采购管理价值篇1
关键词：供应链管理；采购；采购价值链
一、供应链管理的过程
供应链管理是企业间重要程序的整合与管理，包含了从上游供应商至下游客户间实体原料、服务和信息的管理，以增加客户的价值为目的，整个程序包括：原物料的获得与采购、生产排程、订单处理、存货管理、配送、仓储及顾客服务等。
供应链管理可以分成三个维度：功能内的协调，是指企业内部对作业及程序的成本控制，以达到较佳的生产效率；功能间的协调指企业内各个部门间亦需要有良好的整合，以降低可能的目标冲突，诸如后勤与财务部门或后勤与生产部门等的协调；组织间的协调指从整体供应链来看，组织与其它组织间通过某种机制来达到成本更低、效率更好的生产，如根据销售状况实施的自动补货系统或及时生产等。在全球环境不断变化及客户需求多变的情况下，讲求“快速”是企业创造优势来源之一，在供应链管理的理念下，“时间”是另一个改变市场生态的重要因素之一，能立即反应市场而快速做出改变的企业才能真正享有成功的成果，因此，“时基”(time-based)竞争是企业必然会面对的，Just-in-time是整合的并解决问题的一种方法，目的是改善质量、提高生产力并减少不必要的浪费，Jit提供了一种成本有效的生产并且在正确的质量、正确的时间及地点配送正确的需求量给客户，多运用在及时地提供原物料、生产制造及配送的过程上，Jit是供应链管理中讲求时基竞争下极为重要的一种策略，例如厂商与供应商采用Jit的配送，有效地控制厂商的存货量并降低不必要的货品积压，更进一步地甚至可以达到零库存的有效管理等。
二、采购在供应链中的重要作用
采购、生产以及配送是传统供应链当中三个主要的阶段，不论是制造商对其生产原料与零件的采购或下游厂商对商品的购买，原物料采购对每个在供应链内的厂商而言，是不可避免的一项作业，因此，企业的“采购”是企业一种功能性的活动，诸如购买原料、半成品(如零件)和成品(如机器设备)，与日常的物料管理及信息管理有关，企业对供应商的采购关系着自身的成本及产品质量，有高质量的原物料才能生产出符合客户需求的产品，进而创造更高的顾客价值。对大部分的厂商而言，自行生产所有制造过程中所需的原料或组件是很困难的，甚至是某项生产技术，为了降低自行开发的风险，厂商倾向专注在核心能力上，并从其它外部供应商获得所需的其它资源。因此，采购最基本的目的是在保证组织能有称职的供应商在合理的成本下，持续不断地提供所需的原料，它扮演着支持生产及作业程序的角色，所以，组织的采购策略必须和生产策略一致，以使得组织在公司层级的策略能有效运行；对内，采购应当和企业的生产及公司层级策略相互沟通，对外，则与供应商互动。
三、采购价值链(SourcingValueChain)
采购价值链可以充分说明策略性的购买在供应链组织中扮演的关键角色，它是组织成本控制及获利的主要原因，如图1。
1．制定年度计划：主要指组织制定整体目标及未来在采购上的相关细节。
2．定义需求：定义需求是依据组织内部在未来的生产程序或其它相关企业活动所需的原料或组件等，定义出所需要的原物料清单。
3．拟定采购策略：此阶段对组织来说是一个做或买(make/buy)的决策选择，组织依本身的能力来衡量是否由自己来开发生产所需的原料或向外寻找供货商。
4．评估并选择供货商：在决定向外采购原物料时，组织必需在多个符合要求的供货商间选择欲合作的对象，包含了对供货商过去经验及能力等的评估。
5．取得原料：组织在此阶段的重点是如何降低交易时的成本，可通过电子商务或网络来达到这一目标。
6．管理与供货商的关系：对供应链内的厂商而言，与供货商的关系是一种资产，并不仅是交易而已，除了采购原物料外，厂商与供货商间更可有技术及知识上的相互支持，长期来看，是一种竞争优势。
从采购的价值链中可看出厂商与供货商的关系是密不可分的，企业为了有效地在市场上竞争，必需拥有称职的供应商，而供应商亦必须能够在有效的时间内提供高质量且价格合理的原物料，因为厂商所生产的产品质量最终决定在其供应商的能力上，采购策略的功用之一即是为企业与有能力的供应商间建立联系，包含了寻找新的供应商及改善原有供应商的能力。
作者单位：黄海峰，辽宁石油化工大学；王依群，中国石油东北化工销售抚顺分公司
参考文献：
[1]黄海鸿，刘志峰等.产品环境价值链分析[J].系统工程理论方法应用，2006，（3）：210-214.
[2]李严锋，刘贲.基于价值链原理的复合型业态供应链价值模型[J].云南财贸学院学报，2006，（2）：96-99.
analysisofthepurchasevaluechaininsupplychainmanagement
HuangHaifengwangYiqun
LiaoningpetrochemicalUniversityofnortheastChinapetroleumChemicalsalesFushunBranch
采购管理价值篇2
长期以来，对于绩效管理的固定思维模式和管理路径都是定位于效率取向的，而实践中效率与公共性的割裂导致了政府绩效管理的片面性和偏颇性，因为经济效益仅仅是政府有效性的一个维度。社会的和政治的影响，具体的政策措施带来的可能对公众日常生活及其他利益相关者的影响，也是必不可少的考量因素。事实上，创造和实现公共价值远远超越了节约财政和改进服务的意义。［6］过分强调经济效益或过分强调社会和政治价值都是片面的。公共价值的主张能够较好地处理这个片面性。通过与其他已有公共管理模式相比较，公共价值管理的基本主张是关注集体偏好、重视政治的作用、推行网络治理、重新定位民主与效率的关系、全面应对效率、责任与公平问题。［7］这些主张并不仅仅停留在理论层面，而且在世界范围内已开始得到推广实践。如英国BBC广播公司于2004年公布“建构公共价值”宣言，并根据公共价值制定了一套绩效评估制度［8］;美国学者根据公共价值的变迁重塑科罗拉多州水法［9］;阿拉伯联合酋长国官员利用公共价值理论分析开展公共投资回报率研究等［6］。将公共价值理论应用于政府采购绩效管理，无论是在理论还是实践上都具有重要的意义。政府采购是一项特殊的政府经济管理行为，公共性的根本特征赋予其与私人采购和纯粹经济行为不一样的涵义，采购规模和采购数量的增长是政府采购绩效的一个方面，不是绩效的全部内容，同样，节支率也不应该成为衡量政府采购绩效的唯一指标，“豪华采购”、“天价采购”完成的是财政支出任务，而政府采购的公共价值却在这样的绩效追求中异化。因此，采用常规对经济现象和经济行为的认知判断来分析政府采购绩效管理并不科学。用新的范式思考政府行为、政策制定和服务供给能为公共管理者带来重要的启示。目前主要存在几种不同的公共管理模式:传统公共管理模式、新公共管理模式和公共价值管理模式等。国外有学者总结这几种公共管理模式的特点，对比分析其区别如下:传统公共管理模式下，公共利益由政治家或专家定义，政府通过对投入的成本和资源进行管理以及自上而下的责任实现模式来实现绩效目标，对利益的调节寄希望于层级制以及专业化的自动调节。新公共管理模式下，私人部门和公有机构都能够表达偏好，公共利益是个体偏好的集合，由“顾客”选择决定公共利益的实现，通过对投入和产出进行管理以及自上而下和由内而外的责任实现模式来实现绩效目标。而公共价值管理模式界定公共利益是个体和公共的偏好，这种偏好能够通过共同协商得以明确，在这一管理模式下，绩效目标是多元的，包括服务产出、满意度、结果、信任和合法性等，在实用主义主导下通过多种途径来实现绩效目标，监管政府的公民、作为使用者的顾客、作为投资人的纳税人对绩效目标的实现共同起作用。由此可见，传统的公共管理模式下对绩效目标的实现过程是自上而下的，在这种管理模式下的绩效管理更多的是解决效率、速度以及投入产出的比率等问题。而公共价值管理模式重视公众参与的作用，并不只是以顾客为导向，公共部门、私人部门、群体组织及企业均能表达集体偏好，政府通过保障服务质量，对公民或组织的偏好、授权和信任作出回应，并在这一过程中通过与顾客、公民、重大利益相关者多层面和多元化的合作，创造公共价值。在这种模式下的绩效管理更为重视的是以公开公平竞争的方式对目标的完成，更多的是解决价值链的实现。在政府采购绩效管理当中，处于价值网络的不仅包括供应商(企业)、采购机构，还包括采购人、政府财政部门、采购管理监督机构、公众。让公共性回归政府采购绩效管理，以单向价值创造过程的价值链延伸到整个管理系统的价值网络，沿着价值链和价值网络的走向，基于公共价值的政府采购绩效管理可以设定三个方向:提升企业竞争价值的管理、提升价值链价值的管理和提升政府采购绩效管理平台价值的管理。顺着价值链和价值网络的脉络，借助互联网信息技术的发展，采购人、采购机构、供应商、公众都会成为价值网络中的一员，选择彼此协同合作、共赢共生、共同完成价值创造和价值交付，这将是大势所趋。基于公共价值的政府采购绩效管理，不仅包括公共价值运行的机制呈现，更体现了在这一过程中的价值建构和价值链的实现。第一，基于公共价值的政府采购的绩效必须符合公共价值的要求。在传统的政府采购绩效管理中，关注节支率、关注合法合规、关注采购数量和质量的达标成为主要绩效要求。而基于公共价值的政府采购绩效管理，把公共价值作为判断绩效结果是否实现的重要标准。第二，基于公共价值的政府采购绩效管理以政府采购绩效的价值建构为基础。公共价值运行机制贯穿政府采购绩效管理的全过程。通过政府采购绩效管理体系促进公共价值的表达和最终实现。第三，基于公共价值的政府采购绩效管理关注公共价值的变迁，整个绩效管理系统能随时面对变化中的公共价值信息做出调整和回应。第四，基于公共价值的政府采购绩效管理需要有能力的组织运行和合法的运行环境，在价值建构的基础上，达到公共价值最大化。第五，基于公共价值的政府采购绩效管理需要得到广泛的内外部支持，这是一个包含采购主体、评标专家、监督机构、机构和公众等多方面因素共同努力、协同推进的过程。
