安全生产量化考核细则篇1
施行精细化管理是煤矿企业安全的重要保证。为了实现煤矿企业的安全、稳定、可持续发展，煤矿企业迫切需要由传统的粗放管理模式转变成精细化的科学管理模式。使得精细化管理渗透到工作的每个环节中去，减少职工工作的盲目性和随意性，使各项工作有章可循，避免员工违规违章操作给个人、企业带来的损失。
施行精细化管理是煤矿企业保持生产高效的重要策略。煤矿企业实行精细化管理就要求企业管理层要对生产中的每个环节进行严格的控制，对每个工序制定合理的操作规范，确保工作质量；对每项投入注重效益，确保投入投的准、投的省，投的有效果.以充分的提高企业生产效率和效益。
二、煤矿精细化管理的理论组成
煤矿企业精细化管理的“精”应实现精细化、市场化的有机融合，在市场化价格体系、结算体系、分配体系和考核体系等多方面体系和理论的基础上进行制定，实现生产成本中心向生产利润中心的转变。
三、煤矿企业精细化管理的具体实施方式
煤矿企业要加强精细化管理，就要从“精”与“细”中逐步探索，从内部市场、技术、运营管理以及人力资源管理等方面着手，从细微处强化管理流程。
（一）发挥内部市场的信息功用
要通过精细化管理的方式实现企业良性发展路径，就需要企业运用现代化的信息技术，将安全生产、内部市场信息中各个重要元素进行综合利用。通过井下安全、通讯、人员定位、工业环网建设等安全生产信息化管理，实现设备、人员的网络化、信息化管理，尽量使管理者随时一目了然地掌握设备及职工的当前状况，减少设备和人员的闲置和浪费，从而全面提高工作效率，提升经济效益。
（二）升级企业内部的操作软件
在推行实施精细化管理的过程中，企业应制定培训计划，组织职工进行设备、软件、操作系统等多方面知识、技能培训，对职工的综合素质和技术水平定期跟踪检查和考核，确培训效果，真正达到以信息化提升企业精细化管理水平的目的。
（三）加强市场的运行控制
企业应实时对地面、井下投入和作业进行合理监控，并根据现场条件、实际操作经验等工作实际进行预测和预算，对内部市场采掘商品、服务进行合理定价。并且需要不断完善调控和考核体系，对工作流程中各个环节进行全面考核，对产品、服务质量进行严格把关，确保精细化管理良性运转，实现企业效益稳步提升。
（四）狠抓工作流程的管理
在煤矿企业的生产过程中，工作的每一流程、每个环节都至关重要，我们应对工作流程进行精细化的管理，不断优化并定期开展调整工作。各生产区应该根据井下地质条件、设备条件、人力资源条件等综合条件，合理调整、部署采、掘、开队组等工作，优化采掘、安拆等各项工作流程，确保安全高效生产。
（五）建立精细化的标准班队
煤矿企业的各项工作一般是由区（科）、队或者班组为单位来组织开展的，安全则作为煤矿企业发展的重中之重，在当前煤炭行业不景气的情况下，经营管理工作的重要性更加明显，管理者必须深刻重视，在此基础上，企业才能持续创造更好的经济效益。
（六）建设安全监督团队
企业应该着重加强安全的保证。除了开展安全问题培训，在有条件的情况下，企业可以建立流动的安全监察队，实时对煤矿安全进行严格的检查，使得问题能够早发现、早解决，使企业形成流动式的精细化管理。
四、煤矿企业精细化管理考核办法
（一）建立领导组考核办法
为推进精细化管理的全面实施，就必须将精细化管理理念渗透到企业的每个角落中，更需要建立完善的考核奖惩机制来对职工进行管理。因此，我们就需要建立精细化管理的领导组及办公室，主要负责煤矿精细化管理过程中的组织协调、检查考核、总结评价等工作。
（二）明确考核对象
煤矿企业精细化管理的考核对象是煤矿全体职工，包括领导层、管理层、执行层、操作层的每一个职工。
（三）制定考核方式
设立相应的考核细则，并采取每月定期检查，每季度考核评比，每年一次总结的考核方式。并?γ看慰己私峁?进行登记和记录，并开会通报分析评价。包括：360度绩效考核法、欧德伟法、情境模拟法和平衡积分卡法等。
（四）要有奖惩方式
对每月、每季度、年度的精细化管理考核结果进行奖惩兑现，与每一位职工的工资挂钩考核，体现按劳分配、多劳多得的原则，用经济杠杆提高职工的工作积极性和主动性。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。
安全生产量化考核细则篇2
一、指导思想
以科学的安全发展观为指导，坚持“安全第一、生产第二、预防为主”的原则，通过进一步推进以人为本的精细化管理，抓好集团公司七月份“精细化管理突破月”活动的落实，努力实现采掘装备机械化、安全管理市场化、隐患排查定期化、检修检查制度化、安全培训正常化、技术管理和岗位作业标准化，从“人、机、物、环境”等各个方面全面提升矿井的安全生产管理水平，探索安全管理长效机制，为本质安全型矿井和和谐矿区建设奠定坚实的基础。
二、工作重点
（一）整章建制，完善各项工作标准和考核细则。精细化管理的本质，是对各个工作流程进行控制和考核，为此，各专业、各单位要从遵章守纪、正规操作、危险源辩识、定置化管理、安全市场化管理等各个方面进一步制定和完善各类人员岗位责任制、各项管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及相关考核办法，实现量化考核，做到人人、事事、时时、处处有标准、有考核，全面提高岗位作业水平。
（二）推行aBC三卡考核。各单位要以“制度标准考核”的管理思路，通过开展aBC三卡管理、实施走动式管理、落实“三工并存、动态转换”办法、修定计分和工资分配办法等方式方法，狠抓工作考核和责任落实，最大限度地调动和激发员工的工作热情和积极性。
（三）强化安全质量标准化工作。各专业要由分管副总师负责，组织专业管理人员参照集团公司《企业标准》、《关于开展安全生产年活动的实施办法》、《矿井质量标准化考核评定办法》、《地面安全质量标准化考核评定办法》和《矿井安全生产“双基”建设工作标准及考核办法》的要求，重新修订专业安全质量标准化工作标准，并进一步强化现场落实兑现，确保矿井在集团公司的安全质量标准化检查中取得优异成绩；要继续开展“精品工程”创建活动，强化各作业场所的质量管理，确保各施工作业地点均满足《企业标准》的要求。
（四）继续实施安全整治。要针对矿井安全生产实际，按照按照集团公司《瓦斯治理会战活动项目规划》的要求，继续在影响安全生产的*、*等重点地点实施安全整治，确保矿井安全生产环境得到全面改善。
（五）推进机电事故向零进军活动。各专业、各单位要针对现场设备管理实际，制定各类机电设备及备件的周期更换计划或检修日历，并严格按照更换计划及“日历化检修”的要求抓好落实。要把好机电设备管理“四关”，即把好新进设备质量关、设备进厂维修质量关、设备现场使用关和设备停产检修关；要及时整改现场事故隐患，做到“五有”，即有排查、有落实、有整改、有反馈、有记录，形成闭环；要严格落实设备点检制，按照点检制要求对运行设备实行“八定”检查，即定人、定点、定量、定标、定路线、定周期、定方法、定检查记录，做到分工明确，责任到人；要及时召开会议，对活动开展情况进行分析、总结和考核，确保矿井机电管理水平有较大提高。
（六）抓好全员教育培训。各专业、各单位要以集团公司的岗位技能大赛为契机，制定各工种培训计划，并严格实施；要本着理论学习和技能培训相结合的原则，从设备或工程的质量标准、企业标准（完好标准和安装标准）、相关安全技术管理规定、本专业安全生产基本知识、企业文化、员工道德和行为规范、安全常识、管理制度、支持性文件（包括设备点检制、岗位责任制、操作规程、危险源辩识、隐患排查、联责联保、定置化管理、“三工”评定办法）等各个方面强化对员工的教育，努力提升全员生产、安全素质，提高工作能力。
（七）深化单位区域利益管理。各专业、各单位要在职责界定明确、费用划分清晰、服务供求调剂的基础上，将链式管理、2S管理、精细化管理、aBC考评等有效管理方法进行融会贯通，不断完善各单位、工序之间的内部市场结算关系，调整内部考核办法，努力提升内部管理水平；要通过完善区域划片管理，使安全、质量、成本管理的触角延伸到区域内安全管理、现场管理、工程质量、设备设施、环境卫生、材料投入等所有生产管理区域，努力降低生产成本，提高工作效率和经济效益。
