管理理论篇1
项目管理的理念在实践中运用和整合，是有效的解决现阶段，项目管理中出现的部分情况或者问题。通过对现实实践的总结和完善自我。从一个项目的实施开始到结束，实行全方位管理，这是在管理理论上的一个升华。对一个理论的评析，在我看来最大的方法即是把理论付诸于实践。才会触发最大的效益，树立良好的企业形象。
1.建立完善的科学的项目管理体系，明确项目的具体范围
了解项目管理的执行情况，利用有限的资源、合理安排进度，适时调整，以提高资源利用效率、促进项目目标的实现。针对不同的问题项目要建立相应的决策管理体系，并配有相应的管理决策制度。加强企业对项目管理者的培训教育，此间的投入，无论是财力、物力还是人力，对企业的后期发展，相信一定会有很大的很好的效果。
2.对项目管理人员进行正确选择
管理者首先要有责任感，其次要具备较强的行业专业知识，在这要有管理经验和管理能力。一个项目的运营，需要管理者的沟通与协调能力强。提高项目的运行效率。现阶段，国内的企业发展战略是转向国外，这就要求外国项目管理者更要专业精通，责任感更强，因为所管理的项目不仅仅代表一个企业形象，更是代表了一个国家的形象！
3.加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力
项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，通过正确的运用，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率。项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，最大限度地达到预期的目标。
4.激励政策在企业管理中的方法创新
管理者要了解激励对员工管理工作的重要性和必要性，员工的激励制度在企业管理中的运行好坏直接影响企业整体工作的成败。最大限度地激发员工在工作中主观能动性的发挥和积极性的提高，满足员工对物质需要的同时获得精神上的满足感。从而激发员工的工作热情，提高工作效率。充分挖掘潜在的人力资源，使得员工在工作中发挥自己的主观能动性优势，也有利于企业管理人员发现人才。
二、结语
管理理论篇2
1.1一般资料:
本次研究于2012年6月开展至2013年4月结束，入选对象均为在本院急诊接受治疗的患者，共40例，根据患者治疗期间接受的不同管理模式，将其分为两组，对照组20例，其中副主任护士2名、主管护师4名、护师6名、护士8名;观察组20名，其中副主任护士2名、主管护师6名、护师4名、护士8名。对两组护理人员一般情况比较差异无统计学意义(p＞0.05)，具有可比性。
1.2方法:
对照组采用常规急诊护理管理方案进行急诊管理，指导掌握相关的护理条例及相关技能，并做好定期考核。观察组采用柔性化管理方案，坚持以人为本的管理理念，了解护理工作人员的工作压力和心理压力，并针对其具体特点予以积极的排解，在管理中赋予护理工作人员自利，在急诊护理的讨论会中鼓励积极发言，各抒己见，同时有效实现柔性及岗位轮换的激励制度，以充分发掘工作人员的潜力，激发其工作热情。做好与护理工作人员的沟通和交流，并指导护理工作人员做好与患者之间的沟通，以增加患者的信任感，提高其满意度。两组护理人员均接受2个月的护理管理，随后采用技能考核、问卷调查和满意度调查的方式进行效果评价。
1.3统计分析:
对本组研究中所获得的数据资料采用SpSS15.0统计学软件分析、处理，计数资料使用(n，%)表示，计量资料采用均数±平均数(x±s)表示，分别采用χ2和t检验，以α=0.05为检验标准，p＜0.05为差异具有统计学意义。
2结果
经对照比较，两组护理工作人员的护理技能均获得明显的提高，对两组人员进行专业技能的考核和评估，观察组护理工作人员的平均成绩是95.5分，对照组护理人员的平均分数为86.2分，两组比较差异有统计学意义，p＜0.05。对两组护理人员进行问卷调查，观察组中90%的护理人员心理压力情况获得显著下降，并支持护理管理工作的进行，对照组中60%的护理人员支持护理工作的进行，但也存在消极工作状态的少数人员，两组比较差异有统计学意义，p＜0.05。对临床患者进行满意度调查，观察组的护理满意度为100%，对照组为70%，观察组明显优于对照组，p＜0.05。
3讨论
管理理论篇3
1问题的提出
美国著名管理学家哈罗德.孔茨认为，“管理就是设计和保持一种良好环境,使人在群体里高效率地完成既定目标。”⑴具体而言，管理目标和计划的实施，组织结构的设计与运作，人力、物力资源的调配和安置，以及对管理全过程的控制和调整，都离不开人的参与。现代管理既然以人为中心，在其理论与实践的研究过程中就不可避免地要涉及到对人类传统文化的反思。
最早研究企业价值观和社会文化传统等对企业管理的影响的，是美国著名管理学家切斯特.巴纳德（C.L.Barnard）和菲尼普.塞尔茨尼克（p.Selznik）。1970年，美国波士顿大学组织行为学教授戴维斯（S.m.Davis）在《比较管理—组织文化的展望》中，明确而系统地从民族文化、社会文化、组织文化等角度研究管理理论。1971年，德鲁克把管理与文化直接联系起来，他认为，“管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信念的传统里，以及政府的政治制度中，管理是——而且应该是——受文化制约……管理也是’文化’。它不是无价值观的科学。”⑵遗憾的是，当时这一论断未能引起美国企业界和管理学界应有的重视。直至70年代后期，由于日本企业在国际市场竞争中表现出惊人的应变能力和强大的竞争力，才迫使美国管理学界认真研究和分析日本的企业管理，发现两国企业在制度、结构、战略等“硬件”方面并无不同，差别只在人员、技能、作风和最高目标等文化的“软件”方面，从而证实了文化和价值观比管理理论方法具有更重要的作用。此后，有关管理差异的文化背景和根源问题，日益成为现代管理理论研究的新课题。
随着全球化进程的加快，中国企业要在日趋激烈的国际竞争中取胜，就必须有立足本民族的思维及行动模式的特点、面向全球性文化空间的中国管理理论作指导。本文通过审视我国优秀的传统文化，探究现代管理与传统文化的契合之处，以期把握有中国特色的管理模式的基本特点。
§2现代管理理论与中国传统文化的比较
现代管理源于西方，根植于西方文化，然而，其中许多基本哲理都与中国传统文化有着至深的渊源和高度的融合。在中国传统文化中，仍然保留了那些以生命一体的观念来了解万事万物运行的法则，以及对于奥秘的宇宙万物本原所体悟出极高明、精微和深广的古老智慧结晶。⑶在这一方面，夏威夷大学哲学教授、国际中国管理研究学院院长成中英先生把中国古代无行说同西方管理理论相结合,通过整合,提出了极具独创性的理论——C理论，在国际上引起了极大的反响⑷。
以下，我们就以现代管理理论的主要框架为基本线索，对其中所契合的中国传统管理理念作概要性的分析和探讨。
2.1战略管理与中国古代战略设计理念
有效的管理从制定战略开始。在战略制定的过程中，全面系统地对企业的内外环境进行分析是至关重要的一步。
我国先秦诸子的治国思想和以《孙子兵法》为主的治军理论，就包含了许多可用于研究企业战略性决策分析的一般原理方法。道家个人管理的目标是“内圣外王”；儒家主张通过“修己”、“安人”实现“大同”，其中，“修己”与“安人”体现了个人管理目标与组织管理目标相统一的辩证关系。个人管理逐步实现从自律到自觉的飞跃，通过推己及人实现组织的目标。
管理理论篇4
[关键词]人本管理;管理理论;发展
管理科学是人类社会和管理实践发展到一定历史阶段的产物,是在社会和管理实践对管理理论的需要日益迫切的条件下产生和发展起来的。随着管理学理论的发展,人本管理理论也与之共同前行。迄今为止,人本管理的发展共经历了四个阶段:萌芽阶段、发展阶段、完善阶段和确立阶段。与之相对应的是管理理论的四个发展阶段:古典管理理论阶段、行为科学理论阶段、管理理论丛林阶段和当代管理理论阶段。
1古典管理理论阶段
管理理论发展的第一个阶段是于20世纪初开始的古典管理理论阶段。在这一阶段,以泰罗所倡导的科学管理思想和以法约尔为代表的组织理论学派为主。1911年美国人泰勒出版的《科学管理原理》一书,提出了“科学管理”,这是管理科学发展的第一个里程碑。泰勒倡导的科学管理以提高劳动生产率为目标,开创了科学管理的新时代,他本人也被称为“科学管理之父”。尽管“科学管理”学派意识到了人在工作中的重要性,但是并没有找到合适的方法对待工作中的人,因而也没有出现泰勒所说的“完全的心理革命”来最大限度地满足个人发展的需要。法约尔对组织管理进行了系统的研究,提出了管理过程的职能划分理论,他在著作《工业管理与一般管理》中阐述了管理职能的划分,认为管理的职能是计划、组织、指挥、协调和控制。古典管理理论是把人看作“经济人”来管理的,过分地强调物质刺激,忽视了人在情感方面的需求,是对人的一种“物化”。“经济人”又称“唯利人”和“实利人”,指人的行为是为了追求人本身的最大利益,工作是为了经济报酬。美国麻省理工学院心理学教授麦格雷戈把传统管理对人的看法及“经济人”假设称作X理论。X理论中将人看作是天生懒惰、愚蠢、胸无大志的,因此,管理者必须对这样的员工实施强制管束,以惩罚为主要手段。
虽然古典管理理论把人假设为“经济人”,就是已经开始重视人的心理和行为规律在管理中的作用了,在一定程度上具有人本管理思想的萌芽,但是,该理论对人的本质的认识有很大的局限性和片面性,忽视了人的主体性,存在着客体至上的偏颇,本质上是以“物”为中心的管理。
2行为科学理论阶段
管理理论发展的第二个阶段是行为科学理论阶段。1924—1932年,美国哈佛大学梅奥教授等通过著名的“霍桑实验”,于1933年出版了《工业文明中的人性问题》一书,提出了“人际关系”学说,奠定了行为科学管理理论的基础,这是管理科学发展的第二个里程碑。行为科学理论侧重于研究人的本性和需求,行为的动机,人际关系和对人的激励,主张通过多种方式激励人的积极性,但仍把人的激励看成是管理手段,而不是目的。在这个阶段,管理理论是建立在把人假设为“社会人”的基础上的,梅奥是“社会人”假设说的代表人物,他的“人际关系理论”便是“社会人”假设的基本理论。“社会人”假设认为,人们工作的动机不在于经济利益,而是工作中的社会关系;物质刺激对调动人的积极性,只有次要意义,而社会需要和尊重需要才是激发工作的动力。他们把这种重视社会需要和尊重需要,而看轻物质利益或经济利益的人称之为“社会人”。后来,人际关系和行为科学的几乎所有的理论,都是顺延着“社会人”,或对“经济人”的批驳展开的。
3管理理论丛林阶段
在第二次世界大战之后,管理理论有了蓬勃的发展,出现了许多新的管理学派,分别是社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、管理科学学派、人际关系行为学派与群体行为学派。此时许多新的管理技术的出现推进了管理手段的现代化与管理方法的现代化,提高了管理工作的精确化和科学化水平。在这一阶段,各个学派对人的研究无论是广度还是深度都有了很大的提高,人本管理理论的研究也逐渐趋向完善。
由于行为科学和科学技术的发展,人在组织中的作用越来越显而易见,从而产生了“自我实现人”假设。以人的需求与动机研究为出发点,马斯洛提出了人类需要层次理论。他将人的需要归为5大类,分别是:生理需要、安全需要、感情和归属的需要、尊重的需要及自我实现的需要。需求层次理论把“社会人”假设发展为一个需求模型,即“自我实现人”的假设。麦格雷戈基于马斯洛的理论,针对“X理论”的人性设定提出了“Y理论”:人性并非天生就厌恶工作;外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法,在适当的条件下,人们能主动承担责任,并能够以自我管理和自我控制的方法来完成应当完成的目标;大多数人在解决组织的困难时都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。因此管理就是要给被管理者创造一个能发挥其才能的工作环境,以工作本身的挑战性来激发被管理者的潜力,使人们在完成组织目标的同时也能实现自己的目标。
随着管理理论的发展,对人的假设也出现了进一步的完善。为了弥补“经济人”假设、“社会人”假设及“自我实现人”假设“过于简单化和过于一般化”的缺陷,在充分考虑到人性、工作性质、组织情境等管理过程本身固有的复杂性后,沙因于20世纪六七十年代提出了“复杂人”假设。以“复杂人”假设为基础,莫尔斯、洛希于1970年提出了超Y理论。正是这种多角度的对人性的剖析和透视,丰富了管理学对人性的认识,为有效的管理提供了人性依据。
4当代管理理论阶段
最终确立的人本管理理论是于20世纪80年代形成的。进入80年代后,企业文化理论把企业文化引入了管理中,以人为中心、以文化导向为根本的管理手段,突破了传统的人管人的管理模式,消除了管理中主客体的对立矛盾,开启了西方人本管理的新境界,使管理思想的演进趋向于真正的人本管理,是当代管理理论发展的一个重要的里程碑。
由于在20世纪60~70年代,日本企业的迅速发展引起了广泛的关注,因此,一些美国学者对日本企业的管理方式进行了研究,他们发现,日本企业管理的主要特征是奉行了以人为本的管理理念,注重从人的需要出发,实施以人为本的管理,并于80年代提出了企业文化的概念。在1981年,日裔美籍学者威廉·大内提出了Z理论,认为各种文化赋予人以不同的特殊环境,从而形成不同的行为模式,但企业与员工的利益是一致的,两者可以积极地融为一体。Z理论指导下的人本管理方式主要是长期雇佣制、员工参与管理、对员工的全面培训、对员工全面长期考察培训基础上的稳步提升、创造良好的上下级关系、员工忠诚于企业等。到了90年代之后,西方的管理学者对人本管理的研究又进入了一个新的发展阶段,开始涉及人与环境的关系、企业愿景与共享型价值观,并将人性的本质、人类活动的本质、人际关系的本质等问题融入管理理论中,从一个崭新的视角研究管理理论,使人本管理理论得到进一步的升华。
人本管理不能仅仅是在理论上的探讨,而更重要的是要付诸实践。人本管理的具体内容可分为五个层次:情感管理、自主管理、员工的职业生涯管理、人才管理、民主管理。在企业中利用情感管理融洽各种人际关系,增强凝聚力;利用自主管理可以增强员工的责任心,发挥主观能动性,良好的完成本职工作;职业生涯管理的目的是使职工能依据自己的能力和兴趣选择适合自己的发展方向,充分发挥自己的内在潜力,从而达到个人和集体共同发展的结果;人才管理的主要目的是培育人才、留住人才,从而提高全员素质;推行民主管理,可以提高劳动者的参与意识,发挥主人翁的精神。在实践中实行人本管理,把人作为企业管理活动的出发点和归宿点是现代企业制度的根本要求。人本管理不是管理的又一项工作,而是把人本管理的理念渗透到管理的各项实践活动中。
