医院绩效考核实施细则篇1
一、公立医院现状公立医院属于国家事业单位编制，由卫生部门主管，部分资金由政府负责。公立医院实行改革后，医疗卫生领域对改革的认识有了明显的提高，在不断探索改革的路径中寻找出具有中国特色的医疗改革方案，使公益性医疗卫生服务、医药的生产渠道、流通环节、全民的公共卫生、城乡居民的医疗保障等方面得到不断改进。公立医院实行绩效工资管理，使医护人员的工作越来越受到社会的认同、民众的尊敬，一些专业技术精湛的医生越来越受到医院领导的重视、老百姓的欢迎，医生、护士的社会地位逐步提高，医护人员的工作热情不断高涨，医院的业务量越来越大，医疗设备更新速度加快，医疗基础设施建设有所增加，医护人员的居住生活条件发生了变化，住房面积增加，生活水平、生活质量都有了明显提高，绝大多数医护人员认为医疗卫生体制改革就是好，实行绩效工资待遇好，不光有基本工资保证，还有工作效益工资、科室奖金等。大家越来越明白新医疗实施绩效考核管理的重要性，建立健全绩效考核管理制度的必要性，公平、公正的考核医护人员和管理人员的绩效非常重要，行政部门严格审批、认真评定医护人员专业技术职称、执业资格必不可少，医疗卫生系统内部结构、运行机制深化改革很有必要。虽说公立医院实行绩效工资管理后，医院总体情况良好，但仍有一些方面出现这样、那样的弊端，冒出一些机制问题尚需改进，一些制度弊端尚需修正完善。
二、公立医院绩效考核管理目前存在的问题
目前，所谓绩效也就是工作成绩，经济效益，工作效果。绩效考核也就是对工作业绩进行考核评定。绩效考核管理也就是对预先制定的绩效考核目标或细则，对其实施过程、创造的价值和实施效果进行综合检查考核加以评价。公立医院绩效考核管理细则制定的非常详细，战略目标非常清晰，在几年的应用实施过程中取得了非常显著的效果，但也存在如下问题。
1.绩效考核管理制度落实不到位公立医院新医改实行绩效考核，一般主要是以工资收入多少作为标准，来衡量一名医护人员的工作好坏，大多公立医院工资体系依然保留事业单位工资体系，也就是由工龄工资(工作年限)、岗位工资(技术职称)和绩效工资(奖金)几部分组成，而各种津贴的发放则根据国家划分的区域和职务而定。目前大多数公立医院都以科室为单位实行科室承包制，将医疗设备、医疗器材、医药成本和医护人员绩效工资挂钩，以科室的收入核算结余作为发放绩效工资的基数，医院对其考核大多也是看经济收入指标，忽略了医护人员服务态度、服务水平、个人素质和服务质量，加上大多医院绩效考核都由医院行政人事部门主管，一年一度的考核办法比较单一，对专业技术性较强的科室考核流于形式，甚至有的考核干部思想觉悟不高，考核过程中不能坚持原则，对被考核人员打印象分、感情分，给自己打高分。中层干部监督机制不健全，由于大多数公立医院都是科室主任负责制，护士长责任制，各部门、各科室负责人均有人事权力，聘用人员的进出、职务的确定、职称的评定，科室主任、部门负责人和护士长说了算，个人权力增大。有的公立医院根据《公立医院绩效考核细则》制定了一系列检查考核表格，但大多医院都是以部门、科室为单位进行考核，故而考核检查表格没有统一，考核标准不一样，使考核缺乏严谨性。
2.绩效考核管理信息反馈不到位绩效考核多数公立医院都是由行政人事管理部门制定考核标准，考核经济指标初步制定后，征得各部门、各科室负责人同意后实行，但对行医质量、行医风格及服务态度这方面的考核标准，并没有征得医院全体医护人员意见就开始实行，况且只有管理部门对医院各部门、各科室医护人员进行考核，医护人员没有参与的权力和义务。行医质量、行医风格、服务态度并不是医护人员和患者说了算，而是医院管理部门评定。考核的结果也只是通过通报等形式告知大家，并没有一对一的和医护人员进行沟通，甚至为什么是这样的结果，工资为什么少了，普通医护人员都很难理解。经济指标的考核结果一般会直接告诉各部门、各科室负责人，完成了有奖，没有完成就会通报批评，为了给医院创收，以至出现一个小感冒就需要做各种检查、化验，打点滴、吃消炎药，轻微的肺炎本来住院治疗只需1~2天就可控制病情，可医生却要求最少住院半月，还动不动就给你开进口药品，以此提高医院的经济收益。
三、公立医院绩效考核管理措施
1.完善绩效考核管理机制，注重实施过程公立医院在推动医院发展，狠抓经济收入的同时，应合理安排公益性医疗服务工作。在制定绩效考核指标时，除考虑经济指标外，应考虑医护人员的服务态度、服务水平、思想品行，医疗服务质量，患者的满意程度。对不同层次、不同岗位、不同科室的医护人员，应针对他们的工作性质，工作内容合理的制定绩效考核标准，考核标准不可过低或过高。应制定简单易懂的考核检查表，使医院全体医护工作者均看得明白读得懂，考核内容应告知全体医护工作者，并征得大家同意。应经常组织医护人员业务培训，提高医疗服务水平，提高医疗服务质量。应经常宣传优秀医护人员的先进事迹，宣传白衣战士救死扶伤的精神，树立医德医风好的典型，使医护人员的服务态度得到改善，个人素质有所提高，工作态度不能只叫科室领导满意，医院领导满意，而应让患者满意，患者家属舒心。应建立健全医院中层干部监督机制，对个别思想觉悟不高，原则性不强的干部，应及时调换工作岗位，或下放基层单位，或送去党校培训学习，以此提高干部管理水平。全院应统一绩效考核标准，应公开透明的进行考核行动，杜绝打印相分、感情分，考核全过程必须严肃、严谨。
2.合理制定考核标准，全员参与考核活动绩效考核管理主要目的不是为了扣减工资，多拿工资，多发奖金，评职称，升职、加级。而是为了充分调动全体医护人员的工作积极性，发现优秀的医护工作者，发现好的工作方式、工作方法，发现工作失误之处，医疗服务不到位之处。从而研究工作失误原因，医疗服务不到位原因，修改完善工作方式，工作方法，制定更合理的绩效考核标准和办法，减小工作失误，使医疗服务更全面，医疗服务质量更高，使患者更满意。建议绩效考核由医院管理部门组织，管理部门人员与全体医护人员共同参加，科室与科室之间交叉进行检查考核，相同层次和级别的人员互相交换考核，考核的结果直接通知本人，使每个医护人员都明确自己的优缺点，以便在今后的工作中发扬优点改正缺点。医院管理部门应制定健全绩效考核管理体系，确定绩效考核管理流程，设定绩效考核目标，制定绩效考核计划，编写人员培训辅导办法、计划和实施，建立员工绩效考核档案和信息反馈档案，改进工作策略，改进行医风格，支持医药分开的改革方案，使医护人员凭技术、凭服务吃饭，丢掉靠药品谋利的思想，坚持以“病人为中心”的理念，提高行医质量和服务态度。
医院绩效考核实施细则篇2
关键词：绩效考核；医院管理；作用；建议
1医院的绩效考核制度现状
1.1绩效考核设置不合理
医院在不断推行绩效考核的准则当中，各个医院所设立的标准都是不同的，与此同时，很多医院在设置绩效考核的标准时并没有考虑医院的实际情况，导致制定出来的绩效管理制度无法满足医院的实际发展需要，给医院管理工作带来了不小的负面影响。
1.2绩效考核制度跟不上时代
随着我国医院改革的不断深化，国家不定时的会出台一些有关医院的专项政策，因此医院的管理者在进行绩效考核细则的制定时，一定要紧跟时代潮流，充分适应大时代背景，结合当前的政策来制定绩效考核细则，并进行及时的更新、调整，从当前医院实行绩效考核制度的实际情况来看，大多数医院在实行绩效考核制度时，细则都较为死板、管理观念停滞不前，导致绩效考核的实际作用并没有体现出来，从某种方面来说更是制约了医院提升整体管理质量的水平。
1.3绩效考核操作不合理
在目前很多的综合医院以及专科医院当中，还存在着特别多不合理的地方，在绩效的考核操作以及流程当中，以至于多数医院的绩效管理存在着目标混乱、考核指标不规范的情况。从实际情况来看，医院的绩效管理仅仅局限于财务、医疗指标等方面，还没有同医院其他的管理工作进行结合在一起。例如，绩效管理还没有同薪酬分配制度结合在一起，对于调动医院工作人员的工作积极性产生了负面作用。同时很多医院都存在着利润最大化，即绩效考核的核心内容的错误性观念，并没有将绩效考核的作用发挥出来，无法达成以绩效考核的内涵质量为目标，在医院当中进行有效的管理活动的目的，严重制约了医院的发展，无法为人们提供更好的医疗服务。
2绩效考核在医院管理中的重要作用
2.1挖掘医院每位员工的潜力
医院在管理过程当中推行绩效考核制度，不是为了达到控制医院每一位员工的目的，而是对医院员工进行激励的一种表现形式，充分激发医院每一位员工的工作潜力。通过绩效考核制度，也能让医院里的每一位员工充分了解自己在工作中还存在着那些不足之处，并及时加以改进，能够帮助医院每位员工将工作目标同医院的发展战略规划进行更加紧密的结合，为医院提升服务质量做出贡献。
2.2提升医院医疗安全以及质量
医疗安全以及医疗质量一直都是医院管理最重要的部分之一。医院在管理过程中推行绩效考核制度，可以有效提升医院的医疗服务质量水平，并且使得更多优秀的医疗人才加入到医疗服务当中，提升医院的技术潜力，加强医院的人才队伍建设工作，完善医院的医疗水平，使医院的发展可以得到显著提升。
2.3增进医院文化的建设工作
通过在医院推行绩效考核制度，以绩效考核制度为导向，不断加强医院每一位职工的工作态度以及工作行为，为医院创造一个更好的服务氛围，实现绩效考核以及医院文化同价值观念的结合，促进医院的文化建设工作，对于提升医院的服务质量起了巨大的作用。
2.4提升成本管理的重要作用
在医院实施绩效考核，有利于打破目前医院当中成本模糊的局面，通过对针对性的岗位进行个性化考核，才能实现医院进行精细化的成本管理，才能引导医院全体员工树立起良好的成本观念，才能更加科学化、规范化的成本管理活动，才能够尽量降低医疗成本的浪费，才能实现绩效在医院管理中的真正作用，对医院的发展提供重要保障，为人们提供更好的医疗服务。
2.5有助规范医院的医疗服务水平
医疗卫生一直都属于一个特殊性极强的行业，始终担负着对广大人民群众的生命健康安全负责的重要责任。同时，对医院的工作人员来说，他们的服务态度以及服务行为都同患者的疾病治疗有着直接的关系，因此，提升对于医院医疗服务行为的规范程度，不仅对于患者的康复有着巨大的影响，同时对于医院构建良好的对外形象产生积极作用，从一定程度上还能缓解医患纠纷。通过在医院施行绩效管理制度，有利于规范医院医护人员的行为，将他们被动的服务意识转化为主动服务意识，完善医疗管理服务，能够为患者带来更好的医疗服务，不断实现医院的服务目标，提升医院的医疗服务水平。
