医疗技术市场分析篇1
【关键词】医疗器械产业发展现状
一、中国医疗器械产业结构分析
尽管医疗器械行业是一个多学科交叉、知识密集、资金密集型的高技术产业，进入门槛较高，但进入医疗器械的企业却有增无减。按经济类型分析，2005年外商及港澳台投资医疗器械企业总产值为246.8亿元，占总产值的47.7%；股份制企业总产值为126.2亿元，占总产值的24.4%；国有企业总产值为16.8亿元，占总产值的3.2%；集体企业总产值为8.1亿元，出现了多种所有制成分共同发展的良好局面。
同时，发达国家的医疗器械企业为了降低制造、研发和临床试验等费用，纷纷在发展中国家寻找加工成本低，又无需转让核心技术的外包业务“车间”。中国目前成为国际医疗器械产业转移的主要承接区，这也给中国医疗器械企业提供了学习借鉴的机会。中国的医疗器械外包业务可以粗略分为4个部分，即金属配件、塑料配件、电子配件和增值服务，其中，利润最高的金属配件制造和增值服务提供业务增长机会最大。
从地域分布来看，我国医疗器械行业集中在东南部沿海地区。市场占有率居前六位的省份占全国市场80%的份额，显示了医疗器械行业较高的地域集中度。
在产品布局上，我国病人监护系列产品市场需求量大，机电一体化技术复杂性和加工难度相对而言不大，生产厂家较多。中档产品在国内外市场已创建较好声誉，2006年出口数量超过5万台。医学影像设备品种多，生产队伍也大。五大医学影像设备品种中除核医学成像设备pet、SpeCt外，都有境内产品上市，多限于中档产品，其中B型超声成像仪器和X射线诊断系统的出口数量接近2.5万台，但B型超声成像仪绝大部分是C、D档次的。临床实验室设备不断出现新产品，有两分类和三分类血球计数仪、全自动生化分析仪、半自动生化分析仪、血凝分析仪、酶免疫分析仪、尿液分析仪等。
二、中国医疗器械产业发展特点分析
由于我国具有庞大的消费群体和政府的积极支持，我国医疗器械市场发展空间广阔，产业发展呈现如下发展特点。
1、经济发展带动医疗服务需求升级，导致健康服务需求显著增加。医疗服务市场的逐步开放，使国内外资本投资中国医疗服务产业的速度加快，从而直接导致医械市场需求的增加。随着人民生活水平的不断提高，医疗器械的选用会越来越先进，其产品结构会不断调整，功能更加多样化，市场容量会不断扩大。医疗器械产业作为促进经济增长、提高国民福利的重要产业，是我国国民经济的重要组成部分，随着以人为本发展理念的不断增强，中国的医疗器械产业将会获得更快发展。
2、医院信息化趋势引发医疗器械需求增长。随着计算机和网络技术的发展，医疗领域的信息化和网络化是今后医疗管理的发展趋势，这个趋势会引发对影像化、数字化等高精尖医疗设备的需求增长。随着it技术的发展及其与医疗技术的结合，造就出许多新的医疗方法。近年来，随着B超、Ct、核磁共振装置、直线加速器、超声定位体外震波碎石机、神经电位诊断系统、正电子断层扫描机、伽玛照相机等一批尖端精密医疗仪器设备的广泛应用，医疗器械市场销售额增幅十分惊人。医疗领域的信息化和网络化给医疗器械生产企业带来巨大的市场空间，医疗领域的信息化和网络化是今后医疗管理的发展趋势，这个趋势会引发对影像化、数字化等高、精、尖医疗设备的需求增长。医院信息系统的普遍建立又使得医院有了进一步建立以医学影像存档与通信系统为核心的临床信息系统的要求，占全部医疗信息90％以上的医疗影像信息的处理更是今后医院信息化的核心所在。医院信息化趋势给医疗器械生产企业带来了巨大的市场空间。据推算，全国医学影像存档与通信系统市场的总需求达2l1.7亿元，如果考虑到由其衍生出的高档影像设备以及其他一些附属设备市场，paCS的市场容量将达到300亿元以上。
3、医疗器械产业向创造高附加值发展。产业的高风险性和高投入性必然需要高回报率来支撑，所以医疗器械产业研发费用的高额投入必然导致医疗器械新产品的高附加值，只有如此，医疗器械企业才能发展壮大，医疗器械产业才能承担更大的社会责任。
4、医疗器械产业向相对垄断性发展。医疗器械产品需求的世界性和生产集中性，使医疗器械产品成为世界贸易最广泛的产品之一。由于医疗器械产业高技术、高风险等特征及市场竞争激烈程度，使得医疗器械制造业为少数大医药企业所垄断，使少数发达国家和部分发展中国家在全球医药市场中占据着重要的位置，尤其自80年代以来世界医疗器械企业并购重组浪潮愈演愈烈，跨国企业兼并收购进一步加大了市场集中度。
三、中国医疗器械产业面临的问题
医疗器械制造业成为世界高技术产业中发展最为迅速的产业之一，它在我国的发展十分迅猛。但由于过度注重持续总量增长，而产生大量结构性矛盾，市场分散、集中度不高且管理不规范等问题使我国医药制造业总体水平比较低，国际竞争力弱。当前，中国医疗器械产业发展过程中还存在以下诸多问题。
1、医疗器械产业规模结构分散。我国医疗器械企业规模过小，产业组织结构分散，使产业竞争力水平处于较低水平。我国医疗器械制造业长期实行一种追求数量增长的外延式粗放型扩张战略，虽然近年来通过兼并重组，在一定程度上改善了生产集中度的问题，但与世界先进水平相比仍有较大差距。2007年我国共有医疗器械企业近6000家，在如此多的医疗器械企业中，中小企业占80%以上，而大型企业所占的比例不足5%。产业集中度的严重偏低导致我国医疗器械制造业的规模效应和潜在生产力难以发挥，使医疗器械制造业的生产管理水平和生产利用率低，市场占有率低，抵御风险能力也偏弱。目前我国在研究、生产、销售等各环节已大力推行相应的iSo等各项质量管理规范，但由于我国医疗器械制造业整个行业的规模偏小，使企业质量管理体系难以推广，医疗器械产品的质量可靠性得不到国际承认，很难打入国际市场参与国际竞争。
2、医疗器械制造业产品结构重复。我国医疗器械制造业企业不仅规模普遍较小，而且长期存在严重的低水平重复建设，由于企业多、品种少，大量企业生产相同的产品，造成恶性竞争。例如河北霸州一带的民营医疗器械企业就有七八家，但生产的产品同样是技术含量不高的病床及周边产品。多个医疗器械企业重复研制生产同一产品品种会造成医疗器械制造业劳动生产率低下，能源消耗和物资消耗较高，并且污染严重，同时造成各企业分工不足，成本增加，低水平的过度竞争而造成许多效率低下的医疗器械企业出现亏损，最终导致整个医疗器械制造产业的严重亏损而无法步入良性发展的轨道和悲哀的产业内耗局面。
3、医疗器械制造业技术结构落后。我国医疗器械制造业的技术结构相对于西方发达国家还有较大的差距，生产技术还十分落后，显著地反映在我国医疗器械商品进出口贸易中产品档次不高，专业化程度较低。失衡的进出口产品结构也造成了我国医疗器械制造业出口利润低效益差。4、医疗器械制造业生产结构失衡。创新能力是医疗器械制造业的核心竞争力，其中技术创新的问题最为突出。国际医疗器械市场上产品的竞争主要表现在依靠创新研究成果来抢占市场垄断地位。我国医疗器械制造业是在50年代十分薄弱的基础上建立的，而国际上50年代和60年代却是医疗器械发展的黄金时期。我国医疗器械制造业这些年来的发展一直走的是以仿制为主的道路，医疗器械的研发与创新能力处于低水平重复状态。同时由于我国政府对于我国医疗器械制造业的政策导向不够，对于医疗器械研发的资金支持严重不足，及风险投资机制和信息市场建设尚不健全等原因，致使我国医疗器械制造业的新产品研究缺少鼓励创新机制和宏观环境，因此，众多的医疗器械企业不愿或不能研究和开发新产品，于是把焦点投到了开发时间短、见效快的仿制品种上，使得我国医疗器械制造业新品研发一直处在较低水平上。
四、影响我国医疗器械产业发展的原因
1、经济因素。经济因素制约了医疗器械行业发展的速度和方向。社会医疗卫生总费用的水平取决于社会经济的发展水平，以占国民生产总值（Gnp）的比例来估计。我国在20世纪末社会卫生费用约占Gnp的5%左右，远低于美国（早在1993年美国已经达到了19%）。现阶段，一方面由于人民消费水平有限、医院经济实力较差，大多数中、下层医院买不起也用不起昂贵的现代化医疗设备；另一方面受国家和企业财力的限制，资金投入相对较少，医疗器械开发能力不足，在一定程度上制约了医疗器械产业的发展。
2、技术因素。与发达国家相比，我国技术水平相对较低，这是影响我国医疗器械行业发展的又一重要因素。资料显示，我国医疗器械产品的总体水平比发达国家落后15年，主要医疗器械产品达到当代世界先进水平的不到5%，产品可靠性差、性能落后，市场竞争力弱。即使是中低档医疗器械产品，我们也不能与发达国家相比。以呼吸机为例，产品平均无故障时间仅200小时左右，而国外产品高达3000小时。另外，当今医疗器械产品的技术含量越来越高，产品被仿制的可能性大为减小，竞争壁垒大大提高。相对低下的技术水平，削弱了我国医疗器械行业的竞争力，极大影响着我国医疗器械行业发展。
3、社会因素。社会因素涵盖诸多方面的内容，比较复杂。诸如企业所有制结构的转换、市场经济体制的完善、现代企业制度的建立、医疗保健体制的变革、国家政策的扶持等等，这些都影响我国医疗器械产业的发展。随着改革的深入，制约我国医疗器械产业发展的各种社会因素将逐步得到解决。
【参考文献】
[1]常健：透视我国医疗器械市场[J].上海生物医学工程，2003（4）.
