也失去了起初的竞争力。
(三)工资+佣金
这种方案最初多被外资企业所采用，有些国内企业现也逐步推行。与“工资+奖金”的方案最大的区别是奖金的发放与销售额关系不大，而佣金的发放则是与销售额紧密联系在一起的。这种方案是把销售额按百分率提成作为佣金，连同工资一起支付。在保证营销人员有部分稳定收入的情况下，又保持了对营销人员较高的激励。
工资与佣金的比例，以及佣金占销售额的比例是在实践中需不断探索的，但又要注意保持在一定薪酬周期内薪酬方案的相对稳定性。对于知名度较高、管理体制趋于成熟、客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于企业整体规划和推广投入，采用高工资低提成，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖营销员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激营销员工的工作积极性。国有技术服务企业大多偏重科研投入，营销投入偏弱，其营销人员佣金比例较重视营销推广的外资企业偏低。
(四)工资+佣金+奖金
这种薪酬方案兼顾了“工资”、“佣金”、“奖金”三者，在以销售业绩为主要考核指标、利用佣金和奖金以促进销售工作的同时，增加了营销人员的安全感，提高了他们对企业的忠诚度，有利于销售工作的良性发展和企业的长远发展。
在技术服务企业中，因其对营销人员的专业技术能力要求高，营销人员与研发人员同样是稀缺资源。而且随着外资企业的竞争加剧，营销人员也会通过比较，考虑在目前企业中的收入是否合理，同时也会与企业其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得，所以有必要将其薪酬维持一定的水准，“工资+佣金+奖金”为较有竞争力的薪酬方案。
(五)工资+团队奖励金
“佣金”通常与个人销售额挂钩，企业难以推行团队协作的营销文化，所以许多大型技术服务企业引入了团队奖励金。将全体营销人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人团队奖励金=总奖励金×(个人贡献／全体贡献)。奖励金按销售额的百分比提取。这样，不仅引导员工重视团队合作，减少追求短期利益对企业的损害，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。然而个人贡献比例的确定如何能客观衡量，也是企业需进一步规范的。
(六)基于平衡计分卡缋效考核调整的固定工资+浮动工资
平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和绩效管理工具，其四个维度的指标兼顾了短期与长期、成果与动因、外部与内部之间的平衡。平衡计分卡考核指标可从企业逐级分解到部门和个人，基于对企业、部门、个人kpi绩效考核结果而决定的固定工资与浮动工资，是目前较流行的薪酬设计方案。
将企业、部门、个人三者kpi的完成成果，附加按不同部门、不同职级设置的权重，计算得出个人总绩效。职级越高，企业kpi所占比重越高，部门kpi、个人kpi所占比重越低；职级越低，个人kpi所占比重越高，部门kpi、企业kpi所占比重越低。再根据个人总绩效得分，调整固定工资增长比例和计算浮动工资。这种薪酬计算方法将企业、部门、个人三者绩效有机结合，解决了企业利益、部门利益、个人利益的冲突，以达到利益的平衡点。将对于营销人员的业绩要求写入kpi指标，可测量性、可操作性增强。目前世界500强企业有近半采用了此方案，国内部分企业也在逐步借鉴引用。
企业绩效奖励方案篇3
在实践中，针对销售人员的薪酬方案是多种多样的，其目的都是将销售人员的薪酬与企业的经营目标以及客户的期望联系在一起。总的来说，市场上存在的销售人员薪酬方案主要有以下五种模式。笔者将对其优缺点、适用性等作逐一分析，以帮助企业制定适合自己销售人员的薪酬模式。
处在不同行业、不同发展阶段、不同产品生命周期的企业，其销售人员的薪酬策略导向是不同的。常用的几种薪酬模式本身无所谓好坏，关键在于是否合适，只有适合的才是最好的。
纯基薪模式
所谓纯基薪模式就是按月给销售人员发放数额固定的基本工资，很少会参考销售人员的业绩不同而作调整。这种薪酬模式的优点在于：薪酬保障性高，员工收入稳定，有安全感；关注销售过程，能避免销售人员跳槽带来的负面影响；同时方案简单易懂，便于管理。当然，由于员工薪酬与其销售业绩没有挂钩，使得薪酬的激励性较差，并降低了薪酬的可变性，还可能使销售人员忽视销售结果而只注重销售过程。
为增强纯基薪模式的激励作用，实践中衍生了一种销售人员梯式基本薪酬方案，如表1所示，根据上一年度的销售业绩设定不同的基本薪酬以奖励业绩优秀的销售人员。但要想让这一模式更好地发挥作用，当销售业绩降低的时候，基本薪酬也需同时减少，这往往会导致销售人员的不满。
正因为纯基本薪酬模式具有的这些缺点，这种模式在实践中非常少见，仅用于以下几种情况：
一是适用于高技术含量产品或服务的销售。此时需要提供专门化的产品或方案，销售人员只是协调者，其工作是事务性或例行性的，灵活性和风险性都较小，不同销售人员在其中体现出的价值差异不大。
二是适用于额度巨大、销售周期长的产品或服务的销售。比如大型飞机、海轮等，其销售周期都很长，甚至跨年度，在这个周期内更多的工作聚焦于维持现有客户关系、传递客户需求、发展潜在客户等方面上，此时实施纯基薪模式能够降低薪酬成本，当然，在这笔大单子完成后，就应当对销售人员进行相对丰厚的奖励。
三是适用于“开路先锋”。有些销售人员的主要职责在于创造客户需求、扩大新产品的影响力和提高顾客认知，而非将产品直接销售给客户终端，其工作是例行的，所以也适用这种纯基薪模式。
四是适用于市场多变而难以预测的情况。这时，由于市场多变，难以确定销售目标，销售人员的努力程度对工作结果的实际影响很难评价，采用纯基薪模式则相对合理。
五是适用于新进销售人员的过渡期。此时销售人员尚处在对企业、产品、客户等进行熟悉的阶段，不能按照正常工作标准进行考评，所以也适合用这种薪酬模式。
纯佣金模式
在纯佣金模式下，销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以某个销售业绩指标(如销售收入、销售利润、销售量等)的一定百分比提取，比率高低取决于产品价格、销售量以及产品销售的难易程度等。需注意的是，佣金比率可以是固定的，也可以是变动的，实际工作中往往根据销售业绩的不同设定不同的佣金比率，随着销售业绩的提高，佣金比率既可提高(称为递增佣金)，也可降低(称为递减佣金)。纯佣金模式如表2所示。纯佣金模式主要用于那些产品标准化程度比较高而市场广阔、购买者分散、销售周期短、推销难度不是很大的行业，尤其盛行于直销行业。