3在医院管理中施行绩效考核制度的策略
3.1将医院实际情况同绩效考核相结合
在现实当中，根据医院的级别以及综合、专科等等有着多种类型的医院，而这些医院在管理模式、管理体系等许多方面都存在着差异性，因此各个医院在实施绩效管理时应该结合自身的实际情况，并且根据不断变化的新形势进行变动，最终建立一整套符合医院自身实际发展需要的绩效管理制度。在具体的实施过程中，也要根据具体情况，顾全各种各样的因素，从而保证绩效考核能够在医院管理中发挥其实际作用。
3.2设置激励机制时要考虑以人为本
绩效考核制度作为先进的管理方式，它的涉及范围、涉及目标更加广泛，因此医院在管理过程当中需要通过更加仔细的考虑，制度更加科学、规范的绩效考核方案，医院的管理者一定要意识到绩效管理的重要性。在进行绩效考核细则的制定时，一定要贯彻落实“以人为本”的原则，根据医院员工的实际情况，来制定合适的激励制度，刺激全体医院职工的工作积极性，针对不同科室以及职工个人的工作业绩设立绩效考核的标准，进行针对性的奖励，而对于某些业绩相对较差的员工，也要设立一定的惩罚制度，从而激发其上进心。只有这样才能更好的提升医院全体员工服务意识以及工作效率，实现医院更好的为社会大众服务的目的。
3.3正确理解绩效管理的含义
想要在医院管理过程中，将绩效管理的作用真正发挥出来，就必须明确在整个绩效考核过程中与之相关的整个绩效管理过程。考核虽然在整个绩效管理中占据着相当大的比重，但是绩效考核的真正核心是考核指标的量化，一定明确考核指标的量化，才能保证在医院管理中绩效考核发挥真正的作用。绩效管理对于医院许多工作人员来说是一个全新的管理体系，很多人在此之前并没有接触过有关于绩效管理方面的知识，因此对于绩效管理的真正内涵定义是很模糊的，因此想要让绩效管理在医院管理中将它的作用发挥出来，就必须让全体医院工作人员更为明确绩效管理的内涵，并充分认识到他们从绩效管理过程中能得到的好处，只有这样才能使医院在进行绩效考核时有一个好的环境基础，树立起全体员工的管理出绩效而非考核出绩效的意识。
3.4加强绩效沟通反馈，促进持续改进
沟通反馈的过程实质上就是绩效管理的过程，通过职工对于绩效考核的重视程度以及参与绩效考核的主动性得到有效的反馈，才能帮助医院管理人员对绩效管理制度进行不断改进。提供奖惩标准并不是医院实行绩效管理的真正目的，最重要的是通过员工在工作中有效的解决存在的问题，才能够帮助医院全体员工以及各个科室提升绩效，最终扩大到整个医院的绩效提升。因此，想要真正为绩效管理提供保障，就必须保证持续的绩效沟通。
3.5实施立体考核，促进医院、患者及医保共赢
在构建医院绩效管理体系时，应该将医院的非营利性以及社会公益性特点考虑进去，注重提升医院在整个社会中产生的效益，医院的医疗服务水平、病人对就医期间的满意程度，以及医院员工学习与成长的程度，才能保证医院不断完善绩效考核体系，同时还可以结合医保管理部门、物价管理部门和病人就医的回访等对医院进行考评，才能对医院绩效管理工作的持续改进提供保障。综上所述，医院在进行不断深化改革的过程中，应该更注重自身的实际情况，制定符合实际情况的绩效考核制度，才能实现更加科学规范的管理医院的目的，才能不断提升医院的服务质量以及医疗服务水平，才能保障向民众提供更高质量的服务，推动医院的发展。
参考文献：
[1]孙纽云.基于卓越绩效准则的医院综合绩效评价指标体系初步研究[D].华中科技大学，2008.
[2]张旭毅.平衡计分卡在医院绩效管理中的分析应用[D].河北医科大学，2016.
医院绩效考核实施细则篇3
关键词：医院预算管理绩效考核管理一体化强化策略
一、医院预算管理及绩效考核中存在的问题
(一)财务体系不完善
医院财务管理过程中，财务体系的合理性、完善性，是规范财务预算，提高管理水平的关键。但是从实际来看，部分医院的财务体系并不完善，导致预算执行与预算编制之间存在差异、预算管理与绩效考核未能有效结合，降低了资金利用率与绩效考核效率。通常来讲，财务预算部门多具备预算指标，在具体预算中，此类指标和实际存在差异，影响预算管理目标的实现。由于医院是公益性的场所，需要从大局观、未来发展着手，制定合理、长期的预算规划，提高资金利用率。但从各地区的真实情况来看，部分医院尚未有完善、有效的财务体系，影响了医院的运行效率。
(二)财务预算管理水平不足
现阶段，医院的研究重点是如何合理分配和使用医疗资源，实现低成本、高质量的服务。随着新医改的推广，以药养医问题得以改善，但是随着相关制度的应用，其效果并不显著，具体表现为：预算编制目标不明确，虽然设有分层目标，但是并未明确预算部门的职责，加之相关措施未落实到底，降低预算管理的执行效力。
(三)绩效考核实施困难
虽然已经建立经济预算与考核制度，但是没有完善的考核评价指标体系，绩效评价指标有待细化、可操作化，尚未全面实现预算与绩效管理一体化。预算与绩效考核涉及医院的每一项业务活动，每一个员工，核算面广、数据量大并且相互关联。当前预算与考核评价指标体系未精细化设置，影响绩效考核工作的进行、增加绩效考核的实施难度。绩效考核要想发挥作用，就要确保考核指标的合理性、精细化、可操作化，和医院业务活动相结合。现阶段，医院的预算与绩效体系未精细化设置，限制了绩效考核作用的发挥。
二、医院财务预算管理及绩效考核管理一体化的强化策略
(一)整合财务体系，完善绩效考核
建立完善的财务管理体系，不仅有助于医院发展，也便于开展预算管理、绩效考核工作，可从这样几点着手：(1)在新会计制度实施的背景下，医院应基于自身情况，制定科学、合理的规章制度，确保财务体制符合财会要求，为财务预算管理工作的开展提供保障。(2)制定和医院情况相符的内控机制，明确划分各部门的职责，并将其落实到底，便于有效解决财务体制实施中的各种问题。
(二)完善预算管理体系，提升预算管理水平
在大改革的形势下，医院要想获得良好发展，提高财务管理效率，就要根据自身情况，制定完善的预算管理体系，具体表现为：落实预算编制职责，细化编制责任，比如根据医院的医疗资源、规模、各部门的分布情况，对编制责任进行细化。
(三)建立完善的绩效考核指标评价体系
医院预算与绩效管理相互作用、紧密关联。财务预算的编制和落实，多依赖于科学、完善的绩效指标体制，根据医院的业务特点与以往的考核指标合理编制财务预算，渗透到医院的各部门、各项目甚至于每个员工。医院绩效考核指标体系则建立在财务预算指标的基础上。一方面医院根据各科室的特点，制定与之相符的考核指标。另一方面，对于共性的绩效考核指标，也要根据部门特征设置权重，确保绩效考核体制的有效性。在设置考核指标时，医院可聘请专业人才，为避免主观性的影响，工作人员可在指标权重设置时利用建模形式。一旦考核制度建立后，就要督促各部门严格落实和考核。
三、结束语
综上所述，在我国当前的医院财务预算管理、绩效考核工作中，普遍存在财务体系不完善、预算管理水平不足、考核实施困难等问题，给医院经营管理工作的开展带来影响。对此，医院各部门除要转变工作理念外，还要整合财务体系，完善绩效考核和预算管理，实现预算与绩效管理一体化，提高医疗服务能力和运行效率。同时，还要不断提升服务水平，满足广大人民群众对健康医疗的要求，进而推动医院健康、长远的发展。
参考文献：
医院绩效考核实施细则篇4
关键词:医院效工资分配制度改进措施
一、绩效工资分配实证在我国医院实施的背景
在2006年国务院关于事业单位工作人员收入分配制度的改革方案中首次提出了“绩效工资”这一概念。此次方案的相关内容为，岗位绩效工资制度在事业单位中开始实施，它主要由岗位工资、绩效工资、薪级工资和津贴补贴组成。我们把岗位工资和薪级工资统称为基本工资,基本工资必须遵循国家统一的政策与标准；绩效工资中的“绩”是以数量为主的，也就是工作业绩，“效”是以质量为主的，指的是工作成效，包含工作效率、工作效益和工作效果等内容。工作效率指的是工作的快慢程度；工作效益是指单位在经过人们的劳动以后，为此可能投入的成本和要获取的利益之间的关系，包括社会和经济方面的；工作效果是指工作后其成果的好坏与优劣。从整体来看，绩效工资的绩效不能单单注重业绩的质量而不注重质量的，是要把业绩数量和质量同时提升上去的。绩效是收入分配中分配差距的工资，即拉开“活”的部分。
随后的两年中，国务院经过两次常务会最终将“四个原则”作为事业单位绩效工资的基本原则，并决定事业单位以在全国范围内的义务教育学校实施绩效工资，在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和在其他事业单位实施绩效工资的“分三步走”的原则方案。
在医疗卫生体制改革的不断完善与深入下，许多新的医改方案也相继出台。在国务院的要求下,我国医院即将面临一系列新的挑战，如建立新型的绩效工资考核分配制度和加强绩效管理等。如何利用工资的杠杆，来吸引、留住和激励那些有才能和优秀的人才，使他们能够把所有潜力和能力充分和持续地发挥出来，充分的调动起他们工作的积极性，使他们在做好本职工作的同时为广大患者提供最优质的医疗服务，使广大患者充分的感受到医改给他们带来的优惠政策，这也是我国医院实施绩效工资的最终目的。由于医院的绩效工资医疗和服务收入是有紧密联系的，这就使得医院必须建立完善和合理的工资分配和管理制度，就是将工资按照职位、工作岗位、技术水平、出勤及工龄等进行分类考核，以此为依据进行工资及福利的分配。严格按照指定的工资分配制度对医院人员进行管理和考评，建立起完善的工资分配制度，可以进一步提高员工的潜力发挥，确保医院科学管理和可持续发展的目标的实现。因此，医院在绩效工资制度实施的过程中，应该如何进行改革，如何让绩效工资制度充分发挥出其激励作用，是当前医院管理者面临和解决的问题，也是一个医院竞争力强弱的重要体现的。
二、当前我国医院岗位绩效工资分配的制度
在奖金核算过程中，大多数医院按照科室收支结余的比例来为工作人员发奖金，把这种方式作为科室获取奖金的主要和唯一依据,在其他的因素方面考虑的相当少；还有一些医院采用收入的多少来定奖金的额度，按照人人都有份的原则来分配奖金，或者是只要上班多少都有奖金的制度分配奖金，这样分配奖金在一定程度上来讲虽然可以调动工作人员的积极性，但对于医院的长期稳定发展是有害的，会引起一系列的问题，如在引导员工的价值取向方面，对以病人为中心的宗旨方面等。
