采购成本管理策略篇1
【关键词】计划采购优化降低成本策略
【中图分类号】F253.7【文献标识码】a【文章编号】1672-5158（2012）11-0404-01
引言
现代化企业的发展要在激烈的市场竞争中占据一席之地，就必须在企业人力资源管理、财政管理和采购成本管理中做足文章，首先从降低企业发展成本出发，只有这样，才能实现企业低成本，高利润的优化发展发展目标，实现企业健康快速向前发展。在市场经济不断变化发展中，现代化企业的采购管理日显其重要性，—般的采购方式无法适应企业战略性发展的需要。企业应该从战略高度人手，从采购方面实现优化管理，从而降低企业发展的基本财政成本，为企业的核心竞争力打造坚实的经济基础。
从企业本身的发展需要出发，经济成本的降低更有利于企业在竞争中的战略地位的巩固。那么。采购就成为企业降低成本的首要环节。比如企业生产材料的购入，基本生产设备的购入等等，都离不开采购这一环节，采购环节的优化管理，就有利于降低企业经济成本的投入，从而为企业提供更好的经济基础，为企业的市场竞争创造更好更优厚的发展条件。
一、现在企业发展中采购的现状
当前，企业在进行采购时，企业中负责采购的相关部门经理人员在通常情况下往往喜欢以个人的偏好选择商品质量低劣，商品价格低的物资供应商进行合作。这样，在大量商品购进的同时相关采购人员可以从供货商处拿到相当数量的回扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计人货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价（购价是用于衡量采购业绩的量度），但却会致使企业在现行的采购方式进行时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的问接费用成本库中，并且按照单位水平的动因（如材料费用、直接人工和机器工时）分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
从企业生产的本质来说，上述的采购形式容易是购进的大量设备在质量上和售后服务上产生很难解决的后患问题，这在有形的低成本采购中产生了无形的高成本采购，给企业的发展埋下了降低生产效率而持续降低利润的无穷隐患。
上述晴况表明，在采购方面看的不仅仅是价格单方面的问题，在对采购经理的看法和工作表现也不仅仅以初级价格成本的高低来进行衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。在购买的材料方面不仅要看到价格的优势，还要从产品质量和售后服务等各方面来综合考量，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和售后服务等其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。
采购本来就是具有很强的务实性商业行为，要使计划采购实现采购中的优化管理，达到企业和供应合作商的互利共赢的发展目标，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、合贱求贵、合近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现计划采购的管理优化目标。
二、如何实现优化采购管理的采购策略
（一）计划采购战略的实施
优化采购目标：运用先进的现代化信息系统来实现管理手段，并对采购进行监管。以具备高素质的采购职工人员为基本因素，参照国际上先进的采购管理水平，实现集中采购、同步采购、实现双赢等为战略的多种采购手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
（二）建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在计划采购总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心a品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是计划采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
（三）建立和维持与供应商的长期合作关系
计划采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
采购成本管理策略篇2
一、石油企业物资供应市场
（一）供应方垄断市场
供应方垄断市场也就是需求方较多，但供应方通常只有一家，因此这种市场条件下的供应方具有较大的优势，在交易过程中，需求方一般处于劣势地位，而在石油物资供应市场中供应方垄断市场的现象比较多见，尤其是石油企业专用的工具和设备市场，生产商不主动提供用户服务，主要采取提高产品质量与产量的营销策略，而需求方为了采购商品必须满足供应方的条件。
（二）需求方垄断市场
与供应方垄断市场相反，在需求方垄断市场上，生产差别产品的供应商占绝大多数，而需求方比较少，而由于差别产品，供应商必须要和其他供应商进行激烈的竞争，所以占劣势地位，而在商品交易的过程中石油企业的采购部门占有很大的优势，在这种条件下，供应商不仅要保证自己产品的质量，同时还要满足客户的要求，并在一定程度上达成妥协。
（三）完全竞争市场
所谓完全竞争市场就是商品的生产厂家与产品的用户都很多，在这种市场条件下，石油企业的采购部门占据优势地位，因为如果供应商一旦在某些方面引起石油企业采购部门的不满，就会失去产品订单，因此，供应商不得不提供更好的客户服务，这也在一定程度上提高了石油企业采购部门的采购条件。
二、石油企业供应链管理下的物资采购组合策略
（一）双赢策略
双赢策略主要应用于石油企业一些战略物资的采购上，战略物资具有采购额大、品种数量少同时供应风险高的特点，而双赢策略能够通过与供应商开展合作，有效降低采购成本，不仅采购价格能够保持稳定且具有一定的竞争力，降低库存、提高钻井质量，还能对钻井生产实行更好的设计方案，提高钻井生产的反应速度。在供应方方面，必须保持市场需求的稳定性，与石油企业开展长期的合作，深入了解生产企业的需求，降低相关产品的生产成本，提高运作的质量，以此使双方都获得更高的利润。
（二）最低成本策略
最低成本策略主要用于石油企业杠杆物资的采购，占采购物资的资金比重与品种比重较低是杠杆物资的主要特点，石油企业采购此类物资时要采用一种更加积极有效的供应策略，不断寻找更能节约成本的替代产品与新的供应商。将需求作为采购的主要导向，为了提高石油企业的利润，需要降低杠杆物资的直接采购成本，采用竞标、投标的方法原则对供应商进行选择，在确保其产品质量与供应水平的基础上，不断优化订货的批量，采用目标价格管理降低库存，而一些比较重要的石油采购物质要重视中短期合约的签订，在采购时不断寻求成本更低的供货源。
（三）管理成本最小策略
