国有企业员工管理论文篇1
外聘员工是相对于正式员工存在的，外聘员工在档案关系、工资待遇、晋升机会等方面与正式员工区别很大。1981年10月17日，中共中央、国务院《关于广开门路、搞活经济、解决城镇就业的若干问题规定》，在文件中指出，国有企业要实行合同工、临时工、固定工等多种用工制度。这使得外聘用工制度化，突破了国有企业传统单一的用工模式。国有企业要走市场化道路，有减少人工成本的需求，并且全社会就业困难带来劳动力资源过剩，导致这种双轨制用人模式长期存在。随着国有企业外聘员工数量和比例逐年增加，并且他们中大多数都在生产一线从事专业技术工作，代表企业形象与素质，使得外聘员工已成为国有企业发展不能忽视的重要力量。但是目前，国有企业在使用外聘员工时发现，外聘员工在整体上呈现整体素质不高、流动性强、归属感差、工作积极性不高等特点。主要表现在：
（一）外聘员工流动性大，离职率高
破坏了工作的连续性，影响企业正常生产秩序和效率，不利于企业持续健康稳定发展。
（二）外聘专业技术人员归属感差，工作积极性低
工作中不能充分发挥主观能动性，完成工作质量标准不高，给企业声誉和持续健康发展埋下隐患。
二.分析
结合各种激励理论和国有企业外聘管理的现状，可以归纳出国有企业外聘员工的主要激励因素包括薪酬待遇、个体成长与发展两个方面。国有企业外聘员工中普遍存在的工资待遇低、晋升机会少、职业发展规划缺乏等问题导致薪酬待遇、个体成长与发展这两项激励因素都没有得到满足，必然导致外聘员工工作积极性不高，离职率高，流动性强等问题。因此需要在条件允许的范围内合理优化利用各种激励因素，尽量满足其内在要求和外在需要，才能提升外聘员工工作积极性和工作效率，充分发挥潜能，最终高效实现企业目标。
三、加强外聘员工管理的具体对策
企业合理优化利用各种激励因素，需要统一筹划，考虑企业自身特点，将其转化为实际有效的激励制度和措施，这样才能持续提升外聘员工的整体素质和综合能力，才能形成人才聚集、人尽其才、才尽其用的外聘员工用工环境。
1、合理设计薪酬体系，建立工资增长机制。
建立以岗位职责、工作能力和工作业绩为主要内容的外聘员工绩效考核制度，体现多劳多得原则，调动外聘员工积极性。并且要建立外聘员工工资正常增长机制。
2、转变观念，建立身份转换通道。
工作能力强、业绩突出的外聘员工，在经过考核和一定审批程序后可以转为正式员工。企业应为外聘员工设计这样的身份转换通道，这可以极大地调动了外聘员工的工作积极性，增进其主人翁意识及对企业的认同感。
3、参加职称评审，解决后顾之忧。
外聘员工可按企业职称评审相关规定，参评相应专业技术职务，获取相应任职资格。职称评审是对外聘员工技术与专业度的认定，对其职业发展有重要意义。
4、加强培训，提升外聘员工素质。
采取长期与短期相结合，系统教学与专题研修相结合的方式，开展岗位技能、行为规范、政策法规等方面的培训，使他们的综合素质得到提高。
5、加强用工指导与监督、树立依法用工意识。
在招聘员工、签订合同、缴纳保险及其他日常管理环节牢固树立依法用工意识，构建和谐的劳动关系。
6、以人为本，营造公平尊重的企业氛围。
积极组织外聘员工参加企业党委、团委和工会举办各类活动，增强其凝聚力和归属感。而且可以考虑吸收优秀外聘员工加入工会组织和党组织，增强其主人翁意识和创造性。
四、结束语
国有企业员工管理论文篇2
关键词:激励理论;企业管理;管理创新
企业的发展和进步离不开人才的推动，做好企业的管理也离不开人才的管理，要坚持以人为本的理念，利用激励理论，最大限度的激发公司员工的创造性和工作积极性，从而为公司做出更多贡献。企业招揽人才的优劣取决于企业人力资源部门的能力。推动企业的发展与人力资源选拔人才的能力息息相关。在选定人才的过程中，采用科学合理的激励手段和选拔方式，对于企业的后期管理有重要的意义。
1激励理论
1.1需要激励理论
根据人的需求，通过满足其需求来达到推动企业发展的激励措施。在实施激励政策前，企业管理者要了解员工的需求是什么，从而明确激励的方向及目标，便于企业管理者快捷有效的实施该政策。
1.2过程激励理论
随着市场环境的不断变化，激励理论在不断的完善，已由开始的需要激励理论发展到过程激励理论，这种激励理论逐步融入到一个不断发生变化的、动态的环境中去，给企业管理工作带来极大的方便。
1.3状态激励理论
根据个体需要满足的状态来保证激励效果的公平公正性，与需要激励理论和过程激励理论有所不同。需要激励理论和过程激励理论都是在源头采取措施，即人的需要。而状态激励理论更偏重于终点，即人满足需求之后的一种状态。这种激励理论更容易消除工作中的不平等因素，有利于员工积极有效的投入到工作当中去。
2激励理论对企业管理的现实意义及必要性
2.1激发员工的工作积极性
员工的工作积极性对企业的发展有着很大的影响，如何激发企业员工的工作积极性，对于任何一个企业来说都是一个重要的问题。企业激励机制和激励制度的完善会提高企业员工的工作主动性，激发员工的工作积极性，提高企业的整体竞争力。企业管理者应该了解到激励理论对企业管理的重要性，并在此基础上制定科学、合理、完善的企业激励制度，提高员工的工作积极性，推动企业健康发展。
2.2优化人力资源配置
激励理论不仅在激发员工的工作积极性方面发挥着重要的作用，在优化人力资源配置方面也有着重要的影响。一个完善的激励政策可以优化企业内部的人力资源配置，并能够帮助企业员工在激励与竞争并存的环境中快速成长，激发员工的潜能，实现员工的自身价值，也能帮助企业快速提高企业的竞争力。
2.3增强企业员工的向心力
任何一个集体想要将事业做成功，团队人员的心要齐，要有很强的向心力，才会有利于推动企业的发展。企业管理者可以将激励理论融入到企业文化中，让企业的员工认同，并对其有强烈的归属感，这样才会增强员工的自信心，做好自己的本职工作，从而提高企业的整体竞争力。
3我国企业管理应用激励理论的现状
3.1缺乏对员工的专业培养
企业管理者在将激励理论融入到企业管理制度时，要考虑两方面的问题。第一，员工的素养是否达标。若职工的专业能力和职业素质不高，即使提供了激励政策，员工也很难完成公司的要求。第二，要考虑给员工的待遇是否与其能力相匹配。若所提供的待遇并没有满足员工的需求，就会有大批的人才流失，这对企业的发展会带来一定的影响。
3.2缺乏有效的竞争机制
由于我国的经济发展较晚，很多企业目前仍受传统思想的影响，在管理方面提倡平均，这就出现了不论业绩好坏，所得到的报酬都一样，这样会使业绩好的员工产生消极影响，以至于后续整体员工的工作效率都达不到企业的标准，出现滞后现象，严重影响企业的可持续发展。
4激励理论在企业管理中的应用策略
4.1建立健全企业内部竞争机制
要建立健全完善的企业内部竞争机制，针对企业员工的不同情况，为企业创造出的不同程度和业绩，给予不同的回报和待遇，让员工既完成了企业的工作目标，又提升了员工的工作能力和工作效率。也为员工与员工之间提供了公平竞争的机会，为企业提供了良好的竞争环境。企业管理者要贴近基层员工，深入了解基层员工的需求，发掘基层员工自身的潜力，通过一些激励政策的引导，提高员工的工作积极性，激发员工的工作潜能，提升员工的工作能力，同时让员工意识到企业的归属感，推动企业的整体发展。
4.2减轻员工的工作压力
随着经济的不断发展，人们的生活节奏不断加快，自身的工作压力和生活压力也在不断加大，员工的休息不足，导致部分员工在工作期间不够专心，常常出现一些不必要的错误。员工的幸福感和成就感降低，不能按时完成企业交付的任务，同时也会导致企业人才的流失。因此，企业不能只追求过快的发展，而忽视员工的工作压力。适当减轻员工的心理压力，不仅能够提高员工的工作效率，还能最大化地提高员工的工作积极性。与此同时，根据员工完成的工作量给予奖励，不但能提高员工的成就感，又能提高员工的幸福感，增加归属感，提高企业的向心力。
4.3创新企业文化
企业管理者在管理企业的同时，要意识到管理学的重要性，社会在不断的进步，企业要不断的发展，需要专业的理论和管理方式来指导企业的发展方向，帮助企业健康快速的发展。通过将激励理论融入企业的管理中，使企业的管理方式更加科学化、专业化、人性化。加强企业管理者与员工之间的沟通，做到了企业与员工之间的互补，既满足了企业员工的需求，使员工的工作环境更加轻松和谐，提高员工的幸福感和归属感，又提高了企业的综合竞争力，达到了双赢的效果。
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国有企业员工管理论文篇3
关键词：激励理论；企业管理；意义；策略；应用
随着我国改革开放政策在全国范围内的深入贯彻落实，企业乃至整个人力资源市场对人才综合能力提出了更为严格的要求，各行业企业之间的竞争逐步发展为人才的竞争。为了使人才的优势得以全面发挥，企业有必要通过科学的激励理论强化人才的驱动力，逐步提高人才的工作热情，从而为企业开创更大的效益空间。
1企业激励理论的基本含义
激励理论主要是指企业在管理中本着以员工为中心的原则，将调动员工工作积极性纳入管理机制中，以实现企业整体发展实力及企业凝聚力的提高[1]。从本质上来讲，通过这种激励形式可以激发员工的工作热情，使其在工作中进行自我提高与蜕变，成为各个岗位上的优质人才。
2企业管理采用激励理论的重要意义
2.1强化企业核心竞争力
目前，各行业企业的市场竞争愈加激烈，企业想要保证自身的生存与发展空间，就必须提高核心竞争力。企业绩效管理作为运行机制的重要环节，在很大程度上影响着企业核心竞争力水平。因此，企业需及时明确“激励”和“能力”两个变量，“能力”主要受企业员工个体素质影响，而“激励”则主要受企业管理效果的影响[2]。科学的激励理论应用于企业管理中，不仅可以更加直观地掌握员工的个性化需求，提供针对性的发展对策，而且对于企业而言也能实现绩效管理质量的提高，促进良好管理环境的形成，有利于企业核心竞争力的提高。
2.2促进企业经营管理质量的提高
企业人力资源管理工作的实际落实效果与企业人才的整体素质具有直接的关联，并且对企业业务的运行与发展战略的实施效果产生影响。在企业管理中科学应用激励理论，可以为企业各项管理制度的优化与创新奠定良好的基础，同时，通过激励理论作用的发挥还可以使企业管理层准确地掌握各级员工的个性化需求，在尽量满足员工需求的基础上实现企业向心力与凝聚力的提高，激发员工的工作热情，促进企业整体机制的高效运转。
2.3激发员工潜力，为企业注入活力
在企业机制运行过程中，各项业务的发展及战略目标的实现效果不仅依靠员工的全力工作，还在很大程度上受到员工实践能力与创新能力的影响。在此情况下，企业采用科学的激励理论即可完成对员工激励机制的建立，更好地服务于人事部的管理工作。在员工工作过程中，结合实际表现情况给予相应的奖励或者惩处，为员工构建公平的竞争环境，为其实现自身价值提供良好条件。员工可以在优质的工作环境中充分展示个人才能，激发员工深层的潜力，促进创新能力与实践能力的发挥，为企业长效发展奠定稳固的基础[3]。除此之外，企业采用激励理论后，各阶层员工适用的激励行为也有所不同，企业需指定针对性措施确保不同层级员工的实际激励效能，不仅可使员工价值全面发挥，还能使员工在自身工作中与其他员工及部门之间增进有效沟通和交流，有利于强化企业员工团队合作精神，全面提高企业竞争实力。
