品牌战略管理篇1
但仅仅做好这一中心工作还是不够的，品牌战略管理还有其他重要内容。不少业内人士认为，品牌战略规划与管理就是营销策划、广告创意、广告、公关活动与终端促销。他们之所以有这样的看法，与众多品牌战略。品牌策划书籍的误导有关。因为很多品牌战略、品牌策划的书籍，绝大部分内容都在讲市场细分、目标市场定位、产品策略、广告诉求主题定位、电视广告创意、媒介选择、公关活动、新闻软性宣传、终端陈列与生动化等具体的营销广告活动的策划与实施。果真如此，就不应该存在品牌战略管理这门学科了，企业也就没必要进行品牌战略规划与管理，只要做好日常的营销广告工作就可以了。
品牌战略有其自身的研究范畴，企业的品牌战略管理工作有其独特的工作职责与内容。这就像一个国家要制定宪法，个人和组织在宪法的制约和宪法精神的指引下开展日常的政治、经济、社会活动，在此基础上推动国家走向民主、文明，繁荣，富强。那么，企业品牌战略规划与管理的职责与内容究竟是什么呢?品牌战略规划的职责与内容就是制定以晶牌核心价值为中心的品牌识别系统，然后以品牌识别系统统帅和整合企业的一切价值活动(展现在消费者面前的是营销传播活动)，同时优选高效的品牌化战略与品牌架构，不断推进品牌资产的增值并最大限度地合理利用品牌资产。品牌识别系统、品牌化战略与品牌架构就好像宪法，而企业的营销传播活动就像是组织与个人日常的政治、经济与社会活动，只有把营销策略、广告创意、终端陈列与促销归于品牌战略之下，企业的品牌资产才能不断增值。
根据我多年来从事品牌战略咨询工作的体会，要创建强势品牌，关键是要围绕以下四条主线做好企业的品牌战略规划与管理工作。
■规划以核心价值为中心的品牌识别系统，并以品牌识别统帅企业的营销传播活动。
首先，进行全面的品牌调研与诊断，充分研究市场环境、目标消费群与竞争者，为正确制定品牌战略提供翔实、准确的信息。
其次，在晶牌调研与诊断的基础上，提炼高度差异化，清晰明确、易感知、有包容性和能触动、感染消费者内心世界的品牌核心价值。
再次，规划以核心价值为中心的品牌识别系统，基本识别与扩展识别是核心价值的具体化、生动化，使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性。
第四，以品牌识别统帅企业的营销传播活动，使每一次营销传播活动都演绎、传达品牌的核心价值、品牌的精神与追求，确保企业的所有广告投入都为品牌作加法，为提升品牌资产作累积。
最后，制定品牌建设的目标，即品牌资产提升的目标体系。
■优选品牌化战略与品牌架构。
品牌战略规划很重要的一项工作是规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。在单一产品的格局下，营销传播活动都是围绕着提升同一个品牌的资产而进行的。但在产品种类增加后，企业就面临着很多难题，究竟是进行品牌延伸，新产品沿用原有品牌呢，还是采用一个新品牌?若新产品采用新品牌，那么原有品牌与新品牌之间的关系，以及企业母品牌与各产品子品牌之间的关系又该如何协调?而优选品牌化战略与品牌架构就是要解决这些问题的。
然而，要解决这些问题，在理论上是非常复杂的，在实际操作过程中更是有很大的难度。对于大企业而言，品牌化战略与品牌架构的任何一项小决策都会涉及几千万元、几亿元乃至上百亿元的资金，并对企业的每一个经营环节以乘数效应加以放大，从而对企业产生难以估量的影响。例如，雀巢灵活运用联合品牌战略，既利用雀巢这一总品牌获得消费者的信任，同时又通过“宝路”“美禄”“美极”等品牌来张扬产品个性，因此节省了不少广告费。雀巢曾大力推广矿物质水品牌“飘蓝”，但发现“飘蓝”推起来很吃力，成本居高不下，再加上矿物质水使用雀巢这个品牌消费者也很快接受，于是就果断地砍掉了“飘蓝”。如果不科学地分析市场与消费者，雀巢继续大力推“飘蓝”，也许几千万元、上亿元的推广费用就会白白地流走。
因此，品牌化战略与品牌架构具体要解决的是，根据企业的发展阶段、财力，规模，产品特点、品牌推广能力以及市场竞争格局，遵循品牌运作规律，优选品牌化战略模式，即选出下列品牌化战略模式的一种或者几种：
综合品牌战略(一牌多品)，
产品品牌战略(一品一牌或一品多牌战略)；
产品线品牌战略，
分类品牌战略；
联合品牌战略；
担保品牌战略；
主副品牌战略。
与此同时，规划好企业品牌与各产品品牌之间的关系、各产品品牌之间的关系，建立科学的品牌架构。
■进行理性的晶牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取更大的利润。
创建强势品牌的最终目的是为了持续获取利润。由于无形资产可以重复利用，因此，只要科学规划品牌延伸战略，就能通过理性的品牌延伸与扩张充分利用品牌资源这一无形资产，实现企业的跨越式发展。因此，品牌战略管理的重要内容之一就是对品牌延伸的下述各个环节进行前瞻性规划：
提炼具有包容力的品牌核心价值，预埋品牌延伸管线。
抓住时机进行品牌延伸扩张。
有效回避品牌延伸的风险。
强化延伸产品品牌的核心价值与主要联想并提升品牌资产。
通过品牌延伸推广新产品。
■科学管理各项品牌资产，累积丰厚的品牌资产。
创建具有鲜明的核心价值与个性、丰富的品牌联想、高品牌知名度、高溢价能力、高品牌忠诚度和高价值感的强势品牌，累积丰厚的品牌资产。
首先，要理解品牌资产的完整构成，透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质认可度、品牌联想、溢价能力、品牌忠诚度的内涵与相互之间的关系。在此基础上，结合企业实际，制定品牌建设所要达到的品牌资产目标，使企业的品牌创建工作有一个明确的方向，有的放矢。
其次，在品牌宪法的统领下，围绕品牌资产目标，创造性地策划低成本提升品牌资产的营销传播策略。与此同时，要不断检核品牌资产提升目标的完成情况，调整下一步的品牌资产建设目标与策略。