在绩效工资分配中，各医院应以工作人员的能力的导向和绩效导向体现薪酬的多少为原则,以效率和公平共同发展为原则，此外把能力、知识和贡献成为绩效工资分配中的付酬因素，从而用当前环境、组织相适应的战略目标完全代替了过去的平均主义的简单支付薪酬，从而达到吸取、激励和维系有才能的人才的目的；在坚持以人为本的理念下，全力推进管理、专业技术、工勤技能三支队伍共同协调发展。在优秀人才和优质资源向并存的情况下，让医院所有的医护工作人员，共同来享受事业发展的丰硕成果，使广大医护工作人员在各尽其能、各得其所的情况下又能和谐相处的大好局面。
三、绩效工资分配中我国医院仍存在的问题
(一)有些医院领导对绩效管理不够重视
一些医院的领导根本没有意识到绩效管理对医院发展壮大具有相当重要的意义，实施绩效管理和考核能够充分的对全体医护工作人员做出公正、科学、合理的评价；在人力资源的决策和薪酬分配方面是有利的；能够充分调动起全体工作人员的工作热情；对医院战略目标的实现也是有利的，这就引起医院的管理者和全体医护工作人员的充分重视。然而医院管理者对绩效管理没有充分的重视是当前存在的现实情况，他们盲目的认为奖金只是以绩效工资这种形式表现了出来，没有周密的布署各个医院科室部门的绩效管理，在绩效工资考核中没有及时的制定出行之有效的项目，也就不能做到事前计划，事中跟踪，事后分析、考核和改进。因此，在绩效工资管理工作方面很多医院只是存在与形式，在激励工作人员持续改进工作而最终实现医院战略目标的方面没有起到应有效用。
(二)某些绩效工资指标量化存在着困难
与企业不同，医院的产品质量早技术标准和实物样品方面都有严格的要求，在准确率方面易于把握。在医疗质量、贡献大小、病人满意度、服务质量和部门效益等方面没有统一的标准，很难做到指标的量化。然而，医院往往是在指标制定较详细，但落实难，在绩效指标分解上存在着量化困难的问题。
(三)在绩效工资指标的考核中不够细划
绩效管理面广、岗位构成复杂、指标量化困难等是目前医院具有的特点。况且很多医院在绩效工资的考核方面不能细划项目，他们在效工资分配上基本上还是吃大锅饭，在绩效工资分配方案上虽然提倡多劳多得，但实际上各科室在效益获得方面不同得到的奖金也不一样。但是同一科室的医护工作人员，多数还是平均的分配奖金，对于有突出成绩和坚守在关键岗位的医护工作人员在奖金的分配上有所重视，但是奖励不到位，没有起到充分的激励作用。
四、不断改进医院绩效工资制度
(一)从根本上提高医院管理层对绩效工资管理的重视
我国各级政府都十分重视绩效工资的管理，国家总理总理在讲话中多次提出强调绩效工资制度的重要性。这种制度有着十分重要的政治意义。温总理在实际工作中也亲身践行绩效管理制度。在工资和福利的分配中要从工作量、能力和贡献大小等多方面进行综合考虑和评定，从而提高员工的工作积极行，主动给发挥自己的主观能动个性，实现更好的为社会服务的目标。企业逐步健全专业技术职称评定，完善绩效考核制度，为绩效工资的推行奠定基础。将绩效工资应用于医院工资的分配中对实现医药卫生的体制改革，具有十分重要的推动作用。
由上述内容可知，绩效工资制度的应用不及有利于提高医院员工的工作积极性，同时对医院的可持续发展有着重要的作用。医院领导层要提高对绩效工资制度的认识，将绩效工资制度切实的落实到工作中来，同时根据医院的实际情况制定各部门及各岗位的绩效考核方案。将考核制度与工作人员的晋升、加薪、奖惩、人力资源配置、教育培训等相结合，成分发挥绩效考核的激励和促进作用。
(二)绩效工资考核指标的细划
发挥员工的潜能是实现医院战略目标的基础和保障，绩效工资分配制度的实施，可以更科学，更合理的提高员工的积极性，通过考核指标的制定，让员工即感到共工作的压力和竞争，又及时获得一定的成绩，激励员工的工作热情。工作中的贡献多少、岗位的技术含量、工作风险程度、工作强弱以及管理责任等都应作为绩效工资分配的衡量标准。同时将各科室、各岗位绩效管理目标纳入到绩效工资的分配制度中来。
对制定的绩效标准进行由上到下的逐层分解，逐层落实，同时发挥各部门之间的相互监督，并根据标注进行定期考核，将绩效管理和医院、科室及岗位的绩效管理进行有机的结合，提高各科室工作人员的服务意识和质量，进而提高整个医院的医疗技术水平，从而树立医院的形象，提高患者的满意度。最终实现医院持续发展的战略目标。
(三)量化绩效工资考核指标
随着时间的推移，"绩效"一词的含义不断丰富。在医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等很难量化的相关因素中，没有统一的标准，确实很难量化，近年来有些医院通过人均贡献率来进行量化是有益的尝试。他们首先把基本医疗服务量化，通过计算人均工作量来考核医疗机构的运行效率，以确定贡献大小。考核指标越细划，对绩效工资考核越全面；考核指标越量化，对绩效工资的评定依据就越充分。
综上所述，医院绩效工资制度的运用，关系到医院工作人员的实际收入和切身利益，具有很强的政策性，可以显著提高员工的工作水平和工作效率。医院领导要对该政策有足够的重视，对工作的实施进行周密的安排，对各方面的关系进行妥善的处理，将绩效工资分配制度落实到实际工作中。
参考文献：
[1]闫大海.公立医院绩效工资与绩效管理之探讨.经济师,2009（11）
[2]王步清.浅谈医院绩效工资考核应注意的问题.徐州教育学院学报,2008（6）
医院绩效考核实施细则篇5
关键词：公立医院医生绩效考核现状措施
对于医院绩效考核来说，其考核内容主要围绕医院的发展战略目标展开，根据医院的战略目标进行绩效标准的确立、绩效评估、效果反馈等活动。作为医院内的一部分，医生的考核应该与医院的战略发展保持一致，并具有一些特色的考核指标，而且医生在医院属于最重要的人才，所以应该在考核上做到高标准严要求。
一、公立医院医生绩效考核分析
1.公立医院医生绩效考核现状
医院绩效考核始于上世纪90年代，伴随着绩效考核理论的完善和技术方法的成熟，绩效考核在医院管理领域得到广泛运用。由于公立医院都是事业单位，所以主要还是靠政府制定的管理法规、行业标准和部门规章，以及财务指标等情况对医院的部门或者个人进行考核和评价。具体的考核方法归纳为以下几种。
（1）以人事管理为目的的绩效考核
现阶段大多数公立医院采用这种方法，年度考核办法，于年底进行，要求每个员工填写年度考核表，对自己的工作进行全面总结，然后由科室领导对其进行评价，做出“优秀、合格、基本合格、不合格”四种初步考核结果，最后交给人事部门确认。考核结果是基本称职和不合格不会滚动工资，不享受年终奖励，其他无区别。
（2）以经济管理为目的的绩效考核
经济管理考核是随着医院奖金制度的诞生而产生的，其充分体现了能者多劳、多劳多得的思想。在考虑工作时间、成本消耗和有无医疗事故的前提下，为医院创造效益越多的人，考核结果越好，相应所得的回报越多。
（3）现代绩效考核方法的引入
有部分医院采用了平衡计分卡、kpi等绩效评价系统。而且近年也有学者提出把企业生产管理领域里的精益六西格玛理论运用到医院的绩效考核中去。
2.公立医院医生绩效考核存在的问题
（1）对绩效考核的目的理解有误
医院管理者对医生绩效考核的目的所存在的误解具体有两点，其一医生的绩效考核应该符合新医改的精神，建立以公益性为前提的公立医院医生绩效考核管理制度，而不要过度看重经济效益，过度强调以创收为核心的绩效考核，因为这样会使医生产生趋利性，从而衍生出乱开药、收红包等违背职业道德的事。其二，绩效考核绝不是控制医生的一种手段，更不是为了给医生挑毛病，惩罚医生，而是要促进医院与医生的共同成长，通过考核发现问题、解决问题，找到差距进行提升，起到一个鞭策的作用，最后达到双赢。
（2）医院部分领导不重视医生绩效考核
医院部分领导认为绩效考核并不能给医院带来既得利益，而且浪费精力浪费时间，所以虽然每年都搞考核，但是却流于形式，为了考核而考核，使考核变得毫无意义。部分医院还存在重视科主任考核，而忽略普通医生考核的现象。普通医生作为医疗活动的主要实施者，是医院立足的根本，是患者就医的主要服务提供者，其一言一行都代表着医院的院风，其专业水平也间接的反映了医院的医疗水平，所以医生考核应该受到足够的重视。
（3）考核对象无分类
医生作为特殊的职业，具有极高的专业性，尽管都被统称为医生，但是工作职能具有相当大的差异性，如果笼统地把全部医师以相同的指标进行考核，是不科学的。比如骨科医师与病理医师就无法以相同标准进行考核，而目前多数公立医院在对医生进行考核时，并没有进行明确的分类。
（4）考核指标缺乏科学性
考核指标作为衡量医生的绩效是否合格的主要依据，应该具有针对性强、人为因素少、可量化、可实现、能清晰反映绩效情况等特征。而目前大部分绩效考核指标仍然是很肤浅的探讨层次，设置的指标没有建立在对病人服务层次上和医院质量和绩效考核基础上。而且目前绩效考核中采用的考核指标以定性指标为主，而严格的定量指标很少。定性的指标具有人为主观性和随意性，这样并不能很好体现出相同岗位的不同个体的真实绩效情况，也不能体现不同岗位之间的岗位职责的要求高
，这对考核结果的科学性造成负面影响。
（5）评价结果缺乏反馈
医院年度绩效考评的结果只存在“优秀、合格、基本合格、不合格”这四种初步考核结果。那么究竟合格的员工比优秀的员工差在哪个方面，优秀的员工又比其他等级员工哪里做的突出，这些都不会对员工作出反馈，很有可能连给出测评结果的人都无法给出科学的解释，而这就使得考核变得毫无意义，违背了绩效考核激励员工不断改进，不断努力的初衷。
二、公立医院医生绩效考核改进措施及意见
1.确立正确的医院绩效考核原则
绩效考核的目的就是要采用科学的手段对医生一段时期的工作进行评价，让其了解自己的优势及不足，并且通过相应的奖惩措施来为医生突破自我提高自己业务水平提供动力，从而更好地为人民群众服务，所以公立医院的医生绩效考核应该符合以下几个原则。
（1）社会效益与经济效益并重的原则
2009年上半年我国正式了关于医药卫生体制改革的意见，为医院确立了大方向，坚持非营利性医疗机构为主体、营利性医疗机构为补充的原则，所以我国公立医院绩效考核体系设计也必须更多地考虑社会的公益性，要时时刻刻牢记医院救死扶伤的基本职责。但是我国大部分三甲医院属于差额事业单位，自负盈亏，一味考虑社会效益，而忽略经济效益，必然会导致医院财务入不敷出的恶劣局面，从而影响医院的长远发展。医院的社会效益和经济效益是既对立又统一的，医院所追求的经济效益是实现社会效益的基础，没有强大的经济效益作为支撑，根本就无法为老百姓提供优质的医疗服务，更谈不上社会效益。然而过分地追求经济效益，就必然会以损害社会效益为代价。所以，如何将这两个既相互联系又相互区别的效益做到平衡发展，将是公立医院医生绩效考核所最先考虑的。我们所要做的就是要把两个效益有机地结合起来，以社会效益指标为主、经济效益为辅，制定科学合理的考核指标，来从多个方面考核一名医生的工作业绩。
