采购管理思路篇1
关键词：企业设备；采购；管理；思路
现在，许多企业适应了时代的需要，纷纷建立了自己的设备采购体系，积极过渡为科学的采购管理阶段，但是有的企业设备采购也存在诸多问题与不足，解决这些问题与不足成为企业面临的新课题。
一、企业设备的采购
（一）价格阶段
1、对比价格
企业的采购员充当着谈判家的角色，采购的第一关是价格。价格是一切采购的前提，在保障质量的同时，节支是采购的主要指标。采购时首先要注意比较价格，有两种方法：第一是跟市场价比，即与市场上主要的价格指数比较；第二是跟历史价比，也就是统计采购价差。
2、规避风险
企业设备采购中需要规避的风险包括质量风险、价格风险、信用风险以及交货期风险等。首先，事前控制是规避质量风险的原则。要选择有质量保障的设备供应商，可以实行外部资源管理，把采购活动深入到供应商的生产过程中，促使供应商及时地为企业提供合格的产品、设备。同时可以合作制定一个行之有效的质量监管制度，来严格质量标准，避免质量低劣设备的产生，还可以成立一个质量监察部门，专门处理质量问题、投诉问题，将企业设备的采购质量风险降到最低。
其次，高价采购的风险在企业采购中是时有发生的，因此要注意规避价格风险。规避价格风险要充分考虑市场因素，还要考虑企业的实际情况或内部原因。规避价格风险要遵循建立具有较高市场敏感度的设备采购机制这一原则，适当的利用竞争关系，规范采购市场。
第三，信用风险，在这里主要是指设备采购过程中的预付款风险，要尽量选择诚信度高、信誉良好的供应商，实现长期合作，这样可以在一定程度上保证预付款的安全，如果关系到位，合作稳定，完全可以不用支付预付款，这当然是最佳效果。
最后，如果供应商出现突况，需要延期交货，就加大了交货的风险。如果不能在较短时间内弥补空缺，可能会造成企业的巨大损失，甚至失去生产运营能力。所以，采购部门要未雨绸缪，提前预测某些不确定性因素，确保供应商准时交货或者提前做好防护工作。
（二）需求管理
“最合适的才是最好的”，这是企业设备采购的重要原则，需求的适量也是企业设备采购的一个重要方面。需求管理就是假定生产要素的供给为既定的条件下对总需求的调整和控制，采购部门对需求的调整和控制是企业采购的重要内容。它是一个动态的过程，需要采购者学会“量体裁衣”，明确企业自身的需求量。在这一过程中需要注意以下几点：
1、要根据企业的实际需求，联系需求的急缓程度，提前估算总需求量，并且做到尽量减少需求的变动，从而降低采购的成本。
2、采购不能过于盲从。有的设备供应商可能会以“多购低价”为促销手段，吸引采购客户，这虽然表面上看起来划算，但实际上得不偿失，设备的堆积容易造成资源的浪费，而且现在的更新换代速度加快，一旦设备落后就跟不上企业的发展需求，使得生产效率降低。
（三）增值服务
企业设备采购的全面增值不仅仅是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本的，而是还需要通过其他做法转移成本给供应商。有的企业之所以在采购中屡屡失败，原因就是无法形成一流的供应链，不懂得为供应商提供相应的增值服务，这就注定企业会在竞争中被淘汰出局。在当前的许多行业，设备采购成为企业的核心竞争力之一。举个例子，有的汽车制造业，公司每销售收入200元就需要付给供应商100多元，这就形成了一定的利润转移。采购成为很多企业的主动力，不仅仅是因为可以节约成本，而且是为了保障采购产品的质量和技术含量。因此，企业要有发展的眼光，从长远的利益出发，坚持创新，实现互利共赢，让供应商在成为供应方的同时又是消费者，为供应商提供某些方面的增值服务。
二、企业设备的采购管理
企业设备的采购管理应当在管理制度和管理模式上下功夫，制定较为完善的管理制度和创新管理模式是主要内容。一方面，企业设备的采购管理制度应该向规范化、科学化的方向发展，建立更加规范的采购管理制度，可以保障采购程序的完整性，可以约束采购人员的采购行为，也使得企业采购人员有章可循，更重要的是，能够保障企业设备采购活动的顺利开展，对提高采购水平具有极其深刻的意义。另一方面，企业只有不断创新管理模式，与时俱进，才能更好地实现自身的经营目标。在创新管理模式时要始终坚持以人为核心的人本管理理念，确立企业采购人员的主导地位，充分调动企业采购人员的主动性、积极性和创造性，去展开企业的一切管理活动。
三、结束语
企业的设备采购是企业生产的必要环节，企业的设备采购管理是这一重要环节的一条主线。只有深入地进行市场调查，严格地规避各项风险，合理的估量需求和开展适当的增值服务才能保障企业设备采购的成功，才能全面提高企业的利润和效益。
参考文献
[1]赵金松，高兴，易文.基于提升核心竞争力的企业设备采购管理创新[J].有色设备，2004，06：43-45.
[2]吴刚.浅议施工企业的设备管理[J].中国集体经济，2011，07：89-90.
采购管理思路篇2
(1)铁路运输产品价格偏低，主要是铁路运输产品的成本计算较粗糙、不精细，缺乏现代铁路运输企业经营管理所需的成本数据，现代铁路运输企业经营管理需要精细的成本数据，没有精细成本数据就无法真正实现现代企业经营管理。
(2)铁路物化劳动的浪费严重，节能降耗潜力大，节能降耗的要求越来越高，由于缺乏精确的成本数据，在制订具体节能降耗措施时，没有真正找到节能降耗的关键点，使节能降耗工作收效不大。
(3)铁路运输企业现行成本管理体制跟不上经济发展，导致降低成本的积极性不高，现在控制成本的方法主要是通过预算管理，预算的制定由于缺乏精细的成本数据等原因，存在预算制定的不合理性。
(4)铁路运输企业职工激励机制存在问题，导致职工节能降耗积极性不高，因此必须找到行之有效的解决存在问题的方法和思路。
2企业实施精细成本管理的思路
精细成本管理思想丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。将供应精细管理思想与方法有机地组合起来，构成完整的精细成本管理系统，发挥每种方法的功能，达到质量好、成本低、品种多、时间快。精细成本管理主要对象为供应成本的各个方面，依据供应成本的划分，铁路运输企业精细成本管理包括以下几个方面:
(1)精细采购成本管理。采购成本在企业供应成本中占很大的比重，降低采购成本是降低供应成本的关键，铁路运输企业的精细采购成本管理是通过规范铁路运输企业的采购，杜绝高价格和一切浪费，铁路运输企业的精细采购成本管理靠精细采购建立铁路运输企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行招标采购，信息公开化，减少物料库存，精细采购使采购的每一环节、每一过程的成本管理实现了精细化控制，充分体现了精细成本管理思想。
(2)精细物流成本管理。物流成本在铁路运输企业供应成本中占较高比重，物流成本包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用，铁路运输企业精细物流成本管理通过精细物流实现，对供应中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费环节，根据不间断、不倒流、不出废品的原则制订创造价值的方案，实现物流准确、快速、高效、低耗，达成物流成本管理的精细化。
(3)精细生产成本管理。运输生产降低成本和控制成本就是减少运输生产过程的各种浪费，达到最低成本，生产技术结合经济，精细运输生产，实现精细运输生产成本管理，树立适应精细运输生产方式的生产观念、精细思想和主人翁意识，积极参与技术管理工作，解决运输生产中的困难，杜绝一切浪费。
(4)精细服务成本管理。精细服务成本是服务成本最小化，服务成本是铁路运输企业的支出，通过服务增加价值，铁路运输企业支出的服务成本越大，提供各种服务项目就越多，铁路运输企业服务成本的增加可增加价值，但并不是越大越好，服务成本的增加造成铁路运输企业总成本的增加，过高的服务，超出了预期的满意水平，造成了资源浪费，不符合成本最优效益的原则，铁路运输企业的精细服务成本管理是将服务成本控制在价值需求基础上，既满足服务需求，又不造成服务成本的浪费。
