采购的时间管理篇1
[关键词]国有企业；间接采购；采购管理
[Doi]10.13939/ki.zgsc.2016.32.053
1引言
早期的企业采购管理中，间接采购的定义通常是指通过中间商实施采购行为的方式。而近些年来，随着采购管理的发展，间接采购有了另外一种新的概念在慢慢兴起。在很多跨国企业中，间接采购指的是对企业间接物料的采购，所采购的商品和服务不直接进入最终产品来销售，不被最终顾客所消耗。这个概念之所以有所发展，是因为随着市场竞争加剧、企业产品差异化不大所造成的直接采购所能节约的成本越来越少。因此，大多数企业认识到重视间接采购的必要性。特别是国有企业，随着采购职能的日益重要，国有企业对采购部门越来越重视，制定的采购制度越来越完善。但就我国现存的管理现状而言，间接采购还处于起步阶段，并没有真正兴起。本文希望通过对企业间接物料采购管理（以下称为间接采购管理）的探讨，能够对国有企业有一定的借鉴意义。
2间接采购管理的重要性
直接物料的采购在早期的采购管理中就受到了重视，直接采购管理也变得日趋成熟。与直接采购相比，间接采购是一直被企业忽视的采购活动。而更多的跨国企业却发现间接采购在企业的运作生产中发挥着极为重要的作用。加强企业间接采购管理的重要性主要体现在以下四点。
2.1降低采购成本
间接采购所采购的物料是用来支持企业日常运转的商品和服务，通常分为运营资源管理类（oRm――operatingResourcemanagement）和维护维修运营类（mRo――maintenance，Repairandoperations）两大类。oRm是指维持企业运作所需的办公用品、it设备、计算机硬件和软件、市场营销工具和服务、差旅的预定、项目的培训以及资本货物等；mRo是指用来修理任何种类的机器或电气设备，处理工厂的设备失灵、损坏及执行日常活动，来保持设备处于正常工作状态或避免麻烦产生的备品备件和设备、耗材等物资。对于所有企业来说，间接采购都是不可或缺的。尤其对于制造型企业来说，这两种间接物料的采购都占用极大一部分的采购成本，如果建立专门的间接采购部门和配备专业的采购人员，可以为企业降低不少的采购成本。
2.2降低总成本
通用电气前Ceo杰克・韦尔奇曾说过：“在企业中，采购部门和销售部门是唯一两个产生收入的部门，而其他部门的运营都只产生运营成本。”每个企业的构成总成本的各项成本都错综复杂，只有从各个环节都注重成本的节约，才能使总成本有所下降。采购人员可以充分利用现代技术，尤其是it系统和技术，优化供应链各方信息的分享，协调计划，在市场需要的恰当时间，通过及时准确地供给客户所需的产品和服务等途径来降低企业的总成本。比如，采购合适的供应链所需软件、系统及服务，选择合适的物流供应商、商旅供应商及业务模式等。
2.3帮助企业增加产能
在制造型企业中，mRo的采购占了企业采购中的很大一部分比例，有的甚至超过了直接物料的采购，而这些间接物料采购品质的好坏也直接关系到企业的产能大小。采购人员可以通过采购到新型的质优价廉的间接物料，把现有的生产线的产出率提高30%。或者，找到一个能够提供不同颜色和尺寸，满足客户多样化需求的供应商，使得企业可以利用现有生产线生产出更多种类的产品，满足客户需要。
2.4帮助企业增加销售价格
随着现代服务业的发展，人们越来越注重个人生活的品质，这使得间接采购的高效性和专业性越来越重要。尤其对品牌企业和国际知名企业来说，在市场产品宣传和企业品牌宣传上都投入不菲，如果采购人员对这部分服务采购做得好，产品和品牌宣传好，可以直接帮助企业提高产品的销售价格。同时，制造型企业如果能采购到新设备，生产出外观更好的产品，从而在市场竞争中脱颖而出，同样也能提高产品的销售价格。
3国有企业间接采购管理现存的问题
在我国，大部分的国有企业还采用十分传统的采购方式，一种方式就是通过企业所在地附近的批发集散地或直接的生产厂家来购买，另外一种方式则是通过企业周边的小贸易商或超市、商场等零售场所进行多点采购，这就导致了企业购平均采购成本过高，同时也带来了很多不必要的损失。国有企业间接采购现存的问题主要分为以下四点。
3.1国有企业间接采购组织结构不完善
不像直接材料的采购，间接采购长期以来一直被企业管理者所忽视或轻视，大多数国有企业内部没有设置专门的间接采购部门，甚至没有间接采购岗位的设置，普遍的做法是把间接采购活动分布在其他各个部门，没有专门的负责人员，可以说是对间接采购没有专门的管理。而大多数跨国企业都设有专门的间接采购部门，有专业的间接采购人员对间接物料进行采购，虽在管理上存在一些麻烦，却降低了总的采购成本。
3.2间接采购的成本难以控制
间接采购的对象一般都是小批量、多品种的，且时间上没有规律可言，无法准确预测需求，因此成本很难控制。而且由于国有企业特殊的企业性质，采购一般都依据上层领导的个人喜好，有些甚至没有权力制衡机制，这就导致了腐败问题的存在，在成本控制上加大了难度。有的国有企业对供应商的选择和管理理念相对落后，对于供应商的选择较多关注采购交易环节成本而忽略采购对象的总拥有成本，这也使得成本居高不下。
3.3供应商众多，难以管理
一般国有企业的间接采购额可占采购总额的25%左右，但供应商的数量却是采购总额的2～3倍，在所有供应商中占比可达80%。虽然间接采购所占的采购总额比较小，但间接物料对企业运作也有着不可或缺的作用，所以仍然要管理好这些供应商。随着产品的更新换代，采购的间接物料也不断推出新产品，即使对物料采取标准化集中采购，因存在不同的市场渠道，也会存在不同供应商的可能，这就要求企业建立合理的供应商管理机制，增加了管理人员的难度。
4提升国有企业间接采购管理的建议
4.1成立间接采购管理职能部门
国有企业的间接采购活动分散在企业中的各个部门，由于对同一产品的重复询价或购买的不一，造成了人力、物力的浪费，也使得企业的间接采购成本居高不下。间接采购业务在企业采购成本中高达30%～60%，由于缺乏适当的管理，不但造成企业财力的浪费，也让企业对于很大一部分的成本缺乏控制和监督，而由间接采购管理部门来对企业所有的间接采购活动进行统一管理，统一询价，统一购买，既优化了企业的内部管理，也将为企业带来可观的成本节约，使之成为真正的“第三利润源”，所以成立专门的间接采购管理职能部门成为很多企业的当务之急。如今，很多的跨国企业，如宝马、博世等都已经纷纷成立专门的间接采购管理部门，统一管理企业内部所有的间接采购业务，控制间接采购成本，力求给企业带来利润的增长和竞争力的提升。
4.2转换间接采购方式
除了在企业中建立间接采购职能部门外，企业还可以转变传统的间接采购方式，把分散在各业务部门独立进行的采购活动集中起来，来达到有效控制成本、有效供应商管理等目标。这种新的采购方式包括集中采购、联合采购或采购外包。
之所以采用集中采购，是因为集中采购代表采购权利的集中。企业能够集中所有分公司和全集团的采购力量，对供应商产生影响，在采购活动中处于有利地位，以便于采购成本的降低；同时，采购活动的集中能够统一管理供应商，降低了企业的管理费用。联合采购就是合并对同一货物或服务有需求的买方，以相互合作的方式利用同一个采购商向供应商统一订货。通过联合采购扩大采购批量，降低采购成本。采购外包是企业在集中精力发展自身的核心竞争力外，把全部或部分采购活动外包给相应的专业采购公司。
4.3实现对间接采购的信息化管理
随着互联网时代的到来，对企业中各项活动的信息化管理越来越普及，企业管理者利用不断发展的信息技术和网络技术来实现管理上的创新，在竞争激烈的市场中发展自身的核心技术，挖掘出更新的采购方式，增强市场竞争力。将企业的间接采购信息化管理提上日程。
5结论
本文首先对间接采购的概念和特点进行了阐述，对我国国有企业间接采购管理的现状进行了分析研究，并根据现状挖掘出了现存的实际问题，在问题的基础上有针对性地提出下面几种建议：①成立间接采购管理职能部门；②转换间接采购方式；③实现对间接采购的信息化管理。随着越来越多的国有企业开始重视间接采购，希望以上建议对更多的国有企业有一定的借鉴意义。
参考文献：
[1]王艳桃.间接采购管理信息系统分析设计研究[D].北京：北京林业大学，2011.
