跨国经营战略案例篇1
[关键词]：跨国公司中国本土化
1.跨国公司本土化经营战略
1.1跨国公司的概念
跨国公司是指“由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业”。本土化经营指主要针对地方性的竞争和消费需求，某一子公司自主做出的资源配置决策。在许多经营领域中，跨越各子公司的整体协调行动可能不会带来竞争优势；相反，则可能会有损于竞争优势。一般来说，凡是不特别需要规模经济或先进技术的经营领域，都需要根据当地市场的需求进行本土化化经营。
1.3跨国公司本土化战略的意义
跨国公司本土化经营的战略意义在于：
第一，可以满足不同地区消费者偏好的差异。
第二，满足分销渠道的差异。
第三，替代产品的可获得性及产品调整的需要。
第四，本土化经营可以更好地适应东道国市场结构。
第五，东道国政府的政策规划。
2.跨国公司在华的本土化经营战略
2.1人才本土化——英特尔
英特尔自1985年进入中国，已经在中国大陆设立了16个分公司和办事处，拥有本地员工6000多人。具体说来，英特尔的人才本土化战略体现在以下几个方面：聘用本土员工；开设研究院；培养人才幼苗。
2.2产品本土化——肯德基
产品本土化，是跨国企业进入中国市场，在市场上开拓疆土的一把利器。根据中国市场定律，谁愿意迎合中国消费者谁就能得到中国消费者的心。2005年，肯德基在中国市场推出了一句看似平淡、貌不惊人的广告语—“立足中国，融入生活”，并在全国范围内大力传播。这平平常常的一句广告语其实包含着肯德基进入中国市场近20年来持之以恒的本土化策略。
2.3品牌本土化——宝洁
品牌战略属于营销战略的一部分。品牌是商品的灵魂，名牌效应是其他营销手段所不能比拟的，因此跨国公司—向十分注重实施品牌战略。
宝洁公司在中国市场的本土化非常成功，在宝洁公司的各种媒体的广告中，消费者不但看不到“美国”的字样，而且二十多年来，宝洁公司向中国市场推出7大类17个品牌的产品，其中产品名字都是广泛调研后产生的，也有不少是中国消费者参与的结果。
3.跨国公司在华本土化经营战略的方法及展望
3.1跨国企业在文明古国的本土化策略
跨国公司在中国进行本土化策略时，灵活的运用以上案例所列举的人才本土化、产品本土化和品牌本土化战略可以帮助跨国公司在最短的时间内迅速而有效率的打开中国市场，同时，中国的文化特殊性也注定了在华跨国公司对这个文明古国独特文化进行有针对性的本土化营销。
结合中国市场环境和文化环境，我们很容易分析出中国消费者的价值观并采取相应本土化策略。如，针对扩展家庭与核心家庭这一要素，中国这种东方文化国家，家庭责任与义务通常延及外甥、侄儿、侄女等。亲戚之间很容易为对方的孩子置办物品。再如，主动与被动因素，在美国，人们对问题的解决倾向于采取一种“行动”导向的态度，而在中国则强调“三思而后行”。
3.2跨国公司在华本土化发展的阻力
跨国公司在华的本土化营销也还存在一些阻力。首先，中国的广告行业运作中有很多不规范的地方，相比之下，成熟市场中的媒体策略尽管十分细化，但在中国的市场环境中的有效性却大打折扣。
其次，中国幅员辽阔，各个地区和省份之间还存在地区保护主义的现象。因此，跨国企业的战略制定者应时刻关注中国政府关于跨国公司在华经营的各种政策规则，以便及时根据政策来调整本公司战略。
3.3展望未来，跨国企业中国的本土化发展之路
跨国经营战略案例篇2
[摘要]：针对在华跨国公司如何进行本土化经营进行了详细分析。明确跨国公司及跨国公司本土化经营战略的概念，通过对几家典型跨国企业在华的本土化经营案例进行分析，分别以案例形式对跨国公司本土化经营的每个方面行详细阐述。同时，也分别针对不同的本土化经营方式来阐述各自的实施办法。最后，提出跨国企业在中国市场进行有效的本土化战略实施的方法、意义及必要性。
[关键词]：跨国公司中国本土化
1.跨国公司本土化经营战略
1.1跨国公司的概念
跨国公司是指“由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业”。
1.2最有效发挥跨国公司优势的战略选择——本土化经营
本土化经营指主要针对地方性的竞争和消费需求，某一子公司自主做出的资源配置决策。在许多经营领域中，跨越各子公司的整体协调行动可能不会带来竞争优势；相反，则可能会有损于竞争优势。一般来说，凡是不特别需要规模经济或先进技术的经营领域，都需要根据当地市场的需求进行本土化化经营。
1.3跨国公司本土化战略的意义
跨国公司本土化经营的战略意义在于：
第一，可以满足不同地区消费者偏好的差异。
第二，满足分销渠道的差异。
第三，替代产品的可获得性及产品调整的需要。
第四，本土化经营可以更好地适应东道国市场结构。
第五，东道国政府的政策规划。
2.跨国公司在华的本土化经营战略
2.1人才本土化——英特尔
英特尔自1985年进入中国，已经在中国大陆设立了16个分公司和办事处，拥有本地员工6000多人。具体说来，英特尔的人才本土化战略体现在以下几个方面：聘用本土员工；开设研究院；培养人才幼苗。
2.2产品本土化——肯德基
产品本土化，是跨国企业进入中国市场，在市场上开拓疆土的一把利器。根据中国市场定律，谁愿意迎合中国消费者谁就能得到中国消费者的心。2005年，肯德基在中国市场推出了一句看似平淡、貌不惊人的广告语—“立足中国，融入生活”，并在全国范围内大力传播。这平平常常的一句广告语其实包含着肯德基进入中国市场近20年来持之以恒的本土化策略。
2.3品牌本土化——宝洁
品牌战略属于营销战略的一部分。品牌是商品的灵魂，名牌效应是其他营销手段所不能比拟的，因此跨国公司—向十分注重实施品牌战略。
宝洁公司在中国市场的本土化非常成功，在宝洁公司的各种媒体的广告中，消费者不但看不到“美国”的字样，而且二十多年来，宝洁公司向中国市场推出7大类17个品牌的产品，其中产品名字都是广泛调研后产生的，也有不少是中国消费者参与的结果。
3.跨国公司在华本土化经营战略的方法及展望
3.1跨国企业在文明古国的本土化策略
跨国公司在中国进行本土化策略时，灵活的运用以上案例所列举的人才本土化、产品本土化和品牌本土化战略可以帮助跨国公司在最短的时间内迅速而有效率的打开中国市场，同时，中国的文化特殊性也注定了在华跨国公司对这个文明古国独特文化进行有针对性的本土化营销。
结合中国市场环境和文化环境，我们很容易分析出中国消费者的价值观并采取相应本土化策略。如，针对扩展家庭与核心家庭这一要素，中国这种东方文化国家，家庭责任与义务通常延及外甥、侄儿、侄女等。亲戚之间很容易为对方的孩子置办物品。再如，主动与被动因素，在美国，人们对问题的解决倾向于采取一种“行动”导向的态度，而在中国则强调“三思而后行”。
3.2跨国公司在华本土化发展的阻力
跨国公司在华的本土化营销也还存在一些阻力。首先，中国的广告行业运作中有很多不规范的地方，相比之下，成熟市场中的媒体策略尽管十分细化，但在中国的市场环境中的有效性却大打折扣。
其次，中国幅员辽阔，各个地区和省份之间还存在地区保护主义的现象。因此，跨国企业的战略制定者应时刻关注中国政府关于跨国公司在华经营的各种政策规则，以便及时根据政策来调整本公司战略。
3.3展望未来，跨国企业中国的本土化发展之路
有人曾提出，人口+国民所得＝市场。中国的人口优势是其他绝大多数发展中国家无法相比的。同时，中国市场人口结构及分布的状况不得不引起跨国公司的重视。人口的增加意味着消费者数量的上升，短期对销售是有利的，但长期效应却不一定，因此企业必须根据中国未来人口结构变化做出相应战略调整。
改革开放以来，中国经济持续高速增长，购买力的提高形成了巨大的市场需求，不少产品在中国的市场规模已经相当可观。同时，不少跨国公司的产品在中国市场已取得了很大的市场份额，比如在个人护理用品方面，宝洁公司和联合利华公司的一些品牌产品在北京、上海和广州都占有绝对优势。针对这些长胜不败的产品领域，跨国公司应积极发挥其既有优势，不断开发或优化本土化产品，让优势持续发挥下去。
参考文献
逯宇铎常士正.国际市场营销学.北京:机械工业出版社，2007.07
跨国经营战略案例篇3
