工程项目经理篇1
【关键词】项目经理；素质；能力
项目经理是项目承包企业法定代表人在项目中的全权委托人，是协调各方面关系。项目经理是施工项目责、权、利的主体，在施工处于中心地位，是项目管理成败的关键。
1项目经理需要的素质
现在市场上具有项目经理头衔的人越来越多，取得pmp证书的人也越来越多，可是项目管理的成效依然不高。有很多原因，但其中依然有相当部分是因为项目经理不合格。我认为项目经理通常至少应具备下面九方面的能力。
1.1要学会如何授权
对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。
1.2能适应变化
作为项目经理，这意味着你愿意改变，是乐于改变而不是勉强改变。事实上，多数的现代管理思想都围绕着如何管理大组织中连续和深刻的变化展开。抗拒变化的人以怀疑的目光看待工作生活中的改变，是不可能当好项目经理的，就个人来说，欢迎变化就是对你在工作生活中所碰到的新工作，新技术和新方法感到自然舒适。你选择的方法对别人可能不是最有效的方法，认识到这一点是很重要的。所以一个好的项目经理总是乐于接受别人提出的新见解。
1.3有实践能力
一个好的项目经理所需要的实践能力，不是指像换一个插头或维修一台电脑的日用技能，关键的是按照你所想的方法去做。当然，你要通盘考虑运筹帷幄。只有通盘考虑的人才能在解决问题时过关斩将。他们善于收集信息，尤其是那些问题中不同环节间如何关联的信息，善于发现两种不同行动之间的逻辑关联。整个项目的正常运转，不会因局部的原因使整个项目停下来，通盘考虑是项目经理在项目过程中的思维主题，尤其是当你考虑挑选队伍，决定时间表和组织资源时更显得重要。
1.4能进行创造性的思考
这一品质是与全盘考虑相关的，但是它还有另外的意思。针对你的项目，你可能想要另外的方法来达到你的目标，尤其当你面临时间和资源的约束时更是如此。如果你必须在有限的时间内完成任务，或者你不能得到你想要的预算，你就不得不另辟蹊径完成项目。之后就更容易抓住优先的东西，尝试更快或更有效的方法来完成项目。
1.5乐于学习
当你承担一个项目时，很可能你以前从没有做过类似工作。当然，你要去学习，去了解和掌握有关新工作的关键因素。然而，乐于学习不仅是指乐于学习你所不知道的事情，它还包括乐于挑战你现在的工作方法(也许是你最受益的工作方法)，用新知识的眼光严格地反复检查这些方法。项目组的每个成员都乐于学习是重要的，尤其是项目经理应该在不易接受变化的成员中倡导学习文化，使他们乐于接受新观念和新方法。
1.6有带团队的能力
除了在最小的项目，也就是通常只能称之为任务的情况之外，你总是和别人一起协同工作。如果人们不能以团队的方式有效地工作，就不可能使项目完满的完成。
有人对团队意识存在一个很大的误解，团队意识不意味着总是同意成员们所说的或是从不进行争论。在一个团队中没人挑战和怀疑就不是一个团队而是一帮“死党”。团队意识是说尊重团队中的其他成员，因为他们对团队的贡献是不可或缺的。团队意识意味着以开放的态度听取别人的观点，可以不同意但却坦诚友好地对待别人的观点。事实上，在绝大多数项目组中，为了以最好的方式完成项目的不同部分，项目组的某些成员或全体成员间随时会发生小的争议和讨论，项目组成员会觉得争论令人兴奋而不是令人害怕，项目经理的关键作用是发展这种文化，友好而富有创造性的文化氛围有利于更好地完成项目。
2实践中的体会
知道了应该努力的方向，这还不够。我们应该积极实践，探索现实中的实际操作经验，不断总结，才能更好地做好管理工作。
2.1项目前期的准备阶段
项目中最基本的要素有范围、成本与进度，其中最重要的莫过于范围。项目前期，项目经理要积极参与到项目的谈判中，进行合同评审，在评审的时候一定要清楚合同文件的标准和要求，也就是范围。要清楚业主会不断提高标准和要求，而承诺的款项却不会增加。合同的标准和要求对每个公司来说都有一个底线，一旦突破了这个底线，项目肯定是亏损的。因此，项目经理在合同评审阶段之前，应该分析收集尽可能详细的数据，确立尽可能详细的需求，进一步确立详细的项目范围、预估费用。
2.2结束阶段
项目结束时，按照我们所学的知识，要组织好竣工验收，也就是说项目经理要将合同约定好的递交文件交付客户，完成项目所有的提交件，收集项目全部信息并结束项目。此时，项目经理要组织有关人员开一个总结会，获得业主对该项目的评价，总结项目实施过程中的过失以得到今后项目实施的经验，表彰突出人员，公布项目收益和亏损情况，并上报公司主管。
2.3把握角色，外行就能领导内行
有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。
“你得为新的角色建立威信，同时还得丰富自身的知识，”他说：“如果你看人看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖他们获取信息。”
在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的，我的工作是整合资源，他们是专家。”
扎实的理论知识和丰富的实践经验是项目经理必须具备的基本素质，要想做好工程项目，项目经理还应该不断历练自己，使自己更成熟、稳健和宽容。
参考文献：
[1]刘丽娜.优秀项目经理的能力素质要求[n].组织人事报，2009.
[2]钟雯.探讨：项目经理责、权、利[n].中华建筑报，2003.
工程项目经理篇2
转眼间一个月试用期已过，在这一个月的时间里，充分的感受到，公司领导和家人对我工作上的帮助和支持，生活上的关心和照顾，心灵上的接纳和包容。使我能够更加清楚的认识自己，定位自己，为做一个合格的项目经理而奋斗。
为什么做
时光如水，光阴似箭，看到公司营业额蒸蒸日上，同事们的激情和斗志，我内心感到无比欣慰和骄傲。我想一个人只有经过不断努力，不断奋斗，才能克服自身的缺点，才能不断的超越自我，实现梦想和人生的价值。
做什么
l以提高自身素质为突破口，在不断的学习中掌握干好工作的基本技能和知识。
熟悉公司新的规章制度和业务开展工作。公司在不断改革，订立了新的规定，特别是在工程方面安排了更加完善的工作流程和计划。作为公司的一名工程项目经理，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展项目工作。
l自己毕竟是刚来公司不久，从哪个角度讲都还是处在起步阶段必须在工作中不断的提高自己，为了提高自身能力素质，上让领导放心，下要客户满意我必须要参加公司内部的专业技能培训和爱无界心灵成长培训，等学习科目，全面提高自己，力争在语言表达的能力上有突破，在协调关系的能力上有突破，在组织管理的能力上有突破，在完成工作的标准上有突破。通过学习，感到既开阔了眼界又丰富了头脑，既学到了知识，更看到了差距，在不断的学习中提高自己的能力素质，增强了干好本职工作的本领。
l以提高工作效率为根本，在坚持原则和遵守公司新的规章制度基础上保证完成工作的标准和质量。
l以强化服务质量为目标，以协助赵总工作为主，安全施工，文明施工，为公司赢得更多光辉形象和品牌价值。
l己所不欲，勿施于人。树立良好的形象为动力。俗话说的好：喊破嗓子，不如做出样子，作为一个项目经理，如果在台上说的一套，台下做的又是一套，就会对领导和同事造成非常不好的影响，因此，在日常工作中，我非常注重自身的形象，要求他人做到的，我自己首先坚决做到，要求他人不做的，我带头不去违反。什么事都能以公司利益为重，以部门利益为重，讲团结，讲协作，出色的完成各项工作任务。
怎么做
以下职责以协助x总工作为主，以公司的总目标为核心。
一确保项目目标完成，保证客户满意。
l制定项目阶段性目标和项目总体控制计划，项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的完成和总目标的实现。
l同施工方，监理方，厂方保持密切沟通，获取工作量和工作要求，保证在预定时间内完成目标。
l把握工程质量，进度，安全。
l经常与施工方进行沟通、与甲方保持亲密联系，及时与甲方进行技术沟通和交流，解答及反馈甲方的技术问题。
二注重自身修养，努力做好表率。
