企业的商业模式篇1
但是，我们需要质疑的是，仅占据企业总数不到1％的大型、特大型企业的某些成功经验，或在此基础上研究出来的一部分理论，是否也是能适应“占据企业总数99％的中小企业”的普遍规律？至少，从统计学选样的角度来看，其结果更应该是否定的。
即便从经济达尔文主义的角度出发，中小企业将大企业、大品牌定为标竿自有其道理，但是否也应该注意，这种标竿企业的标竿意义也是非常局限的，毕竟大企业、大品牌与中小企业之间在本质上存在着巨大差距，其表现在品牌、资金实力和融资能力、技术能力、人才资源、以及市场控制力等方面、甚至是全方位的明显差距。
在实践中，经过我们长期专注于对中小企业的研究，越来越多的研究结果表明，简单地复制大企业、大品牌的成功营销经验和模式，或简单运用现代营销理论到中小企业的营销实践中，效果往往会差强人意。也就是说，中小企业的确需要摸索出一条与众不同的营销和营销管理方法。这也是此中小企业研究系列的立意所归，笔者寄希望抛砖引玉，以一种新的思维角度来激发读者的灵感，同时也希望得到大家的支持与勉励。
创业型企业的快速成长有赖于两个方面，一是有利的外部市场和行业条件，一是内在的技术、人力等资源优势，但是如何用企业内部有限的资源去把握“无限”（相对创业型企业的产能而言）市场需求，其间需要有合理的商业模式去嫁接。
一、中小企业更需要商业模式研究
曾经有杂志组织评定最优商业模式的研究专题，向社会征集商业模式案例，但在案例入围标准中注明，“尚在创业期，或者刚刚渡过创业期的企业，其商业模式尚未定型，不在此次评选考虑范围之内”。此言大概隐含两个假设前提，第一，成熟企业的才有借鉴意义；其二，商业模式研究对于成熟企业才更有意义；笔者却持有恰好相反的观点：其一，中小企业更需要商业研究；其二，中小企业更需要研究适合自己的商业模式。
暂且不谈两个问题，我们先来看看不同的商业模式是如何给企业释放出截然不同的生产力的。它能让你对“商业模式研究对中小企业快速发展有非常积极的意义”这个命题有着基本的感性认识。
我们先来看看华氏公司的例子。
95年，华氏公司（化名）开发了汉字扫描识别软件，其技术含量在当时可以说是绝无仅有，当时在考虑将技术产品化和商品化的时候，采取提供服务的商业模式，即只对客户提供文字扫描识别的服务，而不是有形产品或软件，主要定位在当地的报社和杂志社，因为杂志社需要把以前的报纸资料录入电脑，靠人工输入费时费力，当时需求很大，企业发展两年后，人员规模迅速扩张到逾50人，而业务量却不到600万/年，如果要继续成长，人员规模还要继续扩大，如果还要考虑往市外或省外拓展，则需要大量资金租营业场所和装修门面，还要购置大量的电脑，巨大的投入以及计算机技术日新月异变化的事实让公司犹豫不决。
显然，后来经过我们咨询公司的建议，其商业模式的调整方式为：将原来的软件分解为扫描和汉化两部分，其中扫描录入部分需要大量人力，公司将这部分免费送给那些待业在家，且有电脑的社会闲散劳动人员，吸纳这些人员作为弹性工作制员工，他们只需完成录入的动作，将录入好的电子文档交给公司，再由公司通过另外一半的识别软件进行格式转换，公司此时只需两个人就够了，其中一个人操作软件，另外一人负责做好工作人员的业务管理和考核。
这样，不仅解决了公司人员与业绩成比例增长的矛盾，还整合了社会的人力物力资源，同时人力资源成本也相对降低了；同时这些员工不仅可以是生产员工，也可以是销售人员，对于华氏公司来说，销售队伍也大大强化了；而且市场有什么变化，公司也容易灵活应对。
我们再来看看海城（化名）企业的案例。
海城的主打产品是智能防盗电子系统，这种电子防盗器主要是用来替代传统的“防盗网”和“防盗门”的产品，产品技术含量高，附加值也高，在经营这种产品的时候，海城在销售方式上采取自营直销的方式，通过大量宣传推广来激发市场，另外这种产品也因为需要安装调试，故海城特意培养一支专业的安装服务队伍，这便是海城商业模式的基本雏形。
当我们问及其经营状况的时候，海城的老板却感叹市场的确是很大，但是自己却感觉驾驭不了，主要是销售和安装队伍的扩张不能跟上市场发展的需要，另外企业的资金越来越紧张，企业越发展感觉压力越大。
在访谈中获悉，公司产品都需要专业安装人员，但是产品的售价一般只有三、五百元，粗略计算一下，一旦海城的年营业收入突破一个亿，根据工作量倒推，海城至少需要700至1000名安装服务人员，而且仅管理安装员工的管理人员也要配置约50人以上，一旦流动率高，其招聘培训成本也是一笔巨大开支。
这种人员规模与市场成长之间的线性关系无疑是给成长型企业埋下了一个定时炸弹。
从财务的角度来看，这种人工成本是固定成本，固定成本攀高意味着企业的盈亏平衡点更高，也就是说，市场虽然成长了，但是企业很难获得相当的规模效应；而且，一旦经营不太景气，这种高额的固定成本容易让公司更快陷入经营的困顿
再从战略的角度来看，企业的大部分资源集中在人力资源要素上，很顺其自然的逻辑是，企业注定会决定企业会将服务质量的提升作为重点工作来抓，毕竟，如果公司在服务上不能提升，也是一种资源浪费，不言而喻，这种无奈让企业的战略选择形成了一定的路径依赖。对于海城的防盗系统而言，无疑技术含量应该是其核心竞争力的源动力，而不应该是服务，原因太简单了，消费者需要的不是安装时对服务态度的满意，而更在意安装后的防盗效果。
对于这种情况，前车之鉴，屡见不鲜。令人熟知的红桃K集团也是比较典型的例子，红桃K曾经红极一时，今天却几近销声匿迹，当时红桃K的内部逐渐摸索出一种市场扩张的模式，即业务员只需一天卖不到一盒，就能自己养活自己，公司将之转变为基本的销售政策，便大张旗鼓扩大销售队伍。
其销售额也曾一度达到17亿，人员达到几万人，巨大的营销团队，对于企业的管理控制是一个巨大的挑战。
果不其然，正如上面分析的那样，当红桃K的市场成长物极必反时，销售稍有下滑，就引起资金链的紧绷，广告宣传削减，销售再下滑，资金链再绷紧，这种恶性循环一下子将企业的销售拉下来，惨淡的境况导致营销团队士气低沉，流动率骤然攀升，平时管理失控所致的问题随之都浮出水来，熟悉红桃K内幕的人都知道，在其内部，曾经有一个近百人的部门，专门负责处理公司与营销人员之间的劳动纠纷和各种违规违纪问题的处理。
鉴于此，海城接受了一个简单的建议，取消安装服务，取而代之的是，编制一本傻瓜式的《安装使用说明书》，通过程序化、标准化的安装和调试操作规范，替代专业的安装人员；
另外，鉴于中小企业在成长过程中常常因为要扩大产能、增加研发资金、扩编队伍等，相比成熟企业更加需要资金的现实，我们建议海城在前期销售模式上以为主，强化协销，既可以快速回笼资金，又可以整合社会资源，比单打独斗占领市场的速度就要快得多。
而且，海城可以腾出精力来专注于品牌营销和技术研发，也就自然抓住了价值链条上的关键环节，确保了海城具备整合价值链条的发牌权。
二、中小企业需要寻找适合自己的商业模式
海城与华氏都是中小企业，他们都有好的技术和市场商机，但是商业模式却都在一定程度上阻碍了企业发展的步伐，这是他们商业模式有共性的地方，但是这是不是所有中小企业相对大型企业所共有的特性呢？
经过我们对武汉市一百多家中小企业的访谈调研基本上印证了这一推断，相比大企业而言，中小企业常常受到许多“不公平”的市场待遇：
Ø在资本市场，资本常常觉得中小企业生存风险大，尽管回报高，大多也不愿意轻易投资；
Ø在人才市场，人才大多偏好大企业，中小企业常常出现“庙小留不住大和尚”的局面；
Ø在技术上，投入同样数目的科研费用，对大企业而言或许是九牛一毛，对小企业而言常常称得上是孤注一掷；
Ø在客户面前，大企业的品牌优势可以让他们获得客户的更多信任，甚至支付更高的溢价，而中小企业有时贴着本钱提供高性价比产品，消费者还常常是不屑一顾。
可见，中小企业要在处在如此劣势地位的情况下，如果还要步人后尘，进入成熟的市场，盲目模仿和借鉴大企业的成功模式，不言而喻，要后来居上，只能是个梦想。
事实调查显示，中小企业在立项时，手上没有过硬的产品（有的甚至是领先国际的独家专利）、市场没有相当的潜在需求这两个前提条件，他们是不会把自己的“血汗钱”轻易投下去的。
正是因为这两个先天的优势，再加上基数小，以致中小企业发展的速度是非常快的，倍速式增长几乎只能是中小企业（创业型企业）的“专利”，如此超速发展，在中小企业中也不足为奇，但是商机稍纵即逝，企业要进一步把握商机，则意味着需要快速投入人力物力，扩大产能，此时很容易出现海城和华氏那样的问题，“巨大”（相对）的资金需求常常扼杀企业快速扩张的念头，常常只能眼睁睁看着市场被后来的大企业轻易地捡走。
到此时，我们基本上可以归纳出中小企业发展阻力的主要原因：其“自身的资产增殖的能力和速度”不能满足“企业扩张对快速投入增量资产的要求”之间的矛盾。这种矛盾在中小企业，由于中小企业受到市场的不公平待遇，显得尤其尖锐。
而海城和华氏就是通过设计一种对资源有很强整合力的商业模式，来破解这种矛盾的。海城和华氏原来的商业模式只是封闭式地配置自己已经拥有的资源，而重新塑造后的商业模式的一个显著特征，它对社会其他资源有更强的整合力，在新的商业模式下，所配置、抑或所整合到的资源不仅是可以是企业已经拥有的，也是企业可以整合的社会资源。
综上所述，中小企业商业模式设计有两个要点，其一，中小企业在商业模式上不能简单模仿成熟的商业模式；其二、中小企业的商业模式通常要具备很强的资源整合能力，尤其是创业型的中小企业，因为中小企业更关注扩张与发展，而大型企业更关注持续。
顺着这种思路，再来看商业模式的本质，对商业模式的理解就更清晰了，企业行为就是投入和产出的过程，而企业在不同的发展阶段，在不同的经营状况下，把企业的资源已经拥有或能够拥有的资源组织起来，实现最佳的产出（或价值创造），这种组织方式就是商业模式，而商业模式设计的实质是资源优化配置的方式而已。
可见，商业模式是个性化的，是不容拷贝的，因为同时有两个企业已经拥有或能够拥有的资源几乎是不可能完全一样的。
在咨询行业，一旦企业有了市场营销的需求，咨询师常常首先考虑的是“如何引进科学的分析方法和先进的营销手段来实现‘救死扶伤’的终极目标”。而这正是‘市场的问题必须用4p理论来解决’定式思维的表现。
企业的商业模式篇2
关键词：商业模式；战略；匹配；生态位
商业模式和企业战略的概念和策略都反映了企业如何规划并制定一系列的规则使组织获得成长和发展，在内容和要领上存在很多相近之处。近年来，随着亚马逊，雅虎等企业的发展，商业模式备受关注，很多学者往往将商业模式与战略混为一谈，而不少企业更是无法分清。因此，辨析两者之间的关系，使企业和研究者们能有的放矢地为企业制定成功的商业模式和战略成了管理领域亟需解决的问题。
一、商业模式与企业战略的关系
事实上，对商业模式与企业战略关系认识也是一个渐进的过程。在研究初始阶段，学者们认为二者是相互包涵的关系。随着研究的深入，学者发现他们是企业的两个不同方面并且在逻辑和内容上是互补的。