（2）smart原则
这个原则在绩效考核体系的设计中具有指导作用，smart既由5个具有具体含义的英文单词首字母组成。s即specific（具体的），是指绩效考核必须是具体的；m即measurab1e（可度量的），是指绩效考核必须是可量化可衡量的；a即attainable（可实现的），绩效指标必须是可以达到的，是不脱离现实可以实现的；r即realistic（相关性的），绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性；t即timebound（有时限的），是指绩效指标必须具有明确的截止期限。
（3）团队成员高度认同
绩效考核是管理者评价员工工作能力和态度的一种手段，虽然医生作为被考核对象处于被动状态，但是绩效考核的初衷是为了让医生创造更大的绩效以完成团队目标任务，所以参加考核的医生需要对绩效考核体系了解、理解、认同，而且应该享有为绩效考核体系出谋划策的权利，对于不合理的考核指标考核方法，有提出异议的权利，对于不切实际的考核内容有反驳的权利。也就是说一项绩效考核措施的实施，应该让普通医生或者医生代表进行表决。
2.选择科学的方法
（1）确定考核模式
根据文献资料的统计数据显示，目前常用的绩效考评模式有：目标管理法（mbo）、360度绩效考评、关键绩效指标法（kpi）、附加经济价值法（eva）、平衡计分卡等等。绩效考核模式方法的选择是一个多变且灵活的过程，绩效考核模式多种多样，且并没有任何一种是完美的，或多或少会存在缺陷。所以医院应该根据实际状况，选取适合自己的最佳方案。
（2）确定考核程序
第一，考核周期的确定。绩效考核对于管理者是一种实施奖惩的依据，对于被考核者来说是一种激励措施，所以绩效考核不应该是仅仅在一年中的年底出现一次，这样就丧失了考核的意义。但是由于绩效考核对于考核者和被考核者都会投入一定的时间和精力，作为医院的医护人员本身已经处于高负荷的工作状态中，如果考核周期过短，会增加医院的管理成本的开支，同样也会让医护人员加重负担。所以我认为绩效考核应该分为月考核、季度考核、年度考核，且在考核内容和难度上是递增的。
第二，考核小组成员的组成。月考核以科室为单位，科主任以及其他资深医师作为考核者，对本科室医生的一个月的表现进行量化评价，且考核结果保留，作为季度考核的依据。季度考核以人事科、医务科
、科教科、纠风办为主要考核者，对全院医师从出勤、业务水平，继续教育、医德医风等四个方面进行量化考核，且考核结果保留，作为年度考核的依据。年度考核作为对一年工作的量化考核具有重要的意义，考核小组可以分为三个层次，第一层次为学术委员会，由院长担任委员会会长，其他正高级职称人员为成员；第二层次为相关职能部门，以人事科牵头；第三层次为本科室成员。
第三，被考核医生的分类。医师可以从职称等级、岗位分工、所学专业三个不同的角度进行分类。职称按照主任医师、副主任医师、主治医师、住院医师、轮转医师分为5个等级。岗位分工按照专职门诊医师、专职急诊医师、住院部医师（如果住院部医师临时出门诊或者急诊，归为住院部医师）、检验医师、检查医师（包括放射医师、b超等）等5大类。医师所学专业分类不同医院所面临的情况有所不同，综合医院必然会比专科医院的医师种类要多，而且医师详细分类很复杂，所以本文不再赘述，以内科、外科、妇科、儿科来粗浅的分为4类。通过对医师从三个维度进行分类之后，我们可以最多设置出100个（5×5×4）考核指标集，不同类型的医师对应不同的考核指标集，比如正高级职称的门诊内科医生绝不可能和中级职称的住院部儿科医生考核指标内容相同，分属两个指标集，考核内容不同。
第四，绩效考核实施过程的保障措施。为了能让医师绩效考核顺利推行，医院应出台相应政策，保证考核的顺利进行。首先应耐心细致地做好医生绩效管理体系实施前的宣传和培训工作；其次要建立畅通的管理信息传递渠道，要让管理者与被管理者之间的沟通零障碍，保证信息传递的准确和及时；加强医院内部的文化建设，正能量的医院文化建设是医生绩效考核顺利进行的保障。
（3）确定考核结果应用规则
在绩效考核结束后，除了在薪酬、晋升等方面有所体现外，还有大量的工作需要进行，绩效考核的结束并不代表结束，而代表着下一阶段的绩效考核的开始。
第一，绩效改进。在每次绩效考核完成之后都应做好总结，对所出现的问题和差错进行分析探讨，并制定绩效改进计划，以为下一期绩效考核做准备。
第二，岗位调整。对于重要的岗位需要有能力能够胜任的他的人去肩负，而绩效考核则是一块试金石。
第三，员工深造。对于绩效考核优秀的医生，应该更多的提供其进修深造的机会，使得他在专业能力上能够进一步的提升，为医院更好地做贡献。
第四，利益分配，职称晋升。这两方面是传统绩效结果所带来的直接影响，也是最实际的，体现了能者多劳、多劳多得的思想，并为医生不断进取提供了物质上和心理上的双重激励。
3.指标建立
绩效考核指标作为考核的主体，制定的科学合理与否直接影响着考核结果的准确性。而医生作为高学历、高技术含量的服务性行业，其考核指标的制定首先要符合医院的战略发展，其次符合其本科室的发展目标，最后要有利于其自身业务水平的提高。所以需要通过查阅大量相关文件，详细研究国内外有关医生绩效评价文献，结合医院实际情况，将临床医师绩效从经济收入、临床业务、社会服务和学习成长四个层面进行分解。其中经济收入包括医疗收入，成本控制两个子项；临床业务包括工作质量、工作效率、临床教学三个子项；社会服务包括患者满意度、义诊和下乡情况两个子项；学习成长包括素质提高、科研创新两个子项。各子项下有若干考核指标。
4.绩效反馈
绩效反馈是管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的管理手段，是考核公正的基础，是提高绩效的保证，是增强竞争力的手段。
绩效考核之后，需把考核结果准确及时地反馈到被考核医师的手中，而不是仅仅告知其优秀或者不合格。需要告知的包括考核结果、差距与改进措施、未来的任务目标。而在实施绩效结果反馈的时候，也要注意方式策略，对于工作绩效好的医生要大力宣传并相应奖励，而对于绩效表现差的医生，也要以鼓励、帮助为主，批评、提醒为辅，更多的是为他提出改进意见和未来规划，来帮助他认识不足，改变现状，以达到绩效改进的目的。
参考文献
[1]冯丹，曹秀堂，刘丽华.医师绩效管理kpi设计与展现[j].中国医院，2009，13（10）：16-19
[2]吴瑞鹏.ck医院员工绩效考核体系的改进研究[d].山西大学，2012，6
医院绩效考核实施细则篇6
【关键词】妇幼保健院；保健科室；绩效核算
为加快妇幼保健事业的发展，强化保健功能，积极占领医疗保健市场，以妇女儿童为中心，开拓形式多样、具有特色的妇幼保健业务，提高妇女儿童健康保障水平，促使母婴安康工程优质高效开展，连云港市妇幼保健院从2008年起对妇幼保健人员的绩效核算分配方案进行个性化设计，根据各科室工作内容和工作性质制订绩效核算分配方案，由此，极大地调动了保健人员的工作积极性和创造性。
1资料与方法
1.1关于绩效工资分配
1.1.1绩效分配原则体现多劳多得，奖勤罚懒，兼顾公平，效益、效率紧密挂钩。建立起“有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力”的保健绩效运行机制，最大限度体现“按劳分配、优劳优得”的分配原则。
1.1.2绩效分配范围绩效工资广覆盖、精细化，核算单元大至医疗组或每个成本核算中心，小到每个人，绩效工资因岗因事科学设计，全院划细绩效核算单元，逐步建立起一套适合保健院院情的绩效工资分配机制。
1.1.3绩效分配考核建立一套完善的绩效考评、激励机制，用定性、定量指标分别考核，将省质控指标、病历规范书写、诊断治疗达标率、社会公益活动等纳入考核范围，定期组织妇幼卫生工作督查考核，并将考核结果与月绩效、年绩效、干部考核挂钩。
1.2绩效分配方案的形式与构成医院自2006年起对保健各科室实施新绩效工资核算方案，保健科室设有群保科、儿保科、妇保科、生殖健康科、围产保健科、儿童营养科、口腔保健科、青春期保健科、儿童心理科、儿童康复科及儿童耳鼻喉科等，对产生业务收入的保健科室，绩效核算构成为：[（经济指标考核+工作量指标考核）]×行为及质量考核得分；对不直接产生经济收入的保健科室主要以工作量指标考核，即细化年度工作目标内容，分解到月、季、年度考核，考核内容包括对国家基本公共卫生服务、爱婴医院长效管理、重大妇幼专项及托幼机构指导，督查基本公共卫生服务、重大妇幼专项、“三网”质控、助产技术、妇幼保健机构等，考核分值乘以每分值绩效额即为保健科室绩效工资额。
2结果
2.1绩效分配方案的运行与分析
2.1.1基本情况2008年――2012年保健科室业务收入及其工作量指标呈逐年增长态势，保健业务收入合计3203.31万元，年均增幅达22.72%，医院留存资金达1267.31万元，占保健业务收入的39.56%，其中，业务收入年均增幅：围产保健科28.59%、妇女保健科58.43%、儿童保健科25.17%、儿童康复科18.25%、生殖健康科7.71%、儿童耳鼻喉科17.8%、口腔科11.25%。2008年――2012年保健科室工作量达57.51万人次，年均增幅17.75%，其中工作量年均增幅：围产保健科30.81%、妇女保健科17.35%、儿童保健科7.42%、儿童康复科18.81%、生殖健康科7.32%、儿童耳鼻喉科18.43%、口腔科16.77%。
2.1.2保健科室业务收入及工作量情况见表1、表2。
3分配方案的效果
3.1业务收入和门诊人次均有不同程度增长实施保健绩效分配方案，保健科室的工作积极性大大增强，提高了工作效率。从上表中不难看出，保健科室年业务收入每年皆呈增长态势，2008年――2012年年收入增长率较高的前5位依次为妇女保健科、围产保健科、儿童保健科、儿童康复科和儿童耳鼻喉科，年均增长率在15%以上；5年来保健门诊人次年均增长17.75%，从2008年的79494人次增长到2012年的152828人次，诊疗人次的增长不仅带来医院收入的增长，提高了经济效益，更重要的是使更多的患者得到了诊治，显著增强了医院的社会效益。