随着数字技术、网络技术和移动技术的发展，传媒业的介质壁垒正被逐步击碎；传媒产品的生产、传播与接收都不再局限于一条固定的产业价值链上，同一业务活动可以由数个原来属于不同产业的组织来完成。产业内与产业间分工正重新划定，垂直一体化的产业价值链纵向解体，横向整合，跨越传统产业边界，跨越不同媒介形式，跨越不同国家、区域的信息传播产业，即“大媒体产业”正在逐步形成。越来越多的传媒组织通过跨媒介、跨行业的合作或并购来整合资源，重构原有的价值创造系统。在跨界整合中，传媒组织的主导战略逻辑、核心战略行为与战略组织结构都正在经历着重大变革。
首先是传媒组织跨界整合主导战略逻辑的变革。媒介融合背景下，传媒组织的发展已不再局限于某一固定的行业框架，传媒竞争行为也不再表现为基于某种既定模式的细枝末节的局部调整，而是从内容竞争、渠道竞争上升为商业模式之争，通过对传统业务模式进行颠覆和重构来获得发展。对于传媒经营者而言，首要任务不再是如何追求规模经济效应和范围经济效应，而是要通过建立资源要素的新组合来“建立一种全新的生产函数”，“对旧组合通过竞争而加以消灭”以获取竞争优势（约瑟夫・熊彼特，2000）。传统竞争战略所倡导的“低成本”“差异化”与“聚焦”的战略思路已经不再适应当前传媒组织的跨界整合。欧洲商学院Kim和mauborgne教授提出的通过业务边界的突破来为市场提供卓越价值，从而实现企业自身价值飞跃的价值创新战略逻辑，更适应于现阶段传媒组织的实际发展情况。因此，价值创新才是传媒跨界整合的主导战略逻辑。
其次是传媒组织跨界整合核心战略行为的变革。这一轮传媒组织对各类资源的跨界整合是以知识资源的整合为主导的，知识整合正在成为传媒组织的核心战略行为。所谓知识整合就是“运用科学的方法对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的知识进行综合和集成，实施再建构，使单一知识、零散知识、新旧知识、显性知识和隐性知识经过整合提升形成新的知识体系。”从本质上讲，知识整合就是解决问题能力的整合，新知识体系形成的过程就是系统解决新问题能力形成的过程，也就是价值创新的过程。在这一轮跨界整合中，提升传媒组织价值创新绩效的关键在于传媒组织是否能够将分散于不同类型传媒产业链上不同环节的知识有效整合起来，并转化为核心竞争力。
三是传媒组织跨界整合战略组织结构的变革。组织变革是由传媒组织竞争方式的转变决定的，即从单一媒体间的竞争转化为数个传媒组织联合构建的传媒组织价值网络之间的竞争。越来越多的传媒组织已经着手重构更适于价值创新的战略组织，将之前属于不同媒介和不同产业的合作创新主体联结起来形成多层次、多功能的网络化价值创新系统。本研究将这类网络化价值创新系统称为价值网络。
在跨界整合的新竞争环境下，传媒组织的新型战略组织结构、核心战略行为与其价值创新绩效之间呈现出怎样的内在关系？
研究设计
我国传媒产业经历了“文化事业与文化产业两分开”的体制变革后，形成了事业单位与企业单位并存的混合体制，部分非新闻类的传媒业务允许社会资本进入进行商业化运作。本研究选定的研究总体是指从事业体制中剥离出来的允许经营的非新闻类传媒业务范围中的跨媒介跨行业资源整合项目，不包括传媒新闻类业务。
本研究采用理论抽样的方法来选取案例，以保证所选案例的代表性。理论抽样根据理论而非统计概念来选取案例（GlaserandStrauss，1967），以帮助拓展、复现或验证理论。根据研究目的，本研究选择了“网购指南杂志tBtX”“引领中国时尚生活方式的新型跨媒体公司DFFX”以及“区域房产、装修导购平台JZK”三个案例作为跨案例研究的对象，这三大案例中传媒组织所进行的资源整合行为均呈现出跨越原有业务边界的显著特征。
表1案例组织的资料来源
案例分析
本文选取了三个研究案例，各案例基本情况如表2所示。根据案例研究的惯例，所有传媒组织均使用匿名，文中研究案例名称用传媒组织名称字母代码及其业务模式类型表示。
表2案例组织基本情况
首先，分析案例组织核心网络的模块性特征对其价值创新绩效的影响。
网购指南杂志tBtX的核心网络由“内容生产与集成”“广告运营”“区域媒体发行系统”“BtoC电子商务网站”以及“全国物流配送系统”等相对独立且具备很强专业水平的价值模块构成。为发挥核心价值网络的系统优势，tBtX重新设计原有流程，将数据搜集与分析作为内容生产、广告和发行的基础环节，构建了“发行―利润―内容”的运营模式，实现按需定制精准发行。基于高模块性的核心价值网络，tBtX价值系统不仅为目标受众和广告主提供全新传媒产品与服务，还实现了自身的高速成长，其创新速度和成功率均居同行业之首，实际发行量迅速突破40万，成为国内周刊发行量冠军。
引领中国时尚生活方式的新型跨媒体集团DFFX构建“时尚健康节目+电子商务+自有品牌产品”，向女性提供时尚生活解决方案的跨界业务系统比较复杂，但业务架构非常清晰，即在原有节目生产与销售的基础上，搭建电子商务平台乐蜂网，将原有电视节目价值链延伸至该平台以形成两大模块的协同效应；自建自有品牌J-pLUS六类产品线，实现自有品牌护肤产品的开发与生产。随着业务模块的不断增加，DFFX不断调整组织架构并进行流程重组，加强各个价值模块间的信息沟通，使得整个价值创造系统协调运行，集团实现跨越式发展，实现近30亿的营业收入。
综合以上分析，tBtX与DFFX的核心价值网络具有高模块性特征，其价值系统不仅具有较高的近似可分解性，而且其架构知识编码化程度也很高，因此这两个案例组织的价值创新绩效都非常高，大大超出行业平均水平。脱胎于传统媒体的区域房产、装修导购平台JZK却从反面证明了核心网络模块性与价值创新绩效的正相关关系。在跨界资源整合中，JZK在原有的房产新闻资讯平台基础上增加了置业咨询导购平台与房产整合营销传播平台；在为区域购房者提供区域内房产、装修新闻资讯服务与置业咨询导购服务的同时为广告主提供房产、装修类整合营销传播平台。随着业务系统复杂性的上升，JZK也通过调整业务架构并重组企业流程，加强系统内部的信息沟通来协调系统行为。但总体来说，由于一些体制原因，其价值模块间的分解程度不高，调整其中一个价值模块运作，常常会影响到其他模块的运行，而且整个系统架构知识的编码化程度和科学性也都不够。虽然JZK全新的价值定位摸准了市场需求，在该区域取得了较大的市场份额，获得一定程度的发展，但由于其核心网络模块性较低，相对于其他两个传媒组织的成长速度而言，还是显得较慢。可见，核心网络的高模块性是传媒组织获取高价值创新绩效的重要保证。
其次，分析案例组织核心网络的关系质量特征对其创新绩效的影响。tBtX的一位高层在深度访谈中谈到：“参与合作的各方相互间有很强的认同感，相互信任，在办刊理念上虽有不同意见，吵过架但未红过脸，诚意合作，以tBtX的发展为核心目标进行有效的沟通与协调。在与更多的区域性纸媒落地合作的过程中，也本着真诚守信的原则……这些都为网购指南杂志这一新生事物的高速成长营造了良好的环境氛围。”DFFX与JZK几位高层在谈到核心网络关系质量时也到共同使用了“有效沟通”“相互信任”“相互认同”等词汇，并指出关系治理在组织运行过程中和规则治理一样起到极为重要的作用。通过对三个案例的分析，综合证明了核心网络关系质量对传媒价值创新绩效的正向影响。
第三，分析案例组织网络的网络规模特征对其价值创新绩效的影响。
网络规模的大小意味着传媒组织可能获取资源的多少，网络规模越大，其获取创新资源的可能性越大，价值创新绩效也就越高。tBtX的主要顾客群体是以淘宝网的用户群为基础，近4亿的淘宝用户群是其主要目标受众，而淘宝网上的巨大卖家群体则是其主力广告客户群。这样规模的网络是其获得高速发展的基础。不仅如此，大量的潜在合作伙伴――新华日报报业集团、四川日报报业集团、南方报业集团南都报系等同行也希望寻求合作，分享tBtX在各地落地的收益。DFFX电视节目的收视人群在6亿人次以上，电商平台――乐蜂网的用户规模也极为可观；经过多年积累，DFFX目前已经与200多家海内外电视播出机构建立联系，并不断与新媒体播出平台建立联系，还构建了明星主持与美容专家团队。具有高网络规模特征的tBtX和DFFX近三年都实现了数亿元的营业收入，实现了较高的价值创新绩效。
相对而言，JZK的网络规模较小。虽然背靠该区域的主要传媒集团，分享集团总部与政府、行业、资本市场建立的各种关系资源，且与很多房产专家以及外部的技术研发团队建立了广泛而直接的联系，但由于受到传播范围的区域性限制，受众和用户数量增长相对缓慢，使其近三年营业收入也只是徘徊在千万级。可见，网络规模与传媒价值创新绩效呈现显著的正相关关系。