纯佣金模式的优点在于：将销售人员的薪酬与绩效直接挂钩，激励作用明显；佣金计算容易，薪酬管理成本低；容易控制薪酬成本，并降低了对销售过程的监控成本。但在这一模式下，销售人员收入不稳定，缺乏安全感，很容易导致“雇佣军”思想，进而降低对企业的忠诚度；销售人员在利益驱动下往往忽视销售过程而注重销售结果，过分关注与佣金直接挂钩的指标而忽视与报酬没直接联系的非直接销售活动，如客户和竞争对手情报的收集工作等；同时也不便于企业控制销售过程和管理客户资料，使得公司战略导向难以落实，因为销售人员只愿意销售最好销售的产品。
纯佣金模式主要用于那些产品标准化程度比较高而市场广阔、购买者分散、销售周期短、推销难度不是很大的行业，尤其盛行于直销行业；但由于该模式固有的缺点，很少用于企业正式在编的销售人员，而更为常用于劳务型或兼职型销售人员。
基本薪酬加佣金模式
在基本薪酬加佣金模式中，销售人员的薪酬包括两个部分：一部分是基本薪酬，是对销售人员经验、技能、知识等客户服务素质所支付的报酬；另一部分是佣金，是对销售业绩的认可和激励。这种模式结合了纯基薪模式和纯佣金模式的优点，有利于企业和个人共担风险：一方面，基本薪酬提供了收入保障，并可以促进关注销售结果和销售过程，如售后服务、客户培训、市场调研等，在市场低迷时有利于保护销售人员；另一方面，又吸收了纯佣金模式的优点，保留了其激励作用。缺点在于计量较复杂，相对难以理解，薪酬支付成本和管理成本都比较高。
按照佣金计算方式的不同，这一模式又可分为基本薪酬加直接佣金模式和基本薪酬加间接佣金模式两种不同形式。
基本薪酬加直接佣金
这种薪酬模式如表3所示。根据表3，每位销售人员每年的目标薪酬是6万元，其中基本薪酬和目标佣金各占50％，两者均为3万元／年，而且佣金按销售额的一定百分比提成计算。一方面，不同产品的佣金比率不同；另一方面，同一产品的佣金比率也随着销售业绩的实际完成情况而不同。
激励薪酬都是根据某一个销售业绩指标计算的，这类方案有时会导致一些不好的结果，比如，如果只根据销售收入提取佣金，员工很可能为了提高销售收入而尽可能降低产品售价，不惜损害公司利润。为了解决这个问题，关联模式是一个比较好的选择。
基本薪酬加间接佣金
在这一模式下，佣金不是根据直接的销售业绩提成计算，而是首先将销售业绩转化为一定的点数，然后再根据点值来计算佣金数额(如表4所示)。在表4中，每位销售人员每年的目标薪
酬是6万元，其中基本薪酬占60％，目标佣金占40％。佣金根据所销售的产品数量来计算，每销售一个单位的产品，都可以获得相应的点数，且产品不同，点数也不一样，佣金则等于所销售的产品总点数乘以相应的点值，这里是2元／点。
以上两个方案都对不同产品设定了不同的佣金比率，此时假定销售人员能够左右顾客在购买产品时的选择，其主要目的在于突出主要产品或主要销售目标的分量，对某些重要产品的销售进行重点管理，也使销售团队加强对客户需要的判断和影响，并有助于推广在战略意义上非常重要的产品。
基本薪酬加关联佣金矩阵模式
在许多销售薪酬方案中，激励薪酬都是根据某一个销售业绩指标计算的，这类方案有时会导致一些不好的结果，比如，如果只根据销售收入提取佣金，员工很可能为了提高销售收入而不惜尽可能降低产品售价，损害公司利润。为了解决这个问题，关联模式是一个比较好的选择，这种方案将两个或两个以上的针对激励薪酬的绩效指标综合运用，每一个指标的评价结果都会影响所获得的销售佣金。根据具体指标的选择和方案设计的不同，关联方案也存在多种方式，这里介绍一种使用比较普遍的模式：关联佣金矩阵模式(见表5)。该模式用于企业要求销售人员处理好两个相互冲突甚至可能相互对立的销售目标，例如，既要求增加销售额又要求尽可能获取利润，或者既要求销售核心产品又要求销售新产品。
表5的薪酬方案表明，拥有一定定价权利的销售人员为了使自己享有大于5％的佣金比率，就不仅需要在业绩上超过目标销售额，而且还必须达到较高的平均毛利水平，当销售额和平均毛利都特别优秀时，其佣金比率可以达到销售收入的9％。需注意的是，佣金矩阵方案要求销售人员必须同时面对和解决两个互有冲突的绩效指标，在表5中，是销售额和利润，而且，矩阵通常由奇数个列和行组成，以便让处于矩阵中心的那一格能够同时表示目标绩效和目标佣金比率的数值。多数矩阵至少是9×9格的排列，有的甚至会达到15×15格的排列。另外，矩阵方案的一个很重要的特点是非常直观，销售人员很容易理解自身绩效如何影响其薪酬。
基本薪酬加奖金模式
“基本薪酬加奖金模式”与“基本薪酬加佣金模式”有点类似，两者的区别主要在于，佣金直接根据销售业绩提成，而奖金和销售业绩之间却是一种间接关系，且只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后才可能获得奖金。除了直接的销售业绩外，像客户满意度、客户信息收集、货款回收速度等绩效指标的表现情况都可以影响到奖金数额，奖金同员工的综合绩效表现挂钩。根据奖金方案计算的方式不同又可分为几种情况，分别如表6、表7和表8所示。
单一考核指标下的薪酬奖金模式
根据表6，销售人员的基本薪酬是4.2万元(3500元／月)，然后根据各月销售目标的实际完成情况决定是否发放奖金。比如，如果某销售员5月份的实际销售业绩达到了预定销售目标的115％，则这位销售人员该月能得到的奖金为当月目标奖金(18000元／12)的140％，该月总薪酬为：3500元(月基本薪酬)+1500x140％(当月奖金)=5600元
在表6的薪酬方案中，奖金的计算基础是月度目标奖金，也可根据基本薪酬的一定百分比来计算奖金，如果设计得好，两种方案的效果都不错，只是前者重点强调的是目标激励薪酬，而后者则注重基本薪酬的重要性。
综合考核指标下的薪酬奖金模式
表6中的奖金是根据某一个销售业绩目标的实际完成情况来计算的，而不考虑其他销售绩效指标，但客户满意度、新客户开发、老客户保留等工作绩效实际上也构成了销售人员的绩效，因此，许多公司不只根据销售业绩来评估销售人员的绩效，还考虑其他工作的绩效表现，采取综合绩效评估，将员工的绩效表现设为几个等级，不同的等级其奖金比例不同，具体如表7所示。
根据表7，当销售人员绩效评价等级为C也就是合格时，其年收入正好为目标薪酬6万元，而若其绩效等级评为a，则其实际所得奖金为基本薪酬的140％，也就是4.2万元，年总薪酬收入为7.2万元，这也是销售人员所能得到的年度最高收入。表7所示的方案的优点是全面考虑了销售人员的绩效，缺点是这种绩效评估往往有比较大的主观因素，不如只考虑销售收入等结果指标更为客观，且可能过多强调了销售人员的行为，而没有突出业绩结果。