[2]郑海航，牛晓娟，李东升.国有企业采购管理中的权力制衡――通用电气（中国）对我国国有企业采购管理的启示[J].经济与管理研究，2011（4）.
采购的时间管理篇2
【关键词】供应链采购管理
随着我国经济的不断进步，消费者选择的多层次以及消费者需求的多样性发展，企业未来只能选择供应链管理模式，这是一个优胜劣汰的过程，选择抓住机会逆流而上，或是选择被市场淘汰。目前供应链管理模式下的采购管理已经在企业中得到运用。采购管理在供应链管理中占据重要地位文章在通过对采购管理的定义以及传统采购管理与供应链管理模式下的采购管理的对比中提出了传统采购管理的不足，以及正在被供应链管理模式下的采购管理所一步步取代中，物竞天择，适者生存，本文认为供应链模式下的采购管理很有必要。
一、分析传统采购的不足
传统采购以申请为依据，以填充库存为目的，这从很大一定程度上导致采购的实际结果和企业本身的需求目标发生偏离，造成不必要的浪费，增加企业成本。传统采购一般是通过在多个供应商之间进行询价、比价、和商务谈判来完成采购任务。因此，本企业通常会保留企业自己的一些相关的信息，以求在采购过程中占据主导地位；并且由于我们是在多个供应商之间选择，供应商之间存在着竞争关系使他们也会保留一些信息希望以此来战胜对手。传统采购一般都是一锤子买卖，这次合作之后下次就会继续寻找新的合作伙伴。不能建立长久的合作关系，换言之，这意味着公司需要花费长期的时间去寻找短期的合作，无形中浪费了企业的时间和成本，还使采购过程更加注重价格，而轻视甚至忽视产品的质量，增加采购成本和后期工作量。
二、分析现代采购的优势
现代采购模式也就是供应链管理模式下的采购是指供应链内部企业之间的采购。我公司的采购需求可以直接在向供应链内部的供应商发订单，供应链内部供应商通过订单向我公司发货。这与传统的采购相比不会刻意的为了填充库存而进行采购，大大避免了库存的浪费；而且由于是供应链上的企业，一定是本企业的长期合作目标，彼此之间的利益也就是共存的，所以从很大成分上可以保证采购的价格是互利的，产品的质量也是最优的。虽然采购的概念和形式没有变化，但是采购的本质已经发生了很大的变化。从一个利益相悖，对抗竞争的情形变成了互利共赢的合作形式。
三、供应链模式和采购的关系
供应链是指商品到达消费者手中之前各个相关企业的连接或者企业业务之间的连接。包括供应商，制造商，分销商和零售商组成的一个功能网络结构。因此供应链就是企业为了满足消费者随着时代的进步以及社会的飞速发展而产生的多样化多层次的需求，在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足顾客的需求。采购是一个商业性质的有机体，而供应链模式下的采购是供应系统上第一部分也是最重要的组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键，也是减少企业多余工作量的关键，只有减少企业不必要的浪费，包括时间，金钱，精力，才能使企业充满活力与激情去面对社会大环境所带来的压力与挑战。
四、供应链管理模式下的采购的要求
采购管理是供应链管理的第一个环节也是最重要的环节之一，它是架在供应链企业之间的桥梁，没有这座桥梁，制造商就没有原材料，分销商就没有产品，供应商也失去了存在的意义。在供应链管理模式下，采购工作的管理也要细致入微，才能更好的配合企业其他部门完成任务。
（1）合理的数量：采购部门要及时与生产部门进行沟通，保证生产部们能够按时高效率的完成生产任务，同时尽量避免采购数过多造成库存积压提高成本。
（2）准确的时间：采购部门与供应商要约定准确时间，避免浪费时间成本。
（3）便捷的地点：交通便利的交易地点是保证采购过程顺利进行的基础。
（4）安全的来源：采购部门的员工一定要保证供应商的来源以及供应商的材料安全，以免造成不必要的损失。
五、如何在供应链管理模式下实施采购管理
（一）采购工作以订单为准则按需采购
传统采购模式中，采购部门更多的是为了完成工作而工作，不考虑企业是否需求以及需求多少，盲目的认为库房是满的工作就很出色。采购部门与企业的生产部门基本上是零沟通，采购部门不能很好的了解企业生产部门的需求而盲目的填满库存势必会造成企业成本不必要的浪费。根据订单进行采购可以使采购过程变的目标明确，按照生产部门的需求订单采购，供应商按照企业采购部门进行配货，这样不仅可以减少不必要的浪费，同时保证了工作效率。
（二）加强与供应商的联系
传统采购管理部门与供应商的合作只是单次的合作关系，一次交易之后就没有了后续的合作。对产品的质量不能及时监控，很多企业只能采购后进行把关，这导致了生产效率的低下，很大程度会降低企业的运行，不利于企业的良性发展。加强与供应商的联系，加强双方的互动关系，可以使双方更明白彼此的需求，同时为双方更好的服务。这是一个互惠互利的过程，强强联合，势必更强。
（三）从单次交易变成长期战略合作关系
传统采购模式中供应商与企业之间是单纯的买卖关系，不能达成利益共识，甚至有时候双方的利益是相悖的。供应链模式下，双方建立战略合作伙伴关系，共享经营成绩，而不是对立的利益关系，有助于提高供应商与企业之间的互动，提高供应商的代入感，使供应商有意识的降低双方成本，严格控制产品质量等问题。供应商与企业的长期战略关系可以有效提高供应链的效率，提高企业的竞争力。
（四）采购管理的信息化
供应链信息的准确流畅是供应链的基础，加强采购的信息化管理，可以提高采购的工作效率，同时也会提高企业的快速响应能力，也就使企业具备了与同行业其他企业的竞争能力。
虽然供应链管理模式下的采购管理在我国还不太成熟，但是很多先进的企业已经开始将供应链管理这种思想运用到了企业中，并且取得了很好的成绩。随着社会的进步，消费者的消费需求差异化越来越明显，企业只有提高自身的工作效率才能追赶上消费者的需求，满足消费者需求是一个企业能否长远发展的准则。
采购的时间管理篇3
【关键词】eRp系统；采购管理；传统采购管理；对比
eRp主要为企业的资源计划管理，是根据信息技术建立的，将系统化的管理思想以及企业的决策作为主要的管理平台。eRp系统不仅体现人力、物力、财力等资源模块，能利用各个数据与业务实现共享，还能将信息技术与管理思想进行结合，从而保证企业业务的规范流程。
一、eRp系统的采购管理模式
eRp系统的采购模式特点主要根据相关的模块内容以及业务流程来实现的。如：整个管理流程是以计算机为主体建立的，根据一定的流程模式运营，采购人员不仅要按照相关的采购流程来执行，还要对整个采购流程中的数据信息进行监督、共享。而且，eRp系统主要以计算机作为媒介，根据对采购数据的分析、整理，能更好地掌握物流规律、采购价格等，从而实现采购材料的集中处理。在该系统中，还要对不同的材料储存期与储存量进行限制，如果在该现象管理中，发现储存量超出一定范围，系统就会及时发出信号，以保证采购人员能实现科学性的执行手段。对于网上报价系统，它的利用不仅缩短了实际的采购时间、降低采购成本，形成的采购机制还能更好地收集、保存采购信息，从而方便信息的收集与统计。如，制定采购合同，能根据采购订单及时审查，并实施有效的采购跟踪情况。而且eRp系统中的采购信息必须要得到一定认证，只有经过审查后才能建档、储存。
二、传统采购管理模式
传统的采购管理模式主要以人为主体条件，从申请到执行都由采购人员进行管理。传统的采购管理模式主要为：其一，按一定的需求进行采购，传统的采购方式并没有制定严格的管理制度，采购人员在执行期间，要对相关部门进行申请，从而制定相关的采购计划，实现采购活动。其二，传统的采购模式在报价期间，主要利用电话、传真等方式与供应商进行沟通。其三，在采购过程中，由于缺乏严谨的供应商评估、管理系统，采购人员在对材料进行选择期间，体现更大随意性以及自由性。其四，采购信息保存以及记录等方式比较难，信息透明度不够高，而且，人为因素的操作影响也比较大。