二、基于公共价值的政府采购绩效管理创新的思考
基于公共价值的政府采购绩效管理，不是简单地从经济的角度来评估一种交易行为。莫尔的价值链图示给了我们很大的启示:一是价值的取得不仅取决于组织的行为、过程和目标控制的科学管理，也取决于利益相关者，要重视合作伙伴的共同作用，公共价值只有通过合作生产才能形成;二是客户满意度取向取代了效率取向。政府采购不同于市场采购，与其他政府职能性的行政管理活动也不一样，我们能够较为容易地找到它与公共价值二者之间的对应点。(一)基于公共价值的政府采购绩效管理的顶层设计基于对实践中政府采购绩效管理实际问题的反思，从公共价值角度对政府采购绩效管理进行思考，本文尝试建构一个以公共价值为基础的政府采购绩效管理模型(publicValue-basedGovernmentprocurementperformancemanagementmodel)(如图2所示)。图2基于公共价值的政府采购绩效管理架构提升政府采购价值，首先要体现和完善政府采购本身的公共价值。政府采购的实施是为了满足公共需求，其职能本身就是一项公共服务，公共服务是公共价值存在的客观基础，公众的需要是公共价值存在的主观依据。政府采购强烈的目的性正是其自身作为公共价值主体的自觉意识，在这一内在尺度的指导下，政府采购需要相关法律、制度的保障，需要流程、方式的设计，需要第三方委托和监督评判，以确保在政府采购的每一个环节都是围绕公共价值的实现而服务，确保每一个环节的运行不使公共价值流失或被个人利益侵蚀。政府采购中针对违规的严厉惩罚措施、确定公开招投标的采购方式和专家评审、集中采购目录的审定，这些内容都是政府采购自身公共价值意识的行动表达，即为了最大限度地追求和实现公共价值。提升绩效管理的价值，一方面，要围绕完善公共财政体制机制和政府采购绩效管理改革这根主线，把绩效管理理念与方法贯穿政府采购管理全过程，建立健全制度体系，加强监督约束，合理确定政府采购目标，减少政府采购不必要的成本支出。另一方面，要围绕公共价值的实现，探索建立科学的绩效评估指标体系，合理测量政府采购各项绩效指标，客观公正地评价政府采购绩效。此外，要从技术层面打破地域界限，推进政府采购信息化建设，减少行政垄断和信息不对称造成的不公平竞争，将公共价值的实现落地。基于公共价值的政府采购绩效管理需要将各个参与主体纳入进来，既包括政府采购权力主体，也包括私人机构和公众，兼顾各方利益需求，形成统一多元的利益表达。在政府采购的各参与方的价值关系中，政府代表的是公共的利益，供应商代表的是私有者的利益，政府采购的实践活动是连接公共价值主体和客体的中介和桥梁。在我国计划经济体制向市场经济体制转轨的时期，新旧体制的摩擦给政府购买权力带来了自主运行的空间，私有者利益与公共利益发生冲突时，政府采购的公共价值经常被湮没甚至被扭曲。基于公共价值的政府采购绩效管理以公共权力为后盾，能够保障竞争自由但又维护公共秩序，从而避免因私有者利益而使公共利益被破坏最终使私有者利益也无从实现的双输的结果。(二)基于公共价值的政府采购绩效管理的实现路径基于公共价值的政府采购绩效管理是一个价值理念和公共权力、绩效目标和实现机制、根本原则和路径选择紧密联系的复杂系统。选择什么样的实现路径，通过什么样的实现机制，是政府采购创造和实现公共价值的根本问题和首要任务。政府采购实行分级管理，中央政府和地方政府在同一部政府采购法的指导下，建立各自的政府采购制度，政府采购法规定的原则和要求对中央和地方具有统一的约束力。地方可以按照本地区的经济发展水平和实际情况制定各地的政府采购实施细则。从中央和地方的关系来看，既有中央对地方自上而下的宏观调控，也有地方对中央自下而上的微观促进。基于公共价值的政府采购绩效管理需要通过内部控制和外部引导来实现。绩效目标的实现和绩效水平的提高，不仅要依赖于政府采购各相关方对政府采购政策目标认同的自觉意识，更重要的是要依靠政府对公共利益和集体偏好的集中与引导，以及这种集中和引导所创造的采购环境。政府在采购过程中要传递被引导的公众偏好，而这种判断需要来自包括政府官员、利益相关方和公众多方参与协商才能做出。［10］因此，要为公众建立完善而广泛的价值主张和价值表达的渠道，没有完善的信息交流和沟通机制，就无法实现集体偏好的收集，没有对来自集体偏好的分析，也就无从吸引公众的参与，对公众偏好的研究和主导也将失去根本。(三)基于公共价值的政府采购绩效管理的协同管理党的十报告明确提出要加快形成党委领导、政府负责、社会协同、公众参与、法制保障的社会管理体制。这就要求政府要在履行权力、发挥职能的过程中，在和社会、市场、公众的协作关系中，找准定位，协同合作，既不越位也不缺位。在全面深化改革、不断健全市场经济体制的背景下，社会分化出不同的阶级和阶层，社会群体利益和需求出现多元化，因而必然使公众形成多元的、个性化的价值主张和价值表达，政府职能也随之由管理逐渐向服务转变，“在公私伙伴关系中，契约代替了层级”，［11］管理的绩效不仅依赖制度的控制、方法技术的运用，还依赖于政府的跨界协作能力。从政府采购的委托关系来看，所涉及的关系人有:纳税人、各级政府、各级财政部门、各级采购单位、直接采购人、供应商、招标公司、评标专家。由此可见，政府采购关联范围广泛，不同的采购领域、不同的项目又使得政府与社会各行业领域、公众之间的关联度日益紧密。在中央对地方的转移支付上，许多地方性基本项目的采购得到中央支持。可见，采购项目执行需要超越组织、部门、层级的合作与协调才能成为现实。因此，基于公共价值的政府采购绩效管理不应该是传统的政府主导的自上而下的单线管理，而应该是多方参与、多方合作的协调管理。(四)基于公共价值的政府采购绩效评估指标体系优化政府采购绩效评估是政府采购绩效管理的重要内容。绩效指标体系的建构是绩效评估的关键性工作，其科学性如何，将直接决定着绩效评估的结果。近年来，采购部门提出“绿色采购”、“电子采购”、“采购节能环保产品”、“电子评标”等采购理念，体现了生态资源与社会经济和谐关系和可持续发展的价值导向，有的已在采购中被明确要求执行，由此各级政府财政预算的绩效考核指标发生了调整，也正在进一步探索完善，这将促进政府采购绩效考核指标的进一步优化。优化政府采购绩效评估指标体系，必须从政府采购的实际出发，遵循政府绩效管理的规律，充分考虑政府采购是财政支出重要组成部分的特性，以系统思维进行全面的关联性思考，从宏观与微观两个层次对评估指标体系进行优化。针对货物和服务的政府采购项目，在宏观层面上，需要重点考察政府采购的政策目标，围绕政府采购的主要职能，充分发挥绩效指标的价值指引与激励功能，主要从经济效益、社会效益、环境效益和服务对象满意度等4个维度，构建政府采购绩效的宏观指标。在微观层面上，需从整个采购项目周期的全过程的绩效评估来考虑，评估包括项目立项、预算、招投标、采购结果验收、采购资金支付、采购结果使用满意度、采购过程监督等步骤，每一个步骤都可以设计几个不同级次的量化的绩效指标，不能定量的指标需要进行恰当的定性处理。在微观指标确定之后，需要确定各个指标的权重及分值。优化后具体指标体系(如表1)。指标体系建立后，可利用层次分析法(aHp)确定政府采购绩效评估指标权重，建立模糊综合评价模型，进行政府采购绩效评估。
三、结语
采购管理价值篇3
摘要：本文从加强内部采购审计管理入手，对采购审计促进企业价值增值的途径进行了讨论。
关键词：采购审计竞争力组织价值增值
1内部采购审计的必要性
随着公司治理的深入开展，对内部审计在实践中的需求越来越多，仅对经营和财务的合规性审计已无法满足企业发展的需求。站在管理层甚至整个企业的高度，开展专项领域的内部审计，实现增加企业价值的目的，是内部审计工作的发展方向。内部采购审计正是顺应这一发展趋势的产物。
2内部采购审计中发现的问题
在采购过程中存在采购人员以次充好、弄虚作假等舞弊现象，部分企业采购内控管理不健全，采购工作缺少监督制衡。比较突出的问题主要有：
2.1采购管理内控制度流于形式
供应商的选择和资金使用权力过于集中，缺乏有效的制约和监督机制，内控制度流于形式。
在国内招投标采购过程中，招投标活动流于形式已经成为招投标采购业内公开的秘密。一些单位的招标采购项目，虽然进行了招标，但由于招标认识度不够、责任心不强，经常会出现串标、陪标、临时改标的采购风险，缺乏透明度，暗中操纵投标结果等，置组织利益于不顾。
2.2采购渠道、供应商管理不到位
在物资采购供应商的选择上，存在以各种理由指定供方的现象。常见指定供应商的借口有：以原材料质量不稳定会造成产品质量问题；产品生产配方和工艺的保密性；售后服务及时性等。
在物资采购渠道上，有些物资本可以从厂家直接采购，但采购人员经常以售后服务不及时，企业不能现款采购，需占用供方资金等原因选择熟悉的供应商，不但从中可以得到“好处”，而且省去了采购人员市场询价，外出接货等工作。个人得利，但企业却有可能要付出高于生产厂家价格的三分之一甚至更多，极大损害企业利益。
2.3采购过于分散
分散采购由下属各单位独自采购，固然有其灵活性和便利性，但也存在较多的不足之处，主要表现为：