管理成本最小策略主要用于石油企业一般物品的采购，其特点主要是占用资金少、采购品种多、在市场上比较容易获取。所以要在采购此类物品的过程中，充分利用卖方市场的主导优势，将降低物流与管理的复杂性作为成本管理的目标和策略，并将成本控制的重点放在节约交易成本上面，同时因为这些项目的采购价值较低，所以要对其采购流程进行简化，控制交易过程，节约送货、支付以及存储采购商品的时间，采用多种方式与供应商开展合作，比如交换电子数据、供应商管理库存或条形码以及商品品种的标准化等等。
（四）保障供应策略
保障供应策略主要用于石油企业瓶颈物品的采购，其主要特点为用量小、价格低、专用性强，但是其供应市场风险比较大，已对石油企业造成威胁，所以保证供应的连续性是主要的采购策略，所以要尽量降低供应的风险，积极寻找替代的供应商，并对常用物资采用上述战略物品的采购策略，努力与供应商开展长期的合作，保障产品供应的及时性，而对不常用的物质要对其额外费用进行适当增加，以建立起良好的保险储备。一些不是常消耗的物资，没有固定的使用规律，因而生产商也不排产，再加上其替代供应商比较少，所以要在这种情况下采取比较灵活的采购策略，加强商品生产的需求预测，反之，一些常消耗物资的供应商虽然其供应商也不多，但是成本比较低，所以要长期与供应商进行稳定的合作。
采购成本管理策略篇3
【关键词】采购；采购成本
当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。企业有效地通过战略采购降低采购的总体成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。传统的采购模式存在下列问题：一是没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；二是没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；三是没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；四是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；五是集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化；六是缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。
一、实施战略采购应采取的对策
（1）构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标：
以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。（2）建立。采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件。（3）建立和维持与供应商的长期合作关系战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。
二、实施战略采购的方法
（1）按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本。按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。（2）依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本。对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。（3）运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。
三、随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻，社会效益也日益显现
采购成本管理策略篇4
[关键词]供应链；采购管理；战略伙伴
[中图分类号]F251[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2013）34-0024-02
企业的竞争力要求随着时代变迁也出现了不同的变化，时至今日，竞争力的要求表现在对市场需求的反应速度上，企业必须按照要求进行快速生产，提高客户的满意度。而作为采购供应部门在这种瞬息万变的需求环境中担任着保障供应的艰巨任务，使企业从资源约束中得以解脱。因而必须对采购管理投入力度，保这种供应的持续稳定性。
1供应链管理的概念
企业置身于市场经济的大环境下，不可能脱离其他企业而独立存在，因而要增强市场竞争力，就要建立起合作关系，充分利用资源来参与竞争。供应链管理成为实现增强竞争力的重要途径之一，同一链条上的企业保持着紧密的合作关系，进行信息和资源共享，为达客户需求发挥各自的能力。这代表着竞争已从企业之间升级到了供应链之间，供应链的出现是集成管理思想的体现。由此可将供应链定义为以核心企业为中心，在采购、制造、销售的过程中通过对物流、信息、资金的控制来形成整体功能网络的模式。
值得注意的是，供应链管理涉及的不仅仅是所销产品的管理，还包括链条中的合作伙伴间关系管理，根据每个企业的特点和竞争力来进行环节分配和资源整合，实现双赢。对参与企业的意义在于降低了采购成本，缩短周转时间，节约交易成本，提高生产效率，最终实现利润增长。
2供应链管理模式下采购管理的地位变化
供应链模式的建立使得采购管理的理念也随之发生深刻变化，逐渐上升到供应链管理的层次上。采购管理作为供应链模式中的一个关键性的环节，已经受到了企业的重视，由采购在供应中的决定性地位而使供应链的优化政策从采购开始。采购这项工作是贯穿于生产始终的，所占的成本比重较大，控制好成本就可以有效提高企业利润。另外采购产品的耐用程度和消耗量都会影响生产质量，耐用的产品产出量大，自然可以保证利润。如果忽略对采购的管理，不提升采购人员的工作能力，不提高采购效率和质量，那么就使采购对企业利润产生的助益白白流失了。
由此可以看出采购管理在供应链管理模式中的作用，同时采购管理也离不开供应链管理的支持。加快供应链的管理改革势必从整体上提高采购的运作效率。通过对供应链管理模式下采购管理的研究，可以用供应链的管理模式来对采购现状进行解读，增加采购的策略，使采购在供应链上的战略作用得以充分发挥。
3供应链管理模式下采购管理的策略
3.1全面采购策略
全面采购策略是从25项次策略中归纳总结出来的。可用3种提炼而出的策略予以说明，分别是：支持供应策略、确保供应策略以及环境变动策略。其中支持供应策略是指在企业和供应商之间建立起良好的沟通关系，在供需发生变化时能够通过电话、网络等及时沟通，在产品更新换代的时候邀请供应商参加企业举行的讲座、培训等，使供应商供应的材料能够始终符合企业的水准要求；确保供应策略是指采购工作能够跟上企业对生产物料的需求，并保证这种供应是经济有效的，影响供应策略的因素包括议价方法的改变和供需状态的改变，要求采购者必须具备及时获取并利用信息的能力；环境变动策略中涉及的环境因素包括经济、政策、法律及企业利益等，采购工作要应对这些变化就必须具有预见能力，感知到环境因素会对工作产生的影响，积极采取措施予以规避。