三、eRp系统的采购管理与传统采购管理的对比分析
（一）管理流程的改进。eRp系统的采购管理与传统的采购管理方式相比，体现的技术形式更先进，更能适应现代化管理的主要要求。eRp系统的采购管理优化了传统的管理流程，实现了标准化的运作形式。eRp系统的采购管理不仅是先进的管理软件，还是现代化的管理理念。无论在设计思路、设计方案、模块创建等方式上都形成了统一的改进方式，利用计算机技术对信息进行有效处理，不仅简化了传统的业务流程，还要建立标准化的使用模型，在现代化系统中，不仅能使企业根据模型对管理流程进行全方位处理，还能完善不规范的运作模式。不仅表现了工作环节的简化形式，工作环境的规范性，还能促进工作流程再造，实现有效、合理的管理模式。
（二）控制、监督以及分析的区别。eRp系统的采购管理与传统的采购管理模式体现的区别主要表现为控制、监督与分析，其中分别在事前、事中以及事后形成的。其一，在事前的控制形式，主要对库存进行控制，传统的采购行为也按照一定的库存量进行采购，但由于物资品种的广泛性，采购人员根本无法完成任务。而且，由于在采购期间，采购数量大会获得一定的价格折扣，采购人员在实际采购期间，只是根据自己的经验进行采购。但随着eRp系统的出现，每个采购物种都会在库存量中设定好，系统能自动、综合性地为采购人员提供数据参考，不仅提高了采购人员的工作效率，还降低了资金的占用形式，从而实现对业务的监督与控制。其二，事中实现的监督现象，主要在采购过程实施期间，eRp系统的采购管理能够将企业整个采购过程进行规范、标准操作，然后将已经采购的信息、价格以及数据等消息直观展示，以保证采购活动处理期间的全方位监督与控制，并促进采购过程的阳光化实施。其三，事后分析，eRp系统的采购管理与传统的采购管理相比，它所有的数据管理只需要一次性录用就能实现信息的全部共享，不仅能保证数据信息的一致性，还能发挥真实性以及及时性特点。
（三）较强的业务性。传统的采购管理实现采购信息比较难，采购的数据资料以及业务人员的变动现象都会不断流失。而eRp系统的采购管理能对相关信息随时查询，对新的业务人员也能随时接手，从而减少人员因素的业务操作现象。
（四）供应商的伙伴关系。传统的采购管理在交易过程中只重视供应商的价格比较，根据多个供应商之间的竞争，选择价格比较低的供应商作为合作伙伴。而eRp系统的采购管理体现的是一种拉动模式，主要从一般的战略关系转变为战略性合作伙伴。
（五）物流与资金管理的分离。采购资金的总体预算以及财务付款发挥的职能都能在财务管理中完成，主要根据资金物流管理的实际思路，抑制不规范的采购行为。
（六）全方位的监督与控制。全方位的监督与控制，主要执行的是阳光采购模式。eRp系统的采购管理与传统的采购管理相比，它是在监督与控制过程中完成的，不仅能实现规范的、标准的阳光采购行为，还能防止腐败现象的持续增长。
四、总结
eRp系统管理模式是现代企业管理中的主要方式，它不仅能整合企业的管理理念，更新企业管理的业务流程，还能优化企业内部资源配置，实现企业业务处理的系统化、规范化。
【参考文献】
[1]李江.基于eRp系统的采购管理与传统采购管理的对比[J].中国商贸，2013（28）：177-177，178.
[2]蒋飞飞.基于eRp系统采购管理的优势分析[J].现代企业文化，2015（20）：91.
采购的时间管理篇4
[关键词]供应链采购管理采购策略分析
1.引言
英国的马丁・克里斯多夫曾经说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”供应链作为纽带将企业和供应商紧密的连接在一起，构成一个双赢的系统。供应链环境下采购管理作为企业活动的起始环节，也必然引起了企业的重新思考，提升企业的采购效率和生产能力，以便更好地降低自身运营成本。
2.传统采购与供应链采购
2.1传统采购
传统的采购方式正在被慢慢的淘汰，其目标主要是购买物美价廉的产品。传统的采购管理把工作重心放在与供应商之间的价格谈判方面，供应商和采购部门之间经常要进行询价、报价、还价等来回谈判，一般多头进行，通过多个供应商之间的竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作伙伴。传统的采购模式往往会存在很多问题：信息不对称、无法快速响应用户、质量监控滞后以及短期合作关系。
2.2供应链采购
供应链管理是一种现代管理思想和方法，是利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流等，实行计划、组织、协调与控制，采用系统方法整合供应商、生产制造商、零售商的业务流程，提高成员企业的合作效率，使产品及服务以正确的数量、质量，在正确的时间、地点，以最佳的成本进行生产与销售。
2.3传统采购与供应链采购的区别
3.供应链环境下的采购战略
3.1双赢采购战略
双赢采购是一种新兴的采购模式，它强调在合作关系与竞争性定价的承诺之间寻求适当平衡。双赢采购是供应链良性循环的支撑，双赢采购的关键不是一套采购技能，而是范围更为广泛的一套组织能力。
建立双赢采购对于采购方来说，可以降低运营成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能针对产品变化做出更快的反应：对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，提高产品质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
3.2准时化采购战略
Jit采购即准时化采购，它是由准时化生产（Justintime）管理思想演变而来的。其基本原理是以需订供，即在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提高恰当的物资。Jit以订单为驱动，将供、产、销紧密地衔接起来，使物质储备、大大地减少了库存，提高了生产效率。
4.供应链管理模式下的采购策略分析
4.1做好前期准备工作，找对供应厂商
想要做一个铁制品，如果找木工去做，最后做出来的东西肯定质量不佳，而且花费的时间还较长。所以在采购前，采购员应该多收集供应商的资料，提前做好调查，对供应商进行详细的了解，采购产品的时候才会心中有数。
4.2学会借力使力
优秀的采购者渐渐摒弃传统的采购方式，不再与供应商进行价格谈判，而是采用长期合作的p系。以合理的价格采购到最好的产品，让供应商提品估价明细单。这个明细单不是指产成品整件多少钱，而是指整件的零部件的报价，这样做不用讨价还价，商品价格自然会降到一半。因为每家供应商的实力水平不同，对于所生产的产品零部件报价肯定不同，采购员最后只需要集中产成品的每种零部件最低报价，把他们拿给供应商，让供应商通过自身内部管理绩效调整，自动降低价格，若确实有困难，买方也可以派出相关技术人员进行辅导，帮助供应商改善生产能力，最后既能实现供应商成本下降，采购方也能买到物美价廉的商品。
4.3进行全球采购
随着经济全球化的发展，世界各国经济交流越来越频繁。实现全球采购是主张资源在全世界范围内实现优化配置的有效方法，也是应对供应链要求的及时交货的需要。特别是对于虚拟产品。
5.总结
采购的时间管理篇5