[2]中国医疗器械行业协会：2007年中国医疗器械行业年鉴[Z].2008.
医疗技术市场分析篇2
关键词：医院 区域医疗中心 规模效应
中图分类号：F243文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2012）10-124-02
十堰市太和医院、湖北医药学院附属医院，是鄂西北地区集医疗、教学、科研、急救、康复为一体的国家三级甲等医院。2011年12月，太和医院正式被国家纳入中西部地区地市级区域医疗中心规划，成为国家支持建设的中西部地区地市州级区域医疗中心。一个辐射鄂豫陕渝毗邻地区2600万人口的核心医疗圈正在形成并加速推进{1}。本文引入经济学的理论“规模效应”，从论证太和医院规模效应的角度研究区域医疗中心的发展，运用财务指标分析法、成本函数法等方法，对区域医疗中心的规模经济数据进行研究，找出其潜在价值和规律，充分挖掘区域医疗中心体系的技术优势和核心作用，提升医疗服务体系的整体服务能力和技术水平，促进医疗服务体系整体效益的提高。
一、研究背景
1.国内医疗服务市场规模的快速扩张。卫生部于2012年2月27日召开了专题新闻会，介绍新农合工作进展情况，卫生部农村卫生司司长杨青强调：2011年，全国参加新农合人数为8.32亿人，参合率超过97%，全年受益13.15亿人次{2}。随着国家医改的层层推进，医疗服务市场规模有望随之快速扩张,医疗服务业将迎来绝佳的扩张机会。在医疗市场竞争日趋激烈的形势下，医院为自身生存和发展，医院兼顾自身短期利益和长期发展，形成区域医疗中心，发挥品牌和规模效应，降低医疗成本，增强综合竞争能力，拓展医疗市场，是我国医院管理者探索的方向。
2.国家医改深化区域医疗机构的规划。根据中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》的要求，设置区域医疗中心是深化区域医疗机构规划内涵，提高医疗服务可及性，落实卫生服务公平的重要举措，体现了卫生服务的公益性。卫生部《医疗机构设置规划指导原则》中，对区域医疗中心的功能定位是：为一定区域内居民提供代表该区域先进水平的医疗服务，承担一定的人才培养、医学科研、教学等任务的医院，区域医疗中心同时承担服务区域突发公共卫生事件的医疗救治和技术支持{3}。
二、规模经济效应理论概述
规模效应是一个经济学上研究的课题，即生产要达到或超过盈亏平衡点，即规模效益。根据西方经济学厂商理论，规模经济指在给定的技术水平下，投入的要素随着组合的磨合期缩减和效率的提高从而降低生产成本。从权威的研究和定义来看，新帕尔格雷夫经济学大词典的解释是：考虑在既定的（不变的）技术条件下，生产一个单位单一的或复合产品的成本，如果在某一区间生产的平均成本递减（或递增），那么，就可以说这里有规模经济（或规模不经济）{4}。
三、太和医院区域医疗中心规模效应分析
目前，对于规模经济效应研究已从最初的工业领域延伸到其它行业。将“规模效应”这一经济学理论引入到医疗行业，以太和医院区域医疗中心的发展实例，选取太和医院2006年—2011年统计数据和相关的财务指标进行探讨研究，引用相关数据，运用财务指标分析法、成本函数法等研究方法论证区域医疗中心的规模效应。
1.资产规模分析。经过六年的发展，太和医院的资产规模从2006年的5.5亿元增长到2011年的13.7亿元，平均年增长率达到20%。规模的增长，带来市场集中度的提高。从理论上说，市场集中度越高，大规模企业的市场支配力越强，从而行业利润率越高。医院在发展中应当具有与规模相当的经营效益，即存在一定的规模经济。
2.财务指标列表法分析。基于卫生行业医院财务管理指标的特殊性，以及考虑到数据的可得性、代表性，本文主要选择太和医院2006—2011年与规模经济相关的财务指标，进行列表式分析医院的盈利能力、营运能力、偿债能力和发展能力，实证医院规模化发展产生的规模经济效应。列表如下：
医疗技术市场分析篇3
关键词：公立医院，市场营销，策略
作者：江秀凤，项国安，安徽省铜陵县人民医院，244100
随着国民经济的发展，人们对医疗保健的需求不断提高，并且需求呈现出多层次化的趋势，面对新的医疗形势，公立医院需要制定有效的市场营销策略，进而提高医院的医疗服务质量。公立医院市场营销是指医院的医生从顾客的生理、心理以及精神的需求出发，确定服务项目、价格、促销方式，进而规范医院的技术标准，向目标就医的顾客提供有效的医疗服务[1]。公立医院的市场营销是医院经营活动的重要组成部分，也是医院为了实现目标主动采取的营销活动。公立医院市场营销的出发点是满足和引导顾客的就医需求，医院通过营销活动可以以适当的方法和途径传递给顾客医院的技术和服务信息，促进顾客正确的消费，另外医院可以利用营销活动，对公立医院的医疗服务进行调查，还可以收集顾客对医院服务改进的意见，这样医院可以提高医疗水平，改进服务质量[2]。公立医院的营销活动的主要目标是分析医疗环境，进而确定目标市场，提高医院的市场占有份额，进而提高医院的经济效益和社会效益[3]。
1公立医院市场营销存在的问题
1.1医院的营销和市场脱轨，管理不完善随着市场经济的发展，医院的营销市场也发生了变化，作为医疗市场的主体，医院必须研究医疗市场的动态，提出适应医疗市场经济发展的营销策略，从而才能够促进医院的发展。我国在加入wto后，医疗市场面临着巨大的冲击，医疗市场的竞争越来越激烈，而在医疗市场变化的大环境中，公立医院对市场信息把握不准，盲目的投资一些项目，购置一些设备，这些措施并没有改善医院的医疗水平以及服务质量，反而由于没有合理规划投资造成了医院资金的短缺，影响到了医院的发展。另外医院对于医疗市场的变化反应迟钝，错失医院发展的良好机会。医院的市场营销管理存在缺陷影响到顾客的疾病治疗以及医院服务质量的提高。
1.2缺乏教育培训，营销理念陈旧医疗服务具有无形性以及差异性，因此在公立医院制定营销策略的时候，需要对于无形的医疗服务制定严格的标准，这样才能够让医院职工明确医疗服务的标准，进而提高医疗服务水平。我国的医院大多是国家控制股的公立医院，职工的营销观念淡薄，没有危机意识，不利于医院市场营销战略的实施。另外在医院职工培训中忽视了市场营销观念的培养，这样使广大职工不关心医院的市场营销工作。
1.3忽视正确的市场定位医院在从事营销活动时，没有充分了解市场，也没有依据医疗市场中患者的需要、消费习惯等把目标市场分为不同的患者群体，对于一些小中型的医院表现的最明显，这样公立医院就无法确定目标市场，而且不能够准确地定位，这样容易造成医院市场营销服务目标不明确，市场定位不准确，进而致使市场营销活动效率低下。
2提高公立医院市场营销竞争力的应对策略
2.1利用品牌效应，实施营销战略公立医院市场营销的目的在于提高医院的技术水平和服务质量，进而提高医院的市场竞争力。医院的品牌是医院的知名度、信誉度以及患者的满意度的集中体现，医院的品牌也是医院提供给患者高超的医疗技术水平和优质的服务质量的保障，医院的品牌在医院的市场营销中占据着不可替代的作用。患者会选择医疗口碑好、医治技术好、服务质量高的医院就医，因此医院品牌是医院竞争力的具体表现，医院想要顺利实施营销策略，就必须重视医院品牌战略的管理。在医院实施品牌战略的管理中，可以从Swot战略分析、人力资源战略等方面出发，全方面提高医院的知名度[4]。在实施品牌战略中，加强医院品牌战略管理可提高医院形象，增强医院的竞争力。在医疗市场的竞争中，医院之间相互竞争的实质就是各个医院整体品牌效应的比较。因此想要打造医院的品牌就需要重视品牌战略的实施，只有充分地发挥医院的品牌效应，才能够开拓出良好的医院营销局面。医院的品牌的树立，必须从医疗技术和服务质量入手，在医疗服务中坚持以患者为中心的原则，努力改善医疗水平，为患者提供优质的服务。
2.2加强营销意识，提高职工的素质提高职工的市场营销意识，才能够让医院做好市场营销工作，从而可以提高医院的经济效益，因此医院管理者需要重视职工市场营销理念的培养。在对职工营销理念的培养中，重视3C营销战略和4p组合营销策略的培养。医院的职工能够直接接触到广大患者，了解患者的真正需求，如果职工参与到市场营销策略的制定中，可以让营销策略更加切近实际，满足广大患者的需求。管理者应该认识到提高医院的市场营销决策水平的根本途径就是提高职工的营销意识，只有提高营销意识，职工才可以在工作中关注营销市场的变化，让医院职工参与到市场营销的战略管理中，为扩大医院的市场份额做贡献，尽量避免因为职工的营销意识淡薄而造成丧失大批潜在就医顾客的情况发生[5]。医院需要加强对职工的专业技术培训，进而提高职工的医疗服务水平。医院需要制定针对市场决策问题征集广大职工的意见和建议，之后整合信息，制定出合理的医院市场决策，这样才能够提高医院的经济效益。另外医院职工需要加强对医院的宣传，提高医院的知名度。
医疗技术市场分析篇4
关键词：医院
经济管理
营销战略 科室管理
1.加强科室经济管理
科室经济管理的提高也提高了医院的工作效率，这不但使病人对医院的满意程度提高，吸引更多的患者来医院就诊，更是大大地提高了医院的经营收入，使医院更好地发展。
1.1调整科室收入管理
明确科室收入管理的原则，完善各项收支项目。各项指标必须认真落实到科室，如科室住院费用，各项治疗费用（如药物煎剂等）。
1.2制订科室完成指标
通过比出勤、比工作、比技术，使全院职工深入了解探讨新技术、新疗法，通过把临床一线的医疗技术人员送到上海、北京、南京各大医院学习进修，有助于医院人才的培养和医院医疗技术的提高。全院职工必须在保时保质的完成科室制订的完成指标，这有助于医院经营效率的提高。