①各单位采购权力集中，容易滋生腐败。由于有些单位采购岗位设置较少，采购权力比较集中，导致采购随意性增大，控制难度较大，容易出现舞弊现象，致使采购成本的上升，降低了产品市场竞争力，从而影响组织的价值增值。②采购部门重复设置，资源浪费。由于各单位的分散采购，会增加相应的采购人员、运输人员、仓储人员以及检验人员等采购流程各个环节重复设置，采购效率相对低下，造成资源的浪费。③采购批量较小，供方送货成本上升，从而增价采购成本。由于采购分散，各类物资采购量较小，不能与供方形成有力的谈判砝码，无法形成规模采购效益，并且供方送货频次的增加，导致供方送货成本的上升，这也会在供方的报价中反应出来，最终会导致企业的产品竞争力降低。
2.4采购人员素质有待提高
采购人员不仅要有着良好的沟通能力，熟悉的业务知识，还应具备较高的思想觉悟。而目前因种种原因造成采购人员素质不高：①采购岗位一般为各单位的“抢手”岗位，采购人员多为“关系户”，人员素质相对不高。②采购人员大多专业知识不足，对自身的定位较低，满足于从事简单重复的工作。
3采购审计对提高企业竞争力和价值增值的表现形式采购审计在对提高企业竞争力和价值增值方面表现为显性价值和隐性价值。
3.1显性价值
显性价值指的是采购审计人员通过对采购过程的审计而直接审减为组织节约的经济价值。采购审计人员建立审计项目，实施全过程审计中，通过市场询价、多渠道比价等方式，实现直接为组织降低采购价格，减少采购风险，在遵循“货比三家，同价比质，同质比价，同价同质比服务”的原则的基础上的审减额就是采购审计直接创造的价值，即显性价值。显性价值短期见效，价值直观，易于计量，但是显性价值一般注重的是短期采购成本的降低，显性价值的多少是以实际采购价格较采购人员节约的金额来表现。采购审计中对采购物资的比价审计更多关注的是组织的短期目标，不能够从全局的角度去把控，更多关注的是本次采购所面临的风险，因此，不能把显性价值作为采购审计提升企业竞争力和组织价值增值的长期动力。
3.2隐性价值
隐性价值对提升企业竞争力和组织价值增值体现在两个方面：
①来自采购审计部门在组织结构中的独立地位，即对组织内部的经营管理者和其它各部门所产生的震慑作用，使之不敢触碰各种规制，主动的进行自我约束，维持高效的管理控制程序。物资采购审计就像悬在头上的“达摩克利斯之剑”，使采购人员自觉规范其采购行为，自行控制采购行为，客观上节约的采购金额体现为组织价值的增值，较显性价值更为突出，效果更为明显。②隐性价值是显性价值的接力。采购审计人员通过直接审减采购价格而节约的价值，体现为显性价值，但长期的重复性采购在物资采购中占很大比例，尤其是生产消耗性物资方面，因此在审计人员直接审减的价值，则会给组织带来几何倍数的隐性价值，这也是采购审计为组织价值增值的重要体现。
4采购审计在实现组织价值增值中的发展趋势
随着内部审计逐渐向管理审计的发展，采购审计作为管理审计中重要的环节，在实现组织价值增值的过程中扮演着越来越重要的角色。采购审计发展方向也越来越明朗。
4.1采购审计信息化
随着计算机技术的广泛应用，组织内部的erp系统和各种软件系统应用也逐渐普及，极大提高了工作效率。但物资采购品种成千上万种，系统自动生成的电子信息更是如天文数字，并且数据间各种逻辑关系复杂，想要在短时间寻找有效的审计线索，绝非易事。因而要求审计人员不但对eRp系统熟悉并掌握物资采购相关的流程，而且要有良好的软件知识并熟练运用相关的审计软件，实现采购审计信息化，才能随时对组织物资采购、库存情况动态查询，掌握被审计单位实时信息，才能准确迅速的在代码和数据的海洋中发现审计线索，降低采购风险，实现组织的价值增值。
4.2采购审计重点向前期审计关口转移
在采购审计逐步深入过程中，其采购审计制度也将越来越完善，采购的执行过程也逐渐规范，然而采购物资虽然已质高价优，但采购物资的必要性，需求物资的数量，采购的方式，采购的批次等问题，即采购的计划和决策等前期审计将是以后采购审计重点。因为在这一阶段的审计中，要结合组织的实际情况，分析现有供应商情况和供货时间，把握组织的长远发展战略，才能保证采购物资既能符合生产经营需要，又能节约成本提升价值，避免采购过剩造成的巨大浪费或没有满足生产需要而造成运营停顿的损失。脱离了发展战略的采购计划犹如无根浮萍，既缺乏根据，又使采购没有了方向。良好的采购计划和决策，将极大的促进采购与生产经营的有机结合，充分发挥采购职能，促进组织价值更快的增值。
4.3采购审计与风险管理的有机结合
物资采购是组织经营管理中的重要环节，也是组织经营过程中的高风险领域，风险因素较多，因此应保持高度的敏感性。在采购审计中，应在注重审计采购价格同时，考虑其深层次的因素，加强风险辨识，揭示风险因素，进行采购过程中的各个关键环节的风险分析，确定关键风险点，进而提出规避或转移不可控风险的措施和方法，这样才能避免采购过程中各种风险导致的更大的损失，为组织节约了采购成本，，从而降低了产品生产成本，也促使了组织的价值得到了增值。
总之，物资采购是组织经济活动中关键环节之一，采购审计在内部审计作用随着市场经济的发展而逐步深入，这种深入开展有效的改善了企业的经营管理水平，提高了其核心竞争力，为实现企业的战略目标提供服务，为实现组织价值增值提供了强劲动力。
参考文献：
[1]李三喜，刘建荣，郭军.物资采购审计精要与案例分析.[2]曹慧明.采购比价审计.
采购管理价值篇4
关键词政府采购绩效管理问题与对策
一、政府采购绩效管理的本质要求
从政府采购绩效管理的本质上来看，实现政府的公共价值便是其本质要求。具体表现在以下几个方面：
首先，政府采购中的公共效用主要来自于其自身的公共性，这也是其与私人采购最本质的区别。从价值观上来看，政府采购体现出的是公共价值，而私人采购则是个人价值观的体现。从这个角度上来看，政府采购所体现出的公共效用与公共价值的内在特征是相同的，都体现出了政府采购的公共性特点。主要包括：主体、客体以及行为目的公共性这三方面。
其次，政府采购的目的，在于满足公共需求。也正是由于这种目的性的存在，政府采购在进行的过程中，需要依靠相关法律制度的制定来提供法律依据；需要通过固定流程方式的设计来提供工作依据；需要第三方的委托与评判来提供评价依据。如此一来，才能确保政府采购工作中的各个环节都是围绕着政府部门的公共价值而实现的，避免在采购过程中由于缺乏相互制约而出现问题。
最后，由于我国政府采购绩效管理工作主要需要依靠国家的公权力，因此，公众的满意度与产生公众价值的多少，便成为了政府采购绩效管理的评价标准。由于公众价值中具有十分明显的公共性，因此，在实现公众价值的过程中，也势必需要公众力量的支持，需要社会大众的参与。从政府采购的行为表现上来看，政府采购属于一项功能，既满足了社会公共服务的需要，又有效地实现了政府的职能。因此，为了确保政府采购中的资金能够实现满足公众需要的采购目的，应该对政府采购的全过程进行监督，对采购的结果及时进行绩效评价，避免等违法行为的出现，影响政府采购中公共价值的实现。
二、我国政府采购绩效管理中存在的主要问题
（一）行政化管理方式的问题依然比较突出
在我国政府采购绩效管理过程中，受行政管理制约的内容较多，政府采购的资金主要源于财政的拨款，因此政府采购工作开展受制于财政收支状况。甚至于预算批复编列的政府采购商品，何时、何地进行采购都要受到财政支付额度的约束，严重影响了采购效率和项目实施效益。通常情况下，政府为了避免财政预算资金收回的风险，会将年底支付不出去的财政预算资金以政府采购的形式进行处理。从本质上来说，这种政府采购已经偏离了政府采购的目的与初衷，并不是真正意义上体现公共价值的采购服务，而是政府实现财政收支平衡的工具。
（二）职责权限设置方面失衡
从职责权限上来看，政府采购工作的审批部门和绩效管理的部门均从属于财政部门，而政府采购绩效的审核工作，则是以财政部门的审核为主。由于财政部门在政府采购绩效管理方面的强势表现，主管部门的管理功能逐渐被弱化，财政部门扮演了既是规则的制定者，又是规则的执行者这样一个双重身份。
（三）预算批复的滞后性导致绩效管理存在偏差
在政府采购项目资金的预算审批过程中，相关部门需要向提前一年向财政部门提交预算申请和拟采购商品清单，经审批通过后预算往往存在滞后。财政部门在审批的过程中，财政收支的多少制约着项目资金，通过审批的项目资金有时不足以满足政府采购的实际需求，从而导致政府采购的目的与结果背离了政府采购任务的初衷。在实际的工作中，由于预算审批结果与实际不符，实施采购的结果与原计划存在着一定的出入，造成了政府采购绩效管理的失衡。
三、加强我国政府采购绩效管理的对策与建议
（一）改变传统的预算审批方式
社会经济的不断发展使得我国的市场经济与公共财政体制日趋完善，人们对于财政部门各项资金的使用与政府的绩效管理工作的重视程度越来越强。从实际的工作情况来看，传统的预算审批方式已经无法满足当今政府采购绩效管理工作的实际需求。只有通过改进预算审批方式、强化审批时效，优化政府采流程，切实把绩效管理的理念中融入预算和政府采购管理的全过程，才能有效地提高资金使用效率。
（二）增强政府采购的监督机制
从权利归属的方面来看，政府采购部门的权利属于一种公共权力，在行使该项权利的过程中，必须保障公共利益的安全性。因此实施政府采购的过程中，必须强化监督制度的执行，推广公开招标方式、公饱私囊的违法行为发生，这也是我国政府采购部门绩效管理不严谨的根源。
四、结语
我国政府采购部门的绩效管理工作在发展过程中由于制度方面存在的原因，始终存在着问题与漏洞。为此，在今后对政府采购绩效的管理过程中，要逐渐强化对各级政府部门的理解与认识以及监管部门的职能，逐渐完善政府采购绩效管理的操作职能，以促进我国政府采购工作的发展与提高。
（作者单位为河北省交通运输厅机关服务中心）
参考文献
[1]肖艾林.基于公共价值的我国政府采购绩效管理创新研究[D].吉林大学，2014.
