项目管理知识要点篇1
根据对多家项目型企业的知识管理咨询经验，am咨询认为，项目型企业实施知识管理可以实现三大目标：
项目知识经验积累：通过项目案例库实现所有项目过程文档和经验总结的积累，从而形成项目型企业的核心财富。
项目的快速交付：通过提炼项目运作过程中的标准方法，提高项目的快速复制能力，使每一个新的项目站在一个较高的起点上，在已有经验的基础上进行，避免了每个新项目都是从“零”开始。
人才培养和经验复制：项目管理人才和专业人才的缺乏是项目型企业发展普遍面临的瓶颈，通过知识管理可以系统地梳理专家经验，通过知识的学习共享进而加速人才的培养，使企业和员工个人通过知识管理实现双赢。
项目型企业的知识该如何管理
对于项目型企业知识管理的实施，amt咨询认为，首先要识别项目型企业需要哪些核心知识，一个完善的知识分类体系反映了该企业业务的内在逻辑和核心知识。知识分类体系构建的核心是根据业务部门工作的习惯和需要的信息，重点分析客户、项目、人员、文档、工作流之间的关系，从传统的单维度的文档管理转变成多维度的知识管理，图1为某项目型企业的知识分类体系示例。
我们可以从显性知识和隐性知识两个维度来具体分析项目型企业的核心知识及其管理方式。
显性知识的知识管理方式
项目型企业的显性知识主要包括各种项目过程文档、产品信息、外部资料等等，显性知识管理的主要目标是形成企业稳定的、可积累的知识分类体系，以便于知识的沉淀和获取。
通过长期的业务运营和项目运作，很多项目型企业都积累了丰富的显性知识，那么这些知识应该如何管理呢？这里，我们介绍几种适合项目型企业的显性知识管理方式：
项目案例库：项目型企业对知识管理需求的重点在于如何积累各产品在运作过程中的成功模式，并逐步建立和形成产品模式的最佳实践，并以项目案例库和知识地图的形式进行管理和展现。项目型企业的项目案例库，内容一般包括：项目过程文档管理、项目中的经验总结。项目案例库的建立可以使项目成员在任何需要的时候都可以很方便的找到之前的类似项目，为目前工作提供有参考价值的经验以及借鉴各种可复用的知识成果。
知识地图：知识地图是一种帮助用户知道在什么地方能够找到知识的知识管理工具，知识地图是一种向导，它本身并不是一个知识的集合，而是关于知识来源的知识，知识地图指向的是知识源。知识地图不仅能揭示知识的存储地，通常也能揭示知识之间的关系，知识地图的最终目标是帮助企业员工实现知识的共享。
通过项目案例库和知识地图，可以将存在于企业中的丰富的知识转化成为可分享、可复用的知识资源，让各部门、各项目组的知识转移和分工协作更加容易，使项目成员可以参考更多的以往成功项目的工作经验，降低项目运作的成本，提升项目运作的效率。
隐性知识的管理方式
项目型企业的隐性知识主要包括：项目运作的经验、教训、技能、思维方式等。这些知识看不见，摸不着，但是这些隐性知识对于项目型企业的作用较显性知识更有效，更有价值。因此，对隐性知识的管理方式实际上就是使隐性知识显性化。
aaR是一个结合了技术和人的因素的快速报告的方法或工具，是一个简单而有效的过程，供团队用来获取从过去的成功和失败中得到的经验教训，以便改进未来的表现。它为团队提供反思一个项目、活动、事件或任务的机会，让团队成员参与诊断和评估过程的形式来加强他们的学习过程，并同时提供关于团队表现的反馈。
警示报告是一种通过建立快速响应的机制和渠道，将经验教训、重要问题的解决方法快速在整个组织内部进行扩散的一种知识管理工具。组织中的不同团队在工作过程中经常会碰到一些实效性强，对其他团队又有重要参考价值的问题与疑惑，通过警示报告可以迅速将解决方案传递到可能需要的团队那里去，避免组织内部不同的团队间重复解决同样的问题，避免组织犯同样的错误。
导师制是一种应用非常广泛的知识管理工具，类似于以前“帮传带”的师徒关系。它是指为每一位新员工有针对性的指定一位导师（mentor），这位导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工，使新员工能够在新的工作岗位上更好地适应和发展。导师一般由企业里富有经验的资深员工担任，他有培养和指导别人的责任和义务。对新员工来说，借助导师的经验也可以早点进入工作状态.
员工黄页是一个特定的员工名单目录，通过查询促进内部某个领域、某个知识点的员工与需要该知识的员工之间的交流，从而促进知识在组织内部得到传播和共享。员工名单目录里面包含了员工擅长的知识信息，通过查询的方式让大家都知道：谁能够帮助我？
Cop（Communityofpractice），实践社团。实践社团是由一群专业工作者所组成的正式或非正式的团体，社群因为共同的兴趣或目标而聚集在一起。他们有着共同的关注点，通过在不断发展的基础上相互影响，加深在这一领域的知识和专业技术。
内部演讲是组织内部的一种非正式的交流与培训活动，是互相学习的渠道、充分共享的工作氛围与环境，有利于经验的交流与思想火花的碰撞，是一种有效的知识管理工具；内部演讲也是员工充分展示自我的舞台。
上面我们介绍了六种隐性知识的管理方式，那么这些方式如何在项目运作中应用呢？
图2清晰地展现六这6种隐性知识管理方式适用的项目阶段。
如何保障项目型企业的知识管理有效实施
其实，很多项目型组织已经意识到知识管理的重要性，但真正地实施起来还是有一定难度。因此，在具体的实施过程中需要注意一下几点：
知识管理需要和业务紧密结合
大部分项目型组织已意识到知识管理的重要性，但实施起来依然难以推行，其存在的最大问题是知识积累和业务过程相脱离。具体表现为项目实施过程中重点关注进度，忽略相关知识文档的同步提交和保存，相关文档往往是在项目结束后再整理，这就导致知识的完整性和时效性无法保障，很多宝贵的资料散落在各项目组内部。另外，企业内独立的知识管理部门往往脱离业务部门，通过知识管理平台收集到的都是一些和核心业务关系不大的文档资料。
“1＋1＋1”解决方案（项目型组织的项目管理、流程管理、知识管理有机集成）是解决知识管理与业务过程脱节问题的一种很好的方式。这种解决方案的核心在于项目过程和知识管理过程的同步。在项目活动和流程环节的每一步明确相应的输出文档和参考文档以实现显性知识的传播。通过对输出文档制订模板和样例，对于以往的项目最佳实践予以提炼，同时相关的参考文档可方便项目组快速地获取相关的知识资料，从而实现快速学习和交付。
知识管理的核心价值在于和业务过程紧密结合，发挥作用。在流程梳理优化的基础上，在流程的每一个关键节点上，我们需要找到最佳做法，并大面积共享，从而提升流程的执行效果，而非简单的执行效率。
知识管理需要有共享的文化来保证
知识管理最终需要形成一个共享的文化来保证。如果没有文化的保证，项目就非常容易失败。据一项学者的研究调查发现，有高达54%的企业主管认为知识管理的最大障碍来自于组织文化层面。为什么文化的作用如此重要？还在于文化就如企业的空气一样，其质量状况如何，直接会影响到所有员工的身心健康。由于其辐射圈很大、继承性很深，要想净化它并不容易，而一旦得以净化则会对企业所有员工的行为规则产生影响。
塑造有利于知识管理的项目型企业的共享文化应关注以下几个方面：
＊使员工具有积极的知识取向。员工聪慧、好奇、愿意自由探索，管理人员鼓励知识创造和运用，高度评价各种学习活动。
＊使员工愿意与别人共享知识。员工没有和别人共享自己知识的原因主要有两个：一是没有时间和精力来共享知识；二是不愿与别人分享成功经验，相信自己的价值及工作保障在于独有的专业技术和经验。
＊与原有的企业文化相融合。公司原有的企业文化有时并不利于知识管理，甚至会妨碍人们共享知识，如在一些大的设计公司里，设计师们往往对个人设计有很高的成就感，因此不屑于使用已有的设计。但知识管理要真正在公司中有效的实施，就必须要考虑到公司已有的文化，因为要改变它是一个非常困难和长期的事情，尤其是当一个公司的文化已被实践证明是非常有效时，就没有必要对其做大的改变。
＊应取得企业高层管理者的支持。高层管理者的支持有利于在公司内形成知识管理的氛围，也可以取得资金或其他资源的支持。
“分享”是知识管理的核心理念，是团队建设的基础，也是知识管理成败的难点和重点。每个想实施知识管理的企业，都可以拿起“K文化”这把镜子照照自己，看着你的现在，想像你的未来。
知识管理的it实现
管理和业务的需求最终要落实到it系统上实现。“1＋1＋1”解决方案对于it系统的实现提出以下特殊功能需求：权限管理要求：对于流程和知识的管理，如何使“合适的人在合适的时间看到合适的知识信息”，对系统权限管理提出比较高的要求。在项目管理过程中，比较特殊的就是根据项目的授权，如项目的文档根据项目组成员自动进行授权。
项目任务、工作流程、项目文档的三位一体：可按照项目类型和项目级别定义所对应的项目过程标准化模版，包括项目工作任务分解，相应的流程和每个活动相关的项目文档定义，实现项目任务、工作流、项目文档管理的统一，从而通过it系统使知识共享和复用得到强制进行。
项目过程标准化模板的积累与应用：项目实施完成后，可将实际实施的项目导入到组织经验知识库中进行提炼、完善与改进，从而形成新的项目标准模板。项目建立时，系统会根据项目的类型和项目的重要级别所对应的项目过程标准模版自动初始化项目，实现知识的再利用。
项目动态知识地图的生成：可按照项目、项目阶段、项目类型等动态地提取相关的知识资料生成知识地图，以进行项目知识的聚类展示，从而以简化信息检索过程，提高知识获取的便利性。
项目管理知识要点篇2
[关键词]软件项目软件项目生命周期 知识管理模型
[分类号]F270.7
1 引言
知识管理是一种系统化的特定组织过程，它提供了一种知识在组织内如何被组织和使用的管理框架。软件项目知识管理是一项复杂的系统工程，从知识的构成来看，不仅包括软件产品业务领域的知识，还包括项目管理领域的知识以及计算机软硬件知识；从项目的知识载体来看，既有结构化程度较高的电子数据信息，也有非结构化的文档信息，如系统需求分析报告、系统设计说明书等；从知识管理的环节来看，包括知识的获取、检验、存储、使用、共享、查询和创新，这些都给软件项目知识管理增加了难度。同时，软件企业往往在项目结束、总结项目经验、构建项目知识库时，对于较长生命周期的软件项目知识，经常遗忘或流失，尤其是项目生命周期早期阶段形成的知识。现有的项目知识管理系统存在许多缺陷，如知识库规模庞大，关系复杂，项目背景知识难以搜索等。软件项目知识来源于项目的开发与应用过程，项目知识管理必须以系统论为指导，采用不同技术方法促进整个流转过程的顺利进行。本文提出的基于生命周期的软件项目知识管理模型将能克服以上缺陷，实现知识快速查询和重用，具有重要的现实意义。