比率奖金模式
表6和表7所示的两种方案是最常见的销售奖金方案，也叫梯式奖金模式，其奖金都是封顶的，而且各梯级之间存在缺口，这也是梯式奖金方案的两个显著特征，但其激励作用往往受到限制，为了解决这个问题，可使用比率奖金模式，如表8所示。比率奖金方案类似于不封顶的佣金方案，可以收到比较积极的效果。
除了以上介绍的三种设计方案外，正如销售佣金关联模式一样，也可以根据要求将销售奖金设计成关联方案，以更有效地实现企业的战略意图。
基本薪酬+佣金+奖金模式 这种模式的特点在于，它将佣金模式和奖金模 式结合到了一起，如表9所示。
根据表9，销售人员除了有3万／年的基本薪酬和根据目标销售额实际完成情况取得佣金之外，还可以根据毛利率的情况取得相当于佣金一定百分比的奖金。显然，企业采用这种薪酬模式，是既要鼓励销售人员达成更高的销售额，又要鼓励提高销售的毛利率。
实际上，表9的方案是一种佣金插载奖金的情况，也就是说，激励薪酬的主体是佣金，但根据实际情况提供小部分奖金；此外，也可根据具体需要设计成奖金插载佣金的情况，如表10所示。根据表10，年度总销售额在200万元到500万元之间的部分可以提取1.5％的佣金。
企业绩效奖励方案篇4
关键词：销售员；薪酬激励；方案
一、薪酬激励的含义
薪酬指的是劳动所得者依靠自己的劳动所获得的报酬，激励措施指的是通过调动员工的工作积极性，将员工潜在的能力充分发挥出来。从组织的角度来看，管理者对下属采取激励措施，是激发和鼓励员工朝着希望前进的最佳方式，激励可以说是一种刺激客体发挥极限、达到预期目的的途径。薪酬激励方案的实施有一定的原则性，首先激励是管理的核心，而薪酬激励则是企业激励中最有效、最重要的激励机制。薪酬激励的目的是有效地提高员工的积极性，从而提高其工作效率，然后再在此基础上促进企业的发展。在企业盈利的过程中，由于被激励、被鼓励、被认可，员工的潜能会被激发出来，所以员工的能力也能够得到很好的提升，发挥自我的价值。所以说薪酬激励不仅可以使员工的利益达到最大化，更能够使企业得到巨大的收益。
二、薪酬激励对销售员的重要意义
（1）调动销售员的工作积极性。激励的目的就是通过满足销售员的需要而调动他们的工作积极性和创造性，使他们努力工作，以实现企业的盈利目标。在一些大中型企业中，激励措施常常被忽视，导致销售员的工作积极性不高，盈利目标难以实现，而激励则可以使销售员处于兴奋状态，让他们看到自己的需求，实现自己的价值，从而提高工作效率，为企业创造更大的利益。激励措施不足往往会降低销售员的工作积极性，使销售员士气低落，工作效率低下，不利于销售的质量，更不利于企业的长久发展。
随着企业的经营和发展，很多企业凭着优秀灵活的管理和独特优势吸引了一大批的优秀人才，为企业创造了可观的经济效益，呈现出蓬勃的生机和活力。然而，随着市场之间的竞争越来越激烈，市场环境也在不断地发生着变化，如果不采取相应的薪酬激励，实在是难以调动销售员的工作积极性，优秀的销售员也越来越难留住。如果企业可以建立长期有效的薪酬激励机制，激发销售员的工作热情和工作积极性，企业一定能够在激烈的竞争中占得一席之地。所以说必要的激励是保证销售员的积极性的基础和前提，而缺乏有效的激励机制，则会使销售员缺乏足够的动力和热情，工作效率低。
（2）提高销售业绩，促进企业发展。如今，越来越多的企业家和管理者已经认识到，21世纪是信息的时代，随着知识经济的全球化的发展，优秀的销售人才对于企业来说将变得越来越重要。全球化的市场竞争已经进化成了对人才的竞争，哪个企业真正拥有了人才，谁最终就会在这场看不见硝烟的战争中取得竞争优势。企业的生存和发展离不开销售，所以销售部门的业绩是企业发展的根本，企业是否能够拥有一批有能力的销售人才，几乎直接决定着企业的成败。而薪酬激励制度的建立则可以有效地提高内部凝聚力、团结，提高自身的价值，保留人员过多的流失或者变动。毋庸置疑，薪酬激励是实现销售员自我价值实现的最佳方式，是企业实现资源合理配置的重要手段，是培养销售员献身精神的途径，更是企业蓬勃发展的原动力。因此，企业只有顺应新时代人力资源管理的发展趋势，融入薪酬激励体系，加强和改进对销售员的薪酬制度改革，才能引进优秀的销售人才、留住优秀的销售人才、培养和造就优秀的销售人才，企业的效益才能得到提高，从而在竞争激烈的市场经济中得到发展。
三、销售员的薪酬激励方案分析
（1）以提成为切入点，激发销售员的销售欲望。顾名思义，薪酬激励是以薪酬为前提，以激励为核心。良性的激励机制可以降低销售员的惰性，提高其工作效率。以提成为切入点就是在基本薪资的基础上，根据销售员的销售成绩给予销售员适当的提成奖励，这样的话，销售员的销售业绩就会直接和薪酬挂钩，而且以一种正比的形式对自己的薪酬产生着影响。企业可以以销售员胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，结合市场人力资源价格和行业内部收入情况，确定比较系数，设定岗位薪酬标准体系，“同岗同薪”，“岗变薪变”；并将同一职位的岗位薪酬又细分为不同的技能等级系数，为同一岗位的任职者留出充分的薪酬发展空间，鼓励销售员不断提高自身的专业能力和工作业绩。
（2）以奖励作为附加值，挖掘销售员的销售潜力。奖励是不同于提成的一种薪酬激励方式，提成直接和薪资挂钩，奖励则属于提成之外的奖励，如果销售员的业绩好，除了提成之外，甚至还可以获取更多的薪酬奖励。奖励相对于提成来说，形式更多样化一些，它不仅包括具体的酬劳，而且还可以包括升迁、荣誉等奖励。如果销售员想拿到高工资、高奖励，就必须积极主动的工作，创造更多的销售业绩。以商场或者超市的销售员为例，可以在企业内部制定本月、本季度、本年度工作目标等，达标者获取一定数额的奖励。俗话说“不想当将军的士兵不是好士兵”，同样，不想拿奖励的销售员不是好销售员，通过薪酬激励的方法，销售员的薪酬可以拿到多少，完全是取决于销售员自己，所以他们会努力发挥自己的潜能，创造更多的销售业绩，从而来换取高额的薪酬。
四、结论
薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“对价”，不仅是企业赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的肯定。不合理的薪酬体系不仅不能为企业提供合理的、有竞争力的薪酬体系，更会造成企业的人才流失、销售业绩低下。薪酬激励是一种非常行之有效的方法，企业可以通过提成、奖励等方案来对销售员进行激励，激发他们的工作热情和工作积极性，从而促进企业健康有序的发展。
参考文献：
[1]梁卫军.Q集团薪酬激励方案研究与实施[D].西南交通大学，2012.