l领导的行动就是无声的命令，“其身正，不令而行”。因此，我把加强自身修养，努力做好表率，做为实现领导的重要方法。
l一是不断丰富知识，提高工作能力。
l二是认真履行岗位职责，精心做好本职工作。
l三是严格约束自己，力求做到严谨，坚持和开放。
l自觉遵守各项规章制度，不搞特殊化，注意勤俭节约，控制奢侈浪费。
三时总结，及时调整
l项目部定期组织进行对施工安全、质量、进度等有关方面的检查与总结，总结成功的经验和存在的不足，成功的加以推广，不足的采取措施防止再犯，使工作在一个良好的循环状态中前进。
l以安全保质量、以质量保进度，全面细致，人性化的管理，以人为本，有制度、有落实，人人重视安全质量，人人实施安全质量
存在的问题及下步打算
回顾一个月来的工作，对照职责，认为自己还是称职的。虽然在工作中取得了一些进展，但也存在着不足。首先，在工作中由于年龄较轻，工作方法过于简单，在一些问题的处理上显得还不够冷静。其次，在技术水平和组织管理能力上有待进一步提高，再次，自己在综合素质上距公司要求还相差甚远。这些不足，有待于在下步工作中加以改进和克服。
工程项目经理篇3
关键词：工程经济；工程项目；重要性；完善管理路径
中图分类号：F27文献标识码：a
收录日期：2016年12月12日
时至今日，工程经济在我国社会经济体系中的地位不断提升，并带动了其他市场经济体的发展。而工程经济作为工程项目的固有价值体现，追求以最小投入获得最大利益。但以当前的工程项目管理现状来看，很多企业对工程经济的重要性认识不清，工程项目管理出现了诸多问题，直接影响了工程质量，甚至威胁了社会稳定和谐。
一、工程经济对工程项目的重要性
工程经济的核心内涵是以最小投入获得最大收益，需要有机地将实践经验与科研成果组合起来，并运用到社会经济活动中去，以满足人们的生活需求。严格意义上讲，工程经济富含着与工程项目中资金相关的概念，其价值功能定位对工程项目非常重要。
（一）工程经济特性。工程经济的基础内容是工程项目成本，包括有形资产和固定资产，集管理学、经济学以及工程技术于一身，具有很强的实用特性。工程经济视角下的工程项目分析，综合考虑了经济因素和社会因素，有利于风险规避，为工程建设提供了充足的决策信息支持。而且工程经济采用了定量分析为主、定性分析为辅的科学分析手段，通过相关指标客观反映出了工程项目建设的经济行为价值，帮助企业有针对性地完善与改革，保证了指导方案设计的合理性、实效性。此外，工程经济分析更多地关注了工程项目建设全过程，渗透到每一个工作细节中，因而具有一定的可预测性。工程经济以实际为依据，对工程项目建设中存在的风险隐患进行归纳总结，并指导预判由此引发的后果，使得工程项目风险管理与实际发生现象无限吻合，有利于企业更好地把控全局，进而作出正确的决策。
（二）工程经济意义。工程经济是整个工程能够顺利进行的根本，对于一个工程，简单来说只要有钱，就能正常施工。但工程施工的主要目的是为了盈利，通过利润为建筑企业创造更好的发展条件，赢得更好的发展机遇。而企业获取利润就离不开工程经济的参与。众所周知，利润是收入减去成本，如果企业不能有效地控制或减少工程成本和工程造价，企业的利润值相应就会大幅减小，这可能导致工程的失败，影响企业的发展。反之，如果建筑企业能够充分重视工程经济，工程项目能够顺利进行并达到预期的经济收益，企业能够蓬勃向上的同时还会促进整个建筑行业的欣欣向荣，形成健康有序的建筑行业市场。所以工程经济在工程项目中的作用至关重要。
二、工程经济视角下的工程项目管理问题
工程项目管理是工程管理的核心问题，历来受业内企业的高度重视，并在系列组织实践中积累了诸多成功经验。但是，纵观我国工程项目管理整体，很多企业尚未清醒地认识到工程经济的重要性，导致工作实践中问题丛生。工程经济视角下的工程项目管理问题集中体现在以下几个方面：
（一）基础保障缺失。观念是行为的主导。目前，很多工程项目管理问题都是由工程经济认识不清导致的，思想观念上的落后直接阻碍了工程项目建设进程。从长远的发展层次来看，员工作为企业的核心资源，应时刻保持其与时俱进性，紧跟社会经济动态变化，以指导工作实践。但是部分企业管理者受制于传统思想束缚，一味地强调短期利益，而忽视了管理模式上的创新投入，导致自身发展始终不得要领。此外，部分企业现行的工程项目管理制度还存在疏漏之处，体现为权责不明、奖惩不力，遇到问题各部门或员工之间相互推诿，无法责任到个人，助长了个别经济管理人员的嚣张气焰，、等恶劣现象屡禁不止，致使工程项目成本大幅外流，严重损害了企业利益，甚至威胁到了其可持续发展。
（二）成本管理不足。任何形式的工程项目建设都会涉及到一定的成本投入，包括资金、人力、物质等，是一系列组织活动实施的基础。在工程项目中，所有施工花费的总和称之为工期成本，是工程经济体系的重要构成之一。工程项目管理的主要目标是控制工期成本，并按照合同规定条款进行交付使用，是一项繁琐的系统工程。现实生活中，工程项目建设时常受外界诸多因素的干扰，导致工期出现变动，进而影响了成本控制。尤其是某些企业的工期成本控制意识薄弱、制度缺失及管理不力等客观问题的存在，增加了工期变动随意性，无形之中成本会因此发生相应变化，最终导致工期管理混乱不堪，难以做出有效决策。而有些企业则受制于合同约定，为了追赶工程延迟进度，完全置工程项目质量于不顾，与目标要求相去甚远，甚至引发了安全事故，得不偿失。
三、完善工程项目管理的路径
工程经济作为工程项目管理不可或缺的一部分，是企业创造价值的基础，对工期成本、施工质量等有着至关重要的影响作用。因此，企业必须要重视工程经济研究，并以此为视角重新审视工程项目管理工作，及时找出其中存在问题，并予以有效解决。笔者结合上文的分析，有针对性地提出了以下几种完善工程项目管理的路径，以供参考和借鉴。
（一）健全管理机制。制度是行为实践的依据和准则，其健全与否直接关系到工程管理的成效，因此必须要做好此项基础性工作。具体而言，健全管理机制应从完善管理制度与优化管理结构两个方面入手。其中，完善管理制度方面，相关企业应建立健全约束和激励制度，对相关工作人员拟定一套严格的行为准则，并设置相应的奖励和惩罚，这样充分调动相关工作人员积极性的同时，也使工作人员能充分重视自己所负责的工程项目，有利于项目管理者方便开展管理工作，提高管理水平。另外，相关企业应设置合理的岗位级别，对相关工作人员明确岗位职责，在经济条件允许的情况下尽量做到专人专岗，避免出现工作内容不明确、工作人t互相推脱工作内容、推卸工作责任情况，造成组织结构混乱。同时，企业还需结合实际情况，加强专业化工作团队建设，及时更新他们的思想理念，提高其业务能力及职业素养，以保证工程项目建设系列工作正常开展。
（二）重视成本控制。建成工期与成本一体化控制机制，对工程项目建设尤为重要，是其实现经济价值最大化的根本。在具体的工程项目实践中，企业要对外界环境构成要素进行经济分析，全面总结其中隐含的风险，并据此制定完善的预控方案，以积极应对返工、停工等内部施工问题。同时，还需加强工程项目施工成本管理，在全程保证质量的前提下，尽量将工期控制在合同规定范围内，以免由此造成经济损失。值得提出的是，一味地压缩投入可能适得其反，不仅影响了工程进度，还可能影响工程质量。因此，企业应树立长远的战略规划意识，积极引入先进技术工艺及设备，并组织专业人员做好相关维护保养工作，确保机械正常运转，有效规避安全事故，提升工程项目建设实效。任何一个环节的疏忽或松懈，都可能给企业带来不可承受的经济损失，因而还需加强精细化管理，将成本控制应用到工程项目全程中。
四、结语
总而言之，工程经济对工程项目的重要性不言而喻，具有十分明显的战略意义。未来，随着工程项目规模及数量的持续扩大，工程经济对工程项目的重要性将越发凸显。由于笔者个人能力有限，本文作出的研究可能存在不足之处。因此，笔者希望业界更多学者关注工程经济发展，深度诠释其对工程项目的重要性，并结合实际情况，提出更多加强工程项目中工程经济管理的策略。
主要参考文献：
[1]曹峰.工程经济对工程项目的重要性探讨[J].门窗，2015.3.
[2]邓贞.工程经济对工程项目的重要性探讨[J].中国房地产业，2015.9.