3.2分层采购策略
分层采购战略的提出者是知名学者史培曼，这种战略的观点是企业内不同阶层会对采购有不同的任务。从公司的管理阶层出发，他们追求的是市场竞争力，这就对采购者的议价能力提出要求。提高了议价水平，可以降低采购成本，从而实现利润最大化。而事业部阶层关注的则是特定事业的竞争力，他们的工作着力于进行供应商及产品价值分析，对各部门进行协调，采用系统策略来予以监管。再深入到部门阶层，就是绩效策略在发挥作用，他们的工作重点在于把握采购资源，控制采购费用，使采购满足单位的需求。
3.3竞争导向策略
供应商与采购者之间的对抗会催生三种结果：采购者居主导、供应商居主导、两者势均力敌。由此发展出的三种竞争策略分别是：压榨策略、多角化策略和平衡策略。压榨策略是当供过于求时，供应商受到压力而不得不接受降价的现实，从而使得采购企业获取较大利润，但采购者不能凭借这种优势对供应商过度压榨，以免破坏长期供应关系；多角化策略是供应商实施的一种防御性的策略，凭借优势抬高供应价格，采购者就要做好信息收集，进行市场研究，找到价格更加合理的供应商或是替代材料；平衡策略是当两者力量持衡时，供需双方采用中庸的方式进行过度，协商价格和存货量，保证材料的持续供给。
4供应链管理模式下采购管理的实施方法
4.1选择合适的供应商
企业的物料需求较大，很多供应商都希望成为企业的合作伙伴，对于企业来说，确定好关键材料后就要进行最适宜供应商的选择。企业可以将所有部门都调动起来，成立一个小组，涉及采购、研发、生产、质检等多个方面。此联合小组要将供应商的成本控制、生产运作、技术开发等信息都集中起来，依靠这些信息对供应商做出评价，看供应商是否符合企业制定的合作标准。假如供应商的各方面条件可以达到标准要求，那么就要与他们进行沟通，对他们的长期合作意向进一步确定，从而确定好合作关系，保证材料供应的及时性和高质量。
4.2加强对采购物料的分类管理
长期合作关系并非适用于所有的物料供应，因为企业在生产中用到的材料以千万计，如果每一种都要与供应商建立长期合作会消耗很多精力与时间。因而企业可以对物料进行分类，根据类别来确定是否需要建立合作关系。分类时要考虑材料对企业的重要程度，供应市场是否存在风险，材料是否容易获得，材料来源是否可靠以及企业和供应商之间的力量对比等，以这些因素为依据进行材料分类，从而确定与哪些材料的供应商建立长期合作。
4.3培养长期合作伙伴关系
企业要将目光放长远，与优秀的材料供应商建立良好的伙伴关系，当然关系的建立需要双方高层的支持，并要建立在双方互相了解的基础之上。供需双方要在良好沟通之下对自身进行结构改进和文化塑造，以适应对方的要求，减少合作的障碍。在建立长期合作伙伴关系的时候，必须分析对方的期望和需求，给出好的合作态度，并采取信息共享，利润共存的合作方式，以实现双方的利益最大化。
总而言之，在市场经济的大环境下，企业不能忽略任何一个环节的把握，只有每个部分都健康持续地运行才能带来企业总体利润的增长。采购管理凭借其在供应链管理中的重要地位而受到越来越多的重视，且加强采购管理的方法也在不断地探索与实践中，作为企业要扩展视野，广开言路，为供应链管理模式下的采购管理提供更多的新鲜血液。
参考文献：
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采购成本管理策略篇5
【关键词】采购成本有效控制管理
采购活动是企业经济活动的重要组成部分，采购成本的有效控制和管理对企业的经营活动和经济效益至关重要，采购工作是企业生产经营活动的准备工作，更是增加企业经济效益和增强企业实力的重要手段和途径。控制企业的采购成本不仅可以直接降低产品生产成本和增加利润，而且可以间接提高企业经济效益，改善企业经营管理水平，增强企业竞争力，因此企业有必要对采购成本进行分析探究，以对采购成本进行有效控制和管理。
一、影响采购成本的因素
为了探究企业采购成本的控制和管理的有效策略，降低企业的生产成本，改善企业经营管理水平，实现企业的经济效益的最大化，在明晰企业采购成本的内涵的基础上，必须探究分析和全面考虑影响采购成本的因素。采购成本具有动态性和多样性的特征，所以影响采购成本的因素也是多样的和复杂的，对采购成本造成影响的主要有以下几个因素：
首先，构成企业的产品成本和采购成本中的主要部分的是原材料和其他物资的采购价格。采购价格随时间变化、政策环境和供需情况等发生波动，在很大程度上决定了采购成本的高低。
其次，采购策略对于采购成本的高低起着十分重要的作用。采购策略是在综合考虑采购种类、数量、价格和时间等诸多影响采购成本的基础上采取的采购方案和规划。具备预见性和灵活性的采购策略，可以避免物资及成本的浪费进而节约企业的采购成本。
再次，采购人员的素质在很大程度上直接决定着企业的采购策略。人的参与是影响采购成本的最大变量，采购成本的控制和管理需要具备综合素质和专业技能的采购人员。
最后，采购数量、物资的运送方式和储备方式也在一定程度上影响着采购价格，进而对采购成本产生影响。物资的采购数量在一定程度上影响物资的采购价格，进而影响采购成本的高低，通常而言，采购数量越大，单位成本价格就越低。
二、采购成本的有效控制与管理策略
(一)建立完善的采购制度
采购活动是企业采购部门和外部供应商联系的纽带，而且采购工作涉及的范围比较广，因此企业需要制定严格完备的采购制度和采购体系，以规范企业的采购活动，提高采购的效率，为采购部门的采购行为提供指导和规则。
首先，完善的采购制度需对物资采购的申请、物资采购的批准主体、物资采购的具体流程、相关部门的责任等内容做出具体明确的规定，为采购部门的活动提供明确的依据，规范采购从业人员的采购行为，避免出现企业内各部门互相推诿的问题。
其次，企业内部应建立采购价格档案和价格评价系统。作为对采购成本影响最大的因素，采购价格的评价是实现采购成本有效控制和管理的前提，企业内部采购部门需要将所有采购信息进行整理并予以记录，形成专门针对采购物资的价格档案，为以后的采购活动提供价格对比依据，为未来的采购活动提供参考和借鉴。
同时，对于重点材料的采购价格，有必要建立专门机构，专门负责收集物资影响价格变动的信息和资讯，并对其予以分析和评价，再构建配套的价格评价体系。
最后，企业内部应建立供应商档案并予以管理和更新，为了提高企业采购的质量及效率，降低企业的生产成本，企业有必要对满足企业特定条件并经严格审查的供应商的地址、联系方式和交易方式等具体信息予以记录，建立完善的信息档案，这样有利于实现企业与供应商之间的沟通联系，有助于企业控制采购成本，同时还必须对已建立的供应商档案进行定期或不定期审查、评价和更新，以便于供应商的筛选，以保证供应商能够满足企业的成本控制标准。
(二)降低物资采购的价格
