保险公司业绩奖励方案篇1
关键词:企业管理层;风险薪酬设计eVa;年度奖金;期股期权
引言
eVa指标作为一种方兴未艾的新型财务评价指标,在国内外企业界得到了广泛的应用,同时,eVa指标确认权益资本成本的新理念也吸引了学术界的目光,成为经济学与财务管理学关注的一个重要问题。另一方面,由于业绩评价标准的变化,使得企业员工薪酬设计的思路也在发生着重要的变化,eVa指标与企业员工薪酬设计的关系问题成为一个迫切需要解决的问题,特别是如何以eVa指标为依据合理设计管理层人员薪酬,则更成为一个需要在已有研究基础上继续深入研究和加以及时解决的问题。本文试图对此问题作一分析。
一、几个基本概念的界定
为以后面讨论的方便,本文首先界定几个基本概念
(一)企业管理层
企业管理层主要是指在各类企业中专职从事企业内部各项管理活动的人员,包括高层管理者(例如董事长、总经理、董事会成员等)、中层管理者(例如部门经理等)和一般管理人员(例如基层负责人)。
(二)风险薪酬
企业管理人员的薪酬是对其体力与智力消耗的回报,大致由两大部分构成:一部分与其业绩无关,只与特定岗位相关,一般保持固定;另一部分与其业绩密切相关,随业绩的变化而变化。本文将后一部分薪酬称作风险薪酬。
二、企业管理层风险薪酬结构分析
为了有效激励管理者,国内外企业提出形形的风险薪酬设计思路。但概括起来主要由两部分组成:
(一)企业内部业绩风险薪酬
综合而言,常见企业内部业绩风险薪酬形式主要有:
1、年度奖金。企业一般根据自身的经济实力与经营目标等因素,来设计管理者年度奖金制度。企业通常会设计一套年度业绩考核制度,而制度的核心内容是建立一个能够量化(精确)的业绩评价指标体系。企业在每年年末,根据这一个评价指标体系来评价管理者的业绩,若管理者能达到指标的要求,则可获得相应的奖金;若未能达到,则减少甚至取消奖金,以此激励管理者的进取精神。
2、退休金计划。退休金计划即企业为了鼓励优秀管理者为企业长期效力,而与管理者签订的一种合约,而合约的核心内容一般是:根据管理者为本企业效力期限的长短,给予相应的报酬;甚至约定管理者若在本企业任职到期退休,则获得一笔高额(或最高级别)的报酬。这种薪酬制度本质上是一种长期的激励制度,目前主要在一些西方国家采用,但这种薪酬制度,也可为我国的企业在确定管理者人力资本价格时借鉴和参考。
(二)资本市场确定的风险薪酬
在规范的资本市场中,资本市场中公司股价的涨落与公司自身的业绩存在密切相关关系。因此可根据股市行情确定一种能够客观反映公司业绩水平的风险薪酬制度。近年来流行于西方国家的股票期权制度可为我国企业管理层风险薪酬设计提供借鉴,但是由于我市场环境、法制环境以及文化环境的局限性,使得西方完全意义上的股票期权制度难以立足,因而我国企业在实践中探索出了诸多变通模式:
对于企业内部业绩风险薪酬而言,以激励管理人员长期为特定企业效力的退休金计划一般只与其服务年限相关,而与其任职期间的业绩相关性很弱,所谓“风险”只在于因中途离职而损失的剩余“退休金”,因而相对于按年份、月份业绩水平而授予的年度奖金显然激励作用偏弱。因而选择年度奖金计划作为管理层企业内部业绩风险薪酬的一部分是一种明智的选择。
而借助资本市场行情的涨落激励管理人员的努力,无论采用何种具体方式,本质上都是一种期股期权激励。由于市场的客观性,使得这种对管理者风险薪酬的定价显然更为有力和可信。
因而可以认为企业管理层风险薪酬结构由两部分构成:
企业管理层风险薪酬=年度奖金+期股期权价格
三、基于eVa评价的企业管理层风险薪酬设计模式的构建
由于企业管理层风险薪酬主要由年度奖金与期股期权两部分构成,而期股期权激励计划又主要涉及行权价格与行权数量两方面。因而企业管理层风险薪酬设计主要包括三个方面的问题:首先是引入eVa业绩评价指标,并以此作为确定管理层薪酬的依据;其次是管理层期股期权行权数量的确定;最后则是管理层期股期权行权价格的确定。
(一)引入eVa业绩评价指标
对企业管理层实施年度奖金及期股期权制度的初衷是对管理层予以长期激励。那么只有将管理层的全部风险薪酬与激励对象的业绩相联系,才能促进管理层的经营行为及目标与股东利益之间实现“激励共容”。eVa作为一种国际上运用广泛的评价指标,其能够实现管理层与股东利益一致性的理论假设已得到诸多学者实证分析的证实。Reichlestein的研究证实,若给定一系列的假定条件,则基于剩余收益型的业绩评价指标的激励成本不大于任何现金流量型业绩评价指标的激励成本。wallance选取了40家运用eVa指标作为激励薪酬基础的公司,将其与另外一组以传统财务指标作为激励薪酬基础的公司进行了对比研究,发现前者比后者更能减缓股东与管理层的委托-矛盾,其市场综合业绩大大高于后者。Dutta建立的多阶段委托-模型证明以eVa指标为代表的剩余收益型业绩指标能够满足“激励共容”的要求。Rogerson的研究也表明在一定的前提条件下,eVa指标的最大化能够同时实现投资项目净现值的最大化。而国内理论界与实务界对此问题的探索也得出了相似的结论(例如:张小宁、茅宁、孙国光、张炜等人的研究成果等等)。因此以eVa指标作为设计管理层风险报酬的依据是可行的。
(二)基于eVaa的年度奖金新方案设计
企业管理层由多个层级与多个具体岗位组成。因此对年度奖金方案的设计应当针对不同层级和不同岗位来进行。具体而言,企业可设计全面奖金计划,其中心环节就是设置年度业绩目标,该目标主要由两个基本指标决定:预期eVa增加值和目标奖金。即公司对相应年度的整体eVa应有一个估计,而针对不同的层级可设计不同的目标奖金,其依据就为各个层级、各岗位管理人员的基本工资薪金。
1、高层管理者年度奖金计划
企业高层管理者的绩效主要取决于整个公司的eVa绩效,而其年度奖金应与公司业绩紧密相关,为此可引入公司绩效系数(简单地说就是公司层面完成既定绩效目标的程度,其中绩效均以eVa衡量)概念。假设高层管理者的目标奖金为基本工资的n,而公司绩效系数为p,基本工资为S,则
高层管理eVa奖金=S×n×p①
2、部门管理者年度奖金计划
企业部门管理者的绩效主要取决于整个公司的eVa绩效和本部门的绩效水平,而其年度奖金应与公司业绩与部门业绩紧密相关,为此可在引入公司绩效系数的基础上引入部门绩效系数(简单地说就是部门层面完成既定绩效目标的程度)概念。假设公司绩效系数为p1,部门管理者的目标奖金为基本工资的n2,而部门绩效系数为p2,基本工资为S2。.则
部门管理者eVa奖金=S2×n2×p2×p1(2)
3、一般管理者年度奖金计划
企业一般管理者的绩效主要取决于整个公司的eVa绩效、所在部门的绩效水平和个人绩效水平,而其年度奖金应与公司业绩、部门业绩和个人业绩紧密相关,为此可在引入公司绩效系数和部门绩效系数概念的基础上再引入个人绩效(简单地说就是基层个人层面完成既定绩效目标的程度)概念。假设公司绩效系数为p1,部门绩效系数为p2,一般管理者的目标奖金为基本工资的n3,而个人绩效系数为p3,基本工资为S3。则
一般管理者eVa奖金=S3×n3×p3×p2×p1(3)
(三)基于eVa的期股期权激励新方案设计
无论采取何种形式的期股期权激励,其相应方案所涉及的主要因素有两个:行权价格与行权数量。下面分别加以讨论:
1、期股期权激励行权价格的确定
不同层级、不同岗位的管理人员一般都与企业签订期股期权激励契约。在这类契约中,一般根据各类管理者所处层级和岗位的不同,确定初始行权数量与初始行权价格。在传统股票期权方案中,初始行权数量与初始行权价格往往是固定的,待接受股票期权的管理者购入再售出以获利。但由于这种传统股票期权激励方案确定的初始行权数量与初始行权价格往往是依据管理者的层级与岗位,而处于同一层级的管理者其潜能与贡献各不相同,因此应当设计以业绩变化为标准的浮动行权数量与浮动行权价格,以增强期股期权方案的激励功能。
(1)浮动行权数量的确定
由于引入了eVa指标作为绩效评价指标,因此可根据eVa指标的变动相应调整行权数量。
假设原始契约中初始行权数量为Q0,而第t期行权数量为Qt,则
其中ΔeVa表示第t期较之达成原始契约期的eVa指标的增量,而eVa0则表示达成原始契约期的eVa指标。
(2)浮动行权价格的确定
公司股东必定要求投入资本尽可能获得相应的回报,而前已述及,eVa指标是一种优于传统评价指标的指标,因此可以eVa指标作为衡量回报的标准。即引入股东权益资本成本收益率概念。假定股东权益资本成本收益率为Rs,则:
其中D表示股利总额,C表示企业筹资总额,f表示筹资费率,g表示股利增长率(假定不存在优先股股东)。
对于企业而言,为了有效激励各层次管理人员努力实现股东财富最大化,必定要求公司即时股票价格高于股东权益资本成本收益率,否则管理人员就不能获得期权收益,即
(7)
其中,p0代表原始契约中的初始行权价格,ΔeVa与eVa0分别代表eVa增量和达成原始契约期的eVa指标。
企业股价的上涨自然应当是各级管理人员努力的结果,但同时也不排除外部因素的影响,例如宏观经济运行走势、利息水平的变化、企业所处环境的变化等等。这些因素的存在使得公司股价不能完全取决于公司业绩,为此在确定浮动行权价格时还应剔除业绩因素以外其它因素的影响。
从理论上讲,每个企业股价的变动与该企业所处行业中其它企业的股价变动呈较强的趋同趋势。另一方面,在我国资本市场的板块效应非常明显,不同行业之间股价变化差异倾向比较明显。因此还必须与行业内可比公司的股价进行对比,因此应引入行业股价系数概念:假定行业股价系数为K,则
(8)
其中,K0、K分别代表本公司行权期内平均收盘价增长率和同行业全体可比公司行权期内平均收盘价增长率。即
(9)
(10)
除应考虑行业因素外,企业股价也受到股市大盘涨落的重大的影响,因此也应相应引入股指系数概念。该系数的计算可参考已有历史资料进行回归分析,即:
其中,p′代表本公司股票行权期末的平均收盘价,而p则代表股票行权初期的平均收盘价。p′代表同行业中全体可比公司期权到期日的平均收盘价,p代表全体可比公司期权行权期实的平均收盘价(以上平均值均通过简均计算得到)。
S′=δ×S+ε(11)
其中,S′代表股指系数,S代表股市大盘涨幅,δ代表本公司股票对整个市场的敏感程度,ε代表随机挠动项。
结合行业股价系数和股指系数,可以在剔除行业内全体可比公司股价和整个股市大盘涨落两个主要因素影响的基础上,给出修正后的企业管理人员期股期权激励模型。
(12)
四、结论
eVa作为一种被大量实证研究证明有效的评价工具,在设计企业管理层风险薪酬方案时成为确定风险薪酬的基本依据。而企业管理层的风险薪酬大致可由年度奖金与期股期权两部分组成。年度奖金可根据管理者所处的不同层级参考以eVa为核心的指标分别确定,而期股期权方案的设计则应突破传统的固定行权数量和固定行权价格的模式。依据企业以eVa衡量的业绩的变动不断调整行权数量和行权价格,同时针对我国资本市场的弱有效性特征,还应考虑板块效应和大盘涨落的影响,将其剔除,才能确定一个较为合理的企业管理人员期股期权激励模型。而以这种年度奖金与期股期权模式相结合为基础的风险薪酬创新模式,可以为企业管理层薪酬设计的实践提供一种具有较强可操作性的参考与借鉴。
参考文献:
1、Reichelstein,providingmanagerialincentives:Cashflowversusaccrualaccounting[J].JournalofaccountingResearch,2000(2)
2、wallace,adoptingResidualincome-basedcompensationplans:evidenceofeffectsonmanagementactions,workingpaperUniversityofCaliforniairvine,Ca.1997
3、Dutta,Controllinginvestmentdecisions:DepreciationandCapitalCharges[J],Reviewofaccounting,2002(7).