纵观管理理论的发展历程可以看出,所有的管理理论在发展过程中,几乎都是首先对组织中的人作一个基本的倾向性假定,确定人在管理过程中的地位,然后再制定相应的管理途径和手段,围绕着如何调动人的主动性和积极性这一主题开展管理活动。真正的人本管理必须符合复杂的人性,而不是脱离客观现实或人的本性,提取人性中的某一个侧面,片面地对人做一番假设,并在这种假设的基础上制定管理方式,人本管理不同于其他管理思想的是,人本管理不再对人做特别的假设,而是把人看做是完整意义上的人,抓住人的本能,以人为出发点,充分了解人性,并按人的需要,应用不同的方式,进行不同层次的有序和谐管理,充分调动人的积极性,最终达到人与组织的共同发展。人本管理的这些特点并不是说排斥以前的管理理论和方法,而是在此基础上的进一步发展,使管理更符合人性。
参考文献:
管理理论篇5
关键词管理发展趋势
管理理论的产生，从泰罗的“科学管理”算起至今已有百年历史。管理理论在近一个世纪的发展过程中，可以说是思想浩瀚，理论繁杂，学派林立，内容交错，论题广泛，作者繁多。现代科学管理则公认为始于1903年的“泰罗制”。于是，泰罗被称为“科学管理之父”。从动作研究到企业文化，从人们自发的管理到自觉的管理，从对人抑制型的管理到开发型的管理，管理者从将军到仆人，雇员从被动到主动，从机械到开放，从工业化、现代化到信息化，从雇工到员工，到知识工人，从“人是工具”到“人是资源”……管理理论研究在不断发展。
一、二十世纪初期，西方管理大师对管理理论的研究就已经形成了科学的体系，提出了各自经典的代表性理论。
(一)泰罗的科学管理理论(1903)
泰罗，美国古典管理学家，主要著作有《科学管理原理》和《科学管理》。
科学管理的内容：①进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效；②对工人进行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长；③制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化；④实行计件工资，超额劳动，超额报酬；⑤管理和劳动分离。
(二)韦伯的组织理论(1911)
马克斯·韦伯，德国古典管理理论学家，被尊称为“组织理论之父”。主要著作：《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》等。韦伯构建的理想的官僚组织模式为：①组织依据合法程序产生，有明确的目标和完整的规章制度；②组织的结构是层控体系，组织中的人依据其职位的高低和正式的工作职责行使职权；③人与人的关系是人对工作的关系；④按职位需求，公开甄选适岗人才；⑤对人员进行合理分工，并进行专业培训，以提高生产效率；⑥按职位和贡献付酬，并建立升迁奖惩制度，以提高工人的事业心和成就感。
(三)法约尔的一般管理理论(1916)
亨利·法约尔，法国古典管理理论学家，代表作是《工业管理和一般管理》。法约尔提出了管理的五大职能说：即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制五大职能，并提出14项管理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神。法约尔的一般管理理论凝炼出了管理的普遍原则，至今仍被作为我们日常管理的指南。
(四)马斯洛的需要层次理论(1943)
马斯洛，美国心理学家，提出人类需要层次论学说。代表作：《人类动机理论》。马斯洛指出，人的需要按重要性和层次性排序，低级层次需要满足后，人将追求高层次需要。
二、自20世纪60年代以来，战略管理理论共经历了四个发展阶段。
(一)60、70年代的战略管理理论
20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构：工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境——满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。因此，他被公认为，环境—战略—组织理论的第一位企业战略专家。
(二)80年代的战略管理理论
20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。波特的竞争战略理论的基本逻辑是：①产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；②企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；③价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。
迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。
(三)90年代的战略管理理论
时至90年代，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累，以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。同时战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。但是，联盟本身固有的缺陷，以及基于竞争基础上的合作，使得这种理论还存在许多有待完善之处，企业还在寻求一种更能体现众多优越之处的合理安排形式。进入90年代中期，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，就得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。
三、西方企业战略管理理论的发展趋势
从西方战略管理理论的发展历程来看，企业战略理论的演变遵循着如下的规律：从战略理论的关注点来看，存在如此的发展轨迹，即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)——关注企业外部(强调产业结构的分析)——关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境的分析相结合)——关注企业外部(强调企业间的合作，创建优势互补的企业有机群体)；从竞争的性质来看，竞争的程度遵循着由弱到强，直至对抗，然后到合作乃至共生的发展脉络；从竞争的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求；从战略管理的范式来看，战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。
四、国内企业战略管理理论研究的现状与展望
管理理论篇6
坦南鲍姆（R．tannenbaum）和施米特（w．H．Schmidt）于1985年提出了领导行为连续体理论。他们认为：经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难，他们不知道是应该自己作出决定还是授权给下属作决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了领导行为连续体理论。
领导风格与领导者运用权威的程度和下属在作决策时享有的自由度有关。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导模式：
1、领导作出决策并宣布实施。在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。
2、领导者说服下属执行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，领导者承担确认问题和作出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。
3、领导者提出计划并征求下属的意见。在这种模式中，领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。
4、领导者提出可修改的计划。在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中，领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划，并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。
5、领导者提出问题，征求意见作决策。在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策作出以前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。
6、领导者界定问题范围，下属集体作出决策。在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出作决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。
7、领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自由。如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。
在上述各种模式中，坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力、下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素：
管理者的特征——包括管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。
员工的特征——包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。
环境的要求——环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。
根据以上这些因素，如果下属有独立作出决定并承担责任的愿望和要求，并且他们已经做好了这样的准备，他们能理解所规定的目标和任务，并有能力承担这些任务，领导者就应给下级较大的自主权力。如果这些条件不具备，领导者就不会把权力授予下级。
斯金纳的强化理论
强化理论也叫行为修正理论，是美国的心理学家斯金纳提出的以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。
斯金纳认为：人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
刚开始时，斯金纳也只将强化理论用于训练动物，如训练军犬和马戏团的动物。以后，斯金纳又将强化理论进一步发展，并用于人的学习上，发明了程序教学法和教学机。他强调在学习中应遵循小步子和及时反馈的原则，将大问题分成许多小问题，循序渐进，他还将编好的教学程序放在机器里对人进行教学，收到了很好的效果。
强化理论具体应用的一些行为原则如下：
（1）经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。
（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。
（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。
（4）及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用，如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。
（5）正强化比负强化更有效。在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为予以惩罚，做到奖惩结合。
强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。这并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。
斯金纳（BurrhusFredericSkinner）美国心理学家。生于1904年，于1931年获得哈佛大学的心理学博士学位，并于1943年回到哈佛大学任教，直到1975年退休。1968年曾获得美国全国科学奖章，是第二个获得这种奖章的心理学家。
卢因的团体力学理论
团体力学理论是行为科学学派代表人之一库尔特·卢因于1944年提出的。团体力学所研究的团体指非正式组织。卢因认为，同正式组织一样，团体有三个要素：一是活动；二是相互影响；三是情绪。在这三项要素中，活动是指人们在日常工作、生活中的一切行为；相互影响是指人在组织中相互发生作用的行为。情绪是人们内在的、看不见的生理活动，如态度、情感、意见、信息等，但可以从人的“活动”和“相互影响”中推知。活动、相互影响和情绪不是各自孤立的，而是密切相关的，其中一项变动，会使其他要素发生改变。团体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。
团体是处于均衡状态的各种力的“力场”，叫作“生活场所”、“自由运动场所”。这些力场涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性及其相互间的看法。所谓各种力处于均衡状态是相对的。事实上，一个团体永远不会处于“稳固的”均衡状态，而是处于不断地相互适应的过程。这可以比作一条河流：看起来是相对静止的，实际上却在不断地缓慢运动和变化。团体行为就是各种相互影响的力的一种错综复杂的结合，这些力不仅影响团体结构，也修正一个人的行为。
卢因认为，除了正式组织的目标外，团体（非正式组织）还必须有它自己目标的维护团体的存在，使团体持续地发挥作用。连续地、过度地追求正式组织的工作目标有损于团体行为的内泵力。所以，团体领导人必须为促进一定程度的团体和谐而提供相当的时间和手段。在团体内把感情上的压力发泄出来，有利于正式组织工作目标的实现。相互依赖水平高的团体，在意见和感情的交流上比较好，团体成员的满意度、激励和内泵力都较高。