在影响采购成本的众多因素中，采购价格对采购成本的影响最大，因此降低采购物资价格对于实现采购成本的有效控制和管理有十分显著的作用。首先，为降低采购物资的价格，需要对特定物资和原材料的采购市场进行调查，并收集物资价格变动的相关信息，进而在采购活动中充分把握价格变动的时机，只有在对采购市场的充分调查以及对价格资讯进行收集分析的基础上，才能充分了解特定原材料的市场状况和价格走势，才能更好的把握价格变化的特定时机，使自身处于有利地位，获得价格优势。
其次，交易方式在一定程度上影响着采购成本的控制和管理，如果企业的储备资金较充足，可以选择现金交易或货到付款的方式付款方式，以降低物资的采购价格。
最后，与企业内部采购部门直接联系的供应商对于物资采购成本也产生着重要的影响。为降低物资的采购价格，可以通过招标的竞争方式，扩大选择范围，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在采购价格谈判中处于有利地位。企业也可以选择有良好信誉的供应商并与其签订长期采购协议，这样不仅可以最大程度上保证采购物资的质量，而且可以获得更多采购价格的优惠。为了节省企业资本，降低采购成本，企业可以直接与原材料的制造商联系，这样不仅可以省去供应商的中间环节和获得价格优势，而且可以享受更好的售后服务。
(三)提高采购人员的素质
采购人员是整个采购系统中最大的变量，因此，采购人员素质对于企业采购活动的正常运作和采购成本的有效控制和管理有十分重要的作用。但是，我国企业的采购人员大多数是具备一定的采购经验，但是未接受国专业化的教育，没有坚实的专业基础知识和相关的专业背景，个别采购人员甚至违背职业伦理，损害企业的经济效益。部分企业也在一定程度上忽视了对采购人员的定期培训和交流学习。针对企业采购人员在采购工作中出现的诸多问题，企业应提高采购人员的从业资格，引进和吸引更多具备采购专业知识背景的人才，以为企业采购工作的更好开展和企业未来发展储备更多的高素质专业人才。
另一方面，企业应重视对采购人员的基础知识和专业技能培训，以提高采购人员的专业素质和实践技能，更好更快的融入企业工作中。此外企业还应该加强采购人员的职业伦理教育，加强内部管理，采取合理的激励机制以调动采购人员的工作积极性。
(四)制定高超的采购战略
为实现采购成本的有效控制和管理，除了上述制定完善的采购制度，降低物资的采购价格和提高采购人员的素质的三中方式外，制定高超的采购战略是一种不同于常规的采购成本控制的方式和方法，战略采购就是一种高超的采购战略。所谓战略采购是指在整体上把握企业内、外部机会，系统评估企业的购买需求的基础上，减少采购成本的一种管理方法，最高超的采购战略不是利用自身优势压制对方妥协，而是应当对物资采购市场和企业自身优势的充分了解的基础上，双方在平等的基础上进行协商沟通以实现双赢的策略，即战略采购。集中采购是一种通过采购量的集中来提高议价能力和降低单位采购成本的基本的战略采购的方式。
三、总结
采购活动是企业的经营活动准备环节，采购成本的有效控制和管理对于减少企业的产品成本，增强企业竞争力和实现企业的经济效益的最大化有十分重要的作用。因此企业有必要在明晰影响采购成本的因素的基础上，通过建立完善的采购制度，降低物资采购的价格，提高采购人员的素质，制定高超的采购战略，实现采购成本的有效控制和管理。
【参考文献】
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[3]张韵君.采购成本的有效控制策略[J].中国市场，2009(9)：122-123.
采购成本管理策略篇6
关键词：企业战略；战略并购；信息结构；支持框架
在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。
刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。
本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。
一、战略并购决策的特点、过程与信息结构
（一）战略并购决策的基本特点
战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：
1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。
3．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。
5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。
6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
（二）战略并购决策的基本过程与信息结构
首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：
1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。
2．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。
3.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。
4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。
5．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。
6．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。
7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。
8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。
上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。
二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架
（一）支持企业战略并购决策的功能要求
战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。
基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：
1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；
2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；
3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；