工程项目经理篇4
一、建立健全的质保体系，完善质量管理制度，为工程施工保驾护航
为了确保XX市XXXXX如期达到施工合同的质量标准，创省级或省级以上市政工程金怀奖，依据XXXXXX公司《质量管理制度》、《质量工作计划》、市城建重点办《XXX市城建重点工程质量管理办法》《进一步加强全市市政道路工程质量施工管理工作的通知》、《XXX地产集团“抓文明施工，创精品工程”劳动竞赛实施办法》的要求，我们做到有所为，有所不为，主要做了二项工作：
一是建立健全责权明确的各级质量责任制。我们遵照“谁施工操作，谁负责工程质量”的原则，建立健全了质保体系。项目部经理作为工程质量的第一责任人，对所承担的项目工程质量全面负责，项目副经理、技术负责人协助项目经理监管工程技术、质量管理工作，保证质量体系的正常运行。质量检查站是项目经理部实施工程质量管理与质量检查把关的权威机构，同时负责与建设单位、政府质量监督部门、监理部门对口开展工作，对工程中各工序的质量进行监督、检查。从整体上看，项目经理部基本做到了集中领导、统一指挥、分级负责，严格实行了质量责任制，落实了各级管理人员的质量管理职能。
二是制订了各项管理制度。在总结以往市政工程管理经验的基础上，项目经理部制订了各项管理制度及管理办法。其中质检站制订了《工程质量管理规定》、《工程质量管理工作考核细则》、《质量工作计划》、《质量检查制度》、《工程质量奖励细则》，加强了质量管理基础工作，进一步完善了工程项目质量总承包岗位职责制度、施工前技术交底制度、工序“三检”制度、关、特工序，隐藏工程检查签证制度、工序交接制度、测量资料换手复核制度、原材料和半成品、成品复检制度、仪器、设备标定制度、工程实体验收制度、施工资料管理制度、质量否决制度。推进该工程全面开展精细化建设管理活动，提高该工程质量精细化水平。特别是在“抓文明施工，创精品工程”劳动竞赛活动中，质检站定期定期检查：28次；专项检查：10次；质量例会：30次；质量专题会：8次；质量通报：8份；与项目部、监理联合检查8次，会同工程技术部门解决和处理现场发生的工程质量问题，使其质量达到合格标准，为工程施工保驾护航。
二、以人为本，强化“精细化管理”
为了将XXXXX建设成一条高水平的城市高架桥，不断探索和积累市政工程施工的管理经验，培养出更多的市政工程施工的管理人才，取得更多的科技创新成果。项目经理部针对管理人员管理市政工程经验不足的特点，以人为本，优先购置了市政桥梁、道路、排水工程的施工规范、标准、规程等专业书籍，供施工管理人员学习，使用。为了尽快让施工管理人员掌握市政工程专业知识，项目经理部采取请进来、走出去的学习方式，参加市质监站组织的专业知识讲座与培训；组织专家论证和技术质量现场交流会1次。精细化管理模式的形成，有效地促进了工程实体质量的提升。
三、落实“抓文明施工，创精品工程”的质量目标，努力建设优质精品工程
在施工过程中，我们主要围绕“抓文明施工，创精品工程”的质量目标，努力建设优质精品工程。
1、分项工程检验批质量一次验收合格率达99%
今年1~12月份，桥梁工程（含桩基、承台、墩柱、钢箱梁制作）分项工程检验批验收共计2686项，一次验收合格率99.8%，达到了分项工程检验批质量一次验收合格率99%的质量指标。
2、施工检测率100%，实体质量不留隐患
今年1~12月份，桥梁工程已施工完的桩基、承台、墩柱砼抗压强度符合设计要求，检测合格率100%；桩基检测：截止到XXX年12月24日止，一项目部（建安）共检测桩234根，其中Ⅰ类桩227根、Ⅱ类桩7根；二项目部（交通）共检桩261根，其中Ⅰ类桩256根，Ⅱ类桩5根。钢箱梁制作焊熢无损检测合格。除一项目部桩基Z24-4砼试块抗压强度一次检验不合格，双倍取样复验合格和三项目部L13联钢箱梁安装产品试板冲击能量值一次检验不合格，双倍取样复验合格。其它原材料及试件检验全部一次合格。操作程序符合规范规定。
四、加强过程控制，防冶质量“通病”，确保主体结构无质量隐患
在施工过程中，我们坚持以工序控制为重点，做好施工全过程的质量控制，着重做到以下八个方面：
1、根据《XXX地产集团“抓文明施工，创精品工程”劳动竞赛实施办法》的文件精神，认真填写日查表、周巡、月评、季考。发现问题时提出整改措施并跟踪验证。
2、督促专业项目部在施工前，认真做好分项工程，关、特工序的技术交底，并及时检查技术交底工作情况，尤其是作业层交底的执行情况，加大施工过程控制前的准备工作。
3、对专业项目部编制的关、特工序作业设计的实施情况进行监督检查。二级项目部施工技术人员和质检员对关、特工序进行连续监控。
4、严格执行“三检制”及监理制，重点抓好施工过程自检、互检工作，在自检、互检的基础上做好专检，对未履行或未通过“三检”的分项工程检验批工程，不能申请工程质量报验，不能报请承包单位及监理检查验收。
5、隐蔽工程未经监理工程师检查批准，不得隐蔽。凡上道工序不合格或未经施工单位技术负责人、质检员、监理公司监理检查签证，不得进行工序交接，不准进行下一道工序施工。
6、加强对专业项目部的业务指导和检查，对专业项目部管理层及作业层提出的有关规范、标准的理解和应用、施工技术资料、质量运行记录如何填写和报送等业务，采用讲课、填写样表、增加检查频率等方式具体给予指导。项目经理部质检站每月对专业项目部进行工程质量月度考核打分，考核专业项目部关、特工序方案的制定和质量保证措施的落实情况；砼试块制作，标识规范性和送检及时性；工序验收或隐蔽工程记录手续是否齐全；质量问题通知单中所提问题是否按要求整改和反馈；商砼质量行为的检查、频率、记录情况；施工资料与工程实体进度是否同步等等。并将考核打分结果作为季度、年终工程质量奖励的依据。今年1～12月份，项目经理部质检站共下发工程质量整改通知41份，责任单位均已整改并回复。工程质量罚款通知单18份。收到监理工作联系单2份、监理工程师通知单6份，责任单位均已整改并回复。
7、桥梁工程是本工程的生命工程，桥梁工程的施工质量直接关系到结构安全和使用功能。二级项目部质检站针对目前桩基、承台、墩柱施工过程中钢筋直螺纹丝头不规则、丝扣不完整、连接不到位；钢筋加工尺寸不符合施工图设计的要求；焊缝长度不够、焊高和焊宽不符合规范要求；砼产生蜂窝、气泡、色差等质量通病制订了预防措施，下发给作业队，并增加施工过程检查频率和处罚，有效的遏制了质量通病的发生和蔓延。
8、市政道路工程拥有地下管线多且复杂，参与单位多，各专业设计标准不一样，施工质量难以控制的特点，针对此特点项目经理部采取了在道路砼面层里设置钢筋网片，保证道路质量。针对道路经常出现的“肚脐眼”的质量通病，项目经理部采取逐井编号，逐井检查，有效的遏制了质量通病的发生和蔓延。
五、XXXXX年工作计划
1、从管理人员着手，不断提高市政工程质量管理意识，真正做到“百年大计，质量第一”的理念，体现在每一个管理人员的工作意识和行为上。
2、进一步加强全员管理，责任到人，工作质量实行“问责制”。工程质量管理是全体员工的共同职责和义务。
3、加强质量管理人员配置，强化施工过程控制，是保证工程质量的必备措施。
4、深化制度执行力度，做到政令畅通。
工程项目经理篇5
关键词：项目经理负责制；工程管理；问题；研究
中图分类号：tU71文献标识码：a文章编号：1006-4311（2012）22-0062-020引言
随着我国建设管理体制改革的不断深化，从1995年建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，推行项目经理负责制到2003年建设部建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡办法以来，推行以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成，项目经理（造价师）既是企业成本中心，也是企业利润的源泉，全面推行成本管理，以提高企业经济效益，增强企业的竞争力。但在目前项目经理负责制下工程管理中还存在一定的问题，需在实践中不断探索。
1项目经理负责制与项目管理
1.1项目经理与项目经理负责制所谓项目经理负责制，是指工程项目在施工管理中，项目经理处于中心地位，对工程项目实施全过程、全面管理并承担责任的领导管理体制。责任是项目经理负责制的核心，权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段，利益是项目经理工作的重要动力。
项目经理，从职业角度是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行的总负责人。
1.2项目经理的权利与义务根据建设部颁发的《建设工程项目管理规范》和《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的规定，项目经理主要的权力包括：①项目部组建、选任和管理权；②组织、指挥施工权；③项目财务管理和决策权；④专业分包、劳务分包队伍选择权；⑤物资采购、设备租赁权；⑥施工企业授予权。项目经理不仅要管好人、财、物，要抓好工程质量的控制，同时也要管理好安全与进度，做好施工过程的各项协调。