摘要：研究采购与库存管理对于医疗单位发展有着非常重要的意义，本文对医用材料和后勤物资的采购与库存管理进行了详细阐述。分析了采购与库存中存在的问题，将供应链管理理论运用到医用材料和后勤物资的管理上，以实现采购与库存的科学管理。
关键词：医用材料；后勤物质；集中采购管理；库存管理
中图分类号：R19
现阶段，医院采购的物品主要包括药品、设备、医用材料和后勤物资等。在一些医院中，这些物品分别由不同的部门独立采购，部门之间各自为政，相对封闭，存在着采购不规范、不完善等现象。在库存方面，库存数量过多、库存成本偏高、库存周转率低下等问题都制约着医院经济效益的提高。
1．原有的采购和库存流程存在的问题
大多数医用材料的采购周期约为1个月1次，在实际工作中。仓库保管人员并没有统计每月实际用量，而是在库存量接近零时才通知采购人员，采购人员没有计算最佳订货量。而是凭以往的经验进行采购，结果出现在某段时间内医用材料库存过量，某段时间内无货可供的现象。
后勤物资方面由于采购周期太长，造成物品库存过多，占用了大量仓储空间、增加了库存成本。
2．医用材料和后勤物资的采购与库存管理的相应措施
2．1集中采购
为了克服上述问题，我认为应采用对医用材料和后勤物质等进行集中采购管理的方法。就是将医用材料、后勤物资的采购职能全部合并，归到一个采购中心。这种对医用材料和后勤物质进行集中采购的管理方法有以下优点：①可以对医院的组织结构进行整合，由过去的多头采购整合为集中采购管理，这样既能优化资源配置，减少机构设置，又便于资源的集中调配，降低运营成本。②能够对医院的业务流程进行优化和重组，通过科学分析原有业务流程的优缺点，再结合医院的战略规划，制定出符合医院实际的业务流程，这样可以提高工作效率，增强职工的凝聚力，提高采购部门为临床服务的质量。
2．1．1aBC采购管理法在对各类医用材料和后勤物质的采购管理时，我们拟运用aBC采购管理法进行管理Ⅲ。aBC采购管理法把各种物品分成三大类品种：a类物品的价格是最高的。它在价值上占到全部物品的60％～70％，但在物品数量上仅占总数的5％～20％，如人体植入材料、心脏起搏器、介入导管、支架等，对于a类物品的科学管理是采购中心今后工作的重点。B类物品的价格不如a类高，但比c类高，在数量上占全部物品总数的20％左右。价值上也约占到总量的20％。采购中心对B类产品也要进行科学化管理。C类物品是使用量大，但价格便宜的物品，这类物品数量上占到总数的60％～70％，但价值只占总数的5％～20％，如纱布、棉签等，C类物品库存量较大，管理可以相对简单。
我们要结合业务流程重组，制定相应的规章制度。如医院的各科室应根据医疗服务的实际需要提出采购申请，各科室应将所需的材料数量按月在规定时间内上报采购中心，申请单必须注明所需物品的数量，用途、规格、技术要求、质量标准等内容，由科室负责人签字。采购中心根据全院各时间段的实际消耗量，把临床群室的需求统一汇总，再结合仓库的实际库存情况，编制采购计划表，上报院长审批。
2．1．2合理的采购方式在采购的方式上，对于大宗医用材料和物资，中心可以采用招标的形式采购，对小批量材料和物资，中心主要采用谈判采购方式。供应商的选择是集中采购和科学管理的关键步骤之一，采购中心要注重收集供应商的信息资料，并根据供应商的资质材料进行筛选。我们要求供应商必须具备以下这些资质材料：生产企业或经营企业需提供企业法人营业执照、生产企业或经营企业许可证、医疗器械注册证、税务登记证、卫生许可证、国家食品药品监督管理局授权的医疗器械质量监督检验中心出具的产品检测报告等。
我们应制定对供应商进行量化的评估体系，我们在以下几方面对供应商进行综合评估_。供应商的企业性质、规模、财务状况、经营理念和管理方式、技术能力、生产能力、品质保证能力、产品的市场占有率等。通过对供应商进行量化评估，我们可以筛选出符合条件的供应商，只有合格的供应商才是我们的合作伙伴。
在合格供应商中，我们采购时首选生产厂商，其次是一级商，减少和二、三级商的业务。这主要有以下几点原因：①直接从生产厂商处购买产品，可以最大限度的降低采购成本，可以获得较优惠的采购价格。②对于那些通过商销售的企业，我们应首选一级商，这样我们可以得到比较低的折扣率，也可以采购到品种较齐备的产品。
为便于对各种医用材料和物资的管理，我们应在采购、保管、发放的各个环节，建立多功能的信息管理系统。如在采购环节建立供应商信息管理系统，该系统对供应商资质、规模、基本情况等进行汇总，由于供应商的资质材料具有时效性的，当某供应商的“三证”到期时，该系统可以及时报警，使采购人员及时掌握情况，采取相应措施。这个系统的建立将为采购工作提供了相应的数据和信息保证。
2．2科学的库存管理
对医用材料和后勤物质进行集中采购和科学管理就必须与材料的库存管理结合起来。库存管理的目的，在于保持存货量与订购次数的均衡。维持适量的库存，合理地运用流动资金，提高效率，降低运营成本，从而增加利润。
某医院医用材料库存金额约为150万元(不包括骨科材料、介人材料、检验试剂等专购物品)，每月出库金额约在85万元，医用材料的存货周转率约为6.8，存货周转天数约为53d。后勤物资库存金额约为34万元，年出库金额约148万元。后勤物资的存货周转率约为4.35，存货周转天数约为82d。存货周转率(存货周转天数)指标的好坏反映存货管理水平，是医院管理的重要内容。从上述数据可以看出，此单位的存货周转率(存货周转天数)还处于中等偏下的水平。
库存管理系统的运行可以提高医院对医用材料和后勤物质库存管理的能力，管理者可以随时了解库存的详细情况，合理运用资金，调配医用材料和后勤物资的采购数量、采购计划，从而满足医院发展需要。
结合采购和库存管理系统得建立，我们应把信息管理系统和科学管理方法有机的结合起来，取得事半功倍的效果。对于骨科材料、介人材料、检验试剂等专购物品，应建立人体植入材料存档管理的制度。
我们还应在采购和库存管理中尝试运用多种科学管理方法，如aBC库存管理法、物料需求计划(mRp)、经济订货批量(eoQ)、零库存管理等方法。零库存管理的运用是要根据临床科室在单位时间内的使用量和需求量，结合采购时效、运输环节等因素，设立最高和最低库存量。库存量保持在最高和最低之间，就是合理的库存量。
采购的时间管理篇6
1.参与方协调问题
电子化招标采购是一种涉及到多个内部，多方参与的新型采购模式。电子化招标采购对各方之间的信息共享具有较高的要求，需要各个部门以及参与方之间的紧密配合。纵观我国目前电子化招标采购的发展现状，招标方、投标方、担保机构以及行政监督部门等在电子化招标采购中，没有充分应用网络技术和计算机技术，使得各方在信息共享方面存在误差，进而到这各个参与方之间的协调配合达不到电子化招标采购对其的要求，影响我国电子化招标采购的发展。
2.安全性问题
从电子化招标采购的定义中就可以看出，身份识别、信息准入、流程管理等是电子化招标采购的关键部分，但是由于我国目前没有统一的招标采购流程，对参与方的信息识别不够，招标采购信息管理没有进行统一的规范，缺乏有效的招标采购系统，导致我国电子化招标采购在很多方面存在安全性的问题，而安全性的问题也是电子化招标采购中最为核心的部分，只有确保电子化招标采购的安全性，才能使得电子化招标采购的发展走上正轨。
二、基于网络管理的招标采购的措施建议
it技术和信息化技术的飞速发展使得网络管理平台成为各行各业发展中必须依赖的工具，网络化管理平台的出现能够促进电子化招标采购的集成发展，能够解决目前我国电子化招标采购中存在的各种问题。
1.完善电子化招标采购的法律环境