最后，分析案例组织网络的关系强度特征对其创新绩效的影响。
案例研究中的传媒组织都非常重视采用适宜手段不断加强网络的关系强度。tBtX在淘宝卖家中顺利推出“理事会员制”以加强与卖家的关系强度，吸引卖家购买杂志并随货赠送。成立专门的线下团队与潜在的区域性合作伙伴进行商谈以实现tBtX的落地，扩大线下发行。采用有效方法加强广告主和区域合作伙伴的关系强度，使其广告、营收能力呈现跨越式增长。DFFX专门从大量爱美女性受众中选拔美容达人，使其成为传播时尚信息的重要枢纽；加强与广告客户的沟通，将广告信息与节目内容有机结合起来。DFFX掌门人及其家人在娱乐圈的深厚人脉资源也为公司发展提供了助推力量。特别是与资本圈关系强度的不断加强，有力支持其完成了从节目销售商转型为美容健康品电商的转型，销售额不断上涨，2013年达到30亿。JZK虽然仅在区域内运行，但公司高层在深度访谈中承认其能够在区域内快速拓宽市场，很大程度上得益于开展各类增强网络关系强度的措施，例如为受众提供“导购服务”增强了受众黏性；除提供广告平台，还开展大型的看房，装修团购等活动加强与广告客户的深度沟通与合作。可见，在跨界整合中，网络关系强度对传媒组织新型业务体系的构建与有效运行起到了重要作用，进而影响其价值创新绩效。
研究结论与战略启示
价值网络是传媒组织跨界整合的基础性组织，其结构特征对传媒价值创新绩效产生重要影响。核心网络的模块性和关系质量越高，越有利于传媒组织提升创新速度，控制创新风险，降低创新成本；其网络规模越大，传媒组织越有可能从外部获取更多的创新资源；与网络成员关系强度越高，越有利于核心创新资源的转移与利用，提升传媒组织的价值创新绩效。
综合以上分析，传媒组织要提升跨界整合中的价值创新绩效，一方面必须快速构建适合传媒组织发展的价值网络，提升核心网络的模块性，改善关系质量，扩大网络规模，提升关系质量；另一方面则要着力提升传媒组织自身的知识整合水平，提升知识识别、获取和吸收的能力，只有这样才能在这一轮跨界整合中立于不败之地。[该论文是2013年教育部人文社会科学研究青年基金项目《传媒组织模块化价值创新战略研究――基于传媒跨界整合现实问题的探索与实证》（项目编号：13YJC860020）最终成果的一部分]（作者单位：成都大学）栏目责编：陈道生
参考文献：
1.郝斌等：《组织模块化设计：基本原理与理论架构》，《中国工业经济》，2007（6）。
2.苟昂，廖飞：《基于组织模块化的价值网研究》，《中国工业经济》，2010（2）。
3.喻国明：《整合力：传媒的核心竞争力》，《中国报业》，2010（2）。
跨国经营战略案例篇4
关键词：跨国并购中国汽车企业动因障碍
跨国并购是对外直接投资的一种主要形式，特别是从1980年开始，并购成为跨国公司对外投资的主导模式。从战略上看，并购可能改变市场结构，对企业利润产生影响。Deng（2009）①的研究显示，越来越多的中国企业利用跨国并购接触和获得战略资产，弥补自身的竞争劣势。Rui和Yip（2008）②认为中国企业战略性地利用跨国并购来达到目标，比如获得战略能力来抵消自身的竞争劣势，利用自身独有的所有权优势，达到制度激励和降低制度障碍的目的。目前，国内对中国汽车企业跨国并购的研究还不够深入，其中黄慧（2009）③分析了上汽并购韩国双龙汽车失败的原因；其他的学者则从国际化的角度对中国汽车企业国际化进行了一些研究。
一、中国汽车企业跨国并购现状
中国汽车市场近年来表现强劲，2009年中国首次超过美国成为全球第一的汽车产销大国。但是生产的汽车中具有自主品牌的数量只占到总产量的30―40%。中国汽车企业规模小，汽车产业变大变强是中国政府和企业领导人的梦想。全球扩张是实现这一梦想的途径。
表1是近年来中国汽车企业跨国并购案例的汇总表，从表中可以看到并购者既有大型国有汽车企业也有部分民营企业，并购金额呈逐年上升趋势，并购内容主要是获取营销渠道（如万向并购舍勒），技术（如上汽等的并购）、先进设备和品牌等。
二、中国汽车企业跨国并购动因
第一，国内汽车产业竞争激烈。开放政策和入世使中国汽车市场的大门向外国汽车企业敞开，具有技术、品牌、管理和规模优势的国际大汽车制造商纷纷开始以各种形式陆续进入中国，中国汽车市场的争夺日益激烈，对中国汽车企业形成巨大的竞争压力。为了寻求发展机会迅速做大做强并能够与进入我国的国际汽车巨头相抗衡，我国部分汽车企业，尤其是实力还较薄弱的民营汽车企业，开始选择走出去进行跨国并购，以图得以迅速成长。
第二，获得战略资产提升竞争力。所谓战略资产是指对企业竞争力有贡献的资源和能力，这些战略资产包括声誉、供应商关系、默会知识、研发能力、品牌和专利技术等。根据资源观理论，一个企业的战略资源决定了企业的竞争优势和业绩。中国有近半的对外直接投资是通过并购形式进行的，主要的动机是获得战略资产。从表1中也可以看出，中国汽车企业并购的标的物大都是这些战略资产。例如上汽并购双龙主要是为了获得它的设计和技术，吉利并购沃尔沃旨在提升品牌和形象等。
第三，政府的支持。汽车产业是一个产业关联性非常强的产业，通过做大做强汽车产业，可以有力地带动其他关联产业的发展，因此长期以来中国政府非常重视汽车产业的健康发展。为此，政府出台了一系列吸引国内汽车企业开展对外投资，全方位开拓国际市场的支持政策。2005年出台了支持中国汽车和零部件企业发展的汽车贸易政策，建立了支持中国中小企业开拓海外市场的中小企业国际市场开拓基金。为了解决企业对外投资时遇到的“资金瓶颈”，中国进出口银行加大了对海外投资项目信贷资金支持的力度。
第四，并购机会的驱动。近年来的金融危机造成部分发达国家汽车企业融资困难，生产难以持续，加上汽车行业技术瓶颈的制约，部分汽车企业的市场表现欠佳，特别是一些传统型汽车企业被迫对旗下的资产进行重组和出售。为中国企业提供了跨国并购的机会。
第五，通过并购获得成长。Luo（2007）④认为，来自新兴经济体的企业不会像来自发达国家的跨国公司一样，等到自己变大变强以后再进行国际化，而是通过国际化使自己变大变强，通过并购和战略联盟获得品牌、技术等资源来扩大和发展自己的能力。汽车业的产业特征要求汽车企业必须具备相当的经济规模，而中国汽车企业相对外国竞争者的规模劣势也迫使中国企业产生变大的冲动。
三、中国汽车企业跨国并购主要障碍
（一）缺乏国际化经验
中国企业参与国际化的时间不长，很少有中国汽车企业能象发达国家跨国公司那样在国内具备垄断优势，如专利技术、财务资本、管理经验等。国际化经验严重缺乏、海外经营管理经验缺失，尤其是跨文化管理经验缺乏很容易使中国汽车企业陷入困境，上汽并购双龙就是一个典型的案例。
（二）并购整合困难
跨国并购是将两个企业合在一起，最艰巨的任务是并购后的整合工作，整合产品、技术、生产等都需要全面考虑。大量跨国并购案例表明，跨国并购失败率高的主要原因在于后期的整合不利，在于跨文化管理人才缺乏。根据国际调查机构麦肯锡的调研结果，受访的88%的中国管理者认为，中国企业国际化最大的障碍是人才缺乏和跨文化管理知识缺乏。
从长远看，我国汽车企业要顺利实现跨国并购还需要长期的摸索和经验积累。短期来看，汽车企业实现跨国并购必须重视做好以下一些工作：
一是明确并购目的。汽车企业并购的目标多种多样，有些并购的目的是为了获得产能、提升规模，也有的并购目标是为了获得跨国经营的知识、技术或品牌。中国汽车企业在进行跨国并购前必须树立清晰的战略目标，只有确定清晰的目标，在寻求和筛选海外目标企业时并购的行为才具有针对性。
二是进行充分准备。跨国并购是一项十分复杂的工作，并购前的充分准备可以为并购中谈判的顺利进行提供有利条件。另外，已经实现并购的企业要对并购后的整合工作予以充分重视，因为并购后的整合是企业并购工作的延续，在很大程度上是决定并购成败的关键。
参考文献：
①pingDeng．whydoChinesefirmstendtoacquirestrategicassetsininternationalexpansion?[J]．JournalofworldBusiness,2009/44（1）：74―84
