采购管理的核心篇1
为全面深化政府采购制度改革，根据《中华人民共和国政府采购法》（以下简称《政府采购法》）、《政府采购货物和服务招标投标管理办法》及中省政府采购监督管理有关规定，现就进一步加强和规范政府采购监督管理工作提出如下意见。
一、进一步规范政府采购职能职责，落实工作责任
（一）采购单位是政府采购活动行为主体。主要负责贯彻执行政府采购法律法规和采购政策制度；编制本单位的政府采购预算、政府采购计划；按规定及时向财政部门申报政府采购计划；依法按规定向交易中心提出采购具体需求，确认采购文件；委派单位人员监督开评标及相关工作；根据评审委员会的评审意见，及时确认采购结果，并按政府采购有关规定签订政府采购合同，组织本单位采购项目履约验收工作；及时提交采购支付申请，办理资金支付事宜；配合交易中心处理采购项目的询问与质疑答复，配合财政部门开展政府采购投诉处理工作；接受或协助财政、监察和审计等部门开展的监督检查工作；履行法律、法规或规章规定的其他职责。
（二）交易中心是政府采购交易执行主体。依法履行集中采购机构职责，主要负责贯彻落实政府采购法律法规和采购政策制度；根据采购单位委托办理采购事宜，制定集中采购机构内部监督管理制度；审核采购单位采购需求，按照采购文件范本依法合规编制采购文件，就采购文件组织专家论证及预公告征询供应商意见；提供真实、合法、有效的政府采购信息在指定媒体公告；依法按程序组织供应商报名、开标和评审；向中标成交供应商签发中标成交通知书；做好政府采购信息统计报表上报和采购项目文件档案管理；依法受理和处理供应商的质疑及回复，配合财政部门做好投诉处理工作；接受或协助财政、监察和审计等部门开展的监督检查工作；履行法律、法规或规章规定的其他职责。
（三）财政部门是政府采购监督管理主体。主要负责贯彻落实政府采购法律法规和上级政府采购政策制度，参与起草政府采购规范性文件，拟订本级政府采购政策和管理制度；审核政府采购预算和采购计划；依法核准政府采购方式和变更；征集上报政府采购评审专家，管理政府采购评审专家库网络终端；审核备案政府采购文件、评审报告和采购合同等文件资料；监督检查政府采购活动，对交易中心履行集中采购机构职责情况进行考核；审核政府采购资金支付事项；依法受理和处理政府采购中的投诉事项；汇总审核上报政府采购信息统计报表；组织政府采购当事人和评审人员开展培训；履行法律、法规或规章规定的其他职责。
二、进一步规范政府采购监督管理，确保依法采购
（一）明确采购信息媒介。政府采购信息必须及时在《四川政府采购网》和同级公共资源交易网上向社会公开，内容必须一致。凡未在上述指定媒介公开政府采购信息公告的项目，不得在四川政府采购评审专家库系统中抽取评审专家。涉及国家秘密和商业秘密的除外。
（二）依法审核政府采购方式。采购方式由财政部门审核，按照《政府采购法》规定的政府采购方式适用条件和情形执行。政府采购应以公开招标为主，政府采购货物或服务的数额达到公开招标规定标准的，必须公开招标采购。采购单位不得将应当以公开招标方式采购的货物或服务化整为零，或以其他任何方式规避公开招标采购。
（三）规范公开招标方式变更管理。采购项目达到公开招标数额标准的，除应急工程项目按规定程序审批执行外，原则上不得变更采购方式。因特殊情况需要采用公开招标以外采购方式的，采购单位应当在采购活动前书面报经同级政府同意后，由同级财政部门办理采购方式变更。
（四）严禁任何形式规避政府采购。因采购单位前期工作不主动、计划不周密等主观因素造成时间延误，不能按招标程序正常采购的，不良后果由采购单位自行负责。采购单位不得违规要求更改采购方式、单位自购或缩短法定采购时间等，规避集中采购或公开招标。对政府集中采购目录内或目录以外采购限额标准以上的项目，采购单位未实行政府采购的，财政部门应当拒绝支付资金。
三、进一步规范采购文件编制管理，堵塞采购漏洞
（一）进一步强化采购文件编制责任。交易中心和采购单位应当增强采购文件编制的责任意识，根据采购项目的特点和需求编制采购文件，对采购文件的真实性、合法性、有效性负责。
1．采购单位应当认真组织做好采购项目前期市场调查和采购需求的科学论证工作，依法合理设置供应商资格条件，提供采购项目产品的性能指标、技术参数、服务要求和评审标准等采购需求，不得以不合理的条件对供应商实行差别待遇或歧视待遇，不得设置具有倾向性、排他性、限制性条款和内容，不得违反规定以任何方式和理由指定或变相指定品牌、型号、产地和服务的供应商。采购单位还应严格执行经费预算和资产配置标准，合理确定采购需求，不得超标准采购，不得超出办公需要采购货物和服务。
2．交易中心应当对采购单位提供的采购项目技术规范（规格配置、技术参数、性能指标等）、供应商资格条件、服务要求、评审标准等采购需求进行严格审核把关，科学编制采购文件。交易中心在编制采购文件时，对采购单位设定的采购需求具有倾向性、排他性、限制性条款或歧视待遇，以及违反政府采购法律法规和政策要求的，应当要求采购单位进行修改完善，否则不得继续实施采购，由此导致采购延迟以及其他相关责任由采购单位承担。
3．财政部门应逐步分类编制政府采购范本文件，加强采购文件审核备案，发现采购文件存在违法违规情形的，应当责令交易中心、采购机构商采购单位整改修正，拒不整改修正的，将有关情况书面报送同级监察
机关，由监察机关对相关单位和人员进行处理。
（二）进一步规范供应商资格条件设置。各级交易中心和采购单位在采购文件编制中，对供应商资格条件要求应符合《政府采购法》规定，并同时符合以下要求。
1．非国家或行业规定的强制性资质或强制性认证，不得作为资格条件。除采购项目所涉行业有明确强制性规定外，不能以制造厂家作为参加政府采购活动供应商的资格条件予以规定。
2．投标产品制造厂商出具的投标特别授权函、针对采购项目的授权书或售后服务承诺函原件等不得作为供应商特有资格条件,不得限制合法的、经销授权商等参与采购项目竞争。
3．不得将供应商注册资本金、资产总额、营业收入、从业人员、利润、纳税额等供应商的规模条件作为供应商资格条件，从而对中小企业实行差别待遇或歧视待遇。已设置供应商的资格条件，不能作为或变相作为评分加分因素。
（三）进一步规范采购文件技术参数要求。采购文件中实质性技术参数要求和条款，必须满足3家及以上不同品牌的同档次（或以上）的产品参与竞争。技术参数设置不能以供应商产品独有的技术参数或专利技术作为实质性技术参数和要求，不能通过技术参数设置排斥潜在供应商公平参与竞争，不能“量身定做”照搬照抄个别供应商产品的技术参数。特别是需实质性响应的参数，不得设置固定值限制优于此参数的产品。
（四）进一步规范采购文件评分标准编制。招标采购项目采用综合评分法的，评分因素中分值（100分制）比例的设定，应当将价格、技术、服务作为主要评分因素，合理设定各评分因素的分值。
1．货物类采购项目报价分值原则上一律60分，有特殊情况（技术标准要求高、技术需求占比重、项目技术复杂等）需要调整的，应当经同级财政部门批准，调整后报价分值不得低于50分。
2．服务类项目报价分值原则上不得低于30分，国家或行业有明确价格要求的，从其规定。
3．非国家强制性认证如质量管理体系认证、环保管理体系认证、银行资信证明等体现产品信誉或质量的作为评分因素的，单项得分不得超过总分值的0.5%；各类资信认证事项等累计分值不得超过总分值的3%。
4．经营业绩、项目案例等作为评分因素的不得设置地域性和行业性限制，分值设定不得超过总分值的3%。
5．价格分统一采用低价优先法计算，即满足招标文件要求且投标价格最低的投标报价作为评标基准价，其价格分为满分，其他投标人的价格分统一按下列公式计算：投标报价得分=（评标基准价/投标报价）×价格分值。
（五）进一步完善采购文件预公告制度。采购文件正式公告前，交易中心须在《四川政府采购网》和同级公共资源交易网上进行预公告征求意见，预公告期限至少为5天，主要对供应商的资格条件、技术参数、性能指标、评审方法和评审标准等进行公告，广泛征求潜在供应商和社会专业人士的意见建议。
（六）强化采购文件第三方专家审核论证。交易中心对预算100万元及以上，或涉及民生、公益性项目，社会关注度高或技术要求比较复杂的重大采购项目（经批复的公务用车或执法执勤车辆除外），应当将编制后的采购文件分别送3名专家独立审核论证（不得注明采购单位和项目名称），重点审核论证供应商资格条件、采购需求及评审标准等是否满足3家及以上不同品牌产品或服务供应商，是否具有倾向性、排他性和歧视性，明确出具审核论证意见，其中任何1名专家提出意见并审核论证不通过，必须重新修改采购文件。审核论证专家原则上从政府采购专家库中抽取，参与项目审核论证的专家不得再参与项目评审。
（七）建立采购文件意见反馈与修正机制。交易中心与采购单位应根据采购文件预公告征求意见和专家审核论证意见，修正完善采购文件内容，编制正式采购文件并经采购单位确认后，送同级财政监管部门审核备案，在指定媒体上正式采购信息公告。交易中心应将采购文件预公告征求意见、专家审核论证意见等反馈意见采纳及修正情况书面送同级财政部门审核备案，并作为评标报告的一项内容备查。
四、进一步规范政府采购评审管理，确保公平公正
（一）规范评审委员会采购人代表管理。评审委员会（包括评标委员会、竞争性谈判小组、询价小组）由采购人代表和有关技术、经济等方面的政府采购评审专家按规定组成。采购人代表应从四川政府采购评审专家库系统中随机抽取担任，采购单位出具授权书委托其履行采购人代表职责。
（二）规范政府采购评审专家抽取。评审专家原则上在开标当天抽取，由交易中心向财政部门管理的专家库网络终端申请，在采购单位和交易中心人员的现场监督下，从四川政府采购评审专家库系统中通过随机方式抽取，并语音自动通知评审专家，抽取结果密封打印，网络终端数字加密证书密封保存至开标结束。市本级预算在30万元以下的采购项目，选择同时在广安、南充、达州、遂宁、巴中等五市区域内抽取评审专家；预算在30万元及以上的采购项目，选择在全省范围内抽取评审专家。
（三）加强政府采购开评标现场管理。交易中心应当积极推进供应商网上报名、电子化评标和有效电子监控管理，组织评审专家独立评审，禁止非工作人员、非评审人员进入开标现场和评审现场，为评审现场提供事务的交易中心工作人员不得为同一采购项目负责人或经办人。任何单位和个人不得发表影响评审委员会成员独立评审的意见和言论，不得非法干预评审工作。交易中心在开评标中发现采购单位、评审专家或供应商涉嫌违法违规的，应将相关证据和情况书面送同级财政部门按相关规定处理。
（四）加强政府采购项目废标管理。采购中对于废标的采购项目，交易中心应会同采购单位认真分析研究废标的具体情况，找准废标的实质原因，组织评审委员会对采购文件是否存在倾向性、歧视性和不合理条款进行论证，并出具书面论证意见。对因采购文件不科学合理导致废标，应修正采购文件并重新按原采购方式组织采购，不得简单以报名不足3家或实质性响应不足3家废标而要求变更采购方式。
五、进一步规范政府采购履约管理，曝光不良行为
（一）加强采购合同履约验收管理。采购单位应依法确认中标结果，按中标（成交）通知书依法与中标（成交）供应商签订政府采购合同，无正当理由不得拖延或拒签合同。采购单位应严格按采购文件、投标承诺和合同及相关规定组织履约验收，大型或复杂的政府采购项目，应当邀请国家认可的质量检测机构参加验收。验收组成员应当在验收报告中签字，并承担相应的法律责任，验收报告应作为资金审核支付的重要凭据。交易中心、财政、审计等部门应加强采购项目履约验收抽查和审计监督。
（二）曝光处罚采购当事人的不良行为。各级交易中心应在公共资源交易网上建立政府采购不良行为曝光台，财政部门、有关行政主管部门对供应商、采购机构、评审委员会成员等采购当事人，在采购活动中的不良行为认定及处理后，及时在政府采购不良行为曝光台中予以公示。供应商有违反《政府采购法》规定的不良行为的，除中标无效外，并纳入我市不良供应商名单，1—3年内不得进入我市政府采购市场。被四川政府采购网曝光或其他行政主管部门处罚的违规供应商，自动列入我市不良供应商名单。
六、进一步加强政府采购组织保障，提升管理水平