三、保证措施
（一）强化宣传教育。各专业、各单位要提高对精细化管理的认识，充分利用工前会、学习日、安全活动日等时间，强化对职工的宣传教育，努力提高全员实施精细化管理的主动性和自觉性；7月份，各单位必须制定精细化管理体系文件和员工手册，并发放到每名员工手中。
（二）强化引导考核。各专业、各单位要按照“一月一总结、一季一评比”的思路，按时召开会议，及时分析、总结本专业、本单位在推行精细化管理方面取得的成效和存在的问题，并制定具体措施加以改进，对于行动迟缓、成效不显著的单位，要网上通报批评，并严格落实处罚；要不定期安排专人，对单位和班组的工作落实情况进行现场抽查，发现问题，及时督促、落实整改。
（三）召开现场会议。矿每季度、专业每月要召开一次精细化管理现场会，对基层单位中涌现出的好经验、好做法进行总结、推广，或对工作落实缓慢、问题较多的单位进行解剖、分析，在分析、总结正反两方面经验、教训的基础上，制定改进措施，推进全矿精细化管理的实施。
（四）抓好责任落实。各专业、各单位要严格落实各级人员的岗位责任制，狠抓各项工作任务的考核、落实和现场监督检查，确保在较短的时期内，通过深化实施精细化管理，矿井各方面的工作都有较大进步。
四、组织领导
为确保精细化管理工作在7月份有较大突破，矿成立精细化管理工作领导小组，矿长、党委书记任组长，矿班子其他成员任副组长，各生产副总师、生产部（科）室主任为成员。领导小组在安监处设立办公室，安监处长兼任办公室主任，具体负责矿井精细化管理工作的实施。
各专业、各单位要成立以党政负责人为首的工作机构，指定专人负责，制定工作规划，并抓好本专业、单位精细化管理工作的落实。专业要逐级落实负责人，单位要制定具体考核细则，7月31日前必须将考核细则报安监处。安监处要不断组织人员，依据其考核细则对各专业、各单位精细化管理工作的进展情况进行检查。
五、考核奖惩
（一）生产单位有下列情况之一者，视情节罚款1000~5000元，对党政负责人联责处罚10%，并进行电视曝光。
1、未执行“aBC”三卡考核，管理制度、岗位作业标准不完善，体系文件不健全，或未按照精细化管理的要求进行考核时；
2、工作现场安全质量标准化方面问题多，走动式管理落实不力时；
3、出现重伤以上安全事故，工作地点存在重大安全隐患，或被集团公司停产整改时；
4、安全整治工作未按期、保质保量完成时；
5、未落实机电设备维修制度，影响安全生产的事故多发，或出现重大事故时；
6、对员工教育培训组织不力，集团公司考核中有不及格人员时；
7、单位区域利益管理流于形式，责任落实不到位时；
8、精细化管理推行不积极，成效不明显时。
（二）生产专业有下列情况之一者，视情节罚款1000~5000元，对专业分管人员罚款100~500元，对分管副总师联责处罚100~200元。
1、7月31日前未能制定精细化管理考核细则报安监处时；
2、专业安全质量标准化工作影响矿井达标，或存在重大问题时；
3、安全整治项目组织、落实不力不按期完成时；
4、专业机电事故多发、影响安全生产时；
5、专业对员工的教育、培训工作组织、引导不力，在集团公司的岗位技能大赛中没有人员进入前三名，或有人员列最后三位时；
6、专业出现重大安全事故或幸免事故时；
7、没有按期召开精细化管理工作会议时；
8、专业精细化管理进展缓慢、成效不明显时；
安全生产量化考核细则篇3
（1）一致性：所建考核体系要符合农场的发展规划，适应油田和当地用工现状。
（2）精确性：建立考核体系时，要便于准确计量、计算，可操作。
（3）全员性：建立考核体系要公平、公正、公开，让所有员工都能参与其中，得到员工的广泛认同和支持。
（4）可行性：所建体系要可监督，可考核，逐步完善，分步实施。
二、建立蔬菜种植全员绩效考核体系的准备
1.明确对象，细分组织。纳入全员绩效考核对象的包括从事农场蔬菜种植的队长兼技术员，队长助理和全体员工。首先按照管理层级理论的要求，将40名员工划分5个7-8人小组。由蔬菜生产队长提出7名候选人，由全体员工差额选举确定5个小组组长。
2.划分工序，制定标准。根据工作特点的不同，将蔬菜种植工作任务划分为生产准备、播种育苗、定植移栽、日常管理、采摘、运输分装和拉藤清理七个阶段共26道工序。按照“跳一跳够得着”的原则，在日常安排工作中连续测试并记录各工序工时定额和最佳组合人数。3.明确内容，宣传发动。在年初与种植队长签订《内部绩效考核责任书》，明确考核的内容，如年度产量指标、用工指标、产品合格率、生产计划落实率等共13项指标；队长助理主要负责员工考勤、生产统计、菜品分配和协助生产指挥，明确工作要求并制定相应的考核扣分细则；对普通员工，制定《员工绩效考核细则》，从工作进度、工作质量、遵章守纪等八个方面作出具体要求，明确奖扣分尺度。这些基础工作完成后，召开员工大会，通过举例测算，让每位员工了解绩效考核的流程和个人绩效收益的上下限。
三、联产计酬，实施全员绩效考核
1.科学安排。由种植队长依据当天工作任务和定额表，分解确定各小组每天的工作内容、质量标准和进度要求。在此基础上，填写《蔬菜种植工作情况日报及小组评分表》。日报表由种植队长负责填写，每天下午通过邮件报送给主管领导。种植队长和队长助理日常依据工作日报表和考核细则，加强对员工工作的检查督促，主管领导重点监督种植成功率、计划落实率、安全生产、设备设施完好率、员工队伍稳定、遵章守纪等方面内容。
2.绩效考核。每天召开由主管领导、种植队长、队长助理参加的日报会议，总结当天工作，安排今后3-5天的工作，并依照《全员绩效考核细则》对各小组和每个员工进行百分制评分，每月月底汇总小组和员工得分情况。同时，每个月底，主管领导依据《内部经营责任书》，对队长进行逐项考核，计算出单项考核奖罚额。队长助理也由主管领导对照考核细则打分。组长及员工由种植队长与助理考核打分。所有奖罚事项及员工得分在月度场务会上通过。
3.联产计奖。根据季度蔬菜产量完成情况，每季度按750元/万斤确定季度应发绩效奖金总额。应发绩效奖金总额在种植队长、助理、组长、员工间按29：7：12：52比例进行分配。最终实得奖金计算公式为：队长实得奖=应发绩效奖×奖金分配比例×出勤率-综合奖罚额。队长助理及员工实得奖=应发绩效奖×奖金分配比例×出勤率×绩效考核季度平均得分。
安全生产量化考核细则篇4
为了进一步完善现代企业管理制度，推动公司岗位价值精细化管理工作的顺利开展，不断强化企业内部监管，建立企业内部约束和激励机制，做到每一项工作有责任、有标准、有考核、有奖惩，最大限度地发挥和体现岗位价值，特制定本考核办法。
一、指导思想
以实现公司科学管理和科学发展为指针，以提升公司执行力为出发点，以增强全体员工事业心和责任感为基础，以实现每个岗位价值最大化为目标，坚持科学、规范、公正、真实的原则。通过实施岗位价值精细化管理考核，加强企业内部监管，形成目标、责任、执行、考核链条式的内部绩效评价体系，强化基础，苦练内功，进一步提升企业的整体管理水平，为公司实现“双百”目标做出新的贡献。
二、组织机构
1、集团公司成立岗位价值精细化管理考核领导小组。
组长：
副组长：
成员：集团公司副总经理级领导。
2、考核领导小组下设三个工作组。
（1）矿井组。组长：
成员单位：企管处、宣传部、财务部、工资处、纪委、调度室、安监局、规划发展处、生产处。
（2）非煤产业及生产辅助组。
组长：
成员单位：财务部、工会、宣传部、纪委、组干部、安监局、企管处、非煤处、规划发展处。
（3）机关直属组。
组长：成员单位：机关党委、经营部、纪委、武装部、团委、宣传部、纪委、工会、规划发展处、财务部。
3、公司精细化考核领导小组下设办公室，办公室主任由***兼任。
三、工作职责
1、考核领导小组工作职责。
（1）负责公司精细化考核的组织领导工作。
（2）负责制定公司精细化管理考核办法。
（3）负责考核结果的认定和仲裁工作。
（4）依据考核结果做出考核奖惩决定。
2、各考核组工作职责。
（1）负责组织分管单位的考核实施工作。