企业绩效奖励方案篇5
国资委正鼓励中央企业引入eVa考核，并将于2010～2012年全面实施。
笔者以某大型军贸集团在实施eVa薪酬激励计划过程中的一些经验为基础，提出了大型国有企业在实施eVa考核中应该注意的问题，并给出了一些具体实施的建议模式，值得实操中的企业借鉴。
经济增加值(economicValueadded，以下简称eVa)最早由美国财务分析师乔・斯登和本耐特・斯图尔特提出，是指公司经营成果高于公司债务成本及权益成本的那部分利润，是扣除所有者成本后的剩余收益(Residualincome)。eVa理论蕴含了“经济利润”和“剩余收益”思想，其内涵不同于会计利润。
经过近几年的改革发展，我国中央企业在体制、机制和管理理念上与国际公司差距不断缩小，为实施eVa奠定了基础。国资委鼓励中央企业在第二个任期内(2007～2009年)，引入eVa考核。在修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》第八条中明确规定：“鼓励企业使用经济增加值指标进行年度经营业绩考核。凡企业使用经济增加值指标且经济增加值比上一年有改善和提高的，给予奖励。”在中央企业第三个任期内(2010～2012年)，将全面引入eVa考核。
目前，国资委已将eVa进行单独考核，且对考核结果采取“只奖不罚”的政策，目的是通过试行引入eVa理念，逐渐完善eVa考核。在与笔者实地考察的某军贸集团公司(以下简称“案例企业”)签订的本届任期目标责任书中要求，“考核期内eVa改善值年均提高20％以上”。
优势所在
会计利润在衡量企业业绩时，只考虑了债务的融资成本，忽略了权益资本的机会成本，存在不足。而采用eVa考核，能够有一定的改进。
一、真实反映股东价值。利润不是eVa，有利润不等于为股东创造价值。例如，在案例企业中，若以所属行业平均Roe(净资产收益率)作为股权资本成本率，实施eVa考核前一年，该案例企业系统没有创造价值，eVa为负。虽然该集团当年利润较往年增加迅速，其69％的下属企业均盈利。但是，若以eVa为标准，其下属企业eVa为正数的仅为36％。
二、关注资本成本。在利润指标指引下，企业倾向于扩大投资和生产规模。从账面上看，资产总额增加了，利润总额也增加了，但实际上可能并未创造更多的股东价值。将eVa作为绩效衡量尺度，经营者将不得不关注资本成本率，促使经营者综合考虑收益与风险，谨慎投资。同时，eVa也有助于集团总部和下属企业及时发现并调整投资和资产结构。
三、完善考评体系。传统上，国有企业主要关注对当期利润和规模的考核，引入eVa考核指标将有助于引导经营者关注企业长期价值的创造。eVa可以通过调整资本占用和经营净利润，来克服经营管理者的部分短期行为，引导经营者像股东一样思考发展和战略问题。
四、资源有效配置。过去以利润为导向时，企业资源会向高利润率的业务配置。而eVa同时受利润率和资本占用率影响，利润率高eVa并非必然会高。通过eVa衡量价值创造能力，有助于实现集团内部经济资源的更有效配置。以eVa为指挥棒，将促进包括人、财、物在内的各项经济要素得到更有效配置。
实施要点
eVa激励本质上是一种分享机制，它把利润分成变为eVa创造值分成。eVa将利润分解为资本成本和经济利润两部分。股东在获得必要的资本成本回报后，与经营者共同分享eVa。在分配程序上，首先是股东得到资本成本、经营者得到固定报酬，然后是共同分配eVa。通过设定一定的分享比例，将超额eVa中的一部分分配给经营者作为奖励，经营者创造超额eVa的动力增大，其为股东创造价值的可能性越高。
实务中，eVa激励模式一般有总量激励模式、增量激励模式、总量和增量混合激励模式、预算目标激励模式。这些模式各有优缺点，企业在运用时要结合自身实际，认真研判，选择合理的激励模式。具体而言企业需注意以下几方面的问题：
一、明确调整的会计项目。eVa计算过程中，需要对经营净利润进行调整，其目的是转换会计数据为经济利润。实施eVa考核机制前，应明确eVa调整项目，并相对固定下来，使接受eVa考核的单位能够掌握、理解。实践表明，多数企业只需做8~10项调整就能满足要求，一般包括研发和市场开拓费用、商誉摊销、递延税款、非正常营业收支、在建工程以及各种计提准备等。各单位可结合自身情况确定。
二、核实下属企业运营的有效资产。实施eVa考核后，下属企业会根据企业发展战略，合理确定自身资本规模。对闲置资本宁愿处置也不愿留在企业，以免侵蚀存量资本创造的利润，影响eVa值，进而影响经营者薪酬。因此，进行eVa考核和奖励计算时，对于因历史原因所形成的闲置资产，考核时从资产总额中扣减；对于那些不计息的借款，如股东借款或关联企业往来款，计算时应加计或减计资产。
三、提高投资决策质量和效率。为改善eVa状况，被考核单位要自觉调整业务结构，在缩减价值创造能力低的业务基础上，逐渐增加价值创造能力强的业务。
四、计算确定资本成本率。资本成本率反映了投资者对投入资本的回报要求。投资者的风险承受程度通过资本成本率体现，较高风险需要较高预期回报作补偿。eVa计算资本成本率的实质是要将预期投资回报同项目风险程度相对应。债务成本率一般较为明确，而股本资本成本理论上一般采用资本资产定价模型计算。实务中，由于各公司β风险系数的确定较为困难，在计算eVa时，往往采用简化处理。如可口可乐统一使用12％作为全球业务的统一资本成本率。但是对于多元化经营的集团公司，则需要对不同的下属企业使用不同的资本成本率。案例企业由于下属公司较多，涉及行业广，为更加客观地评价下属企业价值创造情况，考虑不同行业的风险回报，股本资本成本率按国资委公布的上年国有企业分行业数据分别计算得到。
五、实施是一项系统工程。eVa涉及公司的管理理念、管理体系、业绩考核和激励制度，是一个管理体系，而不仅仅适用于绩效考核。把eVa整合到企业的薪酬绩效管理工作中，建立基于eVa的考核激励体系，需要花大力气，其设计和实施将是一个不断实践、逐步改进的过程。经验证明，中小型企业通常需要4～7个月的时间建立eVa机制，大型企业可能需要9～24个月的时间。
实施步骤
要成功实施eVa考核，首先需要对现有的考核体系进行分析，将eVa理念融入企业，而不是另起炉灶，搞一套全新的复杂考核标准。
笔者研究的案例企业过去实施的是以下属企业“利润、收入、区间管理和经营质量”为核心的Kpi(Keyperformanceindication，关键业绩指标)考核评价体系。其对下属企业年度经营考核指标包括三类：一、效益指标，即净资产收益率，考核权重50％；二、成长性指标，即主营业务收入，考核权重30％；三、管理指标，即年度重点管理目标，考核权重20％。
下属企业经营者年收入=基薪+绩效奖金+效益奖金。其中，效益奖金=(净资产收益率-8％)×净资产×a(a为分享比例，取0～10％的数值)。
实际上，该集团在核算效益奖金时已经考虑了股本成本(按8％计算)，部分引入并实施了eVa管理，只是没有对净利润进行会计项目调整，而且所有下属企业按统一的股本资本成本率8％计算，类似于eVa总量激励模式。经过分析后，该集团保留了Kpi体系中的管理类指标，革新了效益和成长性指标，将eVa理念全面引入。具体实施过程分为三个步骤：
第一步，准备阶段
包括五项内容：1.组成包括预算管理部门、考核管理部门和薪酬管理部门参加的工作小组，研究制定eVa实施方案；2.开展eVa培训，在系统内广泛推介eVa管理理念，让各级管理者充分了解eVa理念，掌握eVa相关知识；3.确定eVa计算公式，明确调整会计科目内容和不同下属企业所属行业股本成本率；4.制定下属企业经营者eVa奖金核算办法，并根据eVa完成情况的测算，完善eVa奖金核算办法，确定奖金计算公式和奖金延期发放方式；5.建立下属企业eVa年度预算制度，计算并确定各下属企业eVa年度预算目标值，通过年度预算目标正式下达。
第二步，试点阶段
eVa管理将改变下属企业考核激励模式，因此选择部分企业试点是有必要的。该集团首先选择了10家下属企业试点，在实施eVa考核步骤上采取逐渐过渡模式。
eVa考核不是完全取代原来的Kpi考核体系。试点期间该集团以eVa考核指标部分取代净资产收益率指标，eVa指标和净资产收益率指标考核权重各占25％，其他考核指标考核权重不变。此外，在保持经营者基薪和年度绩效奖金核算办法的同时，将效益奖金核算方式进行改进，具体如下:
eVa奖金=(净资产收益率-股本成本率)×净资产×a=(净利润-股本成本率×净资产)×a
改进一：过去股本成本率值一直固定为8％，引入eVa后，按试点下属企业所属行业的平均净资产收益率作为股权资本的成本，即按行业资本成本率分别确定股本成本率值。