1.3加强科室费用管理
加强科室费用管理，争取在收节支方面创造效益，减少开支，同时提高工作效率。在科室压缩支出提高率的基础上，缩短了住院病人的住院日，同时极大地提高了床位使用率，有效地减少病人个人支出，在经济管理的同时减少了科室水、电及医用材料的浪费。
1.4完善科室结算分配
在提高科室的经济管理基础上，把部分节余应用于临床科研及创新、外出学习、进修等方面。特别需要增加在医学新技术领域加强学习新的诊疗技术、中西医结合治疗的费用。使医院获得绝大部分患者容易接受，治疗效果好的方法与技术，也极大地减少了患者的费用。因此，创新和新疗法的探讨为临床工作人员提供了创新及新技术的渴望。有效的经济管理为科里的技术人员技术更新提供了条件，同时也带来优惠。
2.医院的营销战略
2.1基于Swot分析目前医院战略规划
Swot分析代表组织的优势（S）、劣势（w）、机会（o）和威胁（t）的分析，实际上是对组织内外部条件的各方面内容进行归纳和概括，进而分析组织的优劣、面临的机会和威胁的一种方法。其中优势的分析主要是着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境变化对医院的可能影响方面。
2.1.1医院优势分析
①政府扶持与市场结合紧密，医院不同于其他的商业活动，医院在自身强化市场营销运作和应变能力.利用各种媒体，进行强势宣传，高薪聘用专家，突出专科特色，打造品牌，吸引病人就诊之外更获得了政府的大力扶持。对于已就诊的患者，强化其对医院忠诚度，以帮助预约复诊等方式，让其逐步成为忠诚患者。
②医院经济管理，不局限收支方面的管理，还应拓展到资产经营和资金管理，切实降低病人医药费用，吸引更多病人来院诊治。
③应用计算机管理网络，提高劳动生产率，降低人力资源成本和行政、后勤管理成本，提高医院盈利能力。
④提供温馨的服务。门诊导诊为患者提供全程优质服务，逐渐推行人性化、个性化服务，尊重病人隐私；针对前来就诊的住院患者，健全电子、手写双项病历档案，定期以短信的形式发送祝福信息；前来就诊住院患者实行免费接送，加强医后、术后跟踪随访服务，将病人的关心延伸到院外，有效改善医患关系。
2.1.2医院劣势分析
政府扶持有局限性。中心型医院、疾病控制、卫生监督、传染病、精神卫生等医院国家投人全覆盖，而中小医院公益性质相对弱化，唯有靠经济管理、营销实践、温馨服务，引人竞争机制，才有可能促使医院降低医药费用，增加经济收益。
2.1.3医院机会分析
面对竞争激烈的医疗市场，要吸引患者，必须增强紧迫感、危机感，充分利用现代医院经营管理上的灵活性，创新医疗服务项目。只有看准市场机会，适时调整营销战略，不断寻求新的经济增长点，才能在竞争中站稳脚跟，稳步发展。
2.1.4医院威胁分析
① 医疗市场份额有限，各种不同类型的医院都将积极参与竞争，抢占市场份额的意识和行动是保证医院生存和发展的先决条件。
② 部分从业者虚假广告，使很多患者不再相信医院，对医院抱有强大的怀疑，形成了对现代医院信任危机的考验。
③ 有些医疗纠纷处理不妥，导致患者对所有的医院都一视同仁，后果严重。
2.2医院市场营销战略
医院营销战略是以扩大医疗市场份额为目标，不断提高自身形象，树立诚信、廉洁、奉献精神，开展独树一帜的核心技术，提供患者预期的、贴心的、超前的服务，不断满足需求，吸引病人，占领更多的医疗市场。因此，医院医疗设备的先进水平、医院的管理水平、医务人员的医德医风状况乃至医院的环境和医院的总体形象都会成为患者选择就诊的条件之一，所以树立品牌意识，打造名医名牌是营销理念在医院经济管理实践中的重要体现。
2.3医院营销战略之加强医院自身的管理
2.3.1服务战略。全程优质并具特色的服务，如：“一站式服务”、“后医疗服务”，等等。使病人便捷的看病或就诊 采用一条龙服务，省时、方便、快捷、高效。
2.3.2价格战略。不同的诊疗方法有不同的价格，通过病人选择不同的服务方式，而合理进行不同的收费。
2.3.3渠道战略。即医院为赢得病人信任而进行的各种活动。如“开展白衣天使献爱心，走进社区大型义诊”等活动对医院进行有效的宣传。
2.3.4促销战略。医院将其服务项目和专家简介告知患者，便于患者选择医生，同时让患者了解在院诊治过程中各种惠民政策。如针对贫困低保患者，弱式群体提供的大型设备可减免部分费用，为雷锋式先进群体提供免费健康体检，旨在实现医院社会效益最大化。
2.3.5技术战略。病人问题的解决，根据病人需求提供服务，通过精益求精的医疗技术帮助有医疗需要的人们解决问题。
2.3.6成本战略。根据病人的实际成本，有程度的低于病人的心理价格，使之容易接受，亦能够让医院有所盈利。
2.3.7沟通战略。医患之间营造一种宾至如归的温馨感觉，积极有效的双向沟通，促进医患和谐，同时实现各自目标的通途。
3.结论
医院在经济管理中加强科室的管理是极其重要的一步，制订完美的经营战略更是医院经济管理良好的开端。因此医院经济管理中落实科室管理，制订经营战略是非常有必要的。
参考文献：
[1]李大同，刘立平，刘学广.利用成本核算提高医院经济管理质量.《医院管理杂志》.维普资讯网 2005
[2]李信春.医院经济管理的展望与实践.《中华医院管理杂志》.万方数据 2001
医疗技术市场分析篇5
关键词：感染科战略管理Swot分析
中图分类号：F243文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2013）05-261-02
在市场经济条件下，医疗卫生事业的发展，一方面改善了群众对医疗卫生服务的需求，另一方面使得医院之间的竞争日趋激烈。由于医院之间激烈的竞争，一些医院管理者急功近利，不明确自身的优势和劣势，对环境变化和发展以及威胁认识不足，注重短期效应，对医院发展长远目标缺乏战略思考，医院固定的病源及经济效益会受到一定影响。因此，我们必须通过医院战略管理，运用Swot分析模式，进行准确定位，走差别化的战略道路，发挥资源集中的优势，在提高医疗技术水平，开避特色专科，在地区保持独特性和相对优势，来增加对病人的吸引力。本文运用Swot分析模式，对笔者所在的湖北医药学院附属太和医院感染科的战略发展进行分析与思考，旨在分析现状、找出存在的不足，制定出发展战略。
一、Swot分析与战略管理的意义
Swot分析法，就是将与研究对象密切相关的各种内外部优势因素、弱点因素、机会因素和威胁因素，运用系统分析的思想，通过对组织的外部环境和内部条件的分析，确立战略目标，把组织的优势和劣势与环境中的机会和威胁相匹配，使组织与环境相适应，避免可能遇到的威胁，从中得出一系列相应的战略。
Swot分析法是一种战略管理方法。战略管理分三个层次：（1）医院层次的战略管理，是以提高知名度，建立自己独特的品牌和顾客忠诚度，在行业内形成较强的竞争优势。（2）业务层次的战略管理，是在特定的环境中使医院获得竞争优势的计划。（3）职能层次战略管理，是以降低服务成本，实现优质高效的目标。竞争战略包涵的总成本领先战略、差别化战略、目标集聚战略。要求在提供相同服务时，成本或费用低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争策略，在不利的环境中具有更强的生命力。
Swot分析模式，是对医院现有资源进行全面分析的一种非常适用的模式，它是根据医院自身情况和对竞争者的分析，确定医院在同类竞争市场的竞争优势。不但要分析到自己的优势，更应理性地分析自己在同类竞争医院中的劣势，只有全面地分析了自己的实力，才能做到心中有数，才不至于可能威胁到医院的生存和发展，才能制定正确的营销策略。在这种情况下，医院如果能很好地利用这些机会，会为医院的发展带来无限的机遇。
二、对我院感染科的Swot的案例分析
1.良好的病人资源。以我院为例，我们选定了某个时段，先后对我院感染科门诊看病的78人进行了有效的问卷调查。分析得知，病人来我院看病通过口口相传的重要性占45.4%，电视占33%，报纸占11.8%，网络占9.8%。从有效性来讲，口口相传最有效，报纸其次，网络次之，电视最差。对媒体类别的选择与年龄也有一定的关系。患者情况：78人中24人第1次来感染科检查；54人在我院或别的医院已经检查或治疗过这次来复查。第一次检查的人数占总人数的31%，复查人数占总人数的69%。问卷中还对70人为什么选择在我院住院治疗的情况做了调查。其中30人认为需要比较一下才能确定在哪家医院住院，15人认为不需要考虑其它因素只要病情需要可以直接住院，13人要考虑经济因素，6人要看时间是否充许才能决定能否住院，另外6人则认为要考虑住院地点是否离家方便。大部分病人会选择在我院看病的主要原因：一是因为医院整体技术高，二是因为服务态度好，三是觉得医院有名气，四是出于方便的原因。
对为什么选择在我院感染科治疗的病人了解中，大多是因为该科室有比较有名的主任是博士，在当地赫赫有名，医疗技术高。很多人是习惯性在我院看病，部分人因为有同事、亲戚、朋友等在我院治好过别的病，占大多数病人提及相信医院的整体技术，提及医院的整体设备先进，医院影响力大，是十堰地区最好的医院。所有病人中，因医院名声好的原因来我院治疗的占92.1%。
在调查的病人中对服务的正面评价较好。有住院病人反映科室值班医师经常加班到很晚没时间吃饭；管床护士怀孕了身体不方便，还主动帮病人持吊瓶，让人很感动。对服务的负面评价：个别病人反映空调收费不合理，紫外线的使用和收费不合理没有得到沟通，部分家属反映住院一段时间了仍然没有找到食堂的位置，提意见的人数占总住院病人的10.8%.