3企业精细成本管理实效性
(1)铁路运输企业的精细成本管理是以价值增值为导向，融合精细采购、精细生产、精细物流、精细服务技术，把精细管理思想与成本管理思想相结合，形成全新的成本管理理念并加以实施，通过精细的产品成本管理计算方法给运输各个环节定指标下任务，节约了采购、物流、生产、服务各环节运输成本，真正让有能力业务技术精的业务骨干担任工作，工作中最大限度减少浪费，降低成本，提高运输企业效益，增加职工收入，极大调动职工生产积极主动性，更好地服务企业。
(2)铁路运输企业实施精细成本管理的延伸就是铁路运输企业作业成本管理，铁路运输企业作业成本管理是一种以运输作业为基础的成本管理方法，它将成本管理重心放在作业运输上，以提高价值为目标，铁路运输企业在作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程，产品对作业和资源消耗过程的成本分析，作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精细成本管理思想
4结束语
采购管理思路篇3
（1）降低存货成本，减少资金占用。存货成本包括存货取得成本、存货储存成本和存货缺货成本。这三种成本既相互独立，又互相影响，降低存货成本要将三种成本综合考虑。当然，从三种成本的构成看，存货取得成本或采购成本是重点或关键，而降低采购成本的关键又在于确定合理的采购批量和采购价格。存货资金的占用从种类上主要表现在库存材料、在产品和库存商品三个方面，从影响因素看主要受存货数量和存货成本的影响。因此，企业要降低存货成本，减少资金占用，应该从采购管理、库存管理、生产管理及销售管理各环节做好工作。（2）优化存货作业，保全存货价值。存货作业涉及从运输、入库、出库到生产的全过程。存货作业管理除要通过对存货作业各环节加强科学管理，保证或实现降低存货成本，减少存货资金占用目标之外，还有一个重要目标是要保证存货数量和质量的安全，从而保全存货价值。威胁存货安全完整的因素包括：毁损、变质和盗窃等。存货的安全完整性遭到破坏不仅会给企业带来直接经济损失，而且可能导致企业面临缺货、生产经营中断。因此，通过完善的存货作业和信息管理来保证存货的安全完整是存货管理的重要目标。（3）合理利用存货，创造企业价值。从存货的功能或持有动机可知，存货管理的最根本目标是为企业创造价值。存货管理创造价值的关键在于合理配置与使用存货，加快存货周转，保证生产经营健康、高效运行。合理使用存货、创造企业价值的途径，一是通过节约使用存货，避免存货损失浪费来创造企业价值；二是通过有效使用存货，加快存货周转增加生产来创造企业价值；三是通过科学利用存货，增加销售收入来创造企业价值。应当注意，存货管理的上述三个目标不是孤立的，而是相互作用和影响的。当然，在围绕上述目标进行管理时应明确：第一个目标是关键，第二个目标是基础，第三个目标是根本。
二.存货管理的地位与作用
（1）存货管理与资产经营管理。资产经营管理包括流动资产管理和非流动资产管理，存货管理是流动资产管理的一部分，但在流动资产管理和全部资产管理中都具有重要地位。在企业流动资产中，存货资产是直接用于企业自身创造价值的资产，除存货之外的其他流动资产，从一定意义上讲是为了保证存货库存与作业需要服务的。从流动资产与固定资产的关系或结构优化角度看，实质上是指存货资产与固定资产的关系或结构优化，存货的规模和结构影响着固定资产与存货的结构优化和产出效率。从企业全部资产运营效率看，关键取决于存货的周转速度，如果存货的周转效率低就会严重影响全部资产的周转效率。（2）存货管理与企业营销管理。存货管理与营销管理紧密相关。营销管理包括采购管理和销售管理两个环节，一方面，采购管理影响存货取得成本和资金占用，即影响存货管理；同时存货管理也影响或制约采购的数量和价格，即影响采购管理水平。另一方面，存货管理特别是库存商品管理对销售管理有着直接的影响，库存商品的数量、品种、质量等决定着销售规模和价格；同时销售管理水平如客户管理、市场预测等又决定着企业产品销售状况，影响着库存商品的状况与水平。因此，应明确存货管理所处的地位和应起的作用，正确处理存货管理与营销管理的关系，相互促进，共同提高。（3）存货管理与企业生产管理。生产中的材料和在产品都属于企业的存货，他们与生产有着天然的联系。因此，从这个角度看存货管理与生产管理是密不可分的。存货管理水平某种程度上决定着生产的规模、产品质量、生产成本、生产持续性等。当然，生产管理水平对存货管理水平也有反作用，如生产计划的准确性、生产作业的科学性等都影响着存货管理的水平或效果。明确了存货管理与生产管理的关系，对提高存货管理水平，发挥存货管理对生产管理的积极作用指明了方向。
三.存货管理的思路与内容
1.存货管理的思路分析
（1）按存货种类进行管理。按存货种类进行管理涉及库存材料管理、在产品管理和库存商品管理。这种管理思路的优点是管理对象十分明确，存货管理特点体现充分，可针对不同种类存货的不同功能与作用进行管理，存在的问题是没有突出存货管理在企业生产经营中的地位，与销管理容易脱节。另外，库存材料管理和库存商品管理从库存管理角度看基本一致，同时在产品管理的界限与职责难以划分。（2）按存货与供应、生产及销售关系进行管理。按存货与销的关系进行管理可直接分为存货与采购管理、存货与生产管理、存货与销售管理三部分。这种思路的优点是将存货管理与企业的生产经营管理紧密相连，突出了存货管理的地位与作用，存在的问题是容易将存货管理溶入生产经营管理之中，无法突出存货管理本身的特点与目标。（3）按存货管理职能进行管理。按存货管理职能进行管理可分为：存货预测、决策与预算，存货报告与分析，存货评价与审计。这种思路的优点是突出了存货管理控制的全过程，存在的问题是将存货管理目标、存货与企业生产经营的关系等融入在整个企业管理控制之中，很难体现存货管理的目标、特点和重点。另外，如果各项资产管理都按此思路，势必有所重复。
2.存货管理思路选择与内容
采购管理思路篇4
［关键词］企业；物资管理；采购；内控；激励
doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2012.06.032
［中图分类号］F530.68［文献标识码］a［文章编号］1673-0194（2012）06-0072-02
随着铁路运输业的发展，如何提高服务质量、降低运营成本、满足客户需求日益成为企业经营管理的重要内容，而物资管理作为企业生产经营中的关键环节之一，不仅关系设备质量，影响企业成本，而且也是提高市场竞争力的重要因素，因此在现代企业管理中占有举足轻重的地位。
尽管铁路运输企业在物资管理方面做出大量的努力，但在施行过程中还是存在很多问题。如：内部物资管理体制没有真正引入现代化的物流理念，没有从物流管理的角度对物资供应系统进行深入研究，没有在研究物流供应链的基础上对管理体系进行优化；物资管理信息化程度比较低，很多企业仍采用最原始的信息传递手段和控制方法，仓库计算机网络化建设不全面，材料库存信息反馈系统的时效性较差，库存调控能力相对薄弱，没有对物资管理实行系统化、信息化的操作；采购流程不尽科学，导致采购回质次价高的产品，造成企业经济效益与资产的重大损失；内部控制不健全，缺乏有效的激励监督机制等等。笔者认为可以从以下几个方面对铁路运输企业的物资管理进行改进。
1降低采购成本
1．1制订合理的采购计划
采购计划是在合理分析当前库存的情况下，制订出合适的采购品种、数量、预算价格、到货时间等内容。制定采购预算，是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测，是对整个采购资金的一种理性的规划，从而达到控制物资采购成本的目的。
1．2采购方式灵活多样
通过公开招标采购、竞争性谈判采购、询价采购等不同的方式，并且多种招标方式的合理组合使用也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于降低采购成本。