3当前我国企业所采用激励理论的主要内容
3.1内容型激励理论
在该理论中，激励需结合员工实际心理需求进行激励等级的划分，通过制定个性化激励方案激发员工工作积极性。现阶段我国企业在自身管理中通常倾向于对马斯洛的需要层次理论以及赫兹伯格的激励——保健双因素理论的应用[4]。马斯洛激励理论认为需将员工需求分为若干等级标准，并将满足低等级员工需求为基准，逐步向更高等级员工过度。后者则将企业对员工的激励因素大体分为保健因素与激励因素两种类型，就各因素的实际效用分析，只有激励因素才可以帮助企业掌握和消除员工的不满情绪。企业在对激励理论加以应用的过程中，需对员工个性化需求进行全方位考量，保证所制定激励措施的适用性及高效性。
3.2过程型激励理论
该理论注重通过企业员工行为表现掌握其心理情况，制定企业员工管理的动态化系统，如亚当斯的公平理论与弗鲁姆的期望效价理论，都属于过程型激励理论。弗鲁姆的期望效价理论认为，员工个体行为的激励效果主要取决于受其对员工心理变化过程的影响，也就是说，想要更好地激发员工的工作热情，就需针对提高员工对企业各项组织活动的参与热情问题进行深入分析，也是企业激励措施落实成功的关键因素。亚当斯的公平理论表明，员工对企业活动参与的积极性在一定意义上受到薪酬因素的影响，因此，一定要确保企业各级员工薪酬制度的科学性与公平性[5]。在对员工个体实施激励措施时，不仅要通过感兴趣的项目实施激励，还需始终遵循公平性原则，切实保证激励行为的最终价值。
3.3行为改造型激励理论
该理论在企业管理中的应用，主张分析员工心理并结合企业发展需求引导其进行改变，借助科学的激励理论引导员工规范自身行为，全面满足企业组织业务运行和发展的需求。行为改造型激励理论在我国企业中的应用以斯金纳的强化理论为代表，认为企业激励理论一旦发挥实际效果，员工的个体行为就开始逐步向企业组织进行靠拢，为企业发展打下良好基础。由此可见，企业在制定激励措施的过程中，还需体现个性化特点，并且注意搜集员工在工作过程中的各种信息反馈，充分发挥主观能动性，有效引导员工进行自身在企业中的个体行为改造。
4企业管理中对激励理论的应用分析
4.1激励氛围的营造
企业中的员工数量较多，各阶层员工个人情况存在明显差异，如受教育程度及性格偏好等，不同员工针对企业激励制度的认识也存在明显差异，所以，激励机制在企业内的全面落实具有一定难度[6]。在此情况下，企业应组织全体员工开展思想教育工作，以激励机制的落实为主题展开专项宣教活动，实现员工整体综合素养的提高，确保激励机制的有效落实。除此之外，企业还应积极营造激励氛围，管理层在管理工作中应坚持以人为本原则，多多关注员工的实际需求，营造稳定、和谐的工作环境，也为激励机制的运行奠定良好的基础。
4.2激励模式的建立
4.2.1突出企业发展目标激励模式的建立应以明确企业运行与发展目标为基础，各类型企业在社会发展中所承担的责任具有明显差异，其战略发展目标也不尽相同，如科技型企业，经营与发展目标主要为科技的创新和应用，在员工激励工作中可采用精神激励与物质激励并用的方式。再如生产型企业，发展目标为行业竞争力的提高，对员工业绩的考核需指定相应的量化标准，激励措施则应将物质激励化为主要方式，辅之以精神激励，这样才能更好地满足员工现实需求。4.2.2结合企业特征明确激励方式企业是以获得经济效益为目标的一种组织形式，在市场竞争过程中，只有保证自身良好的发展才能获取更大的利益空间。从员工个人利益角度分析，应采取有效方法明确企业利益与自身利益之间的直接性影响，将自身利益于与企业利益有机结合。企业应调整对员工的激励形式，可通过员工岗位晋升、薪资调整多元化手段并行，实现企业整体和员工人体发展目标的统一，从而全面发挥企业激励措施的效用。对于企业中的技术型岗位，应对员工采取荣誉及岗位晋升等并存的方式，进一步明确激励方式个性化特点。4.2.3结合员工现实需求明确激励方式由于各阶层员工家庭环境及社会背景等存在一定差异，希望获得的奖励也不同。从马斯洛需求理论视角来看，由于员工岗位及发展阶段不同，需求也不尽相同，所以，应结合员工实际需求制定相应的激励方式。第一，企业需预先就员工情况展开调查，并在工作中注意对其增进沟通和交流，在此基础上为其提供实际所需。第二，通过企业自制问卷调查的方式对员工进行激励，围绕令员工最心动的福利选项为中心，通过问卷结果获取价值性信息。如：青年员工喜好外出旅游，那么企业可提供旅游办卡优惠福利[7]。中年员工对子女的教育及自身养老问题较为关注，那么企业可以提供子女教育及购买老人保险的优惠福利。但是在制定具体的激励机制时，一定要做好多方调研，尽可能地满足企业员工的一切合理诉求，并结合激励机制的运行制定相应的福利政策，通过激励措施的实行帮助员工改善生活条件。
4.3制定公平的激励机制
保证激励机制的合理性与公平性是企业激励机制全面发挥效用的基本前提。员工在日常工作中，凭借企业对其工作给予的回报可以获得一定的满足感，体现出激励的重要作用。在日常管理中，企业应根据员工工作表现并结合其技术能力进行岗位的适当调整，发挥员工的专业优势。所以，企业在落实自身人力资源管理工作中，需做好各方面细节的把握，针对专业能力较强却迟迟未得以重用的员工，及时进行岗位调整，给予公平的薪资待遇[8]。企业还应为员工制定公正、公平的竞争平台，透明员工管理指标，在企业内部营造健康的运行环境，提倡按劳分配，提高员工工作积极性，激发创造力。另外，企业需优化员工薪酬待遇，包括对应的奖励机制，保证员工内部竞争的公平性。企业需对员工进行定期考核，结合企业运行与发展需求，制定科学的考核周期，并对最终考核结果进行细致分析。考核周期的设置应结合各个岗位工作性质及具体需求情况制定针对性的考核机制，保证该机制的合理性和灵活性，更好地推进企业管理工作的高效落实。如企业销售岗位，绩效指标权重可倾向于客户开拓数量、月度(年度)销售额、客户投诉情况等。一般情况下，企业多以月度兼顾年终考核为主要方式，但由于企业规模及性质有所差异，具体考核周期还需进行科学调整。再如技术岗位，员工工作内容主要为展品的研发及技术推广，因此，该部分员工在工作中需投入较长的时间成本，且工作见效慢，针对该岗位进行考核时则不可以月度为周期，建议设为年度考核。针对企业管理层，该部分人员的主要工作责任在于对企业运行情况进行监督管理，结合发展实际进行发展方向的调整，制定短期和长期发展战略，战略的有效与否短期内无法判断，因此，对该部分人员的考核周期也应适当延长。针对企业人力资管部以及财务部门等企业管理辅助功能部门，通常具有更为明确的制度规范，工作流程相对企业其他部门也更加固定，但是工作内容无法进行量化处理，工作实际价值也很难直观地体现出来，因此，对该类岗位的绩效考核过程一定要给予着重管理，并设置季度性考核周期。
4.4建立优秀的企业文化
企业文化代表着企业的精神面貌，代表着企业的灵魂所在。从本质上来讲，激励理论算得上是企业文化中的一部分，根据激励理论创建企业文化，能够有效改善企业内部环境，还能进一步强化激励机制的功能，使得员工能够在企业文化所宣传的价值理念下逐步强化工作创新能力、提高工作积极性。优秀的企业文化不应只停留在企业口号及标语等表面上，还需渗透到企业员工行为规范及企业提供的物质保障等方面，同时，可以定期组织员工开展各种竞赛活动、社会公益活动等，使员工在企业活动过程中潜移默化的受到其积极影响。另外，在企业文化的构建中，应注意对员工价值理念的塑造，充分发挥员工价值理念的企业发展导向标作用。
5结语
综上所述，企业作为我国国民经济体系中的基础元素，对我国整体经济发展有着巨大的贡献。人才作为企业组成结构中的重要支撑，在人力资源管理工作中采用科学的激励理论，不仅能控制人才的流失，还能激发所有员工的工作热情，使其自发地、积极地投入到工作中。对此，企业应针对激励理论在企业管理中的有效应用问题展开全面分析，充分发挥企业人才优势，从而为企业赢得更大的发展空间。
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国有企业员工管理论文篇4
论文关键词：薪酬管理 以人文本 企业文化
面对商海中的机遇和挑战，全球企业界已对人力资源逐渐重视。正基于此事实，人力资源是保持竞争优势中最大的和最关键的资源。而如何获得人才，留住人才，用好人才，是企业界公认的难题，其中最复杂、最困难的就是怎样做好激励和塑造企业灵魂。持续发展成功的企业，最重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系和以人为本的企业文化．从根本上保证人力资源的竞争优势。
1薪酬管理理论的综述
工资是市场竞争的产物。早期薪酬管理理论以威廉·配第为代表，他认为薪资与其它商品一样有一个自然的价值水平，这个价值就是公认的基本消费需求，最低工资是工人维持基本生活，也是生产经营的必要条件；穆勒创立工资基金理论，工资基金理论认为，一个社会一定时期用于支付工资的资金总额是一定的，这就是该社会的工资基金，工资基金取决于工资成本与其它生产成本的比例：亚当·斯密在他创立的工资级别理论中认为．造成工资差别的因素有两大类：一种是由于不同的职业性质构成的，另一种是由于工资的政策造成的．他指出职业性质与工资差别之间的联系，实际是现在企业中职务工资制的基础。早期的薪酬管理理论虽然不全面．但其基本思想对今天仍有很大影响．是当代工资理论的重要基础。
随着社会经济发展和劳动市场的完善，尤其是人们对微观经济学的深入研究形成了比较系统的近代工资理论，如由英国经济学家马歇尔提出边际生产效率工资理论，认为一个完全自由的市场中，企业为了获得最大利润．必然要实现生产要素的最佳配置．就劳动力要素而言，表现为雇用工人的边际产出等于付给工人的工资。这就揭示了工资水平与劳动生产率之间的关系。以经济学家莫里斯·多布为代表又提出集体交涉工资理论．认为工资水平反映企业与员工之间关系由两者之间利益对比决定．集体谈判就是协调双方的利益．决定工资水平的主要方式。他不是从经济角度研究工资问题．而是从社会政治角度解释工资问题的。
随着人们对企业管理的注重和深入研究，现代薪酬工资理论产生了。如激励理论，认为员工的绩效水平与激励相关联，具体表现为．员工绩效=员工能力×激励程度．这个公式指出员工能力一定的情况下．所受激励水平越高，其绩效水平越高。随后亚当·斯密对此进一步探讨，提出公平理论，认为员工会将自己的收入与付出和其他人的收入与付出作比较，如果比例相等就会感觉公平，否则，就会感到不公平，并会力图改变它，这种工资关心的是组织内部的工资结构、工资差别、工资关系。诺贝尔经济学奖获得者舒二茨又提出人力资本理论．认为人力资本是由人力投资形成的，是潜在于人体中知识、技能等价值的总和。一个人的资本含量越高，其生产率也越高，在劳动力市场中获得薪酬也越高。这个理论对工资差别理论有很强的说服力，可以较好地解释工业化国家中的白领和蓝领的工资区别。