基于网络管理的招标采购必须在相应的法律制度下才能得到很好的实施。而我国目前与之对应的法律规章还不是很完善，因此要发展基于网络管理平台的电子化招标采购，就必须出台更加完善的法律制度。要赋予网络管理平台招标采购的合法性，详细规定网络管理平台招标采购中各类型电子文件的时间效应，规范电子招标采购的信息准入机制以及信息共享机制。
2.加强信息共享，促进各部门之间的协调配合
电子化招标采购模式的本质就是利用互联网技术实现招标采购的无纸化运作，电子化、无纸化的招标采购必须建立在信息共享机制的基础之上。网络管理信息平台的建设必须保证各个部门之间的配合，也就是说各个部门在电子化招标采购的过程中能够获得全面的信息，防止招标采购中的不公平竞争出现，加强电子化招标采购的有效性和公正性。
3.进行业务流程再造，保证电子化采购的安全问题
要根据网络管理平台的电子化招标采购的要求，对目前的采购流程进行优化和再造，使得达到电子化招标采购的要求。首先，建立基于B/S结构的网络平台，可以利用aDo技术建立管理平台的系统后台，其中包括用户登录、用户信息验证、信息、招投标反馈等相关的系统模块，建立相应的internet网页界面；采购方式根据招标的要求，在网页上将采购货物的质量、数量、时间、地点等相关情况在网页上进行；供应商根据要求登录管理平台，填报电子化投标书；招标方或者委托商进行筛选，收集符合要求的投标书；招标方或者机构组织相关的专家进行评标，确定最后的供应商；招标方在网站上中标方的相关信息；实施采购。
4.建立完善统一的网络管理平台
采购的时间管理篇7
关键词：煤矿；物资采购；管理；生产关系；优化
引言
近些年来煤矿企业的发展趋于缓慢，但竞争力并未减缓。因此要在激烈的市场竞争中获取一席之位，必须具备一定的竞争力。有效地控制生产成本，优化产品质量是企业提升自身品质的重要举措和方式。对物资采购管理则是企业在发展过程中对成本进行控制的核心内容。如何有效地通过提升采购管理工作以提高企业的竞争力是煤矿企业需要思考的问题。
1目前在煤矿物资采购管理中存在的问题
通过对目前煤矿企业物资采购的调查，我们发现在采购管理中存在着一些制约性的问题，导致采购管理工作的成效大幅降低。主要有以下一些问题：
1.1采购模式不合理
煤矿企业在进行物资采购的过程中，采购的方式过于传统，致使采购部门的职能非常分散。一般来说，物资采购应当依照企业的生产计划、生产过程的消耗量以及库存情况为依据，结合实际的采购经验制定采购计划和方案，并交由采购部门进行统一采购[1]。然而由于企业在制定采购计划时，涉及到的信息较为广泛，对信息数据的精确化程度相对较低，使得整个采购方案缺乏一定的严谨性和精确性。
1.2对供应商的管理不足
煤矿企业在进行物资采购时，选择的供应商数量较小且范围较窄，因此在采购过程中具有一定的局限性，导致很多产品质量优、价格实惠、资质较好的企业无法进入到企业供应商的行列中。在对物资采购供应商的管理中主要的工作内容包括：对供应物资企业的企业资质、业绩等内容的评估。但目前很多企业都忽视了这个环节，导致采购物资的供应商资质参差不齐，采购费用一直居高不下，使采购工作无法实现高效、优化、规范的工作管理模式。同时由于采购成本较大，使得产品的成本上升，从而降低了产品自身的市场竞争力，成为制约企业发展的主要因素。
2针对煤矿物资采购管理的改进策略
2.1构建物资管理平台
要让煤矿企业与市场经济的发展同步，就必须提高煤矿物资采购的管理工作实效。因此在实际的操作过程中应该：1）建立物资信息平台，将物资信息资源充分共享。作为资源采购的主体单位，煤矿企业应当就企业内部所使用的物资的型号、数量以及使用地点等信息同步上传到平台上，以实现信息需求共享[2]。2）逐步落实对物资采购的监管和控制，实现监管全覆盖化，从而使物资在企业的留存过程具有清晰、明确的依据。其中主要包括物资的使用需求，物资超期报废、物资使用情况、物资储备、采购的价格、采购单位以及进货渠道。3）制定科学合理的库存管理制度。对物资库存的管理是开展物资管理工作的核心部分，也是物资供应过程的转折点。因此物资库存的管理在开展过程中需要通过不断的数据更新、修正、内容分类以及损耗等情况进行真实地统计，以便为物资采购提供数据支撑。4）建立定额消耗的管理系统。在对物资进行管理的过程中，需要对生产过程中的物资消耗进行定量管理，以对物资消耗进行有效地约束，确保物资的消耗量在合理的范围内。因此，需要在管理工作中制定合理的物资消耗指标和定额数量，使生产更具有科学依据。即使在生产中出现物资的超额使用也能够作出预警响应，使企业有针对性地进行调整以降低企业的损失。
2.2提升对供应商的管理工作
采购管理的实际工作不仅仅是在物资采购中降低费用，更重要的还在于能够在供应商和企业之间建立良好的合作关系，从而确保供应链稳定。这是因为随着煤矿行业的竞争力不断增加，竞争已不单单是行业范围之间的竞争，煤矿企业所涉及到的物资供应企业之间也存在着激烈的竞争。因此，在煤矿企业发展的过程中，需要采取积极的措施对物资供应商进行有效地管理[3]，使企业和供应商之间能够建立起长期合作的良好关系。企业应当开展供应商评测、考核机制，依据企业的发展需求建立一套符合自身发展的指标体系，对供应商进行全面地综合性评价，通过这种方式能够给供应商提供公平、公正的竞争环境，同时也有利于煤矿企业开展物资采购管理。因此，所涉及的考核项目一般为：与煤矿企业之间的协作能力、对供应商产品满意度的调查、供应商履行合同的能力、是否能够依照合同要求在时间质量上有所保证同时价格合理。在对供应商进行选择时，应当进行动态化的合作模式，通过对物资产品的需求变动对供应商所提供的产品进行性价比的比对，以选择最优质的合作伙伴。通过这个方式，不仅能够促使供应商供应链的搭建，同时还能提升他们的供货能力以及他们之间的竞争优势。
2.3强化过程管理
采购物资的价格以及物品质量在采购成本中有着重大的影响力，不仅会对企业发展的经济收益产生影响，同时还有可能会影响到企业的安全生产。目前，在产品采购的过程中，市场中同类型的产品种类繁多，且供货的渠道庞杂，如何在纷繁复杂的市场中采购到价格和质量都更为合理的产品呢？这就需要采供工作做到以下几点：1）通过建立完善的采购体系，确保采购流程的规范化。通过对采购环节中物资信息的规范化，确保采购物资的质量符合生产要求。通过对煤矿物资周期性的把握和稳定性的了解，对其数据进行对比分析能够有效地对物资进行集中采购。通过招标、集采等方式加强对采购供应商以及供货渠道的把关，使采购工作能够依照公平、公正、透明的原则顺利开展[4]。2）建立对应的采购监督机制。通过设立监督小组，对采购的物资、价格、质量以及供应商资质等进行抽检和调研，从而确保采购者能够严格依照采购规范开展工作。通过对采购物资的质量和价格的把控，确保采购成本能够有效地降低。
3物资采购管理与生产关系
企业的生产关系通俗来说就是在生产资料所有制关系下对生产资料进行加工、交换以及分配的过程。而煤矿企业对物资进行的采购工作也正是对生产资料进行采购的过程。因此提升物资采购管理工作有助于企业生产关系的发展。
4结语
落实好物资采购的管理工作，使采购管理工作更加规范化、科学化、专业化以及法制化是提升企业市场竞争力的有效保障。正因如此，在煤矿物资采购的管理工作中，企业应当投入更大的力度，通过科学化的信息平台搭建使物资采购实现信息化的管理模式，从而有效地进行物资采购信息分享。同时，通过对物资供应商的规范化管理，使供应商获得公平、公正的供应平台，以提升物资采购的质量和物资性价比，最终为煤矿企业的发展提供一份助力。
参考文献
[1]武红芬.浅析煤矿物资采购管理在供应链体系中的作用[J].现代工业经济和信息化,2016(23):7-8;65.