（一）加强组织领导。各级各部门要高度重视政府采购工作，坚持政府统一领导，强化部门单位责任，按照科学化、精细化管理要求，不断探索和创新政府采购管理方式，规范采购操作程序，健全内部规章制度，提高政府采购管理水平。
（二）加强信息化建设。按照国家总体规划和部署，建立与全国互联互通的政府采购管理交易系统，实现政府采购业务的全流程、全电子化操作，利用现代电子信息技术，为采购单位、供应商提供快速、透明、便捷的采购服务平台，不断提高采购工作效率和信息化管理水平。
（三）加强责任追究。政府采购环节多，链条长，涉及面广，财政、监察、审计等有关监督部门要进一步加强协调配合，完善监督方式，形成监督合力，加大违规行为处罚力度。对采购人、交易中心、采购社会机构、监管部门及工作人员在政府采购活动中，、、收受贿赂及其它违反政府采购法律法规行为的，按照相关法律法规要求进行严肃处理；涉嫌犯罪的，移送司法机关处理。
采购管理的核心篇2
（一）具体管理职责不清
多数政府集中采购机构都设在财政部门，为了精减机构，许多政府采购管理办公室与集中采购机构合署办公，两块牌子，一套人马，这种集裁判员与运动员于一身的操作模式，缺乏相互制约的机制，难以充分体现公开、公平、公正的政府采购原则。政府采购行为的执行者往往基础性工作不到位，在不经意间把政府采购工作中出现的矛盾问题转嫁给了采购中心。这种政府采购监管部门行政不作为或行政错位的现象，导致的直接后果就是采购体制不顺，许多应该事先解决的问题不能约定俗成，使采购中心工作被动。
监管部门采购资金审核不严，年度或季度、月度采购计划不能准确执行，让许多没有采购资金的项目进入采购法定程序，致使供应商合同款项被无限期拖延，供应商怨声载道，采购人却毫无表情。虽然采购中心没有直接责任，但项目是由其组织开标的，协调即使很困难却也是份内事，采购资金不足的矛盾焦点明显地转嫁到了采购中心。采购监管部门不从源头上遏制采购人的不规范行为，却做起了老好人，赢取当事人好感，获得行风评议选票，而把采购中心推上了风口浪尖。
（二）采购单位意识不强
出现采购单位政府采购意识不强这种情况的原因，一方面是由于《政府采购法》实施时间不久，宣传力度不够，而原先出台的制度又缺乏刚性，对采购人没有法律约束力；另一方面是由于我国预算编制滞后，政府采购预算管理很难实施。有些单位政府采购项目的实施往往是领导说了算，想买什么就买什么，想什么时候买就什么时候买，想花多少钱就花多少钱。一些地方用政府采购计划代替政府采购预算，很难体现集中采购的计划性和规模效应。
政府对采购中心组织的开标活动监督意识不强，考核与现场监督流于形式，存在以下几方面问题：一方面是对开标现场监督不得力，走形式走过场。有些监管部门限于人手少，只是象征性地走走场面，不参与全程监督，一味地寻找采购执行机构的问题，现场监督失去了应起的作用。另一方面是年度工作考核不规范、不科学。由于指导能力匮乏，监管部门对采购机构档案管理、人员考核、进入标准、规章制度建设、纠纷处理措施等等考核内容未作政策上的规定，监管部门考核工作也只能走走形式，是对采购中心工作放任自流与不关心的表现。
（三）双重标准操作执行不便
对涉及采购中心具体事务性问题，采用双重标准，令采购执行机构困惑，理性逻辑混乱。对于限额标准以上的项目甚至超过几倍的项目，监管部门初次就确定竞争性谈判或询价采购方式，置政府颁布的年度集中采购目录于不顾。违背采购法规定的采购时限，邀请招标只给3、4天招标定标完成期，故意或变相帮助采购人“愚弄”采购中心，不能及时按规定方式采购完毕的还抓小辫子，而对于一些明显可以采用询价采购的配置型号固定的项目又要搞所谓的邀请招标，采购理念混乱。
采购内容审核阶段也搞双重标准，有时根据采购人行政权力权重大小以及与自己关系密切程度，对涉及采购具体内容（如定品牌与不定品牌）设置双重标准，因人因时因地而随机变幻，叫人摸不着头脑。报账审核把关时，对采购中心出具的付款申请与合同内容有时熟视无睹，如同废纸，根本不尊重采购中心的劳作，大费周折地仔细查询各方数据，让报账者实实在在地感受到威严二字的份量；有时根本不看任何证明材料，对采购中心根据工作实际而采用的比价定标形式不予认可，在供应商已供货前提下，拒绝报账；对某些供应商网开一面，约定好的工作机制会随便更改，事先也不沟通，临时突变，影响了采购当事人的合法权利。
（四）关注影响采购问题不够
由于多数集中采购机构为事业单位，且人员大多从财政部门内部调剂使用，因此，这种并非为机构内部岗位设置而定向招募专业人员组成的采购员队伍，很难达到《政府采购法》规定的要求。对影响政府采购的重大问题与事务不闻不问，任其发展，不能为政府采购事业的健康发展扫除障碍。然而实际情况却是许多监管机构回避主要矛盾，避重就轻，敷衍塞责，借口种种理由，对影响政府采购的原则问题“顾左右而言他”。
这些问题主要体现在：政府采购的多头执行体制导致采购市场混乱；会计事务所、造价中心、招标机构等抢占政府集中采购目录内的采购项目；采管不分；工程采购未能纳入集中采购范围；政府集中采购目录制定不完善以及准确执行不力；政府集中采购机构无工作阵地，机构纳入行政服务中心熙熙攘攘的大厅中，工作保密性、方便性、发展空间严重受阻；党政领导盲目指示与涉足投诉事件的处理；采购人不与采购中心签订委托采购协议，未约定双方的权利与义务关系；中心人员素质结构与业务水平制约机构发展，采购中心成为领导安排富余人员的场所等。
（五）采购信息公开程度不高
采购信息不公开，暗箱操作严重，对执行机构存有欺骗行为。监管部门把握着政府采购起始与收购阶段具体事务，即采购计划审核和合同款或报账单的最后签字盖章与拨付权，其间将会出现可以预料的腐败与寻租行为。
监管部门根据领导意见，凭借人情关系网权重，置政府集中采购目录于不顾，肆意让“心仪”的采购人自行采购或变相自行采购（如由监管部门参与所谓现场监督的“议标”行为，不走政府采购程序），反正票据的报销权掌握在自己手中，集中采购程序都可以跳开了，实际上集中采购机构已失去了作用，成为了监管者手中被任意玩弄与欺骗的对象。
（六）采购法规制度保障不力
由于各地在尝试政府采购初期的认识不是很深，出发点站得也不高，出台的一些政策制度，难免存在遗漏，甚至与《政府采购法》相左，亟须加紧修改、完善和补充。
比如，原先出台的政府采购暂行办法或制度中，很少提及政府采购如何保护民族工业、经济不发达的少数民族地区的和环保型的企业；对政府采购监督管理部门与政府采购机构的职责划分不是很明确；对政府采购的预算管理要求不高；对政府采购方式和程序缺乏统一规范等等。
现在普遍有一种倾向，监管部门考虑到制定的法规要具有系统性、缜密性、创造性，势必有一定难度，因此不敢为人先，怕承担责任，抱着等待观望态度，一切事关制度建设方面的工作都要等待上面来了文件再照搬照套，根本不愿创新。
（七）监管机构操作权力不当
由于缺乏有效的制度约束，一些地方的政府采购操作缺乏规范。招标文件不经政府采购监管部门审核就擅自发出，中标结果不在媒体公布，采购合同不报监管部门备案；该实行公开招标的政府采购项目，而擅用其他政府采购方式代替；不按规定聘请专家或聘请没有专家资格的人员充当评委；评委组成人员的比例不符合规定；随意突破政府采购预算；采购人与供应商擅自改变中标结果等等，让人怀疑政府采购的公平、公正性。
监管机构越位操作，权力滥用，给采购中心工作制造压力。有些监管机构却以领导者自居，指挥着自己的“下属”———采购中心的工作，涉足太深却浑然不觉，如拥有定点采购招标时的定标权。
由于行政事业单位在设备配备上没有统一、明确的配备标准，一些单位在政府采购活动中相互攀比，也在一定程度上给腐败行为带来可乘之机，直接影响政府采购所提倡的公开招标方式的采用和组织实施，使监督管理部门在政府采购活动中缺乏有效的制度依据。
二、规范采购操作程序的建议
（一）强化意识，更新观念
一是县级财政部门的主要领导应把政府采购纳入重要议事日程，经常关注，专题研究。并利用媒体反映其新情况、新问题，宣传其新办法、新经验，促进其健康发展良性循环。
二是政府采购的根本目标是节约成本、治理腐败、规范管理。目前，有些人认为“节约了多少资金”、“完成了多少政府采购预算”是衡量政府采购工作的唯一标准，考核工作时作为重要指标，总结成效时大力褒奖。众所周知：上述指标仅是政府采购带来的经济效益的具体体现，而非根本目的，治理腐败、规范管理且与国际惯例接轨才是最终目标。
三是政府采购是促进财政支出优化的重要手段。规范政府采购行为对改善公共支出管理具有重要作用。实践证明：在公共资源配置过程中，依靠道德和相互监督不能杜绝小集团与政府部门采购官员之间的谋私和腐败现象，而公开竞争机制的引入大大降低了合谋的概率。
（二）规范运作，提高效益
一是规范运作是根本。规范运作必须做到“两制定、两公布”：第一是制定并公布《县级政府采购办法》及《实施细则》，并用专栏、媒体详细公布政府采购的范围、目录、方法、程序和门槛价。第二是制定并公布《县级政府采购招标投标办法》。凡达到公开招标起点金额的项目必须按照法定程序实行公开招标。对招标投标的程序（市场调查———招标公告———制作标书———评标———决标———签约）以文件的形式固定下来，并在新闻媒体上公布。
二是提高效益是关键。第一要造就高素质干部队伍。加强廉政建设，教育工作人员不为名所动，不为利所惑，常在河边走就是不湿鞋。第二要借助专家智慧提升采购质量。建立采购评审专家库，做到公开征集，严格审核，择优选用，专业齐全，素质权威。在立项源头、采购流程、现场管理、履约验收各个环节上充分发挥专家智慧，全方位提升采购质量。
三是运用网络技术提高采购效益。从标准产品入手，公开招标确定供应商和协议价目录，并上网公示协议商品和价格，查询展示样品，网上定购，网上通知协议供应商送货上门，缩短采购周期，提高采购效益。
（三）健全制度，强化管理
一是建立审批制度，强化资金控制。各单位根据工作需要和财力情况，向当地财政部门申报年度采购计划，财政部门根据资金支付能力，并区分轻重缓急提出意见，上报同级政府批准后实施。
二是建立操作制度，强化规范运作。依据《政府采购法》、《招投标法》、《合同法》等法律法规，结合县情制定《县级政府采购操作规程》，明确采购机构、采购单位、资金管理部门、供应商的责任和义务，并实行相互牵制制度，采购过程中的各个环节：公开招标———网上定购或合同定购———验收———付款———核算———决算岗位的工作人员明确分工，严禁串岗、，预防采购风险。
三是建立核算制度，强化财务管理。政府采购应单独核算，实行“三专”，即设立专户，由国库集中支付；安排专人，实行“四分开”：授权人员与批准人员分开，批准人员与执行人员分开，执行人员与会计人员分开，会计记录人员与出纳人员分开，有效堵塞管理中的漏洞；建立专账，统一会计核算。
四是建立保证金制度，强化风险意识。建立投标保证金制度和履约保证金制度，有效防止“串标”、“流标”现象和“豆腐渣”工程。增强投标单位、中标单位的“主人翁”意识、风险意识，把政府采购风险降到最低线。
（四）编制预算，推进改革
现有的预算年度即公历年度，从每年的1月1日到12月31日。由于我国的国情，至每年4月份甚至更晚，因此，应改革现有的预算年度，从每年的7月1日到次年的6月30日，作为一个完整的预算年度和会计年度。
另外，从财政下达预算控制数到上报正式预算只有不到1个月的时间，在这么短的时间内完成这么多工作，预算编制的科学性可想而知。因此，必须从实际出发，延长预算编制时间为一年，即从每年年初即开始编制下一预算年度的预算，以确保部门预算乃至政府采购预算的真实、准确。
（五）深入研究，积累经验
一是逐步完善政府采购管理办法。对于实践中探索出的具有创意新颖、操作可行、方法系统、实践有效的政府采购管理办法要善于归纳、总结、推广，逐步完善县级政府采购管理办法。
二是健全采购机构内部监督机制。第一是合理设置内部机构，制定切实可行的岗位责任制；第二是合理安排工作人员，明确分工，定期轮岗；第三是强化内部稽核，做到相互牵制、相互监督，铲除滋生腐败的土壤。
三是公布招标结果接受社会监督。从分散采购到集中采购，人们最担心的问题是会不会出现分散腐败转化为集中腐败，为了消除人们的疑虑，必须将采购机构、采购人员、采购项目、招标结果向社会公布，接受所有供应商和社会的监督，杜绝不良行为的产生。健全法律体系要根据国际经验，政府采购的立法工作不仅仅是制定一部《政府采购法》，而是要建立以“政府采购法实施细则”为核心的制度体系。