1．3经济合理地选择供应商
供应商是物资采购管理中的一个重要组成部分。物资采购时，应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高物资采购的质量、降低采购价格。因而，在进行供应商数量的选择时，要考虑到采购价格与运输成本，既要避免单一渠道，同时又要保证供应及时，这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出，一般来说，供应商的数量以不超过3～4家为宜。
2加强采购人员的职业道德素质教育培训
企业的采购过程是需要专门人员参加而进行的集中活动，所以企业要选择精明强干、诚实守信的人员作为采购人员，对其进行相关岗位培训和职业道德素质教育，否则一旦采购人员出现问题将会给企业造成巨大损失。
首先，要对采购人员进行思想教育，要求从业人员不可以一己私利而损害企业整体利益。企业的生存与整个企业员工的生活息息相关，所以采购人员必须树立集体主义观念。另外要注意对采购人员的关爱，不可对其进行严厉的人格教育，否则员工会误以为企业对其存在个人看法而导致思想上误入歧途，对企业产生抵触心理，所以教育培训过程与方法要适当。
其次，加强本企业常购原料的质量识别知识、原料特性的相关知识的培训及谈判综合素质培训，并定期进行业务考核。采购谈判需要有敏捷的思维以及较高的语言表达能力，以应对供货商通过各种口头技巧、商业陷阱等手段高价售出产品，为企业节省成本，减少不必要的支出。一旦其考核不过关将对其进行调离岗位处理，否则直接影响生产安全。
3建立物资采购内控体系
内控体系建设首先要求针对采购全过程编制管理流程和业务流程，同时，建立健全流程优化的长效机制。铁路运输企业应结合自己的现状提出内控要求，根据自身管理模式，针对物资采购全过程制定切实可行的管理制度及管理办法，明确采购业务活动中各环节传递的方向和关系，并确定关键控制点。
物资采购内部控制的风险主要包括：没有建立有效的管理制度，不能指引实际工作的开展，形同虚设的制度风险；没有建立岗位分工或职务分离制度，具体操作人员权利过于集中的风险；员工职业操守、员工的专业胜任能力不同等人力资源风险；采购人员实际业务执行的个体差别化风险；合同条款制定缺陷导致合同不能有效履行等风险。
企业在建立内控体系时，必须制定相应的风险控制矩阵表，针对不同的缺陷和风险等级制定相应控制措施，确保各类风险隐患和内控缺陷得到妥善处理，最终达到控制目标。
建立考核激励管理办法辅助内控体系的良好运行。首先要成立以单位主管领导、物资、财务、劳资、审计等部门人员及物资价格信息员组成的采购价格考核小组，实施对采购价格的管理。价格信息员应经常了解常用物资市场价格，随时掌握价格变动情况，定期编制经营消耗的物资出厂价格表，向考核小组汇报。其次建立奖罚机制，对采购过程中低于考核价格的，应对有关人员给以奖励；对高于考核价格的，要责成有关人员作出分析说明，对明显不合理的情况要有相应的处罚措施。
4加强内部审计机制
采购管理思路篇5
关键词：烟煤集中采购管理
一、e发电公司烟煤集中采购模式简介
集团公司生产运营部负责烟煤集中具体采购管理事项，包括：每月通过“大宗原料采购月度例会”方式，招集集团市场部、集团财务部、e采购分公司（集团分公司）等相关人员，对烟煤市场进行分析，明确当月的采购总量和指导价。采购框架见图1。
二、烟煤集中采购优势分析
1.通过资源整合，实现资源共享
具体详见图2。
2.提升采购能力，降低采购成本
集中采购可提升集团公司整体烟煤采购能力，通过采购价格、人力成本、运输费用等成本下降，有效降低烟煤采购成本。具体详见图3。
3.构筑税收筹划平台，合理合法降低税负
大宗原材料集中采购，通过搭建税收筹划平台，可实现合理合法降低税负。现以e发电公司烟煤集中采购为例。
（1）采购平台搭建组成。烟煤集中采购平台主要三个主体组成，集团公司、e采购分公司、e发电公司。其中：e采购分公司不是法人主体，是直属集团公司总部下属的分公司；e发电公司是独立法人。
（2）通过烟煤价差实现合理税筹。e采购分公司负责集团公司下属子公司电煤等大宗原材料采购，e采购分公司与集团公司各子公司通过“内部结算价”结算。“内部结算价”为可为集团公司下属子公司与集团公司总部，子公司与子公司间提供实现税收筹划空间。
同时，大宗原材料集中采购，由于各子公司的大宗原材料皆由e采购分公司统一采购，可有更大的资源和空间进行增值税税收筹划，有效降低增值税税负。
4.打造集中采购专业团队和供应链盈利平台，培育集团公司综合竞争力
集团集中采购是一项系统工程，需按供应链流程构建一系列的平台，培育各个业务单元的采购团队。具体详见图4。
（1）打造专业采购团队，培育集团公司市场竞争软实力。未来的竞争，是团队的竞争。团队的整体素质，决定团队的竞争力。集团集中采购，搭建多个平台，业务流程涉及采购、招投标、仓储、物流等多项领域，通过专业采购团队打造，培育集团公司市场竞争软实力。
（2）构建供应链盈利平台，培育供应链盈利增长点。集中采购模式下，通过与电煤供应商在资本、技术、服务领域管理方面的联接与合作，形成供应商横向一体化运作模式，实现与供应商深层次的合作，利用采购平台，挖掘第三利润源，提高企业综合竞争力。
第一，利用现有烟煤仓储平台，与烟煤供应商形成战略合作关系，共同经营“代储代销”，供应厂商按合同要求生产或拥有烟煤放于需方储存地，根据烟煤实际消耗状况将货款承付给供应商。
第二，利用现有烟煤仓储平台，成为烟煤供应商在周边的客户“代储代销”基地，可为烟煤供应商提供招投标、金融、信息、仓储、物流等多领域服务。
三、烟煤集中采购存在的问题以及解决思路
1.烟煤采购价格因一家集中采购，缺少市场竞争机制，易人为虚增烟煤采购成本
集团公司实行的大宗原材料集中采购，一种大宗原材料由一家主体采购，市场价格分析也由这家单位承担，没有形成市场竞争的价格模式，易产生采购价格定价难的情况，举例分析如下。
e采购分公司是烟煤的采购主体，负责烟煤的采购工作，同时向集团公司生产运营部提供烟煤采购价格信息。目前，市场烟煤价格指数――“环渤海价格指数”是5500大卡的烟煤，折算成标煤价，对我公司采购适于电厂发电的烟煤5000大卡的烟煤的指导性有一定差异。同时，别的电厂的烟煤采购价格信息也较难获得，综合上述，生产运营部对烟煤采购定价管控存在一定难度。
解决思路：建立集团公司生产运营部、e采购分公司、e发电公司三家共同监督的机制。生产运营部根据“环渤海价格指数”确定e采购分公司电煤“采购标准价”，并据“采购标准价”对e采购分公司进行经济效益考核。
2.烟煤采购和验收集中一个主体，易滋生腐败
e采购分公司负责烟煤的全程采购工作。烟煤价格按验收的热值和各项质量指标结算，若烟煤的采购和验收由采购分公司一家完成，一方面烟煤价格易滋生腐败，另一方面可能采购不符合发电公司需求的烟煤。
解决思路：烟煤采购和电厂烟煤验收相互分开，建立相互监督、相互约束廉政机制。烟煤采购和验收分开，有利于采购分公司能够采购符合发电公司生产需求的烟煤，促进发电公司降本降耗。
3.烟煤采购批次多，数量大，业务流程跨多个部门和单位
烟煤采购涉及多个供应商，每批次煤的品质直接影响发电公司电煤消耗，烟煤价格市场波动频繁，生产中安全库存情况等信息直接影响发电公司的生产。烟煤集中采购管理必须拓展烟煤信息管理空间，跟踪烟煤价格波动，跟踪各种烟煤质量信息，并实现各种信息共享。
解决思路：构建物资采购信息系统，提高集中采购管控能力。具体思路有以下几点。
（1）烟煤采购信息系统根据各供应商采购物资的实际使用情况进行跟踪、汇总、比较、分析、评价，便于今后对供应商进行优胜劣汰。
（2）烟煤采购信息系统要对发电公司提交的采购需求进行汇总、分类、筛选，根据汇总后的需求编制相应的采购计划和调拨计划，实现信息流、资金流、商品流的有机统一。
（3）烟煤采购信息系统要在集团公司整个信息系统中实现有机结合，与财务、销售系统相连接，形成反映企业资源完整闭合的信息系统网络，提升烟煤集中管控能力、工作效率和决策水平。