2 软件项目生命周期及知识构成
2.1 软件项目生命周期
软件项目生命周期指从项目立项、开发、应用到项目退出以及新系统开发的全过程，本文将软件项目生命周期划分为项目立项、系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行维护和系统评价7个阶段，按照各阶段知识特征以及关联的紧密程度，可以概括为软件项目招投标、软件项目开发和项目运行维护等三个主要阶段，各个阶段的逻辑顺序关系如图1所示：
软件经过若干年应用，随着技术的进步、组织业务的变迁，经过系统评价后，不再满足当前业务的需要，将开始新的项目开发请求，进入新一轮的生命周期。新的项目生命周期各个阶段知识的内涵有着明显的不同：①招投标阶段主要包括对供应商评价、软件组织评价、项目的可行性分析以及子系统划分等方面的知识；②软件项目开发阶段主要包括项目管理、相关的软硬件技术和组织管理方面的知识；③项目运行维护阶段主要包括软件应用、管理维护和软件性能评价方面的知识。与传统工程项目不同的是软件项目各个阶段知识具有较强的逻辑关系，如系统分析阶段形成的逻辑模型知识与系统设计阶段形成的物理模型知识具有一定的映射关系。
2.2 基于生命周期的软件项目知识构成
软件项目是知识密集型项目，由于项目开发过程和软件产品(包括阶段性产品)的不可视性，过程知识的形成和管理相对复杂，不同团队开发不同项目又有较大的差异性，增加了知识管理工作的复杂性。软件项目开发有三类信息需要进行管理：①项目的基本信息，如项目的名称、特征、分类等信息；②软件项目开发过程本身的信息，如项目开发过程的阶段划分、各类资源分配、质量、进度和范围等信息，系统规划、分析和设计等一系列方法以及软件组件、文档以及软件开发过程中积累的经验等；③过程的动态信息，即在项目进行中的某个过程是如何进行的，如在进行中遇到了什么问题，采用了什么样的方法解决，解决的过程和效果如何。软件开发人员经常需要具有逻辑相关和一定背景的系列知识，而不是孤立的知识元，因此，本文从项目生命周期的视角对知识分类，在知识管理系统设计中着重考虑知识的逻辑性以及相关背景知识。通过研究现有文献、软件项目专家和项目开发人员访谈，本文界定软件生命周期各阶段知识的构成如表1所示：
3 软件项目知识管理的三维模型构架
系统工程是解决大型复杂系统的规划、组织、管理问题的思想方法，软件项目开发周期较长、涉及的专业领域较多、知识内容复杂、管理过程繁琐，因此，结合软件生命周期理论，应用霍尔的系统工程原理，建立基于时间维(t)、管理维(m)和知识维(K)的软件项目知识管理的三维模型，如图2所示：
・时间维，即软件项目生命周期，包括软件项目立项、系统规划和系统评价7个阶段；在项目开发过程中，根据项目的具体分工，各个阶段还可以设置若干个里程碑事件，如图3所示：
・管理维，即项目的范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、集成管理9个环节，各领域均有相应的知识内容。
・知识维，包括计算机物理平台、基础软件平台、软件开发平台、应用业务和软件项目管理工具集等5类知识。
4 基于生命周期的软件项目知识管理模型运行机理
我国软件行业正由手工作坊模式向工业化生产模式转变，软件项目开发分工越来越细，专业化分工要求项目开发人员掌握本分工阶段的知识，了解前导阶段和后续阶段以及相关领域的知识。对于大型软件项目，按照软件生命周期阶段(或里程碑节点)进行项目分工是软件组织一个基本模式，因此，为保证软件项目知识的完整性和一致性，应对生命周期的每个阶段或里程碑节点处实施知识获取、存储、共享、应用、检验和创新(见图3)：①在管理维和时间维(或里程碑节点)的每一个集合点，产生知识维的各类知识和阶段性软件产品(如文档、组件等)，项目知识应在里程碑节点处进行收集、整理和内化。②集成管理。知识管理是一种寻求目标的活动，为了开发预期的软件产品，按照软件生命周期的阶段目标，集成其他8个管理领域。随着软件开发过程不断深入，预定的软件开发目标可能会变化，并且软件开发人员沟通过程中，在项目时间维(t)的多个开发阶段与管理维(m)的不同管理过程交叉产生新的知识，集成管理一方面生成各个应用领域的综合知识，另一方面有助于对这些知识实现综合管理。③软件用户层面知识涉及到软件项目开发个人、团队和组织知识，具有综合性和直观性，这个层面的知识往往以问题和建议或软件缺陷的形式表现。④为了实现知识的分类存储和检索，提高项目开发人员的知识管理效率，一方面将知识按照应用层次分为计算机物理平台、基础软件平台、软件开发平台、应用软件业务、软件项目管理工具集；另一方面还考虑知识的生命周期属性以及针对特定软件项目各应用层次和各个阶段知识的逻辑相关性。⑤基于生命周期的软件项目知识管理流程，由于研究的侧重点以及视角的不同，
软件项目知识管理机制也存在很大差异，但知识的具体管理过程是通用的，笔者在文献[2]中做了详细的研究和论证。
5 软件项目知识管理原型系统
5.1 软件项目知识管理系统物理模型
基于生命周期的软件项目知识管理原型系统，分为知识产生层、知识管理层和知识应用层(见图4)：
①知识产生层包括在项目生命周期的各个阶段(或里程碑事件的节点处)，由软件项目开发人员总结项目进程中产生的新知识，按照一定的规则填录到知识管理系统中；应用语义处理工具、智能分析工具、分析定制工具和知识管理工具，将开发人员的知识内化到软件项目知识库(KB)；②知识管理层包括数据库(DB)和数据库管理系统(DBmS)、模型库(mB)和模型库管理系统(mBmS)、知识库(KB)和知识库管理系统以及方法库(aB)和方法库管理系统(aBmS)，完成知识的管理工作；③知识应用层通过用户界面、集成接口、知识地图、查询和共享工具完成项目相关人的知识请求。该物理模型中的知识生成者也是未来的知识用户，因此，更有利于丰富和检验项目知识库内容，保证知识的正确性。
5.2 建立基于项目生命周期的知识地图
知识元模型包括软件组织基本信息、项目基本信息、文档信息、软件产品信息和文件夹信息等。元模型是构成基于项目生命周期的知识地图基本单位，如图5所示：
其工作机理：①知识用户首先提出需求的领域知识(包括计算机硬件类、软件类、应用业务和管理工具类)以及知识应用的生命周期阶段，知识地图自动映射到相应的知识目录；②建立目录内各条款之间的关系以及与管理维的关系；③项目知识管理层根据用户知识请求，集成相应的知识元模型，并返回知识的调用结果。
5.3 项目知识有效度测度模型
对于软件项目开发过程中的同一问题，经常会有不同的知识解决方案，各个解决方案的效果也是不同的，知识用户往往很难判断各知识元的应用效果，基于项目生命周期的知识管理模型引入知识有效度(e(i))的概念。知识有效度是指某知识元的累计使用效果，由该知识使用频次和使用效果评价值的算数平均值计算。第i个知识元的第k次使用效果为e(i)，则该知识元有效度e(i)=∑e(i)／k。项目知识的使用人员在每次知识使用后，给出本次的使用效果值(0～1)，系统自动计算该知识元的效度和使用频次。这样为今后的系统开发人员识别知识元的可用性提供了参考依据。
5.4 案例研究
笔者在为山东某软件企业项目知识管理系统版本升级时，应用了基于生命周期的软件项目知识管理模型。按照本文的逻辑模型和物理模型，在系统数据库设计时，建立与之相适应的库表结构，增加了知识元的项目属性、知识的生命周期前导阶段和后续阶段属性、项目的背景信息、知识的三个维度的属性以及知识的效度评价。
5.4.1知识管理模型定义 知识管理模型中定义了领域知识类(DomaininformationClass，DiC)、项目生命周期信息类(LifecycleinformationClass，LiC)、项目管理知识类(projectinformationClass，piC)、软件项目信息类(SoftwareprojectinformationClass，SpiC)和知识元信息类(KnowledgeUnitinformationClass，KUiC)5种信息类。5个信息类之间存在继承、包含等关系(见图5)，各类信息类的属性定义如下：
DiC[领域(Domain_iD)、领域名称、备注)；LiC[项目生命周期阶段(Lifecycle_iD)、阶段名称、备注]；piC[管理(pm_iD)、管理名称、备注]；SpiC[项目(pmjectiD)、项目名称、项目类别、开发环境、开始时间、结束时间、项目关键词]；KUiC[知识元(KU_iD)、Domain_iD、LifecyclejD、pm_iD、pm_iD、知识内容、类别、任务、过程、资源、产品／服务、执行者、时间、地点、关系、项目知识效度e、相关项目iD，相关知识(KU_iD)]。
5.4.2 主要模块
・知识管理工具，实现5个信息类的编辑、添加、修改、删除等基本功能以及软件项目知识库、知识检索模型库、方法库和软件组织数据库管理、构建和维护等操作。在软件项目开发过程中，根据项目知识所属的生命周期阶段、所属领域、管理范畴等关键性信息，创建各阶段各层次的软件产品知识和软件项目过程知识，实现知识的编辑、添加等处理流程，并建立相应的数据库和文档信息对象与其关联，以形成软件组织知识库，其中的文档包括项目生命周期中各类开发文档和阶段性产品(源程序代码)，是软件项目知识库中知识的主要表现形式，简化了知识的表现形式，规范了软件项目知识管理。
・软件项目知识共享工具。软件项目知识共享工具为项目开发人员提供软件协同开发、同步数据传送、实时的知识获取、软件知识元搜索、不同用户角色的权限控制和知识库版本控制等多项功能的基础支撑工具，能够解决不同软件项目开发团队成员的知识共享难问题。
・知识查询应用：①根据开发人员提供的项目生命周期、应用领域和项目管理范畴等关键信息对需要检索的知识进行自动过滤，有助于项目人员迅速准确地获取不同开发阶段所需的项目知识；②整理和查询软件项目开发和实施过程中常见问题及其解决方案；③支持开放式和协作式编辑，允许具有权限的项目开发团队成员动态增加新的项目问题及其参考解决方案；④支持项目开发人员对知识元的应用效果进行评价。