2以人为本的企业文化提出
说起企业文化，人们就会把以人为本与企业文化联系在一起，因为以人为本的价值观，是企业文化的核心理念。提到以人为本的企业文化研究，不能不追溯到20世纪60～70年代日本企业文化的迅速崛起。美国学者帕斯卡尔·阿索斯对美日企业管理方式进行对比分析．美国企业在管理过程中过分强调三个“硬性s”，即战略、结构、制度，而日本企业却能够在不否认三个“硬性s”的前提下较好地兼顾到四个“软性s”，即人员、技能、作风和共同的价值观。另外一个研究日本企业的美国学者威廉·大内认为日本企业管理的主要特征是奉行以人为本的管理理念，注重从人的需求出发，实施以人为本管理，这种鲜明的管理特征构成了日本独特的企业文化。而美国最成功公司同样重视企业宝贵资源——人．通过人的潜能的发挥来提高劳动生产效率。虽然企业文化理论的出现与对人重视的企业价值观相联系，但企业文化并不等于以人为本。
对于人本管理思想最早追溯到行为科学理论。哈佛大学著名心理学家梅约．1927～1932年在西方电器公司所属的霍桑实验工厂进行了著名的霍桑实验，第一次把企业中的人际关系问题摆在首位，提醒人们在处理问题时不要忽略人际关系因素．并由此提出了“社会人”假说．认为人不是单纯地追求经济利益。在生产过程中还追求人与人之间的友情、安全感、归宿感和受人尊重等。基于对人的需求要多方面的理解，梅约提组织应该满足人除经济需求以外的其它需求，认为管理者应该注重员工之间的关系，培养他们的主人翁精神、全局意识、团队精神、强调集体荣誉感等。并提出新型领导能力是要在正式组织经济需求和工人的非正式组织社会的需求之间保持平衡。
从19世纪末到20世纪中叶．管理理论被认为经历了三个阶段：古典管理理论、行为科学、管理丛林。每一个新的管理
理论创立．都是建立在对人性认识变化的基础上。管理理论与实践的发展过程中，对人性的认识经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”、“可信任人”等假说，导致了对人不同的管理思想和管理方式，在组织中的地位也发生了深刻变化。随着社会经济不断发展．人在管理中的地位越来越重要。在人类步人知识经济时代的今天．管理理论和实践都集中在一个焦点上：人是企业最宝贵资源．是企业发展的根本．但如何实旋人本管理来提高企业竞争力是企业面临的最大的挑战。因此．企业树立以人为本的管理理念不容质疑。
企业文化的核心就是企业的价值观。以人为本企业文化强调的理念就是要肯定人、尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来发挥人主动性、积极性和创造性．以最大限度挖掘人的潜能．实现个人目标与企业目标更好地契合。怎样塑造以人为本的企业文化，企业文化特征如何体现以人为本．这就必须对企业中的人的各种需求进行深入细致分析。因为满足人的需求，是以人为本企业文化建设的出发点和落脚点。但在不同经济、社会、文化等背景下．满足需求的方式和手段不尽相同．甚至在同一社会文化背景下的不同时期．实现各种需求的形式和手段也在不断地变化。这就要求企业建立以人为本的企业文化必须立足于企业所在的社会文化背景。伴随着企业环境的不断变化．不断探索新的企业行为方式来实现组织目标与个人目标的融合。塑造以人为本的企业文化．即实旋对人的需求进行管理。薪酬管理就是实旋以人为本企业文化的重要手段。
3薪酬管理是以人为本企业文化的诠释
3．1薪酬管理的实质是企业要建立以人为本的企业文化
对于薪酬管理，说法各异，但是完善的薪酬管理制度能让员工满意是一种共识。薪酬管理的对象是企业内部的员工．目的就是通过满足员工的需求来激励员工．从而调动员工的主动性和积极性。薪酬管理理论一方面说明了企业建立以人为本的企业文化的重要性和必要性．另一方面也为实旋以人为本的企业文化提供了具体管理策略。在市场经济环境下．企业作为盈利性组织．在竞争日趋激烈的环境下获取最大利润的有效途径是什么呢?传统工资理论认为工资是劳动力的报酬，现代薪酬理论强调如何留住员工．激励其发挥最大潜能，这才拥有企业未来的利润源泉。企业竞争实质上是对各种资源的竞争，各种资源中又属人力资源是核心资源。因此，谁拥有人才谁就拥有竞争优势。招聘新员工的成本比留住老员工的成本要高的多．要留住员工首先要满足员工的需求．满足员工的需求是获取员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化才能真正做到将人放在管理的中心地位，关心员工需求．直到员工需求满足为止。
3．2薪酬管理诠释了以人为本的内涵
传统的薪酬管理理论只对直接的经济报酬．特别是货币工资感兴趣，只认为是一种生产费用。实际上薪酬作为劳动者工作的报酬．是促使员工尽最大努力并保持十足干劲的重要动力源泉．体现对员工的重视．员工需求的满足，建立以人为本的薪酬制度。该理念对员工和企业的关系进行重新认识．即企业要在市场竞争中获得优势．不断地发展壮大．必须转变传统企业与员工的关系模式。从西方企业发展历程可以看到．企业与员工的关系首先表现为一种雇佣关系，其次表现为一种管理关系．在传统模式下．企业雇佣员工．员工只有接受工作的权利而没有选择工作的权利．企业对员工的管理．员工必须在组织的各种制度管理和约束下为组织目标而工作．员工处于从属地位。现代薪酬管理理论的前提就是肯定人、注重人，既坚持将人放在管理中的地位．从员工需求出发．对员工需求进行管理。企业与员工双方关系地位发生了深刻的变化．从企业占主导地位发展到员工占主导地位。随着社会经济的发展，知识经济时代的来临．知识经济将取代过去的主要生产要素．而拥有知识的人自然成为企业发展的主导。在企业人力资源聘用中．人才选择企业．企业渴求人才的时代来临。有学者预言21世纪是人才主权时代。在管理关系中．企业目标必须与员工目标相契合，企业的各种管理制度，行为准则必须在以人为本的前提下来制定．而非传统管理中就将员工看成管理对象。
国有企业员工管理论文篇5
【abstract】thewesternclassicalmanagementtheorythatwasbirthatthebeginningoftwentiethcenturystillhasgreatsignificanceforthemanagementofsmallandmedium-sizedenterprisesofourcountry.thispaperanalyzesthecharacteristicsoftheclassicalmanagementtheoryandmanagementstatusofsmallandmedium-sizedenterprisesofourcountry，putsforwardthepracticalmethodstoenhancethemanagement.
【p键词】古典管理；中小企业；企业管理
【Keywords】classicalmanagement；smallandmedium-sizedenterprises；enterprisemanagement
【中图分类号】F276.3【文献标志码】a【文章编号】1673-1069（2017）04-0023-02
1古典管理理论的突出特点
20世纪初到30年代，是管理理论的最初形成阶段。泰罗、法约尔、马克斯・韦伯三位典型代表人物对管理理论做出了巨大的贡献。泰罗的科学管理理论对在工厂管理中如何提高效率奠定了基础，法约尔提出了经营六职能、管理五要素和十四条原则的学说。马克斯・韦伯则把管理系统分成了几个层次并建立了“理想的行政组织体系”。后代管理学者对这三位的管理理论研究和传播，并加以系统化，总结出了其作用：突出了管理中采用科学方法的重要性；指出坚持学习会不断地改善工作方法；确定了在组织有效运作中的许多重要原则；强调了薪金作为激励因素的潜在重要性。
①科学性。管理是人类不可或缺的社会实践活动，在此过程中存在着不以人的意志为转移的客观规律。在企业管理中，把整个管理系统细分成一种原则，程序和规律，使管理成为规范化的理。明确的管理方案，在有规律的管理下办事，提高管理效率。人们又把系统化的管理理论应用到管理实践中去，指导自己的管理实践，再以管理活动的效果来检验管理过程所用的理论和方法是否行之有效，是否正确，从而使管理理论和方法得到不断丰富与发展。
②实用性。效率主义是古典管理最强劲的主旋律。古典管理诞生之初，所要解决的问题相当现实，就是通过寻找和运用科学的管理手段和方法，全力提高生产效率，降低企业社会必要劳动量。无论是泰罗及其追随者，还是法约尔和韦伯，尽管理论视野各有侧重，学术观点也有差异，但他们皆视科学管理为提高工作效率的方法和手段。
③基础性。企业要发展壮大，必须要有明确的发展方向，运作效率不断增强，使每个员工都充分发挥他们的潜能，向顾客提供满意的产品和服务，同时要树立企业形象，为社会多做实际贡献。现代企业讲管理就是增强企业竞争力，以获取最大的效益。但最基础的管理功能还是增强企业的运作效率。古典管理理论是随着企业发展而形成的，不仅其理论具有基础性，解决的问题也是企业最基础的需求。古典的管理理论建立了一套有关管理理论的原理、原则、方法等理论。古典管理理论提出了一些管理的原则、管理职能和管理方法，并且主张这些原则和职能是管理工作的基础，对企业管理有着很大的指导意义，也为总结管理思想史提供了极为重要的参考价值。
2我国中小企业的管理特点
我国不同规模、不同行业、不同所有制企业所处的发展阶段不同，企业间管理水平差距很大，最先进的管理形态和最原始的管理形态并存。一些大型企业形成了规范的管理模式，企业资源的利用实现了科学化，企业已进入了科学管理阶段；一些跨国公司和极少数优秀企业在建立健全规章制度的同时，更注重企业文化，提倡文化管理，已进入了现代管理阶段；但大多数中小企业基本上仍处于经验管理阶段或从经验管理向科学管理的过渡阶段。
中小企业管理水平的好坏不仅直接影响中小企业市场竞争力的提升，还影响着我国经济的发展。现阶段我国中小企业的主要管理特点，主要有：企业老板拥有全部或大部分资产所有权，拥有绝对企业决策权；关键管理点控制在老板或其亲属朋友手中，直接控制企业运行；企业管理以“人治”为主；员工普遍认为是“打工者”，对企业没有认同感。
2.1管理规范性差，缺乏系统的管理制度
中小企业对企业管理重视程度不够，主要体现在：决策主要依靠资产所有人，即便是其他管理者也不明白企业发展方向；管理意识不强，认为企业管理无非就是“产供销”“人财物”，内部管理制度不健全；管理随意性强，企业多是被动反应，随着新问题的出现，随意制定制度。很多企业，没有组织架构，没有明确分工，没有管理制度，企业的管理全靠亲情关系的自觉性来维持，命令或指挥充斥企业管理全过程，企业具有很大的不确定性，导致企业无法发展到壮大。
2.2员工素质低，流动性强