4.烟煤集中采购仅有效降低烟煤采购成本，如何有效挖掘第三方利润
如何加强培育战略合作供应商，与战略供应商在技术、资金、服务上进行更深层合作。通过联接与合作，形成供应商横向一体化运作模式，挖掘第三方利润，提高企业综合竞争力。
解决方案：充分利用集中采购平台，挖掘第三方利润。
（1）利用现在仓储基地，开展“代储代销”业务。利用现有仓储平台，与供应商形成战略合作关系，共同经营“代储代销”，供应厂商按合同要求电煤存放于需方储存地，根据物资实际消耗状况将货款承付给供应厂商。并利用现有仓储平台，成为供应商在集团公司周边的客户“代储代销”基地。
采购管理思路篇6
论文摘要：C类物资作为企业生产中品种、实物多，而价值低的物资，重要程度较低。工作量过大，占用精力过多，管理难度较大。但C类物资消耗对油田企业来说，也是一笔庞大的支出；如中原油田年均消耗在几亿元以上。试从供应商信息共享、供应链系统集成、采购策略制定等方面探讨C类物资采购管理思路。
论文关键词：共享;集成;培训
1绪论
C类物资概述：aBC管理又称巴雷特分析法，把企业的物资按其金额大小分为a、B、C三类，然后根据重要性分别对待：C类物资为品种多，实物量多而价值低的物资，其成本金额约占10%，而实物量不低于50%。
C类物资品种广泛，包含大部分备品配件、机电产品，日用电器、电料、仪表、杂品等近十万种品种。
2加强企业C类物资采购管理的必要性
随着油田进入采油后期阶段，成本控制成为管理的重中之重，采购已从战术地位提高到战略地位。C类物资的采购管理、成本控制也提到重要议程；因此必须研究总成本最优的采购管理方法。
3C类物资采购管理中存在问题
3.1采购批量小，供应商不愿提供物料
从油田物资管理角度，希望达到零库存，通常做法是建立供应商寄售储备。而因C类物资品种多，单件数量较小，供应商资金占用加大，这样很多供应商不愿意提供物料。因为一般供应商也重视批量订单，以降低制造、物流成本。
3.2供应商的数量多，实力参差不齐，采购成本过高
由于供应商的数量多，综合实力良莠不齐，使得企业管理成本增加；导致物资来源分散，企业平均购买力下降；物流路线交叉过多，物流成本过大，从而造成企业资本流失。
3.3采购制度、流程不合理，采购人员的个人问题
采购规范化较低，缺少采购策略方面的研究。业务人员往往陷于处理反复、繁琐事务泥潭，对市场产品质量、价格信息（反馈）的掌握与实际变化滞后或脱节。采购计划缺少预见性，导致多次重复采购。产生效率低的现象。
4成本控制思路
4.1建立供应链管理体系
在当今经济全球化、信息化的时代，影响企业竞争力的关键要素有时间、质量、成本、服务等。要全面改善和提高这些关键要素，尤其是及时供应，必须借助于外部资源和战略合作伙伴关系，与上游供应商建立相互依存的供应链关系，供应商能够方便地取得存货和采购信息，供应部门可以快速得到所需。通过有效协作，达到总成本最优的目标。转贴于
4.2供应商的管理与信息共享
对于C类物资，在网络供应商的引入和采购上不能一味要求厂家直购，应注重对供应商，企业内部，整个流通渠道的有效整合。物资部门与供应商要实现信息共享。我们应抛弃那种认为企业信息是企业所独有的，是其能够获得竟争优势的关键的固有想法。企业信息共享应该是双方对于采购物资的需求及供给的信息。采购部门与供应商的信息处理系统密切联系，积极交换数据，最大限度地实现信息的共享。信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。信息共享，采购方减少存货，提高效率，降低风险，提高订单响应速度，降低采购成本。同时通过公共的物流信息平台进行统一配送，甚至共同配送，提高配送的效率，降低配送成本，使合作双方都受益。
4.3着重提高计划整合能力
首先是提高资源市场分析水准。根据油田所需求的物资品种，分析资源市场情况，包括对资源分布情况、供应商情况、品种质量、价格情况等。资源市场分析的重点在于了解市场状况，把握价格的变化趋势，为采购提供一个合适的时机和有利的采购环境，增强采购计划对采购的指导性。
基层对局部信息的掌握程度优于上级供应部门，要充分发挥基层供应站、点的能动性，通过集思广益提高计划准确性和预见性；在此基础上编制常用物资消耗目录。把提高常用物资的计划准确率作为工作重点，建立考核奖惩机制。
5预想实施解决方案所能带来的成本效益
5.1采购成本将会明显降低
当“集中采购和统一采购”系统实施后，其采购成本将会大大降低。首先集中大批量采购，议价能力大大提升，同时又避免重复采购，又可以优化采购的物流路线，降低了整个采购链的成本。
5.2采购效率将会大大提高
在优化供应商的基础上，基于电子采购的实施，物资部门将会降低采购的复杂程度，采购订单的处理时间也会降低，内部的员工满意度也将会提高。
5.3供应商的满意度将会提高
统一的流程，标准的单据意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系。从电子采购系统推广角度而言，供应商更欢迎通过简便快捷的网络方式与采购部门进行商业往来，分享电子商务的优越性，从而达到共同降低成本、共同增强竞争力的双赢战略效果，保证了产品的供应。
采购管理思路篇7
abstract：Fromthehighervocationalcolleges“purchasemanagementpractice”coursestatusandgoals，throughtheanalysisofteachingdesignandimplementationideas，leadingtocurriculumreformattemptandexploration，andfinallyputsforwardmeasuresofthesuccessofcurriculumreform.
Keywords：highervocationalcolleges；curriculumreform；safeguardmeasures
1《采购管理实务》课程地位和目标
1.1课程地位
随着采购对企业贡献的不断增加，企业对采购管理越来越重视。所以在采购人才培养和需求方面，加大了对采购人员现代采购管理理念和现代化实用技能的要求。高职院校是企业补充现代采购人员的主要途径之一，理所当然对《采购管理实务》这门课程的开设和学习显得非常重要。
《采购管理实务》课程是高职院校物流管理专业学生必修的专业核心课。这门课程是一门实践性很强的课程，主要培养学生解决实际问题的能力，尤其要培养学生具备较强的采购与供应实践能力。通过本课程的学习，学生应从整体上具备对采购与供应工作所需要的知识与技能的初步掌握，熟悉企业采购的流程，具备从事采购员岗位所必需的知识及相关的职业技能。
1.2课程目标
（1）能力目标包括：会准确地填写采购申请单；能科学、合理地编制采购计划；能正确选择预算方法编制采购预算；能分析采购环境的各种因素；能够对采购市场进行划分；能运用供应商开发与调查的基本方法；能运用评估指标对供应商进行评估；能够做好采购谈判准备并进行谈判；能够正确评估采购合同的风险；能够进行采购合同审核；能够正确分类不同的采购绩效评估方法；能够设计采购绩效评估的相关指标。
（2）知识目标包括：掌握经济订货批量计算公式；掌握价格分析相关原理；理解影响采购价格的因素，了解采购价格确定的方式；掌握采购申请单编制的流程；掌握mRp原理；掌握物料计划编制的流程；熟悉采购预算编制的方法和流程；掌握市场结构的构成；掌握供应商考评的基本方法；了解采购谈判收集资料的范围及内容；了解谈判步骤及谈判的技巧；掌握合同签订的相关法律知识；掌握采购合同管理流程和采购合同审核措施；掌握采购评估的各项指标；掌握采购绩效评估的方法和手段。
（3）素质目标包括：通过实战演练、现场体验、案例分析等课程安排培养学生自信心；通过按时按量完成工作任务培养学生自我管理意识；通过实训项目组共同完成工作任务培养学生较强的责任感、团队精神和合作意识；通过角色扮演、项目组分工合作等活动训练学生的人际交往能力和商务沟通能力；通过模拟训练，使学生具备合同管理的法律意识；通过设置项目中的出错、意外、突发情境的处理培养学生良好的变通力和灵活性。