改进二：引入eVa后，以税后净利润和资产总额为基准，对财务费用、广告宣传费用、研发费用、营业外收支、会计准备计提、递延税款、在建工程、无息负债等进行调整，得到了调整后的税后净利润和资本占用，据此计算年度eVa值，奖金计算基数不同于以往的会计净利润。
在总结试点工作经验基础上，案例企业透过子公司股东会、董事会，相应完善下属企业预算管理、经营考核和经营者薪资核算等办法，为实施eVa管理体系打好基础。
第三步，全面实施
全面实施阶段，该集团决定用eVa考核指标取代净资产收益率指标，并将考核权重增加至50％。同时，调整下属企业经营者薪资核算方式，实施eVa薪酬核算办法。
经验分享
作为参考，笔者将案例企业实施eVa薪酬激励方案的主要经验和成果进行概括介绍。
下属企业经营者年薪=基薪+目标奖励+eVa奖金
[eVat，当年eVa数值：ee，当年eVa预算值：eVat_1，上年eVa完成值(考虑到经营波动情况，未来可以用前三年eVa平均值代替)；eVae，当年eVa奖励核算基准值(eVae=e0×50％+eVat_1×50％)；X、Y，分享比例。]
各类收入核算标准如下：
・基薪=月薪×2个月，月薪按现行方式核算，每3年核定一次。
・目标奖励与eVa预算完成情况、Kpi考核情况挂钩，具体如下：
当0＜ee＜eVat时，目标奖励-6个月月薪×Kp1系数：
当ee＜eVat＜0时，目标奖励-4个月月薪×Kp1系数：
当eVat＜ee时。目标奖励=0。
其中，Kpi系数=经营目标考核结果×60％+管理目标考核结果×40％。
・eVa奖金与eVa完成情况挂钩，具体如下：
当盈余价值增长时，即0＜eVae＜eVat时；eVa奖金=X×eVat+YX(eVat-eVae)；
当盈余价值降低或扭亏为盈时，即0＜eVat＜eVae，或0＜eVat且0＜eVae时，eVa奖金-X×eVat：
当eVa为负值但大幅度改善时，即eVat_1＜eVat＜0(含符合本条件且扭亏为盈的情况)且eVat/eVat_1＞160％时。eVa奖金=eVa大幅度改善奖励；
其他情况时，eVa奖金=0。
方案点析
案例企业的eVa激励方案的成功实施，得益于多方面的原因。
首先，有一套良好的模型设计。
一、在经营者薪资结构中，eVa奖金和目标奖励都直接与eVa完成情况挂钩，突出了eVa导向。同时，计算目标奖励时，考虑了除eVa以外的其他Kpi指标，更好地与现行考核薪资模式相衔接。
二、在eVa奖金的计算方法上，采取的是eVa预算目标奖励模式的改进型。eVa奖励基准值按eVa预算值和eVa上年值平均计算，综合考虑了eVa预算和eVa历史情况，一定程度上调和了预算值“偏软”和同比值“刚性”问题。
三、扩大了eVa奖金适用范围。对那些eVa虽然为负值，但经过经营者努力，eVa得到大幅度(60％以上)改善的企业，发放eVa大幅度改善奖励。
四、没有引入负奖金概念，计算奖金值为负时，奖金按零计，不实行奖金“倒扣”机制，是一种正激励，易于推广实施。
其次，实行eVa奖金延期发放制度。单纯实施eVa激励也可能会带来激励扭曲。经营者会通过投入资本博弈、风险转移博弈和未来增长博弈，在损害远期eVa和股东价值情况下，实现当期eVa最大化。
为克服这些弊病，在eVa激励设计过程中，案例企业引入了“奖金库(奖金银行)”的概念。通过设立奖金库或奖金银行，建立奖金账户，实行奖金延期发放。具体做法为：一、经营者每期获得奖励的一定比例(例如60％)直接发放，其余部分(例如40％)存入该账户中，按银行利率计息；二、按照当年账户中奖金余额的一定比例(如30％)支付给经营者，剩余奖金作为累积结转到下一年度；三、经营者期满审计后，未发现遗留问题的，可以将账户内的奖金全部兑现。如经营者在任期内存在过失或由于非组织原因离开公司，按一定比例扣减账户内奖金额度，直至全部扣除。
企业绩效奖励方案篇6
关键词：中小企业;员工管理;对策
中图分类号：F27文献标识码：a
收录日期：2015年3月6日
一、中小企业员工管理现状
虽然在国家的政策扶持之下，我国中小企业的发展得到了很好的推进，但是随着市场竞争的日益加剧，我国中小企业的发展面临着越来越多的问题，从人员工管理角度，主要是以下几方面：
（一）薪酬制度不够完善。通过调查和访谈等形式发现目前底薪在中小企业薪资报酬中所占的比重最大，而绩效奖金在工资总额中仅占很小的比重。员工长时间拿不到绩效奖金或只拿到很少的绩效奖金使员工适应了保障性的基本工资水平，员工开始对绩效考核和绩效奖金变得麻木而无可奈何，最终导致与绩效挂钩的薪酬制度变为一种形式起不到任何激励促进的作用。
（二）绩效考核机制不完善。考核是对员工在工作中的行为以及工作的后果进行系统性的测量和评定。绩效考核能够一定程度上反映员工的能力水平和工作态度，是企业管理者和员工相互沟通的重要桥梁，因此企业往往将绩效考核的结果与员工职位调整、薪酬变动、奖金发放等切身利益相挂钩。1、考核观念陈旧。中小企业在绩效考核过程中把工作重心放在了绩效考评结果上，却忽视了与员工进行关于绩效考评结果的沟通，不利于绩效考评制度激励作用的发挥;2、考评方法不当。中小企业考评制度单纯地套用人事管理考评体系，对所有员工不分部门、不分职能一律从工作业绩成果、勤奋努力程度、思想道德水平、工作能力四个方面进行考核评价。这种考评方法过于死板，这种一成不变的考评模式在具体运用过程中操作性不强，不能对员工起到很好的激励鞭策作用;3、实施不当。一方面中小企业对管理层的考核无法做到精准的计量和公正的考核。这主要是由于中小企业考核管理中对指标的量化和细分手段还比较落后，对很多指标无法做到分解，特别是对管理者的考核指标;另一方面是实现没有详细周密的考核计划，考核责任没有清晰地分配到各个部门，再加上考核信息不能及时畅通地传递到各个部门，导致考核机制在实施过程中流于形式。
（三）激励机制把握存在偏差。1、对激励认识片面。中小企业公司的管理层对激励认识不全面，片面地将激励等同于奖励而忽视了惩罚与约束的重要性。在设计激励机制时，一味地强调利用正激励进行激发、诱导，忽略了负激励的作用。及时激励机制中存在约束与惩罚制度，也往往由于“讲求情面”使之在实施过程中变成空架子;2、激励手段单一。中小企业的员工激励以简单的物质激励为主，运用绩效奖励和年终奖励拉开员工之间的经济差距。这种激励方式在初期会有很大的成效，但是随着员工财富的积累，边际效用逐渐递减，激励效果会越来越小。愿景激励和企业文化培养等方面内容的缺失使得很多员工认为中小企业向上空间和发展前途太小而纷纷离职，最终给企业造成人才流失。
二、改善对策
（一）建立公平合理的薪酬体系。合理的薪酬制度有利于增加员工的公平感营造一种积极和谐的工作氛围，提高工作效率。因此中小企业可以针对员工现状调整薪酬结构，为不同的员工量身设计薪酬方案，将绩效考核结果作为员工薪资报酬的最重要依据，在公司内拉开薪资水平差距，能者多得，给那些能为公司创造价值的员工较高水平的报酬，刺激相对落后的员工积极进取，激励每一个员工更加努力地向前发展。
（二）建立合理的绩效考核激励机制。中小企业要建立合理的绩效考核激励机制，首先要建立科学而可行的考核指标，合理的考核指标必须与工作目标相一致，而且要注意考核的指标通俗易懂能够让每一位员工清晰的明白。还要及时改进工作方法和考核测评技术，考核指标的内容要依据各部门不同需求进行变化调整;其次，要为不同的员工采用不同的考核方案，绩效考核方案不是固定不变的，应该做到“要什么，缺什么，考什么”。针对各部门的具体需要，将各部门精确的能力设计到考核方案中，促进部门整体能力的提升;再次，绩效实施后进行反馈面谈，绩效反馈关乎着被评定者能否接收和接收考核结果，能否影响评定者行为，能否实现企业的预期目标，因此绩效反馈是绩效考核过程中最关键的环节;最后，要确保绩效考核结果的运用，绩效是一种激励的有效手段，只有绩效结果得到充分的运用，才能促使员工更好地配合公司运作。
（三）注重员工职业生涯管理。在员工职业生涯管理方面，要关注员工发展和成长，企业应帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件（在了解员工个人愿望的前提下），这样既可以提高员工个人信心，又可以提高员工工作的质量。并且要建立和实施个人职业生涯规划，每一段时间进行职业生涯规划方面的研讨与评估，了解员工内心真实想法，为激励机制发展奠定基础。
主要参考文献：
[1]许科，陈永强.管理者信任行为与员工离职倾向的相关研究[J].华北水利水电学院学报（社科版），2005.21.