品牌战略管理篇2
如果说现代公司是依靠它们各自的品牌来实现自己的扩张之梦的话，那么，对于后现代公司来说，品牌则是其生存的基础。一个成熟的品牌代表着一种话语和权力。
品牌的重要性已超过土地、货币与人力资本
在后现代社会，品牌已成为企业最重要的无形资产。可口可乐的总裁说，即使把可口可乐在全球的工厂全部毁掉，它仍可在一夜之间东山再起。原因就在于，品牌作为巨大的无形资产，其重要性已超过土地、货币、技术和人力资本等构成企业的诸多要素。世界性品牌的拥有量已成为衡量一个国家实力的重要标准。象美国、日本等发达国家，其世界性品牌的拥有量与其国家的实力都是十分匹配的。因此，后现代社会的全球经济竞争将演变为一场品牌之争，品牌战略可视为一种国家战略。在这样的背景下，以后现代企业模式进行大规模的联合、兼并与重组，构筑后现代企业集团和集团联盟的现象将成为21世纪一道壮丽的经济风景线。
品牌的塑造是一个系统、科学而漫长的过程
无论在现代还是后现代，品牌的塑造都是一个系统、科学而漫长的过程，但后现代企业模式可以加速这一进程。东方赢在《超速模式》一书中所总结的后现代企业超速成长模式，具有十分重大的现实意义，值得大力研究与推广。
关于后现代企业成长与品牌塑造理论的建构只是刚刚开始，更多更优秀的模式尚等待实践者与理论家的共同总结与创造。在运用后现代企业超速成长模式实施企业扩张与品牌塑造时，应注意以下问题：
（1）后现代企业的超速成长模式是相对于现代企业模式的，它比现代企业模式能更快地实现自己的经营与品牌扩张目标，相对于现代企业可以实现一定程度上的跨越式发展。但后现代企业经营模式不是一种“神话模式”，实践这一模式与实践现代乃至古典企业模式同样是一个系统、科学而漫长的过程，它的系统性和科学性与现代企业相比有过之而无不及。象微软、戴尔、雅虎等在短时间之内成长为世界性品牌的事实，无不蕴涵着其在品牌塑造与扩张过程中对新的经营管理模式的精心研究与运用；
（2）后现代企业的品牌塑造不能为超速而超速。后现代品牌塑造的超速模式本质上是在新的后现代社会与经济条件下，企业为立于不败之地而作出的无奈的选择。后现代企业如不运用超速扩张模式，在风云变换的后现代社会将无立足之地。
品牌是一个复杂的文化系统
有人说，品牌的背后是文化。以后现代文化经济的观点来看，这话只说对了一半。因为品牌作为一种文化现象乃至文化系统，文化是构成它的本质要素，是它的内容与形式，是它的全部，而不是它的装点和附庸。
首先，一个品牌的基础——构成其产品的成熟的技术系统本身就属于文化的范畴。其次，产品的营销全程——从产品的定位到包装、推广与传播，没有一个环节可以脱离文化；甚至销售与售后服务过程中的每一个环节都必须运用文化手段并传达品牌的文化内涵。而绿色营销的兴起更使得后现代营销成为一种纯粹的文化之旅，在高扬企业对自然与社会生态的责任的同时，绿色营销开启了一个文化营销的新时代。而营销是品牌塑造的核心部分。企业品牌的塑造在以产品品牌塑造为基础的前提下，本身也属于大营销的范畴。
要想成功塑造一个后现代品牌，必须对品牌作为复杂文化系统有着充分的认识。要改进品牌的背后是文化的观念，以文化经济的观点来塑造作为超级文化系统的后现代品牌。
品牌、权力与话语
一个成功的品牌具有强大的力量，会引发目标消费群的迷信，这就是品牌的权力。一个品牌一旦形成这样的权力，就会同时拥有巨大的话语权，对公众和社会产生重大的影响力。强势品牌还会成为国家实力的象征，成为国家与民族的象征。尽管在跨国公司越来越成为全球经济主角的后现代时期，公司的国籍已被淡化，民族国家的影响已被淡化，但品牌却一直独立于跨国公司经营本土化过程之外。不论跨国公司的分支机构如何本土化，它的品牌总是脱离不了强烈的母公司国家或民族的色彩。甚至跨国公司越成功，它的品牌就越具有其母公司国家的色彩。就象可口可乐永远改变不了其美国品牌的形象，梅塞德斯—奔驰永远改变不了其德国品牌的形象一样。因此，从这一意义上讲，跨国公司在本土化的同时，永远都不会停止其本质上的母公司文化扩张。在这一扩张过程中，跨国品牌将拥有越来越大的话语权。
2、后现代企业的品牌—文化战略
后现代企业的品牌战略就是文化战略
如前所述，品牌是一个复杂的文化系统。因此，从文化经济的观点来讲，品牌战略就是文化战略。在进行品牌文化的建设时，须充分体现人文理性与工具理性的有机融合，并力避对文化做狭义的理解。否则，文化将走向其对立面，所谓后现代企业的品牌文化战略也将背离其宗旨。
站在过去、现在与未来的坐标点上创造后现代品牌
后现代品牌的塑造既是一项庞大的文化工程，就需要品牌创造者站在过去、现在与未来的坐标点上，对古典、现代以及后现代文化之间的关系进行深入的洞悉。后现代品牌创造者尤其要对后现代社会和后现代文化有着深刻的认识，这样才能掌握后现代消费者的需求与文化取向。
在了解后现代消费者的需求与文化取向的基础上，优秀的品牌创造者应该走在消费者的前面，针对不同的目标消费群去创造需求。
品牌战略的制定应由知识总监与营销总监共同负责
品牌战略，尤其是产品品牌战略的制订应由知识总监和营销总监共同完成。在很多没有设立知识总监职位的企业中，营销总监实际上同时也是知识总监。但这不是一种理想的做法。在后现代企业时代，知识总监的设立对于企业是一项战略性的决策。
品牌战略必须贯穿Ceo和首席文化官的意志
品牌战略管理篇3
关键词：品牌 战略 管理
1.品牌战略管理的概念
市场营销专家菲利普·科特勒博士认为：“品牌是一个名称、名词、符号或设计，或者是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。从感性的角度看，品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，他的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。