4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；
5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；
6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；
7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。
（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法
1．petri网的动态决策过程的建模技术基于petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。
2.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。
3.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。
4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。
5．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。
6．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。
7．基于agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。
（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架
基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有agent分成两大类：任务管理agent与决策支持agent。任务管理agent包括：企业战略分析agent、并购策略选择agent、并购对象选择与评估agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划agent、并购方案可行性论证agent、并购融资决策agent与决策过程控制agent。决策支持agent包括：方法选择agent、数据处理agent、模型选择agent、知识处理agent、案例推理agent、专家会议ag6nt与界面agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持agent，那么就形成了一个多agent的战略并购人机协同决策系统。多agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。
采购成本管理策略篇7
关键词：通信企业；采购；战略成本管理
中图分类号：F275.3文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
近年来，随着通信科技的飞速必展，市场竞争的日益激烈，通信行业的发展随之面临着新的挑战和转折机遇。在现有形势下，很多通信企业连年出现亏损，资金严重入不敷出。本文笔者结合实际工作经验，从眼下通信企业采购成本管理现状出发，对如何运用战略成本管理制，控制采购成本进行了分析探讨，以示参考。
一、采购成本管理的意义
首先，由于流动资金短缺的问题一直困扰着不少通信企业，从而制约着这些通信企业的生存和正常发展。在通信企业的流动资产中，采购资金所占金额较大、样多，不易在短期时间内显现出存有资金沉淀新问题的产品对企业效益的影响。如采购超量，积压存货就要占用较多的资金，并间接增加了如仓储、保险、维护、管理费等多项额外支出，因此，应尽力维持各种采购成本与存货效益之间的平衡，构建科学合理的采购成本管理制，是通信企业内部管理的重点问题之一，是通信企业能否健康生存发展的重要因素之一，加强采购成本管理，对解决通信企业流动资金沉淀短缺的问题也起着至关重要的作用。
其次，21世纪市场经济时代，各大产品竞争是十分激烈，产品价格都在不断下滑，而物资采购价格却依旧居高不下，严重影响了通信企业盈利的增加。在这种情况下，通信企业要想健康生存、良好发展，除了要自身努力开拓更大的市场以及提高服务质量外，还要注重扼紧采购这一重要环节的成本，将采购成本尽量控制在最低。控制采购成本对通信企业经营目标的完成是至关重要的，采购成本的下降不仅仅是体现在企业流动现金支出的减少，还直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。因此，加强通信企业采购成本的控制管理，完善采购管理制度，使综合采购成本下降，对提高通信企业的经济效益也是非常重要的。
二、实行战略成本管理，控制采购成本的策略
通信企业战略成本管理是指通信企业实施一系列的成本管理方法以达到降低成本和加强战略位置的目的。战略成本管理的主旨作用不仅限于降低成本这一项内容，最为重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说通信企业必须要探寻提高或不损伤企业竞争地位情况下的成本降低途径，这才是采购成本管理的最终目标。
1.对采购产品实行利用价值分析以降低成本
在采购时要作产品价值利用分析，要争取以最小的成本换得最大的回报并确保其质量优良，采购过程无其它阻碍。如：1.要选择提供综合实力强、合作良好的供应商；2.要善于运用不同多变的议价技巧；3.降低采购设备的维护成本；4.要选择价格适中的运输公司或改变运输途径等，这些都可以达到降低成本的目的。此外，交货期是否足够，公司信誉是否良好，产品质量等都要做出综合考虑，以确保成本最低效益最好。
2.与供应商做好友好互动，共同寻降低成本的途经
买卖双方其实直观看是纯利益关系，但相对来讲更是合作伙伴，如果遇到一个综合品质都不错的供应商，要尽力维护与其关系，不能只看眼前，做一锤子买卖。首先，我们可以通过参观供应商的设施等方法获得更多有用的数据，从而估算出供应商的成本，知道其底价有利于我们与其议价把握，以将采购成本降到最低。其次，要能换位思考，不能“一个人吃饱了就代表全家不饿”。要主动和供应商家一起寻求降低大宗材料成本的最佳途径，做到双方互赢。这样就有易于与供应商家建立良好的长期合作关系。有成熟、稳定的供应合作伙伴是降低采购成本的重要基本保障。
3.利用通信设备采购网的优势，收集信息资源并对竞争对手加以监视
第一，通信设备采购网可以帮助通信企业详尽了解市场动向，及时获得市场商机。通信企业可以借助通信设备采购网对国内市场经济环境、国内政策环境及国际贸易环境的变化信息进行全面收集，以确保可以在激烈的市场竞争中及时发掘新的市场机会并对竞争对手及潜在的竞争对手加以监视，做到“知己知彼，百战不怠”，为企业建立自己的竞争情报信息系统提供平台和信息资源。