・主要接口：①用户界面，为项目开发人员和项目干系人提供友好的人机交互界面，完成对知识管理基础设施的配置和管理功能；②智能分析接口，提供标准方法完成项目开发各类信息分析和知识挖掘程序的调用；③应用集成接口，实现本系统与软件组织其他应用系统的集成，获取软件项目的相关知识；通过引入知识分析集成框架可以方便项目开发人员灵活地定制各种知识分析和知识挖掘工具，用来集成项目干系人的知识管理和应用程序组件。
5.4.3 系统开发平台 采用基于浏览器／服务器(B／s)的模式，构建基于生命周期的软件项目知识管理平台。系统开发工具采用了JaVa+Javabeans+ora-cle，并配以JaVaapplet实现。
从系统的开发和应用效果来看，开发人员根据项目的进程实时地(或定期)整理描述新生成的知识，并追加到系统的知识库，增强了知识的时效性；按照领域和生命周期目录检索知识，使知识的检索效率有明显的提高；增加了项目知识背景信息和知识效度评价，便于开发人员快速识别当前获取的知识是否满足项目开发的需要，提高了软件项目的知识(如软件组件)的重用效率；按项目生命周期进行知识的收集内化，避免了知识的重复整理录入，减少了系统知识库的冗余和有效地控制了知识库规模庞大的问题，使知识库的结构更加优化。
项目管理知识要点篇3
一、相关理论综述
（一）知识型员工相关理论
知识型员工这一概念的界定，最早是管理学大师彼得•德鲁克提出的，他将其界定为：“知识型员工即掌握和运用符号、概念，利用知识或信息服务或工作的人。”之后，国内外许多学者都对知识型员工有了进一步研究。史振磊认为，知识型员工指以智慧、知识来增加产品的附加价值，而不是用肢体来生产或推销产品，或者是创造知识、使用知识的员工。本文认为，知识型员工就是运用自身智力、经验创造知识、生产产品的工作者。
（二）绩效管理相关理论
企业要在日益加剧的竞争中长期生存，就必须要意识到绩效管理的重要性。对绩效管理的认识，国内外学者有不同的观点。英国学者Bredrup和Rogers将绩效管理看作是一个系统，认为绩效管理就是管理组织绩效的过程，强调绩效管理的周期性。ainsworth也将绩效管理视为一项周期性的活动，但他更强调个绩效的重要作用。国内学者李业昆将绩效管理定义为以员工绩效管理为出发点，将员工绩效管理与组织绩效管理融合为一体，包括绩效的实施、计划、考评、反馈和结果应用等一系列环节的一个完整系统。由此看出，绩效管理就是从组织角度出发，对组织绩效进行有计划的组织、协调和控制。
二、项目实施中影响知识型员工绩效管理的主要因素
项目在实施过程中会受各种因素的影响，而知识型员工作为项目实施的关键人员，会直接影响项目目标的实现。因此，本文将项目实施中影响知识型员工绩效管理的主要因素归结为以下几方面。
（一）项目组织结构类型
项目一旦确定，公司高管就要选择合适的项目组织结构类型。通常有职能型、项目型和矩阵型组织结构。职能型组织结构是按照职能和专业进行划分的，有利于知识型员工保持技术的连续性，但员工责任意识淡薄，容易忽略组织目标。项目型组织结构是按照项目设置的，有利于对知识型员工的统一指挥和管理，但是员工担心随着项目目标的实现，团队解体，缺乏事业上的保障，员工对组织没有归属感。矩阵型组织结构是将前两种组织结构混合而成的一种组织结构，兼有前两种组织结构的特征，但员工要接受项目经理和职能部门经理的双重领导，当双方产生分歧时，工作协调难度大，进而影响知识型员工的工作效率。
（二）薪酬问题
在对知识型员工的薪酬激励中，主要存在以下问题。首先，薪酬结构不合理，内容单一，缺乏长期激励。其次，对知识型员工的绩效评价体系信度差、效度低。最后，员工职业通道狭窄，缺乏对知识型员工薪酬的规范化管理。如果企业没有意识到薪酬对于员工的影响，必然会对知识型员工的工作状态产生消极影响，甚至造成知识型员工的流失。
（三）工作匹配度
在项目实施过程中，知识型员工的工作能力应该与其所承担的工作难度相对应，这样才能做到人尽其才，人尽其力。如果员工的工作能力与工作的匹配度相对较高，则员工就会从工作中得到满足感。如果匹配度较低，员工的能力无法完成项目中分配的任务，不仅会影响整个项目的绩效和目标，也会打击员工的工作积极性。
（四）项目绩效考核方式
知识型员工的工作绩效取决于项目组织科学合理的绩效评价体系。目前，在我国各类项目的考核中，考核结果只是流于形式。对于知识型员工的劳动强度、劳动技能、岗位差别、工作态度和工作责任等，难以建立合理的绩效考核指标，而且也难以准确合理的界定和描述这些指标，难以发挥知识型员工的潜力。
三、构建项目实施中的知识型员工绩效管理策略
（一）加强项目沟通管理
项目的管理者尤其是项目经理，要全面了解知识型员工的工作绩效，拉近和知识型员工的距离，就必须要加强与知识型员工的沟通。项目管理者要保障沟通的流畅性，就要打造良好的沟通环境，采用多种沟通渠道进行沟通，提高沟通的有效性，降低沟通噪音，从而可以在很大程度上改变知识型员工的工作态度，提高其工作绩效。
（二）构建全面的项目薪酬体系
对于项目组织而言，要满足知识型员工最基本的需求，就要发挥薪酬激励的真正潜能，解决知识型员工薪酬激励中存在的问题，构建全面的薪酬激励体系。在适当提高知识型员工薪酬水平的同时，全面的项目薪酬体系还应该根据项目组织的战略目标，制定全方位薪酬战略。一方面，要做到长期激励与短期激励相结合，做好长期激励计划。另一方面，要时刻关注影响知识型员工薪酬绩效的各个方面，进而最大限度地发挥薪酬绩效对知识型员工的积极影响。
（三）合理配置项目人力资源
在项目实施的不同阶段，对人员的技能和要求是不同的，只有将有用的人才放在项目中的适当位置，才能发掘其最大的潜能。因此，在项目实施中应该对项目人力资源配置进行改进。应根据的项目的特点进行合理化的人员分工，充分保证知识型员工的权利，结合科学的管理方法，发挥知识型员工的积极性和能动性，提高其工作绩效。
（四）完善项目绩效考核指标
公平合理的绩效考核标准，对提升知识型员工的工作热情尤为重要。项目组织应针对知识型员工建立一套科学、合理的绩效评价体系，这一套体系必须是针对项目实施中知识型员工的特点来建立。因此，在制定考核指标时，必须明确其工作职责、工作能力、劳动强度、所需技能等因素，以确保绩效评估的公平有效。
（五）提供知识型员工的教育机会
知识型员工与普通员工不同，除了满足其最基本的薪酬需求以外，自我提升是其更高层次的需求。因此，应该为知识型员工提供各种深造的机会，可以通过组织培训、参加会议、技能分享等形式提高自身水平，使其在竞争中具有绝对的优势。
四、结语
项目管理知识要点篇4
作为电子商务专业的必修课，项目管理课程一般在高年级开设，学生在系统学习了计算机基础、电子商务、网站制作、管理学、管理信息系统等相关知识后，学习项目管理课程。工商管理专业的学生则在学习了经济学、管理学、会计学、市场营销、人力资源管理、企业运营等相关知识后，学习项目管理课程。项目管理课程内容以项目生命周期为主线，讲授现代项目管理的九大知识领域，包括项目范围管理、成本管理、时间管理、质量管理和风险管理等，着重介绍项目管理的方法、技术和工具。在传统教学过程中，教师通过板书或ppt授课，在理论教学中辅助案例分析来帮助学生理解知识，学期末以闭卷形式考核学生。传统教学存在以下三个主要问题。
1.1教学观念落后
传统教学观念在教学过程中是以“教师为中心”，教师是课程的主宰者，学生是知识接受者，处于被动地位，学习活动围绕教师而展开，忽视学生在学习中的主动作用。因此，在课堂上教师负责教，学生负责学，一节课45分钟时间里，教师讲课的时间约占90%，教学活动成为教师对学生单向的“培养”活动。而且教师的教学观念陈旧，课堂上应有的“双边活动”变成了“单边活动”，教代替了学。
1.2过度偏重理论知识
项目管理是一门兼具理论性和实用性的应用型课程。在传统教学过程中，教师主要依靠教材、资料或者专业书籍，讲授项目管理知识，过度偏重传授理论知识。在教学中仅使用小部分案例，且案例较陈旧，没有及时收集一些与教学内容相关的企业实际案例。
1.3缺乏对学生实际操作能力的培养
传统教学方法注重实现学生的认知目标，主张通过知觉、想象和记忆等方式来学习。在教学设计环节，教师考虑最多的是如何将知识讲清楚、讲明白、讲透彻，如何将前人的知识经验以最高效率传递给学生，关注学生对结论的记取，而忽视学生实际操作能力的培养，没有在教学中设计项目管理实践环节，导致学生操作能力差。此外，传统的期末考核主要采取试卷形式，注重用卷面成绩来考查学生的知识掌握度，学生往往在考前通过突击复习课本知识，就可以取得较为满意的卷面成绩，降低了学生自身对培养实际操作能力的重视程度。
2项目驱动教学法的理论依据
项目驱动教学法的理论基础源自20世纪80年代瑞士心理学家J.piaget提出的建构主义理论。该理论认为，知识并不能完全通过教师讲授获得，需要学生在充分利用学习资料的基础上，通过其他人(包括教师和学习伙伴等)的帮助与协作，主动地探索、发现、建构知识的意义。建构主义理论主张学习活动应以探索问题的方式来开展，学习者应带着真实的任务进行学习，使其拥有学习的主动权，保持学习者的学习兴趣和学习动机。项目驱动教学法是指在教学环节中，设计适当的、符合教学内容的项目，由项目引出与知识点相关的具体任务，引导学生通过自主学习和协作探究的方式，完成任务解决问题，掌握相关的知识和技能。项目驱动教学法以学生为中心，在整个教学过程中，教师作为组织者和指导者，合理设计项目及任务，帮助促进学习过程的完成;学生在任务驱动下完成项目，主动建构知识和技能，同时培养实践动手能力以及团队精神。项目驱动教学法与传统教学方法最大的不同之处就是能充分激发学生的创造潜能、主动探索能力和团队协作能力。
3基于项目驱动教学法的项目管理教学过程
现代项目管理是近20年发展起来的一个管理学科的崭新领域，项目管理课程中许多知识、技术与工具是在总结工程项目管理一般规律的基础上建立起来的，相比其他课程具有更强的实践性与技术性。项目驱动教学法以项目为导向，以任务为驱动，学生亲身投入实践，团队协作，从而满足项目管理课程的特点和要求。基于项目驱动教学法的项目管理课程教学过程分为三阶段:理论学习阶段(课时占2/5)、项目实践阶段(课时占2/5)、理论升华阶段(课时占1/5)。
3.1理论学习阶段
理论学习对于系统掌握一门学科知识是十分必要的。虽然项目管理课程的实践性要求较高，但是理论教学依然十分重要。项目管理课程知识丰富，包括现代项目管理的基本理论、项目管理的过程和项目管理的九大知识领域。教师可以安排大约2/5的课时来开展理论教学，帮助学生系统地理解课程主要知识点，熟悉项目管理生命周期相关理论、方法与技术，了解课程的教学方式。第一阶段的理论学习是后续教学的前提条件，也为学生的后续实践打下基础。