4、Rogerson,inter-temporalcostallocationandmanagerialinvestmentincentives:atheoryexplainingtheuseofeconomicValueaddedasperformancemeasure[J],Journalofpoliticaleconomy,2003(4)
5、李小平,激励机制:股票期权与eVa奖金制度的比较分析[J],经济体制改革,2003(3)
6、张纯,我国激励机制的现状及引进eVa激励机制的对策[J],商业研究,2003(17)
7、刘敏辉,经理股票期权行权价格研究[J],财经论坛,2006(2)
保险公司业绩奖励方案篇2
引言:这是本人为上海某生物公司所作的人力资源、薪资与绩效考核的规划系统中的针对基层业务人员之管理方案，该公司以直接实验用品为主业。
潜能对于每一个人而言都是无限的！薪酬激励是“胡萝卜”，也是“大棒”，是我们调节员工积极性最有效的手段之一。它的科学设计对于突破营销与管理的瓶颈至关重要！它既能熔炼团队，提升激情！更能为企业的发展带来更大的加速度！
一、目的：
1、提升团队斗志与销售热情，激发无限的潜能！
2、创造发展的加速度，实现快速突破！
3、提升资金流速，增加公司抗风险能力！
4、凝聚团队，打造一流的销售队伍！
5、创造可持续发展的环境与条件！
二、薪酬方式
薪酬=底薪+提成+补贴（岗位、出差）+销售竞赛奖
原则：低底薪，高提成
1、底薪：浮动考核制度
为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，销售代表的底薪实行季度浮动制度，明细如下：
a、连续三个月销售/回款达到10万时，底薪为1800元。
b、连续三个月销售/回款达到13万时，底薪为2000元。
c、连续三个月销售/回款达到16万时，底薪为2200元。
d、连续三个月销售/回款达到20万时，底薪为2500元。
e、连续三个月销售/回款达到25万时，底薪为3000元。
f、连续三个月销售/回款达到30万以上时，底薪为3500元。
注：1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。
2、月销售/回款10万以下的代表底薪为1500元，试用期代表底薪为1300元。
3、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！
2、提成：提成按销售计提，按回款发放！
提成=回款*5%*绩效考评分*（1-5%）注：
1、5%为销售代表的奖金系数；1-5%为暂扣5%的风险金，员工辞职一个月内无发现遗留问题时全额发放。
2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工的在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！
3、补贴：
主要为出差补贴、通讯/交通补贴、岗位补贴等（按公司原制度实施）
4、销售竞赛奖：
“人人是人才，比赛马不相马”！销售竞赛对于引入竞争机制，充分激发团队的竞争意识是十分重要的，市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永远不变的主旋律！
1、月度奖励：每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发潜能！主要有：
a、销售/回款最大绝对增长量奖
b、销售/回款最大绝对增长率奖
c、销售/回款最大绝对量奖
2、季度奖励：参考月度奖励方式设计。
同时每半年度根据大区的销售业绩，评选“银牌销售员”活动，每大区评选5名，奖励价值1000元的旅游或礼品，颁发证书。
3、年度奖励：参考月度奖励的方式设计。
同时每年终举行“金牌销售员”评选活动，颁发证书、并奖励价值2000元的旅游。
由于各大区逐级上报参赛者，报公司总部统一评选，每年评选15名。
所有的销售竞赛兑现方式可以是现金、礼品、培训与旅游等。
注：大型竞赛的奖励可以其他形式代替奖金，如培训（以外训为主）、礼品或旅游等，但应该颁发证书，因为证书对员工的精神影响有时比1000元的奖金更大，这是一个良好的附加值，可以增强团队的凝聚力，提升员工对公司的忠诚度。
三、针对客户快速回款奖励方案
1、现金回款奖励
a、对公：可以享受公司最低价80扣（单笔业务额须在10000元以上）。
b、对私：3%返利。
2、30天以内快速回款奖励，不享受最低价，享受2%的返利。
四、价格体系维护
以直销为主的销售模式，价格的稳定是非常重要的，短期的打折行为可以作为一种促销的手段，带动销售的增长，但从长远来说是无益的。
首先它对品牌的损害比较大；其次是对维护客户的稳定性有不良影响（因为很多客户之间的信息是相通的，同时更有部分是重复购买的）；再次它对企业长远发展的利润损害很大。
所以维持合理的价格，并保持稳定是非常重要的！
以我们目前的价格水平来说，科学的制定一条价格底线是十分必要的，现在按80扣为准（所有产品的最低销售折扣）。
维护方案：
1、所有产品销售扣率必须≥80扣，鼓励代表以较高扣率销售。
2、90扣以上销售时，超出90扣部分的利润全部归代表所有（需向公司缴纳增值部分利润的增值税，税率为17%），在该笔业务回款后结算。
3、对于特殊情况，确实无法实现80扣以上销售时，经大区经理批准（特殊情况报总经理批准），根据公司的利润水平可以适当价格销售。但该笔业务划算该代表的销售与回款业绩（不影响其绩效考评分），但不予以计提奖金。
4、随着公司的不断发展，产品的价格水平应该逐渐走向稳定，并努力做到全国价格统一。
五、员工绩效考评系统
月代表绩效考评分表
销售代表：
日期：
kpi：
销售30分
回款30分
销售增长10分
勤奋度10分
执行力10分
价格10分
诚信度100分诚信行为（费用、市场行为等）
考核：计划/实际/达成率 评：主管/大区经理
注意：
1、考评分最高分为100分，总分低于70分或销售/回款的达成率任一项低于70%时，均不能享受当月的提成。
2、诚信分必须满分100分才能享受提成！
3、价格主要指的是业务员出货的价格水平，及由此给公司的利润贡献。
释：1、该绩效考评系统增加了回款方面的考核，实行销售与回款双重考核！
2、增加价格方面的考核，以确保产品的价格水平与公司的利润。
3、诚信度的考核在于注重员工的诚信行为，特别在市场费用方面。
4、对于代表因考核不能享受提成的部分，全额纳入sf！
六、sf制度的建立与运营
sf为self-helpfund首个字母缩写，中文的意思是员工自助发展基金，它是通过自身的途径融资，并全部用于员工发展事业的一种资金组织形式。
1、目的：实现自助者天助！
2、融资途径：
a、因达不到考核要求的提成。
b、爱心捐款（日常工作处罚）。
c、其他途径
3、使用方式：
a、员工培训
b、销售奖励
c、员工生日等喜庆事项
d、团队气氛建设
e、困难员工的补助等
4、基金管理人：大区经理
公开使用账务，接受大家监督！
八、回款风险预警系统
建立独立的财务回款风险预警系统，由公司清欠部负责。
清欠部职能：分析客户回款风险，每月及时提醒营销人员60天以上的应收款。
行政类别：垂直系统（财务部）
保险公司业绩奖励方案篇3
关键词：人力资源保险行业激励机制对策
我国保险行业激励机制存在问题及其分析
我国保险行业的有效人力资源较少
企业的有效人力资源是指企业整个人力资源中可以有效利用的部分。如果企业拥有非常优秀的人才，但没有利用起来，这是企业的人力资源，但不构成企业的有效人力资源。用公式表示为：
有效人力资源=人力资源*使用率*发挥率
通过调查，保险行业从业人员80%的人从事的是非本专业工作，可想而知，人力资源的使用率有多么低。在此基础上，若想提高企业的有效人力资源，除了通过培训提高其使用率外，就是充分提高员工的发挥率，而这便迫切需要建立有效的激励机制来调动员工的工作主动性、积极性，使发挥率达到最大，最终达到有效人力资源的增加。
认为只要建立起激励制度就能达到激励效果
通过市场调查，我国保险行业都已建立了激励制度，但效果并不理想，这是保险行业在激励制度上存在的最主要的问题。例如，中国某保险公司于2003年为深化分配制度改革、合理拉开收入分配差距，调动员工积极性，激励员工，将职工的薪酬结构定为：岗位工资+绩效工资+附加工资+奖金。其中只有绩效工资部分是可变动的，但绩效工资的系数也已事先确定好了，只规定每月考核不合格者，扣其百分点。然而“考核工作”也仅仅是形式主义而已。同时，由于没有建立一个公平合理的价值评价体系，并加强价值评价体系与价值分配体系的有机衔接，没有让员工的高绩效得到合理的组织回报。
认为薪酬是对员工进行激励的最有效因素
需要是激励的出发点，保险行业员工对金钱的需求已趋于满足，因此，薪酬对员工的行为影响降低了，但企业未意识到这一点。由于对员工的需求和价值观理解错误，并没有意识到员工对个人能力的提高、他人和社会对自己尊重、对组织的归属感、自我实现等许多其他方面的需要。即使薪酬对员工有一定激励作用，那么这种激励作用也会呈边际效用递减趋势的。而真正的激励是从全面的、客观的理解人的需要开始的。
员工未能得到与工作绩效相对应的回报
作为奖励的工资，属于pFU后果。获得奖励的期望是促使员工做出反应的一种激励因素，但是，这种期望还不足以优化他们的表现。正面-未来-确定（pFC）的奖励对于员工的日常行为不会有太大影响。因此，定时发放的工资不可能使员工的表现实现最优化。但是，工资对于表现会有帮助或阻碍作用。通过调查，当员工们工作时，他们期望自己的付出能够得到公平和富有竞争力的报偿。然而，保险公司的工资方案实际上压抑了人的工作积极性。
员工努力工作但没有提高工作绩效
由于公司在管理层上没有进行合理的功能定位，其权利与责任的分配没有科学的划分。同时，员工的工作程序不合理，工作职责不明确，这都使得员工工作效率受到阻碍。另外，人力资源的配置不科学，未建立科学的员工素质测评体系。
我国保险行业激励机制的对策
客观、全面理解员工的需求