（2）负责向考核办公室提交分管单位考核结果。
（3）对考核中出现的问题提出意见和建议。
3、领导小组办公室职责。
（1）负责公司精细化管理考核的日常组织工作。
（2）负责各考核组考核信息的综合汇总工作。
（3）负责向公司考核领导小组提交考核报告。
（4）负责考核奖罚兑现工作。
（5）负责精细化考核信息传递及基础资料的保管工作。
四、考核分工
1、矿井组负责考核的单位：
各煤矿
2、非煤产业及生产辅助组负责考核的单位：
物资供应公司、煤炭销售公司、机械制造公司、建材总厂、运输部、洗煤公司、热电公司、焦化公司、水泥公司、多种经营公司、设备租赁公司、煤矸石建材公司、供电部。
3、机关直属组负责考核的单位：
公司机关各部门、信息中心、房产福利处、物业处、瓦斯利用处、综合部、房地产公司、医院、学校、社保部、救护大队、车管处、宾馆、
五、考核原则
1、科学、公平、公正、规范的原则；
2、定量指标与定性指标兼顾的原则；
3、动态考核与定期考核相结合的原则；
4、考核结果与考核对象薪酬挂钩的原则。
六、考核评价体系
1、定量指标包括产量、效益、安全、费用等主要经济指标。
2、定性指标包括精细化管理、企业创新能力、基础管理工作、员工行为规范、文明服务等。
七、考核标准
1、定量指标考核标准为公司年初下达的产量（产值）、效益等预算指标。并以全员的方式进行量化考核。
2、定性指标考核标准为公司“两会”及各种文件提出的工作要求、工作目标、员工岗位职责等。
八、考核程序
1、对集团公司所属单位的考核每季度进行一次。对机关各部门的考核每月进行一次。考核时，基层单位和机关各部门向考核小组提交自行考核书面报告，填写定量考核指标完成情况报表（见附表）。
2、每月对集团公司所属单位进行动态考核。动态考核时，基层单位和机关各部门只填写当月本单位、本部门定量指标完成情况报表（见附表）。
3、公司直属单位除本部门的定量指标外，还将公司的产量、效益、安全等指标作为各部门的定量指标。与公司的产量、效益、安全指标完成情况挂钩，
4、考核时检查各类文件、资料和记录。检查财务报表。考核经济运行实际效果。
5、无论是定期考核还是动态考核，各考核小组都要深入一线，深入现场，以认认真真、实事求是的态度做好考核工作，并将考核情况进行系统归纳，形成最终考核意见，上报考核领导小组办公室。
6、考核领导小组办公室每季度向考核领导小组通报各单位考核情况。每月向考核领导小组通报机动考核和机关各部门考核情况。考核结果由考核领导小组最终审核。劳资部门依据考核领导小组认的考核结果，核定薪酬。
7、对集团公司所属单位及机关各部门精细化管理考核实行百分制。
8、每季度考核时，由考核组按照考核评分表进行打分，达不到规定标准的按照评分要求进行扣分，每项扣分扣完为止，不牵涉其它项。同时，要形成书面材料，汇总考核结果。
9、对基层单位考核结果实行月份、季度得分累计，年终一次性兑现的办法。
10、对公司机关各部门考核，考核结果与薪酬挂钩。当月考核，当月兑现。11、考核的依据有：
（1）公司党政联席会议纪要。
（2）各单位、各处室每月工作计划。
（3）本月各单位、各部门量化指标完成情况。
（4）主管领导的评价。
（5）本单位、本部门员工日常表现。
（6）工作质量、服务质量等。
（7）抽查结果。
九、考核内容
1、对机关处室的考核分为8个部分。
（1）工作任务；
（2）费用指标；
（3）精细管理；
（4）基础工作；
（5）管理创新；
（6）职能作用；
（7）执行力度；
（8）行为规范。
2、对基层单位的考核主要分为9个部分（部分单位有调整）。
（1）产量、产值指标；
（2）安全生产指标；
（3）成本费用指标；
（4）效益指标；
安全生产量化考核细则篇5
关键词：精细化管理 煤炭 铁路运输 内部市场化
精细化管理以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升人员素质，加强内部控制，强化协调合作，运用流程化、标准化和数据量化的手段，使各单元精确、高效、协同、有序、持续运行，使精细化管理思想贯彻到企业安全生产的每个岗位，从而提升整体执行力，全面打造本质安全型铁路运输企业。
1.内部市场精细化管理的应用
1.1建立四级市场主体以及三级核算体系
徐沛铁路以处为一级市场主体，站段、科室为二级市场主体、班组为三级市场主体，个人为四级市场主体。在内部市场化建设中，构建了处-站段-班组-个人三级核算体系，各站段由各工序之间的协作关系变为市场关系，各站段、班组及个人都成为市场主体，都感受到市场的压力。
1.2建立、完善科学合理的考核体系
在推行内部市场化管理中，徐沛铁路内部市场化管理委员会做为内部市场化管理的组织机构，按照专业具体分工。下设了七个专业考核核算小组、分别负责工作质量、安全、成本管理、运量、停时、综合、机关科室等相应专业的市场化管理工作，从而明确了责任，界定了权限，形成了自上而下，一级考核一级，自下而上一级对一级负责的考核体系。内部市场化管理委员会配合各专业考核小组在原有考核标准的基础上，通过对各单位工作内容进行实地调研，将各站段工作内容进一步量化、细化，对其分类进行固定化、规范化、流程化，并与同行业先进指标对标，制定出科学、合理的考核标准体系。
1.3确定科学、先进的工作指标，建立四级市场链
组织专业人员测算编制了涵盖劳动价格、物资消耗价格、运输价格、维修、加工价格、电力消耗价格、修理加工价格、专用工具及机电设备租赁价格七部分内容的内部市场价格。制定切实有效的考核指标评价体系，每个指标都按其在车、机、工、电、检五个工序中的重要性、可控性，确定了合理的、不同的百分比和结算价格。各站段围绕承包指标进一步细化核算办法，将指标分解到班组、个人，考核到班组、个人，形成“千斤重担大家挑、人人肩上有指标”的良好局面。按指标权重确定效益工资结构、价格和考核标准，对站段工资的结算实行月度效益工资和月度生产经营指标挂钩的办法，按月度运量情况乘以各站段运量价格结算收入，根据各站段指标考核情况实施奖罚，最后得出本月站段效益工资总额。
1.4严格考核，规范运作
建立月初抓计划、月中抓管理、月末抓考核的管理程序。通过“内部市场精细化”管理促进内部市场规范运行，一是通过“内部市场精细化”管理制定对各专业组进行考核的细则，以细则来规范考核组在执行考核时要履行的任务和职责，对不能尽职尽责、弄虚作假的，不能公平、公正地进行考核的，在经济上给予处罚；二是对各专业考核组所考核的结果进行不定期复查，发现有考核不实、不准确、不规范的情况，查清原因、落实责任、立即纠正，并对责任专业组进行相应处罚。建立考核仲裁机制，促使考核结果公正、客观，有效促了内部市场的规范运行。
1.5建立全员岗位积分评价体系
在内部市场化管理中，充分把二次分配权下放到站段、科室，各站段、科室根据自己的实际情况分别制定、完善了以个人能力和岗位绩效计分、以积分计算效益工资的全员岗位积分评价分配办法。全员积分制充分调动了职工生产的积极性，使职工由被动变为主动，实现了收入由工作成果的价格决定，打破了原有的岗位大锅饭。全员积分制还有效地解决了感情用事或片面主观等人为因素，做到了客观、公正、公开评价员工的工作成果，得到了职工的广泛支持和赞扬。
2.精细化管理在徐沛铁路运输企业实施内部市场化应用的效果
2.1徐沛铁路基本情况
徐沛铁路是隶属于中煤集团大屯公司煤炭自营铁路，担负大屯公司煤炭煤炭外运、管内运输和地方货物运输，年货运量1400万吨，运输收入2.4亿元。现有职工1200人，下设机关科室、5段1厂直属生产单位和其他辅助单位。
2.2精细化管理实现的效益
从表1可知，徐沛铁路在精细化管理下，实现了货运量和运输收入的逐年增长，同时，运输成本表现出了逐年下降的趋势，全员劳动生产率逐年提高的效益。
总之，自内部市场化管理实施以来，通过以分配为核心，以全员积分制为手段，把各项生产经营指标层层分解，建立起覆盖全部单位和员工的市场化管理体系，促进了管理水平的稳步提升，使得经济效益和安全状况显著提高。
参考文献：
[1]孙冰.铁路企业精细化管理浅析[J].铁道经济研究,2010(3).