（一）商业模式是战略的具体反应：由于战略的概念出现较早，而且更倾向于宏观的长期规划，而商业模式更倾向于具体价值创造规则的制定与实现。因此，一些学者认为商业模式是战略的一种具体表现。Seddon等指出企业商业模式是porter的企业竞争战略的一种缩影，它概述了企业以其各种利益相关者的价值主张为目标并为客户创造和提供价值的活动系统的基本细节。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中如何创造价值的问题，只是战略的一部分；由于这种观点在对评价企业在战略指导下如何运用商业模式盈利非常有启发，吸引了众多研究者的关注。
（二）战略是商业模式的组成部分：有些学者则提出了完全相反的观点，哈默尔（2000）、afuah（2003）提出战略是商业模式的重要组成部分，商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面。morris等进一步深化，认为战略是关于绩效的，而商业模式与方式有关，商业模式包括战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。
（三）企业战略和商业模式互补：事实上，战略和商业模式是完全不同的两个概念，并非一个词的两种含义。战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间是无法替代、互补共生的。从内容来看，商业模式侧重是企业创造价值的内在逻辑，关注内部结构和价值实现，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化，包括结构体系和价值体系。而企业战略关注外部环境和竞争优势，是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，包含目标体系和行动体系。
在作用方面，两者都具有全局性，都面向整个企业；都具有系统性。战略分析本身就是商业模式创新的逻辑起点与重要组成部分，企业对现有产业的界定、是否进入新产业或创造一个新产业，首先须依靠战略分析来把握所处的竞争环境，而这个过程就是商业模式的创新过程。Jm・etLa（2002）等认为战略思考始于良好的商业模式，商业模式系统是完成组织特定目标的核心经济关系，新的商业模式能够改变产业的经济性，且难被复制，能够创造出强大竞争优势。国内外许多学者的研究也证实了这一点。magretta，Chesbroug具体分析了商业模式与战略在如何创造价值、为谁创造价值，如何处理与竞争对手之间的关系三个方面存在不同而又互补的内容。马君、mitchell等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能够将持续、有效的战略和强有力的商业模式创新结合在一起作为发展基础的公司。
二、商业模式与战略的匹配观
在综合了上述思考的基础上，近年来学者们开始将商业模式与战略之间是互补而非替代关系的观点向前推进，提出了商业模式与战略之间匹配观。分析以上这些观点，尽管存在不同之处，但它们都强调商业模式与战略是相互影响又相互补充的。如果能将商业模式建立在企业战略的基础上，将外部竞争与内部经营互补的进行匹配，就会为企业获得绩效、创造价值，使企业获得持续竞争优势。所以，从匹配的视角探讨商业模式与战略的关系显得尤为重要。Zott和amit在考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系后指出商业模式与市场战略之间不是相互替代的关系而是互补的匹配关系。李东等也指出商业模式是一个容器，企业须通过战略的制定和实施才能将潜在的容器效应转化为真正的企业绩效。在具体匹配方面，Yip指出常规战略能够改变企业市场定位，提高企业的市场份额；但环境的突变能引起的激进战略变革，使商业模式根本性的改变，有效地匹配冲突的战略，形成动态核心竞争能力，产生持续优势。通过以上学者的研究可以发现商业模式与战略的匹配是企业发展的必然要求。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；战略又为商业模式的设计提供了长期愿景和价值主张。两者的有机匹配是实现企业持续竞争优势的重要途径。
三、企业战略与商业模式如何匹配
商业模式和战略的有效匹配有助于学术界清晰界定商业模式和战略的关系，指导企业界制定成功的商业模式和战略，增强企业核心竞争力及持续竞争优势。二者的有效匹配包括以下两个方面。
（一）商业模式支撑并影响战略：在企业确立战略定位之后，应采取相应的竞争模式及商业流程。正确的战略定位本身不能保证企业盈利，还需要合理的商业模式支持。张文松认为一个战略最终能否成功，很大程度上取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，商业模式此时解决的是企业战略制定后的策略，商业模式是连接客户价值和企业价值的桥梁，将各方交易活动相互连接，对企业的战略起到支撑作用。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景，因此商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用。其次，商业模式强调平衡协调，这是企业经营的本质，同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点。
商业模式影响战略贯彻的实施效率与成本。商业模式的价值创造规则体系可形成对顾客行为及竞争与合作者行为的可预见性，实施环境的可预见性将影响到战略的均衡性与稳定性。同时，商业模式影响战略调整的成本及控制效率。当商业模式对市场稳定性的支撑状况，将影响到企业如何利用经验曲线以产生规模效益。企业更容易做出有关扩大产量、设施投资等方面的安排，这些均有利于企业对市场的预测及把握。
（二）企业战略对商业模式的引导作用：商业模式主要理论基础就是价值链、资源、战略网络、合作战略、交易成本等企业战略及创新理论。而这些理论一直蕴涵于企业战略理论之中。从钱德勒的结构跟随战略到波特的定位理论，prahalad等的企业核心能力等理对企业价值链的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、资源、市场和技术的关键渠道的战略网络，elliot（2002）提出企业战略可以解释商业模式如何外部市场上实现企业间的差异化，以使企业与竟争对手相区别并取得优异绩效。这样，商业模式创新就可以摆脱以往对直觉和经验的依赖，而可以充分借鉴企业竞争优势等企业战略的理论成果。因此可以说，战略为商业模式设计提供了长期愿景及价值主张。企业战略对于模式设计和创新具有很强的实践性意义，企业战略的通权达变的思想有助于模式设计并完善其不足。
四、生态位评价能够将商业模式，企业战略有效结合
现代技术革命发展刺激经济增量空间形成及存量空间的管理变革，主要表现为传统产业结构的重塑以及新兴产业的开发问题。变革和创新是永恒不变的主题，这决定了商业模式与战略的匹配也是一个有生命力的不断的动态创新与变革的过程。理论上，商业模式与战略有效匹配的途径有：通过设计商业模式的包容性，提高主动性和增强灵活性和通过超越战略的路径依赖，培育战略柔性和打破战略惯性来促进战略变革与创新。
现实中，在匹配的过程中，最佳的战略与商业模式选择会随各种匹配因素变化而变化。由此，在未来的商业模式与战略关系的研究中应考虑它们之间的动态关系，亟需更系统精确的分析框架和更具普适性的评价措施体系。特别是在实证研究中应将时间变量加入到商业模式与战略关系的函数中。正是基于以上原因，本文提出基于生态位的商业模式与战略匹配模型，试图将通过生态位将商业模式，企业战略匹配起来并进行量化分析和评价，以期指导企业的策略选择和发展方向。模型主要内容如下：当企业的内外外部因素（资源、技术、需求、文化环境）发生变化（正、负两种影响）会驱动企业开始寻求商业模式和战略的创新。首先，企业应对自身现状及能力进行客观地、科学、全面分析，寻求企业的战略和商业模式的匹配。基于生态位视角，将生态位与战略结合，把握生态位竞争战略；将生态位与商业模式结合，寻求基于生态位的商业模式创新。利用生态位评价对企业进行可有效的，动态的客观评价，若企业获得良好的生态位则可确定企业已创新成功，企业获得持续的生态位竞争优势，经济租金增加。当内外部环境再次发生关键性变化时，企业又开始进入新一轮的创新。通过这样周而复始的循环就形成了企业的不断演进。
商业模式评估的关键在于评估商业模式的有效性与匹配性。morris等（2003）认为匹配包括内部匹配和外部匹配。内部匹配指商业模式构成因素内部和之间的相互匹配；外部主要指商业模式构成因素与外部环境之间的匹配。匹配就需要对对商业模式和企业战略的评估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或总结性的（tucker，2001；Shelton等，2005），对企业来说更多是思路启发，但缺乏具体的指导意义；要么需要复杂科学、计算机网络技术及复杂模型为工具，带有强烈的技术色彩，操作困难或难以为缺乏相关知识的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪，2005）。生态位评价可有效的克服这些问题，首先，生态位评价给出了如何评价商业模式的落脚点和分析点，其次，从生态位评价可将企业战略具体化为生态位战略，更容易理解和操作。生态位评价将企业的评价方式从盲目注重创新方法或技术的先进性转移到实用性上来。翁钢民（2009）等学者对具体的生态位评价在这方面的研究取得了系统的成果，主要表现在评价指标设计，在严格逻辑的基础上，建立一套科学的简洁、高效商业模式评价指标体系，把创新要素归纳位较少的限度，并对评价指标进行量化，使不同商业模式，战略之间的评价和比较成为可能。同时，注重与企业实践相结合，创新的方法从实践中来并指导实践。
五、研究展望
在动态的环境中，企业需要持续变革才能获得它独特的持久生命力与竞争优势，正如权变理论所指出的，最佳的选择会随各种匹配因素变化而变化。成功的企业必然有一个成功的企业战略，而且也必然有成熟的商业模式予以支撑，企业追求商业模式与战略匹配的不断变革与创新的过程是一个持续发展并不断接近最优的过程。商业模式的弱包容性、惰性、固化效应，战略的路径依赖性、客观刚性，组织阻力等都需要客观准确的评价方式来克服，本文引出生态位评价是对定量研究的探索，后续研究可继续深入挖掘。
参考文献：
[1]BetzF.StrategicBusinessmodels[J].engineeringmanagementJournal，2002.vol14，21-27.[2]SantosJ，SpectorB，VanDerHeydenL.towardatheoryofbusinessmodelinnovationwithinincumbentfirms[R].inSeaDworkingpaper，2009.