3.2项目实践阶段
应用项目驱动教学法开展实践教学，主要包括以下四个环节。
3.2.1项目设计
项目设计合理与否直接影响实践教学的效果，因此教师在拟定项目时，应以能力培养为出发点，紧扣教学内容与知识点，提出合理可行的项目。具体而言，设计项目时要把握三项原则:
(1)实用性。选择贴近社会现实的项目，其实施过程与企业实际相似，旨在训练实际技能，例如“XX企业网站建设项目”“XX酒店市场营销策划项目”。
(2)可行性。项目难度适中，切实可行，若难度过高，导致部分学生“望而生畏”，降低积极性，无法取得预期的教学效果;若难度过低，学生轻而易举完成项目，达不到技能训练的目的。
(3)综合性。项目能够融合运用本专业其他课程的知识，将新旧知识进行融会贯通，提高综合应用能力，例如“二手书网店开发与推广项目”综合运用了web开发技术、Java技术和市场营销知识;“XX服装企业市场调研项目”综合运用了市场调研知识。
3.2.2成立项目小组
项目的完成需要团队合作。通过建立项目团队和合理分工，让学生进入项目角色，真正运用项目管理方法与技术，与团队合作完成任务。同时达到掌握知识、提高项目管理技能的教学目的。在教师的指导下，班干部和学生根据班级实际情况共同划分小组，成立项目团队，一般约5人一组，尽量保证小组成员兴趣一致，各方面能力优劣互补。小组推选一名沟通协调能力、实践动手能力及学习能力较强的学生担任项目经理，其余学生分别负责1～2个项目管理核心模块，如范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、采购管理、风险管理等模块。项目经理负责任务分配、安排进度、检查控制等工作，小组分工协作完成任务。
3.2.3完成项目任务
教师对项目小组下达阶段性项目任务，项目经理组织实施、解决问题。小组成员围绕项目任务，从各种途径收集相关资料，再汇总讨论，最终集体确定解决问题的方法。以项目范围管理这一任务为例，该任务涉及的理论知识包括项目范围计划、项目范围定义、项目工作分解、项目范围确认和项目范围变更控制。理论知识讲授结束后，各个项目小组应结合所承担项目的实际特点，收集相关资料，讨论确定如何制定项目范围说明书、如何进行工作分解结构以及控制范围变更的方法与措施等。当小组遇到困难或者内部意见不一致的时候，教师应及时给予指导，帮助解决问题。以“XX企业网站建设项目”绘制wBS图为例，当项目小组在工作分解环节无从入手时，教师可讲解生命周期、产出物构成、工作流程、职能部门等分析方法，为项目小组决策提供思路。
3.2.4项目成果汇报
各个项目小组将项目阶段成果制作成ppt，由项目团队中负责该模块的学生结合ppt进行汇报。汇报结束后，其他项目小组提问，汇报学生回答问题。例如，在项目范围管理这一阶段成果汇报会上，针对项目小组ppt所展示的wBS图，可以质疑其项目范围是否“扩大”或“缩小”;控制项目范围变更措施是否合理等。最后，教师和各项目经理根据汇报内容、答辩情况、ppt制作美观度等分别进行评分，形成该阶段成果的评价。
3.3理论升华阶段
经过实践锻炼之后，学生进一步理解了项目管理理论和方法，对项目管理各类技术工具及适用环境有了更深刻的体会。项目结束后，教师要对学生完成的项目进行点评，总结成功的经验，分析失败的原因，强调项目管理各阶段的重点和薄弱点，各种项目管理技术与工具在实践运用中的注意事项，进而提高学生项目管理的水平。
4课程考核方式
项目驱动教学模式中，实训环节所占课时比例较大，应设计符合教学特点的考核方式，可考虑采用过程考核、项目成果评价和期末理论测试三种考核结果累加得到学生最终成绩，具体如下:
(1)过程考核。主要考核小组成员的学习积极性、参与度、责任意识和团队协作能力等。
(2)项目成果评价。主要通过验收各个阶段项目成果的可行性和合理性，例如项目成本计划的经济合理性，项目进度控制的技术可行性等，考核学生知识建构程度和理论联系实际的能力。
(3)期末理论测试。综合考查学生对项目管理九大知识模块、项目管理过程和基本理论等方面的掌握情况。考核方式可以采用教师单独评价、小组成员互评、小组之间互评的多层次评定形式，具体权重由教师确定。为了尽可能达到公平公正，考核评分标准应详细设计，并在课程教学初期就公布出来，做到人人知晓，从而客观、公正、有依据地有效考核。
5结语
项目管理知识要点篇5
[关键词]核行业；科研工作；项目管理；信息化
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.05.056
[中图分类号]F270.7[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2015）05-0107-03
1概述
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，目前已被公认为一种有生命力并能实现复杂的管理目标的现代手段。20世纪80年代前，我国科研院所基本采用前苏联计划经济下的科研管理模式。改革开放后，逐渐尝试引入了项目管理运作机制及iSo9000认证等。但总体上讲，在科研课题管理方面仍未摆脱过于粗放的局面[1]。
我国核行业的发展经历了一个较长的历史阶段，在核能研究、开发、生产等各个领域取得了举世瞩目的成绩。由于核科研工作的高端性、先进性及知识密集性，使其成为核能领域极为重要的一环，更加有效、科学地实现核科研管理，是解除阻碍核科研高效发展瓶颈的主要途径。目前，越来越多的核科研院所尝试引入项目管理的概念及方法，以提高其课题管理水平。
2核科研项目管理内容及信息化建设重点
2.1一般科研项目管理内容
一般意义上，项目管理是指从项目立项到项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾、项目评估等的全生命周期管理。项目管理涉及的知识体系中包含九大管理领域，主体领域是范围管理、时间管理、费用管理、质量管理，4个辅助领域为：人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理，还有一项综合管理即整体管理，也叫计划管理[2]。
科研项目作为一类特殊项目，在项目的生命周期及项目管理内容方面有其自身的特点。科研项目管理包括项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理[3]。科研院所项目管理涉及领导层、管理层、课题负责人、科研专业人员以及外部专家或第三方机构，各类参与者在项目全生命周期中分别承担不同的职责。
2.2核科研项目管理特征分析
核科研项目管理在管理领域基本框架之外，还应突出强调4个方面[3-4]，如图1所示。
2.2.1创新管理
创新是对科研项目产出物的要求之一，这种创新既包括发现或发明获得的成果，又包括成果的应用推广。
2.2.2知识管理
科研项目的成果是知识产品，科研项目的群体是知识密集型人才，因此科研管理理念变革、科研研究过程、科研能力提升、以及科研产品管理都属于知识管理的范畴。
2.2.3不确定性和风险管理
在科研项目管理过程中，由于研究过程及研究成果中存在着各种不确定性，导致科研项目管控难度很大，较一般工程管理而言在进度、成本、质量等方面具有更大的风险。
2.2.4安全保密管理
科研工作一般是行业中先进知识成果的密集领域，由于核行业本身的敏感性以及对安全的高度重视，决定了安全、保密管理在核科研项目管理领域具有极为重要的地位，这一特征是核科研项目管理与一般科研项目管理的主要特征。
由于科研项目管理在知识领域的特殊性、不确定性和风险因素的增多、科研项目的可交付成果是知识产品以及核科研安全保密特殊要求等特征，导致一般项目管理的时间、费用、质量的管理目标，不能成功地控制和解决核行业基础科研项目管理中由于技术和知识本身的变化带来的新情况。因此，在进度、费用、技术创新、风险管理、安全保密等方面对核科研项目管理过程提出了不同于一般工程项目的更高要求。
2.3核科研项目管理信息化建设重点
结合核科研项目管理的特征分析，在信息化建设中，应着重考虑以下方面[5]：
（1）计划进度管理：由于存在诸多不确定性因素，应加强对时间进度的严格控制，要求管理层制订详细的项目计划、严格执行计划并能够及时了解项目进展情况。
（2）知识管理：核科研项目是一项知识密集型活动，课题专家及科研人员应最先了解并跟踪相关领域最先进的知识成果，并在此基础上进行突破；此外，过去的问题和经验也应作为一种知识资源进行管理和共享。
（3）成果鉴定与评价：科研项目成果检验是一项专业性很强的工作，要通过同行专家评审及第三方机构科研查新工作，为项目的新颖性及科研水平提供权威、客观的说明和论证。
（4）安全保密：核科研项目与一般科研项目相比，对安全保密的要求更为严格，在信息化过程中应充分考虑该方面需求，为科研工作提供安全保障。
（5）针对科研项目过程中存在的各种风险因素，应加强对项目的风险管理，包括风险识别、分析、处理、跟踪、记录以及风险模拟、预警、预测等，从而有效降低/规避项目风险。
（6）应当为科研院所领导层及时提供所需的项目相关信息，用于辅助领导层决策。
3信息化在核科研项目管理中的应用
3.1总体框架
核行业科研管理框架应以项目中心为核心管理目标，结合pmp项目管理的精髓，围绕核科研项目特征突出关键需求点，为各类用户提供更为规范化、科学化、精细化的引导和控制，为核行业科研院所真正实现清晰化的项目管理提供强大支撑[5-6]。总体框架如图2所示。
表现层：直接面向科研用户，包括内部科研决策/管理/专业人员以及外部专家/第三方机构用户。通过表现层规范信息化应用入口，对内外用户提供服务。
应用层：按照应用模块灵活配置，各应用模块独立进行分工协作，具有很强的扩展性。接收客户来自表现层的请求，在应用层这里进行处理。应用层具有分布式的结构设计。
支撑层：也是逻辑事务层，各种业务应用逻辑都包含在支撑层模块中，采用组件技术进行开发，每个应用组件的运行、策略、事务处理在应用服务器上，相互独立，具有很好的可移植性。
数据层：主要包括大型关系型数据库及其所存储管理的企业业务数据。这些数据来自各个业务管理系统，通过一定的逻辑模式和权限许可，有关用户调阅或者组合分析，形成业务管理或者管理决策信息。