品牌战略的关键点是管理好消费者的大脑，在深入研究消费者内心世界、购买此类产品时的主要驱动力、行业特征、竞争品牌的品牌联想的基础上，定位好以核心价值为中心的品牌识别系统，然后以品牌识别系统统帅企业的一切价值活动。
2.品牌战略的内容
2.1品牌化决策
主要决定品牌的属性问题。是选择制造商还是经销商品牌、是自创还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题。品牌经营策略的不同选择将带领企业走上企业不同的道路与命运。并且，不同的品牌在不同行业与企业所处的不同阶段有其特定的适应性。
2.2品牌管理规划
为品牌在企业的组织机构与管理机制上添一层保障，为品牌的发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标。企业做大做强要依靠战略，“人无远虑，必有近忧”，解决好战略问题是品牌发展的基本条件。
2.3品牌识别界定
确立的是品牌的内涵，即消费者心目中企业的品牌形象，是品牌战略的重心。它从品牌的理念、行为与符号三个方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外涵义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。如2000年海信的品牌战略规划，不仅明确了海信“创新科技，立信百年”的品牌核心价值，还提出了“创新就是生活”的品牌理念，立志塑造“新世纪挑战科技巅峰，致力于改善人们生活水平的科技先锋”的品牌形象。通过一系列以品牌的核心价值为统帅的营销传播，一改以往模糊混乱的品牌形象，以清晰的品牌识别一举成为家电行业首屈一指的“技术流”品牌。
2.4品牌模式选择
处理的是品牌的结构问题。是选择单一品牌还是多元品牌，是联合品牌还是主副品牌等。品牌模式有一定的行业适用性与时间性。如日本丰田汽车在进入美国的高档轿车市场时，没有继续使用“toYota”，而是另立一个完全崭新的独立品牌“凌志”，两者设定的档次不同，“toYota”属于中低档层次，而“凌志”定位为高档车，不同的品牌可避免“toYota”给“凌志”带来低档次印象，使其成为可与“宝马”等相媲美的高档轿车品牌。
2.5品牌延伸规划
是对品牌未来发展领域的清晰界定。明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化。如海尔家电统一用“海尔”牌，就是品牌延伸的成功典范。
3.企业品牌战略管理的实施
3.1明确树立品牌经营和战略观念
企业的管理者，要始终保持商业的敏感度，不断学习现代商业理论，树立起强烈的品牌开发战略意识，审时度势，及时抓住机遇，以负责任的态度、快速高效地实施和推进本企业的品牌战略。
3.2选准市场定位，确定战略品牌
市场定位是指确定目标市场后，企业在目标市场如何定义产品和服务，使之与竞争者区别，从而树立企业的形象，取得有利的竞争地位。实施品牌战略就是在社会化大生产中商品显著同质化的背景下，企业通过市场调查，从本企业的实际状况出发，专注于在特定领域开发一、二个品牌并使之体现出异质性，而这一异质性是要根据市场的消费需求来开发的，意味着要紧跟市场走。如饮料行业中的可口可乐。百事可乐；奢侈品产业中的劳力士手表；汽车消费品行业中的宾利、劳斯莱斯等都是非常成功的，值得中国企业认真学习。
3.3利用信息网实施组合经营
品牌一经开发，要同一时间在网上相关信息。现在是信息时代，通过网络可以实现最快的组合经营。一方面，新开发的品牌迅速上网，不仅可以迅速进入新品推进的导入期，推广营销、拓展市场，还可以大量节约广告宣传投入。另一方面，新产品的信息公布上网，能以最快的速度在全球范围内寻求贸易伙伴，节约了在寻找贸易伙伴过程中的庞大开支，同时也扩展了大大扩展了贸易对象的范围。
3.4营造良好的企业文化氛围和开发环境
对商业企业来说，实施和推进品牌战略并不是件易事。在创建品牌战略时，企业内部文化建设对鼓舞、稳定和引进人才显得更加重要。除内部环境外，还要有一个良好的外部环境。尤其是在我国刚开始走向市场经济的条件下，商业企业实施和推进品牌战略更是首先要争取到政府的政策扶持，其次是争取到一个好的市场环境，最后是寻求法律保护。品牌开发是知识经济，需要依靠政府的支持，营造一个知识产权的法律保护环境。
参考文献：
[1]翁向东.《本土品牌战略》浙江人民出版社
[2]叶荣之、何仲主编.《企业家经营谋略》。东南企业研究中心出版
[3]芮明杰.《中国企业发展的战略选择》[m].复旦大学出版社
品牌战略管理篇4
［摘要］品牌建设战略体系的提出将有助于企业认识和了解品牌理论,也有助于企业和学者们从更高的理论层面研究中国企业的在品牌建设中存在的问题和不足。本文针对中小型企业的内部员工,进行了大量市场调查研究。在市场调研的基础上,结合文献资料,从理论与企业实践两个不同角度,对中小型企业优势进行分析,最后全方位实施品牌战略的对策。
［关键词］中小型企业；品牌战略；管理；建设
［关键词］中小型企业；品牌战略；管理；建设
［中图分类号］F719［文献标识码］a［文章编号］1005-6432（2012）23-0052-02
［中图分类号］F719［文献标识码］a［文章编号］1005-6432（2012）23-0052-02
1品牌战略理论综述
1品牌战略理论综述
11品牌战略的含义
11品牌战略的含义