3.2对数据处理运用SpSSll.0软件进行统计分析，将实施绩效方案前后的业务收入、工作量指标综合，用（χ±s）表示，进行t检验，p
3.3科室成本也有不同程度的降低实施保健绩效核算方案以来，保健各科室增收节支的主动性明显增强，材料领用精打细算，各科室严格出入库登记制度；人员定岗定编，满负荷工作量运转，严格控制人员成本支出。5年来材料支出年均增幅为18.72%，远低于业务收入年均22.72%的增幅，因此，开源节流成效显著。
4讨论
通过对绩效分配方案运行情况和实施效果进行分析，总结得出保健科室绩效分配方案应坚持以下原则。
4.1全院统一标准，兼顾保健学科发展全院实行统一的成本核算分配模式，但针对保健科室业务工作特点，绩效分配需将社会公益活动年度完成指标融入方案，仅仅以保健科室的业务收入核算其绩效显然是不全面的，因为，保健人员每年约有50%的时间用于承担国家基本公共卫生服务、重大妇幼专项和爱婴医院长效管理等工作上，因此，保健科室的绩效方案应将业务收入和年度工作量完成指标通盘考虑，两者兼顾，缺一不可。
4.2体现保健特色，绩效分配方案个性化设计保健各科室工作内容不尽相同，绩效方案采取个性设计，充分挖掘科室人员潜力，利用工作定性、定量双结合进行考核，最大限度地体现保健特色的保健功能和社会公益活动的服务功能。例如围产保健、儿童康复科、生殖健康科等绩效分配方案侧重于经济效益，辅以行为质量考核指标；青春期保健科、儿童心理科、儿童营养科等保健科室更注重社会效益和保健服务功能的发挥，因此，根据科室工作特点来设计绩效方案具有很强的针对性，这样才能充分发挥绩效分配的激励机制，才能使妇幼保健院管理效能和医疗服务工作效率“两个效益”同步发展和提高。
妇幼保健院的一切活动紧紧围绕提高保健医疗质量、加快学科建设、深化优质服务、确保医疗安全、改善就医环境等五项主要工作，为其应运而生的绩效核算方案必须能够有效促进保健各科室圆满完成院下达的年度业务收入指标和工作量指标，在保证医疗服务质量的前提下，提高工作效率和社会效益，实现社会效益和经济效益的双赢。
参考文献
[1]刘金华.通化市妇幼卫生绩效考核实施情况分析[J].中国妇幼保健，2012，27（8）：1129-1130.
[2]于洪钊，沈曙铭，徐韬.口腔专科医院医疗业务部门成本核算分配方案的运行与探讨[J].中国卫生经济，2012，（3）：92-93.
医院绩效考核实施细则篇7
关键词：公立医院；奖励性；绩效工资；计算
1奖励性绩效工资组成内容
奖励性绩效工资主要指一定绩效效益的工资分配内容，可以有效提升事业单位工作指标的完成状况，强化事业单位管理及运营效益，已经成为人们关注的焦点。奖励性绩效工资涉及内容较为广泛，主要包括岗位津贴、综合考核奖励及个人考核奖励三部分内容。
（1）岗位津贴：主要指工作过程中事业单位由自身内容形成的岗位工资体系。该体系可以通过岗位对应的工作量系数及工作内容效益决定。公立医院岗位津贴需要由各个科室协调确定，依照医院工作内容设置及岗位上工作量设置进行确定，从而形成科学的岗位津贴指标。
（2）综合考核奖励：主要指工作过程中由于业绩、贡献等内容突出而给予的工资奖励。该内容必须要与员工所在部门贡献或与员工贡献息息相关。公立医院在实施奖励的过程中需要将综合考核奖励系数控制在整体的20%左右，要依照贡献状况比例形成对应分配方案。
（3）个人考核奖励：主要指工作过程中个人业绩、贡献突出给予的适当奖励。该体系在构建的过程中需要控制在整体绩效内容的10%左右，要保证奖励绩效的公平、公正。公立医院在实施该内容时要把握好公平分配原则，要依照个人工作状况对优秀工作人员进行奖励，形成层次性绩效内容。
2奖励性绩效工资计算原则分析
2.1计算原则
（1）效益统一原则：在实施奖励性绩效工资的过程中公立医院必须把握好社会效益与经济效益统一原则，要依照社会效益及经济效益之间的关系对各项工作内容进行明确，把握好两者的协调性，从而提升医院人员工作效益。随着医疗水平的不断发展和进步，公立医院工作内容已经得到了本质上的转变，已经真正成为了以社会利益为核心的社会体系。在环境背景下，公立医院要求以患者为核心，在保证高质量的情况下追求高效益。因此，医院要加强做好社会环境与经济环境的统一，既保证高质社会效益，又提升个体经济效益。
（2）分级分类原则：该原则主要指在进行奖励性绩效工资过程中要依照科室内容及岗位结构实施分层，要依照各项层次内容形成对应的绩效体系，从而保证工作绩效与工作内容相统一，降低可能出现的不公平现象。公立医院在实施分级分类原则过程中需要依照人员工作内容进行对应编制，对人员工作状况依照其部门工作内容进行对应考核评价，从整体和局部两方面实现绩效考核评析，从而保证人事管理与岗位内容紧密结合在一起。
（3）科室核心原则：公立医院在实施奖励性绩效工资的过程中需要坚持以科室为核心，依照科室内容构建奖励性机制，从而保证上述机制与科室内容紧密结合在一起，提升考核的可靠性。科室核心原则中要求要首先对科室工作量比例及工作效益比例进行划分，对上述工作内容的技术含量、工作含量等在医院工作中的比例进行明确。其次，要做好对绩效工资的分配。公里医院要依照我国统一科室绩效原则形成初步奖励性绩效考核内容，再依照自身比例及指标形成二次分配制度，从而达到绩效效益的提升。
（4）以人为本原则：该原则主要指公立医院在实施奖励性绩效工资时要将人员作为考核的重点，以人员作为各项工作开展的基础因素，由人员状况确定最终绩效内容。公里医院需要建立良好的沟通体系，要对奖励性绩效考核内容进行良好交流，确保各级人员都能够成为绩效主体。要尽量做好绩效工作的交流，确保人员能够深入了解奖励性绩效工资的计算，从而减少不必要的冲突，提升绩效工作落实的效果。
（5）公平公正原则：公立医院在实施奖励性绩效工资的过程中必须严格把握好公平、公正原则内容，要最大限度将奖励性绩效工资公开化、透明化，确保人员能够进行实时监督，从而改善人员对奖励性绩效工资的态度。只有在考核过程中以公平、公正的态度进行分析，依照客观事实开展考核操作，公立医院才能够真正实现对科室内容的引导，提升奖励性绩效工资的激励效益。
2.2计算指标
公立医院奖励性绩效工资计算过程中需要先完成对科室的划分。当前公立医院在实施上述内容划分时可以依照科室工作内容及工作性质分为临床部门、辅助部门、医疗部门、公共部门、行政部门、其他部门六大类。其计算指标在确定的过程中需要依照上述部门的内容及工作性质进行适当比例调整或由平衡计分卡内容确定。公立医院奖励性绩效工资总体计算过程中要坚持360°考核指标，要以全成本考核要求形成细化考核体系，从而保证公立医院奖励性绩效工资的确立能够有章可循、有据可依。
计算过程中人员要把握好医院的岗位风险指标，用依照工作内容状况确定具体的工作岗位津贴量，形成初步绩效计算框架。完成上述框架构建后人员需要依照工作岗位具体状况及指标完成状况、工作满意度等进行适当绩效调整，赋予其对应权重，从而形成初步考核内容，得到考核结果比例。考核比例确定后由实际指标形成对应权重，依照基础体系数及科室基础绩效工资额度形成对应内容，实施计算。
3总结
公立医院奖励性绩效工资不仅可以对自身工资分配制度进行调配，达到人员工作激励，还可以对医院工作内容进行调整，实现工作效益提升，对公立医院发展具有至关重要的作用。在公立医院奖励性绩效工资计算过程中，绩效考核人员要坚持落实各项绩效原则，要依照计算要求及计算指标对计算内容进行合理设置，从而提升绩效考核计算的有效性和科学性。
参考文献：
[1]姜雪平.奖励性绩效工资政策实施过程中存在的问题与对策[J].教育理论与实践，2011，26：24-26.
[2]俞敏，郑余焕，丛黎明，程苏云.疾控机构奖励性绩效工资分配要素研究[J].浙江预防医学，2011，11：20-23.
医院绩效考核实施细则篇8
深圳市龙岗区中医院财务科，广东深圳518172
[摘要]为深入贯彻卫生部《关于卫生事业单位内部分配制度改革的指导意见》精神，进一步落实国家在公立医院的定位和改革上的各项政策方针，更好地保障医疗服务质量，提高医疗服务效率，让医院能持续健康发展，龙岗区中医院在深入调研、大胆尝试后，根据现行公立医院的运行特点和该医院的实际情况，探索并制定了科学完善的绩效考核和分配制度，并提出了实施办法。
[
关键词]公立医院；绩效考核；分配机制
[中图分类号]R197.3 [文献标识码]a [文章编号]1672-5654（2015）03（a）-0157-03
performanceevaluationandSalaryDistributionofpublicHospitalsUndertheSituationofnewmedicalReform
—takingShenzhenLonggangHospitaloftCmasanexample
CHenXudong
（ShenzhenLonggangHospitaloftCm，financesection，Shenzhen，Guangdongprovince，518172China
[abstract]Forfurtherimplementthespiritoftheministryofhealthabout《Guidanceonthereformoftheinternaldistributionsystemofhealthinstitutions》，tofurtherimplementthestatepoliciesonthepositioningofpublichospitalandreformpolicy，tobetterensurethequalityofmedicalservice，toimprovetheefficiencyofmedicalserviceandinsuringhospitalpersistentdevelopment，accordingtothecharactersofcurrentpublichospitalandtheactualsituationofourhospital，LonggangHospitaloftCmestablishedrulesforperformanceevaluationandsalarydistribution，andoffersthemeasures.