1.3工程项目管理与成本控制所谓项目管理是指在全面实现项目既定的目标,通过利用一切资源和多种有效方法,在项目施工过程中针对工程成本、工程质量、工期进度、现场安全管理、工程综合治理和施工企业文化活动等多个方面而进行的有计划的过程控制。
项目经理负责制是项目控制的特征之一。项目经理负责制要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益。建立项目成本控制责任制，项目管理部成员的成本责任，不同于其工作责任。有时工作责任己经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任不一定完成得很好。因此，要明确成本控制责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识，在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。
2项目经理负责制管理下工程实施与成本控制中存在的问题
2.1施工企业对项目经理监管不力引发纠纷由于施工企业管理不善，致使项目经理的越权或无权的民事行为，造成事实上的工程转包和违法分包，形成“项目经理生病，所在企业吃药”的局面，若出现质量或安全事故，其法律后果都须由施工企业承担。
由于项目经理拥有广泛的管理权力和较大的自主权，并不受公司财务、人事的管理，不与公司签订劳动合同，而是签订内部承包协议直接从施工企业领取工程款。在项目经理的利益与施工企业的利益并不完全重合的情况下，由于项目经理拖延甚至故意不适当履行其权利范围职务，都将给施工企业带来各种法律风险，其中会有业主、有分包人、有材料供应商、还有民工、甚至还有项目经理本人的各种索赔。认真研究和防范项目经理负责制带来的法律风险，会大大减轻企业的不必要损失。
2.2企业无序的竞标与盲目地追求利润而引起施工质量、安全问题安全管理是前提，质量标准是目标。近年来，建设工程领域招投标实际发生的无序的、原始的最低价中标结果的现象愈演愈烈。投标人为了争取工程项目在投标文件中被迫承诺放弃预付款、开办费、甚至措施费也屡见不鲜，投标价最低或下浮率最高即成为部分业主中标的重要依据。最低价中标法已从非政府投资的一般房屋建筑工程扩大到政府投资的基础设施工程，并已成蔓延之势。由最低价中标而引起施工中重大安全、质量事故已是不争的事实。
材料消耗是工程成本的主要组成内容,占工程成本的60%左右，是降低工程成本的关键。低价中标后施工企业想法设法在施工中以材料上想办法赚取利润。出现在施工中偷工减料，用冒牌、贴牌等材料以假乱真，迷惑监理和业主。若业主或监理监督环节不严，都将会给工程造成一定质量影响。
《建设工程工程量清单计价规则》明确规定，投标报价不得低于成本。施工企业为承揽工程，有时竟然以低于成本报价进行恶性竞争，或在报价中对工程招标文件理解不透、或因投标周期短对市场材料价格了解不清或风险估计不足、或承诺中标后下浮多少等作为优惠谋取中标。
2.3项目部在管理中存在问题
2.3.1合同管理不规范项目部在合同管理上法律意识淡薄，企业没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性。当项目发生违法分包、违约和索赔等问题时，都会给企业带来不必要的损失。
工程项目经理篇6
中图分类号:tL372+.3
文献标识码:a
随着社会的进步,经济体制的改革,建设市场竞争越来越激烈,工程质量的要求越来越高,工程工期越来越短,要使承建的工程获得较好的社会效益和经济效益,就必须拥有一个强劲的项目经理管理部。工程预算管理是工程项目管理的重要组成部分,它综合了技术管理和经济管理,是建筑施工企业工程项目管理的关键所在。工程项目经济管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。工程经济管理从工程招投标开始,至整个工程竣工结算为止,贯穿于建设项目的全过程。
一、工程招投标阶段的管理
投标管理是一个系统工程,它是施工企业的主要工作内容。企业领导要充分认识投标工作的重要性,正确理解投标过程中的投入与产出关系,把投标工作当做声场管理工作中的头等大事来抓。
(一)收集信息确定投标目标。
要加大对信息工作方面人力、物力的投入,成立专门信息机构,要通过多种途径获取工程信息,然后对所获取的信息进行归类筛选,在此基础上确定最适合本企业他特点的工程项目,有的放矢地开展投标工作。
(二)优质快速编制投标文件。
了解施工现场的地形、地质、气候、交通等情况,主要材料的产地来源、运距、价格、水电、劳动力供应等。这对于编表人员作出准确的预算书,最终合理报价,起着十分关键的作用。全面熟悉招标文件。吃透招标文件精神和相关材料。施工组织设计是承包商技术能力和工程管理能力的综合反映,业主通过它不仅可考察承包商对招标文件提出的各项要求的响应情况,又可反映出承包商的组织水平和管理水平;施工企业要根据业主招标文件的要求和规定对工程项目施工做出科学、合理,系统的安排。正确编制商务标,标书评审时,通常报价占40%-60%分数比例,可见商务标的重要性。
(三)合理报价。
针对不同的评价方法,要采用不同的政策,如对于以预算价来计算复合标底的,要尽量控制其预算价在招标人规定的范围之内。而对于以投标人最终报价来计算复合标底的,l则其预算自由度会大一些;但是要有一定的合理性,最终报价与预算价比较值,要控制在0-15%之间。
二、施工过程中的管理
(一)进度控制。
编制工程进度计划。在项目实施之前,在了解和熟悉图纸的基础上,必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划是要有一定的预见性和前瞻性,使进度计划尽量符合变化后的实施条件。为了搞好土建原装的配合,在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料,是投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。在项目实施过程中,要依据变化后的情况,在不影响总进度计划的前提下,对进度计划及时进行修正,调整,实施动态控制。
(二)成本控制。
项目成本控制就是在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,把各项生产费用控制在计划成本范围之内,保证成本目标的实现。控制人工费用,企业内部要制定劳动定额,根据工程量套用公司内部劳动定额,计算出人工总量。控制好人工总量,就能控制好人工费用,从而达到控制工程成本。控制材料用量,加强材料管理,严格用料制度,对施工现场耗用较大的辅材实施包干。机械设备和周转材料实行租赁制,可提高机械设备和周转材料的利用率,项目部用完以后立即归还租赁公司,既加快施工工期,又减少租赁费用。制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的,正确选择施工方案是关键,在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。
(三)质量控制。
严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准)和设计要求,严格执行材料验收制度。确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全,关系到每个职工生命安全,因此,必须确保主体结构质量。重视装饰质量。在施工装饰阶段,一定要克服质量通病,搞好细部处理,在装饰水准上要高人一筹,要有创新和特色。抓好关键部位施工。例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位,越是人们不常去的地方,或者容易发生质量问题的部位,既是施工的难点,又是检查的重点,更应引起项目部的高度重视。积极推广应用新技术新材料。随着科技进步。新材料、新技术不断涌现,施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。
三、提高预算编制质量和有效控制工程结算
建设工程预算工作对做好工程造价管理,有效控制工程造价投资,实现项目预期经济效益和社会效益起着至关重要的作用。
第一,做好准备工作,广泛搜集,准备各种资料,包括工程勘察地质报告、地形测量图、施工设计图纸及说明、各类标准图集、查勘现场、调查施工环境拟定施工组织设计,做好施工方案研究,走访定额管理部门,收集现行施工安装工程预算定额、取费标准、统一的工程量计算规则和地区材料预算价格,确定编制方法。
第二,熟悉施工图纸,计算工程量和定额单价。应随时了解设计人员意图及图纸表达内容,对施工前已发生设计变更也应做到心中有数。只有这样,才能准确做出预算编制分项和计算出相应工程量,合理地套用单价,防止出现漏计、重计、错套等错误。与此同时,预算人员在提高自身能力素质外,还应深入现场,了解施工工序,注重市场价格信息,学习新技术,新工艺、新材料、新设备,增长设计知识,避免出现重大疏漏。
工程项目经理篇7