（六）完善体系，硬化指标
采购过程耗用的时间也应当作为衡量采购制度是否有效的一个重要指标，来考核采购机构的采购效率是否更高，是否能够在时间上满足采购人的需求，有无故意推诿，消极怠工现象。
应建立采购质量反馈信息制度，提高采购服务质量，便于对采购结果进行考核。增强“国货”意识，购买国货是政府采购制度的内在要求，在国际上，政府利用纳税人的钱购买外国产品冲击本国企业，是不符合纳税人利益的。
我国《政府采购法》明确规定，政府采购应当采购本国货物、工程和服务。因此，有关部门要抓紧时间制订国货的认定标准以及车辆、办公家具等的配备标准。为了尽快将《政府采购法》落到实处，有关部门应当出台原则性的认定标准，以指导实践工作，方便监督管理部门的监督检查，做到有章可循，执法有据。
参考文献
[1]王文新。集中采购机构急待解决的五大问题[J].政府采购指南，2005（12）。
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[3]张许栋，张金泉。构建服务型政府采购中心的思考[J].政府采购指南，2005（11）。
摘要：政府采购是政府管理社会经济生活的一种重要手段，政府采购是经过200多年发展才逐渐形成的复杂而有效的一种财政支出制度，《政府采购法》的实施对政府采购管理监督发挥着重要作用。但是，从运行的实践来看，尚处在摸索实践阶段，当前存在着一些必须着手规范和完善的问题，需要我们认真思考。本文通过深入细致地分析采购过程中的问题，有针对性地提出强化意识、完善制度、编制预算、硬化指标等措施，规范政府采购行为。
采购管理的核心篇3
关键词：政府采购；问题；对策；财政监督
政府采购是经过200多年发展才逐渐形成的复杂而有效的一种财政支出制度，《政府采购法》的实施对政府采购管理监督发挥着重要作用。但是，从采购运行的实践来看，在我国尚处在摸索实践阶段，还存在许多不完善、不规范的现象，其效果无论从采购规模上还是从行为的规范上，还没有达到预期监督的目的。当前存在着一些必须着手规范和完善的问题，需要我们认真思考。
一、采购过程中存在的问题
（一）采购单位意识不强
出现采购单位政府采购意识不强这种情况的原因，一方面是由于《政府采购法》实施时间不久，宣传力度不够，而原先出台的制度又缺乏刚性，对采购人没有法律约束力；另一方面是由于我国预算编制滞后，政府采购预算管理很难实施。有些单位政府采购项目的实施往往是领导说了算，想买什么就买什么，想什么时候买就什么时候买，想花多少钱就花多少钱。一些地方用政府采购计划代替政府采购预算，很难体现集中采购的计划性和规模效应。
政府对采购中心组织的开标活动监督意识不强，考核与现场监督流于形式，存在以下几方面问题：一方面是对开标现场监督不得力，走形式走过场。有些监管部门限于人手少，只是象征性地走走场面，不参与全程监督，一味地寻找采购执行机构的问题，现场监督失去了应起的作用。另一方面是年度工作考核不规范、不科学。由于指导能力匮乏，监管部门对采购机构档案管理、人员考核、进入标准、规章制度建设、纠纷处理措施等等考核内容未作政策上的规定，监管部门考核工作也只能走走形式，是对采购中心工作放任自流与不关心的表现。
（二）具体管理职责不清
多数政府集中采购机构都设在财政部门，为了精减机构，许多政府采购管理办公室与集中采购机构合署办公，两块牌子，一套人马，这种集裁判员与运动员于一身的操作模式，缺乏相互制约的机制，难以充分体现公开、公平、公正的政府采购原则。政府采购行为的执行者往往基础性工作不到位，在不经意间把政府采购工作中出现的矛盾问题转嫁给了采购中心。这种政府采购监管部门行政不作为或行政错位的现象，导致的直接后果就是采购体制不顺，许多应该事先解决的问题不能约定俗成，使采购中心工作被动。
监管部门采购资金审核不严，年度或季度、月度采购计划不能准确执行，让许多没有采购资金的项目进入采购法定程序，致使供应商合同款项被无限期拖延，供应商怨声载道，采购人却毫无表情。虽然采购中心没有直接责任，但项目是由其组织开标的，协调即使很困难却也是份内事，采购资金不足的矛盾焦点明显地转嫁到了采购中心。采购监管部门不从源头上遏制采购人的不规范行为，却做起了老好人，赢取当事人好感，获得行风评议选票，而把采购中心推上了风口浪尖。
（三）双重标准操作执行不便
对涉及采购中心具体事务性问题，采用双重标准，令采购执行机构困惑，理性逻辑混乱。对于限额标准以上的项目甚至超过几倍的项目，监管部门初次就确定竞争性谈判或询价采购方式，置政府颁布的年度集中采购目录于不顾。违背采购法规定的采购时限，邀请招标只给3、4天招标定标完成期，故意或变相帮助采购人“愚弄”采购中心，不能及时按规定方式采购完毕的还抓小辫子，而对于一些明显可以采用询价采购的配置型号固定的项目又要搞所谓的邀请招标，采购理念混乱。
采购内容审核阶段也搞双重标准，有时根据采购人行政权力权重大小以及与自己关系密切程度，对涉及采购具体内容（如定品牌与不定品牌）设置双重标准，因人因时因地而随机变幻，叫人摸不着头脑。报账审核把关时，对采购中心出具的付款申请与合同内容有时熟视无睹，如同废纸，根本不尊重采购中心的劳作，大费周折地仔细查询各方数据，让报账者实实在在地感受到威严二字的份量；有时根本不看任何证明材料，对采购中心根据工作实际而采用的比价定标形式不予认可，在供应商已供货前提下，拒绝报账；对某些供应商网开一面，约定好的工作机制会随便更改，事先也不沟通，临时突变，影响了采购当事人的合法权利。
（四）关注影响采购问题不够
由于多数集中采购机构为事业单位，且人员大多从财政部门内部调剂使用，因此，这种并非为机构内部岗位设置而定向招募专业人员组成的采购员队伍，很难达到《政府采购法》规定的要求。对影响政府采购的重大问题与事务不闻不问，任其发展，不能为政府采购事业的健康发展扫除障碍。然而实际情况却是许多监管机构回避主要矛盾，避重就轻，敷衍塞责，借口种种理由，对影响政府采购的原则问题“顾左右而言他”。
这些问题主要体现在：政府采购的多头执行体制导致采购市场混乱；会计事务所、造价中心、招标机构等抢占政府集中采购目录内的采购项目；采管不分；工程采购未能纳入集中采购范围；政府集中采购目录制定不完善以及准确执行不力；政府集中采购机构无工作阵地，机构纳入行政服务中心熙熙攘攘的大厅中，工作保密性、方便性、发展空间严重受阻；党政领导盲目指示与涉足投诉事件的处理；采购人不与采购中心签订委托采购协议，未约定双方的权利与义务关系；中心人员素质结构与业务水平制约机构发展，采购中心成为领导安排富余人员的场所等。
（五）采购信息公开程度不高
采购信息不公开，暗箱操作严重，对执行机构存有欺骗行为。监管部门把握着政府采购起始与收购阶段具体事务，即采购计划审核和合同款或报账单的最后签字盖章与拨付权，其间将会出现可以预料的腐败与寻租行为。
监管部门根据领导意见，凭借人情关系网权重，置政府集中采购目录于不顾，肆意让“心仪”的采购人自行采购或变相自行采购（如由监管部门参与所谓现场监督的“议标”行为，不走政府采购程序），反正票据的报销权掌握在自己手中，集中采购程序都可以跳开了，实际上集中采购机构已失去了作用，成为了监管者手中被任意玩弄与欺骗的对象。
（六）采购法规制度保障不力
由于各地在尝试政府采购初期的认识不是很深，出发点站得也不高，出台的一些政策制度，难免存在遗漏，甚至与《政府采购法》相左，亟须加紧修改、完善和补充。
比如，原先出台的政府采购暂行办法或制度中，很少提及政府采购如何保护民族工业、经济不发达的少数民族地区的和环保型的企业；对政府采购监督管理部门与政府采购机构的职责划分不是很明确；对政府采购的预算管理要求不高；对政府采购方式和程序缺乏统一规范等等。
现在普遍有一种倾向，监管部门考虑到制定的法规要具有系统性、缜密性、创造性，势必有一定难度，因此不敢为人先，怕承担责任，抱着等待观望态度，一切事关制度建设方面的工作都要等待上面来了文件再照搬照套，根本不愿创新。
（七）监管机构操作权力不当
由于缺乏有效的制度约束，一些地方的政府采购操作缺乏规范。招标文件不经政府采购监管部门审核就擅自发出，中标结果不在媒体公布，采购合同不报监管部门备案；该实行公开招标的政府采购项目，而擅用其他政府采购方式代替；不按规定聘请专家或聘请没有专家资格的人员充当评委；评委组成人员的比例不符合规定；随意突破政府采购预算；采购人与供应商擅自改变中标结果等等，让人怀疑政府采购的公平、公正性。
监管机构越位操作，权力滥用，给采购中心工作制造压力。有些监管机构却以领导者自居，指挥着自己的“下属”———采购中心的工作，涉足太深却浑然不觉，如拥有定点采购招标时的定标权。
由于行政事业单位在设备配备上没有统一、明确的配备标准，一些单位在政府采购活动中相互攀比，也在一定程度上给腐败行为带来可乘之机，直接影响政府采购所提倡的公开招标方式的采用和组织实施，使监督管理部门在政府采购活动中缺乏有效的制度依据。
二、规范采购操作程序的建议
（一）强化意识，更新观念
一是县级财政部门的主要领导应把政府采购纳入重要议事日程，经常关注，专题研究。并利用媒体反映其新情况、新问题，宣传其新办法、新经验，促进其健康发展良性循环。
二是政府采购的根本目标是节约成本、治理腐败、规范管理。目前，有些人认为“节约了多少资金”、“完成了多少政府采购预算”是衡量政府采购工作的唯一标准，考核工作时作为重要指标，总结成效时大力褒奖。众所周知：上述指标仅是政府采购带来的经济效益的具体体现，而非根本目的，治理腐败、规范管理且与国际惯例接轨才是最终目标。
三是政府采购是促进财政支出优化的重要手段。规范政府采购行为对改善公共支出管理具有重要作用。实践证明：在公共资源配置过程中，依靠道德和相互监督不能杜绝小集团与政府部门采购官员之间的谋私和腐败现象，而公开竞争机制的引入大大降低了合谋的概率。
（二）规范运作，提高效益
一是规范运作是根本。规范运作必须做到“两制定、两公布”：第一是制定并公布《县级政府采购办法》及《实施细则》，并用专栏、媒体详细公布政府采购的范围、目录、方法、程序和门槛价。第二是制定并公布《县级政府采购招标投标办法》。凡达到公开招标起点金额的项目必须按照法定程序实行公开招标。对招标投标的程序（市场调查———招标公告———制作标书———评标———决标———签约）以文件的形式固定下来，并在新闻媒体上公布。
二是提高效益是关键。第一要造就高素质干部队伍。加强廉政建设，教育工作人员不为名所动，不为利所惑，常在河边走就是不湿鞋。第二要借助专家智慧提升采购质量。建立采购评审专家库，做到公开征集，严格审核，择优选用，专业齐全，素质权威。在立项源头、采购流程、现场管理、履约验收各个环节上充分发挥专家智慧，全方位提升采购质量。
三是运用网络技术提高采购效益。从标准产品入手，公开招标确定供应商和协议价目录，并上网公示协议商品和价格，查询展示样品，网上定购，网上通知协议供应商送货上门，缩短采购周期，提高采购效益。
（三）健全制度，强化管理
一是建立审批制度，强化资金控制。各单位根据工作需要和财力情况，向当地财政部门申报年度采购计划，财政部门根据资金支付能力，并区分轻重缓急提出意见，上报同级政府批准后实施。
二是建立操作制度，强化规范运作。依据《政府采购法》、《招投标法》、《合同法》等法律法规，结合县情制定《县级政府采购操作规程》，明确采购机构、采购单位、资金管理部门、供应商的责任和义务，并实行相互牵制制度，采购过程中的各个环节：公开招标———网上定购或合同定购———验收———付款———核算———决算岗位的工作人员明确分工，严禁串岗、，预防采购风险。
三是建立核算制度，强化财务管理。政府采购应单独核算，实行“三专”，即设立专户，由国库集中支付；安排专人，实行“四分开”：授权人员与批准人员分开，批准人员与执行人员分开，执行人员与会计人员分开，会计记录人员与出纳人员分开，有效堵塞管理中的漏洞；建立专账，统一会计核算。