[Keywords]publichospital；performanceappraisal；Distributionmechanism‘
[作者简介]陈旭东（1979-），男，广东梅州人，硕士，经济师，人力资源管理工作。
为了优化医院的人才资源配置，增强医院的发展动力，提升医疗质量和运行效率，增强医院核心竞争力，改善服务水平，实现医院突破性发展，龙岗区中医院从制约医院发展最突出的环节和群众对医院最关注的问题改起，积极推动医院的改革，以改革创新的精神推动龙岗区中医院工作再上新台阶，积极探索“以岗定酬”人事制度改革，强化医疗运营管理。根据龙岗区中医院2014年奖励性绩效工资分配方案，目前人员组建根据岗位要求、科室业务和市场决定，医院给予充分授权；人员开资由部门自己解决，提供薪酬分配方案，医院经讨论后试行；运营3个月进行问题汇总、6个月后调整，一年后整体评估，制定下一步工作方案；试行初期，医院给予一定的政策扶持，建立成熟的经营模式，在院内逐步推广。
龙岗区中医院依靠优质护理，并以岗位管理为条件成立了绩效分配体系，研究开展半成本核算，以工作量、成本、效益为基础，通过服务效率、服务质量、经济效率和医德医风等指标，考核医院各科室的工作量绩效改革。通过实施新的绩效考核办法，在岗位工作量、职位技术困难程度以及服务质量等要素上组成内部的绩效考核体系。然后借助一系列的改革措施的实施，充分体现“按劳分配、效率优先、奖勤罚懒、富有激励”的分配原则，从而真正建立现代医院绩效考核分配新机制[1]。
1建立一套完善的激励约束机制
作为深圳市公立医院改革试点单位，龙岗区中医院调研深圳市龙岗区中心医院、龙岗区人民医院和南山医院、绩效工资考核分配方案，积极适应医院管理理念在改革中的转变，利用建设现代医院管理制度方式推进医疗生产方式的转变。期初，医院特意组建了以院长胡世平为组长的奖励性绩效工资领导小组，医院各科室部门的一把手和临床及医技科室代表，聘请经验丰富的专家共同制定绩效考核方案，在岗位工作量、岗位技术困难程度和服务质量等要素上形成内部的绩效考核体系。
2设置全新的绩效考核分配体系
2.1原来的绩效考核分配体系
国家现行的工资制度下的工资构成，可按照岗位工资制、技能工资制、结构工资制和绩效工资制等4种模式划分[2]。医务人员的工资构成包括基本工资和绩效工资。该区中医院旧的绩效考核体系是通过划分员工的职务等级，然后通过职务、职称、学历来决定给付系数，这种本质上的技能工资制与医务人员的工作量和工作效率关联度较弱。
2.2改良后的绩效分配机制
2.2.1改良绩效分配的目标及原则为了向社会提供更多的高质量医疗服务实施结合岗位管理的人事绩效分配体系，这充分体现了医务人员的付出和对社会的责任。对科室的服务数量、服务质量、工作效率、医德医风等定期考核，完善科室之间的竞争机制。通过实施半成本核算，以工作量、成本、效益为基础，通过服务效率、服务质量、经济效率和医德医风等指标，科学合理地考核科室工作量绩效。充分体现“按劳分配、效率优先、奖勤罚懒、富有激励”的分配原则。严格控制“药品比例”及“百元收入耗材支出比例”，落实医院控制药品比例及控制材料等支出。坚持实行多种分配方式并存结合按劳分配以及按生产要素分配的原则，合理拉开分配档次和兼顾公平的原则。坚持向管理骨干、业务骨干和临床一线倾斜的原则[3]。
2.2.2改革绩效分配的方式和模式将原来的按层级进行绩效奖励的做法变成了新的绩效考核分配方案，结合医院内部的岗位设置，统计每位员工在岗时的贡献度并进行精确激励，该方案的实施极大地将医院内部医务人员的积极性调动起来，最大程度的使医务人员的生产力解放。医院绩效管理的终极目标是成立基于医疗成果的绩效分配体系，充分表现医务人员的价值和付出。目前，新绩效考核分配方案中的综合绩效考评采用的是向技术骨干、学科带头人、关键岗位和一线医务工作人员倾斜的等级测评。目的是为了实现以工作量为基础的岗位管理，获得对医务人员产出价值评定的科学评价指标，形成新型医务人员收益系统，整合科室奖金构成，将医务人员的经费支占业务总支出的比例增多，争取将员工收入实现年增长30%以上，充分调动医务人员的积极性、体现劳动价值，建成长效激励机制。
2.3改革后绩效考核及分配方案
全院绩效工资核算及分配严格控制成本费用，确保医院年终结算实现收支平衡、略有结余。全院绩效工资发放总额控制在全院医疗收入（不含药品收入）30%以内（因我院是新建设医院，处业务发展特定期，院部将保留宏观调控权限）。
绩效工资总额分为：①劳务奖（个人工作量绩效）；②科室二次分配所得；③绩效工资分配调节系数（Y）；④单项奖惩额（K）。
绩效总额=[①个人工作量绩效+②{科室工作量绩效+收支结余绩效）}]×③Y±④K。
在医院对绩效工资实行总量控制的情况下：绩效工资分配调节系数Y=总量控制下可分配的全院绩效工资÷医院核算应分配的全院绩效工资。
2.3.1建立多个体系的预算制绩效奖励方式建立医生个人工作量绩效奖、科室工作量绩效、科室收支结余绩效奖。其中医生个人工作量绩效奖指标类目见表1和表2所示。
科室收支结余绩效奖（科室二次分配）：科室结余×计提比例。
收入：①科室收入：[开单科室所有医疗收入（不含药品）-（挂号+诊查）*30%]100%计入。②医技科室的收入：本科操作100%计入核算。不同科室计提比例有区别[4]。因急诊护理组、药剂科工作性质不同，分配方案单列。
该次的绩效改革同时制定了院领导、职能科室及其他标准，以及龙岗区中医院科室绩效工资二次分配暂行指导办法。全院各科室绩效工资进行二次分配，确定本科各岗位具体考核指标及标准，量化到人。按工作任务和服务成本及质量考核等进行量化积分，并据此核算绩效工资，科室的二次分配方案由科内民主管理小组产生，经科内工作人员签名后报医院经管科备案。
2.3.2建立医院综合考核指标体系为了医院长久的发展，结合医院实际情况，根据医改精神和绩效改革[5-6]，制定龙岗区中医院院内考核体系，该体系从效率、质量、财务、服务、发展和技术等方面实施全面考核，见表3所示。
3几点思考
充分考虑了成本核算与绩效考核相结合的绩效核算模式，该研究在完成医院绩效工资考核和分配反面进行了以下分析。
3.1补充细化医院成本核算
运用“成本核算，结余分配”的绩效考核标准，来推进成本核算水平，为绩效考核提供保障。
3.1.1成本分期核算该月发生和该月负担的成本费用需要从时间上进行界定，切勿混淆各成本计算周期费用，以确保成本核算方案正确实施。一旦确定了每个会计期间的会计计算方法，要前后保持一致。
3.1.2成本核算对象的分类细化医院成本核算的对象包括各个有成本支出的科室，还包括后勤科室，所以应该按照成本核算对象对其分别记录明细账，进行成本计算对各个对象应承担的费用。
3.1.3完善科室成本项目科室核算支出项目：
卫生材料费（含血费）、医疗低值品费、总务低值品费、印刷费、其他材料费（五金交电及百货用品）、消毒费（含供应室）、洗涤费维修维护费：包括设备维修的所有费用（大型设备维护费和维修费按月摊销）。
人员成本：①人员定额支出：2014年人员定额支出正式员工为6500元/人/月、聘请员工为4000/人/月。[以上一年度全院的人均人员经费支出（包括正式及聘用职工的基本工资、奖励绩效工资、津贴补贴、社会保障缴费、住房公积金等）及财政拨入的人员经费额进行综合核定，得出一个定额支出（每年进行调整）]；②科室其他人员支出：节假日补助、科室夜班费、夜餐费、误餐费、加班费等；③产假及进修一个月以上的人员支出不计入科室支出。
固定资产折旧费：①按现行会计制度规定的年限计提折旧费用，因刚开业，2014折旧费用的一半计入成本，另一半在以后年限摊销；②新创建科室照顾半年；③部分重点专科设备由专项经费购置的，该部分设备的折旧由医院承担，不计入科室的支出；④医院规定属于急救必备设备及教学用设备免于折旧。
其他费用科室支出：包括邮电费、差旅费、会议费、培训费等（使用专项经费支出不计入科室成本，由科教科提供说明）。
病人欠费：按照《龙岗区中医院欠费管理规定》文件执行，未经审批的患者欠费100%由科室承担；经院领导审批的患者欠费收入不扣除。
计入各临床科室和医技辅助科室分配摊销，其成本项目要细化并如实反映科室的劳动消耗及材料消耗。
3.2科室收入数据需准确
科室收入将直接收入科室和间接收入科室分开考虑。医疗服务及相关活动取得的收益应该依据一定比例分摊归集于临床科室和医技科室之间，这也是考虑到了科室的材料消耗和提供服务的价值。该医院通过信息化管理，可以采集汇总各科室的各项收入，实现不重不漏。
3.3绩效分配要实现效率优先兼顾公平
绩效改革的主要环节是科室内部依据医院的政策和工作要求实施绩效再分配。为了充分发挥科室和个人的积极性和主动性，项目小组重点考查了三家医院的绩效分配方案，做出了向技术、管理骨干和业绩突出者倾斜，向脏、累、苦、险岗位倾斜的决定，对于工作收入低甚至是负数的全勤者将设置绩效收入底线为了保证工作能够正常进行，按考勤扣减绩效收入针对休假人员。该院也充分分析了各科室人员情况、劳动强度、技术投入等方面，设置了合理的绩效发放比例。各科室（收-支）计提比例见表4所示。
其中医院科室成本核算主要是控制成本，优化资源配置，达到经济效益提高，充分将职工的技术劳务价值体现，最大程度利用人、财、物的价值，进而将医疗服务质量和效益提高，减少病人费用，使看病难，看病贵的问题得到有效解决。
4结语
该院绩效考核综合分析了多种影响因素，医院绩效分配制度既要以成本核算为依据，还要考虑服务质量，将绩效分配结合科室的工作质量和效率，注重医疗质量和护理质量，加大医德医风建设，建成可控、合理、科学的绩效考核评定体系。
希望通过实施该方案，能够对该院现有的医疗资源分配方式合理调整，真正让百姓获利，也使医务人员得到鼓舞，为医院发展增添活力，推动医院管理水平达到一个新的台阶，最终实现医院的可持续发展。
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医院绩效考核实施细则篇9