2《采购管理实务》课程教学设计和实施思路
本门课程设计思路应打破原有的以理论为主的学科体系，根据企业采购管理和工作任务需求进行课程设计，凸现实践教学，实现“做中学、学中做、做中教”的教学特色。其教学过程设计可以采用：“任务/案例引入――学生团队成员分配工作/讨论任务――学生分头准备、老师指导监督――小组汇报――教师归纳总结――学生课后反思深化”的方式进行。
在内容设计上主要分理论和实践教学两部分进行。在内容选取上要以培养高素质应用型采购管理人才为目标，强调教学内容对学生的适用性；结合工学交替的课程开发思路，针对采购管理工作岗位要求选取教学内容，强调教学内容对工作岗位的针对性；兼顾现代管理思想，引入供应链管理思想和现代采购管理理念，强调教学内容对社会发展的先进性。
2.1理论教学内容的设计和改革思路
《采购管理实务》课程采用单元模块化教学，将采购管理工作划分为采购认知、采购计划与采购预算编制、交易条件控制、供应商管理、采购谈判与合同管理、招标采购、其他采购操作、采购风险控制和采购成本与绩效管理九个单元任务。在每个单元之后都配套有相应的实训任务，教师可以灵活的根据教学计划合理安排学生分阶段或集中完成。
本课程在改革过程中应结合地区产业特点，依托物流师、采购师国家职业资格标准，以采购员职业岗位技能要求为标准构建课程内容，进行基于工作过程的课程开发与教学内容设计。精心选取在工作中遇到的典型任务，形成教学模块和经典案例，充分体现本门课的职业性与实践性。在注重培养学生职业技能的同时，重视对学生“诚实守信、敬业精神、责任意识、遵纪守法”职业素质的培养，培养学生的社会适应能力、自主学习能力、交流沟通和团队协作能力。
2.2在实践教学中实施的困难与改进建议
（1）在小班教学条件达不到的情况下，可以只对采购方向的学生就本门课开设小班教学，其他物流方向的学生可以合班上课。这样既重点保证了采购方向学生学习的质量，又拓展了其他方向学生的知识面，也缓解了师资教学条件的压力。
（2）针对企业采购岗位人员有限，实践课实施难度大的问题，可以实行轮岗制，再通过“传、帮、带”的方式让有采购现场经验的学生以现身说法，来帮助其他学生获得现场体验和模拟技能的提升。
（3）针对在实践环节难以展开集中教学和考核问题，可以灵活设置考核模块，将考核分为现场操作和模拟描述两种大的方式进行。力求做到公平、公正、合理，体现学生的能力水平。
3对《采购管理实务》课程改革进行的尝试和探索
3.1教材的选用和编写要符合现代社会对高职院校学生理论和实践操作的要求
当前，高职院校已经发现其本身存在的问题，采用工学结合、任务驱动、单元模块化教学，而很多教材已经陈旧过时，教师面临没有合适的可选用教材的压力，促使很多有一定教学经验的教师自发编写教材。但是，编写的结果并不理想。原因是他们缺少企业现场的实际操作经验和技能。所以，笔者认为要选好教材，前提是要有好的教材可选，就要必须从教材的编写抓起，其中的关键是要深度推进校企合作。就是学校要和企业紧密合作开发编写教材，尤其在教材的案例教学中，可以由企业的资深人员参与进来，编写最新的实用案例。同时，对整个教材的结构、逻辑、内容和简明实用性做好把关和审核。
3.2在教学方式上科学采用理论与实践相结合的方法进行
在理论课教学当中，要求老师以“必须够用”为原则组织课堂内容，以情景教学、视频教学、分组讨论、角色扮演等灵活多样的方式，完成任务驱动、单元模块化教学内容的组织，要求培养学生的团队协作精神和强烈的工作责任感，把企业的利益和自己的能力提升放在同等重要的位置上来。
在实践技能教学中，要选在实训室或就在企业现场进行，这就要事先取得合作单位的高度支持和配合。由于采购要涉及到和供应商的沟通交流、协商谈判、签订合同，不可能做到现场有较多学生的参与。所以可以请采购部门的负责人或主管把一些典型的采购事例编写成经典的采购案例，供老师和学生在理论教学中通过模拟情景、角色扮演等方式，最终获得采购岗位上的相关技能，以达到实践教学目的。或者通过录像的方式，录取采购谈判现场、招标采购过程相关视频，供师生观摩学习，同样可以获取现场经历和相关能力水平的提升。当然，这其中会涉及采购方和供应商的一些机密，实施起来难度较大，但也不失是一种方法。
3.3建立完善的科学管理制度，保证工学结合教学模式的开展和落到实处
一般按照人才培养方案，学生在大一第二学期就会开设这门课的学习，在每年暑假会有为期2周的社会实践活动，或在正常学期内被派出去进行工学交替式学习，在企业内进行现场学习1～3个月。校方要根据情况及时采取应对方案，并同步派老师跟踪做好相应的指导方案。另外，指导老师要和企业的相关负责人做好沟通和协商，安排好学生在此期间的调查任务和学习任务。在不影响企业正常运作的前提下，教会学生实际工作能力，学会灵活运用所学理论知识，为企业创造价值，同时提升自己的人生价值。
4高职《采购管理实务》课程改革成功的保障措施
众所周知，高职院校培养的是服务企业一线的技能型实用人才，和企业对基层人员的需求紧密联系。所以，其课程改革的成功很大程度上依赖于和企业合作的程度。在这方面，上海商学院校企合作的成功，很值得借鉴。
例如上海商学院采用五定模式――定目标、定模式、定规章、定学生数量、定学生去向，与“好又多”的合作，为其培养门店店长。双方约定以工学交替为课程计划，以过程性、多元评价为评估标准，以企业承担全部学费和奖学金为管理和激励措施，以择优录用为岗位就业原则，来达到合作目的。其中“五定”模式的制定和实施发挥了重要作用，提高了学校专业定位的准确性，实质性地促进了专业教学内容的改革，密切了学生学习与就业的联系，实现了学校育人和为社会服务的宗旨。这样的校企合作才是有效的、成功的。
因此，《采购管理实务》课程改革的成功，也应在校企合作有效性的前提下进行才行。笔者以为可以采取以下有效措施：
第一，必须或尽可能的实施小班教学，尤其在实训环节。这个措施看起来很容易做到，但是不少院校经常以节约教学成本或师资不足为借口而安排合班教学，所以实施起来并不是那么顺利。从长远的教学质量和学校发展来看，这个措施迟早会得到校企双方的支持和保障的。
第二、高职院校要与合作企业密切联系，高度配合。企业毕竟是以盈利为目的，对人才的需求也是以市场需求的变化为依据的。所以带有很大的随机性，需求旺季大量需要和接受实习学生，淡季可能一个实习生都不要。所以学校理应要先满足企业的用人要求，理解企业的做法，在此基础上再提出合理的要求，同时灵活安排和调整课程的教学计划。
第三、签订科学严谨的校企合作协议，包括对学校、学生、教师及企业的利益问题。校企合作应当以“双赢”为合作目的，校方应清醒的认识到自己能为企业带来什么？自己的需求是什么？经费又从哪里来？同样企业也应清楚地明白自己能为学校带来什么？自己的需求又是什么？利润从哪里来？校企合作有效性的基本条件是：具有正确的校企合作教育理念，互相了解合作单位的类型与目的，具有彼此合作的利益点，具有较为完善的校内外实训基地，具有“双师型”的教学力量，具有一定的教育教学资金保障，具有与培养目标一致的首次就业岗位。明确校企合作有效性的基本条件是校企合作成功的基本前提。
采购管理思路篇8
关键词：铁路建设；物资管理；项目管理
随着我国社会经济实力的不断提高，国家各行各业的发展也在不断进步，其中，铁路建设行业的发展可谓日新月异，相比于改革开放之前成功地跨越了一大步。但是在铁路建设行业迅速发展的同时，铁路建设质量和工程成本也存在不少问题，铁路建设项目物资管理工作作为影响工程质量和成本的关键因素，必须高度重视。铁路建设项目物资管理就是指在铁路项目的建设过程中，计划、组织以及控制项目建设阶段所需要的各种物资。
1铁路建设项目物资管理工作存在的主要问题