现阶段我国保险公司员工的需求分析及相应的激励机制经济需要。总体来说，现阶段保险公司员工的经济需要主要体现在两个方面：一方面为工资性收入，包括月（年）薪、奖金、股息加红利及其他如各种补贴等工资性收入；另一方面为各种福利保障，主要是住房、养老和医疗。两者虽然同属员工的经济需要，但是当企业的投入一定时，两者之间便存在着此消彼涨的关系。因此，正确地认识和处理好两者之间的关系，是运用好激励机制的一个非常重要的问题。个人发展需要。为一名保险公司员工，之所以投入到如此激烈的竞争和充满发展空间的领域，其满足自我发展的愿望是非常强烈的。这种个人发展的需要表现在许多方面，比如：个人业绩的突破、不同层次的继续教育和培训所获得的业务技能、职务晋升、各种荣誉、对公司贡献度的肯定等等。对保险公司员工，尤其是对大批的年轻员工来说，要求有发展的机会和空间可能比经济需要还要强烈，他们渴望接受企业提供的更高层次的继续教育和培训，以不断增长自己的知识和技能，渴望自己的工作业绩能够得到更大范围的认可，渴望职务的晋升以便能够在更高的层次、更广阔的领域内施展自己的才华，这些都是可供激励的因素。
综合上面分析，立足于保险行业员工需求，应当采取以下激励措施：建立提高工资性收入与增强福利保障相结合的激励机制。根据对员工经济需求的分析，可以看到，就我国保险公司员工而言，其经济需求并非单纯地表现为工资性收入，由良好的公司保障形成的依赖和期望心理所产生的激励作用并不亚于工资性收入所产生的激励作用。这种情况下，作为我国保险公司，在力所能及地适当提高员工工资性收入，探索经营者年薪制的同时，应下大力气做好员工的企业保障工作。第二，建立公司与员工个人发展相结合的理想激励机制。我国以公有经济为主体的经济制度、传统文化所形成的集体主义精神以及实现公司的长远发展，都需要员工的个人发展同公司的发展紧密结合在一起。
提供保健因素，并同时创造激励因素美国心理学家赫茨伯格在双因素理论中认为，一个单位的政策、工作条件、人际关系、职业安定等是保健因素，这一因素处理的不好会引发员工对工作的不满，处理得好可预防和消除这种不满，但它不具有激励作用；成就、赏识、认同、艰巨的工作、工作中的成长、责任感等是激励因素，这类因素处理得好，会使员工产生满足，具有极大的激励作用。这一理论比较适合于受过较高教育的员工，这正适合于保险行业从业人员。所以，保险行业管理者应当一方面注意提供保健因素，防止不满情绪的产生。主要内容有：制定公平的政策，不能因人设“制”，切忌某一制度的制定就是限制某一些人，或是将一些人排除在某项利益之外；改善和提供良好的工作条件，尽可能的配置有利于工作的现代化设备；解除员工后顾之忧，建立合理的医疗、养老制度和福利保障制度。
另一方面，要创造激励因素。保险行业管理者应及时表示出对员工的赏识，安排一些有难度的工作，加大某一岗位的责任，或让某一人负担起检查或监督的责任，允许员工参与一些问题的决策，也具有很好的极力作用。
努力实现人力资源管理的制度化、规范化
从实践的角度来说，科学、规范以及公正的人力资源管理制度和政策是影响和塑造员工行为的最重要因素。这一方面是因为制度化的人力资源管理体系（尤其是晋升制度、绩效管理制度、薪酬制度等）有利于摒弃管理过程中的个人主观偏见，确保管理过程以及结果的公平性，从而满足员工对于公平性的要求；另一方面是因为相对稳定的、导向明确的、系统的人力资源管理制度能够保证员工在企业中形成准确的预期，从而有利于员工形成稳定的和一致性的行为，提高员工的士气。所以对于我国保险行业来说，如何根据目标管理的思想和绩效管理实践的最新发展，同时结合本企业的实际，建立起全面绩效管理与反馈系统是一个当务之急。
科学的创造价值，清除个人的努力向工作绩效转化中的障碍
现代组织行为学认为，员工的绩效是三方面因素的函数，即工作绩效=f（能力+个人努力+人事匹配）。因此，员工个人努力向工作绩效转化的之间媒介主要包括：员工的工作能力和组织的人事匹配状况。
建立培养与使用相结合的培训使用激励机制中资保险公司以往在培训上投入少、层次低，缺乏长期系统的培训规划，而且公司的培训多集中于岗前培训和险种条款培训，只有个别员工能够获得提高其综合能力和业务技能的高水平的国内培训和海外培训，难以形成强大的培训激励机制。而员工的自我培训则主要是以获取学历为主。对此，中资保险公司应当充分认识到培训工作的作用和意义，切实重视对员工的继续教育和培训工作，根据实际情况制定符合公司特点的中长期培训规划，拓宽并逐步提高培训的途径和水平，在提高员工综合素质的基础上，形成普遍的激励机制。
建立科学的员工素质测评体系通过对员工的测评来准确把握每位员工的能力、性格、气质、兴趣、需求、动机和价值观，根据每个员工的能力与个性品质、职业倾向来安排其工作，从而优化企业的人力资源配置，提高人事匹配的效能，这是提高员工绩效的保证。
建立科学规范的价值评价体系和公平合理的价值分配体系
建立科学规范的价值评价体系保险行业要建立一个科学规范的价值评价体系，让每位员工的投入和贡献都能够的到客观公正的评价。企业中的价值评价体系转化为具体可操作的管理工具，就是企业的人事考核制度。保险行业的人事考核制度不够科学、公平和公正。为解决这一问题，提出以下措施：
通过工作分析为每个职位建立起具体的、可操作的考核标准。以绩效评价为目的的工作分析不仅是对工作的描述，更为重要的是对战略的分解和传递。通过对战略的分解和传递来实现员工的工作标准与组织的整体目标保持一致，并实现员工的个人业绩标准的可量化和可操作性。
要求公司与员工进行积极的双向沟通。建立起管理人员与下属之间相互信任的心理契约，让每一位员工都知道它的上司会对它的工作绩效做出客观公正的评价，消除员工对于考核的心理障碍。
对每位管理人员进行考核者训练。让其掌握科学的考核方法，提高考核能力，并统一不同考核者的评价信度，提高考核的有效性，增强考核工作的信誉。
建立公平的价值分配体系，并加强与价值评价体系的有机衔接保险行业必须建立一个公平合理的价值分配体系，并加强与价值评价体系的有机衔接，让员工的高绩效得到合理的组织回报。在实际实施报酬系统时，首先确保良好的工作绩效应该同对个人的承认与赞扬、良好的绩效评估结果、薪金增加及其他积极的结果相联系；其次，确保良好的工作绩效尽可能少的同消极结果相联系；最后，确保不好的工作绩效将更多的与消极或否定的产出相联系。为了提高价值分配的公平性和激励性，应当建立公平的分配机制。
建立多样化、差别化、个性化的奖励制度
首先，通过问卷调查的方式，来动态地把握员工的总体需求情况，使奖励和福利制度能有针对性地照顾到绝大多数员工的需求。其次，通过调查和访谈的方式，促使每位上司与员工进行积极的沟通建立员工的个人需求状况的档案，并随着企业的发展进行更新，作为差别化奖励的客观依据。最后，建立有效的自下而上的沟通渠道，如员工满意度调查、意见箱等，以此来及时了解员工的心理状态，并做出及时修正。
参考资料：
1.（美）费迪南德•佛尼斯，员工激励16法，海南出版社，2001
保险公司业绩奖励方案篇4
【关键词】薪酬支付方式风险收入激励
【中图分类号】c29【文献标识码】a【文章编号】1673-8209(2010)07-0-01
企业在吸引和激励人才、有效运用人才的过程中,合理的薪酬设计是其中最重要的手段。在设计薪酬方案时,企业需要面对两个重要问题,一是确定应该给不同类型的员工付多少薪酬,二是确定以何种方式来支付这些薪酬。前者取决于市场平均工资水平、企业的财务支付能力和对不同员工的价值评价,后者则更具挑战性,因其往往需要运用有限的预算来尽量使员工效用最大化,这就意味着针对不同员工的个体偏好、需求来给出薪酬支付的组合方案。本文作者希望能引入关于薪酬支付方式的国内外近期研究成果,来探讨一种兼顾企业支付能力与员工个体化需要的薪酬支付方式的可行性。
1企业常见的薪酬支付方式
企业支付的员工薪酬,不单是指员工获得的现金收入。通常而言,它包括员工取得的固定工资、风险收入及福利等三个部分,其中,根据其影响时间的长短,风险收入又可以分为短期现金奖励和长期股票激励。薪酬的三个组成部分对员工有着不同影响,固定工资为员工提供了基本生活保障和心理安全感;风险收入则将员工个人(团队)工作成就与其收入相挂钩,满足员工的个人成就欲望,并在企业与个人风险共担的前提下提高员工收入水平;福利则以服务或递延支付方式实现对员工的长期保障。员工的个体差异会对企业薪酬支付方案产生不同的要求,反过来,员工也会对企业的薪酬做出行为和态度层面的反应。从这个意义上说,企业完全可以在不改变总薪酬预算的情况下,通过合理规划和设计其薪酬支付组合比例,来提高员工吸引力和激励水平。
2不同付酬方式的员工激励效应
基于心理学和经济学的研究,人们发现,不同的薪酬支付方式对员工的态度、行为存在不同影响。研究显示,基本工资与风险收入的比重,会影响员工对工资总收入水平的评价。当基本工资比重过低时,员工感知到的收入风险过大,需要更高的总薪酬水平来补偿其承担的额外风险。同时,高比例的风险收入会挤出风险态度保守、因经济状况不佳而风险承受力较低的员工,而代之以更为自信、敢于冒险的新员工。
在风险收入中,针对绩效奖的研究均发现,将员工个人绩效(如生产率、事故、出勤等)与物质性奖励挂钩,有助于提高个人绩效表现。locke等人的研究发现:货币的激励效应最大,因货币化奖励产生的最大绩效改进程度的中位值为30%,其他任何奖励手段都难以启及。jenkins等人研究发现:经济奖励与产出数量间的平均相关系数为0.32,且现场研究的表现甚至优于实验室研究,即绩效奖金的员工激励效应实际上可能被低估了。但需要注意的是,对绩效奖励的偏好,与个人的自我评价、个人成就动机及集体主义倾向(团队奖)有关。
对股票期权的激励效果研究也发现,股票期权对员工(特别是高层管理者)行为和绩效有积极影响,股市往往会对公司的期权授予计划给予积极响应。而员工本人对期权的评价,则受到个人初始财富状况、投资多样性及风险规避态度的影响,即当员工本人的总财富水平较低、投资多样性水平较低,且风险态度较为保守时,其对股票期权的主观价值评价较低。
3类员工偏好的付酬方式:一个真实案例
毫无疑问,关于不同类型的员工对薪酬支付方式的偏好,一直是薪酬管理研究者关注的话题。但传统的研究过于依赖对员工偏好的问卷调查,从而很难区分员工的真实偏好与报告的偏好。这类研究结论对企业管理者的指导作用因而常常受到质疑。
美国学者hallock和olason在其2009年的论文中,提供了一个不同寻常的真实案例。这家大型美国公司为知识密集型企业,员工数约为1000名,其中多为高学历的年轻男性。为了确保薪酬制度的吸引力,公司在每年年初设定每位员工的总体薪酬水平,每位员工自行决定在特定薪酬水平下的不同支付方式(固定薪、个人奖金及股票期权)的组合,该决策在当年有效。