摘要:随着社会生产力的发展和科学技术的进步，建设工程管理日益要求规范化、系统化，工程成本以及工程质量和安全等方面也有着质的飞跃。本文提出了项目经理确保工程质量的有效管理方法。
关键词:项目管理工程质量安全
当前，如何保证工程项目的质量将成为每一个项目经理所面临的最大考验。要保证工程项目的质量，关键在于要保证工程项目在施工作业过程中的质量控制。因此，必须推行质量保证体系的全面管理：
1科学管理，建立健全各项管理制度
制定岗位责任制和各项规章制度是企业管理的首要任务和重要部分。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度基础上，根据该工地的实际情况，建立各种人员的岗位责任制，明确工地管理人员的职责，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。同时明确各种机具、用电、井字架以及外墙脚手架等设备的操作和维修制度，由专人负责，专人管理，保证各项工作到位，责任落实到位。工程项目部根据工地的实际情况，建立了调度会、分析会、交底会和检查考核制度，并建立资料挡案制。强化计划管理，根据总进度要求，针对施工实际及时修正计划，实现对重要节点的控制，使计划管理处于最佳状态。在工地建立简报制度，将工程情况及时通报各方，并建立了总结制度，从而大大加强了现场施工管理，并赢得各方的一致好评。
2提高认识，加强对一线工人的管理
要提高施工管理水平，必须思想领先，即首先要提高管理意识。企业核心问题是管理。由于生产工人流动性大，普遍技术素质差，质量意识薄弱，只重工作进度，忽视工程规模及质量，贪图方便，盲目求快，责任性不强，安全意识差，给施工管理带来很大难度，对这些意识和做法要彻底改变。项目经理在提高管理人员意识的基础上，对生产工人也要加强管理。具体的做法是实施“一选择，二教育，三管理”的原则。一选择即对生产工人实行“优胜劣汰”的原则，对那些安全意识差、技术素质低、不服从管理的生产工人必须淘汰。二教育既是对工人上岗前必须实行“三级教育”，进场前作好各项安全技术交底，并进行安全技术签证。对各施工班组工人必须实行奖罚分明的制度，以充分调动工人的积极性，发挥工人的主导作用。对各工种，各项目主要部位操作人员等也要实行岗前培训。三管理即是在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作，在施工过程中严格控制每道工序，实行跟踪、监督、记录、复查或抽查，从技术措施到实际操作中严格把好质量关。坚持自检、互检、抽检相结合；坚持上道工序不合格不流入下一道工序的具体做法，特别对容易发生质量通病的工种及工序进行专职跟踪施工，以强制的手段来克制质量通病，改变不规范的做法。
3组织施工，努力抓好工程质安管理
项目经理在指挥各项工程中，必须认真搞好工程质量安全管理，要把一个施工现场的许多单位组织起来，有节奏地、均衡地进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果，这是一个很复杂的问题，它包括技术、质量、安全、材料、进度和施工现场等各项管理工作。
因此，在施工管理中，必须实行制度化、网络化，理顺公司的管理制度，使各项管理形成制度化。项目经理要经常组织召开专业业务分析会，要把各种专业业务分析的结论、信息及时反映给公司，能更好地实现对现场施工过程的全面控制。
4抓好建筑市场信息，强化项目成本控制
现代的科学管理方法日新月异，项目经理必须充分清楚和了解国内外建筑市场的新材料、新动态。先以施工图为依据，进行工料分析，并作大量的市场调查，杜绝不合格产品的进场使用。材料的质量如果不符合要求，则工程质量也就不可能符合标准。因此，加强材料的质量控制是提高工程质量重要保证，也是创造正常施工条件的前提。项目经理必须掌握了解材料的市场行情，以及材料的质量、价格、供货能力等方面的信息，督促材料采购，广开材料进货渠道，实行货比三家，想法从厂家直接进货，尽可能减少中间环节，科学地组织材料的采购、加工运输、储备，建立严密的计划和调度体系，实行各项目之间材料统一调剂，加速材料资金周转，以确保正常施工。总之，材料控制是保证质量的基础和前提。
5采取措施，做好施工机械防护
机械的控制包括施工机械设备，工具费控制。要根据不同的工艺特点和技术要求，选用合适的机械设备。正确使用、管理和保养好机械设备，为此要健全“人机固定制度”，“操作证制度”，“岗位责任制度”，“安全使用制度”，“交接班制度”等等，确保机械设备处于最佳使用状态。
6加强施工过程的控制，提高工程质量
优良的工程质量直接产生于施工过程之中，项目部施工员、质安员必须对作业班组的施工操作过程中，包括操作方法、作业流程等时刻进行检查和监督，以最大限度将质量问题消灭在萌芽状态中。在进入土建粗装饰阶段，在班组长进场之前，应该要求先做出样板或样板墙，等样板验收达到预期效果之后方可正式大面积开工，日后对班组工作质量的验收就以他自己所做的样板作为实物标准。
在进入主体工程砌筑前，应尽快请建设单位决定外墙饰面砖的品种、规格，以便在砌筑时根据饰面砖的规格尺寸计算并放线定位，确定铝窗洞口位置。同时，可根据施工要求调整外墙饰面的施工顺序。并协助班组在首层外墙进行样板施工，以确保铺贴饰面砖规整，窗台散水坡度统一，鹰咀规格一致，线条和缝格横平竖直，提高工程质量。
综上所述。随着市场竞争的日益激烈，项目经理必须清醒地认识到，自己的工作与建筑规范的标准还有较大的距离，必须在日常工作中认真、严肃地不断完善。“逆水行舟，不进则退”，只有不断提高自身素质和技术水平，运用iS09002国际标准的质量体系管理模式，科学实施过程的全面管理，不断的总结，不断提高。
参考文献
[1]荆棘.浅议石化工程施工单位质量监督管理[J].福建工程学院学报,2010,(S1)
工程项目经理篇8
根据中、市相关要求,为进步规范全县工程建设项目招投标活动,规范工程建设领域市场交易行为，加强建设领域党风廉政建设，促进全县工程建设高效有序推进，经县政府同意，现就有关事项通知如下：
一、统一交易，集中监管
以下范围的工程建设招投标活动的信息、报名受理、资格审查、评标（审）委员会（小组）组建、开标、评标、比选、宣布中标结果等工程建设交易程序，必须在县公共资源交易管理委员会办公室下设的公共资源交易中心（以下简称公管办交易中心）依法依规进行。
（一）工程建设项目入场交易范围
1.关系社会公共利益、公众安全的政府投（融）资、国有投资或者国家融资的基础设施工程建设项目。
（1）公路、铁路、管道、水运等交通运输项目；
（2）土地整治、农业综合开发、生态环境保护项目；
（3）防洪、灌溉、排涝、引（供）水、滩涂治理、水土保持、水利枢纽等水利项目；
（4）道路、桥梁、污水处理、垃圾收运及处理、地下管道、公共停车场、公交站场、休闲广场、城市公园等城市设施项目；
（5）邮政、电信枢纽、通信、信息网络等通信系统项目；
（6）石油、天然气、电力、新能源等能源项目；
（7）其它政府投（融）资、国有投资或者国家融资基础设施项目。
2.关系社会公共利益、公众安全的政府投（融）资、国有投资或者国家融资的公用事业工程建设项目。
（1）园林、绿化、路灯照明、供水、供电、供气等市政工程项目；
（2）科技、教育、文化、体育、旅游、广播电视等项目；
（3）卫生、社会福利等项目；
（4）政府保障性住房等项目；
（5）其它政府投(融)资或国有投资公用事业项目。
3.部分或者全部使用国际组织和外国政府贷款、援助资金的工程建设项目。
4.政府投(融)资、国有投资或者国家融资采用Bt模式和Bot模式的工程建设项目。
（二）工程建设项目入场交易标准
政府投(融)资、国有投资或者国家融资工程建设项目的勘察、规划、设计、施工、监理单位的选定，以及与工程建设有关的重要设备、材料等采购，达到下列规模标准之一的，必须进行公开招标：
1.单项合同估算价在100万元人民币以上的工程施工项目。
2.重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在100万元人民币以上或者单台设备估算价在50万元人民币以上的。
3.勘察、设计、监理、软件开发等服务项目的采购，单项合同估算价在50万元人民币以上的。
4.单项合同估算价虽然低于1、2、3项的规定，但项目总投资额在3000万元人民币以上的。
5.项目总投资额在3000万元人民币以上的，但单项合同估算价低于1、2、3项标准的50%，同时经项目主管部门认定又无法并入本项目其它合同包一并进行招标的除外。
政府投(融)资、国有投资或者国家融资工程建设项目施工单项合同估算价在30万元以上、100万元人民币以下的，招标人应当采用邀请招标方式确定承包商；经审批同意，也可采取竞争性比选方式确定承包商。邀请招标及竞争性比选活动应当统一在县公共资源交易中心进行，具体办法由县公共资源交易管理委员会另行制定。
限额标准以上涉及国家安全、国家秘密、抢险救灾、上级部门有特别要求等特殊事项的政府投(融)资、国有投资或者国家融资工程建设项目，按照县公共资源交易特殊事项管理有关规定执行，具体办法另行制定。
采用Bt模式进行建设的，Bt投（融）资人的选择必须进行公开招标。
政府特许经营项目，采用Bot模式进行建设的，Bot投资人的选择必须进行公开招标。