[2]陶翼方.浅谈精细化管理工作在国有企业的实施[J].经营管理者,2011(10).
安全生产量化考核细则篇6
关键词：执行力；探讨与实践
中图分类号：F27文献标识码：a文章编号：1672-3198（2008）09-0025-02
1执行力内涵
执行力是一种现代管理理念，其核心是指集体或个人把上级的思路、观念、决策、规划付诸实施的能力。具体来说，执行力就是一个企业中间层、执行层理解并组织实施决策层所部署的工作任务的能力，其目的是提高企业的工作效率。
2目前企业执行力不到位的原因分析
(1)观念滞后。目前国内企业特别是国有企业，对待执行力建设问题，更多是停留在口头上，真正高度重视，认真研究，自觉运用者少之又少。计划经济体制下某些陈旧观念仍然存在，干部职工安于现状、墨守成规现象根深蒂固，团队意识差，缺少纪律约束，追求卓越绩效理念不强，企业许多战略决策和措施得不到有效执行。
(2)不注重制度建设，管理起来无制度可依。制度建设是各项管理工作基础。推行执行力建设，达到内化于心、外化于形的目的，必须用有形的管理制度加以规范，使各项工作有章可依、有据可查。但现实工作中，由于不注重或无意识制度建设，导致问题发生了无据可查、无法处罚现象比比皆是，末了靠领导拍脑瓜或口头警告了之。
(3)制度制定不严密。许多制度不是经过深思熟虑、集体研究后出台，往往是迎合某种形势或者个别领导意愿仓促出台，未经过认真论证，导致制度朝令夕改，员工无所适从，或出台的措施、制定的办法不切实际，缺乏可操作性，不利于执行。
(4)制度落实不到位。部分部门无视制度要求，对上级的规定和决议不落实、不执行；个别干部“我”字当头，本位主义较强，纪律观念淡薄，有令不行，有禁不止；还有个别单位以会议落实会议，照本宣科，形式主义严重。
(5)缺乏责任追究机制。对日常工作中出现的执行不彻底、执行不到位的单位或个人，以及阳奉阴违、拒不执行者，未实行责任追究制。导致干多干少一个样，干与不干一个样，干得标准与干得不标准一个样。
3加强执行力建设的对策
(1)根本在制度。要克服制定制度时的盲目性，在规范一项工作前，认真分析规范对象及其关联工作的性质、存在的机理和规律性，分析过去相关制度执行过程中存在的问题，增加针对性和可操作性，注重制度制定过程的程序化、规范化。其次，依据全方位、精细化管理要求，对各岗位、各工种工作标准进行细化、量化，努力形成严密工作标准体系。再次，需要对原有各项管理制度进行优化整合，保留、增补可行、易操作部分，剔出繁琐、不合理的规定。
(2)关键在考核。在考核过程中树立严干部、严过程、严细节精神，实行精细化考核，把握四个重点：一是对中层管理层考核。中层管理层既是领导的参谋，同时又是各项制度具体落实者、执行者，在管理链中起至关重要作用。现实情况看，企业制度得不到有效执行，多数问题就出在中层管理层身上。因此，要将管理重点放在中层身上，使其恪尽职守，成为管理工作中的中坚力量。二是建设一支精英管理队伍。企业管理涉及安全、生产、经营等方方面面，要使各项制度不折不扣、规范化执行，必须建立一支责任心强、执行力强的管理团队。这个团队要由熟悉各项业务、高素质管理精英组成，作为决策层的大脑和眼睛去监督和实施各项管理制度。三是对每个人、每个岗、每道工序、每个环节都制定考核标准，建立全面考核体系，真正形成“纵到底、横到边”目标责任体系。四是明确考核责任，进行动态性、全过程考核，将考核结果定期通报，出现的问题严格处罚。
(3)成败在落实。制度健全固然重要，但只有与落实统一起来，才能最终收到预期效果。提高执行力建设绝非一日之功，是一个系统工程。要求企业在日常工作中，从小事做起，从点滴抓起，创新执行模式，提高执行能力，从而达到：①在执行态度上，实现由被动执行向主动执行转变；②在执行动机上，实现由本位主义向整体利益转变；③在执行方式上，实现由常规执行向创新执行转变。
(4)激励与约束相结合。坚持以业绩论英雄，建立竞争机制，公开选拔人才，推行绩效管理，将个人收入与个人业绩紧密结合，真正将“按劳分配”原则落到实处。实现风险抵押，将安全、生产、经营工作与个人业绩挂起钩来，调动全体职工工作积极性。
4鹤煤铁运处执行力建设之实践
(1)树立全新执行力意识。意识决定行为，强力推进执行力建设首先要推进观念建设，树立执行意识。鹤煤铁运处在强力推进执行力建设工作中，要求所有员工必须做到“四个须知”，即须知本单位的作业规程、操作规程和质量标准，须知本单位质量标准化工作的职责和制度，须知本单位质量标准化工作的重点，须知本单位存在的隐患和防范措施。所有单位要做到“八个到位”，即全员标准意识到位，教育培训到位，标准执行到位，技术技能到位，资金投入到位，检查整改到位，考核奖罚到位，责任追究到位。在质量管理上执行“七零”（即安全工作零事故、设备运行零故障、业务工作零差错、维修质量零缺陷、环境卫生零死角、服务零投诉、行为零违章）工作规范。从规范管理入手，做到软指标硬化，硬指标量化，定性与定量相结合，达到定性的规范化和定量的数据化，最终达到“事事有标准，人人有规范，时时有监控，处处有奖惩，精细化、明细化管理”。这“四个须知、八个到位、七零工作规范”，既是提高执行力的必然要求，也是强化全员执行力意识的理性选择，受到全处员工高度认同。
(2)建立目标保证体系。将处奋斗目标层层分解，纵向落实到班组、个人，横向落实到各分管领导和各相关专业人员，时间落实到年、月、日，真正形成纵到底、横到边目标保证体系。
(3)完善管理体系。首先，该处依据《煤炭工业铁路技术管理规程》等国家标准，结合鹤壁矿区铁路运输设备具体情况、作业特点，制定出《鹤壁矿区铁路行车组织规则》，明确了各部门运输职责，保证准确、迅速、安全协调地完成煤炭运输任务。制定出《运输调度规则》，实现集中领导，统一指挥，逐级负责原则。根据各车站具体情况，完善了各车站《站细》。依据铁道部《铁路机车运用管理规程》等标准，制定出《鹤煤铁运处内燃机车质量保养管理办法》，对内燃机车用油范围、乘务员自检、机车文化状态、检查考核办法给予明确规定，保证了矿区铁路运输动力需要。其次，该处健全了以处长负全面责任的安全生产管理体系。修订了安全生产责任制度、重大事故应急救援预案、安全隐患排查及责任追究制度等30余项安全生产规章制度，并装订成册下发到各基层单位。健全了各级安全生产责任制，对117个不同管理岗的《安全生产责任制》和30个工种的《安全操作规程》进行了补充修订。严格落实“六级隐患排查责任制”。六级隐患排查制度是该处长期坚持且行之有效的安全管理有效手段，是该处做好安全生产工作的有力保证，为全面实现安全生产5472天、创全国煤炭铁路行业先进水平起到了至关重要的作用。第三，鹤煤铁运处依据铁道部《铁路技术管理规程》、《煤炭工业专用铁路质量标准化标准及考核评级办法》及各种铁路管理规范、规则，结合鹤壁矿区铁路实际，建立完善了以技术标准为主，工作标准，管理标准健全的企业标准体系。制定出《调车工作规则》、《货物运输管理规则》等技术标准10余种，管理标准80种，编制了23个工种“应知应会”。将专用铁路质量标准化标准各项考核指标逐项分解，纵向落实到段、班组。制定出质量标准化段考评细则，共五大项35小项。制定出标准化电务工区、工务工区、道口、车站、调车、列检等22个班组考评细则，共160多项2.2万字，内容覆盖车、机、工、电、辆各工种，保证了每道工序、每个工种都有严格的标准和责任。