2.良好的政策支持。2011年，我院正式被国家纳入中西部地区市州级区域医疗中心规划，成功成为国家支持建设的中西部地区市州级区域医疗中心，并获中央财政专项建设资金1140万元。这一跨越式发展，标志着十堰市区域医疗中心建设取得重要进展。我院目前医疗辐射可及鄂豫陕渝周边地区6个市州，人口达2600多万。武汉铁路局10万名职工医保定点在我院，陕西省有6个县市的人民群众到十堰市看病，安康市把我院作为省外医保定点。为进一步加快我院卫生事业发展与改革的步伐，建立适应社会主义市场经济体制和人民群众要求的卫生服务体系，奠定了坚实的基础，提供了有力的政策支持和理论依据。
3.良好的技术保障。我院的感染科整体专科实力强大。是湖北省肝病及感染性疾病的省级重点专科，是本地区肝病及其他传染病的预防、医疗、教学培训中心。现有病床65张，汇集国内知名肝病专家。从人数上看感染科有退休医师5人、在职医师11人共16人、护理人员15人。从职称上看正高4名、副高5名、主治2人、住院医5人。从学历上看有博士3人、硕士8人。科室主任陈悦教授，医学博士，武汉大学和华中科技大学硕士生导师，曾被市人民政府授予“湖北省有突出贡献的中青年专家”等荣誉称号。擅长各种急慢性肝炎的临床治疗，特别是对难治性肝硬化和重型肝炎的治疗疗效显著。从座诊情况看每天都有2个专家门诊和1个普通门诊。
感染科在省内率先开展了人工肝技术治疗重型肝炎、腹水超滤浓缩回输治疗肝硬化顽固性腹水、结肠透析治疗重型肝炎、肝硬化等技术均取得了显著的效果；B超引导下肝脏活体组织检查、非手术介入栓塞化疗、无水酒精注射治疗肝癌等方法大大提高了肝癌患者的生活质量，延长了患者的生命，免除了手术痛苦；建立了先进的分子生物医学研究、慢性肝炎肝硬化动态跟踪随访管理系统。
4.良好的品牌效应。我院精神文明建设闻名全国，连续三年蝉联“全国文明单位”称号。我院还是全国医院管理年先进单位、全国改革创新医院。医院的规模较大、基础设施建设、医疗设备配置与就医环境都比较好，是国家城镇职工基本医疗保险的定点医疗机构，也是医疗、科研、预防、保健和康复的中心。医院感染科具有很强的专业特色和品牌效应，在社会上有着较高的知名度，公众形象好。
三、Swot分析模式在我院感染科战略管理中的运用
哈佛大学教授波特在其理论分析的基础上，提出了使企业致胜的三大战略，即低成本竞争战略、差异化战略和集中型战略。从波特竞争战略中，可以发现其基本观点：医院感染科战略的关键是如何确立和发展竞争优势，这需要管理人员对组织的优势和劣势、外部环境中的机会和威胁进行确定。通过Swot分析，医院应该从组织层次、业务层次和职能层次进行战略选择，使组织处于能够实现其使命和目标的最佳位置。
1.优势比较。为获得良好的调查数据，我们对当地另一所三甲医院感染科住院的38人中的22位病人进行了问卷调查，19人对为什么选择该院治疗进行了回答，其中3人因为离家近，1人由别人介绍过来，1人由其他医院建议转入，9人出于对该院的信任，4人认为该院的服务态度好，1人认为价格合理技术水平高。人员构成及门诊情况：退休医师1人，在职医师9人，共10名医师。从职称上看正高2人，副高5人，主治3人。从学历上看硕士研究生4人。周一、四、六2名专家座诊，1名平诊，其余时间都是1个专家门诊和1个平诊。其他医院或者是医师比较少，或者是较少收治肝病，费用较低，主要通过门诊和检查的优惠来提高收治率。
通过以上对我院感染科和其他医院病人的调查分析发现，我院品牌的影响力大，基础设施建设、医疗设备配置与就医环境相对较好，医疗技术水平高、设备先进，是当地医疗、科研、预防和保健中心，是国家城镇职工基本医疗保险的定点医疗机构，是十堰地区最好的医院，这一点已经深入人心；科室综合实力最强。我院感染科是省级重点专科，获得了全省唯一的感染专业GCp基地，以医疗技术为龙头的综合实力强于十堰地区的其它医疗机构；高学历人才优势明显。我院感染科集聚了一大批高素质人才，其人才数量及质量是其他医院所不可比拟的，在社会上有着较高的知名度，其无形资产具有很大的价值。
2.劣势分析。医疗营销欠缺。很多就诊的病人第一次就诊前对我院感染科不了解，感染科的优势并没有被目标就医人群认知。
管理有待提升。通过对住院病人的调查，15.8%的病人对服务有意见，门诊病人的入院率明显偏低，科室内部没有明确系统的工作目标。
长期以来受计划经济体制的影响，缺乏有效的激励机制和约束机制，医护人员的积极性不高。随着人才争夺战的白热化，存在人才外流的风险，在一定程度上影响和制约了感染科的健康持续发展。
3.机会分析。竞争促进了新技术、新业务的开展。现有医院之间的竞争、新的医疗服务机构的加入，使得我们必须进一步提高医疗质量、提高满意度以吸引服务对象，认真分析这些病人资源的情况，充分利用病源广泛这一有利机会，想方设法开展一些新的技术项目和服务项目，借其技术实力去占领医疗市场的高新技术领域，是有着很大的空间和机会的。比如肝细胞治疗技术、微创治疗技术的发展为我院感染科的发展带来了希望。
网络平台蕴藏生机。虽然在调查中网络作为传递信息渠道的重要性没有显示出来，但网络中蕴藏着生机，调查显示肝病的主要年龄段集中在40岁以上，40岁以上的人对医院的印象已经形成，而用网络的人主要是年轻人，年轻对医院的印象正在形成之中，网络普及速度正在加快。更重要的是，十堰地区肝病治疗信息在网络上很少出现，如果给予重视，感染科可以利用网络平台获得新的发展。
4.威胁分析。随着医药卫生体制改革的深化，医疗机构之间的竞争将更趋激烈，医疗市场份额有限，各种不同类型的医院都将面临着强大的竞争对手，任何医院必须时刻要有抢占市场份额的意识和行动，否则，不仅不能保证医院的发展，而且连生存也会受到威胁。人力资源是第一资源，任何一家医院都会受到人才流失的威胁，尊重知识、尊重人才将成为医院实实在在的行动。由于人们文化素质提高、法律意识增强，就医者将会对医院的技术和服务提出更高的要求，必须认真对待。
四、Swot分析后的对策
1.转变管理者思想。经过对我院感染科的优势、劣势、机会与威胁的分析，我们发现，医院都有其自身独特的优势，也有其劣势，同时在市场的竞争中充满了机会，也时时有来自不同方面的威胁。作为医院的管理者，必须正确认识医院的优势、劣势、机会和威胁，并且要做到发挥优势，克服劣势，利用机会，化解威胁，这样医院才能找到发展的空间和成长的机会。
2.充分发挥资源优势。一是提高门诊、住院病人的入院率；二是利用GCp基地政策促进营销；三是加强与感染患者的关系沟通。
3.推出服务创新新举措。树立独特的品牌。比如通过报刊、网站的宣传，在社会上举办义务健康咨询活动，在医院设立便民服务和人性化的关怀，创立医院自己的品牌。面对原有医疗市场缩小的客观情况，要不断引入新技术，增加科室的竞争力。改善就医流程，推出服务新措施，减少病人的时间成本和精力成本，通过加强管理促进医疗和护理服务水平的提高。
五、结语
Swot战略分析的基本观点是确立竞争优势。我院感染科战略管理的目标是根据其外部环境及内部资源和能力的状况，不断地获得新的竞争优势，能够达到其战略目标的动态管理。随着经济发展、医学模式的进展、健康观念的变化、医疗支付能力的提高、医疗服务需求的多样化与多层次日趋凸显，面对越来越复杂多变的环境。我们要根据自身的特点，把握多变的环境，确定战略目标和方向，提高医疗质量，使医院在竞争中立于不败之地。
参考文献：
1.周京国.医院战略管理中Swot分析模式的运用与思考[J].中国卫生事业管理，2008（9）：582-584
2.刘薇薇，张志红，王媛媛等.综合医院举办社区卫生服务机构的Swot分析[J].医院管理论坛，2010（1）：25-28
3.李建华，施祖留.医院发展战略分析[J].中华医院管理杂志，2004（9）：9-12
4.康乐荣，徐亮.综合大学附属医院人才开发探讨[J].当代医学，2007（2）：68
5.苏元林，梁丽萍.医院定位的思考[J].中华医院管理杂志，2007.23：348
6.方惠.我院医院感染管理的Swot分析[J].海南医学，2011.22（17）：91-93
7.李英姿.浅谈高校校医院建设[J].医学信息，2010（8）：332-333
医疗技术市场分析篇6
1面对现实，做好经营管理的策略
目前，医院面对的现实是：一是国家严格控制医疗费用及医院经费短缺与社会的高需求的矛盾；二是病人看病要付一定比例费用，《决定》与“指导意见”的出台，既约束了病人，也约束了医院；三是面对医院分类管理和医药分开核算。作为医院，如何找准位置，寻找自我生存与发展的空间与策略?回顾哈励逊国际和平医院几年来的发展，可归纳为：
1.1慎重决策，认真管理
认真把医院当作产业来办，象企业那样，讲经营、讲核算、讲效益。我院在进行医院监护系统设备引进时，认真测算各科的需求量，既要提高病人治疗的安全性、医护人员技术水平和经济效益，又要避免滥用监护系统、给病人造成不必要的经济负担。
1.2以病人需求为导向，注意经营效益