企业绩效奖励方案篇7
1、激励与绩效考核：绩效考核是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。可见绩效考核不能是激励机制，而只能是部分激励的依据。
2、薪酬与激励：薪酬是员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。而其中只有奖金部分才能起到激励的作用。
可见，激励应该是一种绩效考核机制、薪酬机制以外的另外一种相对独立的管理机制。
我们在设计激励机制时首先考虑到其独立性，然后才更好的集合绩效考核和薪酬中的奖金部分。也就是说，绩效考核、薪酬制度、激励机制都是一套相对独立而互相关联的制度。只有这样才能保证其激励机制发挥激发鼓励的作用，而非管理、考评的作用。
既然是独立的机制，就是可以随时执行的，又可以阶段执行的。同时激励有物质的激励和非物质的激励。我们在设计激励机制时一定要考虑短期激励、长期激励、物质激励、非物质激励相配合，同时合理利用公司的股份持有、合理分红等长期鼓励计划。并且我认为，激励机制应该简单化，能够正常的执行并起到激发鼓励的作用就好。激励的形式多种多样，下面举一些其它公司的激励办法：
1、生日祝福：每位过生日的员工可以得到企业最高领导签名的笔记本或者书籍和贺卡。小规模的公司可以将该月过生日的员工集中起来进行一次生日聚会，也许下班前15分钟就好。
2、特殊奖：生小孩或者结婚，可以获得企业提供的高级花车，精美礼品或者现金贺礼。
3、每月no.1：考评的成绩公布在办公区域的张贴栏上，并将考核成绩第一的员工制作成精美标牌悬挂在张贴栏上。
4、旅游奖：为连续三个月考核排名两位的员工提供五天的旅游奖励，派往房地产开发成熟的区域旅游并参观其它的楼盘。
5、培训奖：为连续半年考核累计排名前三位的员工提供外派参加其它培训机构举办的培训的奖励。
6、创新成就奖：企业建立一套创新机制，对管理、业务等活动提出并执行良好的创新方案，通过全年创新绩效效果评估排出顺序，对创造绩效前三名的创新提案者和执行者给予创新成就奖。
7、杰出员工奖：依据全年的绩效考核和年底的360度评估结果，选举出三个杰出员工，给予杰出员工奖。
8、战斗团队奖：年底综合评估出最有战斗力的部门，对全部门颁发战斗团队奖。
9、优秀组织奖：对部门负责人级管理人员进行绩效考核排序并评选出一名优秀管理人员，办法优秀组织奖。
10、终身成就奖：对在企业工作满十年的员工，综合评估合格者，颁发终身成就奖，与企业签订无限期聘用合同。
还有很多变相的激励办法，完全可以不拘一格。只要是能够激励员工完成自身必须完成事情的情况下更多的参与到企业的经营管理中来。比如：
1、赠送优秀员工一份全年的杂志；
2、送某商场购物券；
3、在公司出版物中，介绍优秀的员工；
4、给他的办公室或者办公桌换一个更好的位置；
5、奖励性的别针或者胸牌；
6、送他一瓶陈年的葡萄酒；
7、为他和家人预定一场有名的电影等。
企业绩效奖励方案篇8
尼尔森激励公司总裁尼尔森（Bobnelson），近日接受销售与行销杂志（Sales&marketing）的访问时表示，以他个人的经验，一个体贴的手势、真诚的感谢，都是不错的激励方式。对于处于竞争环境下的业务人员来说，金钱的报酬与获得肯定是同等重要的。因此，当某个业务员达成一笔大交易时，让他在会议上谈谈如何完交易，让他与别人分享成功故事，便是一种激励。
只是，我们如何创造有效的激励方案？其实，在不同的预算下，可以有不同的方案：
1.预算有限。预算有限，只要发挥创意，也能收到很好的效果。一家无线通讯业者在预算有限的情况下，针对业务人员每人发送五十美元的加油券。结果该公司的业绩持续成长，因为加油券是大家都用得到的东西。
有时，并不是奖励的额度多少，而是主管的态度激励了员工。例如，如果一名员工努力加班达成目标，这个时候主管拿了二十美元给该员工，然后表示“你加班，这是二十美元”，这无疑是一种侮辱。但是，如果主管带来了一束花与餐券，代表的意义就不一样了，这是出于主管的真心。
2.预算中等。如果你的预算中等，就要将焦点放在实质的奖励，而不只是让它看起来好看。好的奖励包括电子用品、家用品、旅游（譬如，在一个有趣的城市，好的饭店，两人共度周末）。
激励方案能否成功，就要从了解被激励的对象开始。一家运动休闲公司的Ceo，针对其业务人员所设的激励方案就别出心裁。他的激励方案就是美国足球联盟。他将旗下十五名爱好运动的员工分成三个球队，每个星期举行比赛，统计最终的成绩、最有价值球员等。每个星期根据各队的绩效表现核发点数，同时只要有人完成交易，该Ceo就会以电子邮件通知大家。
办公室内有一个看板，随时记录每个员工的表现状况，可以比较自己与他人的排名。最后再根据点数与排名发给奖金。结果，这个激励方案推出一个月内，该公司业绩成长了四倍。Ceo表示，并不是奖金吸引人，而是该激励方案结合员工喜好竞争的特质，收到了效果。
企业绩效奖励方案篇9
为树立“以战略为导向，以业绩为核心”的市场化绩效管理机制，立足奖优罚劣，突出绩效考核结果运用，进一步做好年度各部门绩效考核工作，根据上级单位考核要求，结合路桥集团工作实际，制定本方案。
一、指导思想和考核原则
指导思想：全面贯彻落实上级单位及路桥集团年度重点工作，落实主体责任，压实业绩目标，充分调动各部门干事创业的积极性，不断提高企业经营效益和管理水平，促进集团公司战略目标的稳步实现。
考核原则：坚持围绕中心，体现业绩导向；坚持分类考核，注重定量定性；强化激励约束，传导动力压力；坚持公平公正，责权利相统一。
二、组织领导和职责分工
绩效考核工作在集团党委统一领导下，由企业管理部牵头，各部门分工负责。
（一）企业管理部：负责制定年度绩效考核方案并组织实施；组织设计绩效考核指标；组织审核各部门年度目标；组织开展绩效考核；负责考核结果的汇总、反馈和公示；受理与考核工作相关的申诉或举报；收集、管理绩效考核档案。
（二）财务审计部：负责参与设计考核指标；审核经济效益指标；对生产部门的营业收入、净利润、人均利润率、当年回款率、一年以上应收账款回款率、管理费用、业财一体化指标进行考核。
（三）安全和工程管理部：负责参与设计考核指标；对生产部门安全、质量、进度、节能环保、科技创新指标进行考核。
（四）成本合约部：负责参与设计考核指标；审核经济效益指标；对生产部门成本、合同指标进行考核。
（五）综合管理部：负责参与设计考核指标；对各部门的重点工作目标、法制工作指标进行考核。
（六）党群工作部：负责参与设计考核指标；对生产部门党建、职业资格证书指标进行考核。
（七）设备物资部：负责参与设计考核指标；对生产部门设备物资管理指标进行考核。