[3]morrism.theentrepreneursBusinessmodel：towardaUnifiedperspective[J].JournalofBusinessResearch，2003，（6）：726-735.
[4]magrettaJ.whyBusinessmodelsmatter[J].HarvardBusinessReview，2002，80（5）：86-92.
企业的商业模式篇3
关键词：互联网;商业模式;创新商业文明的创新总是与技术的重大变革紧密联系在一起。二十世纪四十年代起源于美国的第三次科技革命正深刻的影响着全球的政治经济文化。电子计算机的广泛使用是第三次科技革命的核心。以互联网为代表的信息技术的飞速发展改变了人们的生活方式，也改变了企业发展所面对的内外部环境。互联网的最主要特性包括媒介技术、无处不在、网络外部性、对已有分销渠道的替代和扩充、消除时间局限、减少信息不对称、无限虚拟容量、低成本、创造性破坏、减少交易成本等。①传统的商业模式显然已经无法适应日新月异的经济环境。企业只有进行调整，不断创新，建立一个充分利用自身资源优势的商业模式，才能在现代市场竞争中脱颖而出。
一、商业模式的内涵
1、商业模式的定义
从源头上看，商务模式作为一个专用术语出现在管理领域的文献中大约是在20世纪70年代中期。Konczal和Dottore在讨论数据和流程的建模时，首先使用了Businessmodels这个术语。②到了20世纪90年代，随着互联网的广泛应用，商业模式才开始被广泛传播与使用，其内涵也从信息管理领域扩展到企业管理领域这样一个更广阔的层面。但是，迄今为止，关于商业模式的定义，理论界还未能达成共识。osterwalder，pigneur和tucci（2005）在综合了大量文献后给出了一个相对完整的定义：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。③
2、商业模式的构成要素
要深入地认识商业模式，了解其构成要素是十分必要的。国内外学者对此展开了研究，主要观点有：afuah和tucci认为，商业模式由客户价值、范围、定价、收入来源、关联活动、实现、能力、持久性组成。④osterwalder把商业模式框架划分成四个部分九个子元素，分别是：产品(价值主张)、客户界面（分销渠道、目标顾客、顾客关系）、基础设施管理（核心能力、价值结构、伙伴网络）和财务状况（收入模式、成本结构）。⑤罗珉通过对研究得出商业模式有八个构成维度，即价值主张、价值网络、核心战略、组织设计、产品与服务设计、资源配置、经营收入机制以及盈利潜力。⑥
二、互联网对企业商业模式的影响
互联网的普及打破了时空的限制，信息传播的速度和广度达到前所未有的高度，企业与顾客、供应商之间的关系发生了很大变化。互联网的技术特点也极大的改变了企业面对的内外部环境，对企业的商业模式产生了重大影响。
（一）互联网对企业竞争环境的影响
michaelporter在20世纪80年代初提出的“五力模型”指出，决定行业竞争强度和市场吸引力主要包括五种力量：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的威胁、替代品的威胁、现存竞争者之间的竞争。
互联网对行业与企业环境的重要影响之一就是它改变了行业竞争力的强度和平衡，逐渐加剧了企业面临的竞争压力。互联网的广泛应用从多个方面改变了行业竞争结构，也使得竞争更加激烈。⑦
首先，互联网打破了地域的限制，模糊了市场界限，拓宽了市场范围，企业面对的竞争者数量大大增加。其次，互联网使得企业的运营成本降低，潜在竞争者的进入壁垒进一步降低，并且现存企业的业务扩展能力增强。第三，购买者了解产品和服务的渠道增加使其议价能力增强，网上购物飞速发展。最后，在互联网时代，企业拥有了更多的采购选择权，能够更有效地进行选择，与供应商讨价还价的能力进一步加强。供应商也能够利用互联网拓展自己的销售网。
（二）互联网对商业模式各要素的影响
1、对价值主张的影响
在商务模式理论中，广义的价值主张是指客户界面、伙伴界面和内部构造中那些能够为客户、伙伴和员工创造价值，并最终为企业带来显著价值的关键要素形态组合。⑧通过互联网这样一个平台，企业能够通过多种方式加强与顾客的交流与沟通，更直接的了解顾客的真实需求，拓展产品和服务的种类、范围，更好的为顾客服务，使顾客的价值主张真正得以实现。同时，互联网也是企业进行宣传和推广的有效途径。
2、对关系网络的影响
企业的关系网络主要包括企业与供应商、企业与顾客之间的关系。
互联网的出现使得企业与供应商之间单纯的买卖关系发生了深刻变化。一方面，企业能够以较低成本寻找到大量供应商，采购渠道增加，与供应商的议价能力也大大增强，从而使得企业与供应商之间的竞争加剧。另一方面，企业与供应商的联系更加紧密，合作不断加强。二者间信息的交流越发频繁，使得供应商的供应效率提高，也降低了企业的库存成本。
现在，顾客有了更多的渠道去了解自己所需的产品或服务的信息，去比较各个企业提供的产品和服务。物流业迅速发展，网络购物大行其道，这使得顾客在与企业的关系中拥有更多的话语权和选择权。
3、对组织结构的影响
网络经济是速度型经济。产品生命周期缩短，以创意为核心的竞争不断加剧。谁先发掘出新的潜藏消费热点，谁先将观念转化为现实的产品和服务，谁就能在竞争中立于制胜点。传统的按职能划分部门的纵向一体化的U型组织结构形式下行政机构冗繁、信息传递缓慢、运作效率低，已经无法适应现代经济的发展需求。而互联网也为企业组织结构的转变调整提供了技术支持。
（1）组织结构网络化、无边界化
随着信息技术的飞速发展以及现代信息管理系统的广泛使用，信息的传递不必再遵循上下级部门间的层层传递。传统企业明确的组织界限模糊，打破了部门间的沟通障碍，有利于实现部门、员工之间全方位的沟通与交流。
（2）组织结构简单化、扁平化
在互联网时代，冗繁的中间机构被去除，而过去需要大量人力完成的信息搜集、加工、分析的工作很大程度上能够由计算机替代，这就使得现代企业的组织结构愈发简单化、扁平化，仅保留核心功能模块。企业的管理与组织效率大大提高，决策与行动间的时滞缩短，增强了企业对市场与竞争的反应能力。
4、对盈利模式的影响
互联网的出现对现代企业产生了重大的影响，大大节约了企业的成本，也为企业的发展提供了新的盈利方式。
（1）对企业成本的影响
互联网从多方面降低了企业成本。首先，它降低了企业的经济活动成本。利用电子商务，企业对于供应商及产品的挑选都可以在网上进行，信息能够及时反馈，不但节省了时间，也节约了库存成本。其次，互联网也是企业降低宣传和推广费用的有效途径。最后，通过计算机网络，企业能够最大限度的实现远程的信息交流与沟通，降低交通和通讯费用，减少中间环节，缩减人工费用，从而减少管理成本。
（2）对利润点的影响
在信息时代，消费者的消费特性呈个性化趋势，这就决定了市场呈现出非划一性的异质结构特征。⑨企业能够利用互联网技术分析消费者的行为，总结规律，提供差别化的产品和服务，发掘潜藏的利润点，收入来源增加。
三、基于互联网的商业模式创新展望
对于未来商业模式影响最深远的就是信息技术的迅速发展。2010年8月麦肯锡公司预测，提出了在高新技术支持下企业商业模式创新将出现的10大趋势。⑩
趋势1：分布式协同创造成为主流。分布式协同创造也称作公开创新，是指公司利用信息技术构建的一种新型创新模式。通过这种方式，企业可以使企业外部人员参与到产品研究与开发过程，有效提高产品开发的效率与效益，降低企业服务用户的成本和扩大服务范围。
趋势2：组织网络化。未来的企业组织结构将发生更剧烈的变化，围绕着核心功能模块，组织结构倾向于转变为一种更加开放的网状结构，打破地域、部门、业务的边界，提高组织效率。
趋势3：规模化协作。利用互联网技术，推广现代办公管理信息系统，信息能够高速的传递，每一位员工都只是业务中的一小环。工作熟练度上升，差旅预算缩减，运营规模得以进一步扩大。
趋势4：物联网技术迅速发展。资产设施本身已成为一个信息系统的构成要素，具有获取信息、计算处理、数据传输以及围绕信息进行协作的能力――这种系统被称为“物联网”。这些设施可以使流程效率更高，赋予产品新的功能，并激发出全新的商业模式。
趋势5：更具规模的数据库和实验系统。大规模的顾客和使用者偏好数据资料可以借由互联网得到更有效的分析，这使得企业开发新的产品与服务变得更迅速，更有理可循。
趋势6：为世界的可持续发展布局。人们将更加关注环境问题。it技术更重要的作用在于，它能够减轻更广泛的企业活动和经济活动对环境造成的压力。
趋势7：将产品服务化。传统上以有形物品销售的产品逐渐转变为以次数购买的服务。企业应抓住机会，将有形资产与智力资本相结合，为提供一系列新型服务创建了平台。
趋势8：多方参与商业模式的新时代。传统的以一对一交易或信息交流的方式来创造价值已经向多方互动的形式转变。网络效应可以放大多方参与商业模式的价值。
趋势9：来自金字塔底部的创新。当技术与特殊的市场条件相结合时，具有颠覆性的新型商业模型将会出现。现在，越来越多的来自企业正活跃在全球舞台上，它们代表了一种新型的竞争对手。它们对占支配地位的强势企业来说是一股潜藏的挑战力量。
趋势10：利用智能网络提供公共产品。不断加快的城市化步伐对政府的反应速度和办事效率提出了新的挑战。互联网技术正是提高公共服务的供应与效率的有效手段。
四、结论
商业模式创新是商业价值创造或激发的动力，在互联网出现之后，全球范围内商业模式创新层出不穷，引起全球商业界前所未有的重视，全球商业领袖普遍将商业模式创新视为获取竞争优势最重要的途径（钱大群，2008）。互联网技术的迅猛发展对于企业的内外环境都产生了巨大的影响。对于企业来说，这既是机遇，也是挑战。企业必须充分利用互联网技术，结合自身优势，挖掘网络经济中的企业价值，创造独特的商业模式，才能在愈发激烈的市场竞争中制胜。
注解
①allanafuah,ChristopherL.tucci.internetBusinessmodelsandStrategies:textandCases[m].Boston:mcGraw-Hill,2001.