采购管理价值篇5
一、采购管理制度目的
加强采购业务工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的各种弊端，降低采购成本，提高采购业务的质量和经济效益。
二、采购管理制度范围
本制度适用于公司所有物品(原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品)或劳务(技术、服务等)的采购管理制度。
三、采购管理制度职责
3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。
3.2生产部根据市场部销售计划，编制原辅材料需求清单。负责制版、模具、量板等外包产品、技术服务以及其它外协业务采购申请及计划的编制。
3.3采购部根据生产部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定额，编制采购计划，报经总经理批准后组织采购管理制度。
3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设备的采购管理制度、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。
3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。
3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购采购管理制度初审，总经理负责生产经营采购、固定资产购置、维修等计划的审批。
3.8财务部负责日常采购的价格审查，负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进行招标。
3.9质量部负责原材料、辅料的验收，设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、监视和测量工具及维修等劳务的验收。
3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票的真实性和合法性负责。
四、采购管理制度采购作业操作规程
4.1物资采购的计划、申请与审批
4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划，报分管经理审核。
4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。
4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。
4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。
4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。
4.2采购比价
4.2.1采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价;在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部对提供的供应商(但不仅限于)进行询价或实地调查。
4.2.2价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台(套)设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价;10万元以上的设备、仪器等固定资产采购必须采取招标方式采购管理制度。
4.2.3对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮;如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行
4.2.4国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。
4.2.5所有采购业务应景物价审查后方可报总经理签批报销。4.3采购管理制度实施及物资验收
4.3.1公司的采购业务统一由采购部门负责办理，其他部门或人员不得自行采购。4.3.2采购部门应根据生产部下达的原辅材料需用计划结合库存物资的数量编制采购计划，报分管副总批准后执行。
4.3.3采购部门根据批准的采购计划组织采购，除零星采购外，批量采购业务必须先与供货方签订采购合同，并与财务部、质量部、生产部等相关部门进行会审，采购合同应包括品种、规格、数量、质量、价格、交货日期、运费承担、结算方式及经济处罚等项条款。在采购合同有效期内，若因市场行情发生较大变化时，经过总经理批准可以与供货商签订《调价协议》，并报请财务部门备案。
4.3.4采购物资运到本公司时，先由采购部门对照核对采购计划，经确认无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检验，质量部、设备部在验收条件允许的范围内组织物资检验，并出具检验报告单，检验合格的物资由保管点数入库并办理入库手续，检验不合格的物资不得办理入库。4.4结算
4.4.1采购发票按规定能够取得增值税发票的，且在我方能够抵扣增值税的采购项目必须索取增值税发票，不能取得的，价格按扣除增值税以后执行。
4.4.2无论是现款采购还是赊购，在结算付款时均需由采购部门填开《采购付款申请单》，连同有关凭证报经财务部门审核，并经总经理批准后，出纳人员方可付款。
4.4.3财务部在对采购物品结算付款时，应当认真审核《请购单》、《采购合同》、《采购计划单》、《采购付款申请单》、《入库单》、《发票》或《收款收据》等有关单证，账目结算不清或未按合同规定期限付款以及不符合税务制度规定的结算凭证财务部门不得办理相关手续。
4.4.4出纳员须在接到经总经理批准的付款凭证后办理付款手续，付款时必须认真审核是否具备签章齐全的条件，对签章不全的付款凭证不得办理付款手续。
五、采购管理制度责任
5.1不按规定程序未经审批采购的，由经办部门和人员自行负责处理，已经与供方签订购销合同，导致公司因不能履约而发生的损失由经办人员全额承担。
5.2经审批的采购计划和申请，负责采购的部门和人员应在规定采购期限内采购到位，因没有人到责任不能按时采购而影响正常经营的，没发现查实一次罚款100元，给公司造成损失的按确定损失额的40%。
5.3未经比价即进行采购的，采购价格明显高于比价结果的，价格高出部分由采购人员自行承担。提交供应商报价时，与供应商串通抬高价格，从中谋取私利;或未认真进行比价而导致采购价格明显过高;经查实后采购人员承担相应损失，损失额在5000元以上的责令其下岗。
5.4物品使用部门(车间)必须依据生产计划、生产管理实际需要，认真按照4.1.5条之规定填制购物申请单。填写不规范，导致无法确认请购物资须知信息的，采购部门有权拒绝采购。采购计划及申请必须由请购部门主管签字，无请购部门主管签字，审批人不得予以审批。对贪图省事、乱报采购计划，造成本公司流动资金使用浪费的，依照银行贷款利率的两倍标准对有关责任人处以罚款。
5.5采购部门在确保品质的前提下，必须充分考虑市场变化和库存成本等因素，制定大宗物品的采购方案，落实供货单位。并对采购物品的品质、货款结算安全负责。若因玩忽职守，造成公司经济损失的，应负相应的经济赔偿责任。特别是结算过程中产生的应收款项，有关采购人员负有无条件的清收责任。
5.6财务部必须认真履行审核监督责任，对审核把关工作不严、不及时向总经理汇报有关事情真相，并造成公司经济损失的，给予相应的经济和行政处分。
5.7验收部门必须对所有运抵本公司的采购物品，依照采购合同规定的质量要求进行质量检验。若发现品质不符时，必须及时报告采购部门(必要时直接报告总经理)处理。严禁品质不符的外购物品入库。因验收人员玩忽职守造成经济损失的，给予相应的经济和行政处分。
5.8仓库对验收部门验收合格的外购物品办理入库手续，并对入库采购物品的数量负责。若发现数量不符时，应当及时向有关部门报告(必要时直接报告总经理)，同时妥善保管该批采购物品等待处理。对仓库保管员工作马虎，未按本办法规定操作，造成入库数量短缺、超计划采购或不合格物资入库的应负经济赔偿责任。
六、采购绩效考核
6.1采购绩效评估的指标
采购人员绩效评估应以5R为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。
6.1.1时间绩效
由以下指标考核时间管理绩效：
(1)停工断料影响工时。(2)紧急采购(如空运)的费用差额。
6.1.2品质绩效
由以下指标考核品质管理绩效：
(1)进料品质合格率。(2)物料使用的不良率或退货率。
6.1.3数量绩效
由以下指标考核数量管理绩效：
(1)呆滞物料金额。(2)呆滞处理损失金额。
(3)库存金额。(4)库存周转率。
6.1.4价格绩效
由以下指标考核价格管理绩效：(1)实际价格与标准成本的差额。
(2)实际价格与过去移动平均价格的差额。(3)比较使用时之价格和采购时之价格的差额。
(4)将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。
6.1.5效率指标
其他采购绩效评估指标有：(1)采购金额。
(2)采购金额占销货收入的百分比。(3)采购部门的费用。(4)新开发供应产商的数量。(5)采购完成率。(6)错误采购次数。(7)订单处理的时间。(8)其他指标。
6.2采购绩效评估的方式。
本公司采购人员之绩效评估方式，采用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。6.2.1绩效评估说明
(1)目标管理考核占采购人员绩效评估的70%。(2)公司的人事考核(工作表现)占绩效评估的30%。(3)两次考核的总合即为采购人员之绩效，即：绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现考核*30%
6.2.2目标管理考核规定
(1)每年12月，公司制定年度目标与预算。
(2)采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度之工作目标。(3)采购部各级人员根据部门工作目标，制定个人次年度之工作目标。(4)采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后，报人事部门存档。(5)采购部依《目标管理卡》逐月对采购人员进行绩效评估。(6)《目标管理卡》依个人自填、主管审核的方式进行。6.2.3工作表现考核规定