三、考核范围
（一）职能部门：企业管理部、财务审计部、安全和工程管理部、综合管理部、党群工作部、经营管理部、成本合约部、设备物资部、工会。
（二）生产部门：第一项目经理部、第二项目经理部、第三项目经理部、第四项目经理部、第五项目经理部、第六项目经理部、第七项目经理部、设施场、青岛路桥工程试验检测有限公司、青岛路鑫和交通工程有限公司。
四、考核内容
对职能部门实施重点工作目标考核、民主评议，实行百分制考核，分值权重分别为70%、30%。
对生产部门实施经济效益、管控、战略引领指标考核，实行总分制考核。
（一）职能部门
1、重点工作目标：由综合管理部负责制订考核细则，根据《路桥集团年度重点工作路线图》确定的工作任务及时间节点进行考核。重点工作目标各分项工作基础分平均赋分，重点工作目标可设置评价系数，分为1.2、1、0.8、0，按照实际完成效果及领导认可进行评分。
2、民主评议
民主评议主要反映对职能部门整体工作情况的满意度，从部门职责履行、部门间配合协作、服务生产部门等多方面进行评价。民主评议于年底召开，由绩效考核办公室组织实施。年度民主评议会参加人员为领导班子成员（a票）、职能部门负责人（B票）、生产部门负责人（C票）参与评议，计分权重分别为45%、25%、30%，三类票得分的加权值为该部门民主测评成绩。
民主评议得分=（民主评议a票总得分/a票数）×40%+（民主评议B票总得分/B票数）×25%+（民主评议C票总得分/C票数）×30%
3、年度绩效考核得分
年度绩效考核得分=重点工作目标得分×70%+民主评议得分×30%
年度绩效考核得分低于80分，对部门负责人诫勉谈话；连续两年低于80分，降职处理；连续三年低于80分，免职处理。
（二）生产部门
1、考核指标体系
(1)经济效益指标
营业收入、净利润、人均利润率、当年回款率、一年以上应收账款回款率。
(2)管控指标
包括安全、质量、进度、节能环保、管理费用、工资管理、党建工作、成本管理、合同管理、设备物资管理等。
(3)战略引领指标
包括职业资格证书、科技创新、业财一体化、法制工作等指标。
2、考核类型划分
(1)根据生产部门主营业务性质的不同，将各单位划分为：
生产经营类：包括第一至第七项目经理部、设施场
试验检测类：试验检测公司
其他业务类：路鑫和交通工程有限公司
(2)集团公司新组建、成立的子分公司，由集团公司确定是否纳入考核范围。
3、考核指标内容
(1)经济效益指标
根据不同业务内容设置不同的指标权重，同时，设置个性化考核指标，以引导各生产部门根据自身业务特点，确定不同发展阶段的工作重点，补齐经营短板，促进管理稳步提升。
1）指标设置
在现有资源条件下，将交发集团年下发路桥集团的经济效益指标进行合理分解，制定各生产部门的考核指标。
2）经济效益指标考核占比情况
经济效益指标考核占比分配表
序号
类别
营业收入
净利润
人均利润率
当年回款率
一年以上应收账款回款率
法人单位
非法人单位
法人单位
非法人单位
法人单位
非法人单位
法人单位
非法人单位
法人单位
非法人单位
一
生产经营类、试验检测类、
30%
30%
25%
30%
10%
10%
5%
20%
10%
10%
二
其他业务类
25%
20%
10%
25%
20%
3）指标计算过程
经济效益指标考核总得分=∑各项指标考核得分。
完成值每超过目标值1%,加0.5分,每项最多加2分;完成值每低于目标值1%,减1分,每项最多减4分。由财务审计部负责进行考核。
(2)管控指标考核
1）安全、质量、进度、节能环保指标
该指标为加减分指标，由安全和工程管理部进行考核。合计最高可加10分，发生安全、环境和质量事故的按规定扣分，直至取消年度考核。
2）管理费用指标
该指标为扣分指标，由财务审计部进行考核。在不超过年度预算情况下，管理费用增幅不得高于营业收入增幅。每超过0.2%，扣1分，最高扣5分。
3）农民工工资管理指标
该指标为扣分指标，由企业管理部进行考核。工程项目未实行农民工实名制管理制度扣1分；未实行农民工工资专用账户管理制度扣1分；未实行农民工工资支付银行卡制度扣1分；出现群体性及较大影响讨薪事件或发生欠薪事件后，未及时处置，导致事态矛盾激化扩大，造成严重后果的，出现一次，全额扣除；合计最高扣5分。
4）党建工作指标
该指标为加减分指标，由交发集团根据《中共青岛交通发展集团有限公司委员会“抓党建促发展”考核办法》对路桥集团进行考核，确定公司得分。由党群工作部对各部门进行考核，各部门初始得分与公司得分的差额为加减分依据，最高加5分，最高扣5分。
5）成本管理指标
该指标为扣分指标，由成本合约部根据各部门成本管理实施、整改等情况进行考核，最高扣3分。
6）合同管理指标
该指标为扣分指标，由成本合约部根据各部门合同签订情况进行考核，最高扣3分。
7）设备物资管理指标
该指标为扣分指标，由设备物资部根据各部门物资采购、设备管理执行公司制度情况进行考核，最高扣3分。
(3)战略引领指标
1）职业资格证书
该指标为加分指标，由党群工作部负责制订加分办法并进行考核。最高加5分。
2）科技创新
该指标为加分指标，由安全和工程管理部进行考评，最高加5分。
3）业财一体化工作
该指标为扣分指标，由财务审计部负责考核，最高扣5分。
4）法制工作
该指标为扣分指标，由综合管理部负责考核，最高扣5分。
4、年度绩效考核得分
年度绩效考核得分=经济效益指标考核总得分（+-）管控指标考核分（+-）战略引领指标考核分。
年度考核得分低于70分，对部门负责人诫勉谈话；连续两年低于70分，降职处理；连续三年低于70分，免职处理。
五、绩效奖金兑现
(一)年度绩效奖金
1、班子成员绩效奖金数由个人奖励基数、部门分档系数平均值、公司绩效考核得分计算得出。
班子成员绩效奖金数=个人奖励基数×部门分档系数平均值×公司绩效考核得分
个人奖励基数根据集团公司实际情况，以历史数据为依据，经测算后确定。
2、部门年度绩效奖金数由部门个人奖励基数、部门分档系数、部门绩效考核得分计算得出。
部门年度绩效奖金数=部门个人奖励基数×部门分档系数×部门绩效考核得分
部门个人奖励基数根据各部门实际情况，以历史数据为依据，经测算后确定。
(二)超额利润奖励
1、超额利润奖金定义
超额利润奖金界定为生产部门通过加强管理、内部挖潜等举措提升营业利润率，使得实际净利润较目标指标增长部分。
2、超额利润计算办法
超额利润按照累进制提取奖金(见附件)，其中年度考核中因利润超额完成带来的绩效奖提高的金额，在计算超额利润奖金时应予以扣除。超额利润奖金具体分配方案由生产部门自行拟订并报集团公司备案。年度超额奖励总额30万封顶。