研究发现,在完全自选的情况下,员工最偏好的仍是固定数额的现金薪酬(固定薪酬占总收入的比重平均为83%)。具体来看,员工实际选择的薪酬支付组合,存在明显的个体差异。有些人完全偏好于固定数额的现金薪酬(31.5%的员工),另一些人则可能完全选择高风险的个人奖金和股票期权。其中,年龄、性别、就职经验及工资收入水平,都会影响员工对风险收入的选择性偏好。随着员工年龄的增加,其风险承担意愿下降,现金奖及股票期权在其总收入中的比重逐步下降。同时,在与金钱有关的事务上(如薪酬、投资),女性往往比男性更为保守,倾向于规避风险,加之其收入水平往往低于男性员工,女性员工更偏好固定工资。员工在企业的就职经验会提升员工对未来不确定性的掌控力,从而资深员工更有可能在企业发展前景看好时,提高其股票期权收入(长期激励)的比重,而在企业发展前景看衰时,降低其长期性激励收入的比重。此外,工资收入水平较高的员工(如管理者)的风险承受能力较强,因而更有可能偏好风险性收入。
4企业薪酬管理的启示
首先,企业的薪酬支付组合方案,对于企业将吸引和留住何种类型的员工、对在职员工的激励水平都有相当重要的影响。由于薪资水平决策往往受制于企业的外部市场(包括产品市场和劳动力市场),企业调整工资水平往往缘于市场压力,而企业对既定薪资水平在不同支付方式下的有效“分割”,主要取决于并体现了特定企业的管理哲学和文化,这一基于组织需要进行的自主决策更应成为薪酬设计中的重点。
其次,员工对不同薪酬支付形式的价值评判受到其个体特征的影响,而这一评价会进而影响到员工的工作态度和行为。但是,员工对货币性工资、风险及时间的偏好是其私人信息,企业在这一信息博弈中处于弱势,因此,员工在这一信息基础上自行做出的薪酬支付方式的选择将为员工带来最大化效用。这就如同个体消费者的购物体验,只有消费者本人才能判断何为收入的最佳用途。本文作者的建议是,在控制风险收入占总收入比重的情况下,允许员工在不同形式的风险收入(个人奖、团队奖、股票期权等)之间自行确定收入比例。
最后,企业还应注意到薪酬支付组合方案设计对员工队伍结构的影响。研究发现,高比例的风险收入往往会挤出低自我评价、低风险意识的员工,而可能吸引来自信、敢于冒险的新员工;针对个人绩效的薪酬往往会吸引和留住高度自我、合作意愿较低的员工。企业在设计薪酬支付组合方案时,需要考虑自身的工作生产方式、流程和管理文化对员工结构的要求,进行设计出与之相匹配的支付方案。
保险公司业绩奖励方案篇5
关键词：企业管理；薪酬制度；激励手段
中图分类号：F270文献标识码：B文章编号：1009-9166（2008）33（c）-0114-01
随着经济与社会的发展，在企业中人力资源的作用越来越越明显，人的主观能动性越来越重要，仅靠外在强制来管理劳动显然不行，必须善于把员工纳入企业整体之中，使其具有了特殊的作用。通过激励可以使员工理解和接受企业目标，认同和追求企业目标，使企业目标成为员工的信念，从而转化动机，推动员工为此而努力；通过激励可以吸引人才，提高企业的凝聚力；通过激励可以协调企业员工目标与企业目标的不一致性，达到与企业共荣辱的强烈意识。
一、企业管理中人员激励的动因。人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题又是重要内容之一。（一）、激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。著名管理学家彼-得鲁克在《21世纪的管理挑战》中提到：“今后50年内，能最系统最成功地提高知识员工生产率的国家将占据世界经济的领导地位。”也就是说21世纪企业最宝贵的资产是知识员工。但是，在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。（二）、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉•詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%―30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%―90%。可见，激励是挖掘潜力的重要途径。
二、在薪酬支付的注意技巧。对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。（一）、选用具有激励性的计酬方式。计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。（二）、重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
三、设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。
综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理方法。
作者单位：天津工业大学工商管理学院
参考文献：
[1]汪慧玲,金晋哲.业薪酬制度发展新方向―绿色薪酬制度,科技管理研究，2006.12.30
保险公司业绩奖励方案篇6
【2017人事行政工作计划范文一】
一、建立合法、创新的人力资源管理制度
当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放的。在信息开放和人才竞争时代，谁拥有合法、开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有核心的竞争，现在是保险公司经营发展的关键时期，本阶段公司将拉动人力资源管理制度的变革。
第一、对照20xx年《劳动合同法》梳理公司现行人力资源管理制度中相关内容;
第二、调研、分析绵阳地区同行业人力资源管理制度，结合公司现行制度在执行过程中遇到的问题，对本公司制度进行梳理，建立简明的工作流程、便于落地的政策措施;
第三、预测的几年绵阳地区消费水平，调研同行业关键岗位薪酬水平、薪酬变动频率及幅度、年终奖数额及兑现和增长方式等因素，结合公司阶段性特点和发展规划，创建开放、合法、创新式薪酬和奖金管理办法;
二、建立员工招聘渠道
由于绵阳市场的专业技术人员数量不多、质量不高、流动性不强，所以需要调研并开辟人员信息更新率高、专业技术人员多、费用低、功能全的招聘渠道，为公司人员招聘打好基础。具体措施如下：
第一、分析20xx年招聘过程中的得失，与各兄弟公司分享招聘经验;
第二、对正在使用的招聘渠道进行分析，开发可利用但未使用功能，发挥每一种招聘渠道特有优势;
第三、根据近几年公司发展规划，确定未来几年人员需求状况，针对需求员工专业性特点，选择适合公司的专业招聘网站进行调研、开发，同时与兄弟公司沟通，共享招聘渠道，提高招聘渠道使用率;
第四、预测本公司各部门人员需求，考察项目所在地招聘途径、招聘成效、招聘费用等因素，针对项目特点梳理招聘渠道，使招聘工作做到成本低、效果好。
三、合法用工
新的一年实现全员聘任制、全员劳动合同制，规范用工制度，保障企业和员工的双方利益，并逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在保险、健康以及衣食住行等各方面解除后顾之忧。
四、结合企业战略规划的培训
20xx年保险公司将进入快速发展阶段，竞争加剧，公司需要反映敏捷、专业能力强的员工以及能培养出这种人才的领导班子。本年进行针对性培训：着重管理人员的管理理念及技能培训。同时采取多样化的培训方式，例如外派学习、通过管理光碟学习、读书活动、互联网学习、外聘讲师授课、聘请集团讲师授课等。普通员工的培训，结合人力资源部建立的员工职业生涯发展档案，通过集团培训讲师队伍，针对专业技术人员着重技能培训，一般员工着重执行力、企业文化和职业化素质培训。
五、建立持续激励的管理制度
管理需要不断完善，人才需要持续激励，只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。从员工层面，随着员工素质、员工水平的不断提高，员工的需求不断提高，随之配套的激励水准也需相应提高。从企业层面，持续激励的重点将向重点部门、骨干员工倾斜。
【2017人事行政工作计划范文二】
一、人员调配管理
本年度重点做好新兴工业园投运期间的人员调配工作。
1、根据公司新的体制设置及人员定编，抽调部分优秀管理人员及生产骨干到工业园工作，使技改项目投运后，能够正常的安全经济运行。
2、根据公司各部门、单位人员岗位定编、缺编情况，随时作好调配工作。及时、准确下达人事调令和人事指令，力争使人力资源达到最佳合理配置。
二、劳动合同管理
做好劳动合同的签订、解除及劳动合同档案管理等工作。本年度重点做好xx年6月30日194人劳动合同到期员工的续订工作。针对本次续签工作，在今年劳动合同管理工作的基础上，需进一步运作新的管理办法，对生产工人及其他工作人员拟采用中期(2年)、短期(1年)合同，对部分人员采取不再续签合同的管理办法。
三、人事考核评价
为进一步加强对员工在一定时期内工作能力等方面的评价，正确把握每位员工的工作状况，建立公司正常、合理的人事考核评价制度，从而为员工的奖惩、晋升、调整等提供客观依据。根据公司目前生产经营状况，制定人事评价制度，进行人事考核评价。对不合格人员实行在岗试用、待岗培训或转岗，以保证员工队伍的高效率、高素质。
四、奖惩管理
结合公司实际，对在生产、科研、劳动、经营管理等方面，成绩突出、贡献较大的，分别给予奖励。对有违反劳动纪律，经常迟到、早退，旷工;完不成生产任务或工作任务的;不服从工作分配和调动、指挥，或者无理取闹，聚众***，打架斗殴影响生产秩序、工作秩序和社会秩序等情况的员工，分别给予行政处分或经济处罚。
五、人才储备工作
根据公司现状，结合先进企业的管理经验，参加全国性或区域性的大型人才交流洽谈会，直接引进高层次、高学历人才获得技术过硬、品德优秀的人才队伍。拟在xx年招聘应届大学本科生10名左右，专业主要有：热能与动力专业5-7人，电气专业2-3人，化学专业2-3人。
六、员工职称评定、职业资格证年审工作：
随着对人才资源的进一步重视，职称评定等项工作已得到社会的普遍承认与重视。
1、做好xx年度公司员工申报职称工作的办理，重点做好申报初级及中级职称人员的手续办理。
2、做好公司员工职业资格证书的年审与办理工作。按照劳动部门要求，做好职业资格证书年审工作，同时根据实际适时做好职业资格证的申报及办理。
七、其他人事管理工作：
1、做好员工季度劳保及劳动用品发放及管理工作，及时做好员工劳保用品的补充及相关制度修订工作。
2、做好员工人事档案材料的收集、整理建档工作，保证档案的完整性、齐全性、保密性;
3、严格按照公司规章制度，认真办理员工的辞职、辞退、除名、开除退厂手续。严格退职手续的办理，做好退职员工钱、财、物的交接监督，不留后遗症.