第二，通过利用通信设备采购网的现代信息手段，充分发挥网络媒体之优势，其先进的网络技术可大幅度提高通信企业招标采购部门的工作效率，极大地方便了采购单位及供应商查询有关招投标信息，有效地降低了采购成本，也为广大供应商创造了一个“公平、公开、公正”的市场环境。使招标采购商机更加广布、信息交换更加迅捷、招标操作更加规范、采购过程更加透明，从而进一步发挥招投标机制优化资源配置的作用。
4.要整合战略，从多方面降低成本
当受到资源条件的限制或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限及准整合策略。有限整合是指对供应商与顾客设立了严格的限制，以此避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系，可以在不发生全面成本的情况下取得一些或许多利益。整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。
综上所述，采购成本的管理在通信企业流动资金管理占有重要的地位。而采购成本战略策略又可以全面合理的将采购成本控制到最低，由此可以提高企业的长期竞争实力，可以为企业的长期健康发展打下坚实基础，实行战略成本管理策略，值得在通信企业中推广。
参考文献：
采购成本管理策略篇8
【关键词】恶意收购反收购策略启示
上市公司股份全流通后，针对上市公司控制权争夺的收购与反收购行为将愈演愈烈。对于善意收购，收购双方在轻松友好的气氛中协商，平稳地完成收购；但对于敌意收购，被收购的所有者和管理者，尤其是高层管理者则会利用一切可行之策举起抵抗的武器，防止公司被收购。由于我国证券市场还处在发展初期阶段，各项法律法规还不完善，有关反收购的策略，无论在法律上还是实践中都还显稚嫩，而在市场经济成熟的西方国家，发展起来了许多反收购方法，这些方法按照其性质不同可分为两类七种。一类是反收购的防御性策略。主要包括股权结构安排、管理层防卫、“毒丸计划（poisonpill）”三种；一类是反收购的进攻性策略。主要包括“白衣骑士（whiteKnight）”策略、股份回购、“帕克曼（pac-man）”防御和管理层收购（mBo）四种。
一、反收购的防御性策略
1、股权结构安排
公司建立合理的股权结构、进行适当的股权安排是从根本上预防敌意收购的最佳策略，因为敌意收购成功的关键在于市场上有足够量的股份被收购。为了保持控制权，公司的发起人或者大股东在开始设立公司时，就必须做到自我控股，让自己拥有可以控制公司的足够的股权，或者通过采取增加持有股份的方法来达到控制公司的目的。在发行股票时，也可以采用一些股票发行上的技巧，即利用不同股票的性质发行。如发行优先股、表决权受限制股及附有其他条件的股票。对于规模较大的集团公司，可采用母子公司相互持股的手段，即通过子公司暗中购入母公司股份，达到自我控制，避免股权花落旁人。在没有受到敌意收购前，公司还可以通过在公司章程中加入反收购条款（驱鲨剂条款），增加可能受到收购的成本，为公司控制权易手制造障碍。常见的反收购条款有：一是部分董事改选条款（staggeredboardprovision）。如每年改选1/3的董事席位，这样即使收购方获得多数股票，也无法立即取得目标公司控制权。二是限制董事资格条款。即目标公司在董事任职资格上进行一些特殊的限制，使得公司的董事都由己方相关联的人来担任，或公司的某些决策需绝大多数股东投票通过，以增加收购方控制公司的难度。当然，对董事资格的限制应以不违背《公司法》的要求为前提。三是特别多数条款（supermajorityprovision）。即如果修改公司章程的反收购条款，须经过特别多数股东的同意。
2、管理层防卫
管理层在很大程度上决定了公司收购成功与否的关键因素。管理层常常认为：只有拒绝收购，才能提高收购价格；防止收购方以要约收购方式有意制造动荡，从而借机牟利；担心收购后自己的利益收到影响，如被降职，解职等。因此，管理层会采用各种策略提高收购方的收购成本。管理层防卫采用的策略就是我们通常所说的“降落伞策略”。（1）金降落伞策略（Goldenparachutes）。“金降落伞”是指目标公司董事会通过决议，由公司董事及高层管理者与目标公司签订合同规定：一旦目标公司被收购，而且董事、高层管理者都被解职时，被解职者可领到巨额退休金，以提高收购成本。该约定收益就像一把降落伞让高层管理者从高高的职位上安全下来，故名“降落伞”计划；又因其收益丰厚如金，故名“金降落伞”。（2）银降落伞策略（Sliverparachutes）。“银降落伞”是指规定目标公司一旦落入收购方手中，公司有义务向被解雇的中层管理人员（董事以下高级管理人员）支付较“金降落伞”策略略微逊色的保证金（根据工龄长短支付数周至数月的工资）。（3）锡降落伞策略（tinparachutes）。“锡降落伞”是指目标公司的员工若在公司被收购后两年内被解雇的话，则可领取员工遣散费。
3、毒丸计划
“毒丸（poisonpill）策略”长期以来就是理想武器。“毒丸策略”是美国著名的并购律师马丁・利普顿（martinLipton）1982年提出的，正式名称为“股权摊薄反收购措施”，最初的形式是目标公司向普通股股东发行优先股，一旦公司被收购，股东持有的优先股就可以转换为一定数额的收购方股票，后来利普顿对毒丸计划进行了改进，将可转换的优先股转换为可以低价买进目标公司的股份或债券，或将股票以高价卖给收购人的期权，这样就大大地稀释了收购方的股权，增加了其收购成本。收购方一旦收购，就好像吞食了“毒丸”一样不好处理，大有“饮鸩止渴”的意味，继而使收购变得代价高昂，从而达到抵制收购的目的。“毒丸计划”在新修订的《上市公司收购管理办法》中未被禁止。常见的毒丸计划有：第一，“负债毒丸计划”。是指目标公司在收购威胁下大量增加自身负债，降低企业被收购的吸引力。例如，发行债券并约定在公司股权发生大规模转移时，债券持有人可要求立刻兑付，从而使收购公司在收购后立即面临巨额现金支付，降低其收购兴趣。此种策略的弊端与优点同样明显，在阻止收购方目的实现的同时，公司可能因发行大量的债券产生不必要的负债，从而产生大量的闲置资金阻碍公司的发展。第二，“人员毒丸计划”。“人员毒丸计划”的基本方法则是公司的绝大部分高级管理人员共同签订协议，在公司被以不公平的价格收购，并且这些人中有1人在收购后被降职或革职时，则全部管理人员将集体辞职。这一策略不仅保护了目标公司股东的利益，而且会使收购方慎重考虑收购后更换管理层给公司带来的巨大影响。企业的管理层阵容越强大、越精干，实施这一策略的效果将越明显。当管理层的价值对收购方无足轻重，“人员毒丸计划”也就收效甚微了。
二、反收购的进攻型策略
1、“白衣骑士”策略
“白衣骑士”（whiteKnight）策略是指当目标公司遇到敌意收购时，管理层可以寻找一个具有良好合作关系的公司，以比收购方所提要约更高的价格提出收购，这时，收购方若不以更高的价格来进行收购，则肯定不能取得成功。在此种情况下，收购者要么提高收购价格要么放弃收购，这种方法即使不能赶走收购方，也会使其付出较为高昂的代价。这种收购其实兼具“防御”与“进攻”的特点，目标公司在抵御收购方的恶意收购时主动出击，逼迫收购者望而生畏或半途而废。当然这种收购的最大受益者是公司管理人员，而不是股东。不谋求自身的利益而“肯为朋友两肋插刀”的企业几乎是不存在的。“白衣骑士”并不是天使。为了吸引友好公司与恶意收购者竞价并最终击退后者，处于被收购威胁中的目标公司通常会与这家友好公司达成一些协议。这些协议都是尽可能地使“白衣骑士”从中获益。