摘要目前，国内一些医疗机构存在内部分配过于僵化的现象，导致职工工作积极性不高，医院的“两个效益”实现不了。就湖北省襄樊市部分医院大胆采用绩效工资考核并有所成效之际，讨论医院在实行绩效工资考核的过程中需要注意的相关事项，为进一步实行内部分配制度改革提供探讨。
关键词绩效工资医院管理内部分配绩效系数
医疗机构具有知识密集、高风险等特点，如何衡量医务工作者的体力劳动和脑力劳动并调动其工作积极性，一直是困扰各级医疗机构的难题。根据《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》和《湖北省卫生事业单位内部分配制度改革指导意见》文件精神，同时结合笔者对湖北省襄樊地区的一些医疗机构调查发现：医院改革工资结构、启用绩效工资考核来确定资金(效益工资)分配的方案对促进“两个效益”的实现具有一定的实际意义。
根据人事部、财政部关于改革机关事业单位职工工资待遇的文件精神，要求各医疗卫生单位在2000年10月和2001年7月两次进行调资，这对于业务量小、收入有限的医院造成了很大的压力，新的矛盾因此产生：(1)使得积累较少的医院发展后劲不足，有限的收入来源只能保证职工工资的发放，没有积累事业发展基金。(2)增资不增效、增资不增加积极性，部分职工工作积极性出现减退的现象，因为没有效益工资用于激励，部分职工只求拿到工资就满足了，“大锅饭”现象比较严重。(3)中国加入wto以后，激烈的医疗市场竞争迫使各医院要加大改革力度，包括人事制度改革、内部分配制度改革等。如何解决上述矛盾，推行绩效工资考核即是非常及时实用的办法。
一、推行绩效工资考核的指导原则
推行绩效工资考核应遵循以下原则：(1)坚持以医疗服务成本核算为基础，把过去注重外延扩张转移到内涵建设上来。(2)坚持按劳分配、公平合理原则。按职工的业绩定酬，多劳多得、不劳不得，体现重业绩、重贡献的分配激励机制。(3)坚持“两个效益”同步发展规则。既要提高经济效益，又要提高社会效益，实现两者的完美结合。(4)坚持以人为本原则，要强调人是劳动的主体，是开展一切业务的决定性因素。(5)坚持人文精神与经济利益相结合原则，强调救死扶伤的神圣使命，人文精神不能丢。
二、绩效工资考核的基本方法
1.改革工资结构，更新分配观念将工资划分3个部分，即：职工工资总额＝固定工资(包括各种津补贴)＋绩效工资±各类奖惩金额。其中，固定工资就是现行档案工资中固定部分，每月固定发放。绩效工资就是现行档案工资中活的部分和单位创收中可用于分配的部分捆绑在一起作为发放基数，乘以职工个人的绩效系数即为个人所得值，每月发放数量不等，它体现了职工的业绩和收入的联动制约关系。各类奖惩金额是各类正、负激励所得。
2.确立绩效工资的构成是关键绩效工资＝绩效工资发放基数×绩效系数±各类奖惩金额。绩效工资总额组成相当于原档案工资中活的部分和奖金。
3.业务创收科室绩效工资分配是重点业务创收科室绩效工资＝(业务收入－业务支出)×科室百分比系数±各类奖惩金额。对于发放到科室的绩效工资，再依据科室内部人员分配情况制定的个人绩效系数二次分配。在绩效工资分配中应注意对业务创收科室的重点倾斜。
4.合理调节非创收科室的绩效工资对于非创收科室，需要综合考虑，合理安排，根据职位、职称、工作的质量等制定个人的绩效系数，避免不稳定、不合理的现象发生。然后，根据创收科室绩效工资的平均值结合系数完成个人分配。改革后，非创收科室的职工收入相对业务创收科室而言可能较低，但有利于引导他们充实一线。
三、进一步完善绩效工资考核是今后工作的重点
笔者通过询问、调查发现，襄樊市部分医院实施绩效工资考核以后，职工的工作积极性有了很大的提高，出现了单位收入和职工个人收入同步增长的良好势头。为了激发职工持续工作的积极性，促进医院的长远发展，我们认为，需要进一步完善绩效工资考核工作：
1.绩效工资考核需要体现权责发生制原则医院实行绩效工资考核既要科学合理，又要体现职工的业绩和效益。同时，根据实际情况采用较灵活的政策，不至于出现医院奖金发放过猛，造成资金周转不灵的尴尬局面。目前，非营利性医疗机构在会计核算上要求采用权责发生制，而实际医院会计核算又大量采用收付实现制来确认业务收入和费用开支：当月的收入和费用(支出)以实际报账为准即在当月一次性入账，而没有考虑这些收入和成本、费用的相互配比关系，这是追求严格成本化管理的一大障碍。由于医疗行业及收费的特殊性，病人在入院以后跨月结账和医疗欠款的现象比较普遍。因此，既然实行绩效工资考核，追求成本化管理，那么就应该体现医务人员在病人费用没有收回的当月的付出。当然，在实际工作中存在的病人费用收不回来的情况，给医院造成了坏账损失，但这不能抹煞医务人员的劳动付出。我们认为，绩效工资考核在体现权责发生制原则时，可以采取“虚拟收入”方式：首先要对当月收入进行分析，了解将跨月结账病人的详细情况；其次对于将跨月结账病人的费用视情况在当月按同类病种或其他收费标准进行合理地分摊(分割)，最后对于存在跨月结账病人的科室将收到“虚拟收入”，其当月的结算收入将增加，而下1个月的结算收入有可能减少。这既体现了收入与费用(支出)的配比、付出与收获的结合，又能够调动职工的工作积极性。
2.用绩效工资考核促使医疗技术水平的提升医疗技术力量雄厚与否，关系到医院能否实现“两个效益”的完美结合，关系到能否在激烈的医疗市场竞争中站稳脚跟。而用绩效工资考核方法促使医疗技术水平的提升具有一定的可行性。一是，通过绩效工资考核可以努力挖掘医院内部技术潜力。绩效工资考核除了体现按劳分配，还能引导优秀的医疗技术人才投入到医疗服务当中，在绩效工资分配中可以实行系数浮动奖励，制定科室工作目标责任制：首先是设立科主任奖励基金。科室主任除了负责日常业务外，还要负责培养医疗技术中坚力量，指导培养年轻医生多上手术台，半年考核1次，效果明显者将获得奖励基金。其次是完善实施“三级医生负责制”。上级医生负责下级医生的业务开展和技能的提高，考核完毕给予系数奖励。最后是设立高难度手术奖励基金和系数奖励制度。鼓励开展手术业务就是要让更多的医生能动手、敢动手，凡是较大难度(根据金额标准判断)的手术，只要符合手术操作规范细则，不管成功与否都要给予风险补偿或系数奖励。另外，在科研工作上有突出贡献者将享受系数奖励。二是，通过绩效考核可以吸引医院外部技术精英。在贯彻人事制度改革，严格把握选人进人关的同时，多引进高素质人才。既可以积极聘用知名的专家教授，为医院当前的利益实现增加实力，又可以选拔著名院校的优秀学生(特别是硕士、博士类人才)进入医院，为医院未来的发展储备力量。对于吸引来的优秀人才除了给予医院职工的同等待遇外，同时给予较高系数的考核奖励，用绩效工资考核来留住人才。
3.用绩效工资考核来细化创收节支目标在绩效工资考核的过程中要让医院职工明确收入的多渠道来源，掌握控制不合理支出的各种手段，真正用实际行动来实现医院“创收节支”的目标。绩效工资考核可以细化医院成本和收入。各科室的收入和支出项目在结算表上都有详细的列示。就收入来讲，具体分为：治疗收入、手术收入、各项检查收入(放射、检验、化验、功能类检查等)等。根据收入项目，各科室可以根据本科室业务专长，积极争取创收。在大力减轻患者负担的前提下，尽可能地做必要的医学检查，这样一是可以查明病因；二是可以降低医疗风险；三是增加科室收入。在“医疗服务成本”概念里涉及到多项成本内容，对于从事医务工作的人员来说不易理解、不好把握，而在绩效工资考核中可以把一些项目具体化，如各项材料支出的划分，即在总务科、器械科(设备科)、供应室等科室领用的分别归类；同时，对于各项费用进行细化，如人员工资、折旧修缮费用、管理培训费用、加班补贴费用、水电费、消毒费等。这种收支的明细化能够使工作人员一目了然，从而自觉地控制不必要的开支。
医院绩效考核实施细则篇10
关键词：公立医院成本管理精细化策略
伴随最新医疗改革政策的推进，医疗卫生环境的发展有了很大变化，同时公立医院的运行面临着巨大挑战，比如医疗保证付费模式发生了转变、药物加成得以消除、诊疗方式改变等，从整体上讲，公立医院逐渐回归公益性。但是政府的投入并不充裕，公立医院运营成本却不断的上涨，长此以往，对于公立医院的可持续发展产成了极为恶劣的影响。因此医院必须积极改变现在的管理模式，采取更加高效的成本管理方式，不断加强医院成本管理的控制，逐步推动医院朝着精细化成本管理的方向前进，这是公立医院管理必须实行的改革活动。在此过程中，需要对公立医院成本管理现状进行分析，进而结合现状开展有针对性的改进和优化。
一、公立医院成本管理概述
（一）公立医院成本管理基本内涵
在国家医疗服务体系中，公立医院占据主体地位，与我国公民的健康息息相关，其福利性和公益性很强。然而现阶段，公立医院正处于发展转型的特殊时期，面对国家推出的医疗改革，公立医院必须着力加强自身的管理，更好地应对市场竞争。对此，公立医院必须积极地进行成本管理，逐步朝着精细化成本管理的方向发展，帮助医院走向高效的发展道路。医院应当积极采取科学的成本管理思想，合理的细化医院成本，在坚持医院公益性与福利性的前提下，组织合理的资源配置，努力降低医院运行成本，使医院获得尽可能多的利益。根据实践证明，医院需要努力查找医院成本管理所面临的不足，进而不断探索科学有效的成本管理手段和方式，促进成本管理效率的提升。公立医院组织精细化成本管理是当前国家社会经济发展的需要，也是医院应对现阶段市场竞争的必然选择。
（二）公立医院成本管理精细化
当前，国内医院面临日益激烈的市场竞争，人民群众对医院的需求进一步提高，因此医院必须着力控制自身运行成本，推动医院的持久、稳健发展，这成为医院发展的一个重要方向和目标，因此医院进行成本管理精细化非常必要。就医院自身而言，它的发展和运行具有很强的公益性和福利性。虽然说医院具有福利性、公益性，但是随着社会进步，经济体制改革的深入，很多非公立的医疗机构不断涌现，这充分显示了未来医疗事业整体的发展方向，同时我国政府也颁布了多项政策鼓励医疗机构的发展，这些在很大程度上对公立医院的发展形成了压力。所以公立医院未来获得长足、稳定发展，必须在确保自身的医疗服务体系有效的基础上，加强成本管理，有效的促进成本的控制。在成本管理过程中，医院应当积极地制定高效的管理标准，这有利于医院的规范化管理，促进医院的进一步发展。同时，这一规范化的管理标准在一定程度上指导着医院自身的成本分析、成本核算等工作，并对其产生一定的监督和指导作用。