②黄慧.从上汽―韩国双龙事件看我国对外投资――国内汽车业首个跨国并购案评析.上海商学院学报[J]，2009（3）：21―24
③HuaichuanRuiandGeorgeS.Yip.ForeignacquisitionsbyChinesefirms：astrategicintentperspective[J].JournalofworldBusiness,2008/43（2）：213―226
④YadongLuoandRosalieLtung.internationalexpansionofemergingmarketenterprises：aspringboardperspective[J].JournalofinternationalBusinessStudies,2007/38：481―498
跨国经营战略案例篇5
[关键词]跨国网络结构图内部活动归类模型模型实施方法
中图分类号:F27文献标识码:a文章编号:1671-7597(2009)1110211-01
一、跨国企业活动归类模型构建思路
目前尽管很多大公司都用了跨国网络结构模型来指导具体的业务活动,但都没有取得很好的效果,我们可在跨国网络结构模型的基础上,创立一个跨国经营下企业活动归类模型来解决跨国网络结构模型的不足。这种模型要能够做到业务活动准确的归类,使管理者能清晰的分辨出具体的业务活动该由哪一层来完成。通过战略和执行两个维度能清晰的把具体业务活动进行归类,并得出以下六类归类方式:
(一)总部战略,总部执行。在这种方式中,具体业务活动适合于总部进行战略决策,同时由总部的相关职能部门执行。这一层的业务活动是在总部基础上展开的,对地方子公司没有很大的依赖感。SonY公司对外标识的设计与推广、公司公关活动、公司简介的介绍、分、子公司单位高级管理人员招聘、全球广告活动投入与宣传。这些活动都是由总部统一规划和进行,不需要分公司过多的参与。
(二)总部战略,地方执行。跨国企业中有些活动需要总部决策,但实际执行可放到公司各区域内分、子公司。这些活动具有一些共同的性质,如标准化、可复制性等,因此公司总部就能对这些活动进行正确的指导和监控。iBm深圳分公司业务发展尤其迅速,客户遍及金融、通信、制造业、商品流通等行业,并先后成立了采购、生产、客户订单履行、软件业务支持及全球服务执行中心等多个业务机构。目前,深圳已是iBm采购、订单履行和生产制造的重要中心,在深圳生产的产品涉及X系列服务器、p系列服务器和零售系统解决方案,并为iBm软件产品业务提供相关支持。
(三)总部战略,外包公司执行。在这个分类中可以发现一些很熟悉的活动,它们都是公司总部制定战略,具体执行外包给第三方,而不是在分、子公司一层执行。像一些美国的软件设计公司也把一部分业务外包给印度的班加罗尔,大连也成为了日本的it服务中心。这些业务都是通过在公司总部一层设置战略,然后外包给当地的供货商或专业公司,使其业务活动达到高度一致性。
(四)地方战略,总部执行。跨国公司的一些具体需求和采购项目,由母公司根据分、子公司的业务往来和市场反馈来承担。想法在地方子公司一级产生,实际操作和执行由上级母公司集中完成。为了迅速形成CDma用户的规模,中国联通通过地方分公司需要,由公司集中采购。2002年9月,中国联通透露将向三星采购70万部、约4亿美元的CDma手机。
(五)地方战略,地方执行。这一方式是跨国公司由其子公司经理制定战略并执行一系列业务活动。通常看到的业务活动,如促销、战术性广告、当地员工工资、it支持和办公室日常管理都属于这一方式。“肯德基中国健康食品委员会”聘请十多位国内专家作为食品开发的后盾,从如何适应中国人的口味、饮食结构、就餐习惯、消费特点等各方面都立足于“所在地的情况”,推出适应中国人“吃得精细”的要求的食品。宝洁公司专门为中国消费者开发出百分之百的本土化产品“润妍”黑发中草药洗发水和滋润喷雾。
(六)地方战略,外包公司执行。最后一类活动由当地子公司制定战略,外包给当地其他公司执行。这方面的例子主要包括设施管理、工作人员就餐、办公室清洁及保安服务。这些活动需要对跨国企业在当地正常的业务活动给予支持,但不需要公司全球标准化,与构成公司竞争优势的能力没有直接关系,仅仅需要当地的分、子公司负责与外包公司协商。
二、跨国企业活动归类模型实施方法与过程
构建出跨国企业活动归类模型,并指出了六类活动的归类方式后,模型在跨国企业中具体展开并现实的应用还需要一些方法来实现。下面从三个方面来介绍跨国企业活动归类模型具体的使用方法:
(一)活动展开法。首先,把管理者认为可以填入运作模型的活动,先用头脑风暴等一些定性方法进行分析,然后把分析出来的结果写到员工经常见到的栏目框里,同时员工也要自己记下结果,这样做的目的是对这些活动进行全面的概括。再次,把记下的讨论好的活动进行全体公司演习来展开。进而把达成共识的具体业务活动填入到确定的表格中,展开推广。最后,我们再把表格中的具体业务活动与公司目前的经营状况做些差距分析,找出不足和可改进的方面,得出具体每一项合理的业务活动。
(二)活动对比法。通过归纳法的思想,首先归纳出公司正在进行的活动,然后迅速把公司正在进行的活动填入到跨国企业活动归类模型中,但不作任何有关公司正在进行的活动正确与否的价值判断。这样做的目的仅仅是为了展现一个公司经营现状的清晰画面。然后按照这个模型来进行活动,通过一段时间的试错和总结,得出经营活动是否正确。
(三)混合法。在有些公司内部,可以把活动展开法和活动对比法综合到一起进行施行,也就是同时对两种方法进行实施,但要分两批人去分开操作,进行对比分析,进而对具体的业务活动有了多角度的实践。
通过以上三种方法的介绍,对跨国企业活动归类模型的实施有了全面的认识,使得跨国公司在应用模型时能够明确哪些活动过于集权或分权,从而采取改正,提高活动效率,同时也可以找出适合外包的业务活动。
三、结论
从跨国公司以往的经营案例中,有很多失败的例子,如tCL在欧洲市场的业务,并没有实现预先设定的目标,反而身陷债务危机,导致了利润的下滑。康佳在美国彩电市场的运作,引起了美国反倾销的投诉,结果陷入了产品销售困境。本文从战略和执行两个维度出发,把各种战略和公司包含的业务结合起来,形成了嵌入战略的业务活动,并归纳出六种活动归类的方式,使跨国公司的全体员工都能根据模型,进行有效的决策和活动,从而解放出更多的管理活动时间,实现了管理者和企业员工联合起来,明确和高效的处理公司具体活动。
参考文献:
[1]陈莉平、王凤彬,企业组织理论新发展[J].经济学动态,2005(2).
跨国经营战略案例篇6
在华跨国企业实施人力资源战略本地化的必要性和意义
在华的跨国企业,其全球化战略的核心就是人力资源的本地化,因此,深入剖析跨国企业采取人力资源本地化战略的原因、必要性和意义,是很有必要的。
1.实施人力资源本地化战略,可以大幅度降低企业的用人成本。众所周知,企业的成本控制是所有企业追求的目标,也是增加企业利润,提升企业核心竞争力的必要手段。所以,在华跨国企业在制定针对中国市场状况的人力资源战略的时候,一定会考虑到企业用人成本的因素。根据企业研究的理论,人力资源管理的一个目标就是大幅削减开支,保证人力资源的优势得以发挥。当今,很多的跨国企业纷纷选择落户中国,恐怕不仅仅是暌违中国巨大的消费市场,更重要是考虑到中国劳动力成本的低廉,可以帮助企业大幅降低成本开支。例如,美国的苹果公司就是在华的大型跨国企业,他们不仅我国内地开展一系列的市场营销活动,而且针对我国劳动力市场的情况,实施了切实有效的本地化战略。我们熟悉的苹果iphone手机,其加工、组装和零部件制造的部分,大部分都是由我国的制造类企业完成,比如富士康公司。富士康公司每组装一部iphone手机,只能拿到8美元的酬劳,相比其他国家技术研发、软件开发得到的酬金,这是很低的报酬。其实,这就是苹果公司人力资源本地化的一个策略,其实施的前提就是考虑我国劳动力成本的低廉。