②徐迪，翁君奕.商务模式及其创新研究[J].商业时代，2004（29）:43-44.
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企业的商业模式篇4
1商业企业财务管理分析
在市场经济中，商业企业表现出以下特点：一是企业的经营权与所有权是相分离的。二是企业具有多种经营模式，三是企业具有新型管理理念，四是企业的发展速度非常快，规模也在不断扩大。商业企业的财务管理实际上就是在企业发展目标的基础上展开的管理。企业财务管理包括以下环节：一是投资，二是筹资，三是经营，四是利润分配。企业财务管理必须遵循一定的原则展开，并处理好企业财务关系。事实上，商业企业财务管理部门的权限十分宽泛，主要包括以下权限：一是融资决策权，二是资金管理权等，这就要求企业财务管理部门必须合理制定财务管理方案，实现有效管理。
2商业企业财务管理模式
商业企业财务管理包括以下模式：一是集权式，二是分权式，三是相融式。其中，集权式财务管理模式实际上就是总公司会对下设的子公司财务进行统一管理，子公司的财务管理部门没有决策权和管理权限，这就要求总公司财务管理部门具有绝对的决策权和管理权，对子公司的财务进行实时监管。在集权式财务管理模式下，子公司的财务管理部门只负责公司日常的收支核算。(1)商业企业集权式财务管理模式具有以下应用优势：一是对于实现总公司发展目标是十分有利的。二是有利于总公司对所有下设的子公司财务进行统一管理。三是总公司可以对下设的子公司进行税收管理。四是在一定程度上降低了子公司财务管理成本。(2)集权式财务管理模式的缺点有以下几个：一是不利于子公司的整体布局。二是不利于公司的整体发展。如果总公司的决策错误，子公司的发展也会受到很大影响。三是企业财务管理的灵活性较差。四是总公司的统一管理会降低子公司财务管理工作开展的热情和积极性，进而影响了子公司财务管理工作的质量和效率。
分权式财务管理模式是相对于集权式财务管理模式而言的，分权式财务管理模式实际上就是总公司会把财务管理权限下放给子公司，总公司会对子公司财务管理活动起到辅助和引导的作用。在分权式财务管理模式下，子公司具有较大的资金决策权和管理权。但是，在分权式财务管理模式下，子公司需要与总公司的发展目标相一致，坚持总公司的发展理念，总公司需要定期对子公司的业绩做出客观的评价。(1)分权式财务管理模式具有以下应用优势：一是有利于子公司发展目标战略的制定，在一定程度上降低了总公司的运营风险，降低了总公司管理成本。二是子公司财务管理的灵活性提高，子公司可以根据市场形势及时做出财务决策，提高了子公司财务管理工作质量和效率。三是调动了子公司工作人员的工作热情和积极性，增强了工作人员的风险意识。(2)分权式财务管理模式也存在一定的缺陷，主要表现为以下几点：一是财务管理权限的下放，降低了总公司对子公司的影响力，不利于公司的统一管理和调配。二是子公司财务管理权限过大在一定程度上降低了企业的社会竞争力。三是分权式财务管理会导致子公司过于注重自身的发展，忽略了企业的整体发展目标，子公司缺乏集体意识。
相融式财务管理模式把集权式和分权式财务管理模式的优点集于一身，并有效地避开了集权式和分权式财务管理模式的弊端。
3商业企业财务管理现状分析
3.1企业财务管理理念过于传统
如今，人们已经进入知识社会，知识对于个人和企业都非常重要，传统的商业企业财务管理理念丢弃了知识资本，更加注重企业的利润分配，实际上就是过度注重结果，忽略了过程。只关注企业眼前的利益，没有关注企业的长远发展。传统的企业财务管理模式加剧了企业利益者之间的矛盾，不利于企业的发展。除此之外，在传统的企业财务管理模式下，管理人员过度关注企业的有形资产，忽略了无形资产在企业发展中的重要性。但是，事实上无形资产在企业中所占的比重非常大，在特定情况下，企业无形资产在企业发展中的作用远大于无形资产。在新形势下，企业传统的财务管理理念和模式已经无法满足企业发展需求。
3.2企业财务人员专业水平低
随着社会的快速发展，企业财务信息量不断增多，企业财务管理人员的专业水平和综合素质对于企业财务管理成效有较大影响。但是，由于很多企业没有认识到加强财务管理的重要性，导致企业缺乏专业的财务管理人员，无法满足企业财务管理需求。如今，很多商业企业的财务管理部门呈现出金字塔型，也就是部分财务管理人员的作用并未真正发挥出来，导致这部分财务管理人员缺乏工作热情和积极性，在一定程度上阻碍了企业的发展。
4商业企业财务管理对策
4.1实行相融式财务管理模式
在新形势下，商业企业要想实现发展目标，提高自身的社会竞争力就必须实行相融式财务管理模式，辅助企业财务管理人员做出管理和发展决策。商业企业实行相融式财务管理模式可以更好地保证企业发展战略的实施，对下设的子公司进行有效管理，解决子公司发展中存在的资金不足等问题，在一定程度上降低了企业的发展和管理成本，提高资金的利用率，降低了企业的运营风险，进而提高了企业的经济效益和社会竞争力，推动企业的快速发展。
4.2加强财务管理人员培训
在新形势下，国家对于商业企业财务预算要求十分严格，财务预算要贯穿企业发展全程。企业财务预算包括以下环节：一是事前控制，二是事中控制，三是事后控制。在企业发展的过程中，完善企业财务预算控制体系，可以实现企业动态财务管理，能够让企业在市场中抢占先机。事前控制实际上就是在做出决策之前必须制定详细的管理计划。事中控制就是对计划实施过程的监督和管理，保证计划的有效实施。事后控制就是对计划实施结果进行分析总结，及时解决存在的问题。
既然商业企业财务管理人员的专业性对于财务管理成效有较大影响。企业就必须认识到加强财务管理人员培训的重要性，定期派遣财务管理人员外出参加专业化培训，丰富财务管理人员的知识储备，提高财务管理人员接受新事物的能力，进而提高财务管理人员的专业性。
企业的商业模式篇5
关键词：财务；轻资产；商业模式；家电制造业
中图分类号：F27文献标识码：a
原标题：基于财务视角的轻资产商业模式研究――以家电制造业上市公司为例
收录日期：2016年3月31日
近年来，企业的经营环境和运营方式正在发生着巨大变化，作为传统产业的制造业，面临着市场需求趋于饱和、利润逐步缩水、市场规模萎缩的挑战。在大多数制造型企业中，资产规模都较为庞大，尤其是固定资产及存货占比较高，形成大量的成本费用，给企业带来巨大的资金压力和经营风险；与此同时，伴随着互联网和信息技术的飞速发展，出现了许多构建在新技术、新模式基础上的新的企业形态，这些企业以其独特的资源和盈利方式获得了巨大成功，如美国的Facebook、苹果公司、ppG、Google等，它们被称为轻资产公司。给这些企业带来巨额收益的正是诸如管理经验、品牌、人力资本、规范的流程管理和优质的客户服务等轻资产，这些问题仍在不断地探讨之中。
一、轻资产商业模式概念本质
轻资产是相对于重资产而言的，主要是指企业的经验、品牌专利、客户关系、渠道和网络、人力资产、知识资产等。这类资产的特点是资金占用较少、周转速度快、获利潜力大。根据施振荣先生提出的微笑曲线，轻资产商业模式的核心在于把握微笑曲线的两端，即产品设计和销售，通过加强对轻资产资源投入和利用，增加产品的附加值，全面提升产品质量，加快产业升级，为企业创造新的价值。
轻资产商业模式的另一层含义是从优化企业的资产结构入手，降低重资产的比重。重资产主要是指存货和固定资产，这类资产占用资金较多，且流动性较差，周转速度慢。企业可以通过外包生产和渠道减少对重资产的投资，使企业变轻，加快资金周转，降低经营风险，增强企业获利能力。
二、轻资产型企业的财务特征
马瑟和肯扬（2004）指出所有经营战略的目标最终是为了增加公司的财务价值。近年来，很多企业都在探索走去制造化的发展道路，以我国家电制造业为例，作为全球大型家电第一品牌的海尔，早在2009年就确立了由制造型企业向服务性企业的转变，通过剥离部分生产业务，实施生产外包，削减生成成本，将工作重心确立为进一步提高客户服务质量和增强对市场的应变能力。与一些家电制造企业不同，海尔不做贴牌，而是立志做自己的品牌，以海尔品牌影响力、大量的客户以及营销网络、完善的物流体系为基础，专做营销和服务，构建了轻资产运营模式的发展战略。为更好地研究轻资产商业模式的特点，本文选取了家电制造业五家上市公司，分别为青岛海尔、美的集团、格力电器、tCL集团、四川长虹，基于上述几家上市公司2013年第三季度报的财务数据，深入剖析轻资产商业模式的财务特点，以进一步揭示轻资产商业模式的本质。
（一）资产规模特征。从资产规模来看，轻资产强调以小搏大，尽量缩小企业规模，减少资金占用，提高投资收益率。但这并不意味着轻资产就是小公司。对于具备了一定规模、各个方面比较健全的企业，实施轻资产运营更具优势。根据2013年第三季度报的资产负债表数据，对五家上市公司的资产总额进行比较，可以看出青岛海尔集团的资产总额为6，031，810万元，而美的电器的资产总额是青岛海尔的1.6倍，格力集团的资产总额是青岛海尔的2倍，tCL集团的资产总额是青岛海尔的1.3倍，四川长虹的资产总额与青岛海尔相近。与同行业其他几家上市公司相比，青岛海尔集团的资产规模较小。
（二）资产结构特征。从资产结构来看，轻资产公司主要表现为三大特点：一是资金流动性强，经营性现金流丰富。从五家上市公司的对比中，青岛海尔的流动资产占总资产的82%，货币资金占总资产的32%，具有较强的支付能力，在5家上市公司中资金的流动性是最强的；二是重资产占总资产比例低，存货和固定资产等重资产占用资金较多，流动性较差。在五家案例企业中，青岛海尔集团重资产占总资产的比重为20%，tCL的重资产比重达到44%，四川长虹为39%，美的集团为31%，格力集团为20%，海尔、格力的重资产比重明显低于其他企业；三是以品牌价值为代表的无形资产在总资产中的比重相对较高，而且拥有核心的技术支持、规范的流程管理、良好的品牌客户关系、优质的售后服务及人力资源等，比如海尔在这些方面较其他企业都具备一定的优势。