(1)依公司有关绩效考核之方式进行，参照《员工绩效考核管理方法》。工作表考核由直属主管每月对下属进行考核，并报上一级主管核准。6.2.4绩效评估奖惩规定
(1)依公司有关绩效奖惩管理规定给付款绩效资金。
(2)年度考核分数80分以上的人员，次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定。
(3)拟晋升职务等级之采购人员，其年度考核分数应高于85分。(4)年度考核分数低于60分者，应调离采购岗位。
采购管理价值篇6
【关键词】价值工程冶金企业物资管理程序一、价值工程的认识
价值工程最早是美国为了适应军事工业的需要创立和发展起来的，目的在于确保军事装备的技术性能（功能），并最大可能地节省采购费用（成本），降低军费开支。价值工程发展历史上的第一件事情是美国通用电器（Ge）公司的石棉事件，二战期间，美国市场原材料供应十分紧张，Ge急需石棉板，但该产品的货源不稳定，价格昂贵，时任Ge工程师的miles发现其用途避免涂料沾污地板引起火灾，后来，miles在市场上找到一种防火纸，同样可以起到以上作用，并且成本低，容易买到，取得很好的经济效益，这是最早的价值工程应用案例。1954年，美国海军应用了这一方法，并改称为价值工程。由于它是节约资源、提高效用、降低成本的有效方法，因而引起了世界各国的普遍重视，中国于1979年引进，现已在机械、电气、化工、纺织、建材、冶金、物资等多种行业中应用。以后，价值工程在工程设计和施工、产品研究开发、工业生产、企业管理等方面取得了长足的发展，产生了巨大的经济效益和社会效益。世界各国先后引起和应用推广，开展培训、教学和研究。
二、价值工程在冶金企业物资管理中的基本程序
1、选择价值工程对象。选择的具体原则是：从产品构造方面看，选择复杂、笨重、材贵性能差的产品；从制造方面看，选择产量大、消耗高、工艺复杂、成品率低以及占用关键设备多的产品；从成本方面看，选择占成本比重大和单位成本高的产品；从销售方面看，选择用户意见大、竞争能力差、利润低的产品；从产品发展方面看，选择正在研制将要投放市场的产品。选择的具体方法有：重点选择法、百分比法、产品生命周期法等。
2、收集有关情报。收集的情报资料，包括该企业经营目标、经营方针、生产规模、经营效果的资料，以及各种经济资料和历史性资料，最后进行系统的整理，去粗取精，加以利用，寻找评价和分析的依据。
3、进行功能分析。功能分析是对产品，对产品的部件、组件、零件或是对一项工程的细目，系统地分析它们的功能，计算它们的价值，以便进一步确定价值工程活动的方向、重点和目标。功能分析是价值工程的核心和重要手段，主要包括以下几方面：明确对分析对象的要求；明确分析对象应具备的功能；进行功能分类，并进一步把功能明确化和具体化；确定功能系统，绘制功能系统图，把功能之间的关系确定下来；进行功能评价，以便确定价值工程活动的重点、顺序和目标（即成本降低的期待值）等。
4、提出改进设想，拟订改进方案。
5、分析与评价方案。常用的方案评价方法有：优缺点列举法、打分评价法、成本分析法、综合选择法等。
6、可行性试验。一方面验证方案选择过程中的准确性，发现可能发生的误差，以便进一步修正方案；另一方面从性能上、工艺上、经济上证明方案实际可行的程度。
7、检查实施情况，评价价值工程活动的成果。
三、加强价值工程在冶金物资企业的研究与应用
在冶金物资企业企业自身权限范围，以及合理的变更设计下，加强价值工程实践，删除冗余功能，减少材料无谓支出和浪费，同时研究新型经济实用性材料代替的可行性。物资管理信息系统由按功能方式组成的各种职能子系统构成，它们主要包括价格分析系统、合同管理系统、库存管理系统、计划采购系统、质量跟踪系统等。物资管理信息系统的建立，既可利用计算机来取代人工繁琐的事务处理，提高管理效率，又可完成手工难以完成的信息处理，为物资管理及决策提供信息分析及最佳决策方案，使供应工作处于最佳状态。随着经济全球化，物流市场快速发展，联盟重要性不言而喻。战略联盟可以减少渠道冲突，快速传递信息，降低渠道成本，突出共同价值和未来发展。建筑企业应选择专业化的第三方物流商，或者区域性销售商，形成长期稳定的供应链关系。通过应用这种现代化的供应链管理手段，企业将大大提高外部形象以及内部管理水平，减少无谓消耗，有助于实现建筑工程项目效益最大化。
采购控制方面。采购需要开展的业务很多，必须对采购程序的各项业务建立职责分工，实行职务分离。加强对采购对象、采购量、合同签订、付款、货物验收、运输方式和配送等各方面的控制。要强化信息情报收集，引入竞争机制，净化采购渠道。对采购物资应本着“择优布点、货比二家、先近后远、合理定价”的原则，以降低材料的买价和运输费用。要加强采购人员的职业教育和管理，强化纪检监督工作，杜绝采购人员个人为吃回扣、拿好处而不惜牺牲企业利益的不正之风。物资部门要提倡“多存信息，少存实物”的新观念，合理确定采购批次和采购数量，防止盲目采购和无计划采购。
在存储控制方面。在存储控制中，目的就是为了研究得到最合理的采购周期、采购时间和最佳库存结构。施工企业在生产和经营段时间以后，都会造成部分材料、配件的积压现象。为了在盘活库存、减少储备、杜绝损失浪费，不再造成新的超储积压方面，物资管理部门要加强物资定（限）额管理，严格按计划和物耗定额进行控制，加大修旧利废工作，充分利用物流市场发展，不断探索材料“零库存”的可行性。
四、结语
冶金物资管理工作的好坏直接影响到冶金企业的生产、技术、财务等多方面的经营活动和经济效益；随着我国社会主义市场经济的建立和完善，冶金企业必须改变过去计划经济模式下的物资管理思想，采用价值工程的的物资管理模式，并且这种模式必须与企业整个生产管理变革相适应。这已成为市场经济发展的必然趋势。冶金企业只有探索出适应市场发展的新型物资管理模式，才能在日益激烈的市场竞争中生存和发展。
参考文献：
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采购管理价值篇7
【摘要】伴随着医疗体制改革的不断深入，以及民营医院逐步进入医疗市场，医疗环境在不断发生变化，公立医院的生存与发展带来了机遇与挑战。如何使公立医院实现公益性与医院可持续发展两者兼得，挖掘自身潜力，降耗增效凸显重要。本文就医院物资管理与物资成本控制的意义，目前医院物资成本控制存在的问题以及应对对策，进行积极思考与探讨，探索医院以最少的物资消耗取得最大的经济效益的有效路径。
【关键词】医院发展物资管理成本控制
doi：10.3969/j.issn.1671-332X.2014.10.059
1背景
医院，特别是不以营利为目的的公立医院，追求的是利用有限的资源为患者提供优质的医疗服务。我国公立医院在体现公益性的同时，作为自负盈亏的差额预算单位，依然存在着自身生存与发展问题。在当前新形势下，医院作为一种特殊服务行业，既具有企业性又具有社会性。［1］缓解患者看病难、看病贵、控制医疗费用是医疗机构追求的目标。现代医院一方面要兼顾服务于人民的宗旨，另一方面又需要保证在市场经济竞争环境下立于不败之地。［2］如何平衡控制医疗费用与保持医院发展二者关系，从管理要效益，降低医疗业务成本，提高资源使用效率，强化物资管理成为医院管理重要组成部分。
2医院物资成本控制的意义
2.1医院医疗业务成本
医院医疗业务成本由人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧、无形资产摊销、提取医疗风险基金、其他运营费用组成。纵观医疗业务成本构成，剔除人力成本，作为可控成本的卫生材料、药品费等物资消耗成本是医疗业务成本的主要构成，在医疗服务总成本中占有很高的比重。因此，控制物资消耗成本可有效的控制医院医疗业务成本，为提高医院经济效益带来明显效果。［3］
2.2医院物资成本
医院物资成本包括医疗设备、医疗器械、药品、卫生材料、低值易耗品、办公用品等，从医院物资成本构成来看，医院物资成本是保证医院正常有序运转所必要的消耗支出，同时也是可以通过管理措施与手段降耗增效的支出。透视医院物资消耗支出能够体现医院的管理水平，物资消耗成本控制的好，可将医院经济运行带入良性运转，反之，将会使得医院运转面临发展困难。
2.3医院物资成本控制
医院物资成本控制的基本任务就是按质、按量、按时供应医院所需的各种物资，通过有效的组织和科学的管理与监督，促进医院经营过程中合理、节约地使用物资。
从促进医院发展，提高医疗服务质量，降低医疗成本，增加医院效益，加速资金周转等方面考虑，控制医院物资成本均有着极其重要的意义。
3医院物资成本控制中存在的主要问题
3.1成本管理意识不强，物资监控缺乏系统性
作为公立医院，目前大多数部门与员工工作关注点在于可直观感受的创收上，认为事业单位与企业不同，不用追求利润，结余可有可无，不能意识到长期亏损会为医院发展带来困难的严重性，因此很少在降低成本上下功夫，忽视了专用卫生材料、防护用品、消毒用品、低值易耗品的节约使用，物资使用更是缺乏监控体系。
3.2采购质量不稳定，间接地导致采购成本上升
物资采购注重性价比的同时，产品质量应是重点考虑指标之一，目前物资采购存在供应商的选择上，只采用比价格的方式选择，供应商为了中标压低价格，提供的产品质量不过关，导致虽然价格偏低，但更新、更换频率加快，虽然从单价看价格成本低，但间接上看实际消耗成本在增大。
3.3采购市场不规范，采购成本上升
目前大部分物资，特别是卫生材料没有统一的政府采购平台，高值耗材供应更是被某些医疗器械公司所垄断，甚至同一性能高值耗材，由于品牌、规格型号的不同，被不同的医疗器械公司所垄断。价格的高与低，作为消耗使用的医院没有选择的权利，高值耗材采购成本的上升，直接导致医疗业务成本的增长。
3.4物资管理重使用、轻管理
目前大部分医院物资管理处于注重物资发放，轻视物资发放后的使用监督管理，特别是高值耗材没有做到采购入库出库消耗记账结算全程跟踪监控，物资流失现象严重。
3.5办公耗材管理使用随意性大
办公耗材价格低但使用量大，从使用上核定消耗数量无统一标准，导致医院核定部门办公费用时容易出现偏差，有的科室不够用，有的科室用不完现象依然存在，办公耗材消耗监管难度大。
4医院物资成本控制对策
4.1完善制度、规范流程
完善的采购制度，规范的采购流程，规避风险的同时可以有效的降低采购成本。
医院除了要严格落实物资采购、验收、入库、保管、出库、使用、维修、报废、盘点等制度外，物资采购必须遵循相关法律法规，凡是纳入政府采购范围的物资必须履行政府采购，不在政府采购范围的物资采购要实行院内招标采购，招标供应商数量尽可能缩小，物资采购中标的供应商越集中越可能降低采购成本。例如：后勤消耗物资招标由一家供应商提供，供应商则可以不追求高价格，而是通过薄利多销，利用数量提升利润，医院则通过低价采购降低采购成本。