很多中小企业的员工大多是招聘“农民工”，既不重视选拔，也不重视培训，员工复杂，流动性大。员工社会地位低、工资福利待遇低、人员素质低、人文关怀少，被合称为“三低一少”。由于新人的经验技能不足，会增高产品的不良率。人员流动过大，企业的凝聚力差，面对激烈的市场竞争，企业抵御竞争风险的能力也比较低。
2.3组织体系不清晰，不能有效发挥团队效率
企业经营者本人的领导权威影响极大，甚至到了对其决策无人置疑的程度。虽然在一定的时期，这种集权在许多时候是有效的，特别是一些中小企i就是靠抓住机遇，果断行动，敢打敢拼，机动灵活，获得了最初的成功与原始积累。但面对未来多变复杂的环境，仅靠个人，将很难保证企业的顺利发展。企业普遍缺乏科学合理的组织体系，缺乏管理层分工、激励机制，从而导致管理层的积极性无法调动，团队效率无法体现。
3古典管理理论对现代中小企业的管理启示
分析认为，我国中小企业管理仍处于“家长式”“经验型”为主的传统管理阶段，发展较快的企业在向科学管理过渡，借鉴古典管理理论，仍具有十分重要的现实意义。
①从企业所处的环境看，古典管理理论形成的时代正是西方国家经济起飞阶段时期。按照美国经济学家罗斯托的经济成长五阶段论，人类社会的发展经历了传统阶段、起飞前阶段、起飞阶段、成熟阶段和高消费阶段。在这一时期，几乎整个经济都在快速地增长，从而使具有经济现代化观念的人战胜坚持传统社会观念的人，在社会和文化等方面取得胜利。当年，正是因应起飞阶段的经济发展需要，古典管理理论破土而出。
②注重效率。以最少的投入获得最大的产出是企业追求的目标。企业首要任务就是要调动生产要素的积极性，让企业获得最大效益。古典管理理论的科学性深入研究了企业流水线，强调标准化，从而提升效率。因此，对企业的操作进行标准化，可以快速提升效率，这也是中小企业管理者与员工的共同追求。
③组织授权。扭转家族式管理，进行合理分工、适度授权，是提升企业管理的迫切需要。对管理过程计划、组织、指挥、协调、控制等进行分析，构建起责、权、利统一的组织体系，进而建立起规范的制度，企业才能逐步走向规范化。
④合理激励。现在许多企业已在感慨：现在越来越难留住人了。不仅是留人，招聘新员工也越来越难。没有很好的激励机制，员工没有归属感，企业只招“农民工”，中小企业终将无法壮大。仅有物质激励，缺乏系统培养，仅仅采取应急式、被动式培训，企业无法建立员工与企业间的归属关系。
国有企业员工管理论文篇6
1企业管理人员培训研究成果发表的时间特征
笔者以CnKi数据库为文献来源，以“培训”及“企业管理人员”为关键词，对1994年至2004年的论文进行搜索，得到95篇有效文献，对此进行研究分析。
从95篇的时间分布（图1)可以发现，对企业管理人员的培训问题的研究从1994年到1997年呈明显增长趋势，1997年达到近10年来的第1次高潮(1684%)，紧接着5年呈现稳定状况，保持较快的发展速度，至2001年达到第2次高潮（1&95%)，然而近4年来这一领域的研究再一次出现下降趋势。第1次高潮产生的原因主要在于国家经贸委1996年印发了《全国经济和企业管理人员培训工作要点》《“九五”期间全国企业管理人员培训纲要》及《企业领导人员工商管理培训实施意见》等重要文件，引起了企业对培训工作的高度重视;而第2次高潮产生的原因则在于2001年国家有关部门开始提倡“开拓‘十五’时期求实创新的企业培训工作新局面”。可见政府部门对培训工作的重视对我国学者的研究方向及研究领域有着重要的影响。而近年发表成果数量呈下降趋势可能与培训经验上缺乏创新、培训理论没有突破性进展有一定关系。
2企业管理人员培训系统现状
有效的企业培训应成为企业计划与决策的重要组成部分，同企业任何资源的管理一样，必须有一个完善的培训系统作为培训工作的保证，包括企业培训的组织目的、培训内容的选择、培训的具体实施等。因此，建立完善的培训系统，从人力资源管理的整体性出发开展培训活动，是企业提高培训效率的关键。通过对文献分析发现，在企业管理人员培训各子系统中出现以下特点或规律。
2.1培训目的、原则。几乎所有的文献都涉及培训目的。胡慧平[5]、柴海梅['姜玉静[7]等对培训目的均进行了简单阐述。对管理人员进行培训的首要目的是让管理人员学习新的管理知识和先进的管理技能，提高企业的效益。知识、技能的更新速度非常快，企业只有通过及时吸收先进的管理知识、技能才能在商场竞争中占有一席之地。另外部分企业中还存在未受过正规管理学习的管理人员，对他们进行必要的管理知识、技能培训更具有重要意义。其次，是帮助管理人员建立正确的心态，以利于更好地领导、管理下级。管理人员的心态积极与否直接影响下级的工作积极性，对管理人员进行相关培训可以鼓舞员工的士气。最后，是建立积极向上的企业文化。企业文化是一种氛围，培训的目的是把积极的文化氛围带进企业，以提高
宋振涛，王维通、史浩江以及国家经贸委的《“九五”期间全国企业管理人员培训纲要》（1996)等都对培训原则进行了研究，主要提出了以下原则：首先，理论联系实际。培训工作注重现实性、针对性、实用性。其次，市场导向原则。不能盲目培训，应根据企业的实际需要，以市场为导向，突出培训重点。再次，实行分级分类培训。根据培训对象和组织类型的不同，自身需求和企业需求的差异性，对培训对象进行分类以提高培训效益。一般分3类：基础型培训，主要对象是新录用的管理人员，由企业自己组织;提高型培训，主要对象是中级管理（专业技术）人员，由企业自己组织，也可送国内外培训；拓展型培训，主要对象是企业厂长（经理）、高级管理人员，由企业、政府和高校共同组织。第四，规划指导原则。为保证培训质量，避免培训工作出现战略性、政策性失误，必须制定培训规划指导培训工作的进行。第五，企业培训工作要贯穿于企业深化改革进程中，要与企业人事制度改革相配套，与现代企业人事制度相适应，为逐步实行管理人员公开招聘、平等竞争、促进人才合理流动创造条件。
2.2培训方法、内容。在95篇论文中所提到的培训方法涉及到授课法、讨论法、案例教学法、专题研讨法、角色扮演法、现场实习法（或在职培训法）、职位轮换法、考察学习法、任务主导法、形体游戏等10种方法。其中最值得关注的是案例教学法。此培训方法是在培训过程中提供实例，填鸭式灌输知识的缺陷。它有利于培养和提高实际工作能九开发智力，增加学习的趣味性，激发学习的主动性，并注重学员分析能力的培养，因而受到管理者的欢迎。
企业管理者的培训内容是指培训什么的问题，这引起了众多研究者的关注。对宋振涛、史浩江、柴海梅等所提到的管理培训内容进行分析，主要涉及到知识、技能和态度3块内容。
1)知识类，主要包括：一是国家经济体制改革中涉及企业的重点问题和新出台的有关法律、法规、方针政策；二是企业改革、企业管理和发展等方面年度任务、措施及相应专业知识；三是理论知识，包括党的方针政策、社会主义市场经济、企业经营战略、现代企业组织与管理、领导科学、市场营销、企业财务会计、人力资源开发、国际贸易、经济法、领导管理心理学、计算机应用等。
2)技能类，包括追求卓越心态、领导技能、人际关系技能、聆听技能、团队建设、时间管理、解决问题技能、决策技能、开会技能、信息沟通、授权、管理变化、公共演讲技能、目标管理、多元化管理、谈判技巧、计划、战略管理、憧憬策划、阅读技巧、组织发展、企业再造等。
3)思想道德类，包括员工道德、企业文化等内容。值得注意的是，随着科学技术的发展，信息技术对企业管理越来越重要，信息技术培训逐渐成为学者们非常关注的内容。
2.3培训体制。企业管理人员的培训体制的问题在很大程度上制约着企业管理人员的培训效果，这一问题受到学者们的高度关注。宋振涛、田尚琴[11]、史浩江等在其研究中都涉及到管理培训体制的不足，经过总结发现企业管理人员的培训体制主要有3方面的问题:首先，培训的组织工作被多头领导，责权不明晰。国家有规划，企业也有自己的需求，二者沟通协调不好造成企业培训管理权限不清楚。其次，培训办学的管理体制较死板保守。国家党政机关仅仅文件强调对管理人员的培训，各种培训机构奉命办学，企业应国家需求送部分人员前往培训，整个过程趋向形式化。最后，培训结果与企业绩效考核、激励措施等衔接不紧。企业往往是为了培训而培训，不清楚培训的主要目的，忽视培训与考核、激励的密切关系，浪费人力、物力。
关于如何解决培训管理体制的问题，田尚琴、王宇梅等提出了他们的见解，指出建立与时展相适应的新型企业管理培训体制，可从根本上提高企业管理培训质量。首先在培训的组织领导体制上应成立专门的企业培训机构或中心，实行统一管理，分级负责培训需求、运作、评估等各环节的衔接。企业培训应以国家政策为指导，但培训过程中一定要确定企业的主体地位，实现企业培训决策自主化；其次要设置完善的培训运行机制和培训配套制度，包括动力机制（证书制、奖励制）、应需机制（确定企业管理人员培训需求）、约束与激励机制（企业管理人员岗位资格认证）等，以此调动管理人员参加培训的积极性，把个人的培训需求与企业的发展需要结合起来，变“要我培训”为“我要培训”
2.4提高企业管理人员培训效果的对策分析。陶量、宋振涛、王忠明、蒋黔贵、张雪根等学者针对我国培训现状提出一些对策，其内容分析结果（表1)发现，我国的企业培训目前急需形成与培训产业化相适应的企业管理职业资格制度、岗位资格证书制度、培训工作质量管理制度和考核方法等，强化岗位适应性短期培训，确保每年不少于7天的脱产学习并形成制度，使培训工作规范化、制度化、标准化；其次是如表1中2~7项，要重视培训工作，完善培训系统。要根据企业发展的实际需求设计相应课程，引进国外的先进培训手段和渠道，并在此基础上根据管理人员的性格选择合适的培训方式、手段，培训内容应强化工商管理方面的知识，而且要保证用于企业职工培训经费不少于工资总额的15%;最后是重视企业自主培训，推进培训的产业化，完善培训约束和激励机制。企业自主培训将会因人而异，选择合适的培训方式，这种模式成功的关键要素为领导者的认识和决心、管理者的敬业精神及受训者的竞争意识、进取精神。当然培训机制的徤全与完善也是很重要的，培训的产业化更加重要，没有培训的产业化，不打好坚实的基础，建设高素质企业管理人员只能是空中楼阁。
3研究结论及启示
3.1研究结论
1)企业管理人员的培训问题近年来受到国内专家学者的忽视，研究成果呈下降趋势；
2)培训的目的是让管理人员树立良好心态，学习新的管理知识、技能，提高企业效益，培训的原则是注重实际，突出培训重点，规划培训过程等；
3)目前企业中普遍使用案例教学法进行培训，培训内容分为知识、技能和态度3块；
4)科学的培训管理体制应成立专门培训机构，分级负责培训的具体项目，实现企业培训决策自主化，完善培训的运行机制和配套制度；
5)解决培训问题的主要对策是培训工作制度化、规范化、标准化，完善培训系统，重视企业自主培训等。
3.2研究启示
1)我国学者们应进一步重视企业管理人员的培训研究工作，丰富和完善有关企业培训的理论体系；
2)建立一套科学系统的企业培训管理评价指标体系，在理论体系不断提升的基础上，使理论和实践有效结合，提高研究层次；
3)要根据企业的实际状况选择合适的培训方式、手段，加大培训工作的资金投入，提高管理人员对培训工作的满意度，以提高企业效率；