（三）资产使用效率特征。轻资产商业模式强调加速企业资金周转率，小步快跑。在使企业变轻的同时，企业资金运转加速，从而增强了企业资产的获利能力。总体来看，青岛海尔的资产利用效率最高。
（四）盈利性特征。通过比较5家上市公司的盈利能力指标，可以发现青岛海尔的销售毛利率为25.2%，在5家公司中居第二位，销售净利率只有6.65%，低于美的集团的6.7%及格力集团的7.5%，但是净资产收益率却遥遥领先，达到25.37%，位居第一位。这说明海尔的销售利润率虽然不高，但是资本收益性却是最好的，与同行业相比，具有较高的投资价值。
三、轻资产商业模式下的财务策略
（一）降低重资产比重，优化资产结构。将企业资产中资金占用巨大，周转速度慢，收益性为零或较差的不良资产进行剥离，一方面为企业增加了现金流，同时也节约了日常管理的费用支出。对于一些相对重要的经营性资产，企业可通过售后回租或与购买方签订长期合作协议的方式控制资产的使用权和管理权，以获得更多的资金。另外，加强存货管理，在保证生产和销售不受影响的条件下，不断减少库存占用，也是轻资产商业模式下资产结构优化的主要目标。影响企业库存管理水平的内外因素很多，但最关键的有两点：一是企业对市场变化的应变能力；二是企业供应链管理水平。通过对五家电制造业上市公司的比较，青岛海尔的存货周转率最高为8.08，可见海尔集团存货管理水平较高，在实践中也确实有很多可以借鉴的经验。如海尔集团最早提出了“市场链”理论，将市场经济的利益调节机制引入企业内部，通过把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的关系由原来的行政机制转变成平等的市场买卖与服务关系，使企业运营的每个环节直接面对市场变化，及时对其作出反应。同时，处在市场链上的多家企业，由于业务联系紧密，会相互信任，保持稳定、良好的合作关系。在“市场链”流程再造和创新过程中，海尔集团通过Jit采购及物流中心系统实现即时采购和配送，通过CRm联网系统实现了端对端的零距离销售。
（二）利用轻资产筹资，构建战略联盟。不同的商业模式下制定的筹资战略是不同的。轻资产型企业在筹资方面要尽量减少有息贷款，降低财务费用，同时，增强企业与供应商的议价能力，增加自然性筹资在流动负债之中的比重，从而降低经营风险，优化企业的偿债能力。更重要的是，在筹资过程中应考虑将企业优势资源利用起来，依托企业优势资源寻找战略上的合作伙伴，实现股权合作，共同发展，这样既可以减少自有资金的投入，同时还可以获得更多发展所需要的资金。以海尔集团为例，2013年12月9日，海尔集团与阿里巴巴联合宣布达成战略合作，阿里巴巴投入28.22亿元，认购海尔电器旗下日日顺物流9.9%的股权及金额13.16亿元的可转换债券，另外以认购新股的方式投入9.65亿元，获得海尔电器2%的股份。通过此次合作，海尔集团不但获得了充足的现金流，而且增强了客户服务能力。而促成本次合作的基础正是因为阿里巴巴看中了海尔集团在供应链管理、物流仓储、配送安装服务领域的优质资源。
（三）打造关键资源能力，优化投资决策。确定本企业的关键资源与核心能力，围绕关键资源与核心能力，从轻资产的角度优化投资策略。魏炜、朱武祥两位学者在《发现商业模式》一书中指出，资源是指企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业效果和效率的特性，包括金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络和战略不动产等。能力是指企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成，具体可以划分为：组织能力、物资能力、交易能力和知识能力。只有找到企业的关键资源与核心能力，并将二者紧密结合，才能创造更大的价值。另外，轻资产商业模式下的投资点应放在收益最丰厚的产业微笑曲线的两端，即前端的设计和后端的销售。把握微笑曲线的前端，应加大研发力度，不断改进产品质量，通过提供更好的产品设计方案，提升企业品牌价值。对于微笑曲线的后端则要加大售后服务的投资，发展后市场业务，通过开展有偿特约服务和社会维修服务等为企业带来新的价值增长点。
主要参考文献：
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企业的商业模式篇6
摘要在企业竞争的过程中，商业模式已经正得到了人们越来越多的重视，随着经济全球化，市场化，信息化等，企业之间的竞争已经不仅仅是产品之间的竞争，还是商业模式之间的竞争。本文将对笔者所在企业的商业模式进行研究。
关键词商业模式策略
杭州永莹光电有限公司自2003年成立以来，一直致力于光学非球面压型技术的理论研究和试验，在该领域上已经掌握了一定的领先工艺。根据对现有热压成型光学非球面产品的生产和销售，公司已经拥有完善的原、辅材料，成品质量验收管理制度，建立了集企业管理、生产、经营的大量数据和信息。为了能够获得更先进的技术和提高技术装配水平，推进质量技术管理标准化、现代化、国际化，公司斥资从美国引进三台精确度达微米级的加工设备和相应高精确度的测试设备：1）哈斯数控卧式车床；2）哈斯立式镗铣加工中心；3）三坐标测量仪。公司还自行研制开发精密热压成型非球面太阳能聚能透镜生产线三条，以满足大批量生产的要求，开拓国内外市场。为满足市场不断变化的需求，公司以企业为主体、市场为导向、加强前沿技术研发，运用新技术、新工艺、深入开展有关太阳能节能的关键光学器件和技术研究，开发符合市场需要的新产品，提高产品在市场上的竞争力。热压成型光学非球面太阳能聚能透镜是市场需求很大的新产品，根据客户提供的技术信息,利用企业现有资源，通过企业研究开发机构进行新产品自主开发，提高产品竞争力的综合研究开发与管理，建立完善的质量管理和质量保证体系，并且如何更好的做到既自行研制开发，又自行生产销售商业模式。
一、商业模式概念和发展背景
1.商业模式概念。商业模式是企业市场价值的实现模式，是一个完整的产品、服务和信息流体系，其中就有每一个参与者与其在其中起到的作用，而且每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在2006年公司专门成立一个“太阳能节能新产品委员会”，根本任务就是接受各类人员关于太阳能节能产品的建议，组织具体建议的收集、完善和实行新产品的开发。太阳能节能新产品委员会由五个人组成，生产部工程师、财务人员、采购人员、销售人员、市场调查专员各一名。根据委员会对各项提案的评价，对新产品开发项目提出正式建议。组织商业可行性研究，生产部门工程技术人员进行材料加工可行性讨论。采购和销售人员分别提供有关原材料价格、产地、性能品种和市场销售价格、市场适应性等情况，由财务人员负责对该项产品开发所需费用进行估算，同时就新产品的综合成本提出咨询。根据可行性研究结果，委员会起草报告，提出正式建议：对热成型光学非球面太阳能聚能透镜产品研制开发立项。目前企业经营环境发生了激烈的变化。主要包括：信息化、市场化、全球化，传统的商业模式受到严重挑战，这就要求企业商业模式的不断创新，达到适应经营环境的深刻变化。其中包含很多个要素的参考模型：价值主张、分销渠道、消费者目标群体、客户关系、核心能力、合作伙伴网络等方面的要素。
2.商业模式的发展背景。公司设有营销部，由笔者带队，董事长兼总经理姚祖义先生以其丰富的人脉资源全力支持。目前在国外设立了美国、德国二个办事处。自公司成立以来，已到国外参展十余次。在国内积极参加相关产品展会，引来法国、美国、以色列、德国等近十个国家和地区的客户，同时也正与一批潜在的客户进行产品试样和沟通谈判，其中包括卡塞格林系统研发机构，市场势头十分迅猛。如今随着科技的发展，互联网技术逐渐的平民化。一是信息化，越来越多的企业不断的在关注于企业的网络环境生存和发展。而且如今很多现实中的经营活动已经到虚拟世界中，如网络购物、网络银行、网络教育、网络拍卖等等方面的活动。形成于无店铺经营、而且能够与客户直接双向沟通的商业模式，从而大幅度地降低企业的流通费用与经营成本，并且大大提高运作效率。二是企业经营的全球化。随着各种技术的发展，人与人、国与国的交流日益频繁，地球已经逐渐变成地球村，使得世界经济体制发生了巨大变化，全球经济一体化加快，如企业的生产经营全球化、金融自由化和贸易自由化，使得技术、资金、劳务、专利等当面以前所未有的速度在全球范围内流动与转让。三是市场化。当人们的生活水平得到大幅提高时，使得如今的市场已成全方位的买方市场，消费者在追求个性的张扬和标新立异的愿望得以实现，并成为新的趋势。如今做价格优惠和单纯的质量优势已不够，消费者往往注意产品的设计、造型的创新，使得对商品的要求越来越高。
二、企业的商业模式策略