四是建立保证金制度，强化风险意识。建立投标保证金制度和履约保证金制度，有效防止“串标”、“流标”现象和“豆腐渣”工程。增强投标单位、中标单位的“主人翁”意识、风险意识，把政府采购风险降到最低线。
（四）编制预算，推进改革
现有的预算年度即公历年度，从每年的1月1日到12月31日。由于我国的国情，至每年4月份甚至更晚，因此，应改革现有的预算年度，从每年的7月1日到次年的6月30日，作为一个完整的预算年度和会计年度。
另外，从财政下达预算控制数到上报正式预算只有不到1个月的时间，在这么短的时间内完成这么多工作，预算编制的科学性可想而知。因此，必须从实际出发，延长预算编制时间为一年，即从每年年初即开始编制下一预算年度的预算，以确保部门预算乃至政府采购预算的真实、准确。
（五）深入研究，积累经验
一是逐步完善政府采购管理办法。对于实践中探索出的具有创意新颖、操作可行、方法系统、实践有效的政府采购管理办法要善于归纳、总结、推广，逐步完善县级政府采购管理办法。
二是健全采购机构内部监督机制。第一是合理设置内部机构，制定切实可行的岗位责任制；第二是合理安排工作人员，明确分工，定期轮岗；第三是强化内部稽核，做到相互牵制、相互监督，铲除滋生腐败的土壤。
三是公布招标结果接受社会监督。从分散采购到集中采购，人们最担心的问题是会不会出现分散腐败转化为集中腐败，为了消除人们的疑虑，必须将采购机构、采购人员、采购项目、招标结果向社会公布，接受所有供应商和社会的监督，杜绝不良行为的产生。健全法律体系要根据国际经验，政府采购的立法工作不仅仅是制定一部《政府采购法》，而是要建立以“政府采购法实施细则”为核心的制度体系。
（六）完善体系，硬化指标
采购过程耗用的时间也应当作为衡量采购制度是否有效的一个重要指标，来考核采购机构的采购效率是否更高，是否能够在时间上满足采购人的需求，有无故意推诿，消极怠工现象。
应建立采购质量反馈信息制度，提高采购服务质量，便于对采购结果进行考核。增强“国货”意识，购买国货是政府采购制度的内在要求，在国际上，政府利用纳税人的钱购买外国产品冲击本国企业，是不符合纳税人利益的。
我国《政府采购法》明确规定，政府采购应当采购本国货物、工程和服务。因此，有关部门要抓紧时间制订国货的认定标准以及车辆、办公家具等的配备标准。为了尽快将《政府采购法》落到实处，有关部门应当出台原则性的认定标准，以指导实践工作，方便监督管理部门的监督检查，做到有章可循，执法有据。
参考文献
[1]王文新。集中采购机构急待解决的五大问题[j].政府采购指南，2005（12）。
采购管理的核心篇4
随着世界经济的飞速发展以及中国经济与其不断融合，采购管理业已成为一个公司生存与发展的核心竞争力，采购职能也随之发生深远变化，单个企业之间的竞争已经逐渐衍变成供应链之间的竞争，以及与上游供应商及下游服务对象建立战略合作伙伴关系，从而获取足够的竞争优势。
一直以来，南天公司的物资采购采取每年一次的采购招标方式进行，即集中全部已有的和潜在的供应商，在质量和服务同等的条件下竞争单项产品的最低价格，胜出者即为价格最低者。此方式在一定时间内对于公司的成本控制、防止腐败（幕后操作）、以及保障供给等方面发挥了较好的作用。但是随着企业自身的进步和发展、企业内部各项安全体系、规章制度、规范流程的建立和完善，随着供应链理念下的现代战略采购作为一种先进管理模式的普及和发展，以及为适应南天公司精细化、专业化发展的整体工作思路，建立供应链理念下的现代战略采购制度成为公司必然选择。
建立本方案所遵循的原则为“制度明确、流程清晰、审核到位、责任到人”，进一步完善南天公司物资采购流程，加强所购物资质量把关及价格审核，明确相关环节及人员的责任，本着“质优价廉、货比三家”的宗旨，确保南天公司所使用的每一件原辅材料及设备符合HaCCp质量管理体系要求。
二、机构设置
为适应现代战略采购要求，南天公司成立物资采购小组，组长由食品部（或经营部）分管采购工作的副经理担任，组员由下列部门的相关人员组成：采购员、价格审核员、成本核算员、仓库保管员、厨师长（或厨政总监）。物资采购小组在南天公司总经理领导下负责完成公司所有的物资采购工作，包括合格供应商的选定与评估、市场调查、价格审核、质量把关、货物验收等等。
三、岗位职责
1、采购小组组长
在南天公司总经理领导下负责公司物资采购工作的制度制定，建立健全采购小组工作流程，组织公司相关部门及人员参与质量价格审核及确认，考核采购员及价格审核员的绩效评定，在采购小组成员的协助下选定、评估各类物资的供应商，审核采购单，处理和协调采购工作的其它事项。
2、采购员
1)负责组织实施南天公司所有物资、设备的采购工作，负责所购物资的第一道质量把关，对于供应商提供的质量不合格产品拒收或退货。
2)每月单日收集公司各部门、各班组的采购信息，制定次日的采购计划（包括物资名称、数量、要求等）；将采购计划单传真给已经确认的合格供应商，并及时回收供应商的报价单，经采购小组确认后形成最终的订购单；每月双日上午九点前将所购物资运回。
3）负责与供应商的日常联系与沟通，及时了解供应商的资信及生产能力，收集供应商提供的详细产品资料，包括营业证书、工商税务证书、产品合格证书、检验检疫证书等。
3、厨师长（或厨政总监）
1）根据《餐谱》及实际需求核查公司各部门、各班组制定的采购计划，针对各类品种在餐食中的实际应用提出具体的采购要求。
2）物资采购回后参与验收工作，检查所有物资的质量，检查是否吻合采购要求，对所有采购回的物资进行第二道质量把关。
4、价格审核员
1）每周定期或不定期到市场、超市、商场调查了解各类物资价格，每周五形成市场调查报告交采购小组组长。
2）对南天公司所有采购物资的价格负责，保证所提供的市场价格调查报告及时有效、客观真实且全面。
5、仓库保管员
1）根据采购清单核查所购回物资的外观、品种、数量、合格证及保质期，对于物资的质量进行第三道把关，对于上述项目有异议的经报告使用部门经理后有权拒收或要求采购员退货。
2）根据公司仓储管理制度及时将采购回物资分类入库存放，办理入库手续，并填写入库单。
6、各使用部门及班组
物资采购回后公司各使用部门代表或班组长及时清点各部门各班组申购的物资，核查所购物品的外观、品种、数量及质量，对于物资的质量进行最后一道关口把关。对于所购物资质量有异议的经报告采购小组组长后有权拒收或要求采购员退货。
四、合格供应商的选定与评估
现代战略采购管理的核心为强调采购双方的交易关系、合作关系和战略联盟关系，其观念已由单纯的采购物品向取得供应能力转变。供应商的开发和管理是公司现代战略采购体系的核心，供应商管理包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选定，以及每年定期进行的供应商评估。
目前南天公司供应商管理选择的基本准则是：质量、成本、交付与服务并重的原则，在这四者中，质量因素是最重要的，尤其对于航空食品生产企业，质量与安全是企业生存的基础。
1、合格供应商必须具备法人资格，证照齐全，具备与其生产规模相匹配的厂房、设备、设施及高素质的生产人员和技术人员，能提供相关类产品的合格证明和检验检疫证明；能确保生产的产品质量符合国家要求。
2、第一阶段各类物资分别选择1－3家供应商，在确保质量的前提下，每一批次采购分别由不同的供应商报价，参照价格审核员的市场调查价格信息，采购小组组长、采购员、价格审核员三方确定其中综合价格最低者为该批次采购的定点合格供应商。试行2－3个月后，选择其中质量最稳定、价格最低、服务最好、诚信度最高者为固定的、唯一的供应商，与之签订质量保证协议和供货合同，并纳入《合格供应商名录》。
3、合格定点供应商提供的产品如出现严重质量问题，采购小组向该供应商发出纠正措施要求，如两次发生严重质量问题两次提出建议而质量没有明显改进的，应取消其合格供应商资格。
4、各类物资在确定唯一的供应商后，对于每一批次供应商的报价，采购小组参照价格审核员的市场调查信息对其报价进行审核，该修改的予以修改，审核完毕的价格为最终的结算价格。
5、采购小组制定科学、严谨的供应商评估体系，每年一次协助总经理组织公司各使用单位代表根据评估体系内各个要素对供应商进行一次跟踪复评，对供应商进行业绩评定。累计分值在80分以上者为合格、优秀供应商；累计分值在70－80分之间为基本合格供应商，采购小组及时将评定情况反馈该供应商，要求作出改进并将改进情况书面报告采购小组，有整改措施且取得效果推荐下一年度继续使用；分值在70以下为不合格供应商，取消其供货资格。采购小组根据每年度供应商复评结果更新《合格供应商名录》。
6、《南天公司供应商评估体系》附后。
五、采购管理与流程
1、申购部门的划分
1）常备材料：生产管理部门
2）预备材料：仓储管理部门
3）办公用品：综合管理部门
4）设备及零部件：设备动力部门
2、请购单的开立、递送
1）申购经办人依存量管理基准、用料预算，参酌库存情况开立请购单，并注明材料的品名、规格、数量、需求日期及采购要求经部门主管审核后依申购核决权限呈核后送采购小组。
2）需紧急请购时，由申购部门于请购单上注明原因，并加盖“紧急采购章”，采购部门予以紧急办理，运输方面一般以空运为主。
3）办公用品由综合管理部门按月依耗用状况，综合公司预算管理制度，并考虑库存情况，填制请购单提出采购。
4）设备采购参照湖南公司物资采购制度执行；零部件采购结合南天公司费用年预算承包方案由设备动力部门提出请购。
3、申购核决权限
1）生产用原辅材料：由食品部各生产班组依实际生产情况提出请购，由厨师长审核后报食品部经理核决。
2）办公用品：各使用部门在年度预算范围内由各使用部门经理审核报综合管理部经理核决；单品申购金额在1千元以上的报南天总经理核决。
3）设备及零部件：单品申购金额在2百元以下的由动力班长核决；单品申购金额在1千元以下的由食品部经理核决；单品申购金额在3千元以下的由总经理核决；单品申购金额超过3千元的由南天公司报董事会审批通过后，由湖南公司采购领导小组核决。
4、采购
1）采购作业方式
总经理对于重要材料或特殊材料的采购，可直接与供应商或商议价，必要时由总经理指派专人或指定部门协助采购小组办理采购作业。除上述采购作业方式外，采购小组可依材料使用及采购特性，选择下列一种最有利的方式实施采购：
a、集中计划采购：凡具有共同特性的材料，以集中计划办理采购较佳，可核定材料项目，通知各请购部门依计划提出申请，采购小组定期集中办理采购。如食品部生产用原辅材料（蔬菜、食品等）。
b、长期报价采购：凡经常性使用，且使用量较大宗的材料，采购小组应事先选定合格供应商，议定长期供应价格，签署合同后通知各申购部门依需要提出请购。如食品部生产用包装材料（餐盒、包装膜）。
2）询价、比价、议价
采购员在接获申购单后依申购案件的缓急并参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料，精选2－3家供应商办理比价或经分析后议价。
3）呈核及核决
采购员询价完毕后，于申购单祥填询价或议价结果及拟订“订购厂商”、“交货期限”与“报价有效期限”经采购小组组长审核，并依申购核决权限呈核。
4）订购
采购员接到经核决的申购单后以订购单向供应商订购。
5）进度控制及事务联系
a、采购小组分询价、订购、交货三个阶段，以“采购进度控制表”控制采购作业进度。
b、采购员未能按既定进度完成采购作业时，应填制“进度异常反应单”并注明“异常原因”及“预定完成日期”，经呈采购小组组长核示后转送申购部门，依申购部门意见拟订对策处理。
6）验收与入库
所采购物资送达公司仓库后，采购员协同价格审核员、仓库保管员、使用单位代表或班组长对购回货物的质量、数量进行验收。验收合格的仓库保管员开具《入库单》入库，验收发现货物质量、数量或合格证明资料有缺陷的依照下一条款办理。
7）退货或换货版权所有
对于验收有缺陷的采购物资仓库保管员填制《不合格品评审单》，通知采购员予以退货或换货。
8）价格及质量的复核
a、采购小组应调查主要材料的市场行情，并建立供应商档案，作为采购及价格审核的参考；
b、采购小组应就公司内各部门所提重要材料的项目，提供市场行情资料，作为材料存量管理及核决价格的参考；
c、采购小组应就公司内所使用的材料质量予以复核（如材料选用、质量检验）等。