二、严格招标文件会审制度，规范交易流程
凡政府投资的工程建设招标文件的会审均采用“5﹢X”会审制，即由县公管办牵头，会同县发展改革委、检察院、监察局、财政局、行业行政主管部门进行审核，并报县政府分管领导审定后，由行业行政主管部门备案。招标文件的答疑、补遗须报县公管办会同行业行政主管部门审核后，由行业行政主管部门备案。
进入县公管办交易中心进行招标的工程建设项目，必须按照以下程序组织实施招投标活动。
（一）根据工程项目类别，由县级相关部门核准工程建设项目招标方式，并按相关程序报建及审批。
（二）招标人在县公管办和有关监督部门的监督下，凭招标方式核准文件（或变更审批文件）到县公管办交易中心设立的中介机构储备库中选取招标机构，并与机构签订招投标合同。
（三）招标人按照投资概算批复，编制工程预算（含计价原则），并将工程预算（含计价原则）送县财政投资评审中心进行评审，由县财政评审中心出具招标最高限价。
（四）招标人（或机构）将拟订的招标公告送县公管办，由县公管办商请县发展改革委、监察局及相关行业行政主管部门共同审查，经审查同意后，招标人或招标机构将招标公告在重庆市建设项目及招标网、县政府公众信息网（或行业招标信息网）和县公共资源交易网等网站同时进行。
（五）招标机构编制招标文件并送县公管办，由公管办会同招标人和相关职能监督部门共同审查同意后，由县公管办交易中心按程序组织发售。
（六）招标人在开标前，按照招标文件的时限要求，招标最高限价。
（七）投标人按照招标文件的要求编制投标文件，并从单位基本账户将投标保证金划转至县公管办交易中心设定的投标保证金专用账户。
（八）招标人（或机构）在有关监督部门的监督下，在县公管办交易中心设立的评标专家库中随机抽取评标专家，抽取后的评标专家名单（自动加密）由县有关监管部门专人保管。
（九）根据招标文件要求，在县公管办交易中心组织开标、评标，评标专家名单与评标专家身份的现场核对，由相关监督部门和县公管办负责，其他有关监督部门现场监督。
（十）评标结束后，由评标委员会（或评标小组）出具评标报告，确定中标结果；招标人（或招标机构）将中标结果送至重庆市建设项目及招标网、县政府公众信息网（或行业招标信息网）和县公共资源交易网同时进行公示。
（十一）县中介服务考评小组对招标机构开标和评标服务、履职情况进行考评，并出具考评意见。
（十二）中标结果经公示无异议后，由县公管办交易中心通知中标人到县公管办交易中心交纳综合服务费，县公管办交易中心发出中标通知书，中标人凭中标通知书与招标人签订合同并报县相关职能部门和县公管办备案。
（十三）县公管办交易中心在中标结果公示期满后5个工作日内向其他未中标投标人退还投标保证金。
（十四）保证金手续办理完毕后，县公管办交易中心根据县中介服务考评小组出具的招标考评意见，按照县公共资源交易中介机构服务费有关规定向招标机构支付服务费。
（十五）县公管办交易中心根据招标人对中标人出具的有关工程建设进度审查报告和施工合同的有关规定，向中标人办理履约保证金退付手续。
三、明确时限，严肃纪律，确保工程建设交易高效有序运行
（一）时限要求
本通知执行起始时限为2011年4月1日，我县其它有关建设工程招投标工作规定与本通知不一致的，以本通知为准。
（二）纪律要求
1.项目实施单位不得进行场外交易，不得将工程项目进行肢解或者以其它方式规避招标，不得擅自改变招标方式，不得以不合理条件限制或排斥潜在的投标人。违者将严肃处理相关单位主要负责人和分管负责人，涉嫌犯罪的，移送司法机关依法处理。
2.县公管办要会同县发展改革委、监察局以及相关行业主管部门，加强工程建设招投标活动的监督管理，防止围标、串标、提供虚假投标信息等不正当行为，一经发现，必须严肃处理，构成犯罪的，移送司法机关依法追究刑事责任。
工程项目经理篇9
关键词：知识经济环境工程项目管理
一、项目管理与我国的工程施工
（一）我国工程项目管理的发展历程
施工企业推行项目管理的总体战略是在八十年代末，这是将国外目管理引进我国施工企业的开始。经过10多年的实践，已经取得了一定成绩。论文百事通企业由固定建制式转向工程项目管理，这是为了适应国际和国内建筑市场激烈的竞争而以传统管理模式的改革，它带来了企业体制、承包方式、分配制度等方面的变化。同时我们也可以看到，国外项目管理作为一门科学取得了长足进展和巨大的进步。工程项目管理作为一项先进的科学管理技术，被越来越广泛地应用到建筑施工领域。因此，提高我国施工企业的国际竞争力，应该把项目管理技术理作为施工企业的一项重大战略任务来抓。
（二）项目管理的基本涵义
众所周知，项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的期望目标。这里所说的资源即：人、材料、机械、资金、信息、科学技术和市场等。项目通常分为若干阶段，其包括：启动、规划（计划）、实施（执行和控制）、结尾。各阶段都有其实施特点，它们相互衔接、相互作用，形成一个不可分割的统一整体。用系统论的观点可以对项目管理的这些组成部分有一个更深入的理解。
（三）项目管理在我国工程施工中的巨大作用
项目管理在工程中的重要性是不言而喻的。随着建筑市场竞争的日益加剧，企业经营者也将其广泛地应用到了施工的具体环节中去。根据有关资料显示，目前的市政工程大中型项目的平均工作量强度大约达到每天10万元至50万元。这就是说，工期提前或滞后一天，意味着经济方面的重大得失。虽然，项目管理的效果有时往往是非显现性的，容易为人们所忽略，但这种效果的差异是客观存在的。资料分析表明，同期、同环境、同结构形式，各工程项目每工日完成工作量差异率可达10%－50%。在工程中应用项目管理技术，可大大降低成本，不仅使施工生产的经济效益提高，而且能使生产有序、稳定、协调地发展。实践中的成功实例主要有：鲁布格水电站引水系统施工、小浪底工程。应用项目管理技术，使施工指挥者有总体概念，目标明确，能定量分析问题，为正确决策创造了条件。
二、知识经济对项目管理的挑战及当前项目管理中的问题
(一)知识经济对项目管理的要求
正如人们所说，第三次科技革命的知识时代已经来临。知识在社会经济中的作用已愈来愈明显，知识推动已成为现实现象。而中国传统项目管理是传统估算，盲目施工，多退少补的模式，其既不能将项目概算、预算、决算等重要的控制环节有机地结合起来，面对飞速发展的信息化，它又显得缺乏活力。
知识经济的挑战，对项目管理提出了新的要求。首先，在项目管理的实施过程中要以高新技术来武装传统工艺，从一定程度上实现项目施工的工业化。其次，项目管理要全面转向信息化，尤其是要高度重视信息管理过程中的“反馈”活动的重要性。美国管理专家西蒙说：“没有反馈就没有管理”，反馈和控制是项目管理的重要特征。再次，要善于运用知识化的资源来缓解工艺工业化对资源的需求，如先进的计算机技术在工程项目管理中的广泛运用等。最后，在项目管理的实践过程中，要把先进的科学技术和具体的经济指标相结合，达到项目管理最佳经济效益值。
总而言之，就是要适应知识经济的发展要求，最终实现项目管理的科学性。这是知识经济时代项目管理活动所面临的挑战，也是现代化的项目管理发展的必然趋势。因此，我们必须首先明确当前项目管理所存在的具体问题，从而有针对性地找出解决问题的对策。
（二）当前项目管理存在的问题
首先，项目决策者缺乏决策的科学性。决策者在项目施工管理中起着至关重要的决定作用，科学的决策是项目成功的关键因素。而当前的项目管理现状说明，这方面做得还很不够。实践中的“干了再说”，花钱买教练的情况不在少数。项目决策人应从总体的大局出发，善于倾听不见意见,通过归纳假设演绎得出自己的科学结论。据调查，不少企业的施工管理是粗放型的，投标时无可靠依据，施工中顺其自然。这使得企业在决策中无依据、具体施工管理活动中又无章法，企业的经营活动因而就不会进入良性循环的轨道。
其次，项目管理者在管理过程中缺乏整体视角和长远眼光，片面追求经济效益而忽视项目的社会效益和环境效益。经济的发展要依托于社会，以资源的过分消耗和环境的破坏为代价的经济发展是不可取的。知识经济的到来带来了经济的快速飞跃，同时也助长了一些企业经营者片面追求经济效益的管理思想。甚至有的企业不惜以牺牲项目的社会效益和环境效益为代价来达到所谓的经济目的。例如淮河流域小型造纸厂污染淮河水质问题就是个典型的例子。这种观点应该坚决杜绝。
再次，决策者对现代科技理解不深刻、利用不恰当。决策者利用现代科技，片面追求所谓现代化，如许多中小城市也片面追高层建筑越多越好就是一例，管理者应正确看待科技，使用科技，使科技真正地成为管理的臂膀，成为推动社会前进的车轮。
三、全面提高现代化的项目管理技术
如何应对知识经济对现阶段项目管理所带来的挑战，是当前研究的一个重要课题。笔者认为可以从下几个方面做起。
（一）从宏观上，把握系统管理的思想及可持续发展的战略
首先，要用系统论的思想建立项目管理的系统模型。根据系统论的观点，将一个项目看作一个系统，按系统的等级特性可以将之分为六个阶段，即六个子系统，它们是项目可行性研究阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工段、竣工后物业管理阶段和残值回收阶段。根据系统分析，项目各阶段内部有自己的最小成本值。同时，考虑到各阶段在系统状态下会互相影响，如设计阶段的成果，即对施工阶段有影响，也对可行性研究阶段产生影响。同时，由于在系统的各个阶段中，它们是作为相互先后的工序，共同存在于一个系统中，所以可以对它们进行优化，进而求出最佳成本。