规范物资采购工作流程，使用科室提出物资使用申请业务管理部门组织论证采购委员会审批通过使用科室提出采购计划业务管理部门审批纳入采购预算并执行，严格的采购流程可以规避目前使用科室使用耗材的随意性，先申请后使用克服了目前大部分医院先使用后申请，价格无法监管的弊病。
4.2合理确定物资库存量，降低库存成本
医院所需物资是分批进货连续使用，因此需要一定的库存物资储备，目前大部分医院库存物资采用的是定量库存和定期库存，合理的库存可降低库存成本。
物资管理部门要按库位、效期、用量制定各类物资的储备定额，储备定额伴随着医院发展要定期进行调整，以做到即不影响经营使用，又不造成积压或过期浪费为原则。对于一些进口专用物资，使用量相对固定，备货时间较长的可以采用利用供应商的社会库存的方法，减少医院库存成本，达到降本增效的目的。
4.3加强对重点物资，重要环节的控制
4.3.1高值耗材的管理
高值耗材是医院物资管理的重中之重，控制好高值耗材的价格，减少高值耗材的浪费，确保高值耗材的有效使用，可为医院控制医疗业务成本做出突出贡献，经过多年的摸索与实践，我们认为要想对高值耗材实行全生命周期管理，必须运用信息化的方式。信息化不是目的而是手段，用信息化的手段来融合管理与医疗服务，提升医疗质量和管理效能。［4］具体方法是，通过物资管理系统的建设对高值耗材的采购、入库、出库、使用、记录、计价收费、财务结算进行全过程跟踪管理。
高值耗材物资管理系统是将采购、入库出库（器械科）、使用科室（各直接为病人治疗消耗高值材料科室）、管理科室（财务、审计、物价、住院、收费等部门）通过计算机网络的连接，形成一个有机的整体，对高值耗材的采购、入库、出库、使用、记录、计价收费、财务结算每一个环节进行监控，确保高值耗材有效使用与现金回收。具体管理流程：
①采购流程
首先参考北京市高值耗材招标采购目录，对高值耗材品牌、配送商、价格给予确定，再由使用科室提出首次入院申请，经器械科组织召开医用耗材入院论证会，器械科、医务科、护理部、财务科、物价科、审计、纪检对高值耗材的必要性进行林正。对于科室临时采购高值耗材，由使用科室提出书面申请，报相关部门审批后，形成文字材料，交到器械科采购办，方可采购，临时采购高值耗材只限使用一次，如科室想长期使用，需填写首次入院申请，履行入院论证流程。所有批准入院耗材，供应商需提供公司及产品的所有资质、报价，到器械科采购办，填写报价单，申报物价后，方可采购。
②使用流程
根据患者手术中可能使用材料的型号及规格实行二级库房管理，即由供应商将高值耗材产品送到器械科库房粘贴条形码，器械科办理虚拟库房入库，耗材储备至使用科室视同二级库房管理，材料使用时，使用科室扫描条形码，产生的材料品牌、名称、型号、规格系统自动与医嘱项进行核对，确认后进行医嘱计费，同时器械科办理正式入库、出库手续，财务科核对计费成功且对办理正式入库手续的耗材，进行发票与物资系统核对，核对无误后办理财务结算。
4.3.2化验试剂的管理
化验材料处于经常性的不断耗用和重置之中，［5］其单位价值虽然不高，但消耗量非常大，医院应对化验材料入库、出库、消耗、库存进行重点监控，首先应定期对化验材料收入工作量人份与化验消耗量人份进行核对，确保收支配比，其次目前大部分医院对于化验材料实行整入整出的管理，不但导致检验科收支不匹配，且不利于医院成本控制，可采取假退库形式进行核算管理，即月末器械科与检验科对当月结存化验材料进行实地盘点，对于实际结存材料物资不动，账务上办理退库，下月初办理入库，由此可真实的反应医院的医疗业务成本。
4.3.3维修材料的管理
维修材料看似必须消耗，但实际工作中维修材料消耗控制大有空间。首先业务管理部门对设备进行定期检测、保养，对反复使用耗材进行使用指导与监督，可延长设备及反复使用耗材使用寿命，达到降耗增效作用。其次，使用科室严格执行设备、材料使用操作流程，目前由于科室使用不当造成设备维修、耗材寿命缩短现象仍然存在，规范使用可进一步控制维修成本。必要时对反复使用的零配件、易损件的消耗按照它的工作量、设备使用时间纳入科室绩效考核，通过管理手段控制维修成本。
4.4加强财务、审计、纪检监管医院财务、审计、纪检是物资管理的重点监管部门，财务部们应定期和不定期对库存物资盘点进行监盘，每月对库存实物与总账、明细账进行核对，确保账物相符、账账相符，参与库存物资招标与论证，对库存物资采购合同进行审定，审计、纪检对物资采购、使用进行全程监管。
5结束语
综上所述，做好医院物资成本控制工作，不仅使得医院适应了市场经济不断发展的需要，同时也使得医院自身得到了建设与发展。［6］做好医院物资成本控制工作，是降低医疗服务成本，增加医院经济效益的必要手段，是提高医疗服务质量，保证医院正常有序运转的必要条件。在对医院物资成本的分析中，我们体会到在降低医院内部管理成本方面大有潜力可挖，医院管理者在关注如何提高医院业务收入的同时更应该对如何降低医院的运营成本予以更多关注。医院加强内部管理，整和内部资源，提高资源利用率，优化业务流程，将有助于提高医院整体管理水平，从而提升医院核心竞争力，实现医院的可持续性发展。
参考文献
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采购管理价值篇8
【论文摘要】物业管理服务采购是新兴的一种服务采购项目，文章在阐述物业管理服务价格构成的基础上，探讨了审价的重点：一是审查其价格构成，二是审查其定价方法，同时指出了应注意的问题。
物业管理服务是指接受委托的物业管理公司，对居住小区内的房屋建筑及其设备、公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境等项目进行日常维护、修缮、整治及提供其他与居民生活相关的服务。物业管理服务是通过对业主的服务、对财产的养护、对环境的保护等实现的，物业管理公司提供的服务产品是一种无形产品，本身虽然不创造物质产品，但其与物质产品一样，也是一种商品。物业管理服务价格，是指物业管理公司因提供物业管理服务而向物业产权人、使用人收取的费用。物业管理服务采购审价，是指采购主体因采购物业管理服务，而对物业管理服务价格进行的成本和利润审查，并核准价格的行为。
一、物业管理服务价格的特点
物业管理服务价格除了具备一般商品价格的特征外，还具有以下特点：一是物业管理服务价格是物业管理公司付出抽象的一般人类劳动之后的价值的表现。二是物业管理服务价格的载体不是有形产品，而是无形产品，即服务。三是物业管理服务价值形成过程不同于一般商品价值形成过程。一般商品的价值形成是在商品生产、流通环节进行的，而物业管理服务的价值形成，生产和消费几乎同时进行。四是物业管理服务价格的多样性。同一种物业管理服务在不同地区或服务对象上表现差别较大，因而其价格也灵活多样。
二、物业管理服务采购审价依据
物业管理服务采购审价，主要依据应是物业管理服务的价值和使用价值。物业管理服务凝结着物业管理人员的劳动，同样具有价值和使用价值。由于物业管理服务的无形性，服务的等级层次很难具体地加以定义和解释，因此物业管理服务的质量高低，或使用价值大小，由物业产权人或物业使用人因物业管理服务而得到满足的程度来判别。物业管理服务采购审价的重点，一是审查其价格构成，二是审查其定价方法。
三、物业管理服务价格构成的审查
物业管理服务价格一般包括装修垃圾清运费、保洁费、保安费、机动车存车费、非机动车存车费、绿化费、化粪池清淘费、房屋小修费、房屋中修费、小区共用设施维修费、电梯使用费、电梯维修费、高压水泵费、共用天线费等项目，具体内容根据业主要求而不同。当物业的产权与使用权分离时，这些收费项目有的由物业使用人支付，有的由产权人支付；产权与使用权统一时，则由业主支付。其中，房屋小修费、房屋中修费、小区共用设施维修费、电梯维修费、高压水泵费、共用天线费属于维修基金，内容较为复杂，一般应与物业管理公司事先签订服务合同，并在合同中明确约定。
四、物业管理服务定价方法的审查
物业管理服务定价方法，一是采用成本导向定价，即物业管理服务价格由成本加上按成本利润率计算的合理利润构成。二是竞争导向定价，即以竞争者的价格水平作为物业管理公司定价的参照或依据，适用于已实现服务标准化的行业。三是需求导向定价，即以业主对物业管理服务价值的认知程度和需求强度为依据来确定价格，服务的非货币因素对消费者的服务价值认知有着重要的影响，而这种影响程度难以度量，物业管理公司对服务价格的调整难免出现偏差，从而导致服务的价格水平相对于业主的服务价值认知程度失衡，不是过高就是偏低。对于竞争导向定价和需求导向定价的物业管理服务采购价格的审查，应结合具体采购方式，分招标采购、竞争性谈判、询价采购等方式，分别采用比价等方法进行审价。对于成本导向定价的物业管理服务采购价格的审查，则应对物业管理服务的成本和利润进行分析和计算。
1、物业管理服务成本
一是材料费，指提供物业管理服务时消耗的材料，如保洁使用的抹布、扫帚等，属日常消耗性质。二是人工费，指提供物业管理服务的人员劳动报酬，包括工资、奖金、津贴等，不包括福利费用。三是设备使用费，指提供物业管理服务时所使用设备的折旧和器具的摊销。不包括设备器具的购置费，因为这些设备器具属于物业管理公司开展业务、提供服务的必备固定资产或低值易耗品。审价时应注意，管理费用是物业管理公司的管理部门维持正常运转的开支，如办公用品、管理人员工资、审计费、律师费、业务招待费、提供物业管理服务人员的福利费等，以及物业管理公司的销售费用如广告费等，均为物业管理公司开展经营业务的期间费用，应由物业管理公司从经营利润中支付，而非经营成本，即这些费用不应作为物业管理服务的价格组成部分。
2、物业管理服务利润
物业管理服务的利润，属于物业管理服务单位的正常经营利润，作为物业管理服务价格的组成部分，是正当合理的，但其目标利润应以社会平均成本利润率为标准确定。审价时应注意对超过社会平均成本利润率的部分予以审减，以维护采购主体的利益。
【参考文献】
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采购管理价值篇9
关键词：合同审计；审计理念；增值型内部审计；应用
企业常常出现因经济合同签订、履行而遭受损失的现象，把经济合同，特别是支出性经济合同纳入审计工作的重点，可以把住资金收支的关口，提高企业的管理水平和经济效益。增值型内部审计是国际内部审计发展的新思维和新方向，国内学者对增值型内部审计应用研究方面探讨较少，本文以物资采购合同为例，从提升合同审计工作的效率和效果出发，以增值型内部审计理念为指导，探讨了新形势下物资采购合同审计的重点与方法。
一、增值型内部审计的提出