采购管理的核心篇5
关键词：采购管理；采购模式；库存量；采购决策
中图分类号：F27文献标识码：a
收录日期：2012年11月25日
随着世界经济一体化进程的加快，改进生产工艺、降低原料消耗是企业的第一利润源；增加销售量、提高销售利润率是第二利润源；加强采购管理、降低采购成本是第三利润源。一般来说，每个企业都会重视前两个利润源，而往往忽视第三个利润源。采购成本是企业成本控制中的核心，也是企业成本控制中最具有价值的地方。在当今激烈竞争的市场环境中，一个企业要发展壮大，第三利润源就显得尤为重要。
一、原料采购管理概述
所谓采购管理是指为保障企业物资供应，降低采购成本而对企业采购环节进行的管理活动，通过实施有效的采购计划、供应商管理及库存管理等管理活动，合理选择采购方式、采购批量、采购频率等，以降低企业成本、加速资金周转和提高企业的经营质量。实施有效的采购计划是指企业应根据市场变化的需要，通过各种渠道和方式，为生产部门及其他物资使用部门购进生产资料以保证生产正常开展。供应商管理包括开发与维持供应商的关系，通过供应商的业绩考核制度来激励对方，将供应商进行合理的分配，以明确采购目标，提高采购管理工作的效率。企业应基于各个部门的不同需求，采用联合库存管理，即强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大的现象。
原料采购作为产品形成的起点，在企业生产中占有举足轻重的地位，因此加强对原料采购管理就显得非常重要了。企业通过实施有效的采购管理，合理地运用有限的资金满足企业正常的生产经营活动，在保证原料供应、降低成本、增强企业核心竞争力与可持续发展实力等方面发挥着非常重要的作用。
二、原料采购及采购决策存在的问题
目前，我国企业原料采购管理存在的主要问题包括采购观念落后、采购模式落后、供应商管理不善、原料采购质量不合格、库存量的管理不善等问题。
1、采购观念落后。许多企业管理者对供应链管理模式下的先进采购管理理念认识缺乏，没有意识到实施有效的措施来改进采购管理方法与提升管理水平的重要性，出现了重生产与销售，轻采购的现象。
2、采购模式落后。许多企业目前仍然采用的是传统采购模式，该模式虽然综合考虑了价格、质量和交货期等因素，但往往把价格看作是决定性因素，而质量和交货期通常则是事后进行控制，该模式常采用多头多次询价、还价等多回合谈判，从而使交易的成本大大提高。
3、供应商管理不善。目前许多企业没有配备专业人员对供应商进行基本资料的备案管理，同时又缺乏及时对供应商综合能力的评价，这样容易导致供货商对于企业采购的严谨性失去信任，在生产任务紧急的情况下，往往也会先兼顾其他采购商。
4、原料采购质量不合格。由于企业对原料质量的重视程度不够以及对员工的不信任等原因，通常会安排亲朋好友负责采购活动，导致采购人员的专业技术性不强，最终导致采购质量问题。
5、库存量的管理不善。由于企业与其上下游企业之间缺乏战略性的合作，从而导致供应链各环节的沟通不足，最终导致库存量不合理，或者过高增加了库存管理成本、或者过低影响企业的正常生产运营。
三、优化原料采购决策的策略
1、明确战略采购的核心思想。战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，而非以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。对于采购决策往往会影响到后续的原料运输、调配、调换、维护，乃至长期产品的更新换代，因此采购要有总体成本考虑的远见，需对整个采购流程所涉及的关键成本环节和其他相关长期潜在的成本进行评估。同时，共赢理念也是战略采购中必不可少的因素，企业应建立供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立共赢的合作基准，以帮助企业发现机会、改善权力制衡地位。
2、集中采购方式的选择。集中采购是指企业或集团、企业内部集中化采购管理。企业可以通过集中采购量来提高议价能力，降低单位采购成本，做到组织集中、规模集中、决策集中，这是一种基本的战略采购方式。企业通过建立集中采购部门，对集团的原物料进行集中规划和管理，在一定程度上不但提高了采购服务的标准化，而且减少了企业管理成本及员工的工作量。但这种采购方式也增加了采购部门与销售部门之间的沟通、协调难度，同时也使后期物资调配难度加大，在很大程度上影响了集中采购优势。因此，该方式对采购物资差异性较大、各部门距离较远的企业适用性不大。
3、联合采购方式的选择。联合采购是指多个企业之间的采购联盟行为，是集中采购在外延上的进一步拓展，通常包括采购战略联盟和通用材料的合并采购两种方式。采购战略联盟是指两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取的一种长期联合采购方式。通用材料的合并采购是通过合并通用材料的采购数量和统一归口采购来获得大规模采购带来的低价优惠。企业在采购环节上实施联合，在一定程度上减少了采购及相关环节的成本，为企业从侧面带来了相应的经济效益。随着市场竞争激烈程度的加剧，各企业在原料采购过程中实施联合正逐步成为降低成本、提高效益的重要途径之一。
4、采购外包方式的选择。采购外包就是企业在关注自身核心竞争力的同时，将全部或部分采购业务外包给供应商，企业的采购人员可以通过自身分析和理解供应市场的相关知识和行情来帮助管理人员做出决策。实施采购外包不仅实现了企业核心采购能力和外包供应商核心能力的整合，更重要的是巩固和提升了自身的核心采购能力。企业采购外包时必须进行采购成本、利润分析，确认长期采取采购外包方式对企业是否有利，在此基础上确定是否采取该策略。该方式一般适用于一次性和有重复需求的采购订单、大批量制造生产所需要的原料采购，以及在采购管理方面刚起步，需要借助采购经验丰富的外部力量进行采购的企业。而对于一些小型的制造企业、商品零售企业，更适合选择自行采购方式。
总之，在竞争日益激烈的市场中，企业要想做大做强，就必须加强采购管理、选择适合企业的最佳采购方式，以提高企业的原料采购管理水平，拓展企业发展壮大的第三利润源。纵观现在的科技发展，电子采购逐渐崭露头角并逐步成为主流，战略采购的焦点也将发展为战略联盟和伙伴关系的构建，企业必须与时俱进、制定并实施有效的采购战略。
主要参考文献：
[1]陈海斌.采购成本控制策略研究[D].吉林大学，2011.4.
采购管理的核心篇6
一、对政府采购结算机制创新的思考。
实行政府采购部门化预算制度更能充分体现预算体系的改进效果，并对政府采购资金的监管带来积极的影响；实施部门采购预算制度，对突出政府采购资金结算规范化将起到推进作用；从部门政府采购预算的编制、审核、批复抓起入手，努力将政府采购资金结算关口前移，真正控制好采购资金支出的有序和按章开展；政府采购部门预算的推行，将从根本上改变过去那种无序采购、分散采购、意图采购、权力式乱采购等不规范状况；实行凡是直接与财政发生经费关系或使用财政性资金的一级预算会计部门（单位）均作为预算管理的直接对象，达到取消财政与部门的中间环节目的；通过政府采购部门预算的实行，可以进一步清晰地反映政府采购预算在各部门的分布情况，有效克服单位预算交叉、脱节等现象；随着政府采购部门预算的实施和采购目录（计划、项目等）的细化，行政事业单位会计将逐渐趋向于合二为一，组建为政府会计（财政国库集中支付和财政收支分类的改革到位化），以一级政府为会计主体，核算该级政府的收支情况和财务状况（将促使政府采购资金的结算更具科学化和监督管理高到位化）。
二、对建立健全适应政府采购发展趋势制度的思考。
政府采购中心属于非营利事业机构组织，建立非营利采购资金结算机制非常必要和迫切；到位和优质化的服务才是政府采购操作机构所追求的目标和宗旨，其资金结算应有相应的规范性和结算原则；在会计结算原则上，会计科目、核算方法、拔款形式等都要以服务为准绳，以效益（效率）和社会效果最优、最大化为基础与前提；同时，作为非营机构的政府采购中心（或其他受其委托的采购机构等）也需要通过增强资金结算观念上的更新进行调整工作思维，实现资金结算和机制改革及效益上的多赢目的！政府采购虽然属于非营利形式和机制，但也要采用权责发生制和责任追究制进行努力降低成本，达到采购结算成本的最低化；让政府采购在资金结算改革和运营目标的更着眼于社会效益而非经济效益之趋势下凸显宏观政策功能，使其成为一个相对统一的会计核算体系和资金结算结模式。
三、对推行国库单一帐户的政府采购资金结算制度的思考。
推行国库单一帐户结算政府采购资金制度，不仅利于淡化行政事业单位这一会计主体，而且更便于财政的监督和管理；按照国库单一帐户的管理要求，各级政府采购预算级次所有财政性资金（或部门性资金等）均纳入该级政府预算统一管理、统一调度和使用；财政收入直接缴入国库，财政性支出均从国库单一帐户直接拔付有关科目资金；财政部门不再将政府采购类和其他各类资金拔到行政事业单位，只需各行政事业单位（用款主体）下达年度预算指标及标准的月度用款计划即可；政府采购资金将属于部门或单位的专项支出，由财政部门通过“国库——政府采购——商品供应商”方式支付；这样，政府采购资金结算方式的改变将有助于各行政事业单位经费收支更加规范化运作的形成，总预算会计将更加明了这部分支出数椐的具体详尽内容；因此，总预算会计和行政事业单位会计相当于总括和明细的关系，二者有必要合二为一构成政府会计。
四、对政府采购资金结算怎样真正做到精细化控制的思考。
在政府采购活动中，采购资金的支付是完成某项采购任务和采购项目取得成败与否的关键性环节，采购资金的不到位和采购资金的无保障等是《政府采购法》所明令禁止的！没有资金保障的政府采购活动是不允许开展的！
制度和规章是行动的先导与指南，政府采购资金的集中统一支付（可根据各地区实际情况，条件成熟的可直接由财政部门的国库集中支付中心统一办理拔款手续）和统一监管更是把制度及规章精细（具体）化到每个运作环节之保证；明确和优化采购资金监管体系，实现不相容岗位相互分离，并强化印鉴分设制度；
其具体做法为：在政府集中采购机构和采购中心分别制定采购资金监管、审核、预算把关与审查（稽核）等有关岗位职责，在政府采购监督管理部门和政府有关行政主管机关制定严密的采购资金拔付和审核制度上力求更完善的机制，并可实施由纪检、监察、审计、财政等组成的委派监督（监察）采购资金支付跟踪问效工作机制，以确保政府采购资金支付环节的不相容职务之彻底分离；进一步强化采购资金监管财务审核制和“一把手”负责制，即所有的政府采购项目资金付款必须先经过内部财务主管（集中支付中心主办会计）审核、总会计和中心主任（对数额较大的采购资金拔付必须由主管或分管领导审批）审核无误后方可办理付款手续；建立月末或季末采购资金集中审查核对制度，要求采购监管部门、采购人、采购机构在月末或季末将采购已支付款项与采购实际中标、成交签订采购合同应付款项进行一一对照，绝不允许多付、超付、扣付供应商采购资金现象的发生；同签订了政府采购合同的部门（单位）以及供应商等在办理资金付出手续时，要先确认所采购的事项之真实性和合理性后方可办理；坚持每月月底对采购预算（包括采购计划、采购目录）执行情况、资金拔付情况和采购年度计划执行进行检查，并写出采购资金支出分析，对发现不规范的行为应进行及时通报批评并责令其整改。
精细化采购资金支出监管责任制，按照采购资金支出管理的规定和要求，抓好对采购资金使用和拔付等各个环节权限与职责的监督管理；做到各个环节之间信息共享、分权制衡，形成采购资金的环式监控与监督体系；进一步细化采购资金支出的细节化管理层次，要加大采购资金支出规范化约束力度，不断提高具体经办采购资金付出人员的各方面素质，从而增强对采购资金拔付时的控管能力；强化实际签订采购合同与应付采购项目款项的核对工作，力求各方利益和合法权益的不受损害及有效保护；充分积极利用采购人和供应商共同的信誉理念，以实现“双赢”的效果和目标！
采购人要加强对已签订采购合同资金拔付的后续跟踪管理工作，并要安排专人配合资金集中支付人员做好最终的资金结算和拔付工作，力争有限采购资金百分之百高使用效率和达到采购资金的“滴水不漏”之效果。