2.实施人力资源本地化战略,可以有效减少文化差异和冲突。很多的跨国企业,其总部往往设在北美、欧洲,但是子公司却遍布全球,其中中国、东南亚等新兴经济体尤其受到跨国企业的钟爱。跨国企业之所以实施人力资源本地化战略的一个重要原因就是为了规避因为国家、民族文化的差异而带来的损失。曾经有权威研究表明,大部分跨国企业开展国际化失败的案例中,因为文化差异和冲突导致失败的比例达到了40%左右。这样就可以解释为什么在华的跨国企业要坚决的实施本地化的人力资源战略了。可以试想,跨国企业在总部的管理机构和研发机构,都是基于企业所在地的文化、环境所设置的,如果将其强行复制到子公司所在地,往往很难成功。所以,现在在华跨国企业出现了这样一种有趣的现象,那就是在华的跨国企业子公司上至管理人员、研发人员,下至普通的员工,基本都是清一色的中国人。这其实正是跨国企业本地化的核心诉求,就是要用本地人来管理企业,实现企业文化的无缝链接,保证企业在华的稳定和健康运行。
3.本地化的人力资源战略,可以提高企业形象,培养一批高素质人才。跨国企业实施人力资源的本地化战略,其好处和意义都是不胜枚举的,其中重要的一点就是,这种战略可以大幅提升企业在东道国的形象,建立良好的市场美誉度,提升企业在消费者心目中的地位。可以这样理解,当很多国际知名的大企业争相进军中国市场的时候,我国的企业应该感受到压力,而我国的普通老百姓和消费者则是无关痛痒的态度。但是,在华的跨国企业几乎完全使用本土的管理者、科研人员和员工,这就潜移默化的拉近了企业和本土消费者的距离,企业的亲近感自然的建立起来了。所以,在华跨国企业之所以将本地化人力资源战略进行到底的主要目的,就是为了建立在东道国的良好企业形象,为企业的进一步发展提供机遇。另外,跨国企业在中国实施的本地化人力资源战略,不但可以帮助他们成功的建立良好的企业形象,而且还可以帮他们引进和培养一大批高素质的人才。前文已经讲到,跨国企业在华的管理人员、科研人员和基层员工,几乎都是清一色的本国人,这既让企业降低了人力成本,也在为企业积蓄人力资源。跨国企业在使用本地人员的同时,也就是为企业培育人才的过程,二者是完美兼容的。因此,本地化战略不仅利于跨国企业的整体发展,也有利于企业企业储备一大批高水平的经营管理人才,同时,这对我国参与到国际经济进程中也是大有好处的。
在华跨国企业人力资源本地化战略的实施细则和建议
跨国企业为了实现在华的利益最大化,会运用多种多样的本地化战略来提高企业人力资源的管理质量,确保企业在华市场占有率的提升。具体来说,在华的跨国企业人力资源本地化战略可从以下方面入手。
1.直接引进和聘用本土员工,保证员工的高福利和丰厚待遇。跨国企业人力资源本地化战略最基本的一个方案就是直接引进本土员工,达成企业的一系列发展任务。所谓的使用本土员工,其实是跨国企业在华最直接的本地化措施,这样既可以吸引更多的我国人才进入跨国企业,而且可以建立企业在本地的人力基础和市场根基,为日后的企业扩张、发展提供了前提。在直接聘用和引进本土员工的过程中,跨国企业会通过一系列制度、规范的建立,来扫除本土员工的工作障碍,为企业人力资源的融合提供保障。另外,跨国企业会给本土员工提供优质的福利和报酬,保证员工薪水的高位,以便吸引更多的中国人才进入跨国公司工作。其次,跨国公司会为员工制定科学的职业生涯规划,让员工可以看到自己的美好未来,也一定程度上增强了员工努力工作、扎实服务公司的动力。可以说,在华的跨国企业通过大量使用本土人才、员工,提高了企业的市场号召力,也为企业人才资源的挖掘、储备提供了帮助。例如,宝洁、联合利华等大型跨国公司,已经成为很多大学生趋之如骛的“香饽饽”,这其实很大程度上要归功于这些企业本地化战略的成功。
2.设立研发机构、管理学院、培训中心,吸引优秀的本土人才。前文已经讲到,跨国公司在华大力实施本地化人力资源战略的一个重要原因,就是因为本地化战略不仅可以帮助企业融入东道国的文化氛围,提升企业的市场形象,而且可以帮助企业招贤纳士,培养一大批企业需要的经营、管理和研发人才,为企业的可持续发展提供强劲的后续力量。因此,广大的跨国企业都十分重视在华本土人才的引进、培养和培训问题,尤其是很多的大型跨国企业,在华设立了诸如研究院、培训中心、科研机构和管理学院等。更有甚者,一些国际企业巨头和我国知名的大学、科研院校达成了战略合作关系,专门用于企业人才的培训、教育和输出。例如,世界着名的跨国科技企业—谷歌公司,就在华建立了谷歌研究院,专门用于科研、技术、管理人才的培养。从短期来看,是培养一批实用性较强的技术人才,从长远的规划看,就是为谷歌公司培养一批高素质的高级管理人才,这些人才也必然成为谷歌公司的巨大财富。再如,iBm公司和我国的20多所大学建立了合作关系,专门帮助iBm培训高水平的科研及技术人才……类似的案例还有很多,其实无非是要说明:跨国企业在华的本地化策略,科研培训、技术投资和技能培训等,都是他们人力资源本地化的重要组成部分,也是企业整体战略的重点。提升对本土人才的重视,是在华跨国企业一直以来的诉求,也是企业能够保持在华市场竞争力,维系企业影响力存在的重要手段。从未来的发展角度考虑,跨国企业的这些战略,不仅意义深远,而且应该引发我国企业界的思考。
3.通过企业并购和猎头积极网罗人才,建立人才储备。跨国企业一般都是大型企业,不仅财力雄厚,而且有一系列的人才储备计划,尤其对于本土人才资源的争夺,跨国企业的动作更大。如,世界着名的思科公司,他们就是企业并购领域的高手,也是频繁采取并购战略的跨国企业。根据思科管理者的说法,并购的目的就是为了寻找人才。所以,思科公司的并购举措,其战略思路是为了整合被并购公司的人力资源,寻找可为思科使用的高素质人才。不光是思科公司,包括摩托罗拉公司、诺基亚公司、宝洁公司等,他们都很善于通过并购其他企业来重新挖掘优质人才,最终将这些人才变成本企业的发展资源。另外,跨国企业还会采用猎头公司进行人才的寻找、分析、挖掘和聘用,不仅实现对人才的全方位解析,而且可以有效的实现对人力资源的管理,提升本土人才使用的效率和质量。跨国企业使用的并购、猎头等方式,目的是为了更好的建立本土人才储备库,完善本土人力资源战略体系,打造一支高水平的本土化人才队伍,提升本土子公司的发展活力。例如,很多大型跨国企业经常会使用被并购企业的人才,并委以重任,这体现了跨国企业的大家风度,也激励了人才的努力工作,可以为企业创造更大的效益。
4.发掘、培养和争夺本土人才幼苗,打造企业的“希望战队”。可以这样说,人才幼苗是未来企业发展的主力军,也是很多大型跨国企业争相抢夺的对象。很多的跨国企业,不仅重视对现有在华员工的培训、再教育工作,而且也十分重视发掘更多的人才苗子,并不惜投入大量人力、物力和财力对其进行教育、培养,使其可以在将来成为本企业的人才。例如,美国着名的微软公司,他们就十分重视对人才幼苗的发掘和培养,一旦发现有培养价值的青少年,公司就会投入重金。这种对青少年人才资源的抢夺,其实反映了跨国企业求才若渴的心态,也始终贯穿在跨国企业的本地化人才战略中。如,许多的在华跨国企业经常会在小学、高校中举行智力竞赛、科研比赛等,其目的就是为了在此过程中发现人才苗子,进而抢夺人才。还有,很多跨国企业会设立企业名义的奖学金,用以扶持、帮助那些有特殊天分的青少年学生,其根本诉求也是为了捆绑青少年人才,最终为其所用。类似这样的案例不胜枚举,其实都是跨国企业在华挖掘和寻找优秀人才幼苗的措施。这些措施,在很大程度上帮助跨国企业打下了优沃的人力资源基础,为企业的可持续发展提供了智力支持,这也是跨国企业前瞻性的体现。在现今和未来很长时间,争夺青少年本土人才,建立后续的未来“希望战队”,会成为很多跨国企业的一致选择。
跨国经营战略案例篇7
关键词：跨国公司；全球战略；实施
经济全球化是20世纪90年代以来令全球企业倍加瞩目的一种经济现象。各国之间的贸易往来机会增多，合作发展不断深入，全球竞争也愈演愈烈。大部分跨国公司逐渐放弃传统的市场及资本战略，陆续转为实施全球战略，跨国公司正被全球战略影响甚至改变着。实施全球战略要求企业重新整合其内部组织结构，思考自身传统战略，寻找新渠道，解放思想，更新观念，超越国界，开展国际竞争。
一、跨国公司及其全球战略
跨国公司是指在两个或两个以上国家或地区设立生产或销售部门，并从事跨国生产与经营活动的企业。现如今，跨国公司在国际竞争中的作用至关重要。其将市场发展至全球范围的同时，也带来了更多的机遇。与此同时，跨国公司应更加重视市场的全球化以及战略全球化。具体地说，跨国公司全球战略是抛开传统经营模式，以国际竞争的角度思考可能制约公司发展的因素，在世界范围内平衡企业的能力，对其所拥有的有限资源进行优化配置，不计较短期回报，而注重长期的利益最大化。