根据20xx年年度工作情况以及存在的不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，行政人事部20xx年年度工作计划将从以下几方面开展：
一、认真学习和贯彻国家及地方新的劳动法律、法规，有针对性的对公司现行制
度及规定进行修改，有效的规避法律风险。
根据广东省十一届人大常委会第38次会议表决通过的《广东省劳动保障监察条例》相关规定，从20xx年5月1日起用人单位规章制度中有罚款内容将被警告，而乱扣工资将按照被罚款或者扣减工资的人数每人2000元以上5000元以下的标准处以罚款。
从新出台的《广东省劳动保障监察条例》来看，我司现行的绝大部分制度将面临修改，特别是《员工手册》、《工作行为管理制度》、《行政人事奖惩制度》、《员工宿舍管理规定》、《公司例会制度》、《安全生产管理》、《安全生产奖惩制度》诸多内容将重新修订，并且必须在20xx年第一季度修订完成，保证在20xx年5月1日能够执行新的厂纪厂规。
二、针对20xx年分公司与总部的合并，做好相应的人力资源规划
(一)根据总经办的指示精神结合公司实际情况以及业务运作方式，重新设计和搭建组织结构;
(二)优化、精减部门及岗位，实行人力资源优化配置，有效降低人工成本，防止出现重叠用工成本;
(三)对总部及分公司员工数量、质量、结构、员工流动性，以及人力资源管理关键职能的效能进行人力资源现状分析，根据分析结果制定确实可行的人员调整和配置方案。
(四)根据行业、产品特点、公司运作模式以及公司人员需求历史数据，做好20xx年人力资源供需预测，保证企业的用工需求和正常运作。
三、在薪酬管理方面，分步进行改革，继续推行“薪酬与绩效挂钩”的激励政策
根据公司来年的经营情况，寻求突破，力图打破吃大锅饭，实现多劳多得，按绩取酬。针对不同岗位和业务特点实行不同的薪酬管理制度，办公室职员采用“底薪+岗位津贴+职位津贴+绩效奖金”的综合计薪方式，而产线、品质的员工继续推行计件薪酬制度。
绩效考核需要强化，做到考核不走形式，不走过场，关注考核结果;同时对评定为先进的员工可以试行“总经理特别奖”予以重奖或晋升，对业绩或考评不佳的员工则强制实行“末位淘汰制”。
四、建立和巩固招聘渠道，及时满足公司的用人需求
五、人员培训与开发
(一)年度培训计划说明
2012年行政人事部在培训方面的力度是远远不够的，除了日常的入职培训在循序渐进的推行以外，专项培训和技能培训为零记录。为此，在20xx年我部必须根据公司发展需求及部门人员培训需求制定详细的、有针对性、实用性的培训课程，以满足公司发展战略和员工综合素质的提升。
根据公司经营战略，公司将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本年度培训方案的出发点。
(二)培训需求调查与分析
为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，认真进行了培训需求调查，共发放《年度培训需求调查表》至各个部门，
(三)培训指导思想
1、工作即培训
培训的目的是通过“培训-工作”的结合，从而提高员工工作能力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。
2、培训讲求实效
培训的课程选择是根据各部门及各岗位实际需求及岗位特点而设定的，它必须紧密联系培训对象的本职工作，并且结合实际的开展培训工作。
3、培训目标
(1)满足各级管理层和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效率，增加公司经营目标实现的可能性。
(2)满足员工需要。通过提高员工的岗位技能及综合素质，增加员工工作信心，并且让员工在工作岗位上应用这些技能，从而促进部门目标的完成。
(3)塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展与市场竞争力。
六、其他行政、人事管理工作
(一)人事档案管理
做好员工人事档案材料的收集、整理建档工作，保证档案的完整性、齐全性、保密性。
(二)劳动合同管理
一如既往的贯彻国家及地方相关法律及政策，及时的与员工签订《劳动合同》，并且实事求是的进行用工登记及劳动合同备案。
(三)社会保险管理
及时的办理社会保险事宜，及时跟进社保办理及制卡的进度，及时准确的提供社会保险缴纳数据，及时按国家的相关政策调整缴费基数和比例。
(四)职工宿舍管理
继续推行职工宿舍评比制度，严抓职工宿舍卫生及纪律，对卫生及纪律表现优秀的宿舍成员进行奖励，对卫生及纪律表现差的宿舍成员进行相应的惩罚。通过奖罚及日常督促使职工宿舍营建成一个“干净”、“舒适”、“和谐”、“安全”的职工之家。
保险公司业绩奖励方案篇7
关键词：纯佣金制度中小企业营销管理实践创新
1纯佣金制度与江苏tY公司实施背景
纯佣金制指的是按销售额（毛利、利润）的一定比例进行提成，作为销售报酬，除此之外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的薪酬制度。这一制度是按销售人员的销售量或利润的大小给予固定或滑动比率的报酬。销售人员在执行推销工作中所开支的费用，公司可能给予或不给予补助。纯佣金制在某些行业尤其盛行，如保险推销、投资债券、家具办公设备、小型办公机器、衣服、纺织和制鞋行业，以及药品和五金批发行业等。纯佣金制的销售报酬制度在美国有20%的企业采用，国内企业运用得也较多。中小企业的管理既有等同于大企业的一面，又有许多不等同于大企业的方面。因此，与大型企业相比，中小企业有自己的特点，不能用大企业的管理方法套在中小企业的管理上。在具体实施纯佣金等制度时需要坚持原则，灵活运用。
江苏tY公司是一家专业从事热（冷）量表、供热计量控制装置、iC卡水表等智能设备研发、生产、销售于一体的自然人投资的科技型民营中小企业，所属行业为仪器仪表加工，主要产品由于计量准确度高，功耗低，密封性好，抗干扰性强，在国内部分地区和客户中拥有一定知名度。tY公司成立于2007年，截止2011年末，注册资本为人民币1080.00万元，在岗员工近100人（其中研发部门人员约20人），厂房面积约15000.00平方米，年产值约2000万元，各类产品年产量约10万只，公司税后净利润约为600万元。由于产品特殊性和公司前期市场重点开拓的结果，目前产品销售主要集中于中国北方市场，主要客户群体为水暖建材管道阀门经销商、房地产公司、热力公司、自来水公司等。
由于近年来国内经济增速进一步趋缓、与该公司产品相关行业持续低迷以及本行业产品品牌竞争空前激烈等因素的出现，公司管理层感到了前所未有的危机。在经过对公司内外部环境的认真思考并比较、借鉴了标杆企业的成功经验后，公司初步提出该公司2012-2015年中期发展规划，其基本目标是实现销售量在2012年10万只的基础上达到20万只，经测算保持年均销售量增长不低于30%的速度可以实现上述目标。目前公司的生产规模和能力已经实现扩大，具备达到支撑销售增长目标的设计能力；但公司销售部门和团队根据现有营销管理的实际状况难以顺利完成上述销售任务，未来将面临实现销售目标的考验和压力。如何完成2012-2015中期发展规划、如何设计具体方案并落地实施就成为摆在公司总经理面前一道棘手难题。鉴于公司自身不具备完成上述课题的实际情况，于是总经理经过考察、谈判，决定从外部聘请管理咨询公司，专门就上述规划中该公司营销管理提升进行专项咨询。
根据诊断确认结果，咨询顾问详细制定了tY公司营销管理提升方案。作为tY公司营销管理提升方案管理实践创新点，在营销系列薪酬管理设计方面，为最大限度激励营销人员完成销售目标，经过反复权衡后，确定营销系列外勤人员施行纯佣金制度。该制度下的起算点和佣金分成比例统一经过测算以本公司产品定价管理为基础，具体各年度产品定价情况按公司每年测定执行。在该项制度实施过程中，确实达到了制度设计的预期结果。据初步不完全统计，截止2013年6月末，tY公司主要产品累计销售量比去年同期相比增加了50%，销售人员激励示范效应明显，实现全年预期30%的增长目标不成问题；但是同时也出现了一些困扰管理层的问题，针对难点，咨询顾问提出了相应对策。
2纯佣金制度在中小企业营销实践中的难点
2.1从底薪+提成的销售薪酬制度转变为实施无底薪的纯佣金制度，现有销售人员的思想观念转变需要适应过程。尽管在前期大量调研和访谈的基础上已经取得基本共识，但是tY公司正式于2013年初实施这一制度以来，由于薪酬制度的转变使得现有销售人员只有实现销售才能获得收益，因此销售压力剧增，业绩两极分化的现象比较明显，优胜劣汰的局面初现，销售人员思想意识上急需快速适应制度转变。
2.2由于工业品营销的特殊性，实施纯佣金制度对新销售人员的招聘有一定冲击。自2013年初以来，根据营销管理提升实施方案的要求，tY公司为组建区域销售团队一直在人才市场招聘新销售人员，但是应聘面试者多，录用上岗者少。主要原因出在新销售人员对公司产品销售心里没有底，产品获得市场和客户也需要一定时间；同时对实施纯佣金制度认识上也有顾虑。
2.3中小企业管理上的不规范给实施纯佣金制度带来困难。许多中小企业没有企业战略，经营活动随意性很强，盲目性也很大；组织机构职能不明确，家族管理普遍，当企业发展起来后，家族管理的缺点，就会阻碍企业的进一步发展；企业规章制度建设不够，管理随意性强。tY公司不同类型的薪酬制度的并存运行以及绩效管理的不完善等等，都给推行纯佣金制度带来挑战。
2.4纯佣金制度在不同企业的量化设计和配套考核，需要因企而异，不能一刀切。理论上纯佣金制度的原则和方法适合于各类企业，但是实施纯佣金制度的量化标准和相应的考核细则却需要紧密联系不同企业的实际，制定符合特定企业特点的差异化方案。tY公司属自然人投资的科技型民营中小企业，投资人意识比较超前，家族管理特征明显，因此该公司在纯佣金制度的设计和考核上更倾向于加大激励惩戒效果，突出目标保底和超额奖励；相比较稳健型的中小企业在推行相关制度时可能会选择中性或温和的制度安排。
2.5实施纯佣金制度可能对中小企业的销售队伍的忠诚度和稳定性带来影响。在中小企业实施底薪+提成的薪酬制度时，由于有底薪保底，作为一种保健性因素，虽然销售人员不会增加满意度，但是对于维持销售队伍的忠诚度和稳定性具有明显作用；推行纯佣金制度后，由于无底薪，销售人员实际上是接受雇佣完全独立依靠自身的业绩获得生存和发展，保健因素消失了，无疑会削弱中小企业的销售队伍的忠诚度和稳定性。tY公司的实践也证明了这一点。
3纯佣金制度在中小企业营销实践中的对策
3.1经过事前的充分调研、沟通和宣贯、培训，获得共识，完成现有销售人员的思想观念转变。在前期取得的共识的基础上，针对tY公司的现有销售人员加大了宣贯和培训力度，引导现有销售人员加快意识转换、促进观念更新，通过销售支持、优化配置，紧紧围绕销售目标开展工作，强化优秀销售业绩示范效应，促进良性竞争机制的形成。为了推动公司形成积极向上的企业文化，鼓励销售人员创新思路，积极开拓；反对销售人员因循守旧，坐以待毙。坚持上不封顶，下不封底，不重资历，只认业绩，树立“不进则退、不进则亡”的生存意识，强化“业绩赶超、业绩为王”的发展理念，建立销售人员能者上、中者留、庸者下的良好氛围，最终建立销售人员按业绩大小分配资源、获得荣誉、实现报酬和变动职务的良性动态格局。
3.2对新销售人员的招聘，采取过渡期的方法，给予6个月的试用期，期间采用底薪+提成+奖金的销售薪酬制度，过渡期结束实施纯佣金制度。tY公司规定：处于见习期（最长为6个月）的销售人员的薪酬组成为：岗位工资（其中25%部分参与考核）+工龄津贴+学历、职称津贴+业务津贴+业务提成+五险+福利+奖金，相关费用管理制度按公司原有规定执行，见习期转正上岗后实施纯佣金制度。具体讲，营销系列外勤人员薪酬构成=佣金收入*80%+佣金收入*10%*X+佣金收入*10%+五险+福利+奖金（佣金收入*10%*X的部分为营销系列外勤人员的目标责任风险金，X为风险金考核系数，考核后对应取值1.5、1、0.8、0.6和0；佣金收入*10%的部分为营销系列外勤人员的坏账准备金，货款全部收回后返还）。针对tY公司施行纯佣金制度的人员规定：①完成计划年度核心销售目标人员，目标奖金=目标计划数量*0.8元/只；②超额完成计划年度核心销售目标人员，超额奖金=（实际完成数量-目标计划数量）*1.2元/只。