其次，要从可持续发展战略的高度进行项目管理。可持续发展是指在满足当代人需求的同时不危害后代人的需求，以破坏较少、代价较小的发展来达到最终目标。建筑工程项目的可持续发展战略要求在项目实施过程中，无论在哪个阶段都必须考虑到后一阶段的实施。实际上它是项目经济、环境和各阶段协调的三位一体的发展。
用可持续发展战略进行现代化项目管理是当今社会全面发展的必然要求，而建筑工程项目可持续发展战略是现代项目管理的标志。我们知道，一个项目从它最初的可行性研究开始，就必须有全局的观念、综合考虑。在规划每一阶段计划的过程中，必须留有相应的灵活性，以便在该阶段实施过程中能有充分利用进一步获得的信息做出更细更有效的决策；另一方面，在本阶段实施过程中，还必须考虑到对下一个阶段实施的影响，达到最佳综合收益。
施工过程中可持续发展战略的具体措施需要不断地发掘和探讨。如减量化、再使用、再循环三原则规范项目管理行为，可以使用较少的资源达到同样或更好的效果；如施工中减少材料的二次倒运、落地灰的回收、废弃砖石作铺路材料等。建筑工程项目管理与可持续发展战略相结合，必将给项目管理注入新的活力，并产生一种全新的现代项目管理模式。
（二）从实施主体上，项目管理者要适应科技的发展趋势的变化
大规模协同合作的集团行为是知识经济对企业经营活动提出的崭新要求。伴随着第三次科技革命的浪潮，当前科技总体发展趋势是综合化、加速化、社会化。其具体表现为科技的种类相互渗透，科技发展无论在量上还是在质上都是在加速增长。科技内部的科技工作者之间的关系已经由单兵独战转向需要大规模协同合作的集团行为。
项目决策者要尽快适应和学会三个转变。随着科技的发展，人们对项目管理水平的要求也越来越高，为了适应当前科技发展趋势，首先，项目决策人必须从专才向通才转变，这是科技综合发展的要求；第二，科技发展的加速化要求项目决策人要多掌握方法型知识，即从知识型学习走向智能型学习为重点；第三，科技发展社会化要求项目决策必须从纯粹科研转向社会型，利用科研与外部社会的相互影响，达到项目管理目标值的最佳实现。
为了适应这一转变的新要求，要提高项目决策人的素质，具体做法除了加强以学校教育为主的素质教育外，还要实行全员的终身岗位教育，不断更新自身的知识结构。
（三）从实施手段上，要应用科学技术手段促进项目管理现代化
项目管理要重视科学技术，利用国内外最新的科技成果，通过自力更生基础上的引进、吸收、消化、创新来保持技术优势，提高项目管理的科学性，进而实现项目管理的现代化。
借助于先进的科学技术手段，实施过程中应注意以下几个方面。首先，要加强项目可行性研究，并进行项目目标控制。进度、质量、投资三条主线对项目进行优化组合，科技先行提高决策水平。其次，要增加项目决策者的科技责任。一方面项目决策者要关注科技，但不能满足于纯枝术而要以科学人的基本素质来进行决策；另一方面，项目决策者需不断提高自身的科技水平，杜绝“三拍”；同时，必须始终站在专业、科技应用的前沿，广泛应用、传播新科技，提高综合管理水平。另外，要大力发展可持续发展的科技。每一个项目都必须考虑到项目的经济效益、社会效益和环境效益。项目管理中要创造有利于科技正面作用的社会环境,在物质方面给予支持，组织方面给予帮助，观念方面获得弘扬。
四、实践中还应该注意以下几个问题
通过实践来看，实施工程项目管理因受企业内部环境以及项目部自身因素的影响，项目管理有待进一步完善和加强。
从项目管理对工程质量的影响的角度来看，建设工程的项目法施工对推进建设工程质量提供了一个有效便捷的途径，特别是项目经营责任制和质量责任终身制的实行和完善，可以说是对工程质量起到了保证作用，但是项目施工是施工组织的最小机构，它的健全与完善取决于项目部自身的发展。我认为实践中具体应该把握以下几个方面：
（一）处理好企业管理和项目管理之间的矛盾，理顺企业和项目的关系
建筑施工企业虽然进行了不同程度的改革，但是企业与项目在管理上的关系还没理顺，还没有真正形成企业主体对项目的约束体系，一方面是因项目管理重心下，企业的管理职能有所减弱，致使项目上出现的问题得不到及时解决；另一方面，有些项目经理大权独揽，随意指控，分配不均，根本不能调动项目部成员的积极性，难以保证施工过程的严肃性、规范性，也就无法保证工程质量。
因此，转换企业经营机制，理顺企业和项目的关系成为推进项目管理的必要环节。实行项目管理，目的是发挥项目短小精悍的优势，使企业从全面干预转向行使决策、监控、协调、指导、服务职能，保障项目经理顺利行使其职权，保证工程建设有序进行，推进现场管理、质量管理和安全生产管理。
（二）提高项目经理队伍素质
实行项目管理的目的是提高工程质量，这就要求项目经理必须懂业务、善管理，既能抓住重点，又能调动项目部成员的积极性。而实际上有很多项目经理业务水平低，一个项目经理承包施工多个工程，或者是高资质项目经理承包工程而由低资质项目经理施工。这样不利于工程的系统和整体把握，从宏观上影响到了工程质量。因此，采取有效措施提高整体素质是十分必要的。
推行项目管理，是促进工程项目建设重要的一步，它对高质量、高标准、高效益地搞好工程建设具有重要意义。加强项目管理就是采取多种措施，充分发挥项目的优越性，发挥项目管理小而精、小而专、小而活的优势，提高工程的建设质量。
项目经理合格与否是保证项目管理成败的关键。提高项目经理队伍素质，第一是实行项目经理资质认证制度，要经过考试和考核相结合的办法，实现人尽其才；第二是实行项目经理答问制度，对任何工程的投标或承包施工，都应由评委根据工程特点和需要提出问题让项目经理回答，再根据回答问题的情况，确定是否中标或承担施工；第三是加强对项目经理的跟踪管理，通过详细、全面的资料，全面反映其管理水平，并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则，把外部压力变为内部动力，促进项目经理自身素质的提高。
（三）加强项目内部管理
项目内部管理是项目管理的核心，更是工程质量好坏的落脚点。加强项目管理首先是建立一支能打硬仗的领导班子，精诚团结，配合默契。加强项目管理，就是要坚持施权到位、管理到位、责任监督到位。其次是要求每个项目部在工程开工前编制项目管理大纲，建立质量保证体系，包括组织体系、责任体系、分包监控体系和经济约束体系，把工程项目质量落到实处。新晨
五、总结
综上所述，应该看到项目管理在我国工程建设领域的重要作用，清醒地认识到知识经济环境下工程项目管理所面临的挑战。在工程项目管理的过程中应该把握系统管理的思想，并坚定地实施可持续发展的战略。项目管理者要适应科技的发展趋势的变化，应用科学技术手段促进项目管理现代化。实践中，一方面要处理好企业管理和项目管理之间的矛盾，理顺企业和项目的关系；另一方面要努力提高项目经理队伍素质，把加强项目内部管理作为项目管理的核心，作为工程质量好坏的落脚点。
参考文献：
[1]张宗伟.高速公路工程项目管理与项目成本控制[J].管理科学，2004，(5)：99-100.
[2]刘景江，王勇，许庆瑞.R&D项目管理模式的实证研究[J].研究与发展管理，2001，(1)：25-30．
[3]丛培经.建筑施工项目管理[m].北京：中国环境科学出版社，1996.
工程项目经理篇10
[关键词]工程项目经理素质修养
2008年下半年逐步显现的世界金融危机发生后，政府及时出台了一系列经济刺激方案，给我国建筑业带来了空前的机遇。许多年轻的建造师将提前被聘为项目经理，投身于我国新的基础建设大会战中。特别是我国近三年将投入铁路和公路行业各2万亿元的基建规模，使我国的交通网更上一层楼，也为我国交通系统的项目经理们提供了施展才智的舞台。
项目法施工使项目经理在一个工程项目中的责任和权利更加明晰，对外是企业法人的委托人，全面履行企业与工程发包方签订的施工合同。对内是一个工程项目管理的中心和灵魂，对其所辖工程项目的施工资源进行全面管理。因此，项目经理是一个工程项目经营管理的责任者、动态管理的体现者、施工资源投入和优化的组织者、施工方案的最高决策者。这么大的权力和责任集于一身，必然要求项目经理在成长过程中，要自觉地加强自身素质的修养，才能驾驭各种类型的工程项目，避免因自己的管理失误，给国家、企业带来不可挽回的损失。本人总结自己二十多年来工程项目的管理经验，着重从以下四个方面浅谈项目经理的素质修养。
1树立“以人为本”的经营理念
1.1给员工创造一个良好的工作和生活环境
一个项目部连自己的工作、生活条件都不能组建好，很难让人相信能将一个工程项目建设好。经过改革开放三十多年的发展，我国人民的生活条件得到了很大的提高，建筑业工人对项目部的施工、住宿、食堂、卫生等条件要求也有了很大的提高。对项目部的驻地建设，项目经理在开工伊始就应有充分的考虑，要舍得花钱建设规范的驻地和施工场地，使员工进场后就有进入温馨大家庭的感觉。稳住员工的生活、工作心态，才谈得上步调一致地展开施工。要使一个工程项目尽快地运转起来，首先要让项目员工吃好、睡好、住好。现在的施工工艺，技术和机械含量都很高，员工没有充沛的精力投入施工，很容易出问题。没有吃好、睡好的员工，思路很乱，工效就会降低，情绪波动较大，很容易造成人为的矛盾和工程事故，员工之间的纠纷也会增加，所以项目经理不能忽视项目员工的工作和生活条件。整洁有序的项目部施工驻地，也是企业文化宣传及文明施工的基本要求。