二、跨国公司实行全球战略时的主要特征
1.经理层具有全球性思维
经理层是企业引导业务活动、进行经营决策的重要层级，其任何一个决策或战略都关系到企业的命运及未来的发展方向。为了使全球战略真正落实到跨国公司的经济活动中，经理层应突破固有的传统市场战略模式，以国际化的视角进行思考，跨越民族、地区、国界的限制，将企业活动从生产、市场、销售等所有环节有机、全面地进行统筹。不能仅考虑某一国家、某一子公司的利益，而要涉及各地区的市场和资源。此外，不仅是母公司经理层需要具有全球性思维，子公司经理层也要克服地域限制，全球性地思考企业整体和长远的利益。
2.具有更大的风险
由于实施全球战略中，跨国公司所接触的市场和资源、竞争对手、合作伙伴等都是国际化的，且经营范围由国内转为国际。因而，在进行全球经济活动运营中，风险也大大提高。比如，产品需要量变化幅度更大且带有不确定，各地区文化习俗的不一致性，对相关国家法律法规不熟悉，以及市场定位的不准确等，都大大增加了经营风险。任何决策失误都有可能改变企业命运。因此，跨国公司需要准确灵活应对变幻莫测的庞大国际市场。
3.具有旺盛的创新力
跨国公司在国际市场中要想拥有一席之地，必须技术革新，顺应时展，在激烈的竞争中生存要有旺盛的创新力。跨国公司的创新力不仅仅限于技术的开发，也包括产品的创新、管理制度的创新、经营战略的创新以及新市场的开拓等。例如，华为在近几年飞速发展，一举成为国际电子产品的领军者之一。其成功的原因之一就是重视企业的研发创新能力。只有保持旺盛的创新力，紧跟先进科学技术水平，才能推动企业走得更快更稳更远。所谓适者生存，不适者淘汰，跟不上技术迅猛发展的节奏，逐渐会被竞争企业挤下全球市场的舞台。
4.进行标准化生产经营
跨国企业想要长期发展，需在国际市场中保持竞争优势。而这种优势不仅仅体现在提供比同行业更优质的产品质量或服务质量，最大程度提高消费者感知价值，还包括更低的价格。其中低价的实现，需要企业在保证质量的前提下，尽可能减少费用、降低成本。跨国公司在产销环节可以摒弃原有的国内专业化生产，改为突破国界，充分利用全球资源，实行在世界各地开展标准化生产经营。例如，美国福特汽车的制动器产地在比利时，排气机产地在挪威，油泵来自于日本，弹簧的产地在韩国，阀门的产地在美国，加热器的产地安排在奥地利。生产经营方式的标准化无疑会降低成本，这使得企业有更大的利润提升空间。
三、跨国公司全球战略的手段及实施
全球战略是多方面的。确定战略取向直接关系到企业发展，是战略决策中非常关键的一步。为了实现全球化经济发展目标，跨国公司可以采取以下几种具体的手段和策略。
1.通过市场参与进行定位
市场参与是指跨国公司在全世界选择目标国家时，要参考各国对国际市场经济利益的潜在贡献。这也就是说，跨国公司应当进入一个就其本身来讲没有什么吸引力、但却具有全球战略意义的市场。
2.价值增值活动的布局
在实行全球战略时，跨国公司应重视选择和控制价值增值活动。例如，以研发、生产、售后服务三个环节构成较完整的价值增值链。全球活动布局战略的特点是，价值增值链是分散的，可在不同的地区开展各种增值活动。这种手段的好处是可以降低成本。
3.营销战略
跨国公司在实施全球战略时，采取一定的营销策略，包括企业在不同国家使用相同的品牌名称、广告和营销手段，可以更有效的地满足全球客户的需求。例如，联合利华在推销一种棉织品柔软剂上取得了巨大成功。推广过程中，公司使用全球统一的产品定位、具有相同广告主题和卡通形象，但在各国使用不同的品牌名称，这种营销手段最终为企业赢得了巨大的回报。
4.竞争战略
在全球战略中，跨国公司还可以采用竞争战略，即在每个国家开展作为全球竞争战略组成部分的竞争策略。竞争策略可以是对一国的竞争企业发起攻击，以此消耗其在他国的资源或转移其视线，或者是在对一国竞争企业发起攻击后遭到该公司在其他国家发起的反击的情况。竞争策略是一体化的，而非只应用于单独的某个市场。跨国公司需要分析竞争对手的优缺点以及资源配置情况，适时采取竞争策略占据海外市场。
5.融资策略
任何一个企业要想发展都必须有雄厚的资金支持，这也是跨国企业在海外开展业务往来活动的坚强后盾。跨国公司在世界金融市场上，通过差异化选择融资形式、融资币种、融资地点、融资布局的组合，努力降低融资成本和风险，建立最佳的财务结构，保证公司始终具备足够的融资能力，以实现全球经营目标。
四、跨国公司实施全球战略的典型案例分析
三星是韩国发展卓越的企业，也是一家跨国公司。作为韩国经济支柱之一，公司旗下涉及众多领域，其中三星电子公司、三星生命公司等入选世界五百强。然而作为三星旗下第一大子公司的三星电子，在起初发展并不如意，产品质量较差、技术落后以及竞争力较弱。但由于劳动力成本低，所以产量较大，三星电子努力扩大出口数量及出口范围，各大洲成为其主要出口方向，这也为公司以后扩张奠定了基础。亚洲金融危机让三星电子明白要做高端电子产品。经过多年出口的国际化实践，三星积累了丰富的国际经验，同时三星有了自己的核心技术，也制定了适合本企业配置的全球战略，成功地从“模仿者”转型为“创造者”。其成功的全球战略，值得中国相关企业学习和借鉴。三星集团实施的全球战略主要包括：（1）技术战略。三星集团作为世界电子行业的领军者之一，在激烈的竞争中名列前茅，得益于其对科技的重视和技术的革新。无论是新产品的研发，还是新科技的运用，三星都做到快接受、快融入、快运用、快生产。抢先于竞争对手，就等于领先一步占据了市场。三星通过对核心技术的高效把控利用，不断在技术和产品方面推陈出新，掌控全球电子工业信息导向的主导权。（2）市场战略。消费者和竞争对手的行为是企业制定市场战略的观察点之一。三星集团很清晰地认识到这一点，因而想尽办法提升顾客的感知价值和满意度，提供最好的服务、以保持和顾客之间紧密的利益关系。无论是在产品内在技术、功能、质量，还是外在颜色、材料、设计等方面，都尽可能地满足不同的消费者需求。（3）人力资源战略。三星的成功绝非偶然，很关键的因素源于其对人力资源的重视。人才是当今社会最贵的资源，也是最可能为企业创造高效益的资源。三星始终坚持唯才是用的原则，能力才是考核的最重要标准。不遗余力地对员工进行创新培训，同时以业绩表现能力等方面综合考核，从而给予员工公平的待遇，并给予每个员工公平发展的机会。（4）产品策略。三星电子作为世界五百强,始终坚持自主研发，无论是核心技术还是外观设计，始终同高端技术与时尚紧密结合，三星的独特设计成为吸引消费者的杀手锏。三星电子成为世界遥遥领先的电子品牌，得益于对产品的准确定位，以及对品牌的塑造，以可持续发展的高端品牌形象面对消费者，抓住了顾客的心理需求，大大提升了销售业绩。（5）价格战略。三星在对产品进行详细定价时，是根据市场提供的各方面信息以及供求关系，预估消费者的购买意愿，并且与同行业竞争企业的价格进行比较，最终制定出一个令消费者满意的、同时又能为企业带来利润的价格。（6）促销策略。三星的营销策略包括市场渗透、多元化、产品开发以及市场开发，是多领域、多层次、紧跟时展的促销策略。通过媒体技术向消费者宣传三星，在顾客心中塑造三星的品牌形象，从而把产品推向市场。（7）渠道策略。三星的营销渠道包括直营店、去中介化的网上营销以及独立分销等方式。其中，网上营销大大降低了成本。独立分销的方式也扩大了三星的市场范围，这为三星的销售额以及宣传都起到了积极的作用。
五、结论与启示
跨国公司开展全球战略是大中型企业实现国际经营道路的必经之路，同时也是世界贸易的基础构成。由于跨国公司海外经营本身的风险性增大，所以企业应当在海外投资和运营中，积极学习发达国家优秀企业的成功经验，结合本企业自身发展需求，建立科学的、灵活的、有竞争力的全球经营策略。当今世界无论政治、军事还是经济环境都变幻莫测，企业要想长期生存发展，必须在战略上保持一定的灵活性，全面发展，不断完善管理制度以及经营战略。同时也要重视品牌国际化、人才国际化、战略国际化、信息国际化等，大胆地进行国际化经营，利用好国内外资源，使资源和技术最高效结合以创造最大的价值，从而最大限度发挥跨国公司的自身优势，真正实行好国际化经营路线。
参考文献
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[5]高杰,经晓云.论跨国公司的全球战略[J].生产力研究,2011(3).