[2]周晓明.煤矿物资采购管理的改进[J].中国市场,2015(28):38-39.
[3]樊雪蕾.刍议煤矿物资采购管理优化策略[J].中外企业家,2015(3):66-67.
采购的时间管理篇8
关键词：企业；集中采购；管理水平
当今世界经济的飞速发展，也导致其在新时期下，经济环境出现两个明显的特征，即经济全球化以及跨国公司的发展迅速。尤其是进入新世纪以后，经济全球化的步伐更加迅速，企业在全球范围内的竞争也日趋激烈。这时企业间的竞争，更多的是表现为供应链间的竞争。因此，如何对企业的采购管理水平进行提高，也是企业在现阶段所需要考虑的主要问题。
一、采购问题概述
采购主要指的是企业为满足自身的生产在一定条件下从供应方处获得产品或服务的一项经营活动。采购工作是企业得以正常运行的重要基础，其在企业中的重要性主要表现在以下几个方面：首先，采购为企业生产提供供应保障，维持企业正常的生产活动，从而为企业的缺货风险进行降低。企业要想开展生产活动，所必须要做的工作就是实施物资供应，生产中所需要的原材料、设备以及工具等都需要利用物资采购工作来进行。没有物资采购工作就会导致企业缺乏生产条件，进而企业运行受到影响[1]。其次，物资采购所花费的成本构成了物资生产成本的主体，其中包括采购费用、进货费用、流动资金以及仓储费用等等。若物资采购的成本过高，就会导致企业实际经济效益受到损失，甚至出现亏损情况。再次，只有让物资采购部门的相关人员与供应商之间开展积极的业务交流，才能使得企业与供应商之间产生积极的联系，进而形成一种相互配合、相互作用的关系。在各项条件成熟的情况下，还可能促使企业形成成熟的供应链关系。最后，物资采购供应的物资质量将会对企业生产产品的质量产生直接影响。可否生产出市场需要且质量较高的产品，直接取决于物资采购的原材料质量好坏。
二、如何提高企业集中采购的管理水平
（一）建立采购中心
在企业内部需要成立一个专门的采购中心，进行企业生产原材料的集中采购。同时，还需要组建专门的采购小组与各个子公司之间开展联系交流活动，保证物资采购信息的流通性。在此基础上，还需要对采购人员的专业能力进行分析，组建一支专业水平较高、素质较好的采购队伍，使得采购人员都能充分发挥自身的作用，节约企业成本[2]。
（二）更新机制，适应集中采购的要求
按照管办分离的原则，在企业内部推行管理、采购、物流三者分离的新型管理制度。整个物资供应链各环节既要相互联系，也要相互监督，为集中采购工作提供系统的组织保障。另外，在公司内部全面落实一级物资由集团采购、二级物资由各部门统一采购的运行机制。对管理口径进行统一，完善公司内部采购工作的各项监督体系，使得管理流程更加科学规范。并在公司内部加强监管工作，防范企业出现经济风险事件，提高企业采购管理以及仓储供应的效益，使得企业集中采购管理质量得到显著提升。
（三）实现集中采购方式的多元化
需先对上中下游企业的需求特性进行梳理，按照标准化、通用性以及多样化的标准进行分类，明确采购工作的实施计划，不搞单一的组织管理模式。在企业内部开展框架协议的采购方式，有稳定需求的物资按照一定比例进行统一采购。对于常用物资且满足采购标准的物资按照相关规定进行招标采购，若物资批量较大，且生产厂家不多，则采用密封竞价等竞争性谈判的采购方式。若需求时间不够稳定，但单词采购物资量大且采购批次较多的物资，则运用集中组织、分散操作的方式进行采购[3]。另外，还需要对物资价格进行广泛收集，对物资的价格动态进行深入研究，及时预测，从而把握采购物资的最佳时机。
三、结语
综上所述，物资采购工作对于企业来说是尤其重要的工作之一，缺少物资，企业生产则不能正常运行。因此，企业在实行物资采购工作的时候，需要对集中采购的优势进行充分认识，充分研究相关管理机制以及运行机制，建立起完善的采购体系。通过对采购工作各环节的精密管控，使得集中采购工作整体管理水平得到有效提升，进而实现企业自身的可持续发展。这就要求今后需要将企业的集中采购工作放在一个更为重要的位置。
作者:杨泉生王健单位:西安电子工程研究所
参考文献
[1]吕晓青.从集中采购管理到供应链管理——国家电网公司集约化采购管理战略路径探讨[J].浙江经济,2012,18:42-43.