从清理集中采购机构（采购中心）的多头银行帐户入手抓起，确保采购资金全部进入财政国库集中支付中心统一运作和管理；消除和遏制采购资金支付过程中的多头管理格局，坚决杜绝、中饱私襄、收受贿赂和吃回扣等不良现象；严格按照采购预算、采购目录、采购计划、和中标、成交所签订的合同限额拔付采购资金，切实预防权力式、领导意图式等超付采购款项和追加另付款现象的发生；任何主管和分管采购资金最后支付的领导或负责人，都要依法把好采购资金的最后拔付审批关口，真正促进采购资金支付的既及时性和又更规范化；采购人要认真做好最后采购资金支付环节上的完善相关手续（资料）等工作，保证达到采购任务的圆满、采购资金的安全拔付、采购程序的合法遵守和采购宗旨的实现之目的！
在采购资金预算编制方面，要充分结合各部门（单位）的实际情况，科学编制采购资金年度预算，统筹规划采购资金预算；所编制的采购资金预算要实现资源配置得当、额度比重合理，最大程度地体现其资金效益和效率之最优化；负责审核采购资金预算的人员，以确保预算编制的真实性、准确性和合理性为最基本前提和条件；再则，在采购标准预算执行方面，可通过实施月度支出预算不调整制度来强化采购资金预算的刚性法制观念，采购资金预算一经批准和确定，除非外部环境和发生其他不可预见（或不可抗拒的自然灾害等）事件变化外，任何部门或单位都无权追加和调整采购资金预算。关联交易是生产企业集团化发展进程中出现的正常经济现象，然而，（关联交易又是一把“双刃剑”，处理不好，负面影响就会显现；在关联交易中的负面影响最大的就是资金问题）；政府采购资金的监管也可借鉴关联交易这一规律性，把采购人和供应商的资金纽带去掉负面影响因素，将其转变为实现“双赢”的新起点；一旦某项采购资金保障不力，就会给供应商造成支付款项的困难局面，并由此给政府的诚信度和形象等带来损害及影响。
因此，实施依法采购、开展有资金保障的政府采购活动和规范好关联交易则更是有效减少保障缺失以及规范关联交易之途径！采购人集中有限采购资金、严格按年初采购资金预算开展采购活动，是消除采购资金无保障和采购关联交易风险的基础，也是保障采购后资产保值增值和充分发挥其功效的重要手段；实现了这一目标，也就等于实现了采购资金支出的无风险化，也更是把采购资金得以“淋漓尽致”使用之具体体现！
一是在采购资金存量管理上，要加强部门（单位）银行存款和现金过渡帐户的安全性管理（可从印鉴分设、岗位轮换、银行网络联动查询对帐和财务主管亲自核对银行余额调节表等内控机制入手）；
二是严格执行采购资金支付结算制度，杜绝现金余额和现金结算现象，确保采购资金的高程度安全性；
采购管理的核心篇7
关键词：供应链；石油企业；采购策略
【分类号】：F274；F426.22
1.前言
我国加入wto后，国内石油石化行业呈现渐次放开的局面，国外的石油巨头通过合作开发、开采、加工及销售等方式，加快进入中国市场的步伐。面对国内及国外企业的竞争，提高企业竞争力成为石油企业生存和发展的关键。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制。从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，零售商，直到最终用户练成一个整体的功能网链结构模式。采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要来源，在企业的产品开发，质量保证，供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用，从供应的角度来说，采购是整体供应链的“上游控制”主导力量，其管理水平的高低直接影响着石油企业的经济效益和竞争力。
2.采购管理在供应链管理中占据重要地位
采购管理是供应链管理中重要的一环。哈里森认为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的目的在于追求效率，降低成木，提高对顾客需求的反应速度。在整个供应链条上，采购处于制造厂商与供应商连接的界而，沟通生产需求与物资供应的联系。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%-70%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同
时降低库存成本。采购管理也是对供应链上下游企业之间的原材料和半成品供给过程的管理。采购管理的目标要做到五个恰当：在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量，提供恰当的物品。因此，在供应链集成环境下，选择供应商，与重要的供应商建立起长期合作的战略联盟关系，至关重要。通过与供应商共同管理业务过程和共享信息，提高供应商的应变能力，并与供应商在质量提高、成木降低及新产品开发计划上紧密合作，从而提高采购的柔性和市场响应能力，实现供应链企业的同步化运作，建立起新的供需合作模式，是采购管理目标实现的必要条件。而采购管理目标实现的结果也是衡量一个供应链好与不好的重要指标。所以说采购管理目标实现的过程也是提高供应链效率，降低供应链运营成木，提高投资回报率的过程。
3.供应链管理下石油企业的采购策略
3.1实行合理的采购流程管理
在流程管理方面，充分关注了企业采购流程管理，加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，使生产成本大幅上升
3.2科学制定供应商量化评价指标体系
选择良好的供应商，首先要对供应商进行评价。而制定供应商的量化评价指标体系，分析降低供应商数量的方法和可行性，一般将供应商数量维持在2-3家，以确保其稳定供货。通过与供应商签订长期供货标准合同可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短采购周期的目的，还可以实现及时供货和零库存的目标。
3.3与核心供应商建立战略联盟
供应链管理的原则是追求稳定、长期的关系，所以企业需要在对供应商进行合理的评价后与核心供应商建立战略联盟，对战略联盟的对象和方式进行可行性分析，并建立相应的原则和目标。战略联盟需要供求双方高层的决策，需要彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品，使得双方都受益，在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系。企业和企业之间的关系是动态的，不是固定不变的，伙伴供应商是建立在双赢基础上的，他们是达到目的的手段，不是目的本身，但是伙伴供应商关系对于改善整个供应链的运营效率具有举足轻重的作用。成功的企业经营战略要求企业具有审视整个供应链流程和结构的能力，并仔细研究什么是有效的什么需要改进，什么样的供应商才是供应链体系所需要的。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件，也为降低采购成本，提高供应链竞争力提供了基础。
与核心供应商建立战略联盟关系的步骤一般为：采购关键因素分析供应商的选择供应商的评价与业绩考核，优胜劣汰确立战略联盟关系风险防范供应商业绩的持续改善。
3.4根据不同类型采购物资确定采购合理的周期
制造商应根据不同环境，分析影响采购周期的主要因素，提出相应的缩短采购周期的方案建议，对订货周期在系统中加以维护，并作为评价供应商的一项重要指标。操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责的交货周期，与供应商建立比较长期的关系。另外，当一个企业需要外购的物料很多时，就更必须探讨如何针对不同的外购物料采取不同的采购策略。对于不同类的物资采取不同的采购策略，避免单一采购策略所带来的资金浪费和生产瓶颈。
3.5以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用
供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
3.6实行精益化库存管理
Jit的零库存是供应链管理中一个重要的思想。Jit是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供服务”。石油企业依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合，或依靠这些企业的库存来实现自身库存管理的精益化。
4.结束语
石油企业作为我国重要的石油生产部门，其采购在勘探、生产和制造过程起着重要作用。在供应市场不断变化的今天，通过在供应链管理下的采购及供应商的管理策略，有利于石油企业在整个供应链的核心管理地位的建立，有效降低采购风险和成本，保障石油生产的顺利进行。
参考文献：
[1]施国洪，李春林.传统物流与供应链管理模式下采购策略的比较研究[J].江苏商论.2006（02）
采购管理的核心篇8
文章主要对现代信息化物资管理的应用与效果进行了分析，并对其工作的优点进行了简明扼要的阐述。
关键词
疾控中心；物资管理系统；效果评价
物资管理系统由固定资产管理、材料管理、查询统计和系统维护4大模块组成。江苏省疾控中心(以下简称为中心)物资管理系统于2013年7月1日正式使用。经各级使用者与系统的磨合和适应，反馈出66个问题，研究组第一时间和软件公司规划解决方案，修改问题，完善系统功能。成熟运行后，物资管理系统与中心办公平台整合，真正实现中心物资申购、管理、统计信息化、规范化［1］。
1物资管理系统的升级和应用
1．1物资管理系统的升级(1)将中心接种疫苗申购流程加入材料管理模块中，接种疫苗模块接近于已使用成熟的办公用品和试剂耗材模块的功能，只需要在材料管理模块中从申请—审批—分配—采购—库房管理到统计分析流程性的植入即可。(2)在整个材料管理模块中加入经费来源功能，经费来源的贯穿，不仅需要将财务提供的3大类经费表(含450种经费)精准地导入系统，而且在整个操作流程中需要根据实际操作需求适当出现或隐藏，在查询统计模块中需要有专门、详细的表格呈现，设置库存材料经费查询和领用材料经费查询表，包括各种经费使用小计，各科所经费使用小计、合计等，还有相应的经费维护对照码表，方便经费变更的及时维护、修改。
1．2物资管理系统的具体应用
1．2．1固定资产信息化管理。信息化管理后，设备从申购到安装验收单填写均在系统中完成，并且建立了设备档案，详细记录了每台设备的购入时间、金额、供货单位、领用科室。每台设备设有相应条形码，设备信息完整、易查，真正实现了固定资产的信息化管理，同时为成本核算提供了准确的依据。
1．2．2材料信息化管理。材料管理模块实现了办公用品、试剂耗材、接种疫苗从申购到出库的信息化，物资管理部门通过购买记录查询到不同的物品及同种物品的不同价格，缩短询价、比价时间，业务部门可以查询材料状态和货期，方便安排实验进程。库存物资实行信息化管理后，通过验收、核价后由计算机打印入库单和出库单，避免了物品不入库就被领取和领取物品不填出库单的现象。库房管理员通过材料管理模块可以实现库存物资的账目同实物核对、物资领取部门的实物核对以及供货单位的清算结账，见图2。
1．2．3查询统计模块。通过查询统计模块查出耗量大、周转快的物品，管理部门通过市场调查或直接从厂家获得信息，以最优惠的价格，完好的品质购进，既能节省资金，又能更好、更快地为中心其他科所服务。同时，根据具体查询条件搜索各类事务数据的查询，自动汇总生成各种报表，准确、及时取得各科室领取物品的金额，提高了成本核算人员的工作效率和核算的准确性，见图3。
2物资管理系统应用前后对比
2．1物资申请、审批阶段传统手工模式(以下简称手工组)的物资采购申请采用纸质手写版，申请需要各级领导手写签名审批，花费时间每月平均为4个工作日。使用物资管理系统(以下简称系统组)后，只需在系统中输入申购信息，申请者不用为审批来回奔波，领导通过手机和电脑即可第一时间完成审批，申请花费时间仅需1个工作日。申请—审批阶段信息化为领导和申请者节约时间和精力是显而易见的。