跨国经营战略案例篇8
2013年，世界经济复苏的脚步仍在蹒跚，但人们对经济复苏的期望却早已高涨。市场总体销量不振的情况下，制造业与资金又过早地出现向发达国家回流的趋势，致使部分在华外企的2013年财报表现不佳。
例如，苹果公司大中华地区2013年第三财季的营收为46.4亿美元，比第二财季的82.13亿美元大幅下滑了43%，且第三财季同比也下降了14%；日本佳能公司2013年全年利润预期从之前的4500亿日元下调到了3800亿日元，下降了16%。
然而截至2013年11月，虽然外商投资新设立企业家数同比下降了9.19%，但是中国实际使用外资金额却连续10个月增长，达到1055.06亿美元，同比增长5.48%，吸收外资在全球排名居第二位。
这些数据表明，中国仍是外国企业投资的最大目的地，且外资企业在华研究中心、服务中心纷纷建立，外企在华本地化战略正逐步推进升级。
在2013年11月召开的十八届三中全会上，中国政府也表达了要在当前和今后时期，坚定不移地继续推进改革开放的决心，将改革和开放的红利进一步释放，并实施更加积极主动的开放战略，释放了为外商在华投资创业营造更加良好的政策环境信号。
十八届三中全会的精神在同月召开的第六届中外跨国公司领袖圆桌会议上引发共鸣，参会的各大跨国企业中国区总裁纷纷表示，对十八届三中全会做出的进一步开放金融、教育和医疗，包括儿童医疗和养老等领域的决定感到深受鼓舞，对未来在中国地区获得更大发展的美好前景充满期待。
这份期待在2013年末已部分成为现实，尤其是在跟随中国加快发展中西部地区和二三线城市的步伐中，部分嗅觉灵敏的跨国企业已经开始了中国内陆二三线城市市场的战略布局。如微软（中国）有限公司5个项目落户西安、咸阳之间的西咸新区，世界一流工业企业美国派克汉尼汾公司与贵阳本地企业签订战略合作协议等。中西部地区多个高新区和经开区面向世界500强企业加大招商优惠力度，预示了2014年跨国企业在华发展的良好开端。与此同时，2013年许多新形势下的重大事件也将成为今后跨国企业在华发展战略的方向指导与经验教训。
展望2014年，跨国企业在华业务大机遇与大挑战并存。一方面，中国政府开放策略更加主动，将推进引资、引技、引智的有机结合，且ipo即将重启也将带来更多的股权投资机会。另一方面，随着安全问题的日趋严峻，中国政府在关键器件上将更倾向于培育和购买本土企业的产品，且加强培育中国的跨国公司的发展战略也将进一步提高中国企业的研发创新，以及和外资企业争夺市场的竞争能力。
因此，外资企业2014年在中国开展业务时，要进一步打造本地化战略升级版。一是改变核心研发活动基本安排在母国的做法，加快对中国市场的反应能力，同时逐步实施高层次人力资源的本地化战略，减少企业高层的“空投”现象，并推动设在中国的研发中心为企业的全球研发进行服务。二是改变与中国的政治环境和文化不相协调的观念，积极履行企业社会责任，通过媒体和消费者的评价来提高企业品牌、声誉和竞争力，通过文化本地化的战略来加强员工向心力、归属感。三是改变只追求技术和产品创新的发展方向，结合中国市场规律和消费者行为习惯，充分发挥本地化的商业模式创新对企业盈利能力的增强作用，通过提供创新服务打造产品生态圈，扩大市场份额。
现象1：监管更加严格
?案例1
跨国企业质量及安全问题频遭曝光。2013年以来跨国企业是非不断，肯德基、麦当劳等洋快餐的冰块菌落数超标，国家食品药品监督管理总局就产品召回问题约谈强生公司，三星、苹果、星巴克等企业因服务质量和在华定价偏高等问题被相关媒体曝光和批评等等。商务部新闻发言人表示，此类报道和批评是媒体履行社会责任的体现，并非针对外商投资企业，相关企业应以积极、主动、诚恳的态度，认真对待消费者诉求和媒体监督，维护好在中国消费者心目中的品牌形象。
?案例2
跨国企业多次涉及反垄断、反贿赂调查。2013年，中国发改委多次发起涉及外企的反垄断调查，包括芯片制造、进口奶粉、液晶面板、汽车和医药等行业。同时，公安部对葛兰素史克分高管涉嫌严重商业贿赂和涉税犯罪进行立案调查。这一系列调查体现了中国政府在健立健全市场经济体系过程中，不断规范化的市场监管制度和对各类性质的市场主体一视同仁的执法力度。
涉及跨国企业的各项调查并非具有针对性，而是向商业腐败和市场垄断等不正之风开战的序曲，是外资企业在华“超国民待遇”消失、中国对外资企业在华投资特殊优惠政策减少的背景下，促进各在华跨国企业在心态和战略上进行必然转变的推动力。虽然未来中国的对外开放政策力度将继续加大，但中国吸引外资已逐步进入了成熟阶段，将更多的从数量增长向质量和结构优化转向。同时，中国的市场秩序也会越来越公平、规范、透明，无论是中外企业，依靠灰色捷径的行为模式将不再适用。这也表明，只要依法开展营业活动，跨国企业在中国将得到一个更加公正的法律环境、更加高效的行政环境和更加平等的市场环境。
现象2：问题更趋多样化
?案例1
特斯拉商标在华被抢注。股价飙涨的美国电动汽车制造商特斯拉准备进军中国市场时遭遇阻碍。一方面是由于其对中国市场环境不甚了解，没有提前在商务部、工商总局获得外资注册公司的相关批复；另一方面是其品牌相关的中英文商标均遭到抢注，只能转而注册拓速乐汽车销售（北京）有限公司名称，而且很可能会在后续商标问题上付出高额的费用。
?案例2
跨国经营战略案例篇9
相对于发达国家企业，我国中小企业有一定的成本优势。我国劳动力资源比较丰富，而我国的中小企业大多数都是劳动密集型的，这样就具有了一定的比较优势。这既有利于它们在国内市场中采用内向型国际化经营，也有利于它们在国际市场采取外向型国际化经营。相对一些发展中国家的企业，我国中小企业有一定技术优势。虽然整体上说来，我国中小企业技术与发达国家企业相比水平比较落后，但相对于拉美、非洲等一些发展中国家而言，就具有一定的技术优势。加入wto后带来的有利因素。当我国在2001年正式成为wto的一员后，大量的外国先进企业和商品进入我国市场，加剧了国内市场上的竞争，与此同时，根据对等原则，外国市场也逐步对我国进行开放，显示出巨大的吸引力，这两方面都有助于我国的中小企业树立国际化经营的意识，加强与国际知名企业的联系，提高自身的技术装备水平和管理水平。此外，wto中的有关规定也有利于我国中小企业的国际化经营，有人说21世纪的经济是属于“小而强的时代”，21世纪中知识经济的兴起，为中小企业的发展提供了更加广阔的空间 在经济全球化不断加深的今天，跨国经营不再是大企业的事，中小企业在实力不断增长的过程中同样可以进行跨国经营，开辟国外市场。据商务部统计显示，在中国对外投资主体中，民营企业数量超过70%，己经在全球五大洲120多个国家和地区进行了经营和投资。
2008年开始的金融危机冲击了世界经济，加快了世界经济结构调整的步伐，金融危机产生的威胁影响到了各国企业的跨国经营活动，使企业跨国经营的风险增加；但是金融危机也为企业的跨国经营带来了机遇，各国恢复经济的政策减少了对外资的限制，中国逆市发展也为我国中小企业的跨国经营奠定了基础，中小企业通过制定适宜的跨国经营战略就可以利用危机带来的机遇，实现持续发展的目标。
二、文献综述
为了更好的完成该论文，本人查阅了大量的文献资料，具体有：徐艳梅、徐先航的《中小企业跨国经营策略研究》；马建国、梅强的《中小企业核心竞争力探源》；崔建华的《人力资本与我国中小企业持续发展研究》；陶振民的《.中小企业生存问题研究》；尹柳营的《中小企业如何发展与腾飞——国际化经营视角》；王乃静、马刚的《知识经济时代我国中小企业的发展战略与模式选择》；李盾的《关于中小企业跨国经营的几点思考》；张增日的《我国中小企业国际化的思路》。通过仔细阅读上述参考文献，我对本次论文课题的背景，主要内容，已有的研究成果有了一定的了解和把握，为我接下来进一步形成和完善自己的观点打下了良好的基础。对于以上各位专家与学者的观点，我做出了比较翔实的归纳。
1、关于我国中小企业跨国经营的贡献
改革开放20多年来，我国中小企业在良好的宏观经济环境条件下，取得了长足的发展，如雨后春笋般涌现在中国的城镇和农村，其成效是举世瞩目的。城镇集体企业迅速发展，私营企业、个体企业、三资企业和股份合作企业有了极大的发展，我国已经形成以国有企业为主的各种经济成分并存，共同发展的格局。目前我国已经注册的中小型企业的总数已经超过800万家，占全国企业总数的99%，已经成为我国国民经济中最活跃的主体，并对我国经济每年以8%的递增速度起着不可替代的作用，中小企业在国民经济中的地位和作用也越来越为人们所重视。中小企业在中国经济的发展中，始终是一支重要力量，对我国从计划经济向市场经济转轨的促进作用，中国经济高速增长，在很大程度上是由中小企业的增长来支撑的。尤其20世纪90年代以来，我国经济增长速度主要依赖于中小企业发展。我国工业新增产值的76．6％是由中小企业创造的，我国出口的许多大宗商品，如服装、玩具、工艺品等劳动密集型产品，基本上都是由中小企业生产的。
随着我国加入世贸组织，国内竞争日益国际化，竞争空前激烈.中小企业的发展空间受到较大的挤压，从而迫使一部分中小企业将目光投向国外市场，通过开展跨国经营和海外投资在国际市场上占有一席之地。从中国当前宏观经济环境来看，中小企业开展跨国经营和海外投资能更好的面向世界，迎接挑战。
2、关于中小企业跨国经营面临的问题