(4)实行零缺陷管理。各单位每天工作完成情况实行一天一报，除报完成情况外，对发现的各种问题及隐患及时报调度室，由调度室值班人员在次日调度会上予以通报，安排有关单位予以解决。相关单位将问题解决后，将结果反馈给调度室，由调度值班人员登记备案，一事一结。每周三安全办公检查查出问题，限期整改。每月安委会除总结本月安全问题，安排部署下月安全任务外，对各项重点工作进展情况、工作中遇到的突出问题，及时研究解决，对执行不力的单位及个人进行责任追究并严厉查处。
(5)建立严密的检查验收体系。关键在机制，成败在考核。管理体系的建立为考评提供了依据，但是如何建立有效的考核评估机制，是成败之所在。鹤煤铁运处在充分酝酿基础上，结合实际工作，建立起严密的考核评估机制。每月25日前，各科(段)进行自检，同时对当月处、段动态检查查出属本单位的问题和隐患整改情况进行复核（复核结果列入当月自检报告中）。次月5日前，由总工程师组织各职能科室按照各科（段）当月工作计划及各单位考评细则对各科（段）进行考评。检查采取“谁检查、谁签字、谁负责”的原则，保留原始检查记录备查。验收必须全面，不能出现漏单位、漏项。查出问题，依据“五定”（定整改责任人、定复核人、定标准、定完成日期、定措施）原则落实整改。
(6)建立完善激励机制。对执行到位、完成月度任务，季度内未发生轻伤、一般及其以上事故，达到处、段（科、公司）规划目标，材料支出不超计划的单位，予以重奖。奖励办法如下:①各单位基础分定为93分；②针对各单位不同情况，确定不同考核系数;③分段奖励。93＜综合得分≤95，每分奖50元；95
对未达要求者进行处罚：
90≤综合得分＜93，每分罚50元；85≤综合得分＜90，每分罚100元，80≤综合得分＜85，每分罚150元，以下每降5分分数段，每分罚款递加50元；
计算公式:处罚金额=（实得分数―93）×考核系数×每分处罚；
安全生产量化考核细则篇7
精细化管理之浅见
企业管理最能保证效率的方法就是精细管理，这也是成功企业的管理之道。但很多时候一些设计精良的精细管理规则，却难得到良好的实施，原因虽然是多方面的，但问题的关键就是在于其操作性设计的得不尽合理，没有充分考虑执行人的反应，最后导致精细化管理只能停留在纸上、口头上、表层上。
因此：笔者认为，在实施精细化管理方面需要注意持续发展，把管理看成一项日常而且独立的工作，从上到下，由粗到细，逐步分解，以最优秀的企业为标杆，保证管理体系本身的领先性。加强动态管理，通过实施检查、考核、奖励、处罚等手段引导、培育，推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在考核方面，激励方面没有先进一步，与精细化接轨，也必然导致精细化落不到实处。
精细化管理是实施煤炭资源开采低成本，高效益。可持续发展战略的重要途径，是适应市场经济要求，完成安全生产经营任务。克服长期存在的粗放管理的需要，因此，我们要把管理创新，实施精细化管理作为降低成本，实现效益最大化和可持续发展的主要措施之一。
—、把精细化管理贯穿于安全生产经营管理全过程
近几年来，由于实行标准化管理，煤矿的安全生产管理水平明显有了提高，但与管理科学的要求相比管理粗放的现象还比较普遍。比如，有的管理单元太多、层次太多，造成管理的不到位，有的考核指标缺乏科学的量化和可操作性，还存在形式主义，大而化之的现象。有的管理主体责权利不统一，导致了干多干少一个样，干好干坏一个样，使员工的主人翁地位虚拟化，责任随着利益的不落实，同样得不到落实。因此必须狠下决心摒弃粗放管理的思想观念，思维方式和管理模式，对症下药，改革创新，把精细化管理作为实现科学管理的主要措施，贯穿到安全生产和经营管理的全过程。一是细分管理单元，把管理对象尽可能细化到最小工作单元，管理责任具体化、并落实到位，使细化管理单元的过程成为深化管理工作的过程。二是量化考核指标，在不同的管理层次和管理单元，都要有明确的、量化的、科学的，经过努力可以实现的考核指标，把单位的工作目标分解落实到岗位、员工身上，真正做到横向到边，纵向到底，不留死角。三是管理主体责权利相统一，建立起与管理主体劳动业绩挂钩的分配机制，使每名员工对自己所从事的工作都能根据其责任大小，贡献多少，取得相应的劳动报酬。激励广大员工爱岗敬业多做贡献。今年以来我区不断深化精细化管理的思路，并逐步形成了以6s行为的养成4e标准，abcd四卡的管理。“四工”并存为内容的基本框架，把精细化的静态标准转化成动态的管理考核，由始至终贯穿到安全生产，利益分配的全过程，营造出了一种人人有压力，人人有动力的竞争激励机制，提升了安全生产管理和各项工作落实的执行力。
二、认真落实以人为本的发展理念和精细化管理要求，着力抓好员工教育培训，提高员工素质
安全生产量化考核细则篇8
[关键词]食品检验；实验室管理；发挥；质量体系作用
中图分类号：tS207.3文献标识码：a文章编号：1009-914X（2017）17-0348-01
前言
社会的发展，促进了食品产业也在不断的进步，在食品产业管理运营当中，其发展趋势已经实现规范化、集约化，在实际当中，食品检验实验室系统统筹管理对食品产业运作有着十分重要的意义，需要对其进行不断的创新和改革这非常的关键。在食品检验实验室系统统筹管理当中，制度性纲领准则为质量体系，其作用非常重大，切实灵活地结合检验实验室的阶段实际，充分有效地贯彻落实上级领导关于质量体系建设完善的会议精神的宣讲以及Sop的细化操作，加强完善整体化方针机制的确立创设、充分引导发挥系统群体的参与互助、规范细化监督考评的综合适配，对工作人员的积极性进行有效的提升，让员工更有责任心，从而对质量体系真正实现完善性，最大程度的优化食品检验实验室统筹管理，让其能够更好的发展。
一、加强完善整体化方针机制的确立创设
想要检验实验室统筹管理制度得以实现，整体化方针体系的规则制度有着十分重要的意义，就目前我国食品产业的现状来看，想要对质量系统方针规则进行合理的制定，应该以实验室系统的自身特点为出发点，通过科学的择选，从而让其更加完善。尤其是当下检验实验室的硬件基础、试验项目、人员结构、技能水准、市场划分都呈现出了分异化、复杂性、多元式的趋势导向，所以规范灵活的质量体系方针规则的编排制定就显得必要而关键[1]。
第一，质量体系方针规则的文件统筹和其他不同，它所涉及的内容比较多，比如说检验实验室系统的人员配比、技术层次等。质量体系当中，每一项的内容在描述上，必须清晰的表示权属分配、责任划归以及奖惩限定等内容；第二，对于质量体系方针规则的细化适配方面要进行全面的贯彻，将个人责任制要真正的落实到实处，将检验实验室系统的仪器装置、设备组件的养护检测稳步划入管理范畴，准确细致地将各自对应的机器设备名称规格、时间限度以及义务责任进行纸质标签的粘贴检查，并协同推进监督核查的任务执行；第三，质量体系方针细则需要同步兼顾样品标准品试剂的抽测手段、环境控制以及检测质控的细化要求，检验实验室的相关管理人员在进行食品开箱验收时，应该与物资采购人员、技术督导人员共同合作完成，在进行验收过程中，应该遵照合同条例的每一项细则，仔细的对实验室内的设备元件规则、质量等进行详细的比较，另外，要对重点极其装置清点要随机，并且抽取样本进行仔细的核实，对于数量短缺、规格实效、质量低劣的物资品类要坚决不予入室，从而全面确保实验室设备器械整体质量的良好稳定。
二、充分引导发挥系统群体的参与互助
如果说实验室团队相对来讲，经济实力比较强，相关的领导应该对财力、物力、人力方面的成本进行加强，为了能够更好的对实验室系统的从业人员进行相关的培训学习，传授教学的人才应该聘请具有专业技能及高职业素养的专业性质量管理人才，分别通过方法演示、试品摆放、资料整理、药剂统筹、设备养护、考核编排等充实全面的流程内容进行集中讲解、针对讲授。同时合理灵活地采用“强弱合作，交流互惠”的经济实用的模式进行全体人员分组交流、团体协作的开展推进，这样能够在很短的时间内，对实验室系统相关人员的综合素质进行有效的提升[2-3]。