品牌战略是以提升品牌资产价值为目的,按品牌内在运作的规律采取相应措施来实现,最后通过品牌资产评估来评价品牌战略的实施,它是企业为了生存和发展围绕品牌进行的全局性的谋划方略,是整个企业发展战略中的重要组成部分。在品牌建设战略体系中,品牌这个概念分为品牌理论和品牌实践两大领域,两者密切相关、相互对应。其中,品牌理论按照研究对象的不同可分为个人品牌学、产品品牌学、企业品牌学、城市品牌学、区域品牌学、国家品牌学等。品牌实践即指正从事的品牌活动,是品牌理论的具体化实施,包括品牌认知、品牌创建和品牌维护三个阶段,每个阶段所采用的战略与品牌理论有着一一对应的关系。以产品品牌学为例,品牌认知阶段对应品牌定义和品牌内涵理论、品牌生命周期理论；品牌创建阶段对应品牌命名理论、品牌定位理论、品牌形象理论、品牌联想理论、品牌个性理论……品牌维护阶段则对应品牌延伸理论、品牌关系理论、品牌资产理论、品牌竞争力理论、品牌危机管理理论……换而言之,企业在品牌建设过程中,在品牌认知阶段,企业需要对品牌的定义和品牌的生命周期有深刻的了解；在品牌创建阶段,企业须实施品牌定位战略、品牌形象战略等；在品牌维护阶段,企业可以选择使用品牌延伸战略、品牌资产战略、多品牌战略、品牌危机管理战略等。
品牌战略是以提升品牌资产价值为目的,按品牌内在运作的规律采取相应措施来实现,最后通过品牌资产评估来评价品牌战略的实施,它是企业为了生存和发展围绕品牌进行的全局性的谋划方略,是整个企业发展战略中的重要组成部分。在品牌建设战略体系中,品牌这个概念分为品牌理论和品牌实践两大领域,两者密切相关、相互对应。其中,品牌理论按照研究对象的不同可分为个人品牌学、产品品牌学、企业品牌学、城市品牌学、区域品牌学、国家品牌学等。品牌实践即指正从事的品牌活动,是品牌理论的具体化实施,包括品牌认知、品牌创建和品牌维护三个阶段,每个阶段所采用的战略与品牌理论有着一一对应的关系。以产品品牌学为例,品牌认知阶段对应品牌定义和品牌内涵理论、品牌生命周期理论；品牌创建阶段对应品牌命名理论、品牌定位理论、品牌形象理论、品牌联想理论、品牌个性理论……品牌维护阶段则对应品牌延伸理论、品牌关系理论、品牌资产理论、品牌竞争力理论、品牌危机管理理论……换而言之,企业在品牌建设过程中,在品牌认知阶段,企业需要对品牌的定义和品牌的生命周期有深刻的了解；在品牌创建阶段,企业须实施品牌定位战略、品牌形象战略等；在品牌维护阶段,企业可以选择使用品牌延伸战略、品牌资产战略、多品牌战略、品牌危机管理战略等。
1.2品牌战略的特征
1.2品牌战略的特征
全局性。品牌战略是企业为了创造、培育、利用、扩大品牌资产,提高品牌价值而采取的各项具体计划或方案的指南。它所解决的不是局部或个别问题,而是全局性问题。
全局性。品牌战略是企业为了创造、培育、利用、扩大品牌资产,提高品牌价值而采取的各项具体计划或方案的指南。它所解决的不是局部或个别问题,而是全局性问题。
长期性。品牌战略是从企业长远发展着眼的,是企业长期规划中的一个重要内容,对其评价也是放在长期成本——长期收益的核算框架中进行的。
长期性。品牌战略是从企业长远发展着眼的,是企业长期规划中的一个重要内容,对其评价也是放在长期成本——长期收益的核算框架中进行的。
系统性。品牌战略涉及企业的各个环节和子系统,其自身也存在形成、维护和发展等环节问题。
系统性。品牌战略涉及企业的各个环节和子系统,其自身也存在形成、维护和发展等环节问题。
开放性和竞争性。品牌战略是在开放系统中与外界不断保持信息和能量交换的条件下实施的,因此它不可避免地要面对外界的竞争力。开放使它更多地吞吐信息,竞争使它更有效地检索信息和加工信息。
开放性和竞争性。品牌战略是在开放系统中与外界不断保持信息和能量交换的条件下实施的,因此它不可避免地要面对外界的竞争力。开放使它更多地吞吐信息,竞争使它更有效地检索信息和加工信息。
组织性。品牌战略是由人来制定和实施的,它涉及企业内外多层次的参与者通过分工与组织,来完成品牌战略。
组织性。品牌战略是由人来制定和实施的,它涉及企业内外多层次的参与者通过分工与组织,来完成品牌战略。
2中小型企业品牌战略管理存在的问题
2中小型企业品牌战略管理存在的问题
2.1实施品牌战略的意识淡薄
2.1实施品牌战略的意识淡薄
随着产品生命周期的缩短,产品同质化的日益严重,中小型企业间的竞争日趋激烈,不少中国企业热衷或者忙于广告战、价格战、促销战,而忽视了产品质量、服务品质和品牌创新的重要性。产品质量不稳定,服务品质得不到保障,使得品牌原有的消费者不断流失,品牌知名度下降；产品长期不变,品牌营销策略没有创新,与竞争品牌差异不明显,品牌失去活力,使得消费者丧失购买欲望,品牌知名度下降。我国许多中小型企业就是由于缺乏创新,品牌知名度下降,失去了消费者的忠诚,而被不断进步和变化的社会所淘汰。品牌创新是企业充满活力,取得进步和发展的源泉,它不仅仅包括产品的技术创新、包装创新,还包括产品营销模式的创新,以及品牌文化、品牌内涵的创新。
随着产品生命周期的缩短,产品同质化的日益严重,中小型企业间的竞争日趋激烈,不少中国企业热衷或者忙于广告战、价格战、促销战,而忽视了产品质量、服务品质和品牌创新的重要性。产品质量不稳定,服务品质得不到保障,使得品牌原有的消费者不断流失,品牌知名度下降；产品长期不变,品牌营销策略没有创新,与竞争品牌差异不明显,品牌失去活力,使得消费者丧失购买欲望,品牌知名度下降。我国许多中小型企业就是由于缺乏创新,品牌知名度下降,失去了消费者的忠诚,而被不断进步和变化的社会所淘汰。品牌创新是企业充满活力,取得进步和发展的源泉,它不仅仅包括产品的技术创新、包装创新,还包括产品营销模式的创新,以及品牌文化、品牌内涵的创新。
2.2盲目使用品牌延伸战略
2.2盲目使用品牌延伸战略
品牌延伸战略是近年来为中国企业所喜爱并且常用的品牌战略之一,它已成为企业寻求新发展、开拓新市场的一种重要策略。运用得当的品牌延伸战略,可以在企业推出新产品时,帮助企业在原有市场占据更大的市场份额,或是迅速打开新的市场,为企业带来新的利润,为企业品牌注入新的活力,并更充分地发挥品牌优势。
品牌延伸战略是近年来为中国企业所喜爱并且常用的品牌战略之一,它已成为企业寻求新发展、开拓新市场的一种重要策略。运用得当的品牌延伸战略,可以在企业推出新产品时,帮助企业在原有市场占据更大的市场份额,或是迅速打开新的市场,为企业带来新的利润,为企业品牌注入新的活力,并更充分地发挥品牌优势。