对于铁路建设项目物资管理，原铁道部以及改制后成立的中国铁路总公司（以下简称总公司）都制定了相应的管理办法。目前将建设物资实行分类管理，分为甲供物资和自购物资两类。其中：总公司采购和总公司组织建设单位联合采购的甲供物资统称为总公司管理甲供物资，建设单位自行采购的甲供物资统称为建设单位管理甲供物资，施工单位采购的建设物资统称为自购物资。总公司对甲供和自购物资的管理均有明确的规定，但部分建设项目物资管理工作仍然存在诸多问题。1.1建设单位管理甲供物资采购没有严格执行招投标制度总公司管理甲供物资由于有专业的公司招标工作，比较规范。但建设单位管理的甲供物资采购，由于建设单位管理人员业务素质和政治素养参差不齐，在招标采购中存在以下问题：一是以不合理业绩和资质等条件，限制或者排斥潜在投标人，这也是投标人投诉较多的方面。二是由于设计单位提供的《甲供物资招标清单》不准确，建设单位对《甲供物资招标清单》审核不严格，造成招标物资漏项或招标数量不准确，在实际供应过程中出现超出原采购范围的现象。为了确保工期，这部分物资通常不会再组织公开招标，而是采用其它方式进行采购。三是进入评标委员会的招标人评委在评标时带有一定的倾向性意见，部分评标委员会成员不严格按招标文件进行评审，影响评标结果。1.2自购物资采购管理工作需要加强部分施工单位为了追求利润，采购质次价廉、甚至假冒伪劣的物资来增加自身的利益。建设单位对自购物资的采购缺乏有效监管，就可能导致自购物资质量不符合相关要求，严重影响工程的整体质量和安全性。1.3物资供应不及时影响施工进度一是由于部分施工单位对甲供物资供应工作不重视，物资人员和技术人员缺乏有效的沟通，造成需求计划上报不及时、不准确，严重影响甲供物资的正常供应。特别是对部分生产周期较长的物资（如道岔）和站后单一来源设备供应难度认识不足，经常出现供应不及时，影响施工进度的情况；二是部分供应商不严格履行合同，影响物资的正常供应。1.4监理人员未能有效落实其职责在铁路工程项目的建设过程中，监理的职责就是对工程的质量、安全各个方面进行监督作用，但是实际建设中，由于监理人员与施工单位关系密切，再加上部分监理本身的综合素质较低和对规范要求的不了解，往往不能正常按照规章办事，未能落实其相应的职责，“见证取样和平行抽检”等工作流行形式。1.5对物资验收工作不重视一是对甲供物资的验收工作不重视。部分施工单位认为甲供物资是建设单位采购的，物资质量与己无关，没有切实履行验收主体责任，对物资的外观或内在质量验收敷衍了事。二是对自购物资验收工作不重视。特别是对质量证明文件审核把关不严，没有核实是否与进场物资相吻合，造成实物与质量证明文件不一致，物资出现质量问题时，追溯工作很难进行。三是公司驻厂监造工作有待加强。部分公司驻厂监造人员责任心不强，对厂家的原材料质量、出厂质量监管不严，造成物资出厂时就存在一定的质量隐患。
2有效提高铁路建设项目物资管理水平的策略
2.1重视甲供物资设备招标工作，确保公开、公平、公正一是督促设计单位及时、准确提供《甲供物资招标清单》和《技术规格书》，对提供招标资料不负责任的设计单位要进行严格考核。建设单位工程、物资等部门对设计院提供的招标资料要进行审核，做到所有甲供物资均要进行公开招标，避免招标漏项。二是严格执行总公司颁布的招标文件范本。三是建设单位对建设单位管理甲供物资包件划分和投标人资格条件要实行集体决策，避免出现排斥潜在投标人的现象。四是建设单位要选择业务和思想素质高的管理人员代表招标人进入评标委员会，对廉洁自律方面存在的问题的要坚决进行调换。五是按规定向相关检察院申请查询所有中标候选人的行贿犯罪档案信息。六是建设单位可以根据工作需要，委托资质符合要求的物资公司进行物资招标采购服务工作。通过以上措施确保甲供物资设备招标工作做到公开、公平、公正。2.2加强自购物资采购管理工作对工程质量、安全有直接影响的自购物资采购，建设单位应审核供应商资格条件设定和技术要求等内容是否符合相关规定和要求，从采购源头上加强管理。2.3加强甲供物资设备计划管理，确保计划的及时性、准确性一是要求施工单位按时上报甲供物资设备需求计划；二是建设单位对施工单位上报的计划要认真审核，确保计划的及时性、准备性。为甲供物资的正常供应打下坚实的基础。2.4加强沟通协调，确保物资的正常供应建设单位要发挥甲供物资供应协调主体作用，加强与施工单位、物资供应单位、物资公司之间的沟通协调，及时了解现场物资设备供应情况，对症解决相关问题。对个别供应不及时的物资，建设单位要采用驻厂催货、约见供应商主要领导、信用评价等方式进行解决。2.5加强原材料质量管理工作，确保工程质量建设单位要督促各施工、监理单位严格按规定做好进场原材料的验收工作，要定期或不定期进行质量抽检。坚决杜绝不合格物资设备使用到工程中，确保工程质量。2.6加大检查力度，确保物资设备管理工作有序可控建设单位要经常深入施工现场，及时掌握物资计划、采购、验收、使用及内业资料管理等情况，对发现的问题督促施工、监理单位及时进行整改。对履职不到位的施工、监理人员要严格进行处罚，切实做到现场物资管理工作有序可控。2.7加大物资系统培训，提高物资管理整体水平建设单位要有针对性地对物资管理人员进行培训，提高从业人员的业务水平和政治思想素质。坚决贯彻执行党的路线、方针、政策和国家的法律、法规，特别是物资设备招投标管理的有关规定，不，时刻保持清醒的头脑，做到清正廉洁。
3结束语
采购管理思路篇9
[关键词]石油天然气管道工程；项目采购；焊接材料；采购
[Doi]1013939/jcnkizgsc201533034
工程项目采购是采购部门或单位在一般条件下采取一定手段从供应市场购买工程所需物资或者获取相应所需服务的过程，其主要目的就是促进工程施工建设的正常顺利开展。项目采购的质量和效益在一定程度上决定了工程建设的物资基础水平，只有将物资材料的采购工作做好，才能确保工程建设质量，因此必须要加强项目采购管理，而作为项目管理的一项重要组成部分，项目采购管理也一定要加以落实。
1石油天然气管道工程线路焊接材料采购的概述
在项目采购过程中，主要涉及采买、催交、检验和运输这四个构成环节，并且这四个环节之间的关系是相得益彰、缺一不可的，一旦有一个环节出现了问题，那么就会中断整个采购链条，增加采购成本，甚至还有可能会对后续工作的顺利开展造成不利影响。当前，我国的石油天然气管道工程仍然在大力建设中，这也使得管道工程需要进行大批量的所需物资的采购。如此浩大的采购工程，再加上石油天然气管道工程的重要性，必须要得到相关部门的关注、重视和支持，合理组织采购活动，保证管道工程线路焊材采购活动的有序开展，促进采购成本的有效降低，尽可能地满足管道工程的建设需求。
线路焊材是施工建设中的一种消耗材料，通常都是经由施工建设单位自行采买，但是随着施工建设新技术、新材料的应用，提高了工程对材料采购安全质量的要求。通常情况下，线路焊材的采购项目所采取的方式都是由epC项目统一进行订货和供给，并向第三方检验机构提供抽样检查的物资进行复检，然后再向施工单位进行物资的统一调拨。在该过程中，项目部对物资材料的质检和供应环节进行了相应控制，但是在实际中却发现一些影响焊材采购活动和采购成本的问题。
2石油天然气管道工程线路焊接材料采购问题分析
21规格选型的问题
在当前的材料市场中，存在很多规格型号不一的油气管道工程线路焊接材料，其中还有不少的国外品牌，根据相关统计发现，管道工程线路焊材采购中所涉及的品牌及供货厂家就有10个，规格型号已经达到了21种，产生该种现象的主要原因分为以下几个方面：各施工分包商采取了不同的焊接设备配置，因此其实际线路焊材的选型也会有所差异；各施工分包商选用不同的焊接工艺规程，导致所需的焊材型号也会不同；品牌焊材的不同，导致其技术性能存在一定差异，再加上各施工分包商对线路焊材的适应性有所不同，所以即使采取相同的设备和焊接工艺，分包商也会选择不同的焊材品牌和型号。
22采买环节的问题
根据《招投标法》中的相关规定可以发现，大部分的石油天然气管道工程线路焊接材料采购都应该以招标的方式进行，尤其是对于这种采购金额还比较大的采购项目。而且在招标过程中，每个分包商只能有一个厂家中标，但是在实际中线路焊材的技术要求比较高，工程中需要采购多种型号、品牌和供货厂家的焊材才能满足实际的工程建设要求。也就是说，在招标过程中仅有一家厂商中标不符合工程实际要求，但是多家厂商中标则不符合相关招投标法律法规。