卢因认为，对团体有三种不同的领导方式：专制的领导方式、民主的领导方式、自由放任的领导方式。由于领导方式不同，其效果也不一样。但这三种方式并不相互排斥，而是在不同的情况下可以选择不同的方式。同时卢因还发现，一个团体除了领导者之外，还有参与者。团体规模的大小是决定其成员参与程度和人数的一个主要因素。此外，如果团体成员的权力和地位比较平等，则参与者的人数会显著增加。工作团体不是一群无组织的乌合之众，工作团体是有结构的，团体结构塑造团体成员的行为，使人们有可能解释和预测团体内大部分的个体行为以及团体本身的绩效。
因此，卢因进一步指出，由于非正式组织的实质在于人与人之间的相互关系和作用，所以，基本团体的规模以小为好，便于成员相互间能经常交往。卢因认为，当一个团体和主要任务是做出高质量的复杂决策时，最恰当的规模是7人至12人，有一个正式的领导者；当一个团体和主要任务是解决矛盾和冲突，取得协议时，最好由3至5人组成，不要正式的领导者。这样能够保证每个成员充分发表意见和进行讨论；当一个团体既要作出高质量的决议，又要取得协议时，最好由5至7人组成。可以发现，这种社会惰化效应产生的原因也许是团体成员认为其他人没有尽到应尽的职责。如果你把别人看作是懒惰或无能的，你可能就会降低自己的努力程度，这样你才会觉得公平。另一种解释是团体责任的扩散。因为团体活动的结果不能归结为具体某个人的作用，个人投入与团体产出之间的关系就很模糊了。换言之，当个人认为自己的贡献无法衡量时，团体的效率就会降低。
工作团体中这种社会惰化效应对于组织行为学者来说，意义是重大的。如果管理人员想借助团体的力量，来强化士气和工作团队，他们就必须提供衡量个人努力程度的手段，否则，管理人员就应该权衡一下团体可能带来的生产率的下降程度是否可以接受。另外，社会惰化现象与文化背景有密切的关系。比如，像美国和加拿大这样的国家是由个人主义支配的个人主义主宰一切，社会惰化现象比较突出。在个人主要受团体目标激励的集体主义社会里，这种结论就不一定适用了。
海尔集团的斜坡球体理论
斜坡球体理论是海尔集团完善的用人机制和激励机制的理论基础。
斜坡球体理论
斜坡上的球体为一个员工个体，球体周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业的发展规模和市场竞争程度。促进一个员工实现自己的目标及前景有两个动力。内在动力和外在动力；内在动力是个人素质的提高，这是根本；外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。员工施展才能的舞台取决于两个方面：球体的半径——员工的能力；球体的弹性——员工活力的发挥程度。企业发展规模越大，市场竞争越激烈，斜坡的角度越大，人才发展的竞争越激烈，人才的素质要求就越高。企业根据员工不同层次的需要，如适应服从、充分参与、实现自我等，分别给予木同的动力——激励机制（如员工升迁，就有管理职务、专业职务、技术职务、技能职务等）。“不进则退”，作为企业或员工只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我、实现自我；否则，只能滑落和被淘汰。
根据斜坡球体发展理念，海尔在用人方面的做法是变“相马”为“赛马”虽一字之差，却有本质的区别。“相马”，是将命运交给别人，而“赛马”则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球体理论表现在以下几方面：
1．“三工并存，动态转换”。三工即优秀人才、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，“三工并存，动态转换”，干得好可以成为优秀工人；干得不好，随时可能变为合格工人甚至试用员工。在国家没有解决社会保障体制的现状下，这种做法比较有效地解决了“铁饭碗”问题，使企业不断激发出新的活力。同时对在岗干部进行控制，海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评，表扬得一分，批评减一分，年底两者相抵，达到一3分者就要被淘汰。
2．实行定额淘汰。即每年必须有一定比例的人员被淘汰，以保持企业活力。
3．富有特色的分配制度。薪酬是重要调节杠杆，起着重要导向作用。海尔的薪酬原则是，对内具有公平性，对外具有竞争性。高素质。高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。
4．注重精神激励。海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名字命名的小发明（“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银板手”等）、招标攻关、设立荣誉奖励（最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发）、开展全员性合理化建议活动（专门设立了“合理化建议奖”）等等，以此来激发员工的工作责任感和创造力。转贴于
5．强化培训，创造学习机会。海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，怎样才能获得成功。为此海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。
启示
激励是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。在组织中，我们常看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩效也就不同。一个人对企业的价值并不完全取决于他的能力，在很大程度取决于他的工作动机，也就是工作的积极性水平。人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在压力，勤奋工作。
有关激励，组织行为学家提出了各种各样的理论，这些理论又可以概括为两种类型，一是内容激励，一是过程激励。前者是从员工需要的内容出发来寻找激励的途径的理论，如需要层次理论强调了解员工现有的需要层次，根据不同层次的需要给以不同的激励方法。过程激励理论主要是从激励的过程来探讨如何激励员工的问题。如目标设置理论认为要给员工设定明确的和有一定难度的目标；强化理论认为员工的积极行为应该得到及时的奖励，以强化员工发生这种行为的积极性。这些激励理论为我们提供了在实际管理过程中进行有效激励的理论基础。实际的管理工作是非常复杂的，需要综合运用所有的激励理论。在国外，企业常常通过目标管理、员工参与方案、灵活的浮动工资和灵活的福利来激励员工。在实际管理过程中激励员工应该注意以下几个方面：
1．了解员工的需要是一切激励措施的前提。不同类型的员工，其主导性的需要是不同的，处于不同层次，一般来说，高技术人才多是成就和成长需要占主导地位，如上述两个案例中的员工均是如此。对不同层次的需要，企业提供不同的满足方式，对成就和成长需要，就要从提供培训和发展机会入手，而对于尊重需要，则要提供认可、赞赏等满足方式。
2．为员工设立明确的可达到的目标，将目标管理落到实处。员工应该被明确地告知企业对他的期望是什么，他怎样才能获得成功，什么样的情况下，他会受到奖励，什么样的情况下他会受到批评和处罚，他应该向什么方面发展才符合企业的需要。
3．将统放与工资、报酬联系起来，并确保报酬合理公平，对外具有竞争力。定期对员工的绩效进行考评，考评标准公开，让每个员工都知道自己好在哪儿，不足在哪里。
4．引导员工向高层次的需要发展，重视精神奖励的作用。海尔集团的经验均值得借鉴。
5．对员工的成绩及时给予奖励，对错误及时予以指出。
总之，激励问题是企业不得不面对的重要的问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素，应该引起企业和管理者的重视。
巴纳德的系统组织理论
巴纳德将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。
他认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的正式组织中都存在非正式组织，两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性”的，它是系统存在的必要条件。系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来了，这在管理思想上是一个重大突破。
巴纳德认为：经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面：提供信息交流的体系；促成个人付出必要的努力；规定组织的目标。经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。要建立和维护一种既能树立上级权威，又能争取广大群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通系统。组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：他能够并真正理解指令；他相信指令与组织的宗旨是一致的；他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；他在体力和精神上是能胜任的。
巴纳德在《组织与管理》一书中再次突出强调了经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”这一关系到企业生存和发展的带有根本性的问题：1、构成领导行为的四要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调。2、领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头则要当机立断，刚柔相济，富有独创精神。3、领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。4、领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验。5、领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机制——代表上级的官方授权（任命或免职），代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人能否取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。
巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础，因为要将传统的组织改造为现代组织，就必须明确组织的目标、权力结构和决策机制，明确组织的动力结构即激励机制，明确组织内部的信息沟通机制，这三个方面是现代组织的柱石。
韦伯的组织理论
韦伯行政组织理论产生的历史背景，正是德国企业从小规模世袭管理，向大规模专业管理转变的关键时期。韦伯认为，人类社会存在3种为社会所接受的权力：
传统权力（traditionalauthority）：传统惯例或世袭得来。
超凡权力（Charismaauthority）：来源于别人的崇拜与追随。
法定权力（Legalauthority）：理性——法律规定的权力。
任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。对于传统权力，韦伯认为：人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所支持的权力地位，同时，领袖人物也受着传统的制约。但是，人们对传统权力的服从并不是以与个人无关的秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础。
而超凡权力的合法性，完全依靠对于领袖人物的信仰，他必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者，超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘的启示。所以，超凡的权力形式也不宜作为行政组织体系的基础。
韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：（1）管理的连续性使管理活动必须有秩序地进行。（2）以“能”为本的择人方式提供了理性基础。（3）领导者的权力并非无限，应受到约束。
有了适合于行政组织体系的权力基础，韦伯勾画出理想的官僚组织模式：
1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。
2、组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。
3、人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。
4、成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。
5、专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。
6、成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。
韦伯认为，凡具有上述6项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利地达成。
韦伯对理想的官僚组织模式的描绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则，韦伯对组织管理理论的伟大贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础，这样才能有效地维系组织的连续和目标的达成。为此，韦伯首推官僚组织（此处的官僚是中性的），并且阐述了规章制度是组织得以良性运作的基础和保证。企业的长生不老决不仅仅依赖于其英雄人物的“超凡卓识”，应在更大程度上依赖于其“顺应自然”的原则体系——公正地识人、用人和人尽其才的体系。