1.企业项目产品的市场营销策略。一是根据项目产品的特殊性能，采用高位定价策略，开拓高端市场。做到以市场为先导，适当改变产品性能，以适应市场需求为目的。二是利用公司在热压玻璃成型非球面透镜国内领先的优势，自行设计加工高质量产品，为国外的太阳能设备公司研制热压成型光学非球面太阳能聚能透镜。在小批量研制时，可订一个高价，通过高价小批量逐步推进的战略，使公司随时了解国内外市场反映，采取对策，避免该产品大批量生产带来的风险。取得一部分高额利润，然后扩大生产降低成本，把价格降下来，以求扩大市场，采用以高质量、大批量生产降低成本的营销策略。三是由于热压成型光学非球面太阳能聚能透镜是一种技术性强的产品，要求生产企业在第一时间为客户提供服务，为客户开发和研制系列热压成型光学非球面太阳能聚能透镜产品，且产品初期的研制定价相对较高，另外由于产品处于投入期，公司需要收集大量的信息，以进一步改进产品的质量和性能，所以公司选择采取短渠道流通，即公司直接为太阳能设备生产者开发和研制系列热压成型光学非球面太阳能聚能透镜产品，没有中间商的参与。四是营销手段采用告知性的广告和以政府公众、新闻媒体为对象的公共关系营销。通过在国内外光电、太阳能节能专业的杂志和会议上进行告知性的广告，可以让国内外太阳能设备生产者了解热压成型光学非球面太阳能聚能透镜已投放市场，解释产品的使用和保养方法，以及树立公司的形象和提高公司的知名度。通过建立与政府和新闻媒介等有关组织的联系，努力搞好关系，以求得其对热压成型光学非球面太阳能聚能透镜的了解，并大力协助公司提倡公众使用成本低但高效率的太阳能。五是扩大生产规模。在原有2条生产流水线，年生产能力60万套的基础上，增加3条生产线，实现年产热压成型光学非球面太阳能聚能透镜150万套。
2.项目获利方式和企业的发展计划。一是公司生产的项目产品具有明显的性能、价格优势，使其在市场销量猛增，而且由于技术的先进性，使得公司生产成本降低，公司通过项目产品的销售，实现公司的盈利和资金的不断周转。公司可以通过创新基金等有国家资助的项目的操作，来使得公司获得政府的资金上的支持。同时公司还可以通过专利知识产权的转让、许可实施，获得实施使用费，同时将部分专利进行转让，获得直接的经济效益。从而达到各种的项目获利方式。二是企业的发展计划。项目转变了企业的发展思路，同时及时的调整了企业未来的发展战略，给企业注入了新的发展元素，实现了企业的盈利，而且项目的实施调整了整个企业管理体制，为企业以后企业的快速发展打下了坚实的基础。截止2010年4月30日，科技型中小企业技术创新基金项目期内累计实现销售收入总额886.8万元（不含税收入），累计应计缴税金的总额为103.22万元，实现利润总额140.61万元，创汇14.64万美元。
参考文献：
[1]向阳.服务经济给管理者带来的新思考.天府新论.2007(4)．
企业的商业模式篇7
关键词：商业模式；创业企业；利益相关者；手段导向
一、引言
在创业企业商业模式生成的过程中，创业者更喜欢为了实现战略柔性会牺牲交易效率，因为这种方式能够使创业者改善其商业模式，从而当目标市场面临更激烈竞争的时候，创业者能够获得更多的利益相关者承诺（Santos&eisenhardt，2005）。本文聚焦于创业企业成长阶段，以商业模式生成和调整为切入点，系统探索创业者如何构建并调整企业的商业模式进而实现创业企业成长。这不仅有助于我们在理论和实践层面更好地指导创业者提升创业活动质量并降低创业失败率，更有助于缩小我国创业研究与国际先进水平的差距，有着重大的理论意义和实践价值。
二、文献回顾与概念界定
近年来，商业模式日益成为管理学界和实践界持续关注的焦点。目前商业模式的概念林林总总，一些学者对于商业模式的定义与价值有关，既包含价值创造也包含价值获取（Johnsonetal.，2008；teece，2010；Zott&amit，2011），强调商业模式的价值属性。另外一些学者认为商业模式是实现技术或机会潜在商业价值的架构或逻辑（timmers，1998；Chesbrough&Rosenbloom，2002）。还有一些学者强调新兴市场下的商业模式是为了共享价值而与利益相关者互动并阐明市场边界的结果（Hollowayetal.，2010；asparaetal.，2011；Verstraeteetal.，2012）。本文主要采用Zott等的研究定义，认为商业模式描述了为了通过开发商业机会而创造价值所设计的交易内容、交易结构和交易治理，它是超越核心企业的跨边界相互依赖的活动系统。
从上述总结可以看出，商业模式的定义多是在成熟企业情境下界定的，并主要集中于商业模式的构成组件及其与绩效的关系，忽视了创业企业市场规则、规范和市场边界被清晰界定和被广泛接受之前，商业模式是如何生成和演化的问题。目前已有一些学者开始关注商业模式的起源与生成过程（Verstraeteetal.，2012；Hollowayetal.，2010；moyonetal.，2012；Cavalcanteetal.，2011）。有限的可得证据表明，商业模式是通过一个复杂的生成过程才得以确立的，这是因为创业企业通常会面临不确定性。andries等（2007）对七家企业的案例研究证实了这一点，他们发现其中四家企业选择不偏离最初的商业模式，管理者这样决策的目的是为了获得先行者优势以及稳固现有商业模式来获得融资，二者分别可以视为内部驱动力和外部驱动力。然而，由于初始商业模式的结构不合适，这四家企业必须在两到四年内对其进行修正，但代价很高，另外三家企业则采用了商业模式逐步浮现的战略，这就规避了对企业进行彻底改造的问题，体现了"摸着石头过河"的哲学，并且通过快速、可调整的学习建立了更加有效的商业模式。
三、理论模型
企业的商业模式篇8
【关键词】电子商务；传统企业；经济模式；影响
企业经营模式是企业对市场经营做出的一种反应，是企业开展经济建设过程中的重要组成部分，有助于企业明确经营宗旨，制定发展战略，确定运营制度等，最终实现促进企业经济效益和社会效益稳定增长的发展目标。随着电子商务的不断进步，传统企业经营模式也在不断发生变化，逐渐向多元化、个性化的方向发展，在给传统企业经营模式带来机遇的同时，也带来了诸多的问题。因此，要想充分发挥出电子商务在企业经济发展中的重要作用，还需要对传统企业经营模式进行创新，建立更加适合当前市场经济环境的经营模式，推动电子商务在企业中的有序发展。
一、我国电子商务的发展情况
在科技经济时代的影响下，电子商务在各个领域中的应用获得了高度的重视，国家大力提倡信息基础设施的建设，为电子商务的稳定发展创造了良好的环境。随着时代的不断进步，我国政府深刻的意识到了发展电子商务的重要性，积极在全国各地铺设光缆，2002年我国接入国际互联网的带宽就已经达到了9380兆。在互联网飞速发展的时代，网民的数量也大幅度提升，互联网逐渐成为现代人日常生活中必不可少的一部分，给现代人的生活、学习、工作、娱乐等方面提供了很大的便利。随着互联网的普及，传统企业在开展经济活动的时候也开始结合先进的计算机科学技术，企业网上交易额逐渐提升，用户结构发生了很大的变化，网上购物的形式逐渐在现代人的生活中流行，人们足不出户就可以买到自己想要的东西，给现代人的生活提供了很多的便利，进一步提升了各类型电子商务在我国的发展水平。
二、电子商务对传统企业经营模式的影响
（一）电子商务对传统企业经营模式内层的影响
电子商务对传统企业经济模式内层的影响主要表现在企业价值链和企业供应链的优化方面。企业价值链和企业供应链是企业经济建设过程中重要的理论依据，其中企业价值链包括企业设计、生产、营销、进货、维护等各项经济活动，一般分为基础价值活动和辅助价值活动，能够直观的反映出企业的发展历史、发展战略、经济效益、社会效益等方面的内容。企业价值链的合理使用能够对企业经济建设的全过程进行调整，确保各部分关系的协调统一，能够适应市场经济形势的各种变化，从而实现优势互补的目标。企业供应链是在企业价值链的基础上延伸出来的概念，主要由原材料和零部件供应商、产品制造商、分销商、零售商和消费者组成的价值链，以实现消费者个性化需求为目标，通过企业供应链的合理使用为消费者提供更加优质的服务，进一步促进企业经济建设的发展。
利用电子商务能够对企业价值链和企业供应链进行优化，通过各种管理软件如oa、eRp的相互配合来构建企业内部网，从而使企业内部价值链中各个组成部分的连接更加紧密，在科技经济时代的影响下，结合现代化的新思想和新方法进行管理，促进企业决策的定量化，为企业决策的有效性提供基本保障。从企业价值链的角度来看，电子商务在传统企业经济模式中的使用能够进一步降低企业的采购成本和销售成本，通过互联网的形式进行企业营销，从而吸引更多潜在消费者的关注，促进企业营销活动的多样化发展，对于降低企业有形成本有很大的帮助。从企业供应链的角度来看，电子商务的使用能够有效缩短企业的供应链，进一步对传统企业的销售环节进行简化，从根本上降低传统企业分销商的实力，积极开辟互联网直销新渠道，从而实现扩张传统企业市场份额的目标。图1为电子商务对传统企业价值链和供应链的优化。
（二）电子商务对传统企业经营模式中层的影响
一般情况下，传统企业的组织结构是垂直的、多层次的职能化组织结构，企业内部信息资源的共享主要以纵向传递和链状传递为主。但是，这两种传递方式在实际使用过程中具有传递时间长、信息失真程度大、容易产生断层等缺点，无法确保企业内部信息资源传递的准确性。电子商务在传统企业经营模式中的使用能够进一步改善这一问题，从根本上扩大企业内部能够存储的信息量，并且在第一时间传递给相关负责人和使用者，及时迅速的对信息作出反应，确保企业内部信息资源的共享程度。另外，传统企业中多层次的职能化组织结构会随着企业规模的进一步扩大而改变，必然会造成企业管理效率的大幅度下降，导致企业决策过程的官僚化发展。
（三）电子商务对传统企业经营模式外层的影响
电子商务对传统企业经营模式外层的影响主要表现在收入模式、生产经营模式和资源获取模式三个方面。收入模式是指企业获得收入的手段和方法，是传统企业经营模式中的重要组成部分。收入一般是指企业通过向顾客提品和服务而获取的利润，主要包括收入对象、收入介质、价格组合、收入渠道等内容。在电子商务环境下，企业的收入对象发生了一定的改变，对用户和顾客在企业中的作用进行严格的区分，明确顾客才是能够让企业获利的对象，从而有针对性的提品和服务。