23检验和运输中的问题
因为管道工程需要多种不同线路焊接材料，这无疑增加了材料检验工作量和周期，而且在实际管道工程中，大部分的线路焊材都是采用的国外焊材，这进一步延长了线路焊材的供应周期。除此之外，多种不同的线路焊材也增加了物资中转站的使用频率，造成需求分散、运输困难的局面。而且epC项目部通常不能及时下达采办需求计划，所以不能明确具体的发运地点和需求量，进而促进了运输困难程度的增大。
24采购成本的控制问题
在实际的采购过程中，因为分包商较多，并且大多都会采买国外进口的焊接材料，导致某些品牌存在一定的垄断性，不利于市场竞争活动的开展，进而对采购成本的控制造成了直接影响。
3解决石油天然气管道工程线路焊接材料采购问题的对策
31加强焊接装备和工艺的统一
在成立石油天然气管道工程项目的时候，业主应该加强施工焊接工艺的统一，潜在施工分包商也应该积极对焊接人员进行全面、多品牌焊材的培训，让焊接人员熟练掌握各品牌、规格焊材的焊接技能和知识，促进焊接人员专业技术水平和综合素质的提升，这样在施工建设中即使某些品牌或规格的焊材出现紧缺现象的时候，焊接人员也能够采用其他质量高、性能好的焊材加以取替，并能够保证焊接质量和施工进度。并且在选择施工单位的时候也一定要选择焊接实力强的，尽可能采取集中承包的方式，这样不仅可以相对集中焊接队伍数量，同时也能够相对统一线路焊材的品牌和规格型号。
32加强焊材需求计划管理的建立和落实
epC项目部应该了解各标段的施工情况，进而掌握其施工进度以及各分包商的施工装备和具体施工计划，同时还要要求各分包商将其焊接材料使用计划提前上报给项目部，再由项目部统一汇总后向采购部门或单位进行采购需求计划单的转发，如果焊接材料出现临时变更或增加的情况也要及时告知采购部门。此外，采购部门还应该定时定期地了解各供应商的库存情况，并保持与供应商的沟通联系，这样就能够应对一些焊材急需问题，保证采购工作的顺利有序的开展，并及时供应施工单位所需焊接材料。
33实现超市化采购管理
物资超市化管理概念在经过逐步推广后，在企业物资采购供应管理中得到一定应用。实践证明，该种采购管理方式能够达到企业零资金占用的目的，同时还能起到降低整体采购成本的作用。因此在石油天然气管道工程线路焊材采购中也可以应用该种方法，在应用过程中一般可以通过寄售制或者代储代销的方式加以实现。也就是让供应商根据采购部门的物资需求计划和最低安全储备计划，按时向企业指定仓库进行所需物资的存放，并且供应商具备仓库中的库存物资的所有权，企业则按照具体的物资用量进行计算，并定期结算。
4结论
线路焊接材料是石油天然气管道工程中的重要物资，必须做好该物资的采购工作。通过对当前采购活动中存在问题的分析，加强焊接装备和工艺的统一，加强焊材需求计划管理的建立和落实，以及超市化采购管理的实现，最大限度地提高焊材采购能力，保证线路焊材的及时供应。
参考文献：
[1]鹿锋华，赵海鸿，李玉红“西气东输二线管道工程线路焊接技术规范-Q/SYGJX0110-2007”浅析[a].国家标准化管理委员会市场践行标准化――第十一届中国标准化论坛论文集[C].国家标准化管理委员会，2014：6
[2]李为卫，左晨石油天然气管道焊接材料发展现状及建议[J].现代焊接，2007（11）：1-7，10
[3]郄振雷，杨志勇，武红油气管道工程焊接材料“超市化”采购浅析[J].交通企业管理，2013（12）：35-36
[4]郄振雷，张京兵，杜占辉石油天然气管道工程线路焊接材料采购分析[J].石油工程建设，2010（S1）：146-148，303
[5]王毓民，王棠昱，李岳，等陕京三线输气管道工程线路方案优化概论[J].天然气与石油，2014（5）：18-21，8
（上接p29）
[23]胡思涛，朱艳茹基于Go法的生鲜农产品供应链可靠性评价[J].物流技术，2013，32（2）：214-216
[24]郭雪松，孙林岩，徐晟一类基于随机着色petri网的多级供应链可靠性模型研究[J].运筹与管理，2006，15（6）：66-70
[25]李植基于topSiS方法的煤炭供应链可靠性评估研究[J].物流技术，2010（11）：114-116
[26]李恩平，葛兰，董国辉，等基于贝叶斯网络的供应链可靠性诊断分析[J].物流技术，2010，29（9）：96-99
[27]YuanhongLiu，BelmongpengachievingRobustnessobjectiveswithinaSupplyChainbymeansofReliabilityallocationproceedingsof2009internationalSymposiumonwebinformationSystemsandapplications（wlSa09），2009：210-213
[28]罗俊提高供应链可靠性策略分析[J].合作经济与科技，2008（20）：107-108
[29]王玮，范世东基于可靠性的供应链管理策略[J].武汉理工大学学报（信息与管理工程版），2009，31（2）：326-328，350
采购管理思路篇10
铁路全产业链走出去是“一带一路”战略落地的重要载体。在海外干线铁路工程项目的实施过程中，大量的设备需要从项目所在国以外的市场采购，且缺乏售后维修力量，这就必然会面临国际采购和管理的问题。如何优质高效地完成采购，降低采购与运行维护成本，实现整体利益最大化，以及如何建立适合海外特大型工程项目的设备采购与管理模式，确保项目的正常实施，值得深思和探讨。
铁路全产业链走出去是“一带一路”战略落地的重要载体。海外干线铁路工程项目在实施过程中，会面临大量施工设备和配件的采购、运输及售后维修问题。由于海外工程市场大都是在经济不发达的亚洲或非洲地区，要面对所在国匮乏的生产资料市场和质次价高的现状，大量的设备需要从项目所在国以外的市场采购，且缺乏售后维修力量，这就必然会面临国际采购和管理的问题。另外，特大型项目战线长、多标段施工、采购需要分散、重复投入大的问题也较为突出。如何优质高效地完成设备采购，降低采购与运行维护成本，实现整体利益最大化，以及如何建立适合海外特大型工程项目的设备采购与管理模式，确保项目的正常实施，值得深思和探讨。本文以极具代表性的首条全部按照中国标准修建的海外铁路――蒙内铁路为例，对海外特大型工程项目的设备采购与管理模式进行分析与探讨。
蒙内铁路项目背景
肯尼亚是中国开展对非“三网一化”和产业产能合作的先行示范国家之一，双方基础设施合作密切。由中国路桥工程有限责任公司承建的蒙内铁路是中非从次区域合作起步，共同建设非洲高速铁路、高速公路和区域航空三大网络的一个重大项目，受到两国高层的高度重视。2013年8月19日，中国国家主席与访华的肯尼亚总统肯雅塔共同见证了蒙内铁路融资备忘录的签署；2014年5月11日，中国总理访问肯尼亚，与东非4个国家的领导人共同见证了蒙内铁路项目融资协议的签署。而且，肯雅塔总统每个季度都到蒙内铁路建设工地参加项目现场协调会。
蒙内铁路全长480km，工程总造价为38亿美元，采用设计、采购、施工总承包合同（epC），全线按照中国标准设计，1435mm标准轨距，单线Ⅰ级铁路，主要以货运为主，兼顾部分客运业务。货车的设计时速为80km，客车的设计时速为120km。
蒙内铁路呈东南至西北走向，起点位于肯尼亚东南沿海的蒙巴萨，这是非洲最大的港口之一；终点位于肯尼亚的首都内罗毕，这是肯尼亚的政治、经济、文化中心，也是非洲重要的交通枢纽之一。蒙内铁路是东非铁路网的第一段，建成后将承担肯尼亚、乌干达、卢旺达、布隆迪、刚果（金）和南苏丹等6国的货物运输任务，极大地促进东非现代化铁路网的形成以及东非地区的经济发展，为东非一体化进程提供坚实的基础设施保障。