被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯·韦伯与泰勒、法约尔是西方古典管理理论的三位先驱。马克斯·韦伯（maxweber，1864－1920）生于德国，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。韦伯的主要著作有《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》等，其中官僚组织模式的理论（即行政组织理论），对后世产生了最为深远的影响，有人甚至将他与杜克海姆、马克思奉为社会学的三位“神明”。
阿吉里斯的“不成熟——成熟”理论
1957年6月，阿吉里斯将从他的著作《个性与组织》中节选的短文在《管理科学季刊》第二卷中发表，这篇名为《个性与组织：互相协调的几个问题》的文章集中体现了阿吉里斯影响最为深远的“不成熟——成熟”理论。
该理论认为：组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。在这个成长过程中主要有7方面的变化：从婴儿的被动状态发展到成人的主动状态；从婴儿依赖他人发展为成人的相对独立，相对独立指在自立的同时又和其他人保持必要的依存关系；从婴儿有限的行为方式发展为成人多种多样的行为方式；从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣发展为成人相对持久、专一的兴趣，在这方面趋于成熟的标志是：成年人在遇到挑战时是专心一意从整体上深入研究某一问题的全部复杂性，并在自己的行动中得到很大的满足；从婴儿时期只顾及当前发展到成人时期有长远的打算；从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位发展为成年人与周围的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位；从婴儿时期的缺乏自觉发展为成人的自觉自制。
由此可见，成长的过程中，个体的自我世界扩大了，这样一个连续发展的过程也是一个从被动到主动，从依赖到独立，从缺乏自觉自制到自觉自制的过程。个体经历了这样一个成长过程之后，其进取心和迎接挑战的能力都会逐渐提高，而且随着这种自我意识的觉醒，个体会将自己的目标与自我所处的环境作对比，因此，个体在组织中所处位置在一定意义上代表了个体自我实现的程度。
然而对于一个正式组织而言，其传统的原则是众所周知的专业化分工、等级层次结构、集中统一领导等完全理性的纯逻辑化的原则。这些原则希望能消除独立个人之间的性格差别给工作带来的影响（例如专业化分工），希望个人能够循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度行事。可见，正式组织的这些原则所要求的是员工一直处于依赖、被动、从属的地位。
阿吉里斯以这样的组织原则为前提，自然而然地得出结论：正式组织与成熟个性之间存在矛盾。这种正式组织所要求的不成熟的成员特性与个体实际经历的成长过程的矛盾导致组织中的混乱，而且这种混乱与个体发展与组织要求的不协程度成正比。这种混乱又导致个体的短期行为和思想矛盾。例如：个体难于自我实现，因此产生挫折感；因为个体不能根据自身需要确定自己的奋斗目标以及实现道路，所以觉得自己无能、失败；个体无法确定自己的未来，因此只好作短期打算；个体自身并不愿意遭受这些挫折和打击，但是另外找一份工作也不会有什么根本的改变，因此个体会产生种种思想矛盾。此外，正式组织中等级化的层次结构使处于各个等级的人们产生压力。例如，职工为了更好地自我实现，就会为了提升拼命表现自己，相互仇视；组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下属因此变得只注重局部而忽视整体；组织为了协调局部和整体利益的矛盾加强了领导的控制力度，这又进一步加强了下属的依赖性和从属性。以上的矛盾在现实生活中常常表现为：员工频繁地离开组织；有些不择手段地往上爬；普遍产生对组织目标的漠视或抵触情绪，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈轻怕重、集体限制产量、对明显不利于组织目标实现的事件袖手旁观、极端重视物质利益等等。
如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调。在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的需要，要求管理者应该注意应用以下办法：工作扩大化；实行参与式的以员工为中心的领导方式；加重员工的责任，激发责任心和创造性；更多依靠员工自我指挥和自我控制；实行“以现实为中心”的领导方式等等。
管理理论篇7
坦南鲍姆（R．tannenbaum）和施米特（w．H．Schmidt）于1985年提出了领导行为连续体理论。他们认为：经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难，他们不知道是应该自己作出决定还是授权给下属作决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了领导行为连续体理论。
领导风格与领导者运用权威的程度和下属在作决策时享有的自由度有关。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导模式：
1、领导作出决策并宣布实施。在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。
2、领导者说服下属执行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，领导者承担确认问题和作出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。
3、领导者提出计划并征求下属的意见。在这种模式中，领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。
4、领导者提出可修改的计划。在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中，领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划，并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。
5、领导者提出问题，征求意见作决策。在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策作出以前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。
6、领导者界定问题范围，下属集体作出决策。在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出作决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。
7、领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自由。如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。
在上述各种模式中，坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力、下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素：
管理者的特征——包括管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。
员工的特征——包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。
环境的要求——环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。
根据以上这些因素，如果下属有独立作出决定并承担责任的愿望和要求，并且他们已经做好了这样的准备，他们能理解所规定的目标和任务，并有能力承担这些任务，领导者就应给下级较大的自力。如果这些条件不具备，领导者就不会把权力授予下级。
斯金纳的强化理论
强化理论也叫行为修正理论，是美国的心理学家斯金纳提出的以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。
斯金纳认为：人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
刚开始时，斯金纳也只将强化理论用于训练动物，如训练军犬和马戏团的动物。以后，斯金纳又将强化理论进一步发展，并用于人的学习上，发明了程序教学法和教学机。他强调在学习中应遵循小步子和及时反馈的原则，将大问题分成许多小问题，循序渐进，他还将编好的教学程序放在机器里对人进行教学，收到了很好的效果。
强化理论具体应用的一些行为原则如下：
（1）经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。
（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。
（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。
（4）及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用，如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。
（5）正强化比负强化更有效。在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为予以惩罚，做到奖惩结合。
强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。这并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。
斯金纳（BurrhusFredericSkinner）美国心理学家。生于1904年，于1931年获得哈佛大学的心理学博士学位，并于1943年回到哈佛大学任教，直到1975年退休。1968年曾获得美国全国科学奖章，是第二个获得这种奖章的心理学家。
卢因的团体力学理论
团体力学理论是行为科学学派代表人之一库尔特·卢因于1944年提出的。团体力学所研究的团体指非正式组织。卢因认为，同正式组织一样，团体有三个要素：一是活动；二是相互影响；三是情绪。在这三项要素中，活动是指人们在日常工作、生活中的一切行为；相互影响是指人在组织中相互发生作用的行为。情绪是人们内在的、看不见的生理活动，如态度、情感、意见、信息等，但可以从人的“活动”和“相互影响”中推知。活动、相互影响和情绪不是各自孤立的，而是密切相关的，其中一项变动，会使其他要素发生改变。团体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。
团体是处于均衡状态的各种力的“力场”，叫作“生活场所”、“自由运动场所”。这些力场涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性及其相互间的看法。所谓各种力处于均衡状态是相对的。事实上，一个团体永远不会处于“稳固的”均衡状态，而是处于不断地相互适应的过程。这可以比作一条河流：看起来是相对静止的，实际上却在不断地缓慢运动和变化。团体行为就是各种相互影响的力的一种错综复杂的结合，这些力不仅影响团体结构，也修正一个人的行为。
卢因认为，除了正式组织的目标外，团体（非正式组织）还必须有它自己目标的维护团体的存在，使团体持续地发挥作用。连续地、过度地追求正式组织的工作目标有损于团体行为的内泵力。所以，团体领导人必须为促进一定程度的团体和谐而提供相当的时间和手段。在团体内把感情上的压力发泄出来，有利于正式组织工作目标的实现。相互依赖水平高的团体，在意见和感情的交流上比较好，团体成员的满意度、激励和内泵力都较高。
卢因认为，对团体有三种不同的领导方式：专制的领导方式、民主的领导方式、自由放任的领导方式。由于领导方式不同，其效果也不一样。但这三种方式并不相互排斥，而是在不同的情况下可以选择不同的方式。同时卢因还发现，一个团体除了领导者之外，还有参与者。团体规模的大小是决定其成员参与程度和人数的一个主要因素。此外，如果团体成员的权力和地位比较平等，则参与者的人数会显著增加。工作团体不是一群无组织的乌合之众，工作团体是有结构的，团体结构塑造团体成员的行为，使人们有可能解释和预测团体内大部分的个体行为以及团体本身的绩效。
因此，卢因进一步指出，由于非正式组织的实质在于人与人之间的相互关系和作用，所以，基本团体的规模以小为好，便于成员相互间能经常交往。卢因认为，当一个团体和主要任务是做出高质量的复杂决策时，最恰当的规模是7人至12人，有一个正式的领导者；当一个团体和主要任务是解决矛盾和冲突，取得协议时，最好由3至5人组成，不要正式的领导者。这样能够保证每个成员充分发表意见和进行讨论；当一个团体既要作出高质量的决议，又要取得协议时，最好由5至7人组成。可以发现，这种社会惰化效应产生的原因也许是团体成员认为其他人没有尽到应尽的职责。如果你把别人看作是懒惰或无能的，你可能就会降低自己的努力程度，这样你才会觉得公平。另一种解释是团体责任的扩散。因为团体活动的结果不能归结为具体某个人的作用，个人投入与团体产出之间的关系就很模糊了。换言之，当个人认为自己的贡献无法衡量时，团体的效率就会降低。
工作团体中这种社会惰化效应对于组织行为学者来说，意义是重大的。如果管理人员想借助团体的力量，来强化士气和工作团队，他们就必须提供衡量个人努力程度的手段，否则，管理人员就应该权衡一下团体可能带来的生产率的下降程度是否可以接受。另外，社会惰化现象与文化背景有密切的关系。比如，像美国和加拿大这样的国家是由个人主义支配的个人主义主宰一切，社会惰化现象比较突出。在个人主要受团体目标激励的集体主义社会里，这种结论就不一定适用了。
海尔集团的斜坡球体理论
斜坡球体理论是海尔集团完善的用人机制和激励机制的理论基础。