买任何设备，要以病人需求为导向，由审核部门认真核算。我们对医院每台万元以上的大型医疗设备购前要审核，预测其效益，购后要有效益追踪，并由院采购处和医务处负责，每月报告效益追踪情况，院长对仪器设备效益追踪的结果进行分析，促进了医院财政管理和经济收益率的提高。
1.3抓大不放小，实行低成本扩张战略
我院5年前，全院只有3台彩超，需要4年收回成本。现在有9台彩超，它们加起来的收入，已超过Ct室和核磁共振室两处的收入。我们一方面根据医院状况，对市场风险性大的项目，采取合作方式，引进资金；二是抓大不放小，抓重点科室的同时，小科室也给予重视。
2拓宽医疗市场途径，争取医疗市场份额
2.1开展以高新和适宜技术
我院为了开展高新技术和发展适宜技术，经常在医院职工和中层干部中进行教育，旨在使每人都有生存危机感，让科主任明白：每个科室都是个小医院，科主任就是小院长，要想办法拼抢学科前沿，明确自己的市场在哪里。要以自己的特色去吸引病人，如心脏中心、泌尿外科、介入科等科室外地病人比例明显增加。
2.2重视环境改善
随着社会的进步和人们生活的改善，人们对就医时间、空间、环境都十分重视。比如交通便利、停车方便、空间宽敞、光线明亮、室温舒适、厕所无异味、候诊室休息有座位、环境整洁、标志清楚等等。这些都成了吸引病人就诊的重要因素之一。为此，我院近几年进行了大规模环境改造，重视提供各种服务，包括行政服务(简便挂号手续、实行预约服务、开展咨询、改善态度、加强医院宣教等)。实践告诉我们，医院要通过改善就医环境，既可留住老的患者，又可争取新的人群。
2.3认真做好成本核算
搞好成本核算，减少浪费，提高效益，提高效率。我院近几年抓成本核算，经过收益逐年增长，国有资产近5年增长1.5倍。
2.4提高服务质量
目前，不少患者到医院就诊都要通过关系到医院找熟人关照，这种现象说明医院在服务中离患者有差距。为此，我们在向全院职工进行了患者是否可以不通过特殊关照而享有热情周到的服务讨论。通过讨论，全院职工更新了观念，提高了服务质量，拓展了市场份额。近几年来，每年门诊量以10%的速度增长，住院人数、手术量明显增加，年医疗收入逐年增长。
3狠抓高新技术发展，做好普及应用
3.1医院开展四大高新技术的必要性
首先，由于四大高新技术的开展，即急危重症抢救、介入治疗、微创手术、器官移植，对推动医院学科发展和人才培养所起到的带动、辐射作用是一般技术不能替代和相比的。这一点是医院管理者和高层医务工作者的共识，我院对此下功夫，抓好抓实。其次，四大技术在医院的应用可以提高医院的知名度，吸引更多的就诊患者。我院2004年年启用外科新楼，随之又建立了重症iCU，极大地提高了我院对急危重症病人的抢救质量，保证了病人安全。开展冠状动脉扩张术、射频消融术、心包穿刺术、超声融栓术、心肌打孔术及各种造影、引流、支架技术，收治患者近3000例。在微创技术方面，广泛利用各种腔镜进行手术，如开展腹腔镜、胸腔镜、宫腔镜、胆道镜、关节镜、鼻窥镜等各种手术，先后收治患者近1000例。器官移植和细胞移植是我们近年来重点关注发展的技术，派出技术骨干去北京相关医院进修学习。这些技术开展不仅提高了医院知名度，而且就诊患者增加，医疗市场份额扩大。
3.2抓好高新技术的普及推广
我们搞高新技术的目的是为病人服务。因此，如何运用高科技手段降低医疗成本，使患者少花钱，而享受到高新技术的服务，这才是我们开展高新科技的目的。我院在这方面狠下功夫，如原来手术切除阑尾方式，要花数千元，我院采用腹腔镜下切除阑尾办法，规范抗生素品种，减少抗生素用量，不仅减少了病人痛苦、而且比原来省钱。患者手术后当天就可以下地，第2天就出院了。
4医院经营管理中的难点与对策
目前，医院管理者面临的困难很多，首先是医院生存发展都需要钱，而政府给的钱太有限，那么，“钱从哪来”。要减员，人们的观念没有变，环境没有变，精简下来的“人往哪去”。这是医院经营管理中遇到的两大难题，而且是必须解决的难题，因此医院在经营过程必须更新认识、转变观念，强化市场经济意识，创新医院经营理念与管理模式4.1成本管理
先将总成本按重要程度细分，然后按照不同的会计科目排列，最后依据不同的成本类别及会计科目完成成本明细报表。成本分为直接成本及间接成本，直接成本的分摊可依据各科室所承担的工作量或获得的医疗收入占总工作量或总医疗收入的比例来进行。间接成本的分摊，如水电开销可按各科室的面积、床位、病人数或医疗收比例来计算。此外为提高成本分析的准确性，还应制定单项成本分析单，内容包括：作业流程、消耗器材、参与人员、使用设备、设施的种类及其使用年限等，再进行汇总，可计算出每一诊疗项目的成本。这需要工作第一线的医生、护士及医技人员配合填写。
4.2绩效管理
医院应当对临床、医技科室的工作实施动态监控，当各科室达到各种量化的目标或完成各项指定任务时，医院应及时给予适当的奖励。当个别单位未能达到量化的目标，首先要减少其奖金数额，施加一定压力；其次医院应协助其找出原因，并研究改进的方案，采取应变措施，以促其完成或达到既定目标。还要正确使用物质利益分配之外的激励，如职称晋升和政治荣誉等精神激励。不论物质利益分配或精神激励，都必须通过完善的责、权、利统一的机制，使利益分配制度发挥激励作用；同时，还应该遵循“需求优势转化规律”，充分发挥政治优势，加强精神文明建设和思想政治工作，与物质利益和职称晋升相结合，这样才能够形成全方位的激励机制和强化经营的动力机制。
4.3实施资本运营管理
首先是建立医院财产物资规范化管理体系，重点管理好固定资产以外的各种材料，加强对变动成本的控制。其次是提高资源利用效率，加强对高新设备的效益跟踪分析。第三是实现资本的最佳运作，为加快医院的发展，即通过财务综合测算，在保证不影响正常周转情况下，利用延期付款和打付款时间差及病人住院押金方式筹集资金，也称自然性融资，充分发挥未垫付资金的作用，产生经济效益。第四是改革筹资方式。在21世纪面临医院体制改革的新的历史时期，适度负债经营，则有利于盘活资金，增加经营的活力。
负债主要形式有内部集资、社会筹资、银行贷款等。注意防范风险的提示：一是适度负债，即负债程度要依偿还能力而定，包括要重视投资效益；二是创造条件，获得政策倾斜；三是提高信誉，争取银行贷款或通过发行债券、股票等实现有效的融资。
4.4规模经营战略
面对我国医疗市场出现的“航母”，日今所谓的大医院都应“居安思危”，中小医院更应关心其生存。市场竞争的焦点是利益，而竞争双方的利益平衡点往往会偏向于强者方，形成强者恒强的结局，所以要把“蛋糕做大”，实现规模经营效益。规模经营的诱惑，在于成功地实现低成本扩张，抢占更多更大的市场；拥有强大的市场竞争力，形成区域性或行业性垄断。当前，医疗市场中规模效益趋势有通过联合兼并、资产重组等方式形成医院或医疗集团，医院改制上市，连锁经营和各种协作方式的松散型联合，其结果必然是拓展新的医疗市场，促进区域卫生资源的利用效益，发挥医院规模经营效益。规模经营的困惑就在于机遇和风险并存。为防范风险，避免扩张失败或背上沉重的包袱，规模效应应把握好扩张的方向、对象。一是选准扩张的方向，实现跨越式发展，把眼光盯在中国进入wto后的国内、国际的医疗市场；二是选准扩张的时机，医院的综合实力及经济基础已发展到一定阶段，完全具备扩张的实力；三是选准扩张的对象，不能把计划经济形成的模式单一功能雷同，规模小而无特色的医院在一个狭小的区间实行盲目的叠加，要在认真作市场调查基础上严格考察拟并购的单位，分析扩张的可行性，谨慎行事；四是积极稳妥实现低成本扩张，成功的经验还要搞好产权制度、人事制度、分配制度等方面的改革。
4.5实施优质经营战略
二是重视循证医学模式的应用。循证医学是国际医疗界在80～90年代兴起的一种新的医学模式。它是从长期以来以经验为基础的临床医疗模式转变而来的，其核心思想是医疗决策应在现有最好的临床研究依据基础上作出，同时也重视结合个人的临床经验。决策内容包括病人的处理、治疗指南和治疗政策的制定等方面。循证医学在21世纪可能成为一种医疗新观念和提高医疗质量的新手段。一是在与国际接轨的旗帜下，信息技术、钠米技术、生物技术的应用为循证医学的应用提供了良好的外环境。二是应用循证医学模式会迅速扩展的内动力是“可利用最适宜的科学根据”的应用范围的增大。三是循证医学应用的目的性在于提高医疗服务水平和医疗质量，保障病人获得医疗的公平性；有利于节约医疗资源，控制医疗费用的过快增长等。
医疗技术市场分析篇7
数据显示，中国目前每年的医疗it年花费约为150亿元左右，预计2015将达到290亿元。近几年中国医疗it市场的增长速度都在25%以上。其中，it解决方案（软件和it服务）市场大约30亿元左右。中国医疗it占全部it行业的比重约为2.2%，远低于美国、英国、澳大利亚等国，具备极强的发展潜力。业内人士预测，2011-2015年中国医疗it行业的年复合增长率有望达到19%，增长速度在所有it子行业中仅次于消费用it产品。
中国医疗it市场现状