如有的中小型企业在其主要产品尚未占据市场领先地位时,就迫不及待地想用同一品牌推出其他产品,结果使得消费者心目中的品牌形象一落千丈；有的企业在某一领域获得品牌的成功后,就盲目地向其他领域发展,也不确定该领域与自身原有产品领域是否有冲突；还有的企业过分追求多元化经营,产品过多、生产经营范围过广,使得原有品牌的定位变得模糊。
如有的中小型企业在其主要产品尚未占据市场领先地位时,就迫不及待地想用同一品牌推出其他产品,结果使得消费者心目中的品牌形象一落千丈；有的企业在某一领域获得品牌的成功后,就盲目地向其他领域发展,也不确定该领域与自身原有产品领域是否有冲突；还有的企业过分追求多元化经营,产品过多、生产经营范围过广,使得原有品牌的定位变得模糊。
2.3缺乏品牌危机管理意识
2.3缺乏品牌危机管理意识
中国企业在品牌危机管理这个环节特别薄弱,一是中国企业产品标准化执行不严,相对国际品牌而言更容易产生品牌危机；二是中国企业平时对品牌危机管理不重视,当品牌危机到来时,危机反应能力较差。在这方面中国品牌显得尤为脆弱,中国企业没有有效的事前预防机制、迅速的事发反应机制以及妥当的事后处理机制,当危机事件来临时,只能眼睁睁地看着品牌被拖垮,很少有能在危机中屹立不倒的中国企业。
中国企业在品牌危机管理这个环节特别薄弱,一是中国企业产品标准化执行不严,相对国际品牌而言更容易产生品牌危机；二是中国企业平时对品牌危机管理不重视,当品牌危机到来时,危机反应能力较差。在这方面中国品牌显得尤为脆弱,中国企业没有有效的事前预防机制、迅速的事发反应机制以及妥当的事后处理机制,当危机事件来临时,只能眼睁睁地看着品牌被拖垮,很少有能在危机中屹立不倒的中国企业。
2.4危机应急能力不足
2.4危机应急能力不足
在危机发生后,危机反应能力差是中国企业“一碰就倒”的主要原因。中国企业没有品牌危机意识,对危机没有预见也没有防患于未然的想法,自然也没有企业危机处理体系。企业危机处理体系包括事前预防机制、事发反应机制和事后处理机制。具体来说,就是企业要建立危机管理的常设机构,在组织、人员、措施、经费等方面做好随时应对危机的准备；危机预警系统,当出现危机发生的征兆和信号时,要能及时通报企业领导和相关部门,并迅速制定解决问题的方案,以防危机的影响扩大,造成恐慌；在危机发生后,企业要能在第一时间作出反应,并以坦诚、愿意解决问题的态度,经由唯一的渠道事件处理的相关信息,并且企业领导要高度重视,本着积极主动、配合政府工作的态度面对媒体和大众。
在危机发生后,危机反应能力差是中国企业“一碰就倒”的主要原因。中国企业没有品牌危机意识,对危机没有预见也没有防患于未然的想法,自然也没有企业危机处理体系。企业危机处理体系包括事前预防机制、事发反应机制和事后处理机制。具体来说,就是企业要建立危机管理的常设机构,在组织、人员、措施、经费等方面做好随时应对危机的准备；危机预警系统,当出现危机发生的征兆和信号时,要能及时通报企业领导和相关部门,并迅速制定解决问题的方案,以防危机的影响扩大,造成恐慌；在危机发生后,企业要能在第一时间作出反应,并以坦诚、愿意解决问题的态度,经由唯一的渠道事件处理的相关信息,并且企业领导要高度重视,本着积极主动、配合政府工作的态度面对媒体和大众。
3全方位实施品牌战略的对策
3全方位实施品牌战略的对策
31以创产品品牌为突破口,促进企业品牌的形成
31以创产品品牌为突破口,促进企业品牌的形成
从企业品牌建设战略的角度看,品牌建设实质上就是通过提高品牌的认知度、美誉度、忠诚度来扩大企业产品的市场占有率和提升企业产品的竞争力,进而实现企业持续、快速、健康地发展。因而若能在适当的时机选择恰当的品牌战略将有助于企业的品牌发展和企业自身的发展,反之,如果时机不适当或是品牌战略选择错误将影响品牌的发展,甚至可能使得企业过去的品牌建设成果付之一炬。通过调整产品结构和产业结构,强化我国中小型企业品牌效应,减少企业营运风险,为企业实施品牌战略打好基础。
从企业品牌建设战略的角度看,品牌建设实质上就是通过提高品牌的认知度、美誉度、忠诚度来扩大企业产品的市场占有率和提升企业产品的竞争力,进而实现企业持续、快速、健康地发展。因而若能在适当的时机选择恰当的品牌战略将有助于企业的品牌发展和企业自身的发展,反之,如果时机不适当或是品牌战略选择错误将影响品牌的发展,甚至可能使得企业过去的品牌建设成果付之一炬。通过调整产品结构和产业结构,强化我国中小型企业品牌效应,减少企业营运风险,为企业实施品牌战略打好基础。
32建立创新机制,不断为企业品牌注入新的活力
32建立创新机制,不断为企业品牌注入新的活力
坚持科技创新战略,以提高产品质量,增加产品品种,优化工艺,提升装备水平,降低各类消耗,三废综合利用为目标,大力开展技术创新活动,推动企业发展。
坚持科技创新战略,以提高产品质量,增加产品品种,优化工艺,提升装备水平,降低各类消耗,三废综合利用为目标,大力开展技术创新活动,推动企业发展。
保证品牌的产品始终优秀是品牌的根本,优秀的产品是建设品牌的必要条件。这里所说的产品优秀,是指产品必须有过硬的质量和不断的创新。质量是产品的生命,高质量的产品是塑造一个好品牌的基础。没有好品质就没有好品牌,只有保证了产品的质量,才能吸引源源不断的消费者,才能使消费者有忠于品牌的可能。产品质量直接关乎品牌的形象,因此严格控制产品的质量,保证始终能生产出消费者信得过的产品是企业品牌建设的一个关键点,特别是对中国企业而言。
品牌战略管理篇5
关键词:国企;品牌全球化;战略管理
中图分类号:F27文献标识码:a
一、国企品牌全球化战略的主要动因