2．2物资分类采购阶段手工组纸质申请字迹潦草不清，审批时难以辨认，导致买错规格、型号。系统组电子化输入清楚明了，同名物资自动汇总且进行比对提示，便于批量采购。分类询价环节，以零散试剂采购为例，手工组将手写订单汇总成表格，再根据品牌、种类询价比较，每月平均160条采购记录，订购成功需要花费5～6个工作日。系统组可根据不同需求分类导出电子订单，按照品牌、种类比价，选定最优供应商，订购时间比手工组节约60%。
2．3物资库房管理阶段手工组每月需要整理几百条库房出入库记录，清算单位精确到分，工作量大，易出错。系统组由电脑直接计算出、入库数量，统计核对小计和合计，账目有序，分毫不差。
2．4物资核算报销阶段手工组核算复杂，发票金额和入库单、出库单及报销黏贴单金额必须一一对应，手工填写账目难免手误，核算不清导致工作重复低效。系统组电子化的单据核算清晰，只需核算总价符合，即使有错也很容易找出，时效提高50%。
3采用物资管理系统的效果
3．1增强了宏观调控能力采用一个科所一个系统管理员账户的模式，申请物资随时可查，有效避免了重复申购引起的浪费。各科所对于自己申购的物资情况能实时动态掌握，加急物资可在系统中备注提示，免去了过程中额外的电话追踪询问。从物资申请采购到物资流通的各个环节都受到经费来源的制约，把经费与物资有机地结合起来，经费使用部门和财务部门能通过系统实时查询经费使用情况，较好地发挥了有限经费的整体保障作用。
3．2规范了财物流通秩序改变了传统物资管理的思维定势、管理模式和方法。物资管理纠正了采购、管理、供给及核算各环节的不可控性。各部门互相监督，有效地消除弄虚作假、损公肥私的隐患。
3．3降低了物资消耗成本现代信息化物资管理能够更为清晰地了解每年物资的使用情况，可充分对下一年的物资采购情况进行系统的分析，在有效、科学地避免购买物资的随意性与盲目性的同时，减少了准备周期和库存率。
3．4提供了准确库存信息常用办公用品和耗材库数据实时更新、准确可靠，既保证了中心各科所的使用，又避免了库存积压和资源占用，提高了采购资金的循环利用率。使用现代信息化物资管理方法，不但能够最大程度地提高物资管理人员的工作效率，还能有效增强物资信息管理的准确性。
3．5提高了物资管理效率物资管理系统可以进行各种物品消耗分析、采购分析以及打印各种财务报表，中心物资部门实行信息化管理后，每月准确统计出中心所使用的物资情况，工作效率提高了近1倍。
3．6保障了科室核算的实施经费来源功能加入系统后，各科室在物资部门申购的物品全部计入各自经费核算，杜绝了物资浪费。信息化应用于中心后勤物资管理，提高各类物资管理的科学性和合理性，对减少浪费和库存占用、优化物资管理流程、加强物资的定额管理均具有较好的应用前景。物资管理信息化是现代化疾控中心发展的必然趋势，中心顺利开展现代信息化物资管理，最大程度减轻了物资管理人员的工作负担，提高了物资管理工作的质量。信息化使物资管理工作变得更加细致化、规范化，这种信息的网络共享性与透明性使得中心的员工清楚地了解中心的物资管理现状，有利于部门间的相互合作，实现信息化物资管理的最高效应［2］。
参考文献
1胡菁颖，薛靓，李秀娥．信息化物资管理的应用与效果评价［J］．医疗卫生装备，2011，32(7):88－89．
采购管理的核心篇9
关键词：存货内部控制存货采购存货领用
一、存货的定义及内容
存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品，或者为了出售仍然处在生产过程中的在产品，以及将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。存货属于企业的流动资产，具体来讲，包括原材料、在产品、产成品、半成品、商品及包装物、低值易耗品等。
二、存货在企业中的重要作用
存货是企业流动资产重要组成部分之一，是企业生产循环中最重要的一环。存货所涉及的主要业务活动包括发出原材料、生产产品、核算生产成本、核算在产品、储存产成品、发出产成品等，一般会涉及到生产计划部门、仓库、生产部门、销售部门、会计部门。存货作为企业的一项流动资产，其管理利用情况直接关系到企业的资金占用水平、资产运作效率以至生存与发展。企业存货管理的最终目的是提高经济效益，它包括存货信息管理、存货决策和存货控制。为了确保资产的安全，这就要求企业必须加强对存货的核算与管理,建立存货管理的岗位责任制，特别是要建立和完善企业存货的内部控制制度，对存货的关键环节进行控制，以确保企业财产物资的安全、完整，防止各种财产物资被盗、毁损和流失。
三、加强企业存货采购内部控制
存货管理制度是企业内部控制制度的组成部分。内部控制应结合企业的自身条件、单位规模、组织结构、业务性质等。存货内部控制涉及的部门较多，一般会涉及到计划部门、仓库、生产部门、销售部门、会计部门，所以其控制点也多，主要包括计划控制、合同订立、材料验收、付款、审核、账账核对、清理、领料、发料、复核、分析等多个控制点。根据存货的业务流程，可以分为采购、库管、领用、盘存等多方面，其中采购和领用两个方面是重点。建立完善的存货内部控制应重点抓好采购和领用。
存货采购业务的内部控制制度一般应包括以下几个方面：职务分离制度；存货采购的请购单控制制度；订货控制制度；货物验收控制制度；存货核算内部控制；存货内部稽核内部控制；存货内部审计。
采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称，是公司成本控制的重点。无论是公司管理者还是财务部门，对采购工作存在的风险都有着非常强的敏感，这不仅因为采购是直接影响生产成本的主要因素，而且有着很高的人为欺诈的可能。特别是我国国有企业，有关资料表明，目前我国国有企业产品总成本中，采购成本一般在50%左右。我国企业的采购管理水平与国际一流跨国公司相比差距十分明显，如不尽快改善与创新，仅采购环节就将在激烈的市场竞争中处于劣势。
笔者所在公司天津化工厂是国有大型化工企业，在企业的发展中形成了具有自己特点的管理模式，但随着世界经济的飞速发展，一些旧的管理模式越来越不适应管理的需要，在采购管理中主要存在以下几方面问题:1、没有专门的职能部门对公司采购活动进行全盘控制。2、没有有效的采购控制制度对公司采购工作进行规范和约束3、没有相应的事前控制措施，即未经批准即可办理采购业务或采购业务发生后办理补批手续。4、采购单价与市场行情不尽相符。5、采购员有跨月或跨数月的采购报账(有的采购单据两三个月后才报账)，月末结账后供应商送货单据有遗漏或跨月甚至跨两三月入账等。造成存货成本入库不准，采购的物资是否被公司使用还是流入个人手中不能得到有效监督，结合公司的实际情况，笔者认为围绕着控制和降低生产经营中必需的成本及防止和减少人为欺诈两个方面。将公司的采购管理作为成本控制的一个专项进行筹划，形成一套系统的运作流程进行贯彻执行。
1、设立采购监管部门
针对没有专门的职能部门对公司所有的采购活动进行控制，作为综合性的管理部门，笔者认为建立以市场部为核心，审计和财务部配合的管理体系对企业的采购进行全面管理，符合目前企业发展状况。笔者认为，市场部是综合性的部门职能涵盖了生产、销售，被赋予企业的生产计划编制，市场前景调研的职能，所以，市场部来控制公司的全盘采购是再合适不过了。作为采购管理工作的开始，首先对市场部在采购管理中扮演的角色进行合适的定位。在其位，谋其职，只有名正了，才能言顺，才能有人信服和认可。公司管理当局在公司组织架构上赋予市场部为公司之采购监控部门的职能，即市场部负责有关采购政策的制订和采购实务的监控工作。
2、建立和实施制度化的采购管理程序
建立和实施制度化的采购管理程序，这是采购管理工作有效进行的根本保证。有法必依，违法必究，这是制度能切实贯彻执行的保证。只有制度化了，才能在公司中用法治，而不是人治。采购管理程序主要包括以下方面:
（1）规定采购条件。明确采购人员对供应商的选择、采购物品的质量、需求的满足保证等负完全责任，并明确采购主管对下属采购员的工作过程和结果的监控负责、采购物品必须是必需的不可或缺的，而且是无库存或库存不足以满足需要的。采购物品必须适量，不得超标积压或不可用或根本不需用、采购物品的单价须为询价后合适的单价，而且力求是最低的单价。执行价格不得高于公司核定价格或掌握的现行市场价格。
（2）明确分工。明确采购员的权利和责任，使各采购活动有条不紊并将责任归落到人，必须对公司的所有采购活动按类别进行明确分工并落实到相应采购人员，采购人员必须是该种采购的内行者。
（3）采购审批权限。所有采购报价、采购合同、采购办理必须先批准后实行，有效批准者是总经理。禁止未经批准的采购事宜，但突发性或临时性急需物品(如工作中的机械突损部件、临时特采等)可以由财务部确认后即由采购负责部门采购，但请购单上须注明急购字样并说明理由，请购单由总经理补批。
（4）验收职能。任何物品购入后须经非采购者本人验收并在送货单上签名作实。验收者必须核实进货的物品与订货单是否相符，对经手验收物品的品种、规格、数量和质量等与采购发票或采购约定所载之要求的相符性负责。只有完全合格或经相关职能部门批准特殊放行的物品才准验收入库。验收无误后，填制材料入库单，连同供应商送货单分送财务部作为结算货款的凭据。为明确责任，结算凭据必须由采购员签名作实。
（5）退货与索赔。为避免损失，采购回厂的物品由于质量、规格不符，采购部门须立即办理退货，无论货物是否退还给了供应商，均须立即书面通知财务部及时扣回相应款项。凡检验结果为不良品的来料检验报告，物管部应分发至采购部门和财务部，以有效追踪，不致有遗漏退货扣款事项的发生。采购约定中必须明确索赔条款，对因供应商供货期间、数量、质量或相关原因未达到约定条件而产生的直接损失和因此面导致产生的其他损失，应由采购部门根据实际应由供应商负责的损失以正式公函向供应商索赔，并由财务部在货款中扣回相应款项或收取现款。采购部门不能解决的，公司可以采用不排除以法律形式解决的措施，以及时保护公司的利益。
3、加强和完善采购的环境管理工作
（1）加强采购的事前管理，建立完善的材料价格信息档案。
（2）建立健全的供应商档案。
（3）对采购员进行考核、激励和约束，这是防范采购中人为欺诈的有效方法。
4、对采购工作进行严格的日常控制。
（1）事前批准，并严格按采购审批权限执行。所有采购，必须事前获得批准。未经计划并报审核和批准，不得采购。
（2）规定各种采购及时结算。针对月结供应商货款有跨月或遗漏入账情况，规定月结供应商的送货单经验收入库后，由采购员分类整理并于翌日10时前送采购管理会计。
（3）召开采购管理会议。针对采购工作中存在的问题、有关采购管理的政策修改或更新、重大的采购事项等，财务部定期或不定期主持召开采购管理会议，采购管理会议可以固定在每个月月末举行，也可以根据需要临时性地召开，一般由财务经理主持，采购部门参加，有必要时请总经理及相关主管人员参加。各部门可以在会议上提出在采购工作中遇到的自己无法解决或决定的问题，大家通过相互协调相互理解，在达成公司利益目标的轨道上研究出可行的解决方案。会议上通过的事项或决定各部门必须切实执行，不得形式化和两面化，对不切实执行的部门，在责令改正的同时，不排除以行政手段追究相应人员责任。作为工作执行和纠正措施的追溯依据，采购管理会议必须有会议记录存档并以文件形式下发各相关部门。
通过以上措施作为公司采购管理工作的准绳和采购工作的执行标准,市场部作为公司所有采购活动的监控部门正式进入采购管理角色.经过两年多的运行,公司的采购工作在公司制度的控制和引导下逐渐走入了规范化的正轨,采购工作基本上按上述设想和思路进行,且基本上解决了公司采购工作中存在的那些问题.通过有关财务指标反应,公司的成本水平比两年前有了明显的下降.通过对采购管理工作的进一步思考和探索,笔者认为,采购管理是一项围绕降低成本和风险而进行的管理工作,是企业内部控制的关键控制环节之一,具有长期性、持续性、系统性和过程性,不可操之过急,也不可能一步到位,只有持之以恒毫不松懈地进行,才能取得应有的绩效.在财务监控的模式下,一步步培养各采购部门自我约束和自我管理的工作意识和工作风格,是达到公司管理最佳效果的目标之一,也是财务管理希望达到的理想目标之一,而要达到这个层面,良好的公司文化、健全而严密的管理制度和高层管理的全力支持是不可或缺的保证。