生产经营模式的更新与完善能够促进传统企业的经济发展，所以企业一直在致力于研究其生产经营模式，通过利用新思想和新理念来构建新的管理方法，使用新的技术工艺，从而提高企业的生产效率，促进企业生产经营模式的完善。而电子商务作为一种新的工具，对于传统企业生产经营模式的完善也有一定的影响。在电子商务环境的影响下，传统企业的运营方式发生了一定的变化，其生产方式更加倾向于及时生产的方法，大大的减少了企业备货，进一步加强与外界的紧密联系，提升资金周转的速度，缩短企业生产周期，降低产品库存。
企业要想保证其生产营的顺利进行，必须要保证稳定的资源投入与供应，而这些资源除了资金以外，还包括人力资源、技术资源、场地资源、设备资源、原材料及零部件等，企业要想提高利润水平就要以较少的价格获得能够满足企业生产发展需要的资源。企业常用的资源有金融资源、人力资源、物质资源、知识资源和关系资源等，电子商务在传统企业经营模式中的使用能够帮助企业深化资源的组合，尽可能的减少物质资源的使用，充分发挥出人力资源和知识资源的重要作用。
三、电子商务环境下，传统企业经营模式存在的问题
在电子商务环境的影响下，我国传统企业经营模式在发展过程中仍然存在着各种各样的问题，像是难以控制企业物流成本、信息系统的投入比较高、企业对人才的需求逐渐加大、中小企业电子商务水平不过关、电子商务存在地域差异等都是影响传统企业经济建设的主要原因。电子商务对于物流的依赖程度比较大，物流运输所产生的成本在传统企业运营成本中占据了很大的比重，从获取原材料、产品生产、商品销售等全过程都存在物流成本的介入，如果不能很好的对传统企业的物流成本进行控制，就无法为其经济建设提供基本保障。随着4G时代的到来，移动电子商务的发展速度大幅度提升，基本覆盖了各行各业的传统企业，在给传统企业带来商业机会的同时，也带来了巨大的压力，进一步提升了传统企业对信息系统维护的成本费用，对于系统软件的要求也在进一步的提高。
四、电子商务环境下，促进传统企业经营模式发展的建议
在企业经济建设的过程中，其最终的经营目标就是在满足消费者需求的基础之上最大限度为股东创造最大利润。但是，要是想实现这一目标，单单依靠大量投资来扩大企业规模是远远不够的，还需要通过“价格战”等方式提高企业在市场中的占有率，避免企业在经济建设过程中出现得不偿失的情况。随着电子商务时代的到来，越来越多的传统企业在发展的过程中将其经营模式与电子商务相结合，利用高科技的电子商务平台来开展经营活动。但是，电子商务平台的使用势必会造成企业经济成本费用的增加，只有找到合适的方式降低电子商务的高物流成本、信息系统建设成本和人力资源成本，才能够充分发挥出电子商务在传统企业经营模式中的重要作用，帮助传统企业走出经济发展难的困境。
传统企业在使用电子商务的过程中可以采用C2p2S2C电子商务本地化的模式，进一步推动传统企业经营模式的创新与升级。一般情况下，我们可以将C2p2S2C电子商务本地化模式分解成三个部分，分别是C2p模式、p2S模式和S2C模式。其中C2p模式主要用来构建客户数据库，将海量的客户信息存储到客户数据库当中，通过电子商务相关技术手段对客户数据库中的信息进行处理，进一步挖掘出其中对传统企业经济建设有利的信息，明确企业经济发展过程中的目标群体。
p2S模式主要用于目标客户群需求网站的构建方面，当企业利用C2p模式确定企业经济发展过程中的目标群体之后，需要针对目标群体的实际需求制定更加具有针对性的服务方案，建立企业网站，通过在企业网站上与目标客户进行交流来了解目标群体的实际需求，从而为目标群体提供更加优质的服务。
S2C模式主要用于客服人员与目标客户沟通的过程中，一名优秀的客服人员能够利用高标准的服务来完成企业的营销活动，在与目标客户沟通的过程中帮助他们解决实际问题，并且为他们提供更加优质的服务，在潜移默化中提高用户对企业的忠诚度，对于树立企业良好形象有很大的帮助。同时，在客服人员与目标客户沟通的过程中，能够将所得到的相关信息反馈到电子商务平台数据库当中，进入新的运营模式中，进一步推动传统企业的经济发展。
五、结论
综上分析可知，随着科技经济时代的到来，电子商务在传统企业中的应用已经非常广泛，如果传统企业经营模式能够充分将电子商务运用起来，就能够在一定程度上促进企业营销活动的顺利进行，进一步促进企业经济建设的稳定发展。目前，我国传统企业经营模式与电子商务的结合还存在诸多问题，像是物流成本高、信息系统建设成本高、业对人才的需求大、电子商务地域性差异等，都会影响电子商务实际效果的发挥。因此，还需要进一步研究电子商务对传统企业经营模式的影响，制定合适的发展战略来促进传统企业经济建设的有序发展。
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企业的商业模式篇9
[关键词]电子商务企业物流模式探讨
我国电子商务企业发展相对滞后的物流配送体系已严重制约了企业有效地参与全球化电子商务竞争，成为其自身发展的瓶颈。企业在配送决策上往往要在物流配送成本和配送服务上进行平衡博弈。电子商务时代的物流配送应具有信息化，网络化，现代化等特点。具体说来，企业应立足供应链的集成化、信息网络平台的协同化，采用网络化技术、现代化的硬件设备、软件系统及先进的管理手段，对整个物流和配送体系实行统一的信息管理和调度，来实现对于消费者的实物配送。目前，我国电子商务企业的物流体系水平不一，经营模式也各不相同。在对比发达国家电子商务的物流配送体系基础上，归纳起来，我认为，适合我国企业开展电子商务活动的物流模式主要有以下几种:
一、电子商务企业自建物流体系
物流服务是否其核心竞争力所在，自建的物流体系是否能够充分发挥其核心功能是电子商务企业是否考虑运用这一物流模式的关键。从我国企业的具体情况来看，不少药业企业、家电企业、大型制造企业以及连锁商家等随着在全国范围内多年的经营，不少企业都有庞大的商品营销渠道，自身拥有良好的物流网络与相当现代化的物流技术和管理经验。随着网络经济发展，这些企业在经营电子商务时可通过不断整合自身资源，吸收外界资源，搞好自身物流网络建设，形成适合自我的物流配送体系。
企业从构建全国性的物流体系角度出发，可以考虑适当的时候租用社会化或专业化的仓储和配送中心作为自己的节点来弥补这一环节的空缺;也可以考虑请专业化的物流公司来担任企业电子商务下物流体系重构的咨询业务，从而在高屋建瓴的角度对企业的物流进行把脉。另外，企业也可利用本身物流体系承担其他企业和商家的物流配送业务，从而减少资源的闲置与浪费，达成网络配送规模效应，实现低成本、高效率的配送。
二、与物流企业共同完成物流配送
在电子商务环境下，市场竞争的优势将不再是企业拥有的资源有多少，而在其能调动、协调和整合多少社会资源来增强自己的市场竞争力。灵活采用物流自理和模式是电子商务企业更有效发挥自身竞争力的法宝。经营理念、物流成本、服务质量、网点覆盖率、信息化建设、信息系统接口能否对接整合等是企业寻求第三方物流时的首要考虑因素。从企业的长远发展考虑，企业应注重在在经济可行基础上与专业物流公司建立长期的战略合作伙伴关系，加强在库存控制、商品在途信息跟踪、商品销售信息及服务、信息系统之间的整合，从更高层次上实现商流、物流信息的共享。
电子商务企业携手第三方物流实现物流配送的模式通常有以下几种情况：
1.虚拟物流联盟模式
由于国内网络覆盖广，物流成本低，信息化程度高，经营理念和服务化水平高的专业物流企业不多，企业往往难以在众多物流企业中选出一家各方面都符合本企业物流业务需求的合作方来实现物流配送。“虚拟物流联盟”的形式为我国电子商务企业组建物流配送体系提出了新的方向。电子商务企业可以在不同地域内选择合适的物流公司，通过计算机网络技术将居于各地的仓库、配送中心凭借网络系统连接起来使之成为“虚拟联盟”，通过各物流企业商流、物流信息之间的共享以及一系列的决策支持技术来进行统一调度和管理，使得物流服务半径和货物集散空间变大，从而实现对消费者的配送。企业与物流公司之间畅通无阻的信息化高速平台是构建“虚拟物流联盟”的基础。同时，这一虚拟联盟对于企业间物流技术、企业组织结构等都要求较高。电子商务企业应建立联盟伙伴之间的评估与淘汰机制，不断优化联盟内的资源优化组合。这一方式对解决我国企业的物流配送的跨区域合作、整个物流系统资源优化配置具有重要作用。
2.企业与第三方物流共建模式
由于“最后一公理配送”覆盖面极广、运作繁琐，电子商务企业往往将其转由物流公司来完成。而出于对库存成本、信息的掌控、防止突发情况带来的缺货损失、企业战略发展等的考虑，电子商务企业往往会考虑建立和管理自己的仓库和配送中心。这就促使企业采用与第三方物流共建来共同实现物流配送。在这种模式下，电子商务企业一般沿用或是通过建模与实证分析在适宜的地方自建大型的存储仓库和配送中心，不断调整和优化仓库、配送中心的布局，通过信息化平台和网络技术实现与物流公司的合作，将其后环节的物流配送业务交由专业物流公司来完成，共同实现对消费者的物流配送。双方之间沟通、信任机制的构建，双向信息对接、整合等问题对电子商务企业提出了新的挑战。电子商务企业可通过灵活发挥自身和公司的双重优势来实现低成本、高效的物流配送。
三、物流全外包模式
物流全外包模式即企业将非核心优势的物流业务全部交由物流公司来承担，而电子商务企业则集中优势资源发展核心业务。目前，由于我国“大而全、小而全”的原有经济体制的影响，我国第三方物流企业大都处于起步或转型阶段，同时对外包活动及相关的关键业务丧失控制风险等的顾虑，因而只有极少数电子商务企业采用这一模式。
随着我国物流产业大经济环境的改善，专业物流企业对自身进行全新的变革，全国性物流配送网络体系的构建，适应于物流全部外包的社会环境亦将逐步形成。这一模式对于双方之间战略合作机制、利益分配机制、信息共享机制等提出了新的挑战。在全球电子商务竞争不断加剧和提倡核心竞争力的时代，物流全部外包模式将成为不少电子商务企业逐步过渡、最终实现的方向。