1.2以身作责和良好的工作、生活作风
项目经理是项目部的灵魂，他的举手投足都给员工起着示范作用，在遵守规章制度方面，自己首先要做好。在日常的工作和生活中处处表现出忘我工作，吃苦在前，享受在后，艰苦朴素，克己奉公的精神。只有在员工中逐步形成巨大的人格凝聚力，才能带领员工去完成施工任务。项目经理要有高度的责任心和事业心，坚韧不拔，勇于进取，承诺的事情就一定要做到，能勇于主动承担各种责任。特别是廉洁奉公方面，项目经理的一言一行，全部暴露在员工的视线之下，其权钱交易对项目部的伤害会在员工对其效仿中得到放大，最终给企业带来巨大的亏损。由于项目经理所处的特殊位置，其权利的集中度很大，分包工程队和材料供应商很容易给他创造权钱交易的平台。所以一个项目经理，首先通过金钱美女关，把持住自己，才谈得上干一番事业。如果项目经理因贪欲被人控制了，就为这个工程项目埋下了合同承诺得不到履行的伏笔，或者履约了，企业就要付出沉重的代价。
1.3崇尚团队精神
工程项目的实施，是一个需全体员工共同努力的过程，单打独斗的时代已经过去，仅凭员工的个人能力，而没有团队合作，在“四新”技术不断推出的今天，已经没有生命力了，团队精神才是一个项目部真正的核心竞争力。当一个项目部中各种类型的人才集中在一起，在项目经理的感召下，形成团体合力，就会产生巨大的劳动效果。人无完人，项目经理在对各类专业技术人员、施工管理人员的使用时，要会看重他们的长处，并充分使其发挥出来，对其不良的气质方面，要善于规避和引导，不能因此看扁他们，使他们的作用力和项目部的合力方向尽量的成同向小角度，避免反向力的发生。项目经理不能将项目部所有人员都要求的像模范工人一样，那是不现实的，要有求大同存小异的气度。从某种意义上说，项目经理要有一个健康的人格，并能容忍员工犯小的错，引导大家在和谐的管理氛围中共同工作。
2知识结构的充实与更新
项目经理作为企业法人的全权代表，全面履行施工合同中的各项承诺，对工程项目实施过程中出现的各种情况，正确作出识别和应对措施。这就要求项目经理应是技术、经营、管理的复合人才。一项工程项目的实施，交集着工程技术、自然及社会环境的方方面面，是一个不断发现问题和解决问题的过程。对身边的事物不仅要知其然，更要知其所以然，才能透过现象看本质，做到能预测问题的发生，减少问题的数量，把矛盾解决在荫芽阶段。因此，项目经理要自觉充实与更新以下的知识结构：
2.1熟悉国家、行业的相关法律法规
这方面的知识是项目经理在施工过程签订各种合同、协议时，给自己设的一道防火墙，是维护企业利益，避免陷入经济和民事纠纷的免疫疫苗。因此，自觉学习国家及建筑业新推出的法规、标准，特别是财税、民法通则的基本知识，是一名称职项目经理所必须的。一个工程项目在实施过程中，会牵涉到许多方面的利益、权力方面各种各样的交锋。不懂法律，就会不自觉地在签订合同、协议过程中步入自己布下的雷区，使自己在经营工程项目过程中，纠纷不断，极大地分散了管好工程项目的精力。所以项目经理不仅要诚信经营，更要依法经营。
2.2对基础、专业、操作知识的掌握
工程项目的实施过程中，往往会涉及数学、力学、电学、化学、统筹学、水文、气象、语文等基础知识，项目经理如果有较深厚的数理化功底，对施工中发生的问题本质就容易看的透，能从根源上解决问题，拟定各种报告和协议，就能措辞严谨、语法通顺。掌握好专业知识，如深水桥墩施工，桥梁的制作与安装，隧道“新奥法”施工原理，高速铁路、公路路基施工，高层建筑，工程机械应用，大型土石方施工，工程爆破工艺等，就能在施工方案优化过程有很宽广的思路，在结构安全分析中会量化地抓住最危险的节点进行加强。掌握好操作知识，如电脑操作，项目法管理，会计统计，行为科学，公共关系等，就可以在社交公关中把握好分寸，优化自己的社会界面，处理好人际关系。对工程项目管理中的内外矛盾，就能及时采取口头或书面的形式予以应对，特别要做到从经济原理上确保项目部财务状况处在良好的状态。这些综合素质，我们都可以从当今世界上成功的企业家，在电视访谈中的谈话中看到。上述的这些知识，项目经理不可能都个个精通，但如果在日常的工作中加以留心，日积月累，就可以使自己做到基础知识扎实，专业知识全面，操作知识熟练，就能前瞻性地管理好各种类型的工程项目。
2.3对气象、水文规律的了解
工程项目通常是在露天的环境中实施的，尤其是铁路、公路工程，更是在崇山竣岭和江河湖海中建设的。气象、水文因素对施工的影响程度非常大，项目经理只有掌握了当地的气象、水文规律，在各个季节顺势而为，才能趋利避害，使工程项目减少自然灾害造成的损失。天时、地利、人和是做成任何事情的三大要素，不掌握好天时，就会逆势而为，是要吃亏的。笔者在二十几年的施工中，都是在工程伊始，先调查当地近十年内曾发生过的典型气象、水文灾害，并核对留下的痕迹。与当地气象部门签订气象服务协议，购买上一个年度当地的气象年鉴，作为关键工序安排的参考依据，使路基和桥隧工程施工的最脆弱节点，避开诸如暴风骤雨、台风、洪水、异常气温的威胁。人类目前还不能与自然力相抗衡，但已可以用先进的技术进行预报和提前回避。自然灾害对工程项目造成的损失是非常巨大的，因此，工程项目经理在平常的工作中，应从熟记最简单的民间气象谚语入手，持续收看中央气象台和地方气象台的中短期天气预报，留心工程项目所在地的气象因素，才能保护好自己的员工和企业财产，使工程项目的工期、安全、质量能得到履约。
2.4定时参与再“充电”
经过工程项目实践的项目经理，对短期对口知识的培训，能更高效和有选择地吸收。因此，在一个工程项目完成，另一项工程未接手时，要有选择地给自己再“充电”。如今的工程项目，技术含量愈来愈高，“四新”技术在设计中不断推广应用，如果项目经理的知识面老化，就很难能称职地管好所承担的工程项目。所以，不仅在繁忙的工作中要加强对新技术的学习，而且要定期参加短训班的学习和对外考察，以拓展思路，提高自己的技术和管理方面的素质。项目经理在业务上要永葆青春，就应不断地给自己“充电”。另外，撰写技术论文，也是及时对自己所管理的工程项目进行归纳总结的好办法，是提高技术能力的很好捷径。
3优秀项目经理的十点特征
我国建筑市场正日趋规范，对项目经理的要求也愈来愈高，优秀项目经理主要有如下十个方面的特征：
(1)良好的工作作风和领导作风，工作效率和工作纪律，在项目部的日常工作中起带头作用；
(2)较全面的知识结构；
(3)具有前瞻性的管理能力；
(4)能诚信经营，认真履行所签订的各种合约；
(5)能写会说，处事机敏；
(6)较成熟而实际的判断能力；
(7)较高的工作干劲，并能主动承担责任；
(8)较少的私心杂念和个人财富占有欲；
(9)谦虚谨慎，关心员工疾苦，能正确处理好国家、企业、项目部和个人的利益关系；
(10)健康的身体、心理素质，精力充沛，能吃苦耐劳。
4明晰项目经理的职权，并充分予以发挥
项目经理的职权，是由企业法人通过《工程项目管理责任书》的方式予以明晰，包含职责和权力两个方面。
4.1职责
4.1.1依法履行企业与工程项目发包方签订的施工合同；
4.1.2及时组织项目部班子，确定作业班组和机械设备；
4.1.3尽快展开项目部驻地和施工场地建设；
4.1.4审批实施性施工组织设计和特殊工程的施工方案；
4.1.5参加施工发包方和监理单位招集的各种会议；
4.1.6对工程质量、安全、成本、工期、环保、文明施工负责；
4.1.7协调、处理项目部内外部关系，理顺施工环境，营造项目部和谐宽松的工作氛围；
4.2权力
4.2.1代表企业与工程项目实施过程中相关责任人签订各项合同、协议；
4.2.2对施工资源实行统一调配；
4.2.3有工程项目经营决策权；
4.2.4劳务分包权和工程索赔权；
4.2.5项目部员工的薪酬分配权等。
4.3充分发挥企业授予项目经理的职权
4.3.1熟读施工合同和《工程项目管理责任书》，以诚信履约为抓手，经营效益为目标，开展工程项目的管理；
4.3.2正确使用企业赋予的权力，在项目部内细化责任分工，合理下放部分权力，端正个人与集体的利益关系，在劳务分包、设备租赁和材料采购方面，秉公办事，敢于抵制各方面的干预，盘活施工资源；
4.3.3运用决策权，大力推广“四新”技术，积极采纳员工的合理化建议，从优化施工方案入手，达到以最少的投入，完成相同的工作目标，在管理中提高经济效益；
4.3.4熟记施工合同中的约定，分清责任范围，及时申报工程索赔，并予以积极跟踪办理，减少不必要的工程款支出；
4.3.5在薪酬分配方面，要首先让项目部员工得到实惠，把项目部运作成温暖、和谐的大家庭，促使员工都成为敬业团队的一员，项目部形成较强的战斗力。
5结语
工程项目经理的修养，是提高工程项目建设质量的重要一环，也是年轻项目经理塑造自己的基本要求。以上归纳，仍不能涵盖工程项目管理中诸多的要素，希望能以此抛砖引玉。
参考文献：