国有企业员工管理论文篇7
【摘要】随着经济的发展，人力资源已经超越物质资源、金融资源成为企业发展的核心资源，人力资源的管理与开发在现代企业的可持续发展中起到了不可或缺的作用，且这一作用已经成为业界的共识，人力资源为促进企业发展做出了不可估量的贡献。在人力资源管理方面，许多企业现如今非常重视这一部门，而有些企业并没有真正意义上的认识到人力资源部门在企业发展中的重要性。本文从国企人力资源的现状开始，针对国企的人力资源方面存在的问题提出了分析和可行性的解决方法；并整体的对我国现如今的人力资源管理方面做出了简单的分析。
【关键词】人力资源管理开发创新
一、我国企业人力资源开发与管理的现状
自改革开放以恚经济的飞速发展加快了生活的脚步，各种企业的崛起促进了我国整体的经济发展。民营企业的增加提高了就业率，但同时和国企之间也有着一定的竞争，但是无论是国有企业还是民营企业，所面临的机遇和挑战都是一并存在的。如今人力资源已成为企业持续发展的核心资源，它已成为企业生存和发展的必要因素。人力资源的管理与人事管理形影相随，我国一般企业的人力资源管理部门也普遍将人事管理放在首位，以“事”为主，而忽略了在一定程度上人力资源管理过程中对于人才培养的管理和综合事务管理。
（一）人力资源体制不健全
现今许多企业仍然对人力资源的管理缺乏认知，管理层面很局限，只能保证人员的出勤，不能有效的对员工进行真正的管理，缺少对企业员工的激励，不能确保员工以最好的状态投入到工作中。国有企业中这种现象更是经常存在的。激励不仅仅能够调动员工的工作积极性，还能够使员工更好的理解企业发展与自身价值实现之间的关系，企业目标的实现不仅仅是企业的收益，更是员工自身价值实现的具体表现，建立必要的激励制度有一定的必要性。这只是一方面的激励制度的不健全，人力资源体系的其他方面，包括体制中用人制度体系方面，人才培养体系方面，都一定程度的需要进一步改善。在用人制度体系中，无论大小企业，国有企业还是民营企业，都存在着中国传统的亲情和权钱方面的用人制度，让职位和行政有着微妙的联系后，人才的流失也是一种制度不健全的另一种体现的方式。在人才培养体制不健全方面，体现在企业在进行职位岗位培训的时候，员工并没有真真切切对培训有着良好的态度，而大多数抱着应付的心态去面对企业提供给岗位上人才培训的机会，这样的现象暴露了人才培训体制方面的不健全。
（二）对于人力资源的管理不够重视
人力资源体制的不健全，并不是一朝一夕可以改变的。对于人力资源体制的改善，不是简单的人力资源部门经理彻底整治部门就可以改变一个企业的生存状态，是要整个企业都对人力资源这个部门重视起来，才能切实的管理到每个岗位，做到真正的人力资源为每个岗位的员工，每个岗位的员工为了整个企业的利益生存而着想。人力资源管理不够重视，导致了员工工作状态不佳，在工作期间领导交代的任务敷衍了事；人才的不重视会使人才流失；员工培训不积极，会使员工在培训过程中并不重视企业安排的培训，从而达不到培训的效果。这些问题都是源于企业对于人力资源管理的不够重视。
（三）人力资源管理体系投入不足
国内许多企业的规模和实力都有一定的限制，对于人力资源管理的投入并不是很多，也没有很多的资金在人力资源管理体系上投入并且招揽人力资源方面的人才。不仅是中小型企业，国有企业在人力资源方面的投入也不是很多。国有企业是没有深刻的认识到人力资源的重要性，对于国有企业的人力资源体制的改革，并不是一件简单的事情，而是所有国有企业的整体的人力资源体制的改革，这是一个非常庞大的系统，不是认识到这个问题就可以一次性解决的。
在这种对于人力资源体制投入少，不重视的环境下，导致企业的人才流失，中小型企业员工的整体素质不高，大型企业的员工不够上进会导致公司的产品和员工不具有竞争力，随着时间的发展会使公司整体处在一个下滑的趋势。
二、国企中管理者在企业中的作用
在国有企业中，由于每一个国有企业的分工和所做的事情各有不同，那么每一个国有企业的发展阶段和国有企业面对的问题各有不同，可是对于人力资源方面的问题，是每个企业都有的问题，也是国有企业问题中的一个巨大的挑战。中国改革开放之后，国有企业已经成为了社会中人们生存发展经济收入来源最主要的部分。国有企业管理者在管理过程中，所有参与企业管理的人都称为企业的管理者，根据在组织中有着不同的分工，这些管理者也在组织中有着不同的阶层。管理者有着不同的管理层面，大致分为高级管理者、中级管理者和基层管理者。每一个管理者在企业中都有着自己的作用，管理者的理念和想法一般情况下代表了企业的理念和文化，一个企业在追随企业的文化，也可以说是一个企业员工的目标是为了企业贯彻落实企业的整个思想文化，那么，管理者在企业的建设发展中就有这重要的作用。
（一）领导作用
国有企业中的管理者在管理过程中，本身就具有一定的威信，因为国有企业中的管理者在社会上就有一定的地位优势。在管理者领导企业发展的过程中，已经明确了国有企业的地位，但是由于很多私营企业的崛起，国有企业受到了很大的冲击，那么国有企业的管理者在管理的时候，就不可以走老路了，不能躺在功劳簿上吃老本，要真真切切的为企业的未来做打算，不要让企业在中小型的私营企业的冲击下变成一个跟不上社会节奏的空壳企业。这就依赖于管理者的领导作用，领导者要明确自己身处的国有企业现如今处在什么样的社会地位，在自己带领的下，希望企业今后在社会中有什么样的发展，都是企业的领导者需要带领员工去达到的目的。因为管理者明确企业想要达到的目的，员工才会跟随管理者的脚步达到企业希望到达的高度，这也充分的体现了国有企业中管理者领导作用的重要性。
（二）榜样作用
国有企业本身隶属于国家管理，所以在定位企业属于哪一个行业就十分清楚明了，在备受瞩目的国有企业中，管理者在企业中无论做什么事情都要以身作则，以身作则的目的一定程度上警告员工管理者可以做到遵守各项规章制度，员工也必须遵守企业中的各项规章制度；在另一个程度上，管理者的身份已经是较普通的员工高出一些，就应该做的事情更多，不仅要做好本职工作，还要以身作则，起到一个榜样的作用这个榜样作用包括了要有一个带领作用，也要有一定的发动作用。企业的日常生产管理活动中，管理者通过组织、计划和控制来对人力，物力和财力进行一定的控制和充分合理的分配，通过职能管理作用来是实现企业中各个部门的有效转换和加工，达到企业利益最大化和社会效益的一致。管理者要拥有带领作用来合理分配各个岗位，使各个部门分工协作，完成每个岗位的本职工作，共同实现企和个人的利益最大化。这样的带领作用是管理者必须要拥有的技能之一，另外还需要具有发动作用，这种发动作用在管理者和员工之间有形无形的一直存在着，这不仅是上级管理需要下级去服从，更是一种人际关系问题的处理，人际关系处理的怎么样是一个部门是否兴旺无形的规则，管理者要为员工营造一个健康的心理环境，良好的人际关系，让每一个员工都能感受到集体的温暖，让每个员工都能实现自己的价值，带领大家战胜一切困难。管理者的这两个作用在有形和无形之间转换，树立了自己的榜样作用，管理者本身以身作则，运用管理手段来确定自己的榜样作用让每个岗位的员工信服。
（三）推动作用
推动国有企业的发展，无论是国有企业文化的发展还是国有企业企业经济的发展，管理者在推动企业发展过程中都是企业文化建设推注器的一个角色，要在推动企业文化建设和经济前进的路上建立人性化的企业文化建设激励机制，让员工在企业的文化建设中不仅体现了员工本身的价值，也体现了企业的价值，在这个体现自我价值和实现公司价值的过程中实现了企业的利益，也为自己的利益增加而高兴。这样在实现企业文化的过程中增加了员工的收入，提高了企业的营业利润，企业的文化也进一步得到提升。这样一种互惠互利的机制，正是企业发展的一种推动作用。这种推进作用需要管理者建立一套^为完整的激励体系制度，而且要配合管理者和员工的日常沟通，带给员工一些正能量的同时潜意识的影响着员工，我们所在的企业不仅是一个有文化，有发展，有未来的一个企业，更是一个人性化管理模式的企业，在这个企业中我们互惠互利。为企业的未来，员工的未来都可以更好的发展。
三、企业柔韧性管理的必要性
企业的柔韧性管理在企业发展中，是一种顺应时展的一种管理模式。这种管理模式作为新时代的企业发展的趋势，也逐渐的成为了现代企业管理中的一种特色。柔韧性管理的模式来发展企业，既能调动员工对于工作的积极性，又能提高企业决策上的灵活性。这种柔韧性的管理模式顺应了时展的同时，更在一定的程度上提高了公司员工的积极性，促进了公司企业的发展。
（一）什么是柔韧性管理？
对于企业的柔韧性管理，首先我们要先清楚一件事情，那就是，柔韧性方式对企业进行管理，到底是什么样的方式？柔韧性是指物体在受力变形后，不易折断的性质，那么柔韧性管理从字面上理解的意思可以认为是一种并不强硬的管理模式，即人性化管理。那么以“人”为中心的一种科学的人才管理模式，相对于工作的管理，更加注重在心理和行为方面上，在管理的过程中采取一种非强硬态度的管理模式，给员工一种潜在的说服力，而非强制性的硬性要求。这种管理模式要求了管理者在一定程度上通过情感沟通的方式和员工进行沟通，并且以身作则，在企业中拥有自己的威信，根据企业本身具有的文化和氛围进行人性化管理，潜在的给员工树立标杆，明确的表现出管理者本身对企业文化和企业行为准则的认同感和驱动性。人力资源的柔韧性管理作为新经济时代管理的产物，在以知识为企业发展第一生产力的基础上，调动员工积极性、创造性和全面自由发展的一种人力资源管理方式。
（二）柔韧性管理的必要性
在我国飞速发展的今天，无论什么样的企业，工厂、煤矿、建筑等其他企业，无一不在随着中国的发展而发展。传统的管理方式已经不适用于管理整个公司，人力资源也一样不适用于传统的人力资源管理方法，现在的人力资源部门，不仅为公司直接选拔人才，面试人才是否合适这间公司，而是要为公司的整体和公司的可持续发展做充足的准备。那么，关于企业的管理，就需要以来人力资源运用柔韧性的管理方式来对公司进行规划和选拔培养人才。
在传统的人力资源管理模式中，无不存在着人力资源配置不合理、招聘选人的机制不科学、薪资分配不合理和培训工作不到位这些问题。这些问题看起来只是一些企业的元老在企业中拿着与工作并不匹配的薪水，并有部分人在企业中的不上进好吃懒做等小问题，可这些小问题看在新进员工的眼中，就会变成这个企业并不是很想求发展，新员工也可以效仿老员工。这样时间久了，问题随之严重。对于这些问题，通过柔韧性管理的方式来进行管理，会在整体上为企业迈出新的一步。例如元老在企业中拿着与自己工作并不匹配的薪水这个问题，是很多的老公司都会出现的问题，元老可能为企业创立有着很大的功劳，可是元老不是老板，为企业有所付出，企业应当作出感谢，无论金钱上的感谢还是精神上的慰问，元老都不应该躺在自己的功劳簿上吃老本。这时候就可以运用柔韧性管理企业的方法，对元老的职位进行横向调动，可以把企业的元老调动去培训新人，也可以为元老级别的人进行培训，学习较为先进的知识，继续为企业做出贡献。可是无论怎样，都不可以在功劳簿上吃老本。还有一部分人在工作中，只做自己眼前的工作，领导交代什么，就会做什么，不过做完这件事也会在领导交代的最后期限完成。对于这样一部分人的不正风气，人力资源管理可以根据柔韧性管理，对其进行沟通，管理者也需以身作则。这样一种状态会影响整个公司的状态，企业在发展的过程中，需要所有人的配合，真的没有能力去胜任这份工作，可以考虑在企业中职位的调动，让所有人可以在企业中发挥本身最大的优势，也最大程度的为企业的利益着想。企业需要发展，就需要在企业继续前进的道路上走好每一步。这些问题的存在，就显得人力资源柔韧性管理这件事情尤为重要。企业需要提高竞争力，无论新兴企业还是老牌企业，那么提高企业的竞争力，就需要人力资源以柔韧性管理的方式来调动企业员工的积极性，从根本上发展公司，调动公司整体的状态，使公司在运行的过程中，各个部门完美配合，产生最高的效率，使公司的利益最大化，这就是企业柔韧性管理的必要性。