3.2应用层功能划分
按照科研项目管理涉及人员的分类，将总体框架的应用层功能划分为3层，即：决策层、管理层、执行层。
3.2.1决策层应用
主要包括：报表查询、风险分析、综合性分析，由科研院所领导决策层使用。
（1）报表查询：为领导层了解项目执行情况提供各类报表，使领导层从整体、宏观的角度了解项目情况，辅助决策；
（2）风险分析：对项目风险进行智能化分析、模拟、预测，为如何规避/降低风险的决策提供支持；
（3）综合性分析：通过数据转换、多维分析/联机分析处理（oLap）和数据挖掘（Dm）等技术，为领导层提供包含与项目、合同、财务等有关的深层次、综合性信息。
3.2.2管理层应用
主要包括：计划管理、进度控制、成本管理、质量管理、安全保密、人力管理、采购管理、风险控制、项目评价、科研查新、业务流程、文档管理等，主要由科研项目管理层人员使用。
（1）计划管理：科研项目计划管理包括的主要内容有：估算整个项目的工期；制订项目工期计划；对项目活动顺序、项目活动工期和项目活动所需资源进行分析，并根据分析制订工期进度计划。
（2）进度控制：科研项目进度控制跟踪各项任务完成情况，根据项目工期计划进行进度分析，识别可能或已经影响进度的任务或因素，采取必要措施，进行进度控制。
（3）成本管理：项目成本管理，是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理。
（4）质量管理：科研项目的特点决定了科研项目的质量目标很难完全用量化的方法控制，只能是定性和定量方法的结合。项目质量管理包括两个方面的内容：其一是项目工作质量的管理，其二是项目产生物的质量管理。
（5）安全保密：作为核行业科研项目管理的特征之一，包括了对安全保密相关的人员、设备/介质、文档资料、制度规范、网络等的保密管理。
（6）人力管理：包含人员档案、培训管理、病事假管理、电脑考勤、绩效考评、薪资计算、出差外出、人员任务管理以及相关报表。
（7）采购管理：项目采购管理是指为保障项目顺利进行而进行的物资需求计划、物资采购、物资管理等活动。
（8）风险控制：由于科研项目存在大量的不确定性，因此风险控制是科研项目管理过程中极为重要的一环。包括科研项目风险的识别、分析、处理、跟踪、记录等过程。
（9）项目评价：该功能由参与评审的外部专家使用。这里的项目评价指对科研成果的评价，即对科研项目成果的学术水平或重要性进行评价。由于科学研究的“质量”这个概念非常复杂，难以用完全量化的方法进行评价，因此需要结合定性的同行专家评审法和定量的指标评价法来进行。包括同行专家信息管理、评价准备、评价过程管理、评价结果记录等。
（10）科研查新：是指具有查新业务资质的查新机构根据查新委托人提供的需要查证其新颖性的科学技术内容，根据《科技查新规范》进行操作，并作出结论（查新报告）的过程。包括科研查新机构信息管理、查新结果及报告管理等内容。
（11）业务流程：是指贯穿整个科研项目管理证明周期的以流程方式执行的各项工作，包括：从项目申报、项目立项到项目评估收尾的各项审批流程。
（12）文档管理：项目过程中产生的word、excel、pdf、图片等各类文档，都可以按照项目的关系，分门别类地进行归档，并执行相应的文档授权管理。
3.2.3执行层应用
主要包括：知识管理、问题管理、业务流程、文档管理等，由科研项目组的科研专业人员使用。业务流程与文档管理两项功能与管理层相同。
（1）知识管理：科研项目，无论其产品还是参与项目的工作人员都具有知识密集型的特点，因此对于知识的管理与共享有很高的需求。知识管理包括：科研成果管理、论文论著管理、专利管理、商标管理、获奖信息管理、著作权管理、域名管理。
（2）问题管理：科研工作的知识性决定了参与科研项目的人员之间需要进行频繁的知识/经验交流与分享，通过共享这些问题处理经验，可以在最短时间内解决问题，并将问题处理经验转化为单位的知识库管理，包括问题、问题回答、问题统计与查询等。
4小结
实施信息化是实现核行业科研院所项目管理创新的核心支撑技术和手段。信息化建设是一项复杂的系统性工程，在实施过程中应避免孤立，要结合核科研院所的组织、过程、资源及人员大环境，从组织的管理信息化建设目标及整体发展战略出发。
同时，应充分重视和做好核科研院所项目管理制度和管理模式的匹配工作，信息化依赖于管理又助力于管理。没有相应的内部管理制度及业务流程的支撑，信息化注定只是华而不实。只有在信息化与管理两方面找到最佳契合点，才能发挥信息化的最大效益，从而不断提升我国核行业科研项目管理水平。
主要参考文献
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理研究，2003，21（3）：90-91.
[2]王勇.项目管理知识体系指南[m].第4版.张斌，译.北京：电子工业出
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[3]谢飞.科研项目的特点及管理初探[J].中国科技博览，2012（15）
[4]王慧，刘晖.企业科研项目管理方法的探讨[J].哈尔滨铁道科技，2010
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[5]毛钟红.高校科研项目管理信息化建设探析[J].科技管理研究，2007
项目管理知识要点篇6
随着软件产业的不断发展，社会对软件项目管理人员的需求数量以及能力的要求也再不断提高。一个软件企业的发展离不开高能力的项目管理人员，成为一名成功的软件项目管理人员学习理论知识是基础，而实践经验是重点。软件项目管理课程是一门项目管理的原理和方法在软件工程领域中应用的课程。教育的目的是满足社会的需求，通过软件项目管理课程的学习能提高学生软件开发水平，培养学生的项目沟通能力，对社会培养软件项目管理人员具有重要意义。在该课程的教学中将理论教学作为基础，理论知识融入虚拟环境中，以开发模拟项目为重点，达到最终的教学目的。
软件项目管理作为一门理论联系实践比较强的课程，分为理论教学和实践教学两部分，课程总课时数为52学时，其中理论教学40学时，实践教学12学时。下面将理论教学和实践教学中涉及的内容以及应用的教学方法分别进行探讨。
1理论教学
教学内容软件项目管理重点内容是项目管理的九大知识体系，课程内容庞大、复杂、抽象、概念多。为了考虑课程的适用性，在课程内容的安排上以软件项目管理过程为主线，引出项目管理的知识点，主要介绍软件项目需求管理、成本管理、进度管理、风险管理、配置管理、资源管理、质量管理等七个方面，其中需求管理、进度管理、成本管理、风险管理、质量管理作为重点内容详细讲解。考虑课程内容的连贯性及教学时间的局限性，课程的教学内容和课时分配如表1所示。
教学方法在教学中使用案例驱动式和分组讨论的教学方法。软件项目管理是项目管理的原理和方法在软件工程领域中应用的课程，属于管理类课，其中抽象概念较多，而任课学生都是缺乏实际项目开发经验的本科三年级学生。因此，为了让学生易于理解与掌握教学内容，笔者在理论教学中使用案例驱动式教学方法。考虑到课程内容的前后连贯性，在备课的时候就先选择好能贯穿该课程所有教学内容且能够体现软件项目管理全过程的大案例，教学中师生共同分析案例，分析时力求能全面，从案例中找出隐含的教学知识点，将抽象的概念通过案例具体化，使学生生动地理解教学重点，掌握教学难点。通过课堂作业与历年计算机等级考试中软件项目管理题作为训练内容，让学生更进一步理解和掌握教学重点、难点，必要时布置课堂作业，甚至让学生上讲台，在黑板上演算作业，师生共同探讨演算过程中的问题，并对其进行点评加深和巩固对知识点的理解，同时也督促学生集中精力听课。
2实践教学
教学内容软件项目管理理论教学使学生了解软件项目管理的概念、原理与方法，通过实验教学使学生将在理论教学中学到的知识应用到实践中。microsoftproject是项目管理软件。软件设计目的在于协助项目经理发展计划、为任务分配资源、跟踪进度、管理预算和分析工作量。在实践教学中让学生熟练掌握project软件的各项操作，并且通过上机实验练习，使学生将软件项目管理与project软件有机地结合起来，最后达到通过project软件实际进行项目管理的目的。实践教学中的教学内容及课时分配如表2所示。
教学方法为了贯穿软件项目管理的理论教学内容以及完成实验项目，课程一开始将班级学生六人为一组进行分组，每一组分配项目经理，小组中每名成员都有自己的职位(如需求分析师、数据库设计师、软件工程师、测试经理等)，小组所有成员讨论并确定项目题目，以小组为单位将所选的题目进行分析讨论，小组内部通过讨论形成统一观点和见解。
如讲解第二章内容“软件项目需求管理”，师生共同学习需求管理中的理论知识，下一步教师布置任务，将应用所学理论知识编写小组项目的《需求规格说明书》;接着每一组项目经理分派需求分析师与用户沟通了解用户需求，确定用户需求，小组讨论并编写该组项目的《需求规格说明书》。利用这种分组讨论的方式提高学生的积极性和参与度，锻炼和培养学生运用知识点进行实践的能力。
为了学生能够对于实际项目的体验更加深刻，教师利用一学时简单介绍microsoftproject工具的作用及主要功能。完成实验内容时按照项目管理的思想，项目经理再具体明确小组成员的角色和任务，小组成员针对不同的角色完成实验内容。按照软件项目管理的流程，第一步为计划阶段，该阶段每一组需要对项目进行可行性分析，编写需求规格说明书(完成实验一)，利用项目进度管理的理论知识和项目wBS(workBreakdownStructure，工作分解结构)，画出项目的网络图，做项目进度计划，最后将项目进度、成本、人力资源计划录入microsoftproject工具中(完成实验二、三、四)，以便后续管理和计算。第二步实施控制阶段，将涉及的相关表格做好以便管理和控制。第三步是收尾阶段，填写设备验收及产品验收单、项目的经验总结报告，填写完了演示汇报项目的整个管理过程。
通过这样的实践，学生掌握了软件项目管理过程中所用的工具、方法，也掌握了软件项目管理从启动到收尾所涉及的流程。加深学生有关软件项目开发与管理的知识，同时通过实际项目案例分析获得实践经验，最后提高学生的学习热情，调动学习兴趣。
3课程考核