品牌全球化是优势企业品牌输出与扩张的必然结果,它伴随着世界经济一体化的浪潮而愈演愈烈。品牌全球化是指立足于全球的品牌战略,在该战略的基础上进行品牌管理运作,在企业经营哲学、关键的核心技术和发展战略上应该在全世界各个市场上保持相同和共用。企业总部除管理本部外,监管全球的品牌经营,使各个区域与总部之间互相取长补短、资源共享,实现全球品牌协同发展。
现在走出国门的中国企业,大多是一些大中型的国有企业,然而对于外国的消费者而言,公司是不是“国有”品牌本身并不重要,重要的是国企品牌的定位,能否带给相应的品牌产品和服务。国企实行品牌全球化战略有共同的驱动力。如果没有经济全球化力量的驱使,品牌便不能跨越国界,进而发展成全球品牌。综观品牌全球化的发展过程,可以发现有如下推动品牌全球化的驱动力:
1、各国国内市场空间增长趋缓,竞争加剧。随着许多发达国家国内市场需求日益递减和饱和,增长停顿,竞争加剧,成本提高,企业只有到海外拓展疆土,把资金、技术、生产乃至研发工作移植到别国去,发挥国家间要素成本差异的优势。世界银行的投资报告表明,世界顶级企业的海外资产在总资产中均占有相当比例,比如雀巢为90%左右。
2、利益驱动。日趋饱和市场及其容量限制了企业的利润空间,企业自然把目光撒向全球,寻找那些生产成本低、消费需求旺盛、潜力巨大的市场。企业在国外生产,有时可以获取比在国内生产高几倍甚至几十倍的利润。这么巨大的商业利益成为企业跨国经营的重要驱动力。中国就是这样一个拥有13亿人口的大市场,被全球各大跨国公司看好,因而吸引的外资屡创新高。
著名咨询公司麦肯锡公司发表研究报告指出,美国企业外包趋势将使美国及代工国互受其利。以印度为例,美国企业每花费1美元可获利1.12～1.14美元,印度则可获利0.33美元。麦肯锡公司认为,外包以4种方式为美国经济创造价值:一是节省成本。美国公司外包每花费1美元,即可节省58美分,主要为薪资;二是增加营业收入。美国公司外包每花费1美元,海外提供者即增加进口5美分的美国商品及服务;三是汇回获利。实际上,不少印度外包服务的提供者是美国公司,它们会增加汇回的获利;四是重新配置劳力。除以上直接利益,美国企业可将节省的资本用于创造新的就业机会。
3、实现规模经济,降低成本。规模经济是一个战略杠杆,可以大大降低顶级企业跨国经营的成本。品牌全球化之后,同样的研发费用可以在不同的市场分摊,成熟的营销创新经验可以在不同的市场推广,成功的广告也可以考虑在不同的市场使用,以减少和消除许多重复性工作,而大规模的生产更能降低制造成本,使品牌产品更具价格竞争力。
4、分散经营风险。只立足本国市场的企业只能适应本国的环境,生存与发展的风险较大。而各国经济发展不平衡,经济周期不同步,市场存在差异性,因此品牌全球化可以分散企业市场经营风险,求得市场需求的相对均衡,避免了因某一国或经济体的市场波动而带来的品牌危机。
5、全球市场趋同。随着关税的降低和非关税壁垒的消除,国内市场和国际市场的界限变得模糊。不同国家的产品由于其在品质和技术上的领先地位,因此形成了以它们为核心的全球通用标准,如美国的通信设备、日本的家电、法国的时装和香水等。同时,由于各国之间经济文化的相互渗透,造就了不同区域市场文化和经济的共同特性,共同的消费文化逐渐形成,市场需求特征日益趋同。这些也都为品牌全球化提供了强大的驱动力。
二、国企品牌全球化战略管理中的问题
遗憾的是很多中国企业一提品牌,就会立刻想到密集型的广告轰炸。其实,每个品牌和客户都是有很多联结点的,广告当然很重要,但其他因素也不可忽视。比如,进行产品改进、改善包装、选择什么渠道出售等等,这些都是和客户之间的联结点。再比如,公司的网站、发送的调查问卷、甚至员工的举止和精神面貌等等,诸多因素组合起来,才是一个立体的、丰富的品牌。品牌不只是一个营销的范畴,它涉及整个企业发展战略。就品牌战略本身,不同产品与不同产业,应该采用一个品牌还是多个品牌?企业总品牌与各产品品牌之间的关系又该如何协调?何种场合与时机下可以发展副品牌?不同国家或地区如何实施品牌延伸?如何运用副品牌彰显新产品的个性并反哺主品牌?这些问题是国企实施全球化品牌战略管理需要研究的范畴。这是一个理论上非常复杂,实际操作过程中又具有很大难度的课题。上述难题的决策管理水平高低对企业产生的收益影响十分巨大。对年销售额上百亿乃至千亿的国企而言,全球化品牌战略决策管理水平高,让企业多赢利几千万、上亿是很容易的事情;而决策管理水平低,导致企业损失几千万、上亿也是平常的事,真可谓一招定乾坤。
首先,国有企业尤其是大型国企,无不经营着跨行业乃至多产业的庞杂业务,这些业务、产品家族极为庞大,堪称“企业航母”的企业,在品牌战略模式的选择和品牌架构规划管理上,显得有些单调机械。要么是每一个行业、一种业务用一个完全独立的品牌,要么就是所有业务都举一面旗――企业品牌。这种品牌管理存在的缺点是明显的,要不总品牌的资产没有被充分利用而导致营销成本偏高,要不就是某些产品由于缺乏独立品牌而凸现不出个性、无法有效推动销售。国企参与全球市场竞争,面临着各种差异巨大的国际市场。如果在各个准入要求、发育程度、竞争状况、文化背景等都完全不同的市场环境,仅仅以单一的品牌管理方式来应对,将很难对付采用多种灵活品牌战略模式的国际竞争对手。
其次,金融危机发生以来,国际企业巨头的兼并浪潮方兴未艾,但这些巨头往往总是能将并购的新品牌游刃有余地整合到企业的“品牌家族”中。他们无不拥有强大的企业总品牌,并以此为统率,根据不同区域不同国度的市场、竞争环境,以灵活的品牌战略模式与架构,在各个不同细分市场运作,这些分工不同,互为补充的子品牌、总品牌高度互动,形成强大的品牌“特混舰队”,在竞争激烈的全球市场上攻城拔寨。一个在全球同步上市的软件新品牌(或新产品),只要它的包装上打上了“microsoft”的标志,就能以极低的成本撬动市场,迅速风行世界。因为看到“microsoft”的标志,人们就仿佛得到了莫大的保证――因为microsoft这一企业总品牌就意味着高效、人性化的软件解决方案,这种为国际市场广泛接受的价值为微软旗下的各个不同产品品牌带来了强大的支持。