斜坡球体理论
斜坡上的球体为一个员工个体，球体周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业的发展规模和市场竞争程度。促进一个员工实现自己的目标及前景有两个动力。内在动力和外在动力；内在动力是个人素质的提高，这是根本；外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。员工施展才能的舞台取决于两个方面：球体的半径——员工的能力；球体的弹性——员工活力的发挥程度。企业发展规模越大，市场竞争越激烈，斜坡的角度越大，人才发展的竞争越激烈，人才的素质要求就越高。企业根据员工不同层次的需要，如适应服从、充分参与、实现自我等，分别给予木同的动力——激励机制（如员工升迁，就有管理职务、专业职务、技术职务、技能职务等）。“不进则退”，作为企业或员工只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我、实现自我；否则，只能滑落和被淘汰。
根据斜坡球体发展理念，海尔在用人方面的做法是变“相马”为“赛马”虽一字之差，却有本质的区别。“相马”，是将命运交给别人，而“赛马”则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球体理论表现在以下几方面：
1．“三工并存，动态转换”。三工即优秀人才、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，“三工并存，动态转换”，干得好可以成为优秀工人；干得不好，随时可能变为合格工人甚至试用员工。在国家没有解决社会保障体制的现状下，这种做法比较有效地解决了“铁饭碗”问题，使企业不断激发出新的活力。同时对在岗干部进行控制，海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评，表扬得一分，批评减一分，年底两者相抵，达到一3分者就要被淘汰。
2．实行定额淘汰。即每年必须有一定比例的人员被淘汰，以保持企业活力。
3．富有特色的分配制度。薪酬是重要调节杠杆，起着重要导向作用。海尔的薪酬原则是，对内具有公平性，对外具有竞争性。高素质。高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。
4．注重精神激励。海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名字命名的小发明（“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银板手”等）、招标攻关、设立荣誉奖励（最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发）、开展全员性合理化建议活动（专门设立了“合理化建议奖”）等等，以此来激发员工的工作责任感和创造力。
5．强化培训，创造学习机会。海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，怎样才能获得成功。为此海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。
启示
激励是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。在组织中，我们常看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩效也就不同。一个人对企业的价值并不完全取决于他的能力，在很大程度取决于他的工作动机，也就是工作的积极性水平。人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在压力，勤奋工作。
有关激励，组织行为学家提出了各种各样的理论，这些理论又可以概括为两种类型，一是内容激励，一是过程激励。前者是从员工需要的内容出发来寻找激励的途径的理论，如需要层次理论强调了解员工现有的需要层次，根据不同层次的需要给以不同的激励方法。过程激励理论主要是从激励的过程来探讨如何激励员工的问题。如目标设置理论认为要给员工设定明确的和有一定难度的目标；强化理论认为员工的积极行为应该得到及时的奖励，以强化员工发生这种行为的积极性。这些激励理论为我们提供了在实际管理过程中进行有效激励的理论基础。实际的管理工作是非常复杂的，需要综合运用所有的激励理论。在国外，企业常常通过目标管理、员工参与方案、灵活的浮动工资和灵活的福利来激励员工。在实际管理过程中激励员工应该注意以下几个方面：
1．了解员工的需要是一切激励措施的前提。不同类型的员工，其主导性的需要是不同的，处于不同层次，一般来说，高技术人才多是成就和成长需要占主导地位，如上述两个案例中的员工均是如此。对不同层次的需要，企业提供不同的满足方式，对成就和成长需要，就要从提供培训和发展机会入手，而对于尊重需要，则要提供认可、赞赏等满足方式。
2．为员工设立明确的可达到的目标，将目标管理落到实处。员工应该被明确地告知企业对他的期望是什么，他怎样才能获得成功，什么样的情况下，他会受到奖励，什么样的情况下他会受到批评和处罚，他应该向什么方面发展才符合企业的需要。
3．将统放与工资、报酬联系起来，并确保报酬合理公平，对外具有竞争力。定期对员工的绩效进行考评，考评标准公开，让每个员工都知道自己好在哪儿，不足在哪里。
4．引导员工向高层次的需要发展，重视精神奖励的作用。海尔集团的经验均值得借鉴。
5．对员工的成绩及时给予奖励，对错误及时予以指出。
总之，激励问题是企业不得不面对的重要的问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素，应该引起企业和管理者的重视。
巴纳德的系统组织理论
巴纳德将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。
他认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的正式组织中都存在非正式组织，两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性”的，它是系统存在的必要条件。系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来了，这在管理思想上是一个重大突破。
巴纳德认为：经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面：提供信息交流的体系；促成个人付出必要的努力；规定组织的目标。经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。要建立和维护一种既能树立上级权威，又能争取广大群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通系统。组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：他能够并真正理解指令；他相信指令与组织的宗旨是一致的；他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；他在体力和精神上是能胜任的。
巴纳德在《组织与管理》一书中再次突出强调了经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”这一关系到企业生存和发展的带有根本性的问题：1、构成领导行为的四要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调。2、领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头则要当机立断，刚柔相济，富有独创精神。3、领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。4、领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验。5、领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机制——代表上级的官方授权（任命或免职），代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人能否取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。
巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础，因为要将传统的组织改造为现代组织，就必须明确组织的目标、权力结构和决策机制，明确组织的动力结构即激励机制，明确组织内部的信息沟通机制，这三个方面是现代组织的柱石。
韦伯的组织理论
韦伯行政组织理论产生的历史背景，正是德国企业从小规模世袭管理，向大规模专业管理转变的关键时期。韦伯认为，人类社会存在3种为社会所接受的权力：
传统权力（traditionalauthority）：传统惯例或世袭得来。
超凡权力（Charismaauthority）：来源于别人的崇拜与追随。
法定权力（Legalauthority）：理性——法律规定的权力。
任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。对于传统权力，韦伯认为：人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所支持的权力地位，同时，领袖人物也受着传统的制约。但是，人们对传统权力的服从并不是以与个人无关的秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础。
而超凡权力的合法性，完全依靠对于领袖人物的信仰，他必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者，超凡权力过于带有感彩并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘的启示。所以，超凡的权力形式也不宜作为行政组织体系的基础。
韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：（1）管理的连续性使管理活动必须有秩序地进行。（2）以“能”为本的择人方式提供了理性基础。（3）领导者的权力并非无限，应受到约束。
有了适合于行政组织体系的权力基础，韦伯勾画出理想的官僚组织模式：
1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。
2、组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。
3、人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。
4、成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。
5、专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。
6、成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。
韦伯认为，凡具有上述6项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利地达成。
韦伯对理想的官僚组织模式的描绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则，韦伯对组织管理理论的伟大贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础，这样才能有效地维系组织的连续和目标的达成。为此，韦伯首推官僚组织（此处的官僚是中性的），并且阐述了规章制度是组织得以良性运作的基础和保证。企业的长生不老决不仅仅依赖于其英雄人物的“超凡卓识”，应在更大程度上依赖于其“顺应自然”的原则体系——公正地识人、用人和人尽其才的体系。
被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯·韦伯与泰勒、法约尔是西方古典管理理论的三位先驱。马克斯·韦伯（maxweber，1864－1920）生于德国，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。韦伯的主要著作有《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》等，其中官僚组织模式的理论（即行政组织理论），对后世产生了最为深远的影响，有人甚至将他与杜克海姆、马克思奉为社会学的三位“神明”。
阿吉里斯的“不成熟——成熟”理论
1957年6月，阿吉里斯将从他的著作《个性与组织》中节选的短文在《管理科学季刊》第二卷中发表，这篇名为《个性与组织：互相协调的几个问题》的文章集中体现了阿吉里斯影响最为深远的“不成熟——成熟”理论。
该理论认为：组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。在这个成长过程中主要有7方面的变化：从婴儿的被动状态发展到成人的主动状态；从婴儿依赖他人发展为成人的相对独立，相对独立指在自立的同时又和其他人保持必要的依存关系；从婴儿有限的行为方式发展为成人多种多样的行为方式；从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣发展为成人相对持久、专一的兴趣，在这方面趋于成熟的标志是：成年人在遇到挑战时是专心一意从整体上深入研究某一问题的全部复杂性，并在自己的行动中得到很大的满足；从婴儿时期只顾及当前发展到成人时期有长远的打算；从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位发展为成年人与周围的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位；从婴儿时期的缺乏自觉发展为成人的自觉自制。