四、人力资源的创新能力开发
“创新能力”是一个来自于拉丁文的一个词语，这个词语最开始来自于神话故事中上帝创造了人后来演绎出来了“创造能力”这个词语，这个词语逐渐的被赋予了很多意义，比如一个人的整体能力或者对于智力和财力或者其他方面的一些能力。关于人力资源方面的创新能力是一种较为新鲜的概念，是改革开放后对于中小型企业发展来定义人力资源管理上方法的一个词。人力资源的管理主要分为量的管理和质的管理，量的管理主要是根据公司中人力和物力的变化来对人力和物力进行相对应的组织、培训和协调，让人力和物力相互协调的配合，才能让效应最大化。对于质的管理是从被管理者的心理、思想及行为入手进行管理从而充分发挥出被管理者的主观能动性，这里的被管理者不仅仅局限于某个人，这其中还包括被管理的群体。被管理者如何能发挥出主观能动性，是对于管理者管理方面较为困难的一个问题。传统人力资源管理的办法无非是对员工设置条例、管理办法和各种规章制度。而对于人力资源创新能力开发来调动被管理者的主观能动性，就有很多的方法来解决这些问题。
（一）人力资源管理理念创新
关于人力资源创新能力开发，在企业中首先应该树立以人为本的管理观念，其次是领导者对人力资源管理协调建立战略理念，从而管理整个企业，最后通过人力资源对整个企业的管理来调动员工的主观能动性，实现企业与个人共同发展，达到真正意义上的双赢。在这种创新能力开发过程中，树立以人为本的管理理念是极其重要的一个环节，这就用到了文章之前提到的柔韧性管理的理念相似，其中的精髓都是以人为本的基础来对整个企业进行管理，使员工的绩效达到最大化。人力资源管理本身就是以管理“人”为根本的一个企业部，所以调动员工的主观能动性来为企业谋取利益的最大化是人力资源部门为企业可以做的最大的贡献。调动员工的积极性、主动性和创新性是企业得以持续发展的重要目标之一。在传统的人力资源管理理念中，很多事情的处理还处于运用战略管理的阶段，而在现代化人力资源管理理念中，处理问题不仅要具有战略性，还要结合企业目前的情况和未来发展的情况结合，对整个企业做出分析，针对不同的部门做出不一样的战略手段，也为公司整体做出一套可行性方案，以人为本为公司利益最大化计划。企业所得的绩效不是一个人的成果，而是各个部门协调配合才能让企业得以成功，所以为了企业更好的未来，各个部门的协调配合是需要人力资源来协调的，组织各个部门和个人之间的关系，达到企业和个人双赢，是一个企业兴旺的开始。
（二）人力资源管理技术的创新
随着我国的不断发展以及和国际化接轨的过程中，国家也从最初的闭关锁国开始逐渐引进西方化的观点和理念。在对于企业的发展方面，国家对大中小型的个体企业的发展较为重视，同时注重人才的培养和人力资源创新能力的开发。马克思曾经说过：“劳动生产力是随着科学和技术的不断进步而不断发展”。随着信息技术的在企业管理中的应用比例的增加，技术创新已然成为现代企业提升人力资源管理效率的重要手段。首先将员工信息进行数据化管理，建立员工资料数据库，将员工的所有信息全部存储在数据库中，这种管理模式将从根本上改变人事档案的管理方式，与传统管理方式相比较具有操作方便、快捷等特点，且在提升工作效率的同时降低了劳动强度，为人力资源外包的实现提供了技术支持。其次实行网络化管理模式，淡化企业内部、外部及各部门之间的界限。一方面，可以快速的下_企业内部的信息，如培训、沟通、薪酬、绩效考评等传统人力资源职能可以在一个信息技术平台上完成，避免逐级了下达信息，实现了企业扁平化。另一方面，网络化从根本上使企业与外部信息的交流形式发生了变化。网站开发与维护是企业文化建设与企业形象宣传的新工具，是由人力资源管理主导完成的一项新的职能，是人力资源管理技术创新的重要表现。
（三）国有企业组织文化创新
高效灵活的管理模式是国有企业最需要的一种模式。我国的国有企业组织文化的创新决定着国企的发展。国有企业必须坚持创新的管理制度，先进的管理模式才能从根本上解决国企人力资源管理面临的问题。首先，需要实施对国有资产的有效监管，消除浪费，确保资产利用率的最大化，为企业员工建立竞争机制和激励机制奠定稳固的基础。其次，建立企业的竞争机制与激励机制。有效的竞争机制和激励机制能够调动国有企业员工的工作积极性，提升员工的工作效率，从而为国有企业的发展推波助澜。
五、结语
人力资源的管理与开发必定离不开对人的管理和在管理人的手段上的研究，这些研究在一定程度上可以推进整个企业的发展和进步，但是要真正的实现人力资源管理上的完善需要企业的拥有者来真正的重视人力资源方面的人才培养，才能通过人力资源部门来为企业选拔更多的技术性人才来为企业某得更好的发展。在对企业人力资源管理问题上，企业的管理者在企业中的作用不能忽视，每一个管理者在企业中都是一个标杆，无论行为作风还是有形无形给员工的影响，都代表着企业的文化和企业的细腻程度。不仅管理者的作用不能忽视，人力资源管理能力的创新和开发也不能忽视，无论运用什么样的方法来创新研究，最终的目的都是更好的管理企业，使企业无论在市场中还是企业的内部都具有一定的竞争力，团体合作更加协调。只要实现了最终的目的，就是最好的人力资源管理的状态。
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国有企业员工管理论文篇8
关键词：国有企业 人力资源管理 科技创新
引 言
在今年七月份召开的全国科技创新大会上，总书记发表重要讲话强调，大力实施科教兴国战略和人才强国战略，坚持自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来的指导方针，全面落实国家中长期科学和技术发展规划纲要，以提高自主创新能力为核心，以促进科技与经济社会发展紧密结合为重点，进一步深化科技体制改革，着力解决制约科技创新的突出问题，充分发挥科技在转变经济发展方式和调整经济结构中的支撑引领作用，加快建设国家创新体系，为全面建成小康社会进而建设世界科技强国奠定坚实基础[1]。国有企业担负着科技创新的重要责任，必须完善人才发展机制，激发科技人员积极性创造性，实施创新型人力资源管理。
1.人力资源管理理论及发展趋势
关于人力资源管理理论，可以归纳战略型、描述型、规范型三种[2]。
1.1战略型人力资源管理理论
战略型人力资源管理是把人力资源管理视为一项战略职能，以“整合”与“适应”为特征，探索人力资源管理与企业生存与发展的关系。其典型观念有，战略型人力资源管理要关注企业战略与人力资源管理之间的相互作用、相互依存关系，强调每一种不同的竞争战略需要不同的人力资源管理政策组合，或认为一些人力资源管理工作具有战略型，包括：内部职业机会、正规培训系统、结果导向的评估、利润共享、雇佣保证、员工参与和工作描述。而更多的战略型人力资源管理研究者则关心各种人力资源管理实践与企业绩效之间的关系，并认为由于这一关系对企业的生存与发展是至关重要的。
1.2描述型人力资源管理理论
描述性人力资源管理理论特点是通过描述提供人力资源管理的概念性框架，并对人力资源管理内容和可能结果进行广泛分类。这一理论强调开发系统，力图将人力资源管理引入更广泛的研究领域，并表述一些相互关系。能够对人力资源管理所包含的变量进行全面的把握，但无法提示人力资源管理的本质。基于描述型人力资源管理理论观念认为人力资源管理实践是由企业的内外部环境所决定的，并直接影响到企业目标的实现。有效的人力资源管理目标是与企业目标一致的，是为企业目标服务的。在通过人力资源管理实践达到企业目标的过程中，人力资源管理部门要扮演特定的角色，高层管理、经理和员工都要承担一定的责任。
1.3规范型人力资源管理理论
规范型人力资源管理理论不仅包含具体的管理实践，而且包含这些实践的目标。如我国学者林泽严提出的国有企业现存的两种典型的人力资源管理模式：自我中心式的非理性化家族管理和以人为中心的理性化团队管理。前种模式是将员工视为公司的附属物，往往采用集权的、控制性的、缺乏激励的管理方式，其结果将使企业的人力资源管理步入混乱、无序的轨道，最终将企业推向衰败。理想化团队模式是将员工视为活动主体，采取民主的、参与式的和授权的领导与管理，强调激励和调动员工的积极性，其结果将使企业的人力资源管理迈向科学、有序的轨道，企业的最终发展前景是美好的[3]。
1.4人力资源管理发展趋势
在全球经济一体化和网络信息环境下，企业人力资源管理面临更多挑战，其主要发展趋势有：
第一、战略型人力资源管理。人力资源的变化必须与企业重组的其他领域相匹配、协同作用，才能保证企业在新的经营环境下保持竞争力。
第二、知识型员工管理。当今世界已经进入知识经济时代，知识型员工成为企业人力资源的一个重要组成部分，如何获取企业发展所需要的知识型员工并对其进行有效管理，成为人力资源管理的一个重要问题。
第三、交叉文化管理。经济全球化所带来的管理上的文化差异和文化管理问题，已经成为人力资源管理领域的一个重要问题。如何克服组织内由文化差异引起的文化冲突，其有效途径是实现跨文化管理和培训，在交叉文化环境下，全球观念、系统观念、多元主义是培养文化开发与宽容的思想基础，是现代人力资源研究的重心。
第四、人力资源管理外包。是指将企业的人力资源管理委托给企业外部的专业公司承担，在我国，从事人力资源管理外包的企业越来越多，从外资企业延伸到国有企业、民营企业。同时，外包的范围和内容也越来越广泛，从早期的人事档案管理、员工招聘与培训等扩展到中高层主管的甄选、员工激励、员工开发等战略性工作层面。
2.国有企业人力资源管理现存主要问题
2.1对人力资源管理的重视程度不够
国有企业，尤其是制造型企业，普遍重视生产而忽视管理，人力资源工作中存在多头管理、资源分割，造成体系缺陷。现代人力资源管理提倡将企业员工视为一个整体，国有企业职工普遍存在着计划经济条件下形成的干部和工人两种身份，界限分明，人为地限制了工人们的发展空间，消弱了干部的竞争意识。
2.2人力资源队伍专业能力薄弱
现有大多数人力资源管理部门工作人员是从以前的劳资人员转化而来，缺乏现代人力资源管理理论和系统专业化的学习，日常工作仍停留在传统的政策性、事务性层面，不能为企业经营决策与发展提供支撑，更谈不上管理创新。