六、考核方式与程序
（一）制定印发考核方案。制定年度考核方案，经集团党委会审议通过后印发实施。
（二）组织宣贯培训。组织对绩效考核方案进行集中培训学习，部署年度考核工作。
（三）申报年度目标。各部门根据《考核方案》研究申报年度目标。
（四）审核下达目标。相关职能部门按职责对各部门申报的年度目标进行审核，经公司党委会审议通过后，下达年度目标。
（五）实施考核。
1.日常考核。企业管理部按月对各部门绩效考核完成情况进行调度分析；综合管理部按月对各部门重点工作目标完成情况进行督查考核；其它具有考核职责的部门按月对考核指标完成情况进行考核分析
2.年终考核。
（1）部门自评。年度结束后15个工作日内,各部门对照年度目标，形成考核完成情况报告，对工作任务完成情况进行自评得分，经部门负责人签字后，报企业管理部。
（2）绩效审核。企业管理部会同有关部门，对各部门考核完成情况及自评得分进行复核。汇总形成绩效考核报告，提交公司党委会审议，根据党委会审议情况，确定考核综合得分，进行结果反馈、公示以及考核兑现。
（六）绩效改进。各部门根据年度绩效考核情况，总结分析管理工作中存在的问题，提出绩效改进建议方案，并将其体现在下一年度业务目标中，以促进企业持续健康发展。
附件
序号
类别
指标督办层级
部门系数计算
1
Ⅰ类部门
交发集团督办
每承担一项并正常完成的加0.2，最高不超过1.6
2
Ⅱ类部门
路桥集团党委督办
每承担一项并正常完成的加0.1，最高不超过1.3
3
Ⅲ类部门
正常开展工作
1
部门分档系数
附件
超额利润计算表(累进制)
金额单位：万元
超额利润区间
奖励百分点
超额利润奖励(以S代表超额利润)
200万以下
5%
S*5%
200万-600万
4%
10+(S-200)*4%
600万-1000万
3%
26+(S-600)*3%
1000万-2000万
2%
38+(S-1000)*2%
2000万以上
企业绩效奖励方案篇10
在管理学中，所谓激励是指激发鼓励调动人的积极性。激发，则是通过某些刺激使人发奋起来。从强化和诱因的观点看，激励是将适当的外部刺激转化为内部的心理动力，从而增强或减弱人的意志和行为。从心理学角度看，激励则是指人的动机系统一旦被激发，就会处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。所以，激励也是一种精神力量或进取状态。
二、激励理论及其作用
（一）激励的基本理论
本文利用激励的基本原理，重点分析了我国民营企业a企业激励机制建设的现状，提出了建立激励机制的必要性，以及建立企业激励机制的原则和步骤，并探索了一套较为系统和贴近a企业特点的激励机制内容和对策，以期对其建立有效的激励机制、改善人力资源管理工作现状以及提升企业绩效有所帮助，对中国其他中小型企业的激励机制的设计也有较强的借鉴作用。
（二）激励机制的作用
激励机制，是指在组织系统中，激励主体通过激励手段或激励因素与激励客体之间相互作用的关系总和。也就是系统激励运行方式和内在关系结构、和发展演变规律的总和。激励机制所包含的内容是极其广泛的，对企业而言，既有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激励机制是指消费者、社区公众、政府、等对企业的激励。内部激励机制是指对企业内部成员包括职工和经营者的激励。
三、a企业员工激励管理工作现状分析
（一）a企业基本情况及其激励现状
目前a企业以物质激励为主，其他激励方式为辅是a企业目前的激励模式。现阶段，公司对员工的物质激励主要体现在以下几方面：
1.提供福利
福利对员工有着重大的影响，它出了为员工提供了一定的生活保障，还可解决他们的后顾之忧。公司为员工提供了"五险一金"。
2.颁发奖金
奖金是针对获得奖励的事情给予的奖赏。但是，奖金的激励效果不具有稳定性和长期性。a企业主要是针对绩效考核成绩优异的部门和个人。
3.其他的物质奖赏
除了货币性工资和奖金外，常用的还有住房、轿车、带薪休假等可为员工提供其他物质激励的激励手段。
（二）a企业激励管理存在的问题
尽管a企业在员工激励方面做了不少努力，且取得了有效的成绩，但还有一些问题影响了激励效果的提高。这些问题主要体现在以下几方面：
1.组织没有做到针对不同的人群、不同的岗位，设计出不同的激励方案
"一刀切"的激励现状在一定程度上影响了企业激励的效果。根据激励理论，人的需要是多样化的，不同的人具有不同的需要，即便同一个人在不同年龄阶段、时期、地点和工作条件下的需要也是不一样的，因而采用同样的激励手段不可能满足其所有的需要。
2.没能建立有效的晋升与淘汰制度
员工的升职渠道单一，缺乏实际意义的危机感，也挫伤了部分员工工作的积极性。
3.绩效考核制度不够完善
考核的办法较为简单，对考核的管理方面还不规范，而且分配制度未能与绩效考核全部挂钩。
（三）a企业激励机制的构建步骤
第一步：激励理论的选择
根据政府和行业的法律法规，a企业的产业特征，公司所处的市场环境等企业的外部环境条件和企业团队、组织和个人三个层次的具体情况，选择适合的激励理论。
第二步：设计针对各因素的资源配置
结合a企业现有的人力、财力和物力等资源状况，作为重要的激励因素设计实施方案参照物。
第三步：汇总、整合各设计方案
汇总所有的激励方案，制定一个整体的实施方案。从公司整体、部门和个人三个层次来考虑方案的效率和可行性。
第四步：激励和监控的实施
按照已制定的激励措施具体实施激励。根据部分强化理论，可以采取间隔强化的激励方式更有效的强化员工行为，即不是每一次员工做出企业期望的贡献就立即给予激励，而是间隔一定期限对员工的行为进行强化。
第五步：效果的评估与反馈
激励措施实施一段时间后，需要评估激励实施的效果。企业的内外部环境会不断变化，激励方案在实施过程中也会遇到各种问题，所以需要根据企业内外部环境的变化以及员工工作态度考核和业绩考核的结果，结合对员工的调查，决定是否对现有激励措施进行改进。
四、结束语
企业家巨子艾柯卡说"企业管理无非就是调动员工的积极性"。员工的激励需要运用最科学的手段、更灵活的制度去调动人的情感和积极性，民营企业无论什么行业，什么规模，要发展都离不开人的创造力和积极性，因此民营企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败
参考文献：
[1]郑国铎.企业激励论[m].北京：经济管理出版社，2002.
[2]陈天祥.人力资源管理[m].广州：中山大学出版社，2004.
[3]金明.创新人才管理机制[J].中国机构，2003.