采购的时间管理篇9
关键词：高校政府采购问题建议
中图分类号：G474 文献标识码：a
文章编号：1004-4914(2010)11-111-02
近年来，随着高校办学规模的不断扩大，高校政府采购项目越来越多，采购资金里逐年快速递增的趋势，给高校政府采购工作带来了较大的压力和难度。如何加强政府采购工作，满足高校教学科研的需要，发挥采购资金的效能最大化，值得我们进一步探讨和深思。
一、当前高校政府采购工作存在的主要问题
当前高校在政府采购实施过程中还存在一些问题，影响了政府采购的效果，具体表现在以下几个方面：
1.思想认识不到位，政府采购观念淡薄。虽然我国从试行政府采购至今已有十几年，目前高校都已普遍实行了设备物资的政府采购形式，但尚有一些学校领导对政府采购认识不足，担心集中采购的质量和价格不如自行采购理想，不愿意实行集中采购，影响了政府采购工作的正常开展；有相当一部分高校教师和科研人员从内心抵触政府采购，他们认为政府采购就是把简单的事演变成程序化、复杂化，劳神费力，降低了工作效率；也有人认为政府采购就是政府垄断、政府控购，只是将各单位分散的采购资金集中起来采购而已，甚至认为是“新的集中腐败”。这些观念都不利于政府采购的顺利实施，不利于发挥其应有的效应。
2.采购预算编制不严格，预算执行的计划性不强。政府采购预算是部门年度预算的重要部分，是政府采购计划执行的前提和依据，高校一般在每年10-11月份编报下一年度财务预算，再根据财务预算编制完整、详细的年度政府采购计划。高校政府采购预算一般采用自下而上的方式，由于各分院、部门等基层单位对采购预算的随意性较大，往往对采购项目缺乏细致的调查和分析。导致多报、漏报、误报现象时有发生，高校所需设备的品种和质量随着技术开发和技术创新不断变化，采购规模大、时效性强、技术含量高、品种复杂等特点，因此不能在一年前就以收定支，并提供数量、质量、金额、技术参数、技术指标等完全准确的采购计划。又由于次年招生计划、专业设置等尚未完全明确等种种因素，使采购预算具有很大的不确定性，预算和采购计划的准确性难以保证。
在高校政府采购预算编制中，由于缺乏前期必要的调查研究，对市场把握不准，预见性不强等因素，使得在预算执行中，出现超预算、预算结余较大等情况，采购预算编制的不完善，造成了采购预算在执行过程中需要不断调整，影响了采购预算的正常执行。在采购计划执行中。尚存在随意更改采购用途，没按采购预算安排采购资金等情况，使预算执行脱离计划的轨道，丧失了应有的约束力。
3.采购周期长，难以及时满足教学和科研的需要。因为高校的设备采购时效性强，有些采购项目往往无法事先预计，高校采购设备技术含量高，技术、性能指标复杂，多为教学科研用的高精尖端仪器和设备，设备品种可谓包罗万象。有些高端设备需从国外进口，有些项目急需上马，计划赶不上变化，而正常政府采购周期长，需要几个部门逐级报批，作为政府采购主要方式的公开招标，从申报月采购计划到与中标人签订合同并供货，至少需要二、三个月时间。因政府采购计划在上年年末上报，由于种种原因，当年因急需购置未列报计划的设备，或调整本年度采购计划，则需层层申报。几经周折要较长时间，这就造成了政府采购周期长与高校对所需设备物资时间要求紧的矛盾，难以及时满足教学与科研的需要。
4.采购管理体系多样化，专业性人才缺乏。目前许多高校的采购管理机构大多是挂靠机构，附属于设备管理部门、财务部门、教务管理部门，或与招投标机构设在同一部门，造成采购管理目标责任不明确，没有形成强有力的监督约束机制，采购管理人员往往身兼数职，采购主管兼任的情况比比皆是。政府采购是一项面向市场、政策性强、涉及面广、专业化水平高的工作，不同于一般的采购业务，采购人员不仅要熟悉采购程序，还要掌握财务、招投标、合同管理等多方面的知识和技能，对通用设备、高新技术、产品等专业知识也要有一定的了解。由于高校在成立采购管理机构时，受人员编制等因素制约，一般从内部抽调人员组成，对采购人员的专业素质考虑不多，这在一定程度上影响了政府采购效益和运作质量。
5.政府采购电子化尚未普及，信息化管理相对较弱。(1)我国政府采购的信息化水平还较低，电子化政府采购领域尚属起步阶段。电子化信息手段和互联网络技术有利于增强采购信息的透明度，降低采购成本，规范采购行为。目前只有广东省投入运行了电子化政府采购交易系统，实现了电子订购、电子订单、议价、电子反拍、电子询价、电子合同、商品行情库、供应商诚信库、网上统计分析等功能。电子化政府采购在全国范围内推广，还需要好长一段时间。(2)目前高校对政府采购信息管理较弱，对政府采购预算、采购计划、审批环节、合同管理等信息化管理水平不高，没有充分利用现有的仪器设备数据库进行分析和管理，导致设备重复购置现象时有发生。在采购活动中，因为未建立起较完善的供应商信息库，公开性不够，采购部门能掌握的市场供求信息大多局限于部分地区和行业，对国内及国际市场行情缺乏足够的认识和了解，因此难以取得最佳采购效果。
二、进一步完善高校政府采购工作的若干建议
1.建立健全政府采购联络员机制。目前高校设备采购工作呈现出品种多、数量大、专业性强、要求高、时间紧等复杂性的特点，为进一步贯彻落实《政府采购法》及国务院办公厅《关于进一步加强政府采购管理工作的意见》精神，强化政府采购政策、管理制度和采购程序，高校应建立健全政府采购联络员机制，设立一名政府采购联络员，以进一步加强与上级政府采购主管部门的联系与沟通，强化单位内部监管职责，规范政府采购行为，高校应大力发挥政府采购联络员在高校政府采购工作中的作用。(1)采购联络员负责政府采购法律、法规及各项规章制度在本校的宣传、贯彻和落实，通过校园oa办公系统、宣传手册、学校报刊、布告栏广而告之等方式，加大政府采购宣传力度，使全体教职工认识到实行政府采购的重要性和必要性，消除对政府采购的抵触情绪，并了解政府采购相关知识，使高校政府采购工作深入人心，提高政府采购工作效率。(2)政府采购联络员应积极参与学校政府采购年度预算的汇审和编制，完成月采购计划的汇总和报送工作，并及时动态地对学校采购预算执行情况进行审查、分析和报告。并对学校执行政府采购制度情况进行调查研究，拟订学校的政府采购制度相关办法和措施，指导、协调和监督学校政府采购活动。(3)按照政府采购程序和要求，联络员应认真组织实施学校的部门集中采购项目和分散采购项目。及时组织有关人员，对已签订政府
采购合同的履约情况进行验收，要做好与上级采购主管部门、招标机构及供货商等之间的协调工作，负责政府采购项目质疑的答复，协助投诉处理等问题。
2.强化采购预算管理。(1)要强化采购预算计划的论证，对拟采购项目计划。进行充分的论证，分清轻重缓急。所有采购项目都必须编制采购预算。年度采购预算是高校具体实施采购的依据，未列入采购预算的采购项目，不得进行采购。(2)细化预算是高校顺利实施政府采购计划的关键，采购预算编制要掌握分寸，对采购目录中需要细化的，必须细化，繁简适度，灵活掌握，便于操作。(3)在预算编制时既要坚持预算的刚性，又要以发展的、实事求是的态度来对待不可预见事项引起的预算调整，使预算既具有约束力，又具有可操作性。在实际执行中，为保证采购预算的科学性和可操作性，需要进行适当的调整，这种调整必须是能使有限资金发挥最大效能的，或所采购项目是教学科研急需的，调整预算必须按照严格、规范的审批制度和程序进行运作。对因客观情况变化而确实需要追加的预算，由学校采购管理部门组织有关专家进行论证，确定合理性及可行性再报学校采购领导小组进行决策，并及时向上级主管部门提出调整预算申请。