国有企业员工管理论文篇9
关键词：家族企业；温州模式；激励机制；股权激励
中图分类号：F276.5文献标志码：a文章编号：1673-291X（2011）16-0167-05
引言
随着改革的不断深入，市场竞争的愈来愈烈，封闭式家族管理的弊端也日渐凸显。中国社会科学院通过对中国五省民营企业的实地考察和问卷调查显示：中国民营企业竞争力日益增强，竞争优势明显，但同时，人才与人力资源的短缺、民营企业产权结构与治理结构的不合理、技术创新能力弱等仍是制约其发展的主要因素。由此可知，企业治理与人才短缺是家族企业迫切需要解决的问题，其中人才问题是解决治理问题的基础。若想最大限度的吸引、调动人才，家族企业急需建立完善的激励机制。因此，家族企业现存激励机制的问题和成因以及如何建立有效的激励机制，是本文的主要研究问题。
关于家族企业，本文采用钱德勒（1977）在《看得见的手――美国企业的管理革命》中的定义：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”改革开放以来，在农村地区社会改革和发展过程中，温州人民率先运用市场机制发展民营经济，实现了富民强市，并逐渐形成了以家庭工业为基础、以供销员为发动骨干、以农村集镇为依托、以专业化市场为纽带的市场主导运行的“温州模式”。
在温州众多的中小企业中，家族企业约占90%。他们往往是家庭作坊的自然产物，是在核心人物及核心家庭的周围，按血缘、亲缘、地缘等原始关系形成的向外层层扩散的同心圆。温州作为中国私营企业发展的先驱，其家族企业具有典型的代表性，处处体现着中国家族企业的特色，如深受中国传统文化的影响，企业所有权与经营权的一致性，血缘亲情形成的强大生命力等。因此，本文以温州模式下的家族企业作为研究对象，对当前中国家族企业激励机制存在的问题进行探究，并进一步指明其改进的路径。
一、文献综述
近年来，许多学者对家族企业的激励机制问题给予了关注。李宁琪等（2006）指出了家族企业激励机制设计的一般模型，特别对高级经理层和核心员工层激励方式的选择意向进行了分析，指出家族企业激励机制缺陷主要是缺乏长期性考虑和系统性安排，重物质轻精神，并从内在因素和外在因素两方面探讨了问题存在的深层原因。张云春（2006）提出了一套家族企业激励机制完善与创新方案，主要包括有选择的推行年薪制、赋权管理、人力资本权利与地位激励、良好的人才成长机制以建立经营者精神激励等；马坤（2009）分析了家族企业在管理成本、决策速度、灵活性的优势和产权结构、决策程序、人才壁垒方面的劣势，指出了家族企业约束制度手段过于严苛，缺乏公平性的问题，并提出实施特殊薪酬、产权大众化，建立制度化的内部退出和代际传承激励机制。
随着家族企业的发展，关于家族企业职业经理人的激励机制研究也不断增多。李必强等（1999）介绍了企业组织制度中的委托―关系，指出问题的核心是动力问题，即激励―约束机制，可以通过建立、健全激励―约束机制，进而改善委托―关系；刘婷（2006）、于婷婷等（2010）针对家族企业的委托―制问题进行了研究，为了更好地分析监督以及监督基础上的激励问题，他们通过构建数学模型分析认为，在理论上存在委托―的双方都满意的激励机制，并提出了当期的年薪激励、长期的股权激励和声誉机制激励等可供选择的改进方案。
国内现有的关于激励机制的研究从数量上较为可观，但多为适应性描述，很难发现制度中深层次的问题，与国外相比，尚处于国外激励理论成果和方法的初步运用阶段，缺乏针对现实国情的政策操作性，付诸实践的可能性比较小。尤其在家族企业中如何设计自身的激励模式，没有成功的案例和理论上的探索，给企业管理带来了困惑。本文在现有研究基础上，总结了家族企业激励机制的主要问题，并从深层次分析了问题成因，着眼于企业家自身素质、家族管理的弊端和评估体系的漏洞，最后形成了一套针对整个企业的可行性适用方案。
二、温州家族企业激励机制现状及问题
（一）温州家族企业激励机制现状
1.家族企业的激励优势在于可以利用情感纽带，增强道德信任感，家族成员与生俱来的荣誉感决定了服从性强、决策速度快、灵活度高等，集权式及所有权经营权合一的组织模式降低了管理成本，有利于激励制度的改进。调查显示，家族企业已经根据不同员工的需求采取了初步的激励措施，这是值得肯定的。
2.从动机来看，企业主并未意识到激励的重要性与必要性，出于成本考虑也不愿实施激励，只是迫于企业生产运营需要，采取了相关措施以调动积极性，并且激励手段单调，缺乏多样性。经调查可知，企业多采用年终奖励、目标管理、考核机制等传统激励方式，而对于企业文化、学习培训、职工持股等长期有效的新型激励手段没有给予充分重视。
3.与国有企业和外资企业相比，没有系统的激励保障体系，在吸引和利用人才上居于劣势。家族企业多为成长型企业，仍有一系列的规章制度需要完善和制定，不像国有企业和外资企业已进入成熟管理期，所以，激励机制存在很大的提升空间。
显然，温州家族企业现存的简单激励机制虽然小有成效，但仍存在诸多问题。
（二）温州家族企业激励机制的主要问题
1.信任机制缺乏，权力过度集中。（1）用人机制的不公平性。用人机制的不公平性是中国家族企业的通病，也是顽固性症结之一。温州家族企业在创业初期，由有血缘、亲缘关系的家族成员形成了一个固定的领导群体，内部信任机制充分形成，一方面降低了管理成本，另一方面排外性直接导致了用人机制的不公平性。同位置不同权利，同贡献不同收益，同能力不同待遇，类似不公平现象层出不穷。长此以往，非规范的用人机制致使内部人权大，外部人权小，外来员工积极性日益消磨，无法做到人尽其才，物尽其用，难免导致人才流失。（2）股权控制的集中性。表1是温州乐清2002年家族企
表1温州乐清20家家族企业代表的产权构成情况
业调查数据，该调查显示了典型家族企业的股东结构，即在企业所有股东中，家族某个成员或整个家族的股份居于不可取代的大股东地位（表中家族总控股比例高达82.8%），由此，企业创始家族掌握整个企业的经营权和管理权。而外来人员持股分散且比例极低，在企业没有话语权，虽然参与企业的重大决策但对于家族人员的最终决策无能为力。（3）决策圈的局限性。家族企业股权的集中性决定了经营决策权的集中性，进入决策层的人依血缘或关系为核心，排斥外部人员，因此企业关键职务多由家族人员自身或和家族成员有密切利益关系的人所担任。内部人在思想上很难信任外来人员，决策只局限于家族小群体，没有给员工参与决策的机会，错失了很多有意义的决策方案。
2.薪酬结构不合理，员工满意度低。据中国私营企业治理机构研究课题组调查统计，中国家族企业经理人员的收入主要采用“工资+奖金+津贴”形式，普通员工的收入主要采用“工资+奖金”的形式。按照赫兹伯格的双因素理论，工资属于保健因素，难以产生任何激励作用；奖金和津贴属于保健因素，有一定的激励作用，但只有物质层面的积极作用，并未深入人心。
对于企业中的管理人员和核心技术人员来说，奖金和津贴无法满足自我实现需要，他们渴望获得股权，参与到决策层中。而对于普通一线员工来说，家族企业目前最重视基本工资的保障，奖金对员工是一种奢侈品，只有表现极为优异的员工才可获得，并且金额名额有限，因此企业很难调动工人的工作热情。这些都导致了家族企业产品合格率低，生产率低下，竞争力不足等后果。
另外，私营企业的福利待遇大多不尽人意，员工的“五险一金”得不到保障。员工的安全需要没有满足，很难全心全意投入管理、生产之中去。
3.平均激励制度，难以调动积极性。当前，温州乃至全国的家族企业在激励方面都存在一个误区，认为只要采取了激励措施就可以有效地产生正效应。但是，员工的需求是有差异的，他们的期望值各有不同。根据期望公式（激发力量=结果的全部预期价值×期望概率），由于不同年龄、性别、教育水平、生活习惯的员工的期望各不相同，因此对于企业的激励措施，员工反应各不相同。比如，年轻人和中年人对于薪酬比例的要求就不同，年轻人更倾向于低基本工资高绩效报酬，而中年人更重视报酬的稳定性，他们喜欢高基本工资低绩效报酬。所有人的激励措施都相同时，根据公平理论，员工在比较之中感受不到优越感，因此，平均激励等于没有激励。
4．“家文化”的固有局限性。“家文化”是一种唯意志文化，强调个人的独断专权，缺乏民主与公平，无法满足员工日益重视的精神激励，即文化层面激励的需要。若家族企业一味维持“家文化”在企业的强大影响力，不信任外来员工，在精神上打压他们的积极性，外来员工将陷入进退两难境地。进，没有精神文化动力，也没有满意感；退，情感上不愿接受沉没成本。因此，摆脱“家文化”的束缚，建立现代企业文化制度，家族企业才能获得新生。
三、温州家族企业激励机制存在问题的成因分析
根据上章对温州家族企业激励机制现状和问题的总结，对于现存家族权力过度集中、薪酬不合理、平均激励和家族文化等问题，进行了进一步的探索和分析，认为问题成因主要有以下三个方面。
（一）企业家自身素质的局限性
家族企业的重要特征是由本家族人员进行经营管理，因此管理者的个人综合素质在很大程度上决定了家族企业的高度。然而，根据2003年10月企业调查队专题调查的2434家民营企业，总经理大学本科以上文化的约占1/3，大专及以下文化的占了约2/3，具体（见表2）。
由表2可知，家族企业家受教育程度普遍不高，在知识文化水平上仍然处于劣势，企业家自身能力限制成为企业发展瓶颈。尤其是对家族企业，企业家长期专断独行，现代企业管理制度缺乏，“人治”高于“法治”，个人决策即是企业最终决策，因此，企业家决定着企业成败。在家长式专权管理中，企业家往往妄自尊大，忽略了员工的感受，给予员工合理的激励措施更成为一种奢望。
（二）家族式经营管理模式的制约
温州家族企业多采用家族式经营管理模式，家族成员占据企业要职，把持企业决策权。家族式经营管理模式虽然使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低，减少了企业内部的交易费用，但是仍存在以下弊端。
人治人情盛行。温州家族企业普遍实行人治型管理，因此，在企业中不存在完善的企业管理制度，职务说明书，绩效考核标准说明，这导致了管理的主观随意性大。家族代表的管理者在日常管理过程中难免偏袒家族内部成员，在无形中排挤外来人员。尤其是在提拔晋升的过程中，有能力有技术的外来人员根本无法与家族成员抗衡，导致难以对企业有认同感和归属感。
沟通渠道障碍。由于当前企业内部沟通渠道的障碍，下级员工的积极想法很难顺利的到达企业高层，即使到达二者也缺少有效的沟通，企业家很难采纳员工的建议。长此以往，员工建言献策的积极性得不到充分发挥，难以满足尊重需要和成就需要，逐渐对企业管理乃至对本职工作失去热情，企业在无形中失去了众多的发展机会。
（三）公正评估体系的缺失
公正的评估体系对于充分调动员工工作积极性，提高员工的生产效率具有重要作用。然而，温州家族企业并不善于利用这一工具，他们大多采用陈旧的招聘晋升机制，凭管理者的主观臆断决定员工的去留和升迁，导致用人的不公平。