由此可见，成长的过程中，个体的自我世界扩大了，这样一个连续发展的过程也是一个从被动到主动，从依赖到独立，从缺乏自觉自制到自觉自制的过程。个体经历了这样一个成长过程之后，其进取心和迎接挑战的能力都会逐渐提高，而且随着这种自我意识的觉醒，个体会将自己的目标与自我所处的环境作对比，因此，个体在组织中所处位置在一定意义上代表了个体自我实现的程度。
然而对于一个正式组织而言，其传统的原则是众所周知的专业化分工、等级层次结构、集中统一领导等完全理性的纯逻辑化的原则。这些原则希望能消除独立个人之间的性格差别给工作带来的影响（例如专业化分工），希望个人能够循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度行事。可见，正式组织的这些原则所要求的是员工一直处于依赖、被动、从属的地位。
阿吉里斯以这样的组织原则为前提，自然而然地得出结论：正式组织与成熟个性之间存在矛盾。这种正式组织所要求的不成熟的成员特性与个体实际经历的成长过程的矛盾导致组织中的混乱，而且这种混乱与个体发展与组织要求的不协程度成正比。这种混乱又导致个体的短期行为和思想矛盾。例如：个体难于自我实现，因此产生挫折感；因为个体不能根据自身需要确定自己的奋斗目标以及实现道路，所以觉得自己无能、失败；个体无法确定自己的未来，因此只好作短期打算；个体自身并不愿意遭受这些挫折和打击，但是另外找一份工作也不会有什么根本的改变，因此个体会产生种种思想矛盾。此外，正式组织中等级化的层次结构使处于各个等级的人们产生压力。例如，职工为了更好地自我实现，就会为了提升拼命表现自己，相互仇视；组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下属因此变得只注重局部而忽视整体；组织为了协调局部和整体利益的矛盾加强了领导的控制力度，这又进一步加强了下属的依赖性和从属性。以上的矛盾在现实生活中常常表现为：员工频繁地离开组织；有些不择手段地往上爬；普遍产生对组织目标的漠视或抵触情绪，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈轻怕重、集体限制产量、对明显不利于组织目标实现的事件袖手旁观、极端重视物质利益等等。
如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调。在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的需要，要求管理者应该注意应用以下办法：工作扩大化；实行参与式的以员工为中心的领导方式；加重员工的责任，激发责任心和创造性；更多依靠员工自我指挥和自我控制；实行“以现实为中心”的领导方式等等。
管理理论篇8
1、新公共管理从现代经济学中获得诸多理论依据
其中最重要也最具有经济学特征的是“理性人”假定。“理性人假设”是指“作为经济决策的主体都是充满理智的，既不会感情用事，也不会盲从，而是精于判断和计算，其行为是理性的。在经济活动中，主体所追求的唯一目标是自身经济利益的最大化。”[3]遵循这一原则，新公共管理认为政府应以市场或顾客为导向，提高服务效率、质量和有效性；企业家政府理论应替代传统的垄断服务政府，政府是受顾客驱使的，按照企业家政府理论，政府服务的宗旨是满足顾客的需要，而不是官僚政治的需要。这使得新公共管理理论获得政府进行绩效管理的依据。政府服务应当强调顾客至上和顾客导向，顾客的身份被延伸为每一个接受政府服务的公民，为顾客提供回应，满足顾客的不同需求。
2、政府广泛采用授权或分权的方式进行管理
传统的政府管理非常重视集权的作用，很少会借鉴企业管理的方式和方法。但不能否认的是，企业管理中，通过授权和分权的方式，下属具有一定的行政权，保证了基层人员贯彻执行领导工作过程中即使遭遇突发状况，也能及时、有效地解决问题。同理，为了提高执行人员面对实际情况变化的快速反应能力，政府也相应地提倡使用授权和分权的方法。传统的公共管理注重集权，但现实中集权的管理缺陷已经被反复证实，而分权则更具灵活性，也更加适合和满足时代对政府工作的新的要求。
3、政府应提高公共服务的质量和效率
如前所述，新公共管理借鉴了很多企业管理的方法，认为政府等公共部门也可以实现企业的管理方式和手段。（1）引入竞争机制。新公共管理理论认为，政府公共服务质量达不到民众期待、效率不高衔接不畅的根本原因在于政府对于公共服务的垄断性。企业管理中的战略管理、人力资源管理、质量管理恰恰可以很好地解决该问题。政府应当引入竞争机制，通过公开、公平、公正的方式让私营部门参与进公共服务当中，企业和政府之间的良性竞争一旦形成，公共服务的质量和效率也必将大大提高。（2）重视产出。传统的政府重投入而轻结果，直接导致了政府提供的公共服务质量和效率的降低。新公共管理理论认为按照经济学的基本规则，政府应该以最终达成的服务和管理效果来进行考核，即满足经济学中有收益而不浪费的原则。因此，政府应该重视服务结果，将服务结果引入到政府绩效考核当中，并赋予执行人员一定的自主性，以结果和产出来衡量公共服务的效果。
二、新公共管理对我国民办高校管理的现实意义
民办高校在办学模式、教育方式上与公办高校是有区别的，也就导致了传统的高校体制改革思路并不能完全契合民办高校管理的现实。运用新公共管理理论可以从一种全新的角度展开分析目前我国民办高校管理所面临的问题，并产生现实的指导意义。
1、新公共管理理论的“经济人”假设适合我国民办高校发展现实
民办高校与公办高校的最大差别在于，民办高校是一个自筹经费、自负盈亏、自主办学的顾客支持型高等教育机构，这从根本上决定了其办学机制的准市场化特征，也增加了民办高校在办学过程的风险。因此，与公办高校仅服务于学生主体不同，民办高校的主体除学生外，还包括管理人员、行政工作者和专职兼职教师。作为同一主体，他们都是不断追求个人利益最大化的理性经济人。为了确保学校的整体运行和盈利发展，不论是民办高校的管理人员、行政工作者、还是专兼职教师，都会为了自身利益的保障，主动追求利益最大化。新公共管理理论当中的经济人假定，民办高校管理体制的改革恰恰可以借鉴这一假设。
2、新公共管理所关注的主体与我国民办高等教育的性质契合
民办教育自筹经费、自主办学的性质决定了其办学资金来源的广泛性，资金既可以由政府提供，也可以由社会来提供。在新公共管理理论当中，所关注的主体包含物品和服务，“物品和服务分为个人物品、自然垄断物品、共有资源、集体物品。”[4]具有排他性和竞争性特征的物品和服务决定了物品该由政府提供，还是由市场生产。因为具有排他性，个人物品、自然垄断物品能够由市场中的价格实现生产和消费的平衡，这也意味着具有排他性的物品能够由市场自发提供。新公共管理理论对主体的定位与依据与我国民办高等教育的性质契合，也能合理地指导和解决民办高校在发展过程中的资金来源问题。
3、新公共管理理论的核心思想吻合民办高校内涵发展所追求
管理理论篇9
关键词：中国现代管理理论；理论主线；现代化建设；民生；发展
中图分类号：F20文献标识码：a文章编号：1007-2101（2014）01-0037-04
任何一个成熟的理论学科，都有自己学科的理论主线。例如，马克思主义政治经济学的理论主线是关于剩余价值规律的阐释；国际贸易学的理论主线是关于贸易保护主义与贸易自由主义的分析；中国现代经济理论的理论主线则是关于对计划与市场及其关系的说明等。研究中国现代管理理论的主线，从主体看，实际上就是研究中国现代化建设过程管理思想的主线，即渗透于一般管理理论并对其具有制约与重要影响的基本理念，亦即构成贯穿于特定理论体系并对主要内容具有关键意义与导向作用的内在逻辑。
一、中国现代管理理论主线的内涵与体现
管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学，是适应社会化大生产的需要产生的，目的是研究现有条件下，如何合理配置组织的人、财、物等因素，以提高生产力水平。现代意义的管理学诞生以来，管理的质量与水平有了长足的进步，并进一步推动了这一年轻学科的勃勃向上。美国著名管理学家哈罗德·孔茨通过对1980年前管理学领域的经典主张与重要理论进行分析，归纳出了现代管理学的主要流派，即行为学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理学派，等等。所谓现代管理理论，是继美国管理学家泰勒的规范管理理论之后逐步建立起来的一个学科群，包括宏观方面的经济、社会、文化、生态等管理理论，中观方面的行业、系统、区域等管理理论，微观方面的组织、企业、学校、家庭等管理理论以及专业性的管理理论，例如工商、行政、财政、金融、市场、人力资源、风险危机、资源环境管理及领导科学等内容，企图在不断变化的现代社会面前，构建一个具有自适应力的理论体系。以往管理学与现代管理理论的共同之处在于都重视计划、组织、协调、指挥和控制的职能，强调效率并追求绩效；不同之处主要在于现代管理理论把组织看成是一个协作的系统，认为管理应当以人为本，强调权变管理是两个或更多可变因素之间的函数关系，更侧重于应用并服务于市场经济发展。以往管理学则认为组织的要素只包括人，忽视物和其他要素，过于强调规范、经验、条文而没有形成系统的人性化的理论体系。
虽然现代管理理论的内容庞大，而且各学说的内容与研究方法不尽相同，但研究内容主要集中于三个方面，即组织、管理方式及运行模式，集中于效率与效益的获取。换一个角度考虑，也可以更加抽象地将现代管理学的研究概括为以下方面：首先是生产力方面，研究如何使组织生产力与组织诸要素的关系相适应，合理配置并充分发挥与利用生产要素的作用，从而将组织的生产要素有效、最大转化为实质性的需求均衡与社会效益；其次是生产关系方面，研究如何合理设定组织制度，协调组织内部人员之间的关系，以及组织与环境及其他相关者之间关系，促进组织以及组织与外部的和谐，调动与激发组织及其成员的积极性、创造性；再次是上层建筑方面，研究如何使组织行为与法律、政治、经济、道德等组织外部环境相适应，保证组织活动的合法、合理、合情。可见，现代管理理论的主线实际上是组织内、外各类资源的分配以及各种关系的调节，归根结底就是配置与协调。
然而，中国现代管理理论的主线不能仅仅局限于现代管理理论的“配置与协调”，而是必须体现与中国的国情基础相联系的必然与特征。既然中国现代管理理论是以中国现代化建设的管理实践为基础，其理论主线必然是符合中国特色管理实践的逻辑归结，与中国国情相一致，与中国现代化建设相一致，与民族复兴相一致，与实现富裕与文明相一致，走向民富国强。那么，中国现代管理理论的主线就离不开中国人民百多年来对于民富国强的渴望与追求！问题是，中国长期以来面临的一直是相对贫穷与落后，要打破贫穷现状实现民富愿景，就必须切实解决民生问题；要改变落后面貌实现国家强盛，就必须科学解决发展问题。民富是国强之本，民富才可能实现团结稳定，进而增强国家对外的整体实力，达到国强的效果。于是，现代管理理论的主线“配置与协调”具体在中国现代管理理论中就可以进一步概括为“民生与发展”了。
民生与发展是中国当今社会最值得探讨，也是人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题，同时也是中国实现现代化、追求民富国强的实质内容。民生问题其实就是与百姓生活密切相关的一系列问题，主要表现为吃穿住行用、养老就医子女教育等生活方面。发展问题就是促进人与自然、与社会和谐相处的可持续的发展，是实现以人为本的方式与过程。因此，中国现代管理理论离不开民生与发展，民生与发展也离不开中国现代管理理论的引领与指导。
回顾一下旧中国民贫国弱的屈辱和历史先哲的明鉴，有助于问题的认识。清朝末年，由于满清政府的腐败和列强的经济、政治侵凌，内忧外患、饥馑交集、哀鸿遍野、民不聊生。为解决中华民族的生存和国家的经济困境，孙中山响亮提出了民生问题，以此作为解决中国问题的重心和中心。他认为：民生为社会进化的重心，社会进化为历史的重心，归结到历史的重心是民生；民生问题才可以说是社会的源动力；要把历史上的政治和经济种种中心都归之于民生问题，以民生为社会的中心。如何解决民生问题呢？这就是发展，核心是国家在政治、经济、社会、文化等方面，配合民生的价值取向，通过质的提升和量的增长相互配合增进下的动态变迁过程，对内提供国民机会使之提高并实现其政治、经济、文化和社会能力，对外则促进国家永久适存于世界。孙中山民生与发展思想的整体目标是：民族、民权、民生；立国、建国、大同。只有民生，只有发展，只有复兴，只有自强，才能重新自立于世界民族之林。在我国历史条件及国际形势下，只有解决好民生与发展问题，实现民富国强，才是中华民族的唯一生路！
“民生”一词最早出现在《左传·宣公十二年》，所谓“民生在勤，勤则不匮”。这里的“民”，就是百姓的意思。《辞海》中对于“民生”的解释是“人民的生计”，是一个带有人本思想和人文关怀的词语，语境中显然渗透着一种大众情怀。现代社会民生和民主、民权相互倚重，而民生之本，也由原来的生产、生活上升为生活形态、文化模式、市民精神等既有物质需求也有精神特征的整体样态。中国特色社会主义的本质是解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除两极分化，最终达到共同富裕；根本任务是改革生产关系和上层建筑中不适应生产力发展的方面与环节，解放和发展生产力，推进社会的物质文明、政治文明、精神文明、社会文明和生态文明全面发展，不断满足人们日益增长的物质和文化需求，实现现代化；具体目标是转变经济发展方式，推进市场化、工业化进程，加快城乡一体化建设，逐步缩小国民间差距及同世界先进水平的差距，尽快走到世界经济的前列。以上内容无一不与人民的生活水平与质量及社会生产的现代化、社会化密切相关。前者即为民生问题，后者就是发展问题。在中国的现实情况下，不断满足人们日益增长的物质文化要求本身就是解决民生问题，可见，“民生”蕴含于“发展”之中，而“发展”的道理及其精髓体现在“民生”之中。
民生对于中国现代化建设以及管理实践与理论的意义在于：第一，民生是构建中国特色社会主义的重要基石。中国特色社会主义现代化建设就是要解决人民最关心、最直接、最现实的生活与利益问题，以富民为重点，促进社会公平正义，实现国家富强。第二，民生是深入践行科学发展观的根本要求。科学发展观要求的发展必须以人为本，全面、协调、可持续，其根本目的就是要在经济发展的基础上注重改善和保障民生，走向文明与富强。第三，民生是体现中国共产党执政宗旨的基本标志。中国共产党的宗旨是全心全意为人民服务，新时期的奋斗目标是全面建设小康社会，富民强国。此外，民生还集中了广大人民群众的迫切愿望和要求，富裕、健康、公平、正义、法治、和谐、安居乐业、富裕文明历来都是人类最美好的追求和期盼。可见，中国现代管理理论与民生密切相关，民生既是中国现代管理理论的出发点与归宿点，同时又是管理活动与管理过程的要求与平台。民生范畴作为现代管理的中国式表达方式，既体现了现代管理活动与行为的本质内容，又彰显了其鲜明的中国特色。