3.3规范管理，强化执行，目标滚动，量化考核。对薪酬制度和人力资源管理开始统一协调、对接，确保公正、公平，着力提升管理效率。tY公司对各区域按年度实施目标管理，于每年年初确定目标任务，并签订目标责任状；公司目标管理的指标构成由定性指标和定量指标两部分构成。根据公司现状和实际工作需要，各区域绩效考核方法现阶段确认为目标管理法，具体实施工具可选择绩效合同的形式（也可用目标责任状替代）。根据目标管理（mBo）完成的计划目标程度，确认为各区域的实际工作绩效，据此做出奖励或惩罚决定。营销系列（外勤）施行纯佣金制度人员，为按月预考核，按季公布，按年兑现。营销系列未施行纯佣金制度人员，为按月考核，次月兑现。绩效考评结果作为本公司确定相关部门和员工的薪酬、奖惩、晋升或降级的唯一依据。公司根据各区域目标完成程度，结合绩效考核结果实施绩效面谈制度。通过绩效反馈和沟通，听取被考评者申诉，共同为其制定绩效改进计划，以进一步深化绩效管理。
3.4tY公司为简化考核便于管理，规定纯佣金制度下的起算点和佣金分成比例经过统一测算以该公司产品定价管理为基础，佣金起算点自第一笔交易算起，以核定的出厂价格作为销售的最低价格，佣金分成比例经过产品成本、合理费用和必要利润的统一测算后间接以产品价格体现。纯佣金制的计算方法在佣金计算基础、佣金率和佣金起算点方面理论上有多种选择。可供选择的佣金计算基础，可以是总销售量，可以是扣除退货后的净销售额，也可以是毛利润或净利润。佣金率可以是所有销售量全照一个统一标准计算，也可因顾客或产品的不同而有差异；也可不论销售量大小保持固定，或随销售量的增减而递增或递减。佣金起算点可自第一笔交易算起或从达到最低定额销售量后算起。为了便于管理，大多数公司都以销售量作为计算销售佣金的基础，但这种方法不能把推销努力与产品利润联系起来。以毛利计算支付佣金可以刺激销售代表改进其产品和顾客组合，因而公司便可提高利润。
3.5建立长效人力资源激励约束机制，着力提升员工个体的满意度和忠诚度。
为建立符合tY公司长远发展目标并进一步提升公司营销人员长期激励效果，以共同创业、共同合作、共同成长、共同分享为经营理念，建立命运共同体，在未来条件成熟时逐步考虑实施营销人员长期激励计划。计划内容可包括：营销经理年薪制、营销员工持股计划、期股、股票期权、合作伙伴制等，大力提升营销人员个体的满意度和忠诚度，持续增强营销队伍的稳定性和战斗力。同时，针对年度销售目标，tY公司也规定：
①实现当年新客户开发指标或达到同期销售指标以上（含）的营销经理及其业务人员，除按绩效考核办法正常实施奖励兑现外，其奖励形式还包括：评优评先、辖区范围扩大、职务提升、高额福利奖励、组建独立销售公司和成为公司合伙人等。
保险公司业绩奖励方案篇8
[关键词]新酬管理；保险公司；营销员
一、薪酬相关概念解析
（一）薪酬结构
广义的薪酬即报酬，是指企业员工因向企业提供了劳动而获得的各种形式的回报。报酬可分为内在报酬和外在报酬两大部分。
内在报酬是员工由工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬。包括：参与决策权；自由分配工作时间与方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动的多元化。
外在的报酬则以物质形态方式表示，包括直接的薪酬、间接薪酬及非财务性报酬。其中，直接薪酬则包括基本工资、奖金、股票期权等；间接薪酬即各种福利；非财务性报酬是指与职务相关的一些特殊待遇，如私人秘书、动听的头衔、偏爱的办公室装潢、特定停车位、宽裕的午餐时间等。
狭义的薪酬，则指企业向员工支付的各种形式的现金和实物，是广义薪酬中的外在报酬部分，也可称为货币性报酬或经济性报酬。
薪酬应该包括：基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利。
基本薪资根据员工的工作熟练程度、复杂程度、责任大小、以及工作强度
为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主体部分和稳定部分。
奖励薪资根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。
附加薪资为了补偿和鼓励员工从事特殊工作而支付的薪资。它有利于吸引员工从事某些对公司来说具有特殊意义的工作。
福利为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。
（二）薪酬功能
一般来讲支付给员工的薪酬具有以下三种基本功能：
1、维持功能。也可以称为生存功能，即薪酬要能换得劳动者维持其生存所必须的基本物质。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物质。其基准是最低生活收入。
2、保障功能。保障功能指劳动者所获得的薪酬收入除了必须满足其本次的生存需要的花费之外，还要能提供保障劳动者为下一次的劳动提供所花费的“维护”成本的支出。
3、激励功能。激励功能是指劳动者提供了超过工作标准的劳动所获得的补偿收入。它是按“劳”分配的表现形式之一，多“劳”多得。这里的“劳不仅包括简单意义上的体力劳动，也包括复杂的脑力劳动，如技术创新劳动、管理创新劳动等。
二、保险营销员的薪酬管理制度中存在的问题
随着我国经济的快速发展，我国保险行业也取得了巨大的成就，但保险公司薪酬策略的缺失已经导致了薪酬管理方面的种种问题，其弊端也越来越明显，主要问题表现在：
（一）系统性低，缺乏长远发展的眼光
保险公司的营销人员薪酬管理体系往往是通过多次的薪酬改革形成的。在改革过程中，不同时期会制定出不同的薪酬管理体系，这些体系多是为了解决眼前的问题，如基本工资调高、增减福利项目等，并非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等薪酬要素之间的关联性。同时由于不同时期薪酬管理体系的设计人员的差异性而导致设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调同一导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥，使保险公司不能取得长期的竞争力。如底薪+提成制，多数中国保险公司采用只此种分配制度。一般企业底薪200——600元，提成比例根据销售额大小从1%——10%不等。另外，也有保险公司根据销售指标的达成比率提取，提成收入占总收入的60%——80%。这样使得营销人员的才能不能完全的发挥出来，不利于保险公司销售业绩的提升。
（二）薪酬与经营战略错位
这方面的表现很多，如有的保险公司声明它的战略之一是成为市场上的领先者，但该保险公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的营销人员。保险公司往往着重于奖励短期经营业绩，这易于导致营销人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于保险公司长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓。每个保险公司都希望利润最大化，应该强调保险公司整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调营销人员的个人业绩考核与激励，这必将会影响到营销人员之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致保险公司经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使营销人员产生吃大锅饭的思想。
（三）缺乏考核基础，无法达到良好的激励效果
薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度以及营销人员个人利益与保险公司利益的结合程度。目前我国大多数保险公司仅仅把薪酬作为员工收益的一种支付手段，并不重视薪酬的激励功能，尤其是长期激励作用。如平安历来的销售人员分配模式都是低底薪+中等水平的提成。销售人员的收入多少仅只与销售业绩即保费收入有关，完全是数字说话。而是否配合公司的整体需要，是否有有效的信息反馈等似乎一概与销售人员无关，对于公司管理层的一些部署和要求，做好了是应份，做不好就扣罚，造成销售人员与管理人员不免有些对抗情绪，不合作情绪。出于物质需求、出于经济需求销售人员也会尽力争取更多的保费、更好的业绩，但这在销售人员看似乎只是个人的事，公司对己身只有束缚而缺乏指导、激励。销售人员对公司也渐趋漠不关心，使得保险公司失去活力而影响保险公司的发展。
（四）较注重物质报酬，不注重非物质报酬
薪酬系统作为保险公司激励系统最重要的组成部分还需要其他激励制度来补充，特别是非物质报酬的激励手段，如建立起包括保健计划、非工作时间的给付，以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，还包括参与决策、承担较大责任、个人成长的机会、活动的多元丰富化等等。目前很多保险公司尚未真正认识到非物质报酬的重要性，对非物质报酬的激励手段也较为忽略，从而造成营销员的浪费和保险公司的损失。
三、保险营销员的薪酬管理制度改革方向
（一）改革营销员的福利制度
1、实行等级福利待遇
长期以来，福利平均主义盛行，福利与营销员的业绩没有太大联系，对营销员起不到多少激励作用。完善营销员等级福利待遇制度，设立营销员等级，从体制上杜绝福利平均主义的弊端，根据营销员的等级不同分为不同的福利等级，不同等级的人员享有不同的福利待遇。
2、实行保险公司福利形式的多样化
有的保险公司没有考虑到营销员的个性化需求，福利物品与营销员的需要相脱节，力求用一种物品去满足所有营销员的需要，营销员并没有权利决定自己的福利状况。实行让营销员自由选择他们所需要的福利，象自助餐一样，因此这种福利形式称为自助式福利。营销员要什么，保险公司就发什么。如公司可以以福利包的形式，提供一揽子福利形式，不同层次的营销员有不同的福利金额，营销员在自身等级所确定的福利额度内选择其中的一种或几种福利组成形式。
3、营销员参与福利的设计
包厢公司让营销员参与到自身的福利设计中来，以通信福利为例，营销员可以自由选择领取通信津贴，自己解决通信问题；也可以不领取通信，使用公司的通信，一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。
（二）建立有效的保险营销员经济增加值激励体系
经济增加值（简称eVa）是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了保险公司创造的股东财富的多少。基本计算公式是：
eVa=税后净营业利润—资本成本
其中，资本成本=资本成本率公司使用的全部资本
资本代表着向投资者筹资或利用盈利留存对保险公司追加投资的总和。如果管理者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其他保险公司。通过向管理者收取资本成本，可以鼓励管理者高效利用资产，为股东和债权人负责。
eVa的奖金额度是通过公式每年重新计算的，根据eVa的计算公式，当eVa为零时，保险公司经营产生的效益刚好等于股东期望回报；当eVa大于零时，超出零的部分为营销员为股东创造的超出预先期望的回报，保险公司可以将超额的eVa按预先设定的比例分配给营销员作为奖金，则超额愈多，营销员所获得的奖金就愈多；营销员的奖金完全来自于营销员所创造的价值，对股东而言是没有成本的。当eVa小于零，即保险公司由于历史问题计算出来的eVa为负值时，由于营销员的努力，使负值的绝对值变小，则营销员也可以根据二者的差值获得相应奖励。