对于实验室系统的相关人员以内审的形式进行分组，对所有的人员进行内审，这也是质量体系管理运作的集约化最直接的表现，也是一种非常有效的方法，不管是机构设置方面，还是人员岗位等方面审核，通过内审员组长制和分层统筹管理的两者有机结合，更为适宜，这样的情况下，审核主体以及审核对象就变成了所有的人员，使得审核主体以及审核对象两者之间形成了互相制衡、互相依赖的关系。这样一来，检验实验室系统的各个分支职能部门的相关人员都可以依照细则规定以及权属分配而将所属部门的划定周期内的符合审核范畴的技术业务指标数据进行整理编制、形成原始凭证以及原始凭证汇总表，然后按照规定定期按量递交给对应上级的审核人员，最终全面细致地实现质量体系的协调运转[4]。
三、规范细化监督考评的综合适配
首先，作为执行管理人员，应该及时的组织相关人员进行监督考核工作的开展，其要体现出动态性、时效性等特性，对相关的考核指标内容要从整体上进行强化，检查力度要进行加强，在进行班组的划分、责任分配等方面，应该以相关规定细则为依据，对权责归属方面进行统一的明确，最大限度杜绝质量体系管理班组执行安排分配上的人员交叉、权责重复。相关领导决策层需要稳步拔高班组相关责任人的综合素质以及企业责任感。
其次，系统人员在一些关键流程方面的监督考核需要进行不断的改进和完善，比如说操作规则、实验质控、标准限定等。对于新招收的人员的职业素养要进行有效的强化，并且对其专业技能进行相应的培训和考核，有效的运用“量化检测”与“阶段考核”，密切根据被考核人员的学习情况、操作实效以及综合表现，进行针对负责的督导评价，切忌流于形式的突击检查、敷衍考核[5]。
结束语
社会的迅速发展，给行业的发展带来极大的积极作用，尤其是食品a业方面，使其在不断的进步，食品企业系统运营过程中，检验实验室系统管理体系起着非常重要的作用，更是食品企业在竞争激烈的市场中的立足之本。进一步加强完善整体化方针机制的确立创设、充分引导发挥系统群体的参与互助、规范细化监督考评的综合适配，有力助推食品企业产业运营系统稳定、协调、长效地发展。
参考文献
[1]伍玲燕，黄启红，黄璇莹，邴矗熊娟，陈敏儿.浅谈第三方食品实验室团队建设与管理[J].食品安全质量检测学报.2017（01），17-39.
[2]昝伟，刘培.农产品检测质量管理体系中常见问题及对策[J].中国农业信息.2016（13），8-23.
[3]苗卫东，王保庆.浅谈食品检测实验室质量控制与管理[J].福建质量管理.2016（01），186-194.
安全生产量化考核细则篇9
关键词：精细化管理；实践；思考
一、精细化管理的内涵和原则
1911年，自科学管理之父泰勒在《科学管理原理》中提出了精细化管理的概念以来，精细化管理就成为了一种理念，一种文化。它是社会分工的精细化，是服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是将常规管理引向深入管理的基本思想和管理模式。
1.精细化管理的内涵
企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。精细化管理的内涵是：精确定位，精益求精，细化目标，量化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指以任务进行层层分解，指标落实到人；“量化考核”是指考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
2.精细化管理的原则
一是务实高效原则。坚持从实际出发，明确精细化管理目标任务，不断提高管理的针对性和实效性，做到细致缜密、细化目标、细分责任，注重实际效果。
二是过程控制原则。树立严谨细致、精益求精的工作作风，严格各项流程和各个环节，以细节的精细化促进和实现整体精细化。
三是循序渐进原则。对重点工作和突出问题，按照精细化标准查问题，以项目推进的形式找症结，立目标，定措施，以点带面、重点突破，持续完善制度、优化流程、改进方式，逐步实现精细化管理。
四是量化评价原则。就是要多定量少定性，将每项工作任务量化为具体的可衡量的指标，作为分析评判的基础、考核评价的尺度，对管理进行事前引导、事中控制、事后评价。
二、南币公司实施精细化管理的必要性和意义
一直以来，在中国印钞造币总公司的正确领导和上级部门的业务指导下，南币公司通过强化基础，完善机制，创新方法，促进了企业管理水平的稳步提高，初步形成了具有自身特点的管理运行模式和绩效管理方法。要实现新的发展目标，就必须适应环境不断变化的客观要求，解决发展中出现的新问题。为此，对南币公司实施精细化管理的必要性和意义从企业外部、内部环境分析阐述如下：
1.企业外部环境分析
“十二五”乃至更长的时期内，我国经济将保持平稳较快发展，人民币和装备制造业都面临着前所未有的发展机遇，中国人民银行对货币印制工作也提出了“保总量、保结构、保整洁度、保防伪”的要求，为南币公司的发展提供了难得的发展机遇，主要表现为：可预见的硬币生产任务十分饱满，印钞造币专用设备需求巨大，上级对印钞造币专用设备的国产化政策支持等等。
但是，随着印钞造币专用设备需求的快速增长以及辅币硬币化的发展趋势，对公司的综合生产能力和服务保障能力带来了新的挑战。信息网络的迅速扩展，电子货币、网上银行和网上支票等新型支付方式已经出现，网络技术将设计、生产、销售乃至服务一体化。这既对公司的硬币和造机生产造成一定的冲击和影响，同时又对印刷质量和防伪性能提出了新的更高要求。这客观上要求企业在成本、效率上达到国际先进水平，企业有必要通过流程再造，提高效率，降低成本，提高企业国际竞争能力。因此，外部客观环境要求企业坚持内涵式发展，需要通过实施精细化管理，全面提高生产效率，提高现代技术水平、信息水平，降低生产成本，提高企业市场竞争力。
2.企业内部环境分析
南币公司作为综合性企业，生产流程复杂，业务接口多，管理难度大，企业面临的生产、研发和技改任务十分繁重。近年来，公司通过实施一系列管理变革，优化生产流程，改革管理机制，改进管理方法，改善管理手段，提高了生产效率和运行控制能力，为企业持续稳定发展提供了管理支持。
但是，随着现代企业制度改革的深入推进，企业要实现持续健康发展也存在突出的问题：在长期的超负荷运行状态下，质量、安全控制等方面还存在着薄弱环节，有一定的系统性风险；基础管理不平衡，专业管理的系统性、有效性、针对性有待提高，管理的规范和量化程度不够，没有形成有效的目标分解和动态管理机制，文件落实文件、制度落实制度、会议落实会议、检查落实检查成为管理执行的主要形式，运行机制需要优化；企业软实力的优势还不够明显，文化建设与各方面工作的有机融合还要进一步探索。
因此，实施精细化管理，其必要性和意义在于适应市场竞争、满足国家货币发行和行业装备保障需要，同时要解决企业存在的突出问题，提高效率和效益，提高市场竞争力，实现企业持续健康发展。
三、精细化管理的内容和方法
南币公司以科学发展观和管理精细化理论为指导，以全面提升执行力、提高效率和促进内涵式发展为出发点，运用科学适当的管理工具和方法推进精细管理，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，注重细节、强化执行、坚持创新，保证各项管理工作和生产科研活动的系统、规范、高效。
1.抓公司重点工作落实，做到推进方法及保障措施有力