按发展阶段的先后以及普及程度由高到低，中国的医疗信息化主要分为三类：医院管理信息系统（HmiS）、医院临床信息系统（HCiS）和区域医疗卫生服务系统（GmiS）。其中，HmiS以财务收费系统为核心，HCiS涉及整合电子病历和身体检查资料等临床功能，GmiS则涉及医院之间、中小城市之间或者大城市各城区之间的信息共享。
HmiS在国内的建设已有十多年的历史，较为普及。目前，医疗信息化正在向HCiS支持为主的第二阶段过渡，下一步的重点是推广电子病历emR（electronicmedicalRecord），实现区域内的联网使用，而未来5年，GmiS将成为医疗信息化产业新的增长点。
近几年，随着医患纠纷成为困扰医疗机构的难题，群众对医疗服务效果普遍不满，效率低下、质量差、成本高等问题突出。数字显示，2010年，中国城镇居民人均卫生费用支出达2545元，占其全年可支配收入的13.3%；农村居民人均卫生费用支出达694元，占全年纯收入的11.7%。这种情况之下，信息技术的应用将有效缓解居民看病难、看病贵的问题。HmiS的应用大大简化了挂号、划价、收费、报销等流程，缓解了排队问题。以电子病历和居民健康档案为核心的区域医疗信息系统可以实现患者在不同医院之间的自由转换，减少重复检查，提升医疗服务质量。
与此同时，医疗服务开始向家庭延伸。老年人作为突发病的高发人群，需要借助信息技术手段对病情进行跟踪监测。物联网、云计算等技术的发展，使得带有感应、检测装置、报警和求助系统的便携性医疗设备进入家庭，医院可以通过信息系统实现对患者病情的实时监控。例如东软推出的健康管理平台“熙康”，通过构建全方位的个人健康信息系统，能有效实现远程健康监护的家庭、社区和医院的无缝对接。
面对这一块快速增长的市场，中国企业在医院管理信息化市场虽有优势，但市场整合能力不强。由于中国医院管理体制的特殊性，相比外资企业，中国企业在医院信息化阶段更有竞争力。据统计，在HmiS阶段，外商企业市场份额仅占25%，而中国本土企业达到75%。但由于中国医院管理信息化市场集中度不高，尚未形成一家独大的局面。目前的中国医疗软件市场中，排名前6名的公司只占40%的市场份额。
在软件及服务方面，中国企业实力也稍显不足。据华通医疗研究统计，2007年中国医疗信息化硬件市场份额达70%，软件和服务市场份额仅为30%。预计2012年，硬件市场份额将达45%，软件和服务达55%。因此，软件与服务将成为本土企业未来发展的重点。而国内一些看好医疗信息化市场的大企业，已经将业务重点放在了软件及服务上。这其中的典型事件包括，金蝶医疗斥资1.2亿并购有14年医疗卫生信息化经验的广州慧通、华为“医疗云”战略，为医院提供以云管端为基础的信息化解决方案等。
三足鼎立格局
从实力上看，中国的医疗信息业已形成本土企业与欧美、日本企业三足鼎立的格局。
东软是本土企业中最典型的代表。其医疗信息化业务比较全面，涉及医疗it业务、卫生行政、医院信息管理、医保、个人健康服务等多个环节。东软在医疗it领域的业务包括HmiS、LiS（实验室信息管理系统）、HCiS、emR、paCS等软件解决方案和产品。东软偏重于行业解决方案和嵌入式软件，目前全国3000多家大中型医院都运行着东软的系统，近几年还加大了卫生行政业务的发展力度。
目前东软业务中软件外包占35%，医疗设备占15%-18%，行业解决方案占47%-50%。近来，东软加大数据中心建设力度，旨在构建云计算基础平台和应用平台，建立可扩展的应用架构。目前东软在全国三甲医院中市场占有率达到40%左右，在社保和医保领域的市场份额亦稳居第一。现在备受欢迎的熙康行表和熙康益体机，整合了物联网、互联网、云计算技术以及医疗领域的专业资源，可以动态收集和管理个人健康信息，实现家庭实时跟踪与监测，是东软医疗电子商务由B2B向B2C转型的开始。借助本土化优势，东软还为唐山、郑州、无锡、沈阳、都江堰、海南省澄迈县等20多个城市提供健康城市解决方案，构建起了区域医疗卫生平台和区域的以物联网、互联网为核心的健康服务平台。此外，东软还积极与大型医院和医疗机构合作，向家庭和个人推广健康管理解决方案。
通过并购与战略合作，东软不断拓展新的产品线。例如，与圆刚科技携手开发医疗影像设备的软件和硬件。2011年初，东软斥资1.141亿元收购最好的eRp提供商望海康信73.14%的股份，正式进军eRp市场，创下了医疗信息化行业的最大规模并购纪录。
除了东软，本土医院信息管理软件供应商卫宁软件，势头同样强劲。卫宁软件主要从事医疗及技术服务业务，在HmiS市场占有优势。在其软件系统收入中，医院信息系统的占比超过70%。随着医改的深入，卫宁也逐步进入整体医疗信息解决方案、电子病历等领域。尤其是在2011年7月上市之后，其专业医疗信息解决方案供应商的定位更加清晰，目前在卫生部两批电子病历试点医院中，卫宁软件的电子病历产品市场占有率已达到10%。针对中国基层医疗市场，卫宁软件开发出了SaaS“软件即服务”的新的业务模式。
立足自身优势，卫宁软件通过加大投资、加强合作等方式推进医疗信息化力度，与微软、iBm、Hp、华三等国内外知名厂商建立了长期核心合作伙伴关系。截至2009年末，卫宁软件已拥有55家三甲医院客户，在全国722家三甲医院中占7.62%。2010年，业务区域扩展至28个省、市、自治区，2011年营业收入达到1.59亿元，预计接下来几年，增速都将超过30%。
本土企业之外，受中国医改政策利好驱动，外资企业也纷纷进军中国医疗信息化市场，且多以与本土企业合作的方式进入。总体而言，欧美和日本企业在中国医疗信息市场具有优势，与中国本土企业形成竞争三大阵营。
欧美企业在it系统架构、医疗器械领域方面具备技术优势，在大型数据存储分析、数字医院整体解决方案方面亦基础深厚，借助其在高端市场优势，发力中国基层医疗市场。现在，英特尔、iBm、甲骨文、思科等都在中国成立了专门的医疗行业部门。iBm计划在未来三年内投入1亿美元专项资金，整合iBm在系统集成、云计算、分析和新兴科技等领域的先进技术，实现高品质、循证式的医疗护理服务。在巩固其在高端医院优势地位的同时，欧美企业另一方面也加紧进军中国的基层医疗市场。例如，西门子与浙大中控合作研发针对中国基层医院的全方位的医疗信息化解决方案，Ge2011年提出的针对中国农村医疗市场的“春风行动”等。
日本进军中国医疗信息化市场较早，业务集中在以医学影像等临床信息领域，整体影响有限。富士胶片较早进入中国医疗信息化市场，重点推出数字医疗影像业务，neC主要瞄准高端医院的医疗解决方案市场，日立数据中国（HDS）则致力于为医院提供数据存储解决方案，还协助南京东南大学附属中大医院解决了医院大规模信息、图像信息搜索和动态归档问题。
韩国医疗企业和it企业在韩国国内医疗信息化领域具有实力，但在中国市场表现不佳。韩国首尔三星医院等医院在医疗信息化领域有优势，但目前未进入中国。以SK集团为首的韩国企业尝试进军中国医疗信息化市场，但商业化应用不多。2011年，哈工大与SK集团合作成立医疗信息技术联合研究实验室，至今尚未产业化。
信息共享和系统整合成趋势
尽管中国医疗信息化取得了一定发展，但总体仍处于起步阶段。下一步，需要政府整体推动，特别是加强整体规划和标准制定，避免项目成为孤岛。
例如，一个完整的HmiS系统，至少需要几千万甚至上亿的投资，国家拨款只占卫生事业支出的10%左右，投入主要靠医院，受赢利影响，医院热情不高。医疗信息化是系统工程，但目前，医院管理信息系统、电子病历、区域医疗信息化平台等都是分开推进，项目间缺乏联系，政府需要制定科学规划整体推进，制定全国统一的标准。
HCiS和GmiS作为“十二五”期间发展重点，信息系统集成至关重要。而HmiS作为内部临床医疗信息系统和区域信息系统的基础，将进一步向集成系统发展，因此必须保持高度的开放性、超高稳定性、可靠性和强大的数据管理能力。随着HmiS与社保、医保甚至银行系统的业务及数据交互越来越频繁，区域医疗信息系统需要解决好医院之间的信息孤岛问题。移动医疗和家庭医疗是未来医疗信息化的发展方向，但都需要与区域医疗信息系统紧密结合。可以预见的是，随着互联网日益强大和3G移动时代的来临，远程医疗会诊已经成为各级医疗单位的强烈需求。
相比外资企业，中国企业在医院管理信息系统领域仍有优势。中国企业在医院管理信息化领域有技术和客户基础，下一步，由临床医疗信息系统模块整合带来的医院管理信息系统升级，给国内企业带来市场机会。政策向基层医疗信息化倾斜，中国企业具有一定的优势。但中国企业业务整合能力不足，未来在技术和软件方面有待提升。临床医疗信息化和区域医疗信息化对企业的系统整体架构设计和业务块整合能力提出了挑战。目前中国企业市场集中度不高，需要加大协同合作力度，以应对强势外资巨头的竞争。
大规模数据集成、整体架构搭建是一些外资企业的强项，是外资企业的市场机会，但由于中国医疗体制的特殊性，外资企业未来需要选择更加本土化的路径。基层医疗信息化是“十二五”建设重点，市场潜力大，但地方政府是其发展的重要推手，因此，寻求与政府合作是切入医疗信息化领域的重要途径。中国的大型医院在整个医疗系统中处于强势地位，外资企业拥有较多的高端客户，需要把握好医院的需求，并通过其向基层医疗机构渗透。（作者系中国三星经济研究院技术产业组研究员）