有效的课程考核能促进学生的学习兴趣，也是对学生辛苦一学期所付出劳动的肯定。根据课程的培养目标，课程考核主要由平时考核、阶段考核和结课考核三部分组成，分别占总成绩的20%、40%和40%。平时成绩主要考核出勤和课堂作业等;阶段考核取决于期中测试成绩和实践教学中完成的实验报告成绩;结课考核是在网络教学平台中进行，通过闭卷考试考核学生对软件项目管理基本思想、理论和方法的掌握。
4结束语
软件项目管理课程对提高学生的职业技能非常重要，它是从理论知识到实践过度的课程之一。本文对其教学方法和内容进行探讨，期望在今后的教学中注重该课程的实践教学，不断增强教学效果。
项目管理知识要点篇7
关键词：知识管理；质量管理；知识库
随着深化知识管理的研究，研究的焦点从知识管理概念的定义和理论范畴，开始向求实的科学管理方法、认知工具、研究和开发特定应用的方向发展，并且具有重要的现实意义。加强工程质量管理，提高工程质量，是工程技术人员一直重视的问题。知识管理和质量管理的整合，为工程项目提供了一个新的质量改善和保护措施。
1知识管理和质量管理的概念
1.1知识管理
世界的经济和科技在不断的发展和进步，而与之紧密相连的建设工程行业也在不断的扩大和发展自身，并且因为如今社会的发展不断增快，人们对于工程项目建设的技术要求也越来越高，所以，现阶段的工程项目复杂性要比以往复杂的多。在当今社会经济和投资不断增加的情况下，工程项目的管理需要有更为有效的方法来支持，也是因为传统的工程项目管理模式使得管理和建设之间的矛盾越来越严重。因此，只能通过人力、简单的业务流程和计算机系统是很难实现全面的详细计划。所以，为了实现工程管理的健康、合理发展，就需要严格实施，有序发展，及时反馈和更新的现代项目管理模式，转变为以知识为基础的管理公司，建立一个现代项目管理理论，来探索和提高工作效率，这也是现代项目管理中唯一有效的尝试和实践方法。
在国外对于知识管理的定义已经有了初步的判断，美国认为知识管理应该属于组织形式的一种战略模式，通过知识管理可以帮助那些需要掌握知识的人们，更快的掌握他们想要学习到的知识，这样，可以达到一个信息共享和交流的目的，通过信息的交流，使得人们对于得到的信息开始通过实践来证明，从而实现提高绩效的目标。在许多建筑公司中，很多的工作人员和技术人员通过长时间的工程项目建设和管理，已经掌握了许多相关的知识，但是这些知识都属于隐性知识，无法被其他人所看见和学习，所以，知识管理就应运而生了。通过知识管理可以帮助那些具有隐性知识的人，将知识显性化，从而使得其他人可以学习到所需要的知识，这样使得管理人员和技术人员能够将学习到的知识，来为工程项目的管理和建设提供有效啊的支持，也使得他们将学到的知识付诸实际。
1.2质量管理
工程项目质量管理是一个比较专业的概念，是指专门设计的产品以适用于某些特定的目的，满足人的属性或特性水平的基本要求。早期的项目质量管理的施工阶段是项目的质量控制流程，并运用数理统计方法来控制生产过程。现阶段而言，工程项目质量管理已经进入一个全新的发展阶段，而且其特点也与以往不同，如今的工程项目质量管理是一个全方位、全过程的质量管理，它将这种质量管理的理念贯穿到整个工程项目的管理之中，从而使得工作人员和技术人员可以通过使用管理的方法，来实现工程项目管理的收益目标。
2.知识管理在工程项目质量管理中的应用
2.1在贯穿工程质量管理各个过程中应用
项目质量管理贯穿到整个项目的生命周期之中，从项目的方案论证、设计、施工，直到竣工验收，根据每个阶段的不同特点，实施相应的知识管理。①在示范计划和项目设计阶段，主要用知识管理来进行规划和设计，包括知识共识的教育和培训，并建立知识管理中心专业工作小组，负责对知识社群分类，建立一个知识存储和筛选的知识库。②项目施工阶段，主要是建立质量知识管理系统，并且利用质量知识管理系统进行知识的获取、存储、传播和使用；企业通过收集到的相关质量管理知识，通过互联网技术传送到知识管理库中，然后组织相关的专家针对上传的信息进行深层次的挖掘，将所挖掘到的质量管理知识进行评估和实验；③项目竣工验收阶段，知识管理能够根据工程项目具体的施工情况和类型进行相应的质量管理方法，并且将这种管理的方法进行全方位的评估，从而使得在管理的过程中，能够及时的修改和完善管理的基础知识，并且通过新技术的方法，将这种完善的知识管理发送到各大知识社区，比如论套、网站等。而且还可以把通过实验的最佳管理方法和案例分享给同行，从而加深于同行的信息互动和交流，以提升质量管理中知识管理的应用，从而实现以知识管理为基础的工程项目质量管理目标。
2.2在涉及影响工程质量各个因素方面应用
影响工程质量的主要因素包括材料、施工方法和机械水平。知识管理，通过这些因素的有效运作，对于提高工程质量产生了显著的作用。第一，必须先建立一个学习型的组织结构，创建良好地学习文化氛围，在整个组织中建立符合人性、有机、柔性扁平的组织结构，作为实施知识管理的一个平台。第二，创建一个以团队为基础的知识交流和共享的工作小组和研究小组，为质量管理创造一个良好的工作环境，鼓励工作人员相互学习，树立崇尚创新的管理理念，不仅在知识管理中心形成一种文化，而且还要在整个企业形成尊重知识、保护知识、管理知识、分享知识的质量管理文化。材料、施工方法和机械水平等应用现代信息技术，通过建立专家知识指导材料、施工方法及机械水平的应用和管理。通过知识管理，以达到有效控制这些因素，从而符合项目质量管理是知识管理应用的核心思想要求。
2.3在涉及质量管理各主体及管理方法上应用
许多工程项目的参与者，主要是业主、项目管理和施工单位、设计单位和监理单位。建设质量知识管理系统必须满足不同的参与者对该项目的不同要求，可以帮助他们预防和及时解决因为某些领域的专业知识的限制而造成的工程项目相关质量的问题。在整个项目的质量管理方法和工具中，项目质量管理的方法和工具有各种各样。但是，其中我们因为专业知识限制而遇到的有一些项目工程的问题，可以很容易地使用知识管理的方法应用现代信息技术来解决，这样可以使项目参与者利用知识管理的方法和工具，有效地提高了工程的施工效率，也是的工程质量得到了管理和控制。
参考文献：
[1]李静.融入知识管理后的工程项目管理[J].价值工程，2004（2）
项目管理知识要点篇8
关键词：教学法；课程改革；物流成本管理；项目导向；任务驱动
中图分类号：G642文献标识码：a
abstract：throughanalyzingthecharacteristicsof“logisticscostmanagement”course，weproposedcurriculumreformideaandimplementationschemeof“projectoriented，taskdriven”pedagogy，completedtheteachingobjectivesof“logisticscostmanagement”courseeffectively，andpromotedthelogisticsmanagementtalents.
Keywords：pedagogy；curriculumreform；logisticscostmanagement；project-oriented；task-driven
随着社会经济的高速发展，现代物流管理已成为企业提高经济效益、降低成本的重要途径。物流成本管理是企业在日常运营管理服务中，结合自身发展战略，对客户服务成本、物流运营成本计算、运输成本、仓储成本、库存持有成本、物流成本控制、分析与决策、作业成本管理等进行全过程的系统管理。物流成本管理的本质是以成本为手段的物流管理方法，其管理对象是物流。很多企业的物流成本占产品总成本的比例一直居高不下，而物流成本的“黑大陆”学说、“冰山”理论以及“第三利润源”则充分说明了研究物流成本的重要性。物流成本具有计算要素难以确定、现行核算制度计算难度大、核算方法难以统一等特点。《物流成本管理》课程作为高校物流专业学生的必修课程，具有很强的实用性和实践性，其课程目标是使学生掌握物流成本管理的结构体系，熟悉物流成本的构成与特征，熟练掌握物流成本的分析与预测方法，培养学生对物流成本的核算技能，为企业相关部门输送合格的专业技能人才。
1课程改革思路
教学方法与教学模式的探索与创新是教师实现教学目标改革、提高教育教学质量的有效手段。运用“项目导向、任务驱动”的教学模式，对《物流成本管理》课程进行教学改革，已成为物流管理专业教育教学面临的一个关键问题。基于“项目导向、任务驱动”的教学模式是以建构主义学习理论为基础，综合运用项目教学法和任务驱动法的教学方法。项目教学法是源自于德国的行为引导性教学法，是师生通过完成一个完整项目而进行的教学活动，其教学目的是让学生熟悉项目的基本要求以及实施过程的重点与难点，充分挖掘学生解决问题的能力。在项目教学法实施过程中，学生是完成项目的主体，项目方案的设计、详细分析和研究均由学生负责具体实施，而教师则是完成项目教学活动的组织者和协调者，起到答疑、指导的作用。任务驱动教学法是建立在建构主义理论基础上的教学方法，是学生在教师的帮助下，围绕真实的学习任务，进行的自主探索和互动协作的学习实践活动，其教学目的是在真实情景和问题动机的驱动下，营造互相讨论与合作的学习氛围，提高学生自主学习的能力和探索创新的精神。在任务驱动教学法的实施过程中，学生是学习的主体，对具体任务进行探究性的主动学习，而教师只是学习情境的创造者和学习资源的提供者，起到指导和帮助的作用。
2“项目导向、任务驱动”的教学分类
在具体教学过程中，结合《物流成本管理》课程的专业特点，按照模块的形式可以分为跟学项目和独立完成项目等两种学习方式，具体教学设计如下：
2.1跟学项目
在教与学的过程中，教师是项目的引导者和讲授人。首先，教师为学生讲解项目中所需的知识并提供完整学习内容，为引导学生分析任务目标做铺垫；其次，教师对学生在解决项目过程中所遇到的困难，及时提供知识及方法上的指点；最后，通过师生协力合作，共同完成任务目标和学习项目。以物流成本控制流程为例，教师先系统地向学生介绍物流成本控制的理论知识，然后进行班级分组讨论，最后由各个小组演示讲解以完成该项目。
2.2独立完成项目