“发展”则是事物由小到大、由简单到复杂、由低级到高级的变化，指变化的趋势与不断扩大的过程。从发展经济学的角度看，早期“发展”的主流思想是强调资本积累、计划性与工业化的重要性，倡导双元经济并存，注重结构主义分析，主张进口替代实行贸易保护政策；后来关于“发展”的研究出现了若干明显的新趋势，主要是更多地采用了经验分析的方法，注重实践，关注影响发展的各种因素，进一步强调增长和发展的目标，研究的内容趋于具体化、国别化。这种趋势，实际上与确定中国现代管理理论的主线是基本吻合的。管理学的发展则主要是指人的发展，具体为人类个体、群体、整体与自然的和谐，包括生产进步、技术创新、人员结构调整以及规模性扩大、管理制度创新等，从而为社会及其基础形态、组织进步创造与提供有利的物质与文化条件。中国现代管理理论认为：发展是以人为本、全面协调可持续的科学发展；是各方面事业有机统一、社会成员团结包容的和谐发展；是既维护世界和平发展自己又谋求自身发展维护世界稳定的和平发展。可见，科学发展的内涵与外延不仅是中国现代管理理论的实现形式，而且是中国现代管理理论的路径与手段。
发展对于中国现代化建设以及管理实践与理论的意义在于：第一，是马克思主义世界观和方法论关于中国现代化建设的集中体现，是中国人民长期以来的本质追求；第二，发展是实现中华民族伟大复兴的实现过程，是中国特色社会主义现代化建设的伟大实践；第三，发展是中国特色社会主义的重大战略思想，是我国经济社会进步的重要指导方针，是统领国家各项工作的总方针。总之，发展不但是人类社会进步的本质要求，也是中国现代管理活动、过程与理论的实质性内容与手段。没有发展，管理就失去了意义；同样，没有管理，发展就是盲目与混乱的。
综上，现代化建设的目的与归宿是民生，方式与过程是发展；民生与发展是中国现代化建设过程中必不可少的关节点与关键词，故而也是中国现代管理理论必不可少的理论主线。只有解决好人民群众最为关心的民生问题，才能实现发展，达成民富国强。这也正是中国现代管理理论的目的。
二、中国现代管理理论主线研究的必要性
客观地看，中国现代管理理论的主线与中华民族近现代所追求的民富国强的伟大目标应该是一致的。要强调的是，不仅民富是国强之本，而且民是国的组成部分，肯定人、重视人，求发展、重民生是现代管理理论所认同的普适理念。为了实现民富国强的伟大振兴，使得中国的国际地位得以提升，中国现代管理理论的学科建设就必须立足国情，放眼未来，客观、科学概括中国现代管理理论的理论主线。
（一）理论主线在中国现代管理理论中的地位
中国现代管理理论是辛亥革命以来在中国国情与社会经济发展的基础上，继承中国传统管理思想与总结现代化建设的基本经验，学习并借鉴西方现代管理的经验与理论，以追求和实现现代化为主题的现代管理理论体系。由于我国正处于并将长期处于社会主义初级阶段，不可以也不可能完全照搬西方的管理理论，因此中国传统管理思想现代化，西方管理理论中国化，中国现代化建设过程中的管理实践理论化及管理经验系统化是必然的。研究中国现代管理理论，并根据中国国情的特殊性与现代化建设的时代性而有所创新，是我国管理理论工作者的历史责任。
探讨中国现代化管理理论的主线问题，从实践与主体看，侧重于新中国成立以后。这是因为，新中国成立60多年来，国民经济虽然有了巨大发展，但是总的来说我国仍是一个发展中国家，实现经济与社会现代化还有相当长的一段距离，主要矛盾仍是人民日益增长的物质文化需求同落后的社会生产之间的矛盾。中国现代管理理论不能不围绕着如何从理论上说明这一矛盾的理论路径、模式、程序、方法等诸方面展开，所涉及的一系列方面与问题必然是研究这一主要矛盾的理论延伸或深化。中国现代管理理论的主线正是为了阐释实现民富国强这一民族夙愿而进行的，其意义与国家的命运休戚相关。
首先，准确概括学科的理论主线有利于加深对该学科的认知。对于学科的理论主线概括得准确与否，直接关系到对该学科内容的研究到位、深刻、科学与否。对于综合性较强的学科，准确概括其理论主线尤为重要。
其次，正确把握学科的理论主线有利于明确该学科的研究方向。各学科的理论主线在学科研究过程中无处不在，认识并把握这个大前提，对于推进学科研究以及逻辑结构，内容梳理才会更加客观、严密、公允，重点与要点才会更加突出。
再次，明确规范学科的理论主线有利于掌控该学科的全面性。任何学科的研究都必须避免主观性、片面性与僵化性。这些情况的出现，不能说与学科理论主线的归纳不明确、不规范无关。一般而言，学科的理论主线贯穿该学科的全内容、全过程。全面认识学科知识，深刻把握学科过程，重要方法是认识并抓住理论主线与重点，只有提纲挈领，才能纲举目张。
（二）民生与发展是中国现代管理理论研究的关键内容
民生问题是多方面的，不仅仅是收入、教育、医疗、社保、住房问题，还包括反腐倡廉、政治文明、社会稳定、文化建设及环境污染等问题。当然，收入是保障民生最主要的物质手段，但只是整个民生问题中的浅层或表层问题。从根本上解决民生问题，眼光不能仅仅盯在收入分配上，要统筹兼顾，全面解决，包括学有所教、劳有所得、病有所医、老有所养及住有所居等基本民生问题。所有这些问题，无不与现代管理理论密切相关。
发展是人类社会追求和满足自身利益的基本活动与过程，科学的发展观就是要从整体上把握发展的系统机理、构成及其内在联系，解决为什么发展和怎样发展的问题，从而推进全面、协调、健康、稳定的可持续发展。中国现代管理理论的意义就在于要增强管理的科学化、现代化，合理配置，统筹兼顾，从中国的实际出发，切实解决中国现代化建设过程中的具体问题，使中国迅速摆脱贫穷和落后状况，实现民富国强。
（三）民生与发展对中国现代管理理论的意义
从中国现代管理理论学科建设考虑，一方面，富民强国的出发点与归宿点已经明确了中国现代管理理论主线的客观性；另一方面，只有实现以人为本，全面、协调、可持续的发展，才能真正实现全面建设小康社会和实现中华民族复兴的伟大目标，只有实现经济社会的协调、健康、稳定发展，才能实现国家的和谐和稳定，从而体现了中国现代管理理论主线的必要性。民生与发展是中国现代管理理论的必要内容，在中国现代管理理论中起着衔接和支撑作用，是中国现代管理理论研究的基础。
从中国现代管理理论的任务及目标考虑，其基本任务是总结规律、提高效率、促进发展、服务社会。为达到“总结规律”的学科目标，就必须以市场经济为平台解决好民生需求和科学发展问题，切实强化该理论的基础性研究。与此同时，民生问题既是中国现代管理理论亟待解决的首要问题，也是社会进步与经济发展的前提；发展问题是改善民生的同时需要快速反应的必然要求，必须与民生同步，是贯穿于整个中国现代管理理论的核心内容。
从中国现代管理理论的基本内容考虑，民生与发展及其相互关系问题是中国现代管理理论研究的重大理论和实践问题，需要继续探索并深化认识；构建适合中国实际的、把民生和发展有机结合起来的中国特色社会主义管理体制，不仅是建设现代化的需要，也是中国特色社会主义的基本要求。民生与发展具有内在的统一性，相互制约与促进，贯穿中国现代管理理论始终。
三、中国现代管理理论主线研究的意义
民生与发展是中国现代管理理论研究的基本问题。中国现代管理理论的学科建设，首先是在关注民生与发展问题的同时推动中国现代管理理论的发展。
首先，中国现代管理理论学科建设的基本内容主要是：中国现代管理理论的对象、任务、方法和研究特征；中国现代管理理论的基本逻辑与构架；中国现代管理理论的国情基础与理论创新；中国现代管理理论的分期与发展阶段；中国现代管理理论的基本内容与重要原则；中国现代管理理论的核心范畴与理论主线；中国现代管理理论的时代特征与学科特征；中国现代管理理论的代表人物与重要里程碑，等等。这些内容无一不与民生与发展问题相关联。在中国，离开了民生与发展，中国现代管理理论的学科建设就难以阐释清楚。
其次，应当明确，中国现代管理理论的研究内容其实也是民生与发展问题的不同理论形态或阐释方式，只不过是角度、层面、重点、表述有所不同罢了。中国现代管理理论对于民生与发展问题的研究不是在一般的普通背景下进行的，而是在特定的社会整体条件下进行的，综合了新中国发展的多重矛盾，在整体考察上具有密切相关性，在具体问题上具有层次渐进性，坚持具体问题具体分析，将中国现代管理理论的研究置放于中国现代化建设的实践基础之上，才能确立学科地位，打通学科命脉。
理论主线是学科建设的命脉，是理论研究的基轴与核心。抓住并突出理论主线，中国现代管理理论才会得到实质性与快速性的发展。
（一）概括这一“理论主线”是推进中国现代管理理论研究的重要任务
民生与发展既是中国现代管理活动与过程中的重点与关键，又是中国现代管理理论的客观存在，概括这一理论主线是中国现代管理理论的基本任务。保障民生是社会经济发展的前提，社会经济的发展同时要以改善民生作为基础。民生是中国现代管理理论中不可缺少的元素，发展亦是中国现代管理理论研究的必然要求，二者是与中国国情相一致，与中国现代化建设相一致，与民族复兴相一致，同时也与中国的科学发展观相一致，是从中国式的现代管理中总结出来的重要基本理念。中国现代管理理论必当概括并总结这一全新理念，使之上升为理论形态。
（二）认识这一“理论主线”，有助于把握中国现代管理理论研究的基本内容
认识中国现代管理理论的主线，有助于系统地理解中国现代管理理论的基本内容与精神，认识其理论内容是民生与发展的不同理论形态；有助于把握现实管理实践中丰富的民生与发展的内容和创新理念，从而揭示我国现代管理理论发展的客观规律，体现中国现代管理理论中的先进思想和主旨精神；有助于客观把握学科命脉，持续推进学科建设，从而避免在学科研究过程中出现迷失与彷徨。
（三）认识这一“理论主线”，有助于总结中国现代管理理论研究的主要特点
中国现代管理理论作为一门正在创建中的崭新学科，其研究既包括对西方现代管理理论的历史考察，科学获取有利于中国特色现代管理理论发展的相关内容，也包括探索尚未被研究而又必然涉及到的知识内容，进行有效整合和科学吸收，还包括从中国现代化建设的实际出发，客观地规范中国现代管理理论的框架、范畴及体系。如此等等的一系列内容特征、研究特征、学科特征都与理论主线的研究分不开，并依赖于理论主线研究的深化与升华。
（四）认识这一“理论主线”，有助于实现中国现代管理理论研究的理论创新
认识并抓住中国现代管理理论的主线，研究总结现代管理理论中国化的经验教训，系统化中国现代管理活动的经验，有助于推动中国现代管理理论的发展与创新，不断推进中国现代管理理论的进步、创新、完善。创建新学科的目的就在于为解决实际问题提供理论支持，为明确发展方向作出理论指导。因此，中国现代管理理论在其研究的过程中应当不断激发理论的“火花”，从而减少或避免中国现代化建设过程中的盲目性、曲折性、风险性，增强针对性、自觉性、科学性。
参考文献：
管理理论篇10
引言：間题的提出最近一段时间我一直在思考一个間题，那就是“国有企業作为企業为什么不是以利润最大化为目标”？难道国有企業不是真正意义上的企業？看看一些优秀的国有企業如红塔山、长虹、海尔等你不又能说他们不是真正的企業？但研究这些企業的历史，我们会发现海尔这些国有企業已不是真正意义上的国有企業了。他们虽是公有，但并不是国家原来重点投資兴建的国有大中型企業了，而国家初始意义上所谓的重点骨干企業，据统计大多已名不副实了，相反倒成了国家的包袱。现在人们能随口叫得出名字的好企業大多是自己从市场中发展壮大起来的，如前面提到的企業。他们一般都是由小企業变成大企業的（有例外的只是一些具有自然垄断性质的行業企業如中石化、中国电信等）。
本文所要讨论的对象并不是这些少数的精英企業家领导下能较好符合“厂商理论”标准的国有企業，而是其中大部分的“非正常企業”——不以追求利润最大化为目标。国有企業的这种非正常性本文称之为国有企業悖论，即国有企業作为企業應该追求自身的利润最大化，而现实中国有企業的行为动机往往很复杂，偏离利润为中心的企業宗旨。本文结构安排如下，第一部分简述企業理论的发展与现状；第二部分分析国有企業悖论的形成和原因；第三部分论述企業所有权的重要性和归属；第四部分为小结。一、企業理论简史資本主义的发展史在某种意义上是一部企業发展的历史。手工作坊式的家族企業代表着資本主义的萌芽时期；股份公司和有限公司代表则自由資本主义时期；托拉斯等形式的垄断企業则代表着垄断資本主义时期；现代跨国公司的兴起和企業形式的多样化则代表了现今資本主义发展的潮流。理论孕育于实践，实践需要理论的指导。企業的变迁同样也带来了人们对企業的研究——企業理论的发展。从宽泛的意义上来讲，企業理论的历史与企業的历史、資本主义的历史一样悠久。从經济学说史的角度来看，亚当·斯密1776年的《国富论》中关于劳动分工的經典论述是企業理论的雏形，而最早对企業进行专门研究的是德国人古诺，时间是1838年（古诺当时提出了后来被称之为古诺模型的思想），因此企業理论从經济学一开始就为經济学家们所关注。无论是古典的、新古典的，还是现代主流經济学的各个流派，企業理论从来是论述的重点，习惯上称之为厂商理论，与消费者理论相对應。本文称新古典和古典的企業理论为传统的企業理论。传统企業理论仅仅是把企業作为一个“黑箱”来讨论，对于企業的經济性质基本不提。其主要特点一是假定企業符合“理性人”假定，以利润最大化为目标；二是在此基础上把企業作为一个生产函数来讨论；三是分析企業在市场上竞争形成的市场结构。所以有的經济学家又称之为“‘黑箱’企業理论”。现代企業理论的发端源于罗纳德·科斯在1937发表的论文《企業的性质》，在该文中科斯第一次用边际替代的分析工具，研究了企業产生的原因，认为企業之多以能代替市场是因为“发现”市场价格需要成本，而取代市场的企業正式节约了这种成本。在这之前，經济学家很少关心企業本身的間题，而往往是研究企業作为市场的供给者在竞争中如何实现利润最大化的間题。因此科斯的《企業的性质》可以说是企業理论研究的一道分水岭，从此以后經济学家们不再把企業仅仅作为一个追求理论最大化的“黑箱”来处理了，开始分析研究企業如何产生、何以产生以及企業治理结构等企業基本間题了。简单来说，现代企業理论不再理所当然的认为企業是以利润最大化为中心的一个整体，而是探讨作为一系列合约联结的企業为什么要追求利润最大化，何以能够追求利润最大化，怎样才能使企業追求利润最大化等一系列間题。其内容或视角主要分为，一是交易成本經济学：“间接定价”理论和資产专用性理论，不完全合约与纵向一体化；二是团队生产理论：机会主义、道德风险和成本；三是委托-理论；四是企業金融结构理论；五是企業的企業家理论；六是企業的管理者理论。