图表一：
中国医疗it市场规模（it花费）
单位：亿元
资料来源：肖宏亮(2011)“中国医疗行业it解决方案2011－2015预测与分析”(CH8037309t)iDC中国
主要国家医疗it市场比较
单位：亿美元
资料来源：iDC公司、Bmi（Businessmonitorinternational）、UKtrade&investment
图表二：
医疗技术市场分析篇8
项目介绍
中医养生馆针对亚健康人群以及各种慢性病人，用刮痧、拔罐、针灸、按摩、食疗等简、便、验、廉的传统中医药适宜技术，达到预防，保健，康复的效果。不打针，不吃药，安全无任何毒副作用。
项目优势
1.政策支持。国务院自2008年开始在全国启动“治未病”工程；国家中医药管理局在2010年提出推进中医药服务“三进工程”（进社区、进家庭、进乡村）；国家人力资源和社会保障部2010年推出中医药行业特有工种——中医刮痧师和养生保健师；国务院（2010）58号文件《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》要求：推行职业资格证书制度，鼓励有一技之长人员举办中医医疗机构；逐步建立本文由收集整理和完善执业医生和职业技能人员相结合的中医预防保健服务提供体系。
2.真实可靠的技能培训。目前，社会上有很多的养生馆、足疗店、按摩店等，虽然也打着中医养生的牌子，但真正通过正规中医专业培训的专业人员寥寥无几。而本项目方——中医院是国家三甲医院，培训内容严格按照《养生保健师》教学大纲内容培训，有专业的培训场地和设备，技术和信誉绝对优于普通的培训机构。培训后的学员，医院实行终身远程技术指导，包括医疗技术，客户服务，产品营销等免费服务，确保学员能100%开店成功。
3.投资少，收益快，零风险。国家正规医院培训，无技术转让费，无加盟费。开店初期，有1-2名员工参加《养生保健师》考证班学习，拿到证书即可开业，设备投资就是几张理疗床，刮痧板，拔罐器，再购置一台全自动医用针灸治疗仪，设备投资加员工培训总投入6万元。开业当月就可盈利，年收入至少十万以上。
市场分析
中医养生已成为市场热点。据权威资料显示，我国颈椎病的发病率达10%，糖尿病人7000多万，血脂异常人达2亿，风湿关节炎的发病率达2.8%，各种慢性病呈逐年上升趋势，慢性病单靠药物是不能根治的，由于药物的毒副作用，往往一个病治成了多个病。中医药适宜技术以其简单，方便，灵验，廉价的优势，能防治几十种常见病和慢性病，必将迅速走红市场。专家预测，到2015年，我国养生市场份额将近10000亿元，进入养生行业，永远不会淘汰，没有投资风险。
同时国家中医药管理局发文，用5-7年的时间，将抗生素的使用量从现在的87%降低到5%，今后大部分医生将转攻中医预防保健。这让中医养生产业在未来十年内都是医疗领域中的热门领域。
投资分析
开养生馆投资可大可小，以最小投资为例，开一家50平米的中医理疗养生馆，共计投资约6万元，其中房租1.5万元/年；装修1.5万；购买理疗床、针灸治疗仪、刮痧、拔罐、艾灸用具等0.8万元；2名员工技能培训费约1.2万元；进货1万元。
效益分析
养生馆的服务对象时亚健康人群，需要按疗程长期调理，销售模式以会员卡为主，单次消费68元；会员月卡800元；季卡2000元；年卡6000元。
若在1年内累计有100个会员，年主收入60万元。其中消耗材料费用、员工工资、水电房租占收入的65%，年纯利约20万元左右。
养生馆的另一部分收入来自保健品的销售，主要经营药食两用产品。按照雇佣5-10名店外销售人员，可按销售提成发工资，进行店外销售。若每人每月销售5000元，年销售额约60万，预估纯利12万元。
医疗技术市场分析篇9
【关键词】公立医院产业竞争五种作用力竞争战略
愈演愈烈的市场竞争，已不可避免的波及到原本封闭而平静的医疗行业。伴随医疗改革的不断深入，鼓励社会资本办医的配套政策措施已相继出台，传统医疗行业赖以生存的政策“铁靠山”将不复存在。医疗行业的开放，必将引来激烈的竞争，具备灵敏的市场洞察力和出色管理理念的社会资本拥有者涉足医疗行业，必将对公立医院传统的经验主义管理模式和“坐等客来”式经营策略形成巨大冲击，从而改变传统医疗行业格局。因此，作为传统公立医院管理者，运用先进的管理理论和优秀的战略环境分析工具，对现今医疗行业竞争态势进行分析，以寻求适合公立医院发展的战略，保持公立医院可持续发展的势头就显得极为重要。
1.波特“产业竞争”理论的核心
作为20世纪国际商学界颇具影响的管理学大师，迈克尔・波特认为，产业的结构强烈影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的战略，而唯有采取正确的战略才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。对产业结构的准确分析，是选择适合自身战略的重要前提。
经过长期的研究和大量的实践验证，波特提出了构成产业内竞争的五种作用力，包括现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、买方的议价能力以及供方的议价能力。
在这五种作用力的影响下，不同产业表现出了不同的竞争态势，五种作用力的合力越大，产业的竞争也就越激烈。不同的产业发生竞争时，会有不同的作用力起到关键性作用。因此，我们可以通过五种作用力的分析，了解产业的结构，确定最具影响力的因素即关键因素，从而制定出符合企业实际的市场竞争战略。
波特在充分分析不同产业竞争态势的前提下，提出了具有普遍适用性的三大竞争战略，即成本领先战略、目标集中战略和差别化战略。通过大量的数据分析，波特认为，几乎所有获得成功的企业，都通过其中一项或几项战略确立了竞争优势，而失败的企业大都没有明确的竞争战略，或没能坚持已确立的竞争战略。
2.医疗行业的“五力模型”
波特关于产业内竞争的五种作用力分析方法，已成为企业重要的战略环境分析工具之一，一直以来，备受推崇。“五力模型”也给我们认识医疗行业竞争状况，确定公立医院在新形势下的竞争战略，提供了有力的保证。
2.1医疗行业的五种作用力
根据迈克尔・波特的竞争战略理论，华中科技大学的全晓明在分析医疗行业特征的基础上，提出了构成医疗行业内部竞争的五种基本力量，即潜在进入者、各种供应商、患者、健康替代品及产业内的医院竞争。他指出，这五种力量的状况及它们之间相互作用力的强度，决定着医疗行业的竞争程度、医院绩效水平和发展能力。
2.2缺陷及补充
医疗行业是健康产业，作为国家保障体系的重要组成部分，相对其他产业来说，它具有自身的特殊性，和其他产业无法比拟的复杂性。迈克尔・波特的“竞争战略”理论，对于大多数产业具备普遍适用性，但针对医疗行业，尤其在中国国情下，由政府来主导的医疗行业，如果简单挪用，必然会出现一定程度的偏差。此点主要表现在中国医疗行业中的政府作用上。
无论是波特的“五力模型”还是全晓明引申出的医疗行业“五力模型”，都没有将政府影响力视为一项单独作用力而阐述。波特认为，政府是通过影响五大作用力而影响产业内竞争，全晓明在分析中，同样将政府作用放在五种作用力的细节分析上来加以表述的。但在中国国情下的医疗行业内部，政府作用力与“五力”之间是相互影响的，它不仅仅是作为一项宏观因素存在。政府作用力对医疗行业结构的影响，已不仅仅通过影响“五力”而表现出来，在很多情况下，政府的决策或政策导向，对医疗行业的竞争态势产生了直接的影响，往往是作为一项单独作用力，甚至是关键作用力而存在。因此，在分析中国医疗行业时，将政府作用力作为一项独立因素分析，将更有利于明晰竞争态势，为医院确立竞争战略提供更具参考价值的依据。
3.案例分析
本案例拟用波特“产业竞争”理论的“五力模型”，对e医院所处的t市眼科医疗市场竞争态势及e医院所采取的竞争战略进行分析。
3.1e医院的基本情况
e医院是一家具有89年历史的三级甲等眼科专科医院，眼科学为t市重点学科。该医院学科分类齐全，拥有了所有眼科专业分支，其中斜视与小儿眼科、眼视光学、白内障等专业在全国处于领先地位。在近十年的时间内，e医院各方面发展迅速，诊疗人次和手术量逐年攀升，成为t市百姓眼疾病就诊的首选。在专业机构的眼科专业排行榜中，已位居全国第四，在全国所有医院排行榜中，也进入了“百强”。
3.2t市眼科医疗市场分析
（1）潜在进入者的威胁
由于医疗行业关系着百姓的生命安全，因此，一直以来，政府对于医疗行业的准入抱着极为谨慎的态度。传统意义上的医疗行业，更像是一个稳定、封闭的系统，几乎不受到新进入者的威胁。但伴随着市场经济的发展和医改的不断深入，国家对于医疗行业的准入已逐渐放开。近几年，先后有不少民营医院获得了较快发展。近期，国家鼓励社会资本办医相关配套设施的出台，相信会引发新一轮的办医高潮。