学生是独立完成项目的主导，教师帮助学生独立完成项目，能够培养学生自学能力和独立实施能力，使他们在模拟环境中深刻体会物流成本管理的知识点，具体步骤为：（1）自主研读分析。在《物流成本管理》课程的项目学习中，学生通过查阅和研读教材、资料、文献等，对物流成本管理的内容、知识有基本的了解和掌握，对相关材料深入分析，从而对物流成本管理各项条款有充分的了解和认识，以便合理运用。（2）确定目标任务。项目的总体目标任务的设计要遵循项目的相关知识和实际操作流程，目标任务和项目模型的确定要易于实施。例如，学生在完成“物流成本分析”项目时，要根据相应的理论知识和实际操作流程进行分析，并制定出物流成本模式，以便项目目标的有效实施。（3）制定实施方案。根据项目总体目标方向和相关知识，结合实际操作流程，制定和设计出详细的项目实施方案和项目模型。在物流成本管理的项目教学中，学生要合理规划完成项目的内容和时间，利用所学知识和技能，制定项目的学习技巧、实施方法和手段，保证项目保质、保量、按时完成。例如，在“物流成本管理流程”教学时，可以将学生分成若干个组，分别进行成本计算、物流成本分析、物流成本决策、物流成本控制与业绩评价等任务。（4）完成任务学习。学生在任务的驱动和教师的引导帮助下，根据实施方案，运用“学做结合”的方式，通过图书馆、实验室、课程教学网站、网络仿真软件等途径，积极探索并学习目标任务，独立学习物流成本管理课程的理论知识并进行实践操作，达到预期学习结果。（5）教师检查考评。为检验学生对项目完成情况，教师必须考评学生的项目内容，主要包括知识技能的掌握和使用，对新知识技能的运用，自主学习能力等，对表现突出的要给予表扬，对存在的问题要及时指出，最后根据学生完成任务的表现情况及成效给出相应成绩和评价。例如在“物流成本管理流程”教学完成后，教师要对每组进行点评、总结，通过这样的形式，让每个学生对物流成本管理中涉及的每个环节、流程和相关单据有清晰的了解和掌握。
3“项目导向、任务驱动”教学模式的实施
3.1“项目导向、任务驱动”教学模式的目标设定
《物流成本管理》涉及会计成本、财务学、交通规划、市场营销等多学科知识，既涉及模型和公式推导，又要运用相关的计算方法。从本质上讲，《物流成本管理》是兼具物流管理特征的成本管理课程体系。采用“项目导向、任务驱动”的教学模式，不仅要求学生把降低对象企业物流成本作为课程目标，还要将其当成一项工作任务来完成。为此，学生不仅要运用在课堂、书本上学到的专业课程知识，还要查阅大量的资料，才能探析企业在物流成本管理实践中的问题。在这个过程中，学生能够充分应用知识、积累经验，通过表格的制作、成本的计算，优化物流成本管理，最后完成一个完整、明确的项目报告。“项目导向、任务驱动”教学法，突破了传统教学模式与教学方法，以完成任务为驱动，将各项任务作为实际教学目标，是项目教学法和任务驱动教学法的融合，强调学生主动学习的积极性，有效形成学生学习的驱动力。这种教学模式以完成具体教学任务为最终目标，与以往循序渐进、知识积累的过程有显著差异。在教学过程中，要求教师将某个具体任务作为教学的基本线索，并将教学内容融入具体的教学任务中，让学生自行发现问题，并在教师的协助下分析问题，寻找解决问题的办法。在《物流成本管理》课程教学中，可以将具体的教学任务细分为理论学习、技能掌握和实践应用等多个小任务，并将其作为阶段性目标，最终实现整个教学任务。学生在完成任务的过程中，掌握了物流成本的基本知识和实践技能，提高了表达、沟通、实践等综合应用能力。
3.2实施“项目导向、任务驱动”教学模式的注意事项
在“项目导向、任务驱动”教学模式下，教师可以将作业有意融入到项目中去，提高知识的实践性，使学生体会到学以致用的乐趣，更加主动地去学习。从制定计划开始，就要制定好项目任务方案，明确项目任务的研究背景、研究内容、研究方法、研究进度、预期结果等。同时，通过深入物流企业，去发现问题、分析问题，并解决企业存在的实际问题。每个学生都要分配一定任务和相应工作，最后要求每个学生整理出相关文字材料。教学过程中，学生是教学的主体，要增强学生的自主参与意识，充分发挥学生的主观能动性，提高学生的积极性。教师要注意组织、引导，充分发挥学生的潜能，引导学生进行思考、讨论、研究，带领学生分析问题、解决问题，并给予相应的点评。
3.3“项目导向、任务驱动”教学模式的有效尝试
为充分发挥学生的创造潜能和学习主动性，提高学生解决实际问题的综合能力，笔者根据《物流成本管理》课程教学经验，以物流成本核算教学方案为例，“项目导向、任务驱动”教学模式主要分为情景导入、提出教学任务、任务效果展示、知识（下转第57页）（上接第51页）导入及示范、学生自主完成项目、教师点评等六个步骤。（1）情境导入。根据项目背景，让学生了解工作任务的背景。（2）提出教学任务。教师导入项目背景后，提供学生相关的数据、信息，将完成某企业某年度物流成本核算的任务布置给学生。（3）任务效果展示。教师将项目中需要完成的物流成本核算成果展示给学生，让学生有全局观念，培养其目标导向习惯。（4）知识导入及示范。演示前，教师需要先进行知识导入，对物流成本核算对象、物流功能分配比率、物流范围分配比率等概念进行讲解，使学生在计算过程中对概念有清晰的认识。讲解的过程是教师帮助学生梳理物流成本核算逻辑思维的过程。知识导入完毕后，教师进行原始数据整理、分配比率核算、数据透视等实践教学操作示范，制作出相关表格。（5）学生自主完成任务。根据班级情况，对学生进行分组，让每个小组自主完成相关任务。学生根据表格，分析出物流成本控制的重点方向。（6）教师点评。最后，教师对各小组的演示情况进行点评、讲解，查漏补缺，巩固物流成本核算知识的学习成效。
4结论
物流成本管理是兼具物流管理特征的成本管理体系，在物流环节所占比例较大，直接关乎物流企业的经济效益。一方面，物流成本管理作为物流管理的关键环节，企业对该行业的人才需求也越来越大，物流成本管理相关专业人才倍受业内人士的重视。另一方面，高校是培养人才的中坚力量，不仅承担着物流管理人才的教育教学任务，还要加强物流成本管理专业学生的基础理论与实践操作相结合的能力，使学生能够深刻领悟物流成本管理的各个环节，为物流企业的发展提供优质的人才支撑。在进行《物流成本管理》课程教学时，要引导学生以物流管理作为项目导向、成本计算作为任务驱动进行物流管理实践，让学生在实践中领悟课程内涵。“项目导向、任务驱动”教学模式是一种行之有效的教学方法，不但使学生熟练掌握并丰富物流成本管理课程知识，而且为提高学生的物流成本管理技术和实践应用能力提供了有效支撑，为他们今后走上工作岗位打下坚实的基础。
参考文献：
[1]赵艳玲.《物流成本管理》课程改革与实践[J].物流技术，2012（9）：441-443.
[2]曹旭光，张华，李培麟.excel在《物流成本管理》教学中的应用[J].现代教育，2013（10）：36-37.
项目管理知识要点篇9
[论文摘要〕文章在对项即管理，以及知识管理的基本理论进行分析的基础上，探寻了项目管理过程中的知识管理应用，阐述了项目管理过程中知识管理的实践过程中所面临的问题，并为进一步深化项目管理过程中的知识管理实践提出了建议。
一、项目管理和知识管理
项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标满足各方面既定的需求。它的应用可以降低成本提高生产力和竞争力能降低投资和经营风险避免资源浪费。项目管理具有组织的临时性、全球化和多元化和专业化等特征。
随着知识经济的到来知识逐渐成为企业在激烈的市场竞争中生存、发展和获得持续竞争优势的主要资源，知识管理渐趋成为占主导地位的管理模式。美国生产力和质量中心(apcq)对知识管理的定义是二知识管理应该是组织一种有意识采取的战略它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人知识管理就是为实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。
项目的一次性特点造成每个项目都有自己的独特性和唯一性，项目的工作过程就是知识创造的过程，每个项目的独特工作经历会给组织带来丰富的经验积累。知识管理在项目管理中有利于(1)项目实践过程中的知识创造和知识的整理、收集(2)项目对组织知识的有效发掘和传播(3)提高成果质量和工作效率(4)在项目小组中形成学习氛围。
二、项目管理过程中知识管理的实施
1.以信息集成推动知识集成
项目具有系统化、重复化的特点，且具有正式的工作流程、方法和标准，需要各个方面的紧密配合。因此项目环境下的知识集成应建立在信息集成的基础上。在知识集成系统中.知识应该能够便捷的到达知识的使用者。这就需要企业为项目知识的传播搭建方便快捷的共享和传播平台.建立企业内部网构成企业内部的通讯和协作平台。
2建立有利于知识共享的项目组织
项目组织结构的建立.应有利于项目成员之间实现知识的共享同时在项目组织中形成学习氛围。能否实现知识共享取决于许多因素包括项目成员的相互关系、相互信任和互惠程度对知识创造和知识提供的奖励，以及项目成员对知识的接受能力然而这些都需要一个合适的组织结构给予支持。因此『要建立一个适合于知识共享的项目组织.通过项目成员以及各方组织的能力配备『更好的实现知识的共享。
3在项目组织内部设置知识管理专职负责人
这种专职负责人能够具体实施知识管理，其主要职责是了解项目本身以及项目环境能够熟悉企业本身和企业环境，理解项目组织和企业内部的信息需求，能建立一个促进学习、知识积累和信息共享的项目环境，使每位成员都认识到知识共享的益处。此外专职负责人还要监督保证项目知识库的质量和深度. 使其与项目目标一致，保证项目的正常运行和实施。
4.建立适宜的知识管理评价激励指标
通过评价指标可对项目环境下的知识管理情况进行描述。一般情况下应具有下列指标:大量采集知识的能力、知识的创造能力、知识传播能力、知识共享程度、知识存储能力、知识的使用能力、对新知识的奖励以及对知识的共同愿景。此外对积极贡献自己经验的成员进行有效激励提高团队成员分享经验的积极性。在项目进行中可以制订一些鼓励大家提供经验的措施，可以是鼓励大家提供创造性经验的明文规定.也可以是对在难题处理中做出突出贡献的员工进行奖励。各种方式不一而足.总的原则是推动成员和大家分享自己的创新经验。
5将项目环境下的知识信息扩展到整个组织层面
由于一个组织可能有很多项目在同时进行各个项目产生的新工艺或者技巧在项目团队内部可以有效传播和应用，但很少能影响其他的项目。有可能其他项目正在烦恼的问题已经在另外一个项目上被顺利解决了。作为组织的整个成员并不能了解各个项目成员所掌握的知识。这样的矛盾可以通过建立一个组织内部数据库检索机制来传播这些知识，以实现整个组织层面的知识共享。