我国国企旗下的多数品牌业务,因为得到来自总品牌的“无形”强势支持比较少,只能依靠实力雄厚的企业“硬”支持。而这种“硬”支持无不以巨大的非经济投入为代价,无形中造成了超高的品牌营销成本。越是积累了巨额无形企业总品牌资产的企业,在推广旗下新品牌、新业务、整合并购业务等方面,就越具有主动性,以低成本迅速占领市场。而多数国企,还需要以企业品牌之外的物质成本来支持旗下各品牌、业务。可以说,很大程度上国企的企业总品牌和旗下各品牌未能形成有效互动。总品牌难以支持子品牌,而企业旗下子品牌同样未能有效反哺企业总品牌。
国家提出大型国企在2010年前后培育30～50家具有国际竞争力的大公司这个目标看起来很近也很远。很近是因为全球500强企业的排行榜上,大型国企的位置正在年年攀升;很远则是因为企业获得国际竞争力的关键标志――打造卓越强势全球品牌,对于多数国企来说,还是任重而道远的理想。
再次,国企品牌与世界级品牌的差距在于创新。世界各地都有madeinChina的产品,但是很少有外国人能说出更多中国品牌的名字。与世界级品牌的差距更是表现在品牌理念上。国企的品牌理念往往采用短路径的模仿,除在知名度提升上有些许努力外,品牌定位差异性小,品牌经营竞争性定位意识和手段更欠缺。就是本土企业之间的品牌理念也有很大差距,民营企业比国企更重视品牌价值提升。民营企业往往更注重打造自主品牌,从长计议;而国企却很少有像日本丰田公司那样制定一个200年的品牌战略规划,占领产业领域制高点似乎还是概念层面。
就战略管理层面而言,国企最忽视的是品牌管理,品牌管理不仅仅是市场营销、策划广告,而是一个系统化的过程,包括品牌策略的制定、品牌形象的策划、品牌全球管理、危机公关等。据统计,如果中国企业花费1亿元做品牌推广,98%的资金会被用于广告本身,仅有2%用于研究和定位;而在国际上,则是88%的资金用于广告本身,8%用于活动推广,3%用于战略定位和情报分析,1%用于评估和跟踪。
三、全球视野下国企品牌管理的战略重点
没有全球战略视野就不可能打造全球性品牌。国企品牌全球化战略不是开发一个适合全世界的品牌,而是通过全球范围的品牌管理创建一个世界级的强势品牌。从中国品牌走向中国的世界品牌进而走向世界的中国品牌。
1、重视国企全球购并过程中品牌价值的保全与提升。自2004年初开始,上海消费者熟悉的“熊猫”白胶新包装上加上了“德国汉高荣誉出品”的字样。上海轻工控股集团所属上海海文集团旗下的民用粘合剂“熊猫”品牌,被全球500强之一的德国汉高全资收购。按照协议,原品牌所有人上海海文集团将不得再使用该品牌,该厂随之成为德国汉高oem厂家。汉高集团对此次收购价格感到满意是毋庸置疑的,汉高集团收购花费约5,000万元,而“熊猫”品牌从1996年起就连年被评为上海市名牌产品、上海市著名商标,在上海的市场份额已达到60%～70%。“熊猫”品牌或许不会是唯一也不是最后的案例。
如何避免在购并过程中国企品牌成为最容易被忽视、低估的国有无形资产,笔者认为关键是要科学合理地对品牌价值按照国际通行标准实施评估(这也是国企实行海外企业资产购并时,对海外品牌资产价值估值的参考方法)。品牌价值的评估方法有许多种,其中interbrand的系统方法得到了包括英国会计标准理事会、美国国内税务局等多家权威部门和机构的肯定。根据interbrand品牌评估方法,财务预测、品牌经营作用分析和品牌实力分析是品牌价值评估的三大关键因素。
(1)财务预测。首先要确认在该品牌名下的产品或服务的收入,并确认已经扣除相关的直接成本、间接成本及税金,然后再进一步扣除地产、设备、库存、流动资金等资产的机会成本或隐性成本。完成上述步骤后,就基本剔除了有形资产的基本回报部分,这类似于确认“无品牌”产品经营中的利润;最后参考市场条件、收入增长和收益率等因素的可预期变化,对这些收益进行未来5年的预测。
(2)品牌经营的作用。评估品牌的作用,实际上是确认无形资产收益中哪部分收益来自品牌效益。如果一个品牌的作用为50%,这家企业无形资产收入中的50%就是品牌收入。但也存在这种情况,即一种品牌广为人知,却不是消费者购买这一品牌产品的决定性因素。比如,人们选择壳牌除了品牌因素外,更主要的是壳牌加油站随处可见。所以,对于评估一个广泛运用于多种领域的品牌的价值,可采用平均估算值。
(3)品牌实力。品牌实力的评估是评估品牌相关风险的结构化方法。将某一品牌与理想模式相比较,通过市场、稳定性、领导地位、发展趋势、支持性、地理条件、保护性等因素打分。理想的品牌基本上是没有风险的,几乎能够以与国库券或无风险投资一样低的贴现率折价。品牌的实力越低,与无风险投资的距离越远,其贴现率也就越高。
2、重视品牌全球化管理团队建设。当今世界市场,著名全球品牌正在日益从它们的原出生地脱离出来,以国际化的脸孔面对消费者。有谁知道7-11的主人是Chevron,而Chevron又是委内瑞拉国家石油公司属下的一家炼油、加油公司;iBm正在努力减少自己身上的美国色彩;麦当劳也在努力不让身上的美国味影响其在其他国家的拓展。国企在经营已经成长起来的品牌时必须将它虚拟成一个全球品牌进行管理,而在创建一个新的品牌时尤其要规划它的全球性身份,全球化的眼光是成功经营国企全球品牌的起点。所以,全球“品牌管理”的概念首先是“品牌的全球化管理”或“全球品牌的管理”。
全球化品牌内涵除前述外,具体还应包括:在全球各地提供的产品和服务基本上是相同的,只有些细小的差别;有相同的品牌本质、特征和价值观;有相同的战略原则和市场定位;尽可能地使用相同的品牌营销组合。看看iBm、可口可乐、索尼在全球获得的成功,就会知道全球化品牌的魅力。