保险营销员经济增加值激励体系建立的具体措施有：首先明确每个保险营销员所要承担的公司资本成本，只有当他们明确自己所负担的资本成本时，才会知道自己所获奖金的基数。其次，当eVa值大于零时，确定保险营销员的奖金比例，营销员的销售额越大，奖金比例也越大。
eVa方案中，并不是所有的超额奖金都一次付给营销员，eVa预设了奖金库，用以保存部分超额奖金，只有在未来数年间eVa仍然维持原有水平时，这些奖金才付给营销员，如果eVa下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，奖金库使营销员承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利于保险公司长期发展的营销策略，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效地避免了营销员的短期行为，保证了业绩的可持续性。
（三）健全保险公司内部管理制度
考核体系与保险公司的管理制度具有相当的关联性，为营销员的行为提供了指导和规范的一整套准则。建立有效的考核组织保障，建立考核领导小组和工作小组。并加强考核主体和被考核者的培训阐明考核的目的主要在于帮助营销员提高个人技能、素质，从而改善营销员个人和公司的整体绩效，而不是为难谁，不是人为地制造麻烦，帮助被考核者的排斥心理，或者是对考核寄予的不切实际的期望；并把本期内的考核指标及其权重公布，明确公司经营目标在考核体系中的体现。
结束语
保险公司保营销员工作具有时间随意性和自由度大，工作场所流动，完全以市场为导向。保险公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理体制是否合理、是否有利于调动营销员的积极性。这是企业在激烈的市场竞争中无法回避、又迫切需要取得突破的重大问题。保险公司只有改革现有的新酬管理体制，做到人尽其才、人尽其用，最终实现保险公司最高利润的目标。
参考文献
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保险公司业绩奖励方案篇9
汇报内容：
1.20__年工作报告；
2.20__年个人思想汇报；
3.20__年自我评估；
4.20__年个人发展设想；
本人于20__年11月加盟____人寿上海分公司，按照分公司的要求，在自己的工作岗位上，扎实工作，努力创新，较好地完成了各项工作任务，单位业绩发生巨大变化，我本人在领导、同事、伙伴的帮助指导下也取得了一些成绩。在20__年先后获得“____人寿上海分公司新人成长工程培训班优秀小组”、“____人寿上海分公司五周年司庆征文三等奖”、“____人寿上海分公司品牌课程大赛银奖”、“____人寿上海分公司授课能手大赛银奖”。对照岗位职责和工作目标，总结任职一年来的工作，自我评价做到了勤业敬业、想事干事。
现将我本人任本职工作以来的德、能、勤、绩情况述职如下：
一、20__年工作报告
(一)、____营销服务部工作描述
本人自20__年11月至20__年3月底工作于____营销服务部，任组训，在分公司营销培训部的领导下，在全体伙伴的支持和帮助下，认真学习组训的日常工作，接触外勤业务伙伴，主要从以下几个方面入手
1、晨会经营
晨会是寿险业务工作中重要的环节。如何经营好晨会，对一个团队的发展至关重要。以前的晨会经营没有计划性，内容很空乏，不能很好地发挥业务推动和激励的作用，基于这种情况在领导支持下，我们进行了调整，明确了晨会经营的原则和程序，做到“四性、六声”的要求，即“感性、理性、计划性、实用性”和“歌声、笑声、掌声、欢呼声、业绩声、激励声”，并且要求“人人参与，共同经营美好家园”。我们采取了晨会经营对抗赛的形式，让各业务组轮流主持晨会，现场评分，一周一公布排行榜，对于优秀的业务组给予奖励。活动开展以来，晨会出勤率提高了，业务员积极性调动起来了，每个人的主观能动性发挥出来了，使晨会经营走上一条专业化，规范化的健康发展的道路。
2、业务培训
作为一名组训，培训是一项重要的工作。
营业部培训
早会
夕会
人
mD
Rt
主管
交流
衔接
教育
自我
管理
新人
培训
增员
战斗
营
制式培训
非制式培训
职场训练
分享
座谈
集体
拜访
相对完善的培训体系是单位经营的关键。培训的目的就是让人马上采取行动。针对服务部实际情况本人制订了相对详细的培训计划，重点是自我学习意识的增强和培训风气的打造。
3、业务推动
要使一个团队保持良性发展，永续经营，必须要有明确详细的业务推动计划和团体激励方案以及绩效分析。“有树有鸟栖，有人有业绩”团队发展以人力为先，增员工作尤为重要，但在增员的同时，团体要勇于割舍一些低产能和无业绩业务员，只有这样，才能使团队整体素质提升，产能提高。在分公司领导的支持下，1-2月，对一些低产能业务员进行清退，并且加强增员宣导以及增员业务培训，举绩率有了很大的提高。
另外，配合分公司，积极提供建设性的业务推动方案，如：业务组之间业绩对抗，新人上单奖励，首周举绩奖励，“开门红”激励方安，“以礼福人”计划，“浦江游”方案等。并通过晨会宣导和职场文化进行激励，使业务员既得到公司的关爱，又感受到公司浓郁的企业文化。
4、人际沟通
作为一名组训，要做到“兵头将尾，主管的参谋，经理的助手”，要融入团队，首先要取得团队的认可。为提高自己的工作效率和质量，我经常与经理和主管进行沟通，请教工作中的不足与缺点，并不定期搞组训工作座谈会，大家以口头或书面形式对组训工作提出要求，使自己的工作有针对性和目的性，对一些好的建议积极采纳，对一些诚恳的批评能做到及时更正。
另外，能够很好地完成分公司领导安排的工作任务，并对团队中所存在的问题及时反馈给领导，对业务员的一些业务要求尽量做到有求必应，有问必答。得到领导和业务员的好评。
其它工作，在20__年新年“千人宴”及“年终表彰宴”中负责音控工作。
（二）市区工作描述
工作期间，在顾经理、邓经理鲜明的经营思路的带领下主要负责以下工作：
1、数据管理
人力数据——组织收集统计原五个营销服务部人力数据，各营销服务部血缘数据、市区区域及各营销服务部业务人员职级占比、各营销服务部周增员追踪榜（张贴）；
业绩数据——收集统计分公司业绩日报表、市区区域日报表、周业绩追踪榜（张贴）、高峰会追踪统计表（张贴）、健康险追踪统计表、五六连动日追踪表（张贴）、市区区域月度报费走势对比分析（张贴）、3000p、5000p、10000p以上人均产能分析，并将
统计数据及时上报。
2、会报管理
有效组织每周主管例会、经营分析会、增员启动会等
3、教育训练
新人转正培训班——组织开设第一期新人转正培训班，负责训前准备、讲师邀请、培训期间的人员管理同时并担任授课。
人培训——负责2人培训的组织，亲自授课，负责人培训资料和人员的管理、兼职人员复习追踪、送考等。
非制式培训——组织1次产品系统化培训并主讲；原____部2次产品培训；原长宁部基本法培训1次；原____部爱家之约培训1次；原长宁部投保规则培训三次；
4、职场建设
负责华隆公共职场的设计及海报制作，建立喜报板块、增员板块、mDRt板块、企业文化板块、新人培训园地、人考勤板块、新人前3月业绩追踪板块、月业绩推动主题板块、公司制度板块、激励方案板块、五－六连动追踪板块、业绩追踪及报费走势板块、业务信息板块、爱家之约追踪板块、12楼培训室及原____职场布置等
5、早会经营
建立营销服务部早会的运作系统.一方面,对人员情况做了彻底的清查摸底的工作,主要是和几位业务伙伴进行早会内容的沟通,到现在，另一方面,成立早会功能小组,由功能小组成员一起参与早会的经营与运作,从现阶段业务伙伴的需求出发,保证早会的高质量,内容丰富精彩,让业务伙伴感到每次开早会都有收获,从中受益,更重要的是让业务伙伴感觉到了乘风部的家的氛围.。
6、追踪工作
追踪工作一方面体现在在每次早会结束后,我都会找两三个业务伙伴进行辅导,辅导内容包括帮助业务员诊断,分析目前状况,确定工作目标,并进行定时的业绩追踪,从心理上加强他们对保险行业的从业信心.另一方面体现在电话追踪上,从电话追踪中了解业务伙伴的各种状况,关心他们的生活状态,告诉他们如何才能达到基本法考核等.每次早会结束后与主管沟通业绩、增员情况，灌输组织发展，直辖利益化调动意愿，通过面谈对展业能力较弱的业务伙伴，每日进行电话追踪，关心他们在外情况和碰到的问题给以解决。主要是对展业能力较弱的伙伴进行面谈辅导，以心态建设，开拓方法，给业务伙伴们建立信心，真正的去关心他们，让他们感觉回到服务部有家的感觉。
7、其它工作
设计同业增员手册：（公司介绍、金字塔工程、准公司、mDtR百万圆桌、移民文化、成功之路）；负责总公司mSS申请工作及分公司学习护照开展等
____人寿上海分公司五周年司庆音控工作。
（三）、团险销售管理部工作描述
05年11月本人异动到分公司团险销售管理部督导培训岗。在部门同事的帮助下，在领导的关怀下我很快适应了新的环境。刚到岗位我便参加了团险第八期新人的招聘工作。在有经验的同事的带领下，我系统的参与了本次招聘活动。本次招聘经过简历初步筛选、初试、复试总共从近70份有效简历中筛选出16人参加体检，体检通过15人。
随后在团险第八期新人班担任助教工作。在为期9天的封闭培训过程中。我听从班导师、班主任的指派妥善完成培训班的各项后援保障工作及教务协作工作，从根本上保证了本次培训的顺利进行。
此外，我又积极配合主管领导策划并组织了一次全体团险外勤范围内的专题培训。本次培训结合“脑中有观念、口中有话术、手中有工具”的设计思路。在课前通过游戏的引导来激发学员的兴趣。通过问题的讨论并得出结论来加强学员对知识理念的进一步升华。通过讲师的精彩讲述来加强学员在实际操作过程中技巧的提升。通过课后相关工具的提供来提高学员在销售中的过程管理。
（四）、主要工作亮点描述
1月份的工作重点是竞赛方案的推动。通过对“开门红方案”、“专业人才培养计划”、主任对抗赛等方案的充分炒做；在职场布置中运用“反激励”等氛围的营造。目的在于提升月保费平台，提高活动率。通过全体伙伴的努力一月份活动率为89％、标准保费为189000元两项关键指标均为分公司第一名。
2月的首要工作是――提高人均产能，渲染假日经营。通过“开门红方案”、“七天假日－以礼福人”方案的反复宣导；辅以新天寿产品组合及演练、节日电话追踪二月份的人均产能由一月份的2125元提升到5131元。
三月份本人的主要工作重点是基本法考核和“金鼓齐鸣”方案的推动。
分公司高峰会、mDRt特训营
转介绍、影响力中心的运用
推销门诊、“卓越的服务”
五版活动量手册、百分卡运用
早会、夕会、主管例会重新改版
“金鼓齐鸣
”营销方案
基本法考核预警
客户数量
销售访量
销售技能
基本法考核预警
05版基本法考核、晋升
ta的考核
专题：谁是你的敌人
突破极限
马拉松
不断的激励
新人当月转正
连续13月未转正ta本月转正
二、三月活动率比较
具体方法“：
1.严格执行基本法考核是最好的激励手段
2.及时准确的追踪预警
3.适合的产品组合
4.贴近生活的话术
5.精美的计划书
（四）培训描述
参加“新人成长工程培训班”试讲表现优异，获“优秀小组”称号；
参加“上海组训培训班”，表现优秀
____人寿上海分公司五周年司庆征文三等奖
二、20__年年个人思想汇报
工作中，让我懂得了，从事寿险行业是做人的道理，要用热心、爱心、诚心去帮助我们在一线打拼得外勤业务伙伴，他们每一滴汗水和泪水都为____的发展做出巨大的贡献，每次看到他们展业回来遇到挫折时的期盼的眼神，我深感不能帮助他们及时解决问题时，内心的内疚；他们签单成功时的那种喜悦，我也为此备受感染。身为一名内勤员工，我感到责任感的重要，使命感的重大。我抱有一颗学习心和好奇心，不断的去体验和领悟工作的内涵和价值，使我学会了很多一些专业的知识和工作方法，更重要的是让我懂得了许多人生的道理，每天总结自己，都会发现有所不同的收获和自身的改变，同时也更加增强了我对未来发展的信心和勇气；我感谢____，让我有了一种信仰；感谢公司领导，给我的关心和帮助，给我教育和培训的机会，让我感到了____的温暖。我坚信____上海分公司在公司的领导下、在全体____人的共同努力下，2006年一定会是“直挂云帆济沧海”。
三、20__年全年自我评估