（三）公立医院成本管理现状
目前，国内很多医院已经建立了成本管理，采用全成本核算。通过一段时间的努力，逐步形成了一定的成本核算体系。医院规定内部财务机构每月定期对各个科室财务信息加以合理地分析，同时向医院领导上报成本信息报表，让领导及时掌握各个科室的财务状况和成本消耗情况，从而以这一数据作为参考，制定更为科学的决策。与此同时，关于医院收费问题，医院采取的是单页收费的形式，明确地区分了取药和缴费。由此使财务部门更为清晰地进行财务信息的登记活动，确保财务数据的准确、有效，防止医护人员投机行为的发生。然而，目前很多医院在财务管理工作上依然面临着较多问题，因此需要针对每个问题展开研究，从而更好的促进医院成本管理精细化的实行。
二、新医改背景下公立医院成本管理存在的常见问题
（一）成本管理基础工作有待加强
现阶段，国内公立医院成本管理稍微欠缺，管理活动相应的基础工作相对单薄，人、财、物等资源的管理杂乱无序。比如，对车辆、医疗器材、建筑楼房等固定资产方面，医院常常出现管理力度不足、管理不全面等问题。部分公立医院缺乏完善的成本管理制度对其自身的成本管理进行有效的指导，同时医院也没有设置专门的部门，相关管理人员的成本管理意识不够，缺乏对成本管理的重视。此外，医院负责成本管理的工作人员缺乏较为专业的素质，成本管理工作效率不高，精细程度不高，常常造成医院资源浪费、成本失控等问题。
（二）管理体系不健全
较之西方国家，我国对于医院精细化成本管理的研究相对落后，缺乏完善的理论体系，相应的研究理论也较为欠缺。同时，公立医院组织的成本管理研究相对滞后，管理工作不到位。医院的管理工作缺乏相应的制度予以指导，也没有分配专门的人员组织成本管理工作，各个部门权责不明，分工不合理，加之欠缺有效的监督，导致各个部门相互推诿，管理效率严重低下，使得医院的成本管理工作混乱盲目没有头绪，对精细化成本管理的开展形成了制约。
（三）信息化管理有待进一步完善
当前为信息化时代，任何工作的开展都讲求效率，提高工作的信息化程度，可以促进工作效率的大大提升。但是从公立医院目前发展的形势来看，其成本管理信息化不足，缺乏相应的管理平台，前台服务过于简单，无法更加完善的为患者及其家属提供医疗服务，同时信息系统平台年久失修，得不到有效的维护，工作运行缓慢。工作人员管理思想不到位，工作态度懈怠，没有对职业进行准确的定位，没有意识到自身工作的重要性和意义。出现这种问题，更多是因为医院所实行的绩效考核体系已经严重滞后，而且医院根本没有认识到绩效考核的作用，对于绩效考核的实行过于形式化，其积极作用并]有得到有效的发挥，阻碍了医院自身成本管理工作的有效开展。此外，一些医院无法进行顺畅的财务信息分享活动，大量的成本核算工作都是进行手工操作。然而，成本核算工作的精确要求非常高，必须由专业素质过硬的人员组织才可以得到有效保障，但是从本质上，手工核算的数据准确度和高效性根本无法得到保证，因此，成本核算这一问题对成本精细化管理形成了严重的阻碍。
三、公立医院开展成本精细化管理的必要性和原则
（一）公立医院成本精细化管理的必要性
其一，满足了市场需求。通过很长一段时间的发展，国家医疗卫生事业发展成绩显著，基本形成了覆盖城乡的医疗卫生体系。而改革开放以来，国家经济和人们生活水平取得了质的飞跃，人民群众急切要求改善医疗卫生服务现状。由于市场经济的进一步完善，新的医疗改革的深入发展，国家相关医疗制度得以有效完善，由此极大地缓解了居民医疗负担，但却严重的影响了公立医院的收入，最终使得医院的市场竞争无法得到有效提升。
其二，顺应了运行机制改革的发展。医院推行精细化成本管理可以突破医院原来的管理模式，采取绩效管理制度可以促使科学分配制度的形成，帮助增强医疗人员的竞争意识，加快医疗机制改革。在控制医院成本的前提下，确保医院自身的公益属性，使公立医院获得更高的收益。
其三，符合新政策规定。现行的《医院财务制度》规定医院必须组织科学的预算编制工作，更为真实、全面的体现医院的财务状况，要求成本管理更为精细，公立医院需要根据新政策组织更为精细的成本管理工作。
（二）公立医院成本精细化管理的基本原则
公立医院进行成本精细化管理需要遵循下列几项基本原则，首先，全员化原则。设置科学的成本指标，不但需要医院领导清楚，同时需要保障医院各个部门及其人员都有充分的认识。所以，医院内部每个人都需要明确自身的成本管理责任，只有建立相应的成本管理责任体系，才可以切实做到医院成本精细化管理。其次，职能化原则。以成本精细化管理作为出发点，医院想要更加高效地进行成本的精细化管理，需要将医院的部分项目进行细化分解，从而对其实施有效的控制，由此可以充分发挥医院各个职能部门的优势，采取积极的措施，实现医院成本的降低。第三，过程化原则。医院的运行时期和阶段不同，其相应的成本控制手段也有一定的差别。而精细化成本管理并非是阶段性的或者局限在某一环节，而是贯穿在医院成本形成的全过程，医院进行精细化成本管理，含有精细化预算、精细化控制、精细化分析、精细化核算等多项活动。最后，标准化原则。一项完整、有效的管理标准可以对医院的成本管理工作进行明确的指导，有利于医院成本预测、成本分析、成本控制、成本核算、成本考评等工作的顺利开展，医院要想组织有效的成本精细化管理，必须建立一套完整的管理标准。
四、新医改背景下公立医院开展成本精细化管理的策略
（一）树立正常成本管理意识，强化成本管理基础工作
首先是公立医院的管理者以及医护人员必须树立相应的成本精细化管理思想，为此医院必须在内部进行成本精细化宣传工作，让医院内部各层级人员充分认识和了解该项管理的积极意义，使医疗人员在工作中按照过程原则进行管理，通过分类的方式对医院的人、财、物等资源进行管理，针对各种资金建立相应的档案库，同时制定一定的规章制度，确保医院内部各个部门权责分明，规避推卸责任情况的出现。相关管理人员对医院内部的各项资源进行定期盘点，假如出现任何问题必须立即上报主管部门，同时根据相应的规章制度对其实施管理。此外，进行医院信息知识的共享，积极地开发和引进成本精细化核算软件，实现成本核算效率显著提升。努力搭建信息管理平台，开展工作站服务项目，不再局限在收费或者挂号等项目中，更多的满足患者及其家属的需要。不断优化医院自身的绩效考核制度，全面调动医疗人员工作热情，推动医院成本精细化管理工作的开展。在医院的成本管理过程中，需要组织专业的人员负责成本管理工作，明确相应的责任和权力，将责任落实到个人，建立责任追责制，一旦出现任何问题，可以直接追究相关人的责任，由此可以很好地提高工作人员的积极性，推动成本管理的精细化有序进行。
（二）构建完善的成本管理体系，强化监督管理
公立医院在进行成本管理过程中，需要根据医院的具体发展情况对各项措施进行调整，从而设计出满足实际情况的最为合理的方案。不断完善医院内部的各项管理制度，明确相应的操作流程，对医院原有的知情同意制度、医疗核心制度等进行规范。与此同时，医院应当努力强化安全管理措施，从而规范医院内部基本工作。关于医疗服务方面，医院应当引入先进技术支持医疗服务工作，同时引进电力信息网络系统，利用合格的软件设施，智能的控制各种繁琐的工作。关于财务管理，充分利用各项先进的财务软件，提高财务管理效率。采取量化的管理方式对财务实施管理，进一步加强财务精细化管理。努力完善财务管理制度，建立系统的管理体系，同时采取有效的核算方式，将医院管理适合医院的发展实际，实现医院管理规范。医院自身组织的成本精细化管理和医院自身持续、稳定的发展息息相关，必须建立与医院战略目标相关的管理制度和实施措施，才能将医院成本管理做到位。首先，构建全面的管理制度，比如医院选择成本管理方式、全面预算管理方式、绩效管理方式和资产管理方式等制度，主要目的在于确定成本精细化管理的根据等；其次，建立健全成本管理规范，有效引导管理工作的开展，比如确定医疗设施采购流程、卫生材料采购流程、库存物质控制要求等，又如对医院的项目成本核算的直接和间接成本计算方式及范围等进行细化，为成本精细化管理提供相应的制度环境。
（三）引入信息化系统，助力管理效率的提升
当前，经济高速发展，科技突飞猛进，各行各业信息化水平显著提升，公立医院也需要顺应时展潮流，积极建立信息管理平台，升级信息技术，促进信息系统进一步优化，拓展信息系统的服务范围。在信息化高速发展的时代下，公立医院必须加快信息化建设，同时信息化也是推动成本管理精细化的一个重要手段。公立医院通过信息化的完善和应用，实现成本精细化管理的有效开展，为该项管理工作建立坚实的基础。医院应努力建设完备的HRp综合经营管理信息系统，以解决公立医院信息孤岛的问题，努力推进成本管理深层次发展，实现财务工作、预算编制、绩效管理、医院资产等模块信息的整合，有效融合医院业务信息、财务信息，使各项财务信息得到统一查询和交互分析等工作，为医院进行正确的成本管理决策提供有效的信息参考和数据支持。
五、结束语
当前，医疗改革进一步深化，公立医院要想更好地应对激烈的竞争环境，必须努力增强自身的竞争实力，在此过程中最为有效的措施就是降低医院的运行成本，谋求可持续发展，而医院成本控制的重要方式则是采取成本精细化管理。但是，由于历史和客观方面的原因，公立医院成本管理精细化程度不足，资源浪费较为严重，经济效益不高，综合竞争实力较弱，无法很好地应对外部的市场竞争。因此，笔者根据成本管理当中存在的问题，结合成本精细化管理原则提出了一系列成本管理精细化的有效措施，从而实现公立医院成本管理效率的提升。
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