目前，潜在进入者对于医疗行业的影响虽然还处于初期阶段，还难以对公立医院的支柱地位构成直接威胁。但我们可以预见，在不远的将来，医疗行业结构将演变为由公立医院、私营医院、合资医院等多足鼎立的局面。
此威胁在t市眼科医疗市场已经出现。2010年，爱尔眼科医院集团进驻t市，作为一家上市医疗机构，爱尔眼科拥有雄厚的资本优势，加上灵活的企业化经营方式，它必将对t市眼科医疗市场结构产生一定影响。
（2）健康替代品的威胁
眼科诊疗服务作为特殊的商品，可替代程度较低。虽然在眼科医疗市场，不断有新产品的出现，如铺天盖地的广告中所宣传的特效药物，承诺可以不去医院而直接服药治疗，但因为质量的参差不齐和可信度差，民众对于其没有表现出太大热情。此外，全晓明提出了广义健康替代品的概念，如健康的生活方式、体育运动等。毋庸置疑，这些“产品”可能会在一定程度上，减少患者到医院就诊的概率，但疾病发生的复杂性和这些“产品”的非治疗性，使得它们与医疗服务不存在直接的替代性。
（3）医院之间的竞争
e医院所在的t市眼科医疗市场，主要存在以下几家竞争者，他们的竞争优劣形势为：
（4）供应商及患者的议价能力
之所以把两者放在一起来说，是因为医疗行业在采购和销售方面具有一定的共性。第一，药品采购定价及诊疗服务定价的政府指导性。诊疗服务定价历来由政府指导，而如今，随着国家药品目录的公布和目录内容的不断丰富，药品采购定价也大都由政府指导确定。因此，在此意义上来说，不存在供应商及患者的议价能力之说。第二，对于非药品类采购，如医疗设备、医用耗材、办公耗材、维修耗材等，除高端设备外，能提供高度差异化、不可替代商品的供应商较少，医院具有较强的议价能力。
（5）政府作用力
正如前面所述，医疗行业具有自身行业的特殊性，作为关系国计民生的大业，政府给予了高度的关注。而公立医院作为医疗行业构成的主体，得到了政府的高度支持。公立医院的公益特性和实力积淀，使得在一定时期内，仍然是政府社会保障事业必须依赖的重点。因此，公立医院的发展潜力依然巨大。
3.3e医院的竞争战略选择
从以上t市眼科医疗市场的竞争态势来看，在目前阶段，眼科诊疗的主体仍是以公立医院为主，且眼科专科医院在眼疾病诊疗中受到百姓的高度认可，占据主要地位，患者的忠诚度极高。而e医院，经过长期发展，已经在t市的眼科医疗市场占据了支配地位。考虑医疗行业知识密集和技术密集的特征，采取差别化的战略，依托知识和技术积淀形成技术优势，关注医疗质量和服务形成品牌优势，将是e医院的战略首选。
事实上，e医院也正是坚持了此战略才造就了今天的成功。多年来，e医院倾注大量资金用于新技术、新设备的引进，形成了遥遥领先于同行的技术优势；花大力气引进人才，鼓励科研与教学，连获得多项部级科研项目，在业内获得高度认可；狠抓医疗质量与服务品质，持续打造“精品”医院，得到百姓赞誉。这一系列努力打造自身特色的举措，使得该院学科优势明显，诊疗能力突出，并且在百姓口口相传中获得了良好口碑，患者的忠诚度极佳。这也成为e医院在日渐激烈的市场竞争中，获得长足发展的关键筹码。
参考文献：
[1]迈克尔・波特.竞争战略.陈小悦译.北京：华夏出版社，1997
[2]黄旭.战略管理思维与要径.北京：机械工业出版社，2007
[3]常桦，智山.迈克尔・波特――竞争战略之父.北京：中国物资出版社.2010
[4]杨青松.论波特五力模型及其补充.长沙铁道学院学报，2005
医疗技术市场分析篇10
【关键词】新形势；医院经营管理；差异化建设；思考；探索
按照地区卫生医疗资源区域规划总体部署，2009年，吉林市人民政府将原吉林市第二中心医院（三级甲等医院）、吉林市医院（二级甲等医院）进行整合，组建了吉林市人民医院。预期实现打造一个“环境一流、设备先进、技术领先”的地区医疗技术服务中心。面对新形势，医院力求通过对细分市场、差异化战略的思考分析，找准定位，明确措施，推动医院经营管理实现新发展、新突破。
一、医院经营管理现状简析
1、医院现状
1.1平稳整合。按照人民医院组建方案，2011年11月末，两院人员整建制合并，其编制职工总数达1665人。按照“以人为本，人尽其才，人尽其用，合理、公平、民主”的整合工作原则，科学设置科室，合理安排人员。在经过三个月的磨合后，举行了“人民医院第一届中层干部民主竞聘”。全院共有261人参加竞聘，最后聘任198人，其中副职提正职25人，正职改副职14人，63人不再担任中层干部。为医院发展提供了组织保证。
1.2基础建设。2011年底，由政府投资建设的建筑面积30530平方米的外科综合大楼---医院一期工程竣工。同期，政府还以投资、引进国外贷款等形式，为医院配套购置总值1.5亿元的高端设备。2012年初，总建设面积达51000平方米的医院二期工程开始设计和施工。医院三期工程建设，现已进入规划设计阶段，主体建筑为医技综合楼及附属配套设施建设，总建筑面积达48000平方米，预期2015年交付使用。届时，医院总建设面积将达到12.5万平方米，开放床位1500张，预计接待能力每日可达4000人次以上，其环境、设施等达到地区一流水平。
1.3医院设置。8大系统、32个病区、40个临床专业组，8个医技科室、21个医技专业组、9个后勤保障中心、2个社区卫生服务中心及行政管理和业务科室。日门诊量约3000人次，日平均住院人数1300人次。
2、当前医院经营面临的机遇与优势
一是传统诚信优势。合并前的二中心医院有着百年的历史，原为铁路医院，得到了以铁路职工及家属为主要患者群的支持与信赖。二是政府支持。医院作为政府的惠民工程，政府给于前期投入。三是技术设备优势。有核医学、消化、肾内3个市级重点专科和心血管、听力检测、神经电生理3个市级中心。2009年有18项新技术申报科技成果。购置了3.0t双多源mRi、256层螺旋Ct、数字大平板DSa、实验室检验全自动流水线、高端心脏及腹部彩超、高端麻醉机、高清经鼻胃镜、多功能呼吸机等近百余台（件），其设备投资总额达到1.5亿元。四是管理基础优势。医院现代化全面质量管理曾步入全国先进行列，卫生部、铁道部两次在医院召开现场经验交流会。五是服务和文化优势。具有优秀的医护人员队伍和先进的服务理念和百年深厚的文化底蕴、愈显凝重的医院精神，是医院的无形资源。
3、医院经营面临的问题与挑战
一是医院高端技术人才严重短缺，学科带头人竞争机制无法形成；二是重点专科数量少，缺少品牌特色和高附加值技术项目；三是综合竞争能力与其他三甲医院相比还有较大差距，医疗市场占有率不高；四是各医院竞相扩张发展，医疗市场竞争加剧。
二、细分医疗市场，明确目标市场选向
1、医院病源市场分析
1.1病源结构分析。目前我院病源结构按支付方式主要分为：铁路医保、城镇职工医保、城镇居民医保、新农合、现金医疗、商业保险、低保、工伤等。铁路医保、市医保、现金是医院收入的主要来源。城区职工医保、城镇居民医保及新农合是医院亟需拓展的市场资源。
1.2医院综合实力分析。与全市市直医疗系统总额相比，医院的综合实力不高，无论是门诊量、经济效益、资产规模等，在全市6家三甲医院中，处于中上等水平。
2、医院目标医疗市场选择
根据对医院病源市场和综合实力的分析，以及市内其他三甲医院的研究，医院在目标市场的选择上，制定了“依靠管理，科技带动，特色突破，品牌取胜”的经营思路，确立了“巩固铁路、拓展城区、开发外县，辐射全省”的营销战略。
三、实施差异化发展战略，提升市场竞争力
1、依据病人需求，管理方式差异化。病源是多种多样的。医院对部分病房进行改造，提高病房的功能性和相关设施配备，设置了普通病房和高端病房供不同需求的病人选择。
2、依据市场需求，管理措施差异化。随着我院环境、设备的改进，医院随时为病人多的科室增加床位，对病人减少的科室裁剪床位；对有发展潜能的科室添加设备，鼓励科室做大做强。
3、依据发展目标，管理战略差异化。完善医院文化建设体系，践行“人民医院惠人民”的核心价值观；用“让走进人民医院的人满意”独特的文化推动医院发展。实施药品零加价、高端设备检查价下浮、为居民低保患者在医院就医提供“一站式”救助服务等六项惠民措施。
4、依据发展现状，经营措施差异化。医院确立“六大部门”核算主体，建立三级核算制度，方式上构建适应现代医院经营管理的新模式，形成经营管理运作框架。对门诊部、住院部、医技部三个部门，以绩效考核为牵动，构建扩源节流的经营管理模式；对后勤部门实施以节能降耗为主的物业化管理模式；同时，针对目前发展缓慢的科室逐一分析现状，对不同科室实施大原则下的经营管理核算办法微调，鼓励科室多劳多得，调动全员的积极性。
5、倡导自主创新，走技术差异化道路。在整体推进临床医技科室建设的基础上，通过技术引进等形式，全面推进新技术新疗法广泛运用。优先发展、重点扶持传统优势学科，加大8个重点专科建设和人才培养。按照“不求所有，但求所用”的原则，加强对外协作和技术交流，做到每个专科都与省部级医院建立协作关系，带动专科发展，形成竞争力。