三、项目管理过程中知识管理实施的障碍分析
虽然知识管理在我国企业中已经逐步开始推行并在一些企业中得到了较为成功的应用取得了一些成效但是知识管理在我国的全面实施过程中仍面临着许多问题与障碍。
1缺乏资源
目前大多数企业尚未制订有效的知识管理战略没有设立负责知识管理的部门与主管。对信息技术的应用也只是处于初级阶段缺少先进知识管理工具的支撑。
2人才匿乏
实施知识管理需要具有知识管理理念和知识管理能力的人才队伍，从企业领袖、首席知识官、知识员工、到知识管理系统维护者等都必须对知识管理有充分正确的理解。没有合格的知识管理人才有效的知识管理也就无从谈起。
3.缺乏制度保障
我国现阶段尚处于市场经济体制建设的完善阶段，一些企业仍然习惯于传统体制下的管理模式『制度安排的滞后导致企业管理体系低效率的运转不仅无法优化配置物质资源更无法有效管理企业的知识资源。
4缺乏创新意识
我国企业普遍缺乏创新意识多数企业对待创新的态度就是模仿，而不根据本身的特点和需要进行主动创新，提高技术。尽管有些高科技行业在生产中能够掌握先进的生产技术但是企业团队组织和知识创新也处于初级阶段。
5.激励机制不完善
我们有很多企业管理者认识不到智力资源的重要性企业激励制度落伍，缺乏实行知识管理的内在动力，习惯于抄袭、模仿市场上的成熟产品满足于现有的市场份额。
6.缺乏共享知识的文化氛围
我国不少企业在传统体制、政策下形成的保守、沉闷、缺乏活力的企业文化氛围导致成员不愿意与他人分享自己的私人知识.也不愿意承认错误从而阻碍了知识的积累和在企业中的扩散严重影响了企业知识管理活动的开展。
四、项目管理过程中实施知识管理的措施
1.构建项目管理的知识集成体系
项目管理中的知识集成就是要从项目组外集成项目管理所需的知识和信息，帮助项目组进行有效的管理。在项目组内集成项目管理所需的和新产生的知识和信息。充分利用信息技术和知识集成技术.建立以知识和信息为基础的知识型组织和知识集成平台促进知识和信息交流共享，培养项目组成员间的知识共享能力，创造知识和信息共享环境，提高项目组成员知识创新的能力。将项目中积累的知识资源进行整理和规范化.用于以后的类似项目.使项目管理知识得以继承和利用。最大程度地集成这些知识能够使每个员工在最大限度上贡献知识的同时也能享用他人的知识高效、优质地完成项目管理任务助于企业今后相关项目的开发，有助于企业的长远发展。
2.构建项目知识管理绩效评价体系
企业知识管理是促进知识创新实现知识资本增值的过程。而要衡量组织或个人知识管理实践的效果就需要对企业知识管理的绩效进行评价。所谓绩效评价就是对组织行为活动的效能进行科学测量与评定的程序、方式、方法的总称。它既包括对整个组织行为活动成果的测量与评价.又包括对组织内各个群体和组织成员个体的评价。在项目实施过程中由于知识本身的抽象性使得知识价值难以量化而企业知识管理所涉及人、知识、信息、技术、环境等多方面因素也带来了知识管理成效考核的复杂性知识本身量化的难度和知识管理考核的复杂性使得企业在实践中缺少公认的知识评估体系和方法由此构成了知识管理实施的障碍。因此构建项目知识管理绩效评价体系，对项目知识管理的实施必将起到一定的推动作用。绩效评价是任何先进的管理理论与方法应用中不可忽视的重要环节之一。
项目管理知识要点篇10
第二条知识产权软科学研究计划项目管理，遵循职责明确、管理规范、公开公正、简明高效的原则。
第三条知识产权软科学研究计划项目管理主要包括申报、立项、实施、检查、结题、成果应用、奖惩等环节。
第四条知识产权软科学研究计划项目包括重点项目、一般项目、自选项目三类。
重点项目主要是对广东省知识产权战略纲要实施的重大理论和实际问题、影响本省知识产权事业发展全局的难点热点问题的研究，以及由省知识产权局确定的其他问题的研究。
一般项目主要是对广东省知识产权创造、管理、保护、运用、服务、宣传教育等具体问题的研究，以及由省知识产权局确定的其他问题的研究。
自选项目是除重点项目和一般项目以外的其他知识产权问题的研究。
第五条省知识产权局负责知识产权软科学研究计划项目的管理，具体工作由软科学研究计划项目归口管理处室承担。
第六条省知识产权局建立知识产权软科学研究计划项目评审专家库。专家库由从事知识产权教学、研究、管理、工作实务的专家组成，专家参与具体项目的立项和结题评审等工作。
第二章项目申报与立项
第七条知识产权软科学研究计划项目的申报立项工作采用申请审定或招投标的方式，具体项目采用的方式由省知识产权局确定。
第八条具有研究能力的省内高等院校、科研院所、社会团体、政府机关、企事业单位均可按规定申报或投标知识产权软科学研究计划项目，但公民以个人名义的申报或投标不予受理。省知识产权局必要时可以邀请省外及国（境）外的相关机构参与研究。
第九条项目立项的评价指标主要包括必要性、创新性、科学性、前瞻性、时效性、可行性、效益性、课题负责人学术水平、协调能力、经费预算的合理性、项目承担单位能力、申请报告撰写质量等。
第十条项目申报立项程序如下：
（一）省知识产权局根据本省知识产权事业发展需要，结合国家和本省重大决策，确定年度知识产权软科学研究计划项目的选题方向和重点，项目申报指南或招标通知。
（二）项目申报单位根据申报指南或招标通知，按要求填写《广东省知识产权局软科学研究计划项目申请书》。申请书经本单位和归口管理部门出具意见后，作为申报或投标文件报送省知识产权局。
（三）省知识产权局组织成立专家评审委员会，依照本办法第九条对申报或投标的项目进行评审。
（四）省知识产权局根据专家评审结果，审定立项或中标项目，并下发立项或中标通知。
第三章项目实施与管理
第十一条研究项目实行合同制管理。项目承担单位应当在接到立项通知后，按通知要求与省知识产权局签订《广东省知识产权局软科学研究计划项目合同》。逾期不签订合同的视为自动放弃，省知识产权局有权另选项目承担单位。
第十二条项目承担单位应严格履行合同，确保研究任务的正常实施。
第十三条项目研究的时间跨度原则上为一年，研究起止时间以合同约定为准。
项目逾期未完成时，项目承担单位应向省知识产权局提交延期书面申请和项目进展情况书面报告，延期时间不得超过三个月。
第十四条项目实施过程中，项目承担单位对项目合同、项目内容、项目负责人、成果形式、项目计划进度等进行变更或调整的，需报经省知识产权局批准。
第十五条项目实施过程中取得重大进展和突破，或发生可能影响项目按期完成的重要事项，或发生难以协调的重大问题时，项目承担单位应及时向省知识产权局报告。
第十六条项目承担单位应当在项目实施过程中期（以项目时间跨度中期为准），向省知识产权局提交《广东省知识产权局软科学研究计划项目中期执行情况表》。
第十七条省知识产权局适时检查具体项目的进展情况，并对项目实施过程中出现的问题及时进行处理。
第四章经费管理与使用
第十八条省知识产权局对所立项目提供项目经费，对于有特殊意义的重点项目，省知识产权局可以给予重点经费支持。
第十九条项目经费应当实行专项管理，专款专用。项目承担单位应认真编制项目经费预算，合理安排开支，保证完成项目的实际需要。
第二十条项目经费的使用范围主要包括调查研究费、资料费、翻译费、会议费、印刷费、管理费和直接为项目研究服务的其他费用。
第二十一条鼓励各地级以上市知识产权局设立知识产权软科学研究经费，支持本地区知识产权软科学研究，或对省级知识产权软科学研究项目提供配套经费支持。
第五章项目结题与应用
第二十二条省知识产权软科学研究项目结题采取总结、评审两种方式，具体项目的结题方式由省知识产权局根据项目内容确定。结题所需经费从项目经费中开支或由项目承担单位负责解决。
第二十三条总结结题，由项目承担单位按要求报送相关项目材料，经省知识产权局审核确认后结题。
评审结题，由项目承担单位组织相关专家对项目进行会议评审或通信评审，由省知识产权局根据评审意见审定结题。省知识产权局认为必要时，可以自行从知识产权软科学研究项目评审专家库中组织专家对项目进行结题评审。具体项目承担人员不能担任该项目的评审专家。
第二十四条申请结题的项目应符合以下条件：
（一）已完成合同约定的研究任务；
（二）项目承担单位或人员对结题申请书内容无异议；
（三）项目内容无知识产权等权属纠纷；
（四）项目经费使用符合规定；
（五）申请材料完整。
第二十五条项目结题程序如下：
（一）项目完成后，项目承担单位应在合同规定的研究时限内，向省知识产权局提出结题申请，提交《广东省知识产权局软科学研究计划项目结题审批书》、最终研究报告全文及摘要各一式八份及电子件。
（二）省知识产权局确定项目结题方式，依照本办法第二十三条进行结题。
（三）总结或评审结题未能通过的，允许项目研究人员在三个月内对成果进行修改并重新申请结题。
（四）结题通过后，项目承担单位应向省知识产权局提交最终研究成果（须附不少于5000字的成果摘要）一式八份及其内容光盘3张。
第二十六条研究项目形成的知识产权归属，由项目合同约定。
第二十七条项目在申报成果、参加评奖活动或公开发表时均应在显著位置标示“广东省知识产权局软科学研究计划项目”。
第二十八条项目成果中涉及重大保密事项、数据的，要注明密级。
第二十九条项目成果提出的决策方案、政策建议以及重大项目的论证结果，凡对广东省经济、科技、社会发展具有重要决策参考价值的，由本省知识产权局会同项目完成单位共同推广应用，或建议其他单位推广应用。
第六章项目绩效与责任
第三十条省知识产权局对项目实施绩效突出、取得重大进展或突出成果的单位或个人，予以表彰或奖励；对于因管理不善等原因造成项目中止或未按合同执行的单位和个人提出批评，并按本办法有关规定处理。
第三十一条省知识产权局对项目实行信用记录管理制度，记录项目承担单位和项目负责人按期结题情况及研究成果质量。对于信用记录良好的项目承担单位和项目负责人，同等条件下将在项目申报、立项等方面给予优先考虑。
第三十二条对因项目承担单位或项目负责人自身原因导致不能继续执行的项目，省知识产权局可以向项目承担单位和项目归口管理部门发送中止合同通知书，并可追回项目经费。
第三十三条有下列情形之一的，省知识产权局可以撤销项目：
（一）研究成果含有反对宪法确定的基本原则的内容；
（二）剽窃他人成果；
（三）研究成果学术质量低劣；
（四）在合同规定的研究时限结束后两个月内仍未提出结题申请并没有说明正当理由的；
（五）第一次结题未能通过，经修改后重新结题仍未能通过；
（六）与审定立项的内容严重不符；
（七）逾期不提交延期申请，或延期到期仍不能完成；