每年年初，公司根据年度职代会确定的工作目标和工作任务，围绕“精益生产、精细管理”目标，确立涵盖生产、科研、技改、党建、文化建设等方面的年度重点工作，并以此为抓手，推动和引领全年各项工作全面推进。在年度重点工作的落实上，各部门对各项总体目标进行分解落实，细化责任分工和工作进程，制订计划，落实措施，按时推进，并能及时调整、应对可能出现的问题。办公室牵头抓好重点工作的推进落实，各责任部门对照进度、节点等要求，按季度对完成情况进行事实描述，对未能按进度完成的说明原因。办公室在公司季度司务会上，对公司年度重点工作开展情况进行讲评，汇报工作亮点、特色和存在问题，滚动推进重点工作开展。公司把推进精细管理作为促进工作的重要抓手和有效途径，通过抓公司重点工作落实，力求形成目标精细化、任务定量化、责任明确化、过程流程化、检查制度化的工作局面。
2.抓标准流程完善，做到岗位职责及制度执行到位
公司运用现代管理手段和方法完善标准流程，把生产管理、工艺技术、安全管理、质量控制、成本管理抓细抓实。在生产过程上“精耕细作”，持续优化生产流程和管理手段，构建“成组生产单元”应用于多品种、小批量生产，实施“滚动分层计划、订单拉动管理、中心调度值班、生产现场协调、任务应急机制”，确保计划的合理性、过程的可控性、处理问题的及时性和响应变化的敏捷性。在工艺技术上“精雕细琢”，在装配工艺中推行精细化管理，优化工艺方法，提升工艺手段，装配和调试工艺规范逐步完整规范，初步建立了符合印制机械生产特点的定量化装配体系。在安全管理上“精谋细划”，开展安全生产标准化一级企业创建和安全性评价，推行“0-613”安全模式，通过推进安全例会、安全检查、风险预控、安全目视化管理、班组安全活动以及安全文化引领等六项管理方法，巩固一项基础建设即制度建设，强化三个评价体系建设，最终实现“六零”事故管理目标。在质量控制上“精益求精”，导入六西格玛方法，构建机械产品服务响应网络体系，制订机械产品服批量生产质量控制计划，加强机械产品服装配调试过程质量控制，明确了九个环节的内容，构建机械产品服务响应网络体系。在成本管理上“精打细算”，以建立全员、全过程、全要素成本管理体系为目标，抓主要环节、关键因素，深入成本管理理念的拓展，丰富成本管理的形式、内容和方法，建立成本考核与激励机制。
3.抓基础管理短板弥补，做到改进目标及强化方法可行
各部门针对管理工作中存在的问题和不足，围绕优质、安全、数准、效率和效益等主题，分析找差，弥补管理薄弱环节，从不同的层面和角度提出切合实际、操作可行的精细管理措施，编制了公司精细管理课题推进表，明确了课题名称、主要内涵、工作目标和时间进度。在精细管理课题的推进过程中，采取“点线面”相结合的方式，通过以点促面，努力发挥乘数效益，带动了企业管理效率和效能的提升。各部门在课题“点”上通过一定的载体和形式，将精细管理措施目标化、具体化、责任化，有效地激发了全体员工实践精细管理的热情。在专业“线”实施流程优化，围绕质量控制主线，组建跨部门、扁平化的项目团队，推进企业精细管理。在企业层“面”通过自上而下、自下而上、上下结合等多种方式，营造了良好的氛围，把推进精细管理作为促进工作的重要抓手和有效途径。
4.抓职工行为习惯养成，做到教育激励及考核约束落地
针对不同的生产特点和不同部门的管理难点，从规范操作、设备维护和现场环境整治等方面切入，基于整理、整顿、清洁、清扫、素养等环节切入，细化完善有关职工行为习惯的执行规范，开展5S逐级检查评价和考核，改进检查、监督、考核、激励方法。倡导“从我做起，从细节做起”，注重培养员工一次性把事情做好的行为习惯。通过抓反复，反复抓，培养职工一次性把事情做到的习惯，提高职工素养。在人员配置上，以“总量控制、科学合理、结构优化、精干高效”为目标，按照生产岗位逐步先进合理、管理技术岗定编精简高效、技术研发岗位基本平衡、辅助服务岗逐步分流原则开展工作。在人员素质提升方面，打通各类员工职业发展通道，按照pDCa原则制定员工绩效管理方案，明确不同类员工绩效评价方式方法的差异性，将绩效评价内容与工作标准、员工职业发展晋升紧密结合。
四、实施精细化管理的几点思考
实施精细化管理是一项系统工程，需要系统思考、周密计划，特别是要做到与四个结合，才能更有效地实施，保证管理工作的系统、规范、可操作、可衡量，实现企业科学、持续、快速发展。
1.精细化管理与战略规划相结合
一个企业能否生存发展，战略决策的科学化、精细化起着决定性的作用。处理好精细化管理与落实企业战略规划相结合的关系，首先要基于战略发展方向和企业核心竞争力，确定企业的发展战略，以企业的中、长期目标来确定企业的战略决策的实质内容，以企业的短期发展目标来确定企业的战术决策，从生产管理、安全质量、企业管理、人力资源管理等诸多方面拿出更加有针对性的精细化管理内容，实现从战略层面指导和控制企业生产经营过程，实现战略层的精细化管理，帮助企业实现由经验型管理向分析型管理、精细化管理的重要转变。通过精细化的操作，一个步骤、一个步骤地完成，一个目标、一个目标地实现，才能够由点到面，以点带面，才能够循序渐进、稳扎稳打、步步为营，全面推进精细化管理。
2.精细化管理与流程优化相结合
企业内外部环境总在发生不断的变化，企业也必须不断的调整自身的运作方式来适应这种变化，流程优化必然成为一项长期的工作。因此，要处理好精细化管理与流程优化相结合的关系，就要通过形成管理制度和管理机制，提高管理标准的有效性和集成性，建立健全持续改进机制，优化业务流程，合理配置好各项资源，提高流程效率，将标准管理与专业管理、日常管理和基础管理相结合，落实到每一级组织、每一类职能、每一项业务、每一个环节，做好运行监控与评估，才能持续催生出发展的内在动力，提高整体运营效能，降低生产成本，提高竞争能力，实现企业持续健康发展。
3.精细化管理与绩效评价相结合
企业精细化管理是一项系统工程，需要各级管理、专业技术人员、操作人员参加，同时也面临艰巨的组织、策划、检查、改进和日常管理工作。每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核。绩效评价的到位与否，直接影响精细化管理的程度。要保证工作按目标、有序进行，既要有翔实的计划安排，更要有组织工作的考评的标准和精细化管理效果的评价标准和奖励办法。通过建立组织工作的考评标准和精细化管理效果的评价标准和奖励办法，形成量化目标的分解机制，实施严格的评价和奖惩，发挥激励约束机制的作用，充分调动各级组织和员工的积极性、主动性、创造性。
4.精细化管理与文化落地相结合
安全生产量化考核细则篇10
农电体制改革以来，实现了由供电所直供直供直抄到户的供电管理方式。与此同时，随着城市电网建设与改造的实施，生产用电与居民生活用电分开，一户一表进程加快，城镇供电所逐步对用电客户实行直供直抄的供电管理方式。为了加快和规范供电所管理，国家电网公司将**年确定为供电所管理年，要求通过规范供电所的工作行为，实现“职责到位、管理规范、工作高效、服务真诚”的目标。在推进规范化管理过程中，传统管理与实行“三公开、四到户、五统一”的新模式发生激烈碰撞，建立新的管理体制和分配机制势在必行。
实践
**供电公司**年提出了“全面开展公变台区化管理，实现营销精细化管理”的工作思路。实行台区化管理就是将供电所的各项指标分解到每一个配电台区，制定科学的指标体系和考核体系，将员工收入与指标挂钩考核，实现以配电台区为基本单元的“责任田”管理。**供电公司公变台区化管理工作遵循“pDCa”质量管理循环，经历了“计划、实施、检查和处理”四个阶段，取得了较好的经济效益。
制定实施方案，抓计划环节。在充分调查研究的基础上，制定了《**供电公司推行台区营销管理工作实施方案》，阐明了以台区化管理为载体开展营销精细化管理的目的和意义，成立了领导小组和工作专班，明确了工作目标和时间进度，提出了工作要求和将惩措施。