2、股份回购
目标公司若就自己的股份，以比收购价格更高的价格来回购时，收购方就不得不提高价格，因而增加其收购难度。但是我国现行《公司法》对股份回购作了限制性规定，即公司只有在减资、公司分立与合并、股权激励等四种情况下方可实施股权回购，但为抵御恶意收购，目标公司采取一些策略迂回收购，也可实现其曲线救国的目的。如目标公司通过第三方企业新设立一个公司来收购目标公司股份，然后再由目标公司将新公司以合并的方式实现间接收购。不可否认，股份回购策略也存在较高的风险，对于那些以收购之名行股票套利之实的恶意收购者来说，目标公司的溢价回购股票，正好实现它赚取股票的资本利润。因此，我们常常把收购方的这种行为称之为“绿色勒索”。
3、“帕克曼”防御
帕克曼（pac-man）防御（又称收购收购者）是目标公司先下手为强的反并购策略。当收购方试图启动收购目标公司的计划时，目标公司针锋相对，抢先收购袭击者的股票，或策动与目标公司关系密切的友好公司出面收购袭击者，从而迫使收购公司转入防御，或至少赢得一定的时间以重新制定防御措施。帕克曼防御的最大特点是以攻为守，使攻守双方角色转换。从反收购效果来看，帕克曼防御能使目标公司进退自如：进可收购恶意收购方；退可因本公司拥有收购者的股权，即便目标企业被收购也能分享收购后带来利益。该策略要求目标公司本身具有较强的资金实力和较强的外部融资能力。加之该策略是所有策略中风险最高、争夺最为激烈的一种方式，因此，反收购方在选择时应慎重对待。
4、管理层收购
管理层收购（mBo，managementBuy-outs）是指目标公司的管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司目的并获得预期收益的一种收购行为。管理层收购是杠杆收购的一种特殊形式。所谓杠杆收购是利用借债所融资本购买目标公司的股份，从而改变公司出资人结构、相应的控制权格局以及公司资产结构的金融工具。中国证监会2006年7月31日的《上市公司收购管理办法》虽没有对管理层收购进行定义，但是规定在聘请具有证券从业资格的独立财务顾问就被收购公司的财务状况进行分析的问题上，如果收购人为被收购公司的管理层或员工时，被收购公司的独立董事应当为公司聘请独立财务顾问等专业机构，分析被收购公司的财务状况，就收购要约条件是否公平合理、收购可能对公司产生的影响等事宜提出专业意见，并予以公告。这一规定表明了《上市公司收购管理办法》认可了管理层收购的存在，从而为目标公司选择此种策略进行反收购提供了法律上的保障。除以上七种主要的反收购策略外，目标公司还可选择定向配售稀释股份、重新评估资产增加收购成本、法律诉讼等方式实施反收购防卫。因此，在面对收购方的收购时，目标公司如果能在法律的框架内灵活选用一种反收购策略或数种反收购策略的组合在收购的过程中适时出击，有时能取得“一招毙敌”甚至“不战而屈人之兵”的效果。当然由于我国证券市场还处在发展阶段，各项法律法规还不完善，上述诸种策略，无论在法律上还是在实践中，都还不成熟。因此，要选择上述各种武器来实施反收购，应当慎之又慎。
【参考文献】
[1]中国证券业协会：证券发行与承销[m].中国财政经济出版社，2007.
[2]陈丽洁：公司合并法律问题研究[m].法律出版社，2001.
采购成本管理策略篇9
关键词战略采购总成本双赢
一、战略采购是先进的采购
“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：
(一)总购置成本最低
总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
(二)建立双赢的战略合作伙伴关系
不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
(三)建立战略采购的核心能力
双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。
二、现行企业对采购供应商的选择误区
在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。
采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。
三、企业选择战略采购的策略
(一)构筑采购战略
在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。
(二)建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心a品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
(三)建立和维持与供应商的长期合作关系
战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。
战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
参考文献
[1]方贤水，薛丽莉.战略采购研究综述及启示.商场现代化，2006.8
[2]徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式.中国工业经济，2006.3
[3]黄大春.刘秋生.价值链管理环境下基于作业成本法的供应商选择评价模型，2005.8
采购成本管理策略篇10
关键词：采购管理；连锁超市；电子采购
采购管理作为连锁超市经营管理各环节中的核心环节，其所带来的利润占据着连锁超市利润的核心。近些年，我国连锁超市在结合中国国情及借鉴国外同行先进的采购经验的基础上，取得迅猛的发展，但在发展的同时仍存在着一些问题，在采购环节的协调、品类管理的不足、采购信息的落后等，这些因素不但增加了连锁超市的成本，同时也制约了连锁超市的发展。
一、连锁超市电子采购管理存在的问题
1.总部集中采购和区域采购没有充分团结协作
在国内大部分连锁超市当中，总部因没能很好的把握好权力的下放和集中，导致总部和区域的采购难以充分协调一致。总部采购在某种程度上能利用其声誉及影响实现大批量采购，从而实现超市的规模经济效应，利用集中采购能有效实现统一核算，统一配送，统一陈列，发挥出连锁经营的所有优势。而区域采购，实际上是总部权力下放给分店，采取弹性的营销策略，使分店能根据自己所需的情况来实施采购，具有很强的灵活性，有利于分店效益的实现。但从目前连锁超市的发展来看，总部电子采购并没能发挥出规模采购优势，而区域因采购权力的限制，没能充分的挖掘当地供应商资源。特别是在经营效益较差的地区，区域采购在与供应商的谈判过程中，往往处于劣势地位，很难获得优势资源。特别是随着消费者需求的改变及其他竞争对手竞争策略的改变，在新商品的增加、新品的进货和变价等环节受制于总部，区域很难迅速灵活的做出反应。我国区域比较广阔，消费者的需求量和消费观念都是存在着很大的差异，由此，总部集中采购与区域采购的团结协作尤为重要。