当然，以上划分并不是绝对的，各种理论往往相互交叉。同时，这些理论又有一个共同特点就是假定企業存在于签约自由的市场環境，也就是说西方的现代企業理论是建立在西方的私有产权基础之上，并且这些理论也都重视产权作用，可以说现代企業理论或多或少受到了“新制度經济学”的影响[6]。因此，在中国还没有彻底完成产权改革以前，研究中国的企業尤其是国有企業改革往往存在理论瓶颈，于是国内很多学者就试图通过对企業机制的设计来规避这一“瓶颈”，但效果往往不佳。本文也想作这方面的尝试。二、国有企業悖论的解释在简要回顾了企業理论的历史现状后，让我们再回到我国的国有企業間题上来。不妨再間一次，国有企業到底要不要该不该追求利润最大化？还是，国有企業就應该是少数关系国计民生、产品“公共特征”明显的、私人企業不愿投資的行業企業？退一步讲，就算是承认国有企業有其极大的公共性、社会性，是些微利甚至不盈利的行業企業，間题是现在全国大部分的国有企業显然并不是因为这个原因而无法以利润最大化为中心。对此，国内许多学者纷纷提出了对策，最终大家意见比较一致并影响了中央决策的是国有企業戰略性重组论。但是尽管在国有企業戰略性重组或大调整这一大方向上取得了较一致的观点，但是大家对于怎样实施国有企業大调整，调整到什么程度等具体間题上分歧很大。比如有的学者[7]从产权特性和产業定位的角度出发，认为共有产权对應的产業定位是非（弱）竞争性、非（弱）盈利性的行業，而私有产权者相反。但間题是很难划分何为非（弱）竞争性、非（弱）盈利性的行業，何为竞争性、盈利性的行業。正如有的学者所（张维迎，1997）指出的那样，随着技术和經济的发展，原来由政府直接經营或私人公司特许經营的公用事業，如电力、电信、煤气天然气、航空运输等，正由垄断行業变为竞争性行業。世界在变，我们很难为国有企業规定應该經营什么。那么关键在哪呢？我认为是出在国有企業悖论上，解决了这个悖论答案也就水落石出了。众所周知，我国自改革开放以来一直是（自觉不自觉）地朝市场經济的方向发展，也就是说中国以前的經济不是市场經济（三大改造完成至改革开放1956-1978年），而是一种中央命令型的經济。“政府热心办企業，认真管企業，本身就象一个大企業”（陈清泰，1998）[8]。在这样的經济体制下，不存在产权独立、边界合理，能自主經营、自负盈亏、自我发展的真正意义上的企業，于是整个中国就用一个“企業”替代了整个市场，“整个經济成了一个大工厂”[9]，剩余索取权和控制权由政府部门把握，資源靠行政指令配置，一切行为在统一计划和指令下完成，人们没有任何选择权，除了婚姻自由（甚至连婚姻自由在实际上也受到了限制）。显然，这种替代决不同于科斯在论述企業产生时的那种“企業代替市场”。因为这种替代不存在边界。在1937年的论文中，科斯曾提出过两个假设：一个假设（为了某些目的做出的）是，資源的配置由价格机制决定；另一个假设是（为了其他一些目的做出的）是，資源配置依赖于作为协调者的企業家。”[10]企業之所以能代替市场，原因就在于在企業中企業家的协调或权威能够节约交易成本，企業也不可能无限的替代是市场，因为企業存在自身特点所决定的边界。企業的边界就是，在边际上由企業组织带来的交易费用等于由市场配置資源带来的交易成本相等这一点。共产主义国家作为一个“超级企業”[11]，并不是因为在边界上他能够完全代替市场，而是政治的需要，是一种理性设计的结果[12]。而“超级企業”一旦建立，原先存在的各种市场交易活动就一律内化成了企業的组织活动，“价高者得”的市场价格机制完全消失，各级等级机构（通过官员）的“看得见的手”的监督指挥成了取代混乱的唯一选择[13]。国有企業则正是这一大工厂中一个个车间或工作组，国有企業顶多只是有了企業的形而没有企業的神，即以利润最大化为中心，以及形成这一机制所必需的权能结构和外部市场環境。国有企業的悖论正是源于此。如果没有改革，没有引入市场机制，那么国有企業原有的一套机制则是可选择中方案中的最优方案。間题恰恰是改革了，在新的市场環境下，国有企業可选择的行为方式增多了，从而原有的“超级企業”机制无法再在可以承受的交易成本范围内对企業进行约束，而这种被动的“放权”又进一步导致了国有企業行为的多样化：道德败坏和机会主义盛行。間题的关键在于国有企業没有对市场机制的变革作出相應调整和改革。可以说在企業的治理结构上，改革后市场經济環境下的国有企業与原来作为“超级企業”中的一个单位的国有企業基本上没有太大的变化（当然全国各个地方是不一样的，有的地方做的好一些，比如广东、浙江等，而有些地方则做的差一些，比如中西部、东北等）。举一个简单的例子，据调查广东省的大型国有企業的經理任命权大部分仍旧掌握在各级地方政府手中，因此国有企業的治理结构在激励机制这一点上，行政组织成了对經理实行强激励的主体，而企業作为另一个组织却成了弱激励主体，[14]在这种情况下，企業这么可能追求利润最大化呢？现在我们假定交易成本为零，并且“超级企業”已經成功的替代了整个中国市场，同时我们也不去讨论在交易成本为零的情况下怎么会产生超级企業替代市场的动力机制[15]。显然，在这种情况下超级企業能够在政治家（另一种意义上的企業家）的组织协调下实现資源的优化配置，达到帕累托最优。当然这种假定不符合现实，需要修正，交易成本一般为正。事实上“在企業内部组织交易的行政成本也许很高，尤其是当许多不同活动集中在单个组织的控制下时更是如此。”[16]而且这种成本并不总是成比例的随企業规模的扩大而增加，通常是无规则的跳跃上升，所以很难控制。中国由于特殊的时代形成了特殊的政治家（企業家），相对来说，那时的组织协调成本较低，一定程度上这与D·诺斯所说的“意识形态”的凝聚力[17]有关，因此超级企業机制在一定程度上加速了中国工業化的基本实现（尽管代价很大，但却是当时情况下的最优选择）。随着意识形态的乱用，超级企業的运转也随着“政治家”的“衰弱”而陷入“瘫痪状态”，效率很低，資源浪费惊人。所以改革最初面对的就是瘫痪了的超级企業，目的是把市场的权力还给市场，让国有企業成为真正的企業。探究超级企業失败的原因，一是超级企業作为企業已失去了不断壮大发展的環境——主要是市场制度——即促使其追求利润最大化的机制；二是超级企業中的成员追求个人效用最大化必定出现理性回归。也许在某种程度上，政治狂热运动带来的效用可以替代經济生活带来的效用，但是时间不会太久。（当然可能还有其他原因，比如国际局势的变化、国际竞争的压力等等，但不在本文讨论的范围）三、企業所有权和国有企業改革整个人类是在不断的试错过程中一步步发展起来的，也唯有存在可以不断试错的机制人类才能永远向前发展。超级企業在中国行不通，就需要改革。改革从一开始就是“企業改革”。这场运动的目的就是要通过命令的形式（初始阶段）一部分市场来取代超级企業的一部分，把集中在超级企業内部的众多车间和单位改变成市场主体。所以改革一开始就面临两大基本間题：一是建立一个市场，产生价格；二是建立有企業边界的企業，产生竞争。目前中国仍旧处于转轨时期，新旧交织，出现了两套經济运行机制。市场在一定意义上有了（尽管未统一、不健全，但毕竟有了），价格产生了。企業也推向了市场，但大多数没有形成合理的企業边界，没有利润最大化的动机。原因何在呢？前文已分析了超级企業是通过政治家的命令来组织协调資源要素的配置，也就是说政治家替代了企業家的的部分职能，企業家市场被官员市场替代了，而所谓的官员市场其实只是一种行政性科层制度，选择权唯一的掌握在政府组织手中。改革后，企業家市场已經初现，但就国有企業来说，行政任命仍居主导地位[18]。所以目前中国出现了企業家市场与官员市场（姑且这么认为）并存混杂的局面（显然，很不利于企業的发展）。而现代企業理论认为，企業的优势就是能比市场更有效的配置資源，否则企業就会被市场淘汰，而資源在企業的有效配置关键是把处置資源的权力转让给与该資源收入最大化最相关的个体，而且对企業剩余索取权的安排要与对企業的控制权的安排相匹配。显然，就单个国有企業来讲，企業的厂长經理对企業影响最大，他（她）拥有相当程度的企業控制权。在中国改革引起了一系列的强制性制度变迁的条件下，必然会导致新的不均衡，从而促使（个人）一群人响應有制度不均衡引致的获利机会而进行自发性变迁——诱发性制度变迁[19]。比如，许多国有企業厂长經理、转移国家财产、出现59岁现象等等。其实这并不是这些厂长經理人格有多環，正如刘伟所言：是体制害了他们[20]。这种体制就是与企業利润最大化最相关的企業家（經理厂长们）没有相應企業所有权结构安排造成的。企業所有权不同于财产所有权，因此企業家拥有企業所有权并不影响企業的国有性质。实际上财产所有权与产权是等价概念，指的是对给定财产的占有权、使用权、收益权和处分权，而企業所有权指的是对企業的剩余索取权和剩余控制权[21]。所谓的企業家拥有企業所有权其实就是让他们对企業的剩余索取权与它们所拥有的对企業的事实上的控制权相一致。既然是这样，那么我们现在面临的主要間题是什么呢？既然“人类的精力必须使其用于追求财富上，犹如他们先前用与追求戰争一样，直到人类的心智能够成功地导向从事更好的事务上为止，毫无疑間，与其让人类的精力腐朽，还不如使其用于追求财富。”[22]同样既然我们要建立的市场經济内生的需要每个人理性地追求个人效用最大化，那么我们为什么对企業家抱有偏见呢？可以毫不夸张的说企業家是企業的灵魂也是市场的灵魂，与此对應我们就應设立一种使企業家能体现他们价值的制度，不是简单的社会荣誉或为人称道，而是实实在在的拥有企業所有权，实现控制权与剩余索取权相匹配的制度。这一制度对企業和經济的发展的作用非常类似于专利制度，它可以间接有效的对企業家不可触摸的知识产权（企業家才能）定价，与专利保护一样只有对企業家进行收益上的保护，企業家才能才会源源不断发挥出来，从而促进人力資本市场的分工和专業化，最终推动經济增长。“企業家的剩余权在公平竞争的市场上不但不是剥削，而且是經济发展的原动力。社会主义国家中企業家活动供不應求的根本原因就是因为国家法律对企業私人剩余权不加保护。”[23]反过来说，只有对企業家的“剩余权”（实际上就是企業所有权即企業控制权和与之对應的企業剩余索取权）进行法律上的保护，企業家才会源源不断的涌现。要知道中华名族从来是具有优秀商業头脑的民族。
小结：真正的小结总之，本文认为：国有企業产权改革的途径和目的是促使企業追求利润最大化，而其中的关键是把剩余索取权和控制权同时界定给企業家——我们的厂长經理们。1参考文献：
1.杨小凯，《现代經济学前沿专题》第一集,1989年，“贸易理论和增长理论的重新思考及产权經济学”；
2.钱颖一，《企業的产权分析》，序三，1998年；《现代經济学前沿专题》第一集,1989年，“企業理论”；
3.科斯，《企業的性质》，1937年，选自《论生产的制度结构》上海人民出版社、上海三联书店，1994年；
4.科斯，《社会成本間题》1960年，选自《论生产的制度结构》上海人民出版社、上海三联书店，1994年；
5.D.诺斯，《經济史上的结构和变迁》，第五章，1999年，商务印书馆；
6.林毅夫，“关于制度变迁的經济学理论：诱致性变迁与强制性变迁”，选自《财产权利和制度变迁》1991年，上海三联书店；
7.陈清泰，“政企分开是走向市场的必要条件”，《中国經济时报》1998年12月16日，第一版；
8.张维迎，“所有制、智力结构与委托-关系”，《經济研究》1996年第9期；“全球微观經济机制的调整和中国的选择”，《国际經济评论》1998年第1、2期；“西方企業理论的演进和最新进展”，《經济研究》1994年第11期。前两篇论文选自张维迎，《企業理论与中国企業改革》，1999年，北京大学出版社。
9.L.普特曼和R.克罗茨纳主编，《企業的經济性质》，1996年英文版（哥伦比亚大学出版社），2000年，上海财經大学出版社。
10.张五常，“經济组织与交易成本”，1987年，《新帕尔格雷夫經济学辞典》；“论新制度經济学”，1991年。以上选自张五常，《經济解释》，2000年，商务印书馆。
11.杨灿明，“产权特性与产業定位——关于国有企業的另一个分析框架”，《經济研究》2001年第9期。
12.王君，“双重博弈中激励与行为——对转轨时期国企經理激励不足的一种新解释”，《經济研究》2001年第8期。
13.费方域，《企業的产权分析》，1998年，上海三联书店、上海人民出版社。
14.F.哈耶克，《致命的自负》，1988年，芝加哥大学出版社，2000年，中国社会科学出版社。
注释:
L.普特曼和R.克罗茨纳（1996）：在20世纪50年代和60年代，曾經有过一场有关“黑箱”企業理论的争论，最终对企業經济性质的研究被合法化，对企業的合同和组织结构的分析在性分析工具和新概念的带动下迅速发展。
现代企業理论目前在理论界还没有一个统一的定义和分类，比如，钱颖一（1989）把现代企業理论作为微观經济学的一个分支；张维迎（1994）把现代企業理论分为企業的契约理论、企業的企業家理论和企業的管理者理论三类；费方域（1998）则从合约性质的角度将现代企業理论视为Grossman-Hart-moore模型为代表的企業不完全合约理论，而将新古典企業理论、用于企業产权分析的科斯定理、委托理论、产权經济学的企業理论和交易成本經济学的企業理论一概视为传统的企業理论。本文取现代企業理论作为一个与新古典企業理论即传统企業理论相对的理论体系，研究企業的合约性质，又称合约理论。
费方域（1998）认为企業的基本間题在古典企業（所有者兼經营者）中是企業的性质合企業的边界間题，而在现代企業（所有者和經营者分离）中则还應加上企業的治理结构間题。
参见张维迎（1994）。
关于产权（propertyrights）的定义，学界也没有统一的定义，經济学家往往按照自己的理解来使用，因此产生了许多混乱。通行的看法是把产权理解为“一束权利”。至于对产权的具体解释则不是本文的讨论方为了。本人打算在时机成熟时专文论述。
[6]参见L.普特曼和R.克罗茨纳（1996），序二第1-2页。
[7]参见杨灿明（2001）。
[8]参见陈清泰（1998）。
[9]参见费方域（1998）。
[10]参见科斯（1937）。
[11]参见张五常（1987，1991）。
[12]哈耶克（1988）认为社会主义是一个致命的自负也正是从这个意义上来说的。
[13]参见张五常（1987）。
[14]参见王君（2001）。
[15]因为交易成本为零时，企業和市场配置資源的效率是一致的。
[16]参见科斯（1960年）。
[17]参见D.诺斯，《經济史上的结构和变迁》，第五章，1999年，商务印书馆。
[18]参见王君（2001）。[19]参见林毅夫（1991）。
[20]刘伟（1998）在人民大学关于国有企業改革的一次讲座。
[21]参见张维迎（1996）。