回顾05年的工作，我抱着用心负责、帮助他人、学习成长的原则，不怕吃苦耐劳的工作态度认真做好每一天的工作，由于工作成绩优异，受到了公司领导和同事们的表扬，更重要的是受到外勤业务认可。同时，在培训时也多次受到奖励。成绩固然可贺，但
总结一年中的工作，还存在很多不足和欠缺的地方，例如：在工作效率方面、沟通方面、专业知识领域等作为一名刚刚从事寿险工作一年多的我，对在一年多的工作中，感到欣慰又内疚，欣慰的是在工作中我又所成长，内疚的是有时工作不够细心，没有更好的把工作更加完善。但我深信在未来的工作中将更加严格的要求自己，全身心地投入到工作中去
对照岗位职责，认真反思自己的工作，也还存在一些明显的不足和问题，概括起来主要有以下几个方面：一是急躁情绪严重，工作中有急于求成现象。面对新的环境，看到困难和现状，心急如焚，于是在工作中时常表现出急躁情绪，有时讲究方式方法不够，有时要求过高、强调过甚、操之过急；二是站立于工作主导位置，发挥团队整体作用不够。在工作中有越俎代庖现象，临事事必躬亲多，调动大家力量少，特别是发挥外勤伙伴层次的作用不完全到位。
针对存在的问题，在下步工作中决心努力做到“四个加强”：一是加强学习锻炼，全面提高作为“一流讲师”的能力素质，进一步增强更方面技能，力求把的工作做得更好、更细；二是加强组织协调，克服急躁情绪，注意和学会用正确有效的工作方法发挥好各个层次、各个岗位的积极性和创造性，形成合力干工作、搞建设、求发展；三是加强干事成事的能力，多为分公司的发展做贡献。分公司的现状要求必须加大发展力度、加快发展步伐，既要有干事的决心，更要有成事的能力，力求多干事、干成事、干成大事；四是加强自我监督，严格自律，特别是要多向领导汇报，积极争取各个方面的重视、支持，使自己的工作再上新台阶、再做新贡献。敬请领导对我工作的意见和指正。
四、20__年个人发展设想
保险公司业绩奖励方案篇10
【关键词】薪酬结构；优化方案
一、引言
薪酬体系是现代人力资源管理体系的重要组成部分，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且关系到员工的切身利益，与企业的发展紧密联系在一起，并已渗透到企业经济管理的每一个环节。关于薪酬的论述，雷蒙特・a・洛伊、约翰・霍伦拜尔以及拜雷・格哈特在《人力资源管理：赢得竞争优势》一书中指出：除了员工对工作有浓厚兴趣外，企业能够拿来交换的是职工对生产率、产品质量以及顾客的满意程度作为激励员工努力工作的重要因素。此外，薪资和福利是作为对企业雇员的一种劳动报酬支付手段。如果雇员对薪酬不满或认为企业的工资福利分配不公，那么新工作的设计，新技术、质量管理活动等对生产率的积极作用就会受到损害。[1]劳埃德・L・拜厄斯、莱斯利・w・鲁认为：健全的基本薪酬制度的关键是为组织内部的多种职位确定不同的工资范围。建立工资范围的两个基本步骤：（1）确定组织中各种职位的相对价值（确保内部公平）。（2）给各种职位定价，主要方法分别是职位评价和薪酬调查。[2]
企业内部员工不仅关心薪酬的水平，更关心自我价值的实现。合理的薪酬是在企业支付能力之内、员工对薪酬满意度在合理的水平之上这两个条件之下，实现其激励作用，提高组织效率。现以某工程建设公司薪酬结构为例进行分析。
二、公司薪酬管理现状分析
1、薪酬管理现状
薪酬一般包括以下主要部分：基本薪酬（即工资）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。该公司的薪酬体系健全，结构稳定，但作为工程建设公司，随着经济的发展，项目部任务量的增加，现存的薪酬体系滞后，不能有效激励员工、满足企业的发展。表现如下：
（1）工资制度方面。公司的基本薪酬包括岗位工资、技能工资和工龄工资。岗位工资体现不出关键岗位、技术岗位的差别，技能工资则往往“一岗定终身”，岗级不变，即使自身学习能力和工作能力提高，也很难调整。比如，有的员工爱学习，肯钻研，通过考试获取了注册建造师证，但在工资待遇上没有相应落实。这种现状导致了工资的发放不能与员工的贡献和个人能力、工作表现的变化相挂钩；干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了员工的积极性和主动性。
（2）奖金制度方面。奖金系数固定，个人奖金系数与岗级系数有关，只有经理奖励基金是根据业绩灵活支付的。因此，按奖金系数发放奖金的方式没有与利润、风险相挂钩，无法有效地调动核心员工和工作条件艰苦的一线部门员工的积极性和主动性，无法持续激发员工的工作责任心和潜能，自然也就不能发挥薪酬分配机制的激励和约束作用。
（3）按各级管理人员岗位确定工资标准，所有项目部之间的项目经理及其他管理人员，工资在同一标准下基本相同，没有差别。没有针对各项目部承担任务不同来确定管理人员的薪酬。项目部之间缺少公平竞争，没有积极性、主动性，等、靠、要思想极其严重。
2、薪酬管理存在的问题
（1）现有的薪酬制度，没有灵活有效地运用职别评定、薪酬制度和竞争机制的管理思想、管理理念；
（2）在现有的薪酬体制下，薪酬分配没有和利润、风险挂钩，公司参与市场竞争意识差；
（3）缺少明确得当的针对不同部门的考核办法和配套措施。
四、薪酬结构优化方案
新的薪酬体系分配原则：（1）企业按员工创造的价值支付报酬为中心。（2）以部门对利润的贡献和不可缺性为基本点确定部门相对价值。（3）以部门相对价值和市场行情为基础确定部门主管薪酬幅度。（4）以部门相对价值和部门业绩为基础确定部门总奖金。
1、岗位工资
（1）通过岗位测评和以岗定薪来实现岗位分配制度的公平。公司通过岗位测评对所有的岗位进行科学合理的测评，通过确定不同岗位的岗位工资和绩效考核系数来确定本岗位在部门、公司贡献中所占的分量，测算出每个岗位上的每个员工对公司业绩贡献的大小，决定了该岗位工资收入是多少。公司可以根据该员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式给以这些岗位较低的人员机会，随着其调岗或晋升的成功给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。
新的薪酬体系取消原有那种“普调”工资，员工如果想要加工资，必须提高自己的管理能力和技术水平，通过岗位晋升（向高级别的岗位调动）和表现优秀（年终考核优秀），也就是必须提高自己对公司的贡献率才能提高自己的工资。在此种情况下，才能真正起到激励员工的效果，通过薪资制度的引导，员工在为公司创造价值的同时也实现其个人的职业发展，达到双赢的局面。
（2）确定部门相对价值。根据工作职能分类，公司现有工程部、经营部、财务部和办公室等部门。针对以下方面确定部门相对价值：
①根据各部门工作性质的不同和部门价值，确定岗位工资。比如经营部可采用相对较高的岗位工资，较低的绩效工资；工程部可采用相对较低的岗位工资，较高的绩效工资。确定经营部经理的岗位工资范围为3000-10000元，工程部经理的岗位工资范围为3000-15000元。
②可按岗位工资的1-3%作为年资工资。年资工资与能力和业绩无关，只是对长期为公司服务的员工的一种肯定，可在岗位工资的1-3%内考虑。
岗位工资=部门权重×基本工资+职务工资+学历职称工资+年资工资
2、项目部奖金必须与利润和风险挂钩
实践证明，项目部管理人员的薪酬分配、绩效考核必须和工程项目的各项管理目标挂钩，特别是利润挂钩，否则项目部就会缺少竞争动力，公司就会缺少发展活力。因此建立一个新型的、科学的绩效挂钩薪酬分配机制势在必行。
（1）项目部管理人员薪酬标准。以“岗位工资+效益工资+奖金”为薪酬管理指导思想、管理方法，对公司项目部管理人员的薪酬管理体系进行重新规划。依据项目部管理人员的岗位、学历、职称、职位确定岗位、职位工资标准；依据项目规模、工程造价、施工期间、未施工期间制定效益工资标准；根据产值、利润等指标的完成情况，确定奖金分配。
内容包括以下几方面：
①效益工资确定的标准。项目部在没有施工项目期间，项目部各级管理人员的效益工资为0，只有跨年工程、年末停工期间及工程竣工后结算时除外；工程项目各工种的劳动力工资标准，严格按公司制订的人工费定额标准执行。由公司参与组织公开招标，选择、落实施工班组，项目部同班组签订清包合同后执行。工资额由项目部提报，公司审核控制。
②项目部奖金分配标准。公司为了激励项目部科学管理，项目部超额完成产值、利润等各项指标时，对项目部各级管理人员要进行奖励，对超额利润部分，公司提取超额利润部分的15%作为奖金奖励给项目部。由项目部自己得到市场信息，并通过投标中标得到的工程，项目部有优先权获得施工任务，公司并按工程税后利润的10%比例给予项目部奖励，这样会激励项目部全体员工加强自身素质建设，加强竞争力，提高参与市场竞争的意识，利于公司发展。
未完成产值、利润、质量、安全等主要指标，公司、项目部要分析原因，审计部门要进行审计，并按项目部绩效考核标准，扣罚相应责任人效益工资。
奖金分配标准：
①公司获得市场信息投标中标工程：奖金数额=超额利润×15%
②项目部获得市场信息投标中标工程：奖金数额=税后利润×10%+超额利润×15%
对项目部承建工程项目的各项指标进行考核，薪酬分配兑现时，公司要做到按制度执行，严格考核，做到公开公正，做到奖罚分明，这样，才能使激励机制落到实处，才能有效地发挥激励机制的作用。
（2）项目部竞争评定原则、标准、办法。公司对薪酬制度进行的创新改革，必然会引起项目部积极参与工程项目竞争，为了使竞争公开、公平、公正，并利于公司目标管理的规范实施，应制定相应的竞争机制和竞争评定标准来规范竞争，公司根据竞争评定标准评定项目部，确定项目部。
①竞争评定原则
a、竞争评定标准应根据项目经理级别、职称等情况，进行素质能力竞争评定；
B、根据项目部竣工工程的施工业绩，进行管理能力、工作业绩评定；
C、结合项目部提出的管理目标、实施方案，特别是利润目标与公司的计划目标相符程度，进行核心竞争力评定。
②竞争评定标准
a、项目经理评定：一级项目经理3分，二级项目经理2分，三级项目经理1分；
B、工作业绩评价；项目部或项目经理过去承建的工程质量、进度、安全等管理业绩，优秀4分，良好3分，一般1分；
C、管理目标评定：项目部竞争的管理目标与公司提出的管理目标，符合5分，基本符合3分，不符合0分。
③竞争办法
公司班子成员、职能部门负责人、纪检和工会人员、员工代表等组成评分小组，依据竞争评定标准给竞争者打分，确定各项目部竞争权重，根据竞争权重确定排名顺序，确定项目经理和项目部。
（3）项目部绩效考核标准
①效益工资考核兑现办法。公司对项目部经营的考核，应围绕考核权重：工程利润（50%）、工程质量（20%）、安全管理（20%）、成本费用利润率（5%）、回款率（5%）等指标进行量化考核。
效益工资兑现办法：项目完工后效益工资=标准效益工资×各指标完成权重累计之和；
①效益工资兑现条件
a、工程竣工后，方具备兑现效益工资的条件，施工管理中质量、安全两项指标为否定指标，完成权重为30%，未完成为0，安全管理有重大安全伤亡事故，安全权重指标为0；其他指标按比例计算权重。利润指标、质量指标、安全指标有一项指标未完成只能分配效益工资，没有奖金。
B、对于跨年工程，年末越冬工程盘点时，绩效考核不能完全兑现，只有工程竣工完成后方能进行指标兑现。工程跨年越冬盘点盈利，只兑现50%效益工资，不兑现奖金；盘点亏损，不兑现效益工资，并分析原因，因管理不善造成亏损，视情节程度采取相应措施，如扣罚下年度效益工资、奖金以弥补损失，亏损严重的，且后期目标预计难以实现，撤换项目经理、项目部。
②奖金兑现分配办法
各项指标全部完成，超额完成利润，公司提取超额部分的15%作为奖金奖励给项目部，各级管理人员分配标准按其岗位工资、效益工资之和占项目部所有管理人员的岗位工资、效益工资总额的权重对奖金进行分配。
项目部管理人员奖金=超额利润×15%×工资权重。
项目部作为公司经济效益的创造部门，应体现其独立性。因此，项目部的各项指标兑现时，不应受公司各项指标完成与否的制约，指标的兑现应充分体现其独立性、严肃性，完成的坚决鼓励，未完成的坚决处罚。在制定管理目标和实施时，特别是利润目标管理与实施时，应避免“包而不实”、“以包代管”或“死包系数”等现象发生，应做到计划准确，控制严格，奖罚分明。
【参考文献】