增值型内部审计并非一种新的审计形式，而是一种新的内部审计理念[1]。增值型内部审计的理论基础源于国际内部审计师协会对内部审计概念的新诠释。国际内部审计师协会（iia）在1999年对内部审计提出了最新定义，“内部审计是一种独立、客观的保证和咨询活动，其目的是增加组织的价值和改善组织的经营，它通过系统化和规范化的方法，评价和改进风险管理、控制和治理过程的效果”，其中价值增值(value-added)是1999年修订内部审计定义时首次提出的，与iia1990年的《内部审计师职责说明书》相比，内部审计的目的由“监督和评价”改变为“增值和改善”，其中增值是核心[2]。这标明内部审计进入了一个新的发展阶段，为组织“增加价值”成为引导内部审计活动的方向性旗帜。
企业的目标是价值最大化，企业的一切资源和活动都应该围绕这一目标，内部审计作为企业管理过程中的一部分，有参与价值创造的需求和条件。价值是从生产和销售过程中创造出来的，内部审计虽然不参加生产和销售活动，但它可以通过保护企业资产、减少组织风险、降低自身审计成本、提出有价值的建议、增加组织获利机会等活动来为企业增加价值。
增值型内部审计与传统内部审计在价值增值方面不同的是：第一，传统的内部审计不注重为组织增加价值，它开展的许多活动相对于增值型内部审计来讲是不增值，或者虽然增值，但由于所耗费的资源和成本大于增值所带来的价值，所以从整体上来说是不增值的；而增值型内部审计全面转变审计观念，不增值的审计业务尽量少做，能增值的传统审计业务尽量提高工作效率，减少资源耗费和成本，重点在大力拓展高增值的审计业务。第二，传统的内部审计部门是一个资源消耗者，是一个费用中心，它不直接给组织增加价值[3]；而增值型内部审计致力于价值增值，它在消耗资源的同时，通过给组织提供有意义的审计结果或有价值的建议，直接给组织增加价值；第三，传统的内部审计为组织间接增加价值的事实往往受到忽视，由于它的定位只是一个费用中心，不计量收入，人们的计量记录只有内部审计花出去的钱；而增值型内部审计有所不同，它的定位是一个利润中心，成本的耗费有记录，为组织增加的价值也有衡量和记录。
二、企业物资采购合同中存在的问题及审计现状
经济合同是法人、经济组织等相互之间为实现一定的经济目的，明确双方权利和义务关系而以书面形式签订的协议。随着我国市场经济体制的逐步完善，经济合同在企业的生产活动中发挥着独特的作用。而物资采购合同是以材料、设备等为标的支出性经济合同，无论是数量上还是金额上都占经济合同中的绝大部分比例，其签订是否合理合法，履行是否到位，在一定程度上会引起企业成本与资金的波动，从而影响到企业的经济效益。
物资采购合同在签订、履行、结算等方面容易存在着一定的漏洞，主要表现在以下几个方面。
1．签订虚假经济合同，套取资金。物资采购合同主要是由企业的计划部门和物资、生产、维修、科研等相关职能部门负责签订的，如果缺乏监管，有些企业内部的合同经办人员可能会为了谋求私利与合同的对方当事人相互串通，签订虚假的经济合同，套取企业资金，给企业造成不必要的损失。
2．价格虚高，合同条款表述不清。很多企业在签订合同时缺乏必要的市场调研，对市场信息掌握不够，未按市场行情及时调整价格，应该采取招标方式而未进行招标，对价款组成部分的包装费、运输费缺乏明确约定等等。此外，合同条款内容未按规范进行表述，容易使合同双方在供货时间、标的物规格及费用的负担上引起不必要的纠纷。
3．合同条款执行不严，违约责任未能有效追究。有些企业物资采购合同条款中违约责任的规定形同虚设，不能严格予以执行，有些企业由于计划、仓储与验收、生产部门脱节，导致合同履行不力，甚至出现对方单位没能完全履约或者在货未到全的情况下全额付款的现象，给企业造成很大的经损失。
4．将自身具有加工能力的业务外包，导致资金外流。有些合同标的物的技术含量不高，在企业内部完全有能力完成，没有必要进行外包，但由于在合同审批管理环节上并不严密，出现企业现金流逆转现象。
我国大多数企业开展合同审计的时间不长，在实际工作中经常会遇到一些矛盾和问题，要作好物资合同审计工作，迫切需要处理好三个关系：
一是合同审计的需求与供给关系。事实上，企业内审机构对合同审计的重视程度不够，合同审计的力量薄弱，很多企业偏重于财务审计和基建审计，没有单独开展合同项目审计。因此，需要处理好有限的审计人员与大量、繁杂的合同审计工作量之间的关系。
二是事前审计与事后监督的关系。内部审计机构大多只是在物资采购合同履行完毕后进行事后监督，只起到一般性的检查作用，没有起到预防和控制的作用[4]，对经济合同实施事后审计，不仅发现问题难，而且处理问题难，挽回损失更难。因此，需要处理好事前发现控制与事后监督处理之间的关系。
三是审计效率与效果的关系。经济合同，特别是物资采购合同的审计作为一种新的审计事项，财务收支、财经法规和经济效益三方面的内容兼而有之，科学的审计技术和审计方法尚在不断探索之中。因此，需要处理好保证审计质量、提高审计效率、减少内耗之间的关系。
三、对企业物资采购合同实施增值型审计的重点和方法
针对物资采购合同中存在的问题以及在审计时需要处理好的几个关系，借助增值型内部审计理念，对物资采购合同审计的重点和方法可就以下4个层面予以探讨。
（一）合同审计重心前移
增值型内部审计的目的是实现“改善和增值”，与提出并实施审计建议进而影响公司整体价值相比，为企业减少资金的流失，降低生产成本，进而提升产品价格竞争力，是一种更直接的增值途径。就物资采购合同而言，物资采购合同一经双方当事人签字盖章，法律生效，任何人难以更改。审计人员对合同的审计，必须在合同产生法律效力前进行。由事后审计向事前审计转变，能够体现内部审计的增值服务职能，是企业对内部审计的客观需要，也是内部审计的发展趋势。因此，重新设计审计程序，将合同审计重点从后端评价移向事前把关，具有及时性、主动性、预防性的特点，有利于发现问题，并及时进行更改，无疑是获取审计效果的最有力、最可行的途径。在物资采购合同审计中，应
采取事前、事中审计与事后专项审计相结合的审计策略。
签约审计——事前审计。其一，针对物资采购合同中盲目采购、虚假采购和扩大消耗、虚增成本等问题，为防止不合理的采购造成库存积压和损失浪费现象，按照先平库、后采购的原则，审查采购计划的真实性、合理性，提高资金使用效率；其二，贯彻订货选厂、产品选型、质量选优、价格选廉、运距选近、供货选快、服务选佳的宗旨，作好合同条款和价格的审计。
结算审计——事中审计。结算审计是物资采购合同价款或酬金支付之前的最后一关，针对经常容易出现的高于合同约定结算、不按合同条款履行、结算手续不完善、结算多付款等问题，应该以合同约定为依据，作到物资验收单、运货单、发货票与合同书约定“四相符”；入库产品的品种、规格、质量、价格与合同约定“五相符”。
消耗审计——事后审计。作为一种跟踪审计手段，主要目的是监督真实消耗，通过核实计划量与实际用量之间的差距，防止实物短缺、物资散失及变卖行为，实施专项审计并提出相关的管理建议。
总之，内部审计全面介入物资采购合同的签订过程，将审计重点前移，有利于将经济合同中隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化；有利于成本费用的控制，最大限度地堵塞经济合同漏洞，有利于实现企业利益的最大化。
（二）实施信息化审计技术
物资采购合同审计涉及物流全过程，点多、面广、渠道繁多，这些都在客观上增加了审计工作的难度。随着网络技术的发展和计算机的普及，要在人员有限的情况下完成大量繁重的审计工作，必须采用信息手段为物资采购合同审计创造优越的条件，建立起具有较强操作性的审计工作平台。针对合同审计的特点，一方面，应进一步统一合同示范文本，实现实质性合同条款局域网络数据传输，建立合同审计部门与合同签订单位关于合同条款的网络接口，确保合同条款及时、准确的网络信息传递；另一方面，建立合同签审网络操作运行管理系统，实行网上合同签审制度，构建“不经审计，不得签订合约；不经审计，不得结算付款”的内部控制体系。
通过构建闭环回路，使签约审计和结算审计工作实现网上浏览，网上查阅，变人工核对为网上查看，变手工签字为网上点击，增加业务的公开和透明度，将审计人员从繁忙的工作中解脱出来，确保合同审计时效和审计结果客观公正。再进一步，合同审计职能还可以镶嵌在物资管理信息系统之中，物资管理信息系统中可建立计划管理、经营业务管理、库存管理、价格管理、供应商管理、配送管理、物资编码管理以及系统管理等模块。包括物资编码、物资需求信息、物资商情信息、合同文本、物资价格、库存物资信息等数据库。主要实现计划的网上传递与审核、采购方式的网上确定、订单的自动形成、价格的自动比对、合同及结算审批的网上控制、供应商信息的自动控制、网上招投标业务、各种信息的查询统计及报表的生成等工作。
（三）重点关注合同价款审计
增值型内部审计在确定审计对象时，往往关注高风险领域，不在低风险领域浪费时间，其出发点是，随着内外部经营环境的变化和新的审计技术的采用，原先一些潜在的经营风险已随着时间的推移而消散了。一个动态的企业应该有一个动态的风险态度，审计人员应该对非程序性、非常规性的事项更感兴趣，并通过实施审计来增加价值。正如ittHartford保险集团总审计师Howrdmasbacher所说，其审计部“正努力对商业事务更加敏感”，“除非有商业风险，否则我们不会审计。我们的审计部要通过具体的、真切的披露为本公司创造价值[4]”
物资采购合同是一种支出性经济合同，从风险分析上看，在审计过程中，合同的标的、数量、质量、履约时间、地点以及履约方式等，基本上要按照《合同法》的规定，进行程序化的文本性审查，在采用合同文本网上传输和网上签审等信息化手段审计技术后，审计功能将作为物流过程的一个必经环节，虚假合同、履约不力等问题能够被内部控制系统发现并很好解决。同时，由于物资采购合同的履行将导致经济利益流出企业，价格的高低将直接影响着企业的经济利益，而合同的价格受供求关系以及市场行情的影响，变动比较频繁，是敏感因素，因此，也是审计中的高风险因素。
为确保物资采购合同价格审定的科学、合理与公平，可以根据实际情况，采取以下价格审查方法。
1．价格咨询法。对于价格变动频繁且市场用量较大的通用材料，以及价格相对公开的产品，利用上网咨询、电话咨询等方式，掌握当期价格的升降幅度以及变动因素，从而提供合理的市场参考价格。
2．中标价格法。按照《招投标法》的规定，对大宗物资、大宗材料，采取货比三家的招标采购方式，落实中标价格和中标品种。
3．最高限价法。对政府定价的产品，价格相对稳定且价值较低的物资，根据历史资料，直接实行最高限价。
4．价格库应用法。在建立管理信息系统的企业，凡是已经签约过的价格全部存放在价格数据库中，随时调阅、随时修正，实行自动比价。
5．成本测算法，对新产品和特殊加工制作产品，实施成本测算，依据产品科技含量和技术标准，测算人工、材料、机械费用，科学确定产品价格。
（四）发挥部门间协同效应