蒙内铁路是中国企业第一次在海外实施的大干线铁路工程项目，是中国企业利用中国优惠贷款实施的最大规模的铁路项目，是中国企业在海外实施的最大单体工程，也是中国交建自成立以来海外合同额最大的工程项目。同时，它还是首条采用中国标准、中国技术、中国装备制造、中国施工、中国运营的国际干线铁路，是肯尼亚百年来建设的首条新铁路，对于中国铁路全产业“走出去”的意义极其重大，对奠定中国铁路标准在东非，乃至整个非洲的地位，有着决定性的作用，被称为肯尼亚的世纪工程。
作为肯尼亚近百年来修建的第一条现代化铁路，蒙内铁路对拉动肯尼亚的就业和经济发展、完善东非的铁路网络建设、推进非洲的互联互通和一体化进程方面，都将起到重要作用。
蒙内铁路项目设备采购与管理的难点
目前，肯尼亚当地的施工设备极其匮乏，全部依赖进口，设备配件与维修保单均需要施工单位自己提供。对于蒙内铁路这种大体量的项目，设备采购工作更加复杂，遇到的困难也更多。
（1）跨越地域采购，不确定性增多，采购难度加大
在蒙内项目的设备采购中，采购的价格通常会受到原材料、国际市场供求关系、汇率、运输方式及费用、税率和保险等各种因素的影响，不确定性因素较多。而且，不同国家的法律、法规，以及不同企业在产品功能、资金、信誉、销售方式和售后服务等方面存在很大的差异，使采购工作的难度和复杂性大大增加，这就对采购人员的知识结构和业务能力提出了更高的要求，需要具有更加全球化的视野和商务谈判能力。
（2）采购环节增多，供应周期加长，管理风险增加
肯尼亚的施工设备均需要从别国进口。在设备的采购中，需要完成开立原产地证，提前办理外国减免税申请、租船订舱、集港、商检、出口报关、装船、海运、清关、陆运等多道手续，这些手续和过程不仅繁琐复杂，而且也拉长了采购供应的周期。由于供应环节和手续的繁多，常规设备的供货周期往往要超过两个月。如果遇到特殊情况，例如设备有特殊要求、航线紧张、船舶滞港、通关困难等，设备的供货周期就会更长，甚至无法人为控制最终的到货时间。这些都使得采购供应的工作量和难度大大增加，同时也使得管理的风险增大。
（3）配件库存难控，维修保养困难，影响项目进度
在很多海外工程中，设备制造商在项目所在国的售后服务网点稀少，有的甚至没有售后网点。为了维持工程设备的正常运行，很多项目必须自行配备维修力量，并建立一定的配件库存。由于设备在施工过程中损坏和损耗程度的不确定性较大，合适的配件库存储备量较难掌控，维修水平和配件资源的种种限制，加之缺乏行之有效的预防措施，设备的停机维修时间过长、配件消耗量大、维修的技术和经济效果不太理想等诸多弊端都会凸显出来，这都严重地影响了项目的施工进度。
（4）熟练技工匮乏，文化差异较大，管理难度加大
海外项目所在国的劳工法通常会要求企业雇佣一定比例的当地员工。与国内比较成熟的技术工人相比，所在国的操作手和维修技工的技能水平普遍低下，专业人员匮乏，加之文化差异、语言障碍等影响沟通，使得设备的使用效能无法得到有效发挥，因此设备的故障率较高，而且经常会出现人为因素造成的设备损坏。由于当地维修技工的技术水平较低，加之配件主要依赖进口，配件的供应周期长，使得维修管理的难度加大，经常影响项目的正常实施。
（5）海陆联合运输，组织难度增加，影响准时到达
国外项目所需设备的发运流程通常包括设备出口国的陆运、出口国的港口装卸、国际海运、进口国的港口装卸和进口国的陆运等众多运输环节。由于设备运输的时间长、路程远、环节多，极大地增加了组织实施的难度，使得供应管理的工作量和不可控的风险因素增多，影响了设备运输的准时到达。
（6）设备缺乏售后服务，质量控制要求高
由于设备采购与运输周期长，出口后无法退换货。设备到场出现问题后，解决问题所需周期长，无论是从国内派人，还是发运索赔配件，均需较长的周期，这对质量要求高、工期要求严的海外项目施工影响更大，对设备是否可靠、质量是否达标、售后服务是否到位提出了较高的要求。
蒙内铁路项目是铁路全产业链项目，根据项目施工安排，共划分为10个标段进行施工。由于大部分施工单位缺乏海外施工经验，而且对肯尼亚当地市场与环境缺乏了解，在设备采购与管理中面临的困难与问题更多。中国路桥作为总承包单位，如何组织各施工标段做好设备采购与使用管理，在确保项目正常实施的情况下，提高设备使用效率，降低采购成本和运行维护成本，实现项目整体利益最大化，是首要解决的问题。
蒙内铁路项目设备集中招标采购方案
针对蒙内铁路项目设备采购的难点问题，中国路桥抽调业务骨干人员广泛深入地开展了前期的调研和论证工作，经过反复研究和探讨，最终形成了“设备集中采购和供应管理”的总体方案，确定了明晰的工作目标和整体思路：对数量较多、总金额较大、对工程施工影响较大的设备与物资采用集中采购模式。集合所需设备与物资的所有采购数量，由一个窗口统一进行采购。在供需议价上，使采购方处于有利地位，这样不但可以得到设备厂家的重视和优惠的价格，也可提高合同履行度及较好的售后服务。同类型设备争取选用同一厂家的产品，这样既便于管理，也可降低配件储备量，减少资金占用。经主要领导决策、多个部门参与，最终确定了数量较多、总金额较大、对工程施工影响度较深的设备采用集中招标采购模式，并逐步开始实施。主要做法有以下几点。
（1）明确纳入集中采购范围所遵从的基本原则
在设备方面，必须要同时满足以下4个条件，才能进行集中采购：集中采购能降低采购的成本；供方必须在规定的时间内提供现场的售后技术支持；供方必须在现场建立寄售配件库，并且根据实际消耗滞后结算；供方负责完工后剩余配件的退场工作。对于不能完全满足上述4个条件的设备，需要由施工单位自行实施采购。
设备的集中采购以招标的方式实施。
（2）明确纳入集中采购的设备与物资的最终清单
依据上述基本原则，在充分调查国内外设备制造商、供应商、拟参加单位和类似项目的其他中资企业的基础上，最终确定了对11大类的20种设备进行集中采购。通过对国内外市场的调查研究和对比分析，编制了集中采购的设备目录，并且明确了采购的主体和责任单位。
（3）确定集中采购设备的采购和发运模式
经过内部的反复论证，并结合各参建单位意见，对集中采购的设备采用“四统一分”的采购和发运模式，即：统一招标、分别签署、统一付款、统一运输和统一清关。
统一招标。由中国路桥和参建单位共同编制招标文件，确定邀请投标单位，共同进行评标，确定中标短名录。原则上要求每种设备的中标短名录应不少于3家。
分别签署。各施工单位，根据自己的施工习惯，自主从中标短名录中挑选最终的设备供应商，自行与之进行合同谈判和签订采购合同。
统一付款。设备的款项由中国路桥统一支付。
统一运输。设备的境外运输部分由中国路桥负责集中并统一运输。
统一清关。设备进入肯尼亚后，由中国路桥负责统一清关，再安排送到相应的项目部。
（4）集中采购的管理和组织
集中采购的设备由中国路桥统一负责，非集中采购的设备由各单位自行负责采购与运输。对于各参建单位，需要建立国外项目部与国内机关两级采购管理组织机构。根据项目所在国设备资源情况，综合考虑采购供应效率与成本效益，按不同设备的特点，两级机构分别负责采购和运输，由国外项目部负责所在国的清关工作。
（5）集中采购计划的制定和实施
国外的各项目部要根据项目的施工计划和设备的需求计划，结合内部资源和当地租赁情况，自行制定设备的采购计划，然后上报中国路桥总部，由总部的各个相应职能部门对设备采购计划进行跨部门审核；通过审核后，采购人员根据经过批准的设备采购计划，实施具体的采购工作。在采购海外施工设备时通常要重点考虑以下因素。
设备的性能参数。一定要满足项目的施工要求，但不过分追求技术的先进性。
租赁资源。对于一些短期的设备需求，或者今后利用率不高的设备，尽可能通过在当地租赁解决。
自然环境。当地的气候、海拔以及交通状况等自然因素都会影响到设备的性能和配置。
型号统一性。在同一个项目或区域内，新购买设备的型号要尽可能地与已有的设备保持一致，从而减少配件的库存种类，降低维修难度。
售后服务条件。如果设备制造商在当地有售后服务网点，或能够提供驻地服务，将有助于减轻项目保养和维修的压力。
同时，依据采购合同要求，各供应商应向项目派遣不少于2人的售后服务团队，并在项目前场建立寄售配件库，实现售后前移、配件前移，在确保设备正常使用的同时，为项目提供技术支持。