建立和完善三项基础管理，抓实施环节。一是完善计量基础管理工作。今年专门列支250万元，对全市全部1515个公变台区和农村880个台区计量装置进行了防窃电改造，严格做到“线进管，管进箱，”既防窃电，又便于抄表，为台区化管理提供了计量考核的必备条件。二是清理基础资料台帐。对所有公变用户进行全面清理，结合城网改造，清除台区互供，并以台区为单位重新建立编制抄表卡片和客户信息，为台区化管理提供准确的数据信息。三是建立指标和考核两大体系。根据每个台区的数据信息（历史和实测），科学测算和分解各项指标（售电量、售电均价、线损率、电费回收、营业质量、客户满意率），制定工效挂钩考核办法，将指标细分到每一个台区、每一个台区管理员，严格考核。在具体实施过程中，注重试点，及时总结和推广典型做法，先后召开三次现场会和经验交流会，以点带面，积极稳妥，全面推进。
组织验收和效益分析，抓检查环节。出台了《**供电公司公变台区化管理验收办法》，对各单位台区化管理工作开展情况按照三个必备条件和五大项（基础管理、计量装置改造、线损管理、电费回收、优质服务）进行验收和总体评价。经过效益分析，**1515台公变，年供电量3亿千瓦时左右，实施公变台区化管理以来，公变台区线损下降了3.24个百分点，按照降损增量和售电均价计算，公司实行台区化管理年增效益500万元以上。
持续改进，建立常态运行机制，抓处理环节。在完成公变台区化管理验收之后，总结各单位典型做法，予以推广；对普遍存在的问题进行认真分析，制定切实可行的措施，进行整改。在此基础上，建立常态运行机制，让公变台区化管理成为营销精细化管理的常规手段，提高质量管理的自觉性，从必然王国走向自然王国。
思考
思考之一：精细化管理遵循原则
传统管理，更多的是行政命令式的粗放型管理。精细化管理相对于传统管理而言，更加注重运用经济的办法和机制的作用，实现资源的合理配置和运用，并争取效益最大化，以精细化为取向，不断逼近事物的先进水平或理想状态。
实行精细化管理应遵循三个原则：一是实事求是的原则。对各项工作的要求和责任目标的制定一定要从本单位实际出发，不要照抄照搬。二是以人为本的原则。充分尊重员工的主观能动性，尽可能通过有效激励和约束，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。三是差别管理的原则。有差别才有管理，这是社会经济活动的矛盾特征，要承认差别、尊重差别，从差别中寻求推动精细化的动力，使管理呈现出更加蓬勃的生机与活力。
通常情况下，供电所的目标是由县级供电企业下达的，这个目标应是供电所确保的“底线”。为了使“底线”目标有充分的保障，供电所应从实际情况出发，在落实县级供电企业下达目标的基础上，制定出本所更加先进积极的目标，这个目标才是供电所要努力实现的工作目标，才能对员工产生更大的压力和激励作用。
供电所目标确定要遵循三个原则：一是先进可行原则。制定的目标要优于县级供电企业下达的目标，要优于本所的历史先进水平，要有利于发挥市场和管理潜力。二是突出重点原则。纳入直接挂钩考核的独立目标不宜太多，确定两个核心指标（线损率和电费回收率），几个重要指标（售电量、售电均价、营业质量、客户投诉、安全等），部分指标可以归类合并参与挂钩考核。三是方便考核原则。目标尽可能量化和具体化，对难以量化的任务指标，要有认定“不作为”边界性控制条件，减少个人主观因素在考核中的影响。
思考之二：精细化管理特性
精细化管理是以规范化为前提，以台区化为基础，以精细化为取向，以实现体制健全、责任明确、机制创新、企业增效、社会满意为目标的供电管理方法。在精细化管理和考核过程中，要充分考虑三个特性：整体性、全员性和系统性。
整体性。台区化管理是以配电台区为基本管理单元，包括配电变压器、低压供电线路及其连接全部客户，确定该台区供电管理的各项目标。这是狭义的台区化管理概念。广义的台区化管理应体现整体特性，从供电所的关口计量点开始，到所有的用电客户，按照分层管理考核的原则，分为10千伏包括专变用电客户、城镇公变和农村公变三个考核层次，每个层次都按照台区化管理的概念进行指标分解和挂钩考核。这样一来，10千伏考核层的售电量是公变和农变考核层的供电量，两个考核层面通过线损率指标互相制约，可避免片面实行公变台区化管理带来的线损转移和弄虚作假。
系统性。精细化管理适用于供电所全部管理活动，不应只局限于营销管理，要着力于整合供电所全部资源，通过有效工作机制的作用，实现营销、安全、生产、服务精细化管理，促进供电所管理的发展目标顺利实现。**供电公司目前开展的台区化管理工作，对经济指标进行了量化和分解，对营销管理人员进行了挂钩考核，对生产技术指标没有进行量化分解，对生产管理人员没有进行严格的挂钩考核，容易激发新的矛盾。为了系统推进供电所的精细化管理，应建立生产技术指标体系和考核体系，对设备完好率、供电可靠率和电压合格率纳入精细化管理考核范围。
全员性。精细化管理涉及供电所的每一位员工，对营销、安全、生产、管理和后勤人员都要进行责任分解，挂钩考核，做到岗位明确、责任明确、目标明确、奖惩明确。
思考之三：解除“责任田”尴尬
我国改革开放初期，农村分田到户，实行家庭联产承包责任制，多劳多得，少劳少得，不劳不得，极大地提高了农民积极性，解放和发展了农村生产力。台区化管理借鉴农村承包到户的成功经验，让每一位员工都有自己的一块“责任田”，这是一场营销革命，革掉了“大锅钣”，端掉了“铁饭碗”，为供电企业引入了竞争机制，注入了新的动力。
**供电公司**年推行台区化管理，将各项经营指标分解到台区，将员工的全部或大部分岗位工资与完成的指标进行挂钩，实行月度考核。此举提高了员工的工作积极性和主动性，提高了营销管理质量，提高了优质服务水平，提高了企业经济效益。在具体操作过程中，基层供电所也遇到了难以解决的问题。台区管理员没有完成指标，供电所按照考核办法扣除相应比例的岗位工资；台区管理员通过加强管理，超计划完成指标，供电所应该给予奖励。但是，“托拉斯”的供电企业实行资产经营责任制考核和收支两条线管理，基层供电所通过加强管理增加的收入都要上缴到上一级供电企业。次年，再由上一级供电企业给下一级供电企业兑现电量效益工资、利税效益工资及资产经营责任制考核奖。这样一来，供电所没有奖励资金来源，每月对台区管理员的考核只能兑现扣除工资而无法兑现奖励工资。奖惩考核不对等，“责任田”遭遇尴尬。
如果长期不解决精细化管理奖惩不对等的问题，将会使刚刚引入竞争机制的基层供电营业所的员工积极性“胎死腹中”，也将增加供电所开展精细化管理的矛盾。在现有管理模式下，笔者提出两条解决途径：一是省或地（市）供电公司从每年的资产经营利润中拿出一部分，建立精细化管理专项考核基金，同时将每月扣除的员工工资纳入考核基金进行集中统一管理，完善指标测算和考核体系，每月由供电所对员工精细化管理工作进行考评，由县（市）公司进行审核，报地（市）公司审批。二是县（市）公司将资产经营奖实行过程化管理，即将原每年年终兑现的资产经营奖（可以参照上年度情况）提前分解到每个月、每位员工，作为精细化管理考核的奖金来源，每月由供电所对员工进行考评，由县（市）公司进行审批。
思考之四：精细化管理主体
精细化管理主体的最小单元应是员工个体，员工个体依据授权和岗位职责，遵照一定的规则，实施工作行为，并能沿着目标指向去不懈努力。但在实际工作中，对精细化管理主体应作如下思考：