四、存货领用过程中存在的问题及解决办法
存货的领用也是企业生产管理中的一个重要环节。存货在领用的过程中，管理环节常见的问题主要有：
1、商品己做财务入库，但失去了对实物的控制权。由于财务部门不能对仓储企业中的自有存货进行有效控制，很少通过实地盘点来核对账实，所以入库只是账面行为，存货只是以数据形式存在，极有可能造成账实不符。
2、库存商品已经出库，在财务账面没有反映。商品已经提货或已做仓库间的转移却没有反映在财务记录中。如果财务和业务部门不及时协调核对，则账面和报表的数字就会失真。
3、缺乏对商品的期末盘点。因为上述的客观原因和传统做法，企业重视账面数字而缺乏实地盘点，势必加大存货估价的误差。在存货成本的核算上往往只注意总金额，而忽视数量的核算，一些别有用心的人员往往利用数量折算来谋取个人私立。
4、缺少对库存损耗的判定。同样，由于缺乏盘点，就不能对损耗的数量和损耗的环节(采购、运输、仓储等)做准确的判定。
5、随着企业电算化的应用，存货的计价的准确性变得日益重要，目前存货的计价采用“移动加权平均法”，“移动加权平均法”虽能反映企业库存状况和成本水平，但其实用性较差。因为存货每发生一笔出入业务，计算机会自行计算一次单价，下次发货就以此笔业务为准。但如果用户不小心输入出现错误，这时系统会自动计算出错误单价，今后出库也将会以错误单价计算。如未及时发现差错，下次入库还会滚动计算出新的错误单价。等到发现差错时，很可能已经发生很多笔出入库业务，这时若要纠正就涉及出入库业务的逐笔纠正，其难度就可想而知。发现差错越迟，纠正错误就越难，有时几乎无法纠正，所以选择此法也有局限性。
以上问题影响了企业资产损益的真实性，影响了对企业资源配置利用的判断，影响企业资金的正常运转，削弱了企业对资源的利用程度，导致管理漏洞的产生。
针对以上出现的情况笔者认为应在以下几个方面做出改进：
1、存货领用审批内部控制。存货领用应制定定额，同时经批准才能进行。领用的材料应有工艺部门核定消耗定额，属于间接费用的消耗、修理用料等，应编制计划或核定费用定额，生产部门根据计划、定额填制限额领料单向库房领料。存货领用须经部门负责人审批签字。目前存货领用部门负责人审批签字往往由材料员一人盖章了事，缺乏实质上的监督，从而造成领用上漏洞。
2、存货发出内部控制。应保证存货领用无误，手续齐全。仓库保管要审核领料单，双方要检查数量和质量，并签字或盖章。材料发出后，保管人员要按计划价格标明金额，登记材料卡片，并转材料记账员记账后随发料汇总表定期送往财务部门。
3、存货领用核算内部控制。应保证存货领用业务记录真实，领发无误。要求仓库保管员发货后及时登记存货台帐；财会部门根据材料记账员的发料汇总表按用途汇总分配，汇总领料单，如果是使用了计划价核算材料成本应在月末分摊材料成本差异，分类制证，登记有关账务。
为了适应现代企业会计核算和财务管理的要求，“个别计价法”是目前企业计算存货最合理、最准确的方法。“个别计价法”是指每次发出存货后，先要查明所发出的存货是属于哪一批所购入的，以它的实际成本（采购成本）作为该批发出的存货的价值。采用此法后，计算出来的成本比较准确，一般是用于成批购入后，随即成批发出的存货，对于购入、发出比较频繁的存货，往往发生跨批计价的情况，从而增大了计算存货成本的工作量。因为它是存货物体和价值移动的统一。会计核算运用它符合“客观性”的原则，由于存货计价“原进原出”计算存货发出成本最准确，核算时出错率比较低，使用它有利于加强会计核算和财务管理，利于审计工作，对于提高会计信息的真实性，加强国家对企业的宏观管理都有着其他计价方法无法替代的作用。
当然采用“个别计价法”如果是采用手工核算的话，最大的问题就是存货发货时的甄别、检索其原来进价的工作量大，另外实行“个别计价法”计价对存货管理、管理人员的要求比较高，这也是企业往往采用其他计价方法的原因。但是在会计电算化程度越来越高的环境下，由于计算机具有功能强大的提示查询等辅助功能和高速的数据处理能力，实行存货电算化能够解决手工核算检索价格和复杂计算的繁重工作量的问题。
现代企业中存货管理标准化的程度越来越高，计算机管理也日益普及，现代企业管理需要存货管理反映存货的信息要及时、准确、详细、具体。实行计算机管理存货，当仓库需要发出某种货物时，计算机马上能根据存货的编号来检索储存，获得存放地点、品种、规格、数量、进货的单价或入库的生产成本等指标，可随时查询库存各种存货，及时提供给会计核算需要的资料。所以说现代化存货管理能为存货计价采用“个别计价法”创造良好的前提。
目前企业中，财会、仓库管理人才日趋年轻化、知识化、专业化，业务素质正不断提高，这为存货计价实施“个别计价法”电算化奠定了扎实的基础。随着时间的深入和不断的运用和推广，这种方法适用的企业范围将会愈来愈广阔，对企业管理带来的效益也会越来越明显。
4、存货领用内部稽核。应保证存货安全，记录正确。由内部稽核人员审核领料单，核对收发凭证和存货台帐，检查收发记录和结存余额，查看存货的领用会计核算是否准确。
5、存货盘点及处理内部控制。应保证存货账实相符。仓库保管员应定期盘点库存存货，编制存货盘点表，并提出处理意见。财会人员年底应抽查存货盘点表，对于生产中已无转让价值的存货及其它足以证明已无实用价值和转让价值的存货，根据主管领导和相关部门批准的处理意见，同仓库保管员共同调整存货账务，以确保账实相符。
为了正确进行账实核对，保管人员、会计人员及供应部门都应该认真对待存货的增减变化情况，并按照各自记账口径及时登记账目，使用永续盘存法，然后再按照以下步骤进行核对：（1）通过盘点来确定保管库存的实账数，将保管库存的实账数与仓库保管员记账的账存数进行比较，得出盘盈或盘亏数，以落实保管部门及人员应承担的责任；（2）确定已入库未购和已销未出库的数额，按以下公式进行调整：会计库存数=保管库存数+已出库未销-已销未出库-已入库未购，这些数字由供应、会计、保管部门的相关人员进行核对清楚；（3）建立相应的监督体系，进行定期不定期的核对，加强内部管理的机制。
6、存货领用内部审计。应保证存货安全、账实相符、核算准确。由内部审计人员抽查存货盘点表，监督存货盘点，审核保管部门和财会部门的日常核算是否准确，各部门的数据是否相符，有无违反规定程序和舞弊行为；还要对存货领用的内部控制进行评价。
采购管理的核心篇10
关键词：Jit采购核电即时化电缆采购供应商
中图分类号：F274文献标识码：a文章编号：1672-3791（2012）10（b）-0032-01
核电厂作为一个特殊的生产型企业，在保证工程施工进度和设备质量的前提下，如何有效管理供应商的设备质量和降低采购成本越来越成为核电厂必须面对的最大挑战。本文结合传统采购模式特点重点分析近年来兴起的Jit采购模式在核电电缆采购中的应用的特点及存在的问题。
1Jit采购的概念与原理
1.1 Jit采购的概念
Jit采购叫作即时化采购，又叫准时化采购，它是由准时化生产（Just in time）管理思想演变而来的。最早是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化采购生产方式。目前在我国实施Jit采购策略的企业数量还不太多，主要集中在诸如汽车、电子等制造加工行业，应用水平也有待于进一步提高。
1.2 Jit采购的原理
Jit采购主要原理主要表现在以下几个方面。
（1）与传统采购基于库存不同，Jit采购是一种直接基于需求的采购模式，它的采购送货是直接送到需求点上。
（2）客户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要。
（3）客户需要什么质量．就送什么质量，品种质量符合客户需要，拒绝次品和废品。
（4）客户需要多少就送多少，不少送，也不多送。
（5）客户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。
（6）客户在什么地点需要，就送到什么地点。
①物资需求部门根据工程、抢修、维护等需求提供物资材料需求表，保证工程顺利进行。②物资部结合市场价格等情况，综合考虑，合理编制物资采购计划。③根据材料特性及需求寻找物资供应商，完成供应商筛选、询价、比价工作。④物资采购部门组织谈判，组成评标小组，完成评标工作。⑤物资采购部门负责完成合同审批等具体工作，及时完成合同签订的工作。⑥合同执行部门应完成物资材料的生产催促、监督，保证物资材料及时到货。
2Jit采购在核电电缆采购中的应用研究
为更大的减少核电电缆采购给工程施工带来的影响，电缆采购基于以下的对策选择Jit采购策略。
2.1 距离越近越好
电缆供应商和施工现场的空间距离越近越好。同时，电缆采购贯穿整个核电工程建设过程。
2.2 公司和供应商建立互利合作的战略伙伴关系
Jit采购策略能够在核电电缆采购中得以推行，有赖于公司和国内电缆供应商之间建立起长期的互利合作新型关系。
2.3 公司向供应商提供综合的、稳定的电缆敷设计划和施工进度
综合的、稳定的电缆敷设计划和施工进度可以使供应商尽早的准备。
2.4 持续的信息化改善
采购双方都必须加强对信息技术特别是互联网技术的应用，以便更加有效地推行Jit采购策略。
3电缆Jit采购管理的特点
3.1 开发背景及意义
电缆作为核电站电力、仪表、通信等信息传输的脐带，其重要性不言而喻，但存在的设计进度与现场施工进度不匹配而影响施工进度、电缆采购批次多、杂、核对信息繁多、采购预见性不高、多项目管理人力资源缺少的现状，有必要寻找一个可以切实可行并可解决问题现状的途径。
3.2 aCCeSS数据库管理及逻辑介绍
（1）固化电缆信息。
通过分析参考电站电缆的数据信息，在数据库中固化电缆数据信息，包括UpC、特性代码、电缆类型、电缆用量等信息。
（2）确定各种电缆的使用进度。
分析CpR1000项目各系统电缆使用情况，确定各类型电缆的使用进度（相对进度、匹配系统的类型和数量）；以系统为基础，分析各项目的电缆敷设进度、施工进度的差异性。
（3）确定逻辑关系。
根据数据库的特点，确定电缆、系统及进度的逻辑关系，确定查询、统计的格式。
（4）采购管理。
动态维护项目电缆设计信息、采购信息及电缆的使用信息，利用数据库动态进行电缆差异性分析，并根据要求生产预订单，进行Jit采购。
4Jit采购在核电电缆采购应用中需要注意的问题
实施Jit采购，并不总是能带来好处，往往也存在很多风险。从核电工程建设自身角度分析，电缆采购实施Jit采购主要有以下几个方面的风险需要特别注意。
4.1 供应商风险
因核电电缆Jit采购采用较少的供应商，甚至单源供应，这意味着一旦供应商出现问题，将导致一系列恶性的问题，从而给核电工程建设造成很大影响，因此就要求必须在对供应商的选择、考评和管理方面投入较多的关注，形成一套科学的、完整的供应商评价系统，同时还要管理各供应商适度良性竞争，避免一些不正当的行为产生。
4.2 库存风险
库存风险是双向的，一方面是库存增加；另一方面是缺货。在电缆的Jit采购中，施工现场或者是供应商，都有可能出现停工的意外情况。
4.3 知识风险（信息泄露和技术流失）
（1）信息泄露。
电缆供应商管理和Jit采购都会有价钱信息共享和交流的需求，这些都是彼此得以生存和维持竞争力的重要私有信息，将这些信息在合作伙伴中共享，会产生情报泄露的风险。
（2）技术流失。
技术流失体现在两方面，一方面是自身的核心技术由于合作关系流入对方公司，如关键技术，产品配方等；另一方面是自己企业的核心员工流入对方公司。
5结论
在竞争日益激烈的市场环境下，加强现场电缆管理，持续提升Jit采购管理和供应商管理对节约成本，加强优化核电工程设备采购管理，使Jit采购模式在核电项目建设中有着广阔的应用发展空间。
参考文献
[1]田照福.企业实施准时化采购的对策研究[J].经济师，2004（1）.
[2]武玲秀.迁徙准时化（Jit）模式在现代企业中的应用[J].山西焦煤科技，2005（9）.