四、结语
电子商务物流是物流领域内的新一轮革命。电子商务企业应根据自身特点灵活采用物流自理、模式来构建企业的物流体系。在此过程中，应注重学习和借鉴国内外关于物流领域的最新成果，在电子商务实施过程中逐步摸索出适合本企业发展的物流模式。
企业的商业模式篇10
[关键词]电子商务企业；并购；多元化
电子商务企业是在交易主体之间建立的网上公共交易社区，它为交易的双方提供公共交易信息服务、公共交易平台服务和公共交易应用系统服务。对于电子商务企业来说，任何发展战略的制定均操控在用户不断变化的行为方式之中。因而，相对传统企业来说，电子商务企业的发展战略有着更大的不确定性。eBay企业是在1995年9月由皮耶尔·奥米迪亚开创的拍卖网站，是全球最大的在消费者之间开展商务活动的电子商务企业。eBay企业的成功经验为电子商务企业的发展提供了一个很好的“eBay模式”。
1 eBay企业发展历程
(1)2002年7月8日，eBay以15亿美元收购了在线支付公司paypal，这使得用户间的交易变得更加简单而安全可靠。paypal成立于1998年12月，是一家为企业和个人提供先进网络支付服务的公司。它通过银行系统，利用先进的网络技术、风险管理和网络安全防范措施，为全球55个国家和地区超过8680万的用户提供安全、快捷、方便的网上支付服务。在美国，9％的电子商务交易都是通过pay—pal完成的，截至2005年3月，paypal的日交易量超过100万笔，年支付总额超过180亿美元。不过，eBay并购paypal不仅仅是在乎这些账面数字，更重要的是pay—pal能给eBay带来的增值服务。paypal支付平台交易简便，用户设置网上账户后，交易就可以通过e—mail完成，这在一定程度上降低了交易手续的繁杂度，也免除了使用信用卡而担心信息被黑客盗用的风险。
(2)2005年6月8日，eBay以大约6．2亿美元买下购物比较网站Shopping．com，它能帮助用户把拍卖的物品推广给更多的人。Shopping．com是目前惟一一家上市的商品购物比较网站，是美国第三大电子商务企业(仅次于并购前的eBay与amazon)。Shopping．com的特色是比价购物，它将通过互补的业务，帮助eBay进入全新的市场。业内分析家指出，通过并购Shopping．com，eBay能够更加有效地定位买家，一旦eBay能满足这些定位买方群体的需求，那么其收入也将会增加。而且，此次并购将使eBay上的卖家拥有一个全新高效的销售渠道。
(3)2005年6月16日，eBay与环球资源建立了战略联盟关系，其计划在年内联合推出的环球通(GlobalSourcesDirect)采购服务将帮助eBay在全球范围内的大卖家获取更多的采购货源信息。环球资源是一家BtoB媒体公司。它为国际买家提供采购资讯并为供应商提供综合的市场推广服务。环球资源网站(www．Zlobalsources．com)的9个行业网站、专业杂志、ChinaSourcingFairs及技术展览活动等，将供应商及产品信息传递给环球资源的买家社群。每年，这个买家社群向超过13万位的供应商发出超过400万个信息查询；每月将通过150名客户服务专员及超过850位的业务代表拜访供应商约4．5万次，为他们提供信息咨询服务。因此，eBay与环球资源的战略合作，能够帮助eBay的大卖家开辟一条崭新、便捷的渠道，使中国的制造企业采购商有了更加广阔的进货渠道。
(4)2005年9月12日，eBay以26亿美元买下互联网语音通讯软件制造商Skype。Skype是为世界各地的互联网用户提供高质量、低价格语音通信的一家公司。自2003年创建以来，Skype软件已经被下载1．51亿次，总共拥有5300万注册用户。eBay之所以进行此次并购，正是考虑到并购之后，企业可以向电子商务的买方和卖方提供一种全新的在线交易方式。并购完成之后，eBay可以继续向网上卖家收取列表费及拍卖交易费。同时，如果他们使用Skype进行互联网电话或指引，eBay还可以向他们收取这些服务的使用费。eBay认为，正如2002年收购在线支付公司paypal一样，此次对Skype的并购，也会极大地完善企业现有的业务。
2 并购发展战略
并购发展战略包括合并战略与收购战略。合并战略指两个规模大致相当的企业组成一个企业的发展战略；收购战略则是一家大型企业购买一家规模较小企业的发展战略。eBay通过并购paypal、Skype与Shopping．com，实现了物流(包括支付平台和客户沟通平台)与业务的战略性发展。
2．1完善的支付平台
以前用信用卡支付，需要在支付页面上输入卡号和有效期，假如网站没有实现信息的加密传输，你的信用卡资料就可能会被窃取，交易的安全性较低。但eBay网站所使用的pay—pal支付系统，就和防火墙一样，在收款者和信用卡资料间筑起了一道安全屏障，在paypal上完成加密的支付过程，没有任何第三方(包括网站工作人员)能够接触到客户的个人资料。eBay网站通过“paypal十Skype”而具有更加完善的“捆绑便捷支付和信用卡”支付平台体系。
2．2完备的客户沟通平台
Skype类软件优于其他im软件的独特功能是网络电话的功能，即可以通过Skypeout实现pC—to—phone的效果，再加上phone—to—phone业务就构成了Volp(Voiceoverintemetprotoc01)业务。通过Volp可以在ip网络上便宜地传送语音、传真、视频和数据等业务。这些都吸引着越来越多的网络客户，并极大地方便了客户之间的沟通。eBay网站在交易中扮演的是一个中间商的角色，如何更好地帮助买卖家完成在线即时沟通是它所必须考虑到的，而Skype的“imVolp”将增强用户的交易体验，方便用户间的沟通并提高交易效率，这为eBay网站提供了更加完备的客户沟通平台。
2．3互补的业务类型
eBay和Shopping．com的业务是互补的，这种互补业务无论是对eBay网站的买家还是卖家都是有益的。eBay的网络业务交易通常会根据商家上架和销售的商品向商家收取费用，而Shopping．com是一种广告收费模式，即通过向商家发送潜在的客户而收取费用，并不管这些访问者实际上是否购买了商品。
3 多元化发展战略
3．1网站模式的多元化
网站模式是指电子商务企业为获取收入以维持网站的经营而采用的开展业务的方式。电子商务企业的网站模式主要包括企业间的电子商务模式、消费者间的电子商务模式、商业企业与消费者间的电子商务模式。
但无论哪一种单一的网站模式，或多或少都存在一些缺陷。比如，BtoB模式虽然能够降低企业进入的门槛，让许多中小企业体验到了电子商务的甜头，但BtoB模式平台仅针对企业的限制也使中小企业无法直接面对广大的个人消费者；CtoC模式平台上的超级大卖家虽然已经具备了企业的雏形，但尚缺乏更多的供应渠道、发展时间及更高性价比的货源，且作为个人又无法在Bt。B模式平台上进行采购；应用BtoC模式的企业虽然可以直接面对广大个人消费者，但对企业的经济实力和品牌影响力、商誉等有很高的要求，使得许多中小企业往往没有实力涉足。
所以，电子商务企业的多元化发展战略之一便是网站模式的多元化。从eBay网站的发展中可以看出其多元化的网站模式：通过与环球资源强强联盟，eBay网站将BtoB模式平台与CtoC模式平台融合而成了一条完整的生产、供应、消费链，即“BtoXtoC”模式。中间的“X”既是BtoB模式平台上的第2个”B”，又是CtoC模式平台上的第1个“C”。“BtoXtoC”模式既让eBay上的卖家和环球资源的广大客户获得更多的采购货源信息和更广阔的商机，又为环球资源的供应商开发更广阔的销售渠道，而且eBay网站上的买家也可以购买到更多物美价廉的商品。
3．2商业模式的多元化
电子商务企业多元化的发展战略还包括商业模式的多元化。作为CtoC电子商务网站，eBay网站的主要商业模式是虚拟运营。虚拟运营是依靠广告赢利提供在线销售业务，其核心是”零库存”。所有的商品都由客户提供，eBay网站只负责提供虚拟的拍卖平台——网络和软件。而且，eBay网站在其多元化战略发展中，还融合了其他的商业模式，比女口按次收费、插播广告等商业模式，这些收费及推广模式对于客户来说具有很大的吸引力，从而使eBay网站获得了更多、更稳固的客户群。
4 建立战略联盟的发展战略
当两家或更多的企业长期合作从事一项活动，则称这些企业建立了一个战略联盟。eBay网站与环球资源结成战略联盟，不但克服了单一网站模式的不足，而且避免了企业机构的臃肿。电子商务企业建立战略联盟的优越性主要体现在以下几点：
(1)实现核心竞争力的结合、资源的共享。结为战略联盟的每个企业，只贡献它的最佳部分，把自己的核心优势与其他企业的核心优势结合起来。联盟内企业相互共享资源，传递技术，获得本企业所缺乏的信息，强化薄弱环节，并带来不同企业文化的协同创造效应。
(2)分担风险并获得规模经济，使部分之和大于整体。建立战略联盟可以避免单个企业在研究开发中的盲目性及因孤军战斗引起的全社会范围的重复劳动和资源浪费，从而降低了各种风险。若干企业结合在一起，以企业的优势补偿其他企业的劣势，从而增强整体的正效应。
(3)维护现有市场，拓展更大的市场。联盟内企业能够综合运用各自的市场优势，打破地区保护主义和种种人为进入障碍，从而迅速占领市场。
(4)防止“大企业病”。建立战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免企业组织的僵化、机构的臃肿，使企业保持灵活的经营机制。