物资采购合同审计涉及的敏感问题较多，为减少内耗，适应开展具有建设性的增值型审计工作的需要，合同审计部门必须抛弃以往以查处问题为宗旨的审计理念和居高临下的审计方式，实行参与性的审计策略，既不可放任自流，也不能越俎代庖，注意原则性和灵活性的合理运用，以取得被审计单位的支持和理解，与被审计人员建立良好的人际关系，一起探讨改进问题的可行性和应采取的措施，及时将审计成果转化为经济效益，并带动企业内部管理的同步发展。
首先，要正确处理审计部门审计与合同主管部门审查的关系。审计部门与合同主管部门两者是相辅相成的关系，共同的目标是把企业的物资采购合同管理工作做好。在具体工作上，应各有侧重。合同主管部门主要负责合同的谈判、起草，负责合同条款内容的审查；审计部门作为经济监督部门重点应放在合同价款、标的金额的审计上，对有问题的合同条文有修改建议权，对合同价格不合理的有权建议变更，同时对合同主管部门的合同管理工作进行监督。
其次，要正确处理审计部门与经办单位（物资供应、建筑施工等）的关系。合同经办单位是经济合同的当事人，最了解物资产品的性能、用途及消耗使用各环节。在审计过程中，应让经办单位人员参与到内部审计中来，充分听取并尊重经办部门、经办人员的意见，避免主观武断和。审计部门的审计目标与经办单位的组织目标也是一致的，通过审计，不仅要善于发现问题，更要善于解决问题，为经办单位降本增效提供服务。
参考文献：
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采购管理价值篇10
关键词：企业价值主观价值客观价值市场价值
管理层收购的理论依据
众所周知，由于企业规模的扩大使得各种生产要素的专业分工不可避免，各种生产要素通过一定的契约自愿组合形成了现代意义上的企业―所有权与经营权分离的企业。在“经济人”假设下，契约双方都各自追求自身利益最大化，就资金与劳动者两种传统生产要素而言，劳动这种要素与其拥有者之间的不可分性使得它在作用过程中具有更大的主动性和可塑性，因而更难以受到有效监督，由于经营者直接参与企业的经营管理，因此对企业的运行状况和结果了如指掌，而资本所有者却只能对企业有大致了解，也就是说双方存在着严重的信息不对称，在这种不对称的信息结构下，由于双方的目标函数不尽一致，经营者难免会“损人利己”，此即人们常说的问题，由此而产生的委托人经济利益的损失被称之为“成本”。简言之，生产要素专业分工所带来的生产效率提高所不可避免的副产品便是成本的产生。
管理层收购之所以会在西方国家盛行，是因为其迎合了企业不同利益相关者的不同要求：从所有者考虑，通过管理层收购减少所有权与经营权的分离程度，从而促使双方的目标函数趋于一致，进而减少成本；从管理者角度考虑，有助于管理者当局保住现有职位，20世纪80年代以来，西方国家敌意接管事件增多，一旦发生敌意收购，公司管理层将受到更换，这种外在压力促生了管理层收购；从企业角度考虑，由于管理层收购大都采用杠杆收购的形式，因而企业可享受税收效应。从资本市场来看，管理层收购为企业提供了“入市”与“出市”的机动选择。而管理层收购价格究竟如何确定，以及收购价格将确定什么是不同市场地位的利益相关者不断博弈的结果。
信息结构与企业价格确定
关于价值，有两种基本的观点即客观价值说与主观价值说，前者认为价值是一种客观存在，不会因为评价主体不同而有差异；后者认为价值是一种主观感受，因评价主体而异。事实上，在企业价值的评价中二者共同发挥作用而不是截然分开的，即使客观基础很接近的企业，由于交易的时间不同、目的不同、交易者不同，对目标企业的未来经济利益估计上会有很大差异。就购买方而言，有的是为了发挥协同效应，有的为形成规模效益、有的则是为了提高市场占有率，由于购买意图的差异，使得不同交易者对目标企业产生了不同的预期，有时开始预期很好的企业随着时间的推移，一些不确定事项渐渐明朗，可能会使预期变得很糟糕，即使对同一件事项由于交易者的职业判断差异，也会大有出入。这些预期正是交易者主观价值形成的依据，这一主观价值也是购买方交易价格的上限。对出售方而言，也会依据对未来的预测估计一个价格，正常情况下，这个预计的成交价高于其成本，换言之，当价格处于买方的主观评价与卖方的成本之间时，交易才可能发生。
价格的形成则是双方讨价还价的结果，而双方讨价还价能力的大小又取决于双方的信息分布情况。在交易中交易双方对于企业价值都会有自己的评价，并且也会猜度对方的评价，如果卖方知道了买方的购买意图并且也做出了相应的评价，就有可能故意抬高售价，换言之，在卖方完全信息的情况下，买卖双方博弈的结果指向买方的主观价值，卖方的剩余会被买方侵占，并且趋近于零，由此也可以看出价值的主观依存性。而在买方信息完全而卖方不知道买方的购买意图的情况下，就无法估计其主观价值，这时的交易价格就会指向卖方的价格低限，卖方的剩余被买方侵占，并趋近于零。
因此，为了减少决策失误的风险，信息就会起关键作用，但是“我们所运用的各种情势的知识，从来就不是以一种集合的且整合的形式存在，而仅仅是作为所有彼此独立的个人所掌握的不完全的而且还常常是相互矛盾的分散知识而存在。”（哈耶克《个人主义与经济秩序》）如果，卖方对于目标企业占有的信息是充分的，就会得出一个比较准确的评价，反之则可能造成决策失误。为了避免自己的剩余被对方侵占并且尽可能多的侵占对方的剩余，交易双方就会尽量的搜集对方的信息同时隐瞒自己的信息，但是，由于成本所限，交易双方都不可能搜集到对方的完全信息，也不可能使对方寻觅不到自己的蛛丝马迹，因此，交易双方会在买方的主观价值与卖方的价格底线之间成交。从一个较长时期来看，由于大量的同类交易或具有某些共性重复发生的交易，人们会形成一个共同的看法，也就是分散在不同个体身上的共性会逐渐显露出来，形成一个抽象的人的价值观，实际上也就是市场所共同指向的客观价值。
在资本市场成熟的国家，决策个体分散的知识经过了市场的整合，市场自动的完成从“个体人”到“一般人”的抽象，并通过股票价值体现出来，也就是人们决策直接依据的客观价值；在资本市场不发达的国家，虽然不存在一个明确的可资借鉴的市场价格，但并不排除人们对某一事项的共同价值观，因此，客观价值仍然是存在的，但是，由于未经整合，这一客观价值分散在每一个个体中，会像主观价值一样难以把握。对于一个理性决策人而言通过相关信息的搜集，会得到一个接近客观价值的价值信息，也就是他是通过每一个决策个体自身去完成从“个体人”到“一般人”的抽象，从而在决策时将其融入主观价值中。
(1)主观价值〉客观价值〉价格〉成本
(2)客观价值〉主观价值〉价格〉成本
(3)主观价值〉价格〉客观价值〉成本
(4)客观价值〉价格〉主观价值〉成本
(5)价格〉主观价值〉客观价值〉成本
(6)价格〉客观价值〉主观价值〉成本
在1、2的情形下，交易是容易达成的；在3、4的情形下，由于主观价值与客观价值较为接近，卖方的购买意图―主观价值将起决定性作用，交易是可能发生的，但买方可能承担较大的决策风险；在5、6的情形下，交易是不会发生的。在企业的交易中，我们试图找到一个体现市场公平的客观价值为交易者提供一个有用的参考。
我国管理层收购中的企业价格决定
管理层收购引入我国始于1999年的粤美的，其后先后有深方大、洞庭水殖等数十家上市公司或母公司进行了管理层收购。与西方国家不同的是，我国的管理层收购有着特殊的历史背景，党的十五届四中全会后提出国有资本“国退民进”，学术界建议引进mBo，意在解决我国长期存在的国有企业的产权不明晰以及由此引发的公司治理结构问题，可见与西方国家“产权先于交易”不同的是，我国企图通过交易明晰产权，可谓“交易先于产权”。换言之，我国的管理层收购除了交易双方的信息不对称问题之外，还存在交易主体不明的问题，两种因素共同决定了管理层收购价格的指向。
我国《上市公司收购管理办法》规定，收购非流通股的价格不得低于每股净资产值，并且当收购人持有、控制一个企业的股份达到该公司已发行股份的30%时，如继续增加股份或控制则必须采用要约收购。由此可见，该规定明确表示出售方的价格底线为其成本，其价值评价方法是基于产权基础，但在价格上又采用了资产基础，不得低于每股净资产用意在于防止国有资产流失。实证研究表明我国已经实施了mBo的上市公司，都规避了法规关于要约收购的方式比例界限，采用了协议收购的方式，并且收购价格对于收购方而言是相当合算的，有的甚至以低于每股净资产的价格取得了企业控制权。也就是按照成本价-卖方的价格底线成交，卖方的全部剩余被买方侵占。
之所以会出现这种不符合市场规律的结果，其一是在管理层收购时，由于其经营者的特殊身份，对目标企业拥有完全的信息，而另一方面作为出售方代表的地方政府对企业的经营信息缺乏了解，因而购买方具备了较强的讨价还价能力，使得交易的结果指向了最有利于购买方的成本价格，出售方的剩余完全被收购方占有。其二是我国的证券市场不具备发达国家强式市场效应，因此，股票价格不能反映公司价值，也就是企业的产权市场上的股票价格不适合于作为客观价值的依据，这种市场状况为购买方认为干预收购价格提供了可能，购买方有意回避具有市场运作特征的要约收购方式，而采用公开性较差的协议收购方式，因为要约收购意味着市场的竞争性加强而垄断性降低，在多个买方的情况下，管理层压价的可能性降低，其剩余必然会大大减小。
所有的管理层收购都不约而同的选择了协议收购，最终以成本价甚至低于成本价成交。而交易结果的深层原因是公司治理结构的问题，买方是具有明确的经济利益的主体，而卖方由于历史原因造成所有者缺位，其代表方-地方政府由于经济利益关系不直接，因而监督缺乏动力，加之信息不对称，处于明显的弱势地位，交易中的剩余不是按照供求规则瓜分而是按照权力规则瓜分。
与成熟市场国家的股票价格这一客观标准相比，市场的公平性无法体现，也许是我国股份制改造的无奈之选，但这种做法不仅不符合市场交易按质论价的基本规律，采用历史价值作标准，也不符合辩证唯物主义关于价值是一个历史范畴的说法，同时，由于国有股和法人股都是不可流通股，以低于市场价格的价格购买产权因此也就意味着对于流通股而言市场是不公平的，实际上等于侵犯了其他股东的权利。由于管理层收购一般采用杠杆收购，因此，在巨大的还款压力下，管理层就有可能将企业的优质资产高价拍卖，从而实现对国有资产的合法转移，可见在这种收购方式下，管理层就成了倒卖企业的“二道贩子”，难免会侵害其他中小股东的利益，加剧了市场的不公正性。
而政府之所以默许了这种收购办法，是由于这样一种说法：长期以来我国的国有上市公司经营者为企业的发展做出了巨大贡献，而薪酬相对于西方发达国家却低得多，因此，管理层低价收购也可以说是对管理层历史贡献的一种补偿，但是，对于一个有几十年历史的国有企业或国有上市公司而言，其财富的积累绝不是现任管理层一个群体的功劳，这种说法是站不住脚的。诸如此类的原因，造成了国有资产的合法流失，因此，政府于2003年4月叫停管理层收购。鉴于此，尽快建立健全市场化机制，采用市场化的运作机制来完成股份制改造是必然之选。
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