家族企业在人员的选用上没有统一标准，管理人员的选拔高达44.9%受人情关系影响。依此看来，企业不仅在招聘阶段就可能错失所需要人才，而且在绩效考核中真正有能力的人得不到重用，靠人情，找关系的投机分子反而身居要职。长此以往，企业员工易滋生不良情绪，又进一步影响了企业绩效。
四、温州家族企业激励机制的建设
根据前文对激励机制问题及成因的分析，针对企业现状，构建出家族企业激励机制的建设模型。依据全面性原则和公平性原则，特将模型分为两部分，即对高管与核心人员和普通员工实行有差别的激励措施。根据马斯洛的需要层次理论，不同层次的员工有着不同的重点需求，针对家族企业，高管和核心人员更追求尊重需要和自我实现需要，而普通员工更倾向于生理需要和安全需要，因此应分别对待，这样既可以满足不同员工的需求层次，也可以最大限度的节约激励成本，符合企业发展需要。
（一）关于企业高管人员和核心人员的激励机制
1.股权激励。（1）基于“委托―”制度的股权激励。为了更好的培养人忠诚度，使其关注企业长远的发展利益，克服短期行为，需要引入股权激励。在当前的温州，股权激励实质上是一种资产信用和地位象征，人完成设定的各项目标，得到约定比例的利润分红，不仅得到了情感上的满足，也符合了“置业”心理。另外，鼓励人入股，将他们的个人资产构成企业资本，人与委托人形成了真正统一的利益共同体，同为企业的投资者和受益者。（2）基于人力资本形成的股权激励。主要适用于企业的核心员工，即在技术创新、营销策略、企业变革等关键性活动中作出突出贡献的员工。对于核心员工，家族企业应重视他们本身的巨大价值，在原有的“工资+奖金”的报酬基础上，允许其以技术入股，以创新入股，以管理入股，以营销入股，在公平公正原则的基础上，聘请专家对核心员工作出的贡献进行价值评估，并将其纳入企业现有股份，使核心员工也成为企业的所有者。
股权激励可以有效的突破单纯薪酬激励的局限性，分散股权的集中度，增加外来员工持股数，进而提高决策的民主性与科学性，对于培养关键人才对企业的忠诚度，防止人才流失，增强企业发展潜力有重大作用。
2.赋权激励。哈佛大学的奎因・米勒认为，“赋权是指下属获得决策和行动的权力，它意味着被赋权的人有很大程度的自和独立性。”同时，根据Y理论和Z理论以及麦克利兰的成就激励理论，员工都需要一定的权力地位以发挥其积极性。赋权也并非家族企业家交出所有权利，但事关企业具体的业务和日常运营方面的管理权应当交由中高层管理者自主裁决，涉及长远发展战略和规划时，也应该允许核心员工参与讨论。赋权改善了大权独揽带来的经营困境，家族经营者可以克服自身技术、经验、市场认知等方面的缺陷，也可以集中精力于事关企业长远发展的大事要事。被赋权的中高层管理者获得了心理和地位上的满足。
（二）关于企业普通员工的激励机制
1.薪酬激励的新模式。这里所说的薪酬激励新模式是指在薪酬公平的基础上追求差异化。针对平均激励难以满足员工需求的问题，实行差别的薪酬制度，根据期望理论和马斯洛的需要层次理论，把员工分为一线工人、技术员与车间管理人员。一线工人重视基本生理和安全需要，企业只需保障其基本工资按时足量发放，并给予小比例的奖金。对于技术员，应依贡献度施行岗位激励，即在基本工资的基础上，加大奖金的比例。车间管理人员是连接企业与员工的桥梁，应实行绩效工资，即工资直接与车间生产数量与质量挂钩，按完成情况决定薪酬，体现自我实现价值，同时给予保险以满足安全需要。总之，家族企业应依据员工的贡献度、偏好、层级、职位等调整薪酬模式，并保证薪酬透明化，实现物质激励的价值。
2.文化激励的推动力。企业文化是企业的灵魂。为了突破“家文化”的局限性，企业要实现从家族文化向家庭文化的转变。家庭文化是以顾客为中心，让每个相关利益的感觉都更好，包括顾客、员工、合作伙伴、社会、股东。家族企业要想真正以家庭文化代替家族文化，首先，应实行以人为本的柔性管理，使僵硬的文化走向开放与创新，即家庭文化开放性与凝聚力的和谐统一。其次，培养团队精神，以小文化圈带动整个企业。建立部门学习型组织，再将小团队精神放大到整个企业，形成家庭文化。另外，拒绝企业文化形式化和功利化，要将文化渗透到员工的价值观中，稳扎稳打，远离只看短期利益，背离顾客等错误观念。
结论
综上所述，本文旨在通过对以温州模式为代表的中国家族企业激励机制问题的研究，从理论和实践上寻求完善的家族企业激励机制的有效途径，以达到解决家族企业激励机制现存问题的目的。中国家族企业发展正面临着朝现代化企业发展的关键时刻，人才利用和管理是中国目前家族企业发展的“瓶颈”，建立具有执行力的激励机制可以说是解决中国家族企业人力资源管理相关问题的核心。因此，私营家族企业应致力于激励机制的发展与完善，已达到吸引人才、聚集人才、发动人才的效果。
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JiaYing-ya，anLi-ren
（northwestUniversity,economicsandmanagementCollege，Xi’an710127，China）
abstract:Sincethereformandopening,thefamilyenterprisesinChinahasmadecontinuousprogresses,unavoidably,aseriesofproblemshaveappearedconsistently,especiallyinincentivemechanism.thepapertakeswenzhoumodelasanexample,analyzingtheproblemsandreasonsoffamilyenterprises’incentivemechanism.andaccordingtothemodernmotivationtheory,itisessentialtorebuildandimprovetheexistingincentivemechanismbasedontherespectiverequirementsofseniormanagers,corestaffandcommonemployers.
国有企业员工管理论文篇10
【关键词】
企业文化；美日文化；文化差异
1.企业管理理论概述
纵观企业管理的发展，管理理论至今已经历了三个阶段，即传统管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段。传统管理师“饥饿加皮鞭”式的管理，20世纪初，泰勒开创了科学管理阶段，20世纪30年代行为主义学派的代表人物梅奥则揭开了现代管理的序幕。
20世纪70年代日本经济的迅速崛起使许多美国人为之震惊，在震惊之余开始反思并认真细致地研究分析在东方文化背景下的日本的管理机制、管理文化以及由这些管理文化所衍生出来的科技进步与经济发展。促成了《Z理论》、《日本管理艺术》、《企业文化》等书籍的出版和企业文化理论研究的热潮，企业文化管理作为一种全新管理方式也被更多的企业所采用和推广。
2.美日企业管理文化的差异
2.1美日企业管理文化差异形成的原因
从文化根基上说，美国的文化精神追求个人主义、创新、勤奋工作和冒险，也崇尚物质追求与实用主义、道德关心和人道主义、民族主义和爱国主义；而日本由于民族的单一性、社会结构的同质性以及“文化的滞后型”与兼容并蓄性。形成了自己独有的社会文化。这样不同的文化根基就决定了美日两国不同的企业管理文化。
2.2美日企业管理文化的不同特征
2.2.1美国企业管理文化的主要特征
（1）以人为中心的价值追求，重视自我价值的实现，提倡个人奋斗精神
美国企业在70、80年代后摈弃了“人并非生产力中关键因素”的陈旧观念，认识到人企业发展的根本，所以在企业的组织管理中突出强调对人的关怀、尊重、信任，以及激发员工的责任感和使命感。例如，美国的苹果电脑公司认为，要开发每个人的智力闪光点的资源。“人人参与”、“群言堂”的企业文化，使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。
（2）管理体制的开放，提倡竞争
建立一种开放型的管理体制，更多运用人与人这间的默契合作来纠正硬化的行政协调措施，以创新行为代替繁杂分析。例如，iBm公司对员工的评价是以其贡献来衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓励所有管理人员成为电脑应用技术专家。
（3）强调顾客至上、树立企业形象
首先，成功的美国公司都尊重顾客，甚至不厌其烦地跟顾客建立了长久的联系，克服那种“价格傲慢”和“技术傲慢”的思想。其次，作到对顾客充分负责，否定了过去产“只要卖掉就是成功”的理念。再次，树产质量精益求精的精神。
2.2.2日本企业管理文化的主要特征
（1）强调“和”的观念
“和”是被运用到日本企业管理范畴中的哲学概念和行动指南，其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让，它是日本企业成为高效能团队的精神主导和联系纽带。例如，松下电气创始人松下幸之助被誉为“经营之神”，他特别注重精神层次的教化和灌输，把“忠”、“和”精神与企业治理巧妙结合起来，灌输给员工，使他们感到工作的目的并不只是为了个人和小团体，而是为追求人类生活的共同幸福。他也强调人与人之间必须以“仁爱”的态度相处，企业发展以人为主。
（2）实行终身雇佣制
终身雇佣制在第二次世界大战后在日本进行全面推广，目前已作为一种制度沿用下来，尽管这种制度不是由国家法律规定的，终身雇佣制贯穿日本员工生活与工作纲领。终身雇佣制其作用在于：1、可以解除员工失业的后顾之优，有利提高生产率。2、有利于培养员工的集体主义精神。3、企业可以有计划、有步骤地对企业员工进行培训。4、迫使企业不断改善企业管理水平，以解决随技术的进步而导致的人力过剩的问题。
（3）年功序列工资制
这种工资制是依据职工的学龄前历、工龄、能力、效率等确定职工工资历的工资历制度。
（4）推行企业工会制度
日本企业工会组织形式分为两种。一是以企业单位成立的工会，工人一进工厂就自动加入工会成为会员。一是按工种和行业组成的工会，这种工会占工会总数的比重很小。日本企业推行工会制度，以缓解劳资关系的紧张。
3.美日企业管理文化差异分析
综合美、日各自的企业文化特征，我们得出美、日企业管理文化的根本不同在于：在各自文化根基的影响下，美国的企业文化是以个人主义为核心，职工仅把企业看作是实现自我目标和个人价值的场所和手段，以严格的组织结构，严密的规章制度管理员工，重法轻情；而日本的企业文化讲究和亲一致的团队精神，企业目标和个人目标具有高度一致性，权利和责任划分并不那么明确，集体决策，以和为贵。
尽管两国的企业管理文化差异很大，但两国的企业文化研究和企业文化管理都对经济发展起了很大的推动作用。美国和日本经济的繁荣与他们在企业管理上的不断提高是分不开的，企业文化是企业的生存之本，文化管理才是企业管理的至高境界。
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