3.压缩采购环节，优化采购方式。(1)针对目前高校政府采购周期长的困惑，在保持政府采购公开、公平、公正的原则上，要不断整合优化采购环节，提高政府采购的效率。简化采购环节，在不违背法定程序和规范管理的前提下，从政府采购资金使用计划的申报、受理和组织实施，都应减少不必要的环节，并缩短各环节的间隔时间，各相关部门协调配合，提高办事效率。强化采购流程管理，使各个流程环环相扣，以便缩短时间，保证采购活动有效、快速运行。(2)在政府采购活动中，针对项目的具体情况、特点和要求，应采用不同的、灵活的采购实施方式。政府采购的主要方式是公开招标，应根据各种特殊情况，经财政部门批准同意后，实行邀请招标、竞争性谈判、询价或单一来源等采购方式。对集中采购目录内的采购数量大、通用性强且时间要求不高的设备，如计算机、打印机、空调等设备，可依据限额标准实施招标采购或协议采购，以充分发挥政府批量采购的优势，节约资金效果明显；对数量少。金额在采购限额标准内的精密仪器等可由学校自行采购，但采购程序必须符合政府采购工作流程，以缩短供应链，减少采购费用，同时对小额、定型设备可采用网上竟价采购方式，利用网上竞价平台，实现阳光、高效、节约的管理理念。
4.加强高校采购管理机构和采购人员队伍建设。高校应实行“管采分离”的管理体制，学校采购工作领导小组下设采购办，是领导小组的常设办事机构，负责学校采购工作的组织协调与监督指导，确定采购方式，并报上级政府采购主管部门审批。采购中心是学校采购工作的执行机构，负责组织实施学校各类设备、工程及服务项目的采购活动。采购办和采购中心履行各自的职能。
随着政府采购业务的不断拓宽，市场经济形势的不断发展，学习和更新政府采购知识，提高政府采购队伍专业水平势在必行。在深化政府采购联络员机制基础上，高校还应加强对现有采购人员的培训力度，进行政府采购基本知识、技能及计算机网络方面的培训，不断完善知识结构，逐步实现政府采购人员的专业化，实行持证上岗，提高采购人员的工作能力和业务水平，提高运作技巧。加强思想道德教育，强化采购人员的廉洁自律意识，做到依法采购，实现政府采购管理工作的规范化。
采购的时间管理篇10
【关键词】火电厂建设物资采购采购管理效果提升
一、采购管理对火电厂建设的影响
在火电厂的工程建设中，物资采购和工程施工之间的联系十分紧密，二者之前是一种工程内的上下游关系，资料的输入帮助工程顺利进行，而采购行为在整个工程实施中则是一个承上启下的重要环节，是物资进入到工程施工环节的核心工作，物资采用本身就是在为工程创造利润。因为科学的采购管理可以降低采购成本以及物资成本，进而降低项目的执行成本，同时项目采购管理的作用还不仅仅停留在成本层面，其还影响到项目的施工质量，因为采购管理在某方面还会影响到物资侧质量，而物资的质量优劣当然就会影响到火电厂的建设质量。最后采购管理还会影响到工程的进度，因为物资的充足与否会直接影响施工的进程，如为土建提供的设备和材料等，如果设备到位或者材料不足就会影响施工的进度。综合的看，在火电厂项目中采购管理对其项目的成败所产生的影响是不容忽视的。
二、火电厂建设中物资采购的基本特征
首先，从前面的分析可知，采购是影响条件与后续安装和生产的重要输入条件，是项目顺利实施的枢纽；其次火电厂建设中其成本控制必须经由采购管理来实施，其材料采购支出都是经由采购环节，所以采购会直接影响项目总体成本的形成；其三，火电厂建设中的技术水平与材料性能等都会影响整个项目的建设质量，并最终影响火电厂的运行效益；其四，电力工程中材料的质量要求较高，所以采购管理的重要性也要高于其他工程；其五，火电厂建设是一个长期的过程，所以采购管理必须点对时间延长所带来的项目风险；其六，火电厂建设期间采购和电厂运行是不同的活动内容，建设采购需要更强的控制性，以此保证物资的质量与成本降低，而运行过程的材料则突出的是计划性。所以建设中的采购管理更需要强化管理。
三、加强火电厂建设中采购管理的要点
采购需要提供预算与成本控制。在施工建设前，按照设备应提出预算与成本控制目标，这时对采购进行控制基础。预算不仅仅是一个计划活动，更应该是一个组织管理的延续，尤其是采购管理中的预算，更应突出的是标准化，因为制定采购预算必须在科学分析的基础上，针对项目的特征而定，所以其更是一种控制机制。采购预算是对项目资金利用的理性规划，是在采购行为实施中订立的一个基本标准，其不仅仅是资金的合理配置的规划，更是担负着对资金用度进行检验的责任，以此确保项目资金的利用在看一个可以控制的范围内。有了预算的约束才能有成本控制的有效，才能体现成本空控制在采购过程中的作用。
供应商的确定。首先应对是供应商的数量进行控制，实际上就是对供应商的份额进行确定。从采购管理的角度看采购如果是单一货源其项目的风险是很大的，此时也不利于对价格进行控制，缺乏对成本控制的主动性。所以从供应商而言，合理的批量采购可以降低生产中的成本消耗，从而为采购方提供更加低廉的价格，从而可以降低采购的成本。所以在采购中必须平衡采购货源与采购数量的关系，即不能从单一货源入手进行采购也需要平衡供应商的数量，寻求多家供应，但是有保障供应商提供的物资价格最低。这样在采购管理中就需要对供应商的数量进行合理选择，通常在火电厂建设中针对某一种材料应确定3-4家供应商，这样既可以保证供应的质量，提供竞争激励效果，也可保证采购价格的合理。
其次应从供应商的选择方式入手选择，通常的方式是公开竞争招标、有限竞争性竞标采购、询价采购、直接签订采购合同等不同的方式来确定供应商，其实就是招标方式与非招标方式。在实践中项目采购通常会采用公开招标的方式来提高供应商之间的竞争意识，从而降低采购的价格。以此帮助项目采购到较低价格的物质。同时也应合理的招标设计来提高采购的效率与质量，从而达到既保证质量也降低成本的效果。
对供应商的管理。针对火电厂的建设而言，采购管理不是一下子就完成的，而是贯穿了整个施工过程。所以对采购方围岩一旦确定了供应商就建立了一种长期合作关系，此时就不能将二者之间的关系看做是简单的供求关系，而应建立一种长期的战略伙伴关系，即双方必须可以共同承担风险，使得采购方在长期的合作中获得货源上的保证与成本的优势地位，也可让供应商获得稳定的客户，从而保证其可以长期处在稳定法的状态中。这个战略伙伴关系可以实现双赢，可以帮助采购管理实现有效的成本控制。
另外，实施对供应商的绩效管理也是一个行之有效的采购管理模式，即利用一种评价机制对供应商进行评估，从而反应其在供应物资中优劣。如建立一个供应商信息管理系统，借助信息共享与数据分析来对供应商进行打分，建立量化的供应商评价指标体系，保证结果的准确与科学。然后利用评价结果对供应商进行取舍，从而改变合作的关系，或者加大采购数量或者减小采购数量，甚至停止采购等。以此激励供应商为成为优秀供应商而提高自身的服务水平，包括质量与供货时间等。
在火电厂的建设中，采购管理是十分重要的管理内容，其对工程的进程、质量、成本等影响较大。所以在项目建设中必须重视对采购管理水平的提高，可以从成本控制入手，建立一个全过程的控制系统，以采购流程全程成本控制的思路来加强对采购的管理，进而利用采购招标、采购战略管理、供应商激励等措施来保证采购成本与质量的最佳配合，从而实现最优化的采购管理模式。在获得最低价格的同时也获得质量最优的供应商，保证快速供货并保证风险降低。
参考文献：
[1]张新华.探讨工程项目采购管理过程中的问题及其对策[J].现代经济信息，2009，（23）.