2.营运和采购部门没有达成团队合作
在连锁超市的运营过程中，采购部门的工作没有配合上公司的运营进度，从而造成了缺货及补货效率低下、商品质量等问题，这些问题的出现，不仅造成了公司的损失，还不利于公司的长远发展，连锁超市与供应商关系紧张。有调查数据显示，我国连锁超市的平均缺货率远高于国外同行的平均水平，高达9.9%，每年因此所导致的损失高达几百亿人民币。商品的质量得不到保证，对顾客造成损失事件经常有发生，直接导致顾客满意度下降。在组织结构设计过程中，往往出现采购部门的职位设置不合理，各岗位职责界限不清，导致采购员的权力使用不当或过度等现象。其次，多采购员缺少合理的绩效考核与激励体制，采购部内部经常发生人员腐败，造成采购人员的频繁流动，不利于培养优秀的采购人员或采购管理员。尽管国内连锁超市开始使用计算机进行对采购的管理，但是管理的层次只是属于比较浅的层面，而采购部门信息技术的利用程度还是远远低于国外同行，造成国内采购决策较落后国外同行，因此采购效率很低。这些问题的出现都是营运和采购部门没有达成团队合作的结果。
3.品类管理方面存在的问题
因连锁超市自身的认识和运作能力、信息系统建立与使用、与供应商的合作等方面的原因，目前国内许多连锁超市在推行品类管理过程中，存在着一些问题，具体表现为：首先，品类管理没能有效实施。目前，与国外同行相比，国内连锁超市的营运和管理水平显然不在一个档次上，加上品类管理的实施难以得到品类领队的支持，造成企业品类管理工作的困难。虽然目前一些连锁超市开展了有关品类管理的培训，但这种培训大都流于形式，很难根据超市自身的状况有针对性的付诸实施。其次，品类管理不按流程操作。品类管理有着相对比较固定的操作流程，而国内连锁超市缺乏相应的品类管理操作流程规章制度的约束，出现不同的人采用不同的方式，从而导致品类管理的失效，反而对连锁超市造成了一些不好的影响。品类管理所需要的技术和技巧虽是相对的简单，但是国内超市受限于管理水平、管理制度，难以做到业务流程的重组。最后，信息工具及技术的利用率低，难以对品类管理提供技术支持。国内连锁超市的经营决策多依赖于经验，普遍缺乏针对顾客消费进行研究的技术和工具，导致顾客需求与经营决策的脱节。
二、连锁超市电子采购改进的措施
1.加强采购培训和管理
在连锁超市实施电子采购的过程中，要对采购人员不断的加强采购的培训和管理，这不仅能提高员工的素质和工作效率，还能提高公司的采购工作质量，从而提高公司的利润，有利于公司的长远发展。对于采购人员的培训，其中包括基本概念指南（包括超市的商品类型、系统及采购程序、零售数学、零售财务、细分类、部门清单、条形码等内容）、采购技巧（包括超市的市场营销策略、有效谈判、采购工作主要内容清单、终止与供应商的合作）、供应商送货指南、人员发展计划、采购部门职位的培训与发展等。对连锁超市电子采购人员进行完善、系统的培训，能有效地提高采购人员的业务素质和工作能力，为公司的发展奠定了坚实的基础。
2.有效分配总部和当地采购双方的权利和责任
有效的分配总部和当地的采购工作不仅能提高采购的工作质量，还能减少采购成本，在连锁超市的运行过程中，不但能避免营运和采购部门之间的所发生的问题，还能推动连锁超市的运营。总部的采购工作一般都是对于非食品类商品的电子采购，便于更好地实现统一陈列、一起配送、合并核算，更好地发挥连锁超市的明显优势。每家连锁超市都很看重对非食品的采购，由于现在零售商的激烈竞争，在现实中，连锁超市一般都是通过价格敏感性的商品，采取低价策略来吸引消费者和稳定客流，由此造成了连锁超市利润越来越低的局面，因此，总部进行非食品类商品的电子采购工作显得尤为重要，这样有利于连锁超市的利润最大化。由于普通食品类商品的地区性差异较大，可以由区域负责当地的普通食品类商品的电子采购工作，各地方的消费习惯及它的风俗文化都是不同的，形成了各地方的消费习惯、风俗文化都有着明显差异，饮食方面也存在着差异，特别是一些地方的特色食品，是当地人民生活中不可或缺的。因此，对此类商品应更好的发挥区域采购的优势。所以连锁超市电子采购的工作应进行总部和地方的有效结合，对于普通食品类商品应采用当地的采购方法进行采购，区域性采购不仅能满足当地的消费群体的需求，还能减少采购成本。
3.完善品类管理
目前，国内连锁超市所进行的品类管理工作，一般都是依赖于采购员去执行，但采购员日常工作比较繁琐，而且没有品类管理所需的数据分析能力。如何继续完善对于商品品类的管理工作，还要进一步的加强，这不仅是采购人员的工作，更是连锁超市必须完善的工作，对于继续完善商品品类管理的工作可以通过以下几点来进行。
首先，加大对品类的分类。结合零售业自身的特点，按照重要性和采购风险可将商品分为关键商品、瓶颈商品、重要商品、常规商品四类。根据商品的分类可以采用不同的采购策略，重要商品一方面市场需求量大，供应商资源充足，另一方面该种商品本身价值高，库存成本高。因此，可以考虑与供应商建立Vmi等战略关系，既能实现采购优势，又能尽可能的减少总库存量。关键商品市场需求量大，本身价值较高，对超市的经营影响重大，但对供应商选择的余地很小。因此，应考虑与供应商建立一种长期稳定的战略伙伴关系，实现双赢。常规商品日常需求量不大，商品价值不高，资源充足，但此类商品所占品类繁多。对于这类商品，应采用经济批量等优化方法来保证商品供应和降低成本。瓶颈商品需求量较少，商品价值可能不太高（当然也有价值较贵的），但资源稀缺，获取这种商品有一定难度。同时，该商品可能会随着节假日的变化产生较大的需求波动，企业需要采用较大批量订购策略和较高的安全库存来保证供应，于与仅有的供应商建立稳定的合作关系。
其次，加大信息管理水平。我国内连锁超市的信息化建设和商品信息管理还处于发展阶段，国内连锁超市企业必须重视商品信息系统的建设、应用和升级。信息管理技术的提升，能给连锁超市、采购人员带来很大的帮助，可以简化数据分析工作，可以密切跟踪连锁超市的商品信息与供应商的供货状态，实现高效率的品类管理的工作，同时也有利于采购人员简化电子采购工作，提高工作效率，因此连锁超市有必要加大对信息系统的投入。如沃尔玛连锁超市开发的HoSt系统，可以用来查询商品的名称、商品条形码、商品销售状态、商品价格变更信息和供应商的名称、供应商合作关系、供应商地址相关信息，大大提高了采购效率，节约了采购成本。
三、总结
采购管理作为连锁超市经营过程中的核心环节，完全可通过提高采购管理水平，来增加采购环节的收益，获得比销售商品更快更轻松的利润。文章通过分析连锁超市在采购管理中遇到的问题，提出了解决策略，对连锁超市采购管理具有一定的价值的参考。
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