抗风险能力低。中小企业经营规模小，资本不很充足，在对外投资中抵抗风险、管理风险的能力比较低。技术落后国际竞争力较低，要进行跨国经营，需要有高竞争力的企业。跨国经营管理人才短缺。跨国经营是项复杂的工作，需要具备丰富知识，通晓国际惯例的复合型经营管理人才，而我国中小企业这方面的人才少，且整体素质也不高，跨国经营人才短缺。跨国营销策略不完整。
3 问题解决方案
加大技术创新的投入,加入国际产业分工和协作网络的跨国经营,建立技术联盟,形成开发体系,提高经营者素质，造就创新人才。需要具备丰富知识，通晓国际惯例的复合型经营管理人才。实行网上跨国经营，降低销售成本节省所需经费。通过海外华人进行跨国经营、培养创新的营销文化、建立科学的营销管理体系、选择合适的营销发展战略，塑造优秀的营销组织团队。
三、论文框架
第一章绪论
1.1研究背景和研究意义
1.2文献综述
1.3研究方法和研究思路
1.3.1研究方法
1.3.2研究思路
第二章跨国经营的基本理论分析
2.1跨国经营的概念
2.2跨国经营的优势与劣势比较
2.3跨国经营的意义
第三章我国中小企业跨国经营现状及存在的问题
3.1我国中小企业跨国经营的背景
3.2我国中小企业跨国经营的现状
3.3我国中小企业跨国经营存在的问题
第四章 完善我国中小企业跨国经营的战略对策
4.1加强风险抵抗力
4.2加大技术创新，提高国际竞争力
4.3选择和培养跨国经营人才
4.4制定新的国际营销策略
毕业设计任务要研究或解决的问题和拟采用的方法：
1、拟研究或解决的问题
拟撰写的毕业论文题目为《中小企业跨国经营战略研究》，主要研究内容是以我国加入wto为背景运用市场营销和管理理论，研究我国中小企业跨国经营的问题及经营战略，为日后我国中小企业在国际市场上抵抗风险、提高竞争力、赢得国际市场，提供可资借鉴的对策性战略。
2、拟采用的研究方法
跨国经营战略案例篇10
中国企业“走出去”，是国人长期
以来的理想，政府早在改革开放
初期就提出这个口号。经过20世纪90年代经济快速发展，中国企业在跨国经营上取得了不少经验和教训。中国企业现阶段的跨国经营与其他发展中国家有共性，也有特殊性。
跨国经营表现为母国和东道国经营政策、东道国的市场环境，以及企业竞争力的共同作用。比较优势在跨国经营的初期阶段有助力作用，但企业能否形成竞争优势是跨国经营成功的关键，具有决定性作用。
跨国经营外因与内因
制造企业跨国经营必然涉及到产品、资本、技术的跨国界转移，各国政府是否支持和欢迎这种经营活动，是跨国经营的基本前提条件。随着经济全球化发展，企业跨国经营的限制和成本在逐步减少，在区域自由加工和贸易协定之下，物理界限几乎可以忽略不计。
尽管母国和东道国政府还是会根据自己的需要，设定某些行业和市场区域的禁入，但企业总能找到两国政府共同支持的行业，或者是某些不受限制的经营方式，开展跨国经营。跨国经营活动体现为进出口贸易、绿地投资和并购，以及许可证贸易等多种形式。
各国对于吸引国外直接投资的兴趣日趋浓厚，渐成潮流。而中国政府则将促进中国企业“走出去”作为主要经济目标。从外部环境上看，中国企业遇到了较好的向外发展机会。从企业内部来看，案例企业都具有明确的立足于全球资源配置和整合的国际化战略，而且企业高层管理者具有远大的国际化视野和抱负。
案例企业的国际化经营动因，体现为具体的国际化策略，主要分为防御性进攻、被动进攻和主动进攻三类。
比较优势与竞争优势
各国根据自己在某些行业的特长，专心发展产品，可以取得在国际市场上的成本优势，这对于各国都是最优选择。这种传统的比较优势理论主要用来解释发展中国家与发达国家之间的贸易现象，但对于发展中国家，特别是中国企业跨国经营现象的解释力有限。
中国企业普遍具有廉价而充裕的劳动力，成本比较优势明显，产品成本明显低于国外竞争对手。但国内企业缺乏品牌和渠道优势，产品技术含量一般，低价优势有时并不能敲开国际市场大门。国内企业更多利用低成本的比较优势，充当国外品牌厂商的加工厂，赚取低廉的加工费。
不同行业的企业利用比较优势的结果不太一样。在技术发展较成熟而创新机会较少的行业，如家电、个人电脑，企业已经获得了规模生产效益，技术和质量达到了国际先进水平，但销售额和利润率仍未达到国际领先企业水平。差强人意的利润限制了研发投入，品牌和渠道上的弱势使得总体竞争优势不明显。
在一些新兴和快速发展的行业，如通讯设备，国内领先企业近年来抓住了技术更新换代的契机，同时依靠低成本劳动力，几乎可与国际竞争对手同步推出新产品，形成较强的竞争力，获得较理想的收益。尽管研发经费比国外企业低，但得益于高素质、低成本的研发人员，费用实际利用率却不低于对手。这些企业正在借助比较优势形成一定的可持续的竞争优势。
企业可以将自己的竞争优势建立在两个不同的层次上。低层次的竞争优势是一种“低成本竞争优势”，而高层次的竞争优势则是一种“产品差异型竞争优势”。与低成本竞争优势相比，成功的差异型竞争优势通常能够为企业带来更高的收益，因而代表更高的生产率水平，而且不容易被竞争对手模仿，从而更有可能长期保持下去。
低成本竞争优势的来源通常有较低的劳动力和原材料成本、用较低的成本能够取得生产技术方法以及发展规模经济。研究发现，中国制造企业的低成本竞争优势主要体现为，在与国外竞争对手提供同质量产品时，中国企业的产品具有较高的性价比。
低成本竞争优势带来两个问题：一是壁垒低，容易被模仿，很难持久保持；二是，无法形成高收益，用以向产品差异型竞争优势升级。案例研究显示，企业国际化经营活动提供了由低成本竞争优势向高层次竞争优势转化的可能性。
点评
政府扶持带动产业升级
国内制造企业为了实现从低端到高端的攀升，需要积极向外发展，寻求获得技术与市场，从成本和差异化两个方面打造出持续竞争优势。对于中国企业而言，获得产品差异化竞争优势通常需要较大的投资，如果仅仅依靠企业自身利润，可能出现投入不足或者提升速度过慢，导致永远落后几步。通过完全的自由市场经济无法解决这个问题。在重点产业或关键项目上，政府可以起到资金支持和资源协调的作用，扶持支柱行业，带动整个产业链升级，这在德、美、日等发达国家都有成功先例。
跨国经营方式取决于竞争因素
企业竞争力的实质是将竞争优势转化为持续而更有效率地向市场提品和服务的能力。尽管不同行业里的企业在这方面差异很大，但仍然有共同的规律可循。如果企业能不断提升产品差异型竞争优势和低成本竞争优势，就能持续地比对手更有效率地提品和服务。
随着国外企业大量涌入，将技术研发中心搬到中国，以争抢和利用中国的比较优势资源，国内企业提升低成本竞争优势的空间也正在被挤压缩小。对于国内制造企业，更大的困难在于如何提升产品差异型竞争优势。
产品差异型竞争优势主要表现为以产品的技术和服务适应客户需要，良好的品牌黏性，市场渠道等。案例企业多数采用以高性价比的产品定位于国际中、低端市场。在这样的缝隙市场里，国际一流厂商关注度和竞争不强，给缺少知名度和市场渠道的中国企业一个不大的生存空间。
通过在海外设立贸易公司、售后服务和信息收集点，以及小型研发机构，有助于企业把握国际市场上的产品技术与消费变化趋势，更准确地寻找和定位适于生存的市场，也可以通过与国外企业建立互利的战略合作联盟，提高产品的技术和服务水平。案例企业多采取了这种方式进行海外市场渗透。
中国企业在国际市场的品牌和渠道劣势，如果仅仅依靠自身成长来克服是不现实的，必然会遭遇资金缺乏和时间过长这两大问题。解决的途径一般采用并购国外有一定影响力和渠道资源的、生产同类产品的品牌企业。有些资本运作经验丰富的企业甚至以低廉的价格同时获得了部分优质资产和专利技术。这种情况在西方国家逐步淘汰和向低成本地区转移的行业中，仍有不少机会。
在采取并购方式成长的案例中，目前只有极少数企业，如万向、华立等取得了较满意的结果，大多数企业表现出对被并购对象的驾驭能力不足。错误的并购判断，失败的并购整合，不仅拖累了企业原定目标的实现，甚至伤害了企业的健康肌体。在中国企业普遍缺乏国际化经营管理能力，缺少跨国企业运作经验，不适应跨国经营环境下的企业文化，不了解海外市场和国际惯例等条件下，并购风险被急剧放大。
中国企业迈向成熟的跨国经营需要一个过程，在决策中既要站得高，看得远，又要走得稳，不能盲目冒进。一些案例企业在对外投资时，出现过为争取获得产品差异型竞争优势，未能充分利用低成本优势的情况，结果使得总体竞争力大大降低。如tCL未能及时将海外生产转移到低成本的国内，实际上违背了企业跨国经营战略的初衷。
也有企业通过先在周边地区设立跨国生产企业，逐步熟悉海外企业运作和市场，产品先以贸易方式打入发达国家，在建立了一定市场基础后，在发达国家建立生产和服务基地，开展产、研、销一条龙的跨国经营。如海尔，可能在短期内要以损失部分低成本优势为代价，以便能在中长期获得更大的产品差异型竞争优势。这些企业的跨国经营战略中，有用国内收益补贴海外损失，牺牲部分短期收益，以获得跨期收益最大化的目标。
企业采取何种跨国经营方式，内部取决于其企业能力、战略目标，外部受到产业和市场环境的制约，而且企业的竞争力是不断变化的，在不同阶段应采取相适应的经营方式，并无普遍适用的一定之规。
点评
利用比较优势打造核心竞争力
比较优势是竞争优势的基础和必要条件。中国的比较优势在于低成本的劳动力和原料资源，而发达国家的比较优势在于发达的市场、先进的技术、有创新能力的高级人力资本，以及良好的研究条件等。双方都有相互获取对方比较优势的需要，而这些基本要素都是不可移动的，获取的最好方式无疑是“走出去”。