国企实施全球品牌管理:首先,需要正确选择全球品牌管理的架构,打造全球化品牌管理队伍。一是业务管理团队。这种方式最适合于最高层管理者本身是营销人员的公司,最高层管理者视品牌为公司的核心资源;二是品牌领袖。品牌领袖是公司的高层执行者,甚至是首席执行官,他是全球品牌的主要倡导者。这种方式适合于公司的高层执行者对品牌战略具有热情和天赋;三是品牌管理经理。在许多公司,尤其是高科技公司,它们的高层管理者是技术人员出身,缺乏品牌管理和从事营销工作的背景。因此,他们就得聘请有营销经验的专家作为品牌管理经理。后者的任务就是要战胜分公司经理的偏见,让他们接受全球品牌战略。品牌管理经理的权力有限,无法对有很大经营自的分公司经理发号施令,因此很难保证能很好地履行职责;四是品牌管理团队。由不同的利益相关集团派出的代表组成,他们的行为会得到利益相关集团的支持。品牌管理团队的最大困难是没有人对最终的结果负责。而且品牌管理团队的成员还受到主要工作岗位的压力,不能客观地作出决策。建立品牌最重要的挑战在于要使一个团体中的每一个人对企业自己的品牌有着一致的理解,这对品牌管理团队来说尤为重要。其次,国企实施全球品牌管理要善于借用品牌管理的外脑。品牌顾问公司是从旁观者的角度对企业的品牌发展提出有价值的咨询服务,在欧美已经有相当长的历史,对于企业品牌发展起到保健医生的作用。中国企业还没意识到品牌商誉的重要性,但是其在品牌整体价值里占有显著地位,外脑现在正在做的就是鼓励这些企业将来开发这一价值。在品牌管理方面,外脑如公关公司、咨询顾问的作用是为客户建设品牌的作业平台与系统化方法,是以整合性思考方式建立的系统平台。品牌管理是一个系统化的工程,如果企业现在缺乏相应的人才及实力,就应该早一步走出去,借助于外脑咨询,请专业化的品牌管理公司服务。一方面这类公司有严格的服务程序,专业人才也较齐全,经验丰富,数据处理与分析设备也不是一般企业所拥有的;另一方面由于外脑相对于企业来说是外人,所以他们分析问题时更客观、更尖锐,提供的解决方案中也更多依赖科学的分析工具而非主观意识。一个企业重要的全球品牌战略的制订,绝非企业几个高层决策人员开开会,拍拍脑袋的事。国企应该学会按照国际惯例,聘请国际上有实力的专业品牌管理公司来协助实施全球化品牌管理,少走弯路少付学费,创造中国人品牌时代的新纪元。
(作者单位:中共上海市国资委党校)
主要参考文献:
[1]Benmurray,(2007),“Brandsmustlistentowebchatter”StrategicCommunicationmanagement.Chicago.Vol.11.
品牌战略管理篇6
品牌价值评估强调的是市场占有能力，保持这种能力的关键则是顾客对品牌的忠诚，这已经成为人们的共识。然而，认识只停留在表面层次上，则必然出现品牌战略管理上缺位。现通过三个案例来分析这种缺位现象。
案例一：有上百年历史，国家17种名白酒之一的“郎酒”，总资产达15亿之多，净资产有6亿多元，2000年销售收入5亿多元，完成利税近2亿元，却于2001年10月被泸州市一家资产1亿多，年销售额5000多万元的私营制药厂全盘托管。在中国白酒行业的重新洗牌中，郎酒空抱着国家名酒的金字招牌在竞争中败北。业内人士称此事件为“品牌灾难”。郎酒陷入这场灾难原因是多方面的，其中一个重要原因是企业改革原有的以经销商为主的销售体系，转而建立由酒厂自派人员做市场并掌握酒店、商场、超市等售卖终端场所的销售模式时，引起了原有顾客的情感对立，最终使郎酒失去了经销商的拥戴。
案例二：中国规模最大的食品饮料企业――杭州娃哈哈集团公司，尽管目前仍处于高速发展状态，然而有专家却提出：娃哈哈公司整个运作的重点在广告和渠道两个方面。其广告强调告知性，从最早的“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，到“有喜事当然非常可乐”，再到“天堂水，龙井茶”，无不强调激发消费者的购买欲望；其渠道策略强调“让营销链中的每个人都赚钱”，由此建立了稳定的营销网络。这两方面的运作尽管在客观上也达到了预期效果，但是在整个娃哈哈的运作中，找不到顾客的位置，企业未重视建立与最终消费者的信任关系。这不禁令人担心，如果娃哈哈公司不能及时将维护顾客忠诚做为提升品牌价值的途径，面临着日益开放的市场，怎能与国际著名品牌竞争呢？
案例三：在北京名牌资产评估有限公司评选的中国最有价值的品牌的所有评价企业中，海尔是自1995年评价以来发展最快的企业。1995年品牌评估价值为42.61亿，在评价中排名第五；2001年销售收入则达到602亿，品牌评估价值为436亿，位居第二；2002年则更上一层楼，占据第一位。海尔品牌价值和地位的不断提升，得益于它的“提供解决顾客问题的整体方案”。海尔在国内率先开展了24小时热线服务，24小时登门维修，并将这种服务延伸到国外。2001年2月在青岛举行的“全球海尔经理人年会”上，美国海尔贸易公司总裁提出两项新产品构想，海尔的科技人员便连夜奋战制造样机，并延伸了客户的设计思路，仅用了17小时的就将样机呈现在会场。为满足客户的个性化要求，海尔推出“全球定制模式”，以58个大门类，9200个规格品种为素材，在加上20000多种基本功能模块，使技术人员、经销商和消费者都可以有针对性的实施组合，满足各类顾客的个性化需要。
通过三个案例可以清楚地看到，决定品牌价值的市场占有能力必须是一种“可持续发展”的能力。而我们的有些企业，包括目前还很辉煌的企业，在其品牌管理中还只是将顾客忠诚营销与提升品牌价值的关系停留在一般理解上，能像海尔公司那样作为营销管理核心内容的并不多。我国企业品牌战略管理中的所欠缺的就在对品牌价值认识的深化和对提高顾客忠诚度的手段。品牌忠诚营销将是我国企业提高整体营销力的重要课程。
品牌战略管理的核心
品牌价值由三部分内容决定：首先是产品或服务的提供方能为目标顾客提供的一定品质的产品和服务，其次是由产品边缘公司（诸如广告公司、营销公司、公关公司等）为产品和服务塑造品牌，最后是围绕取得消费者广泛认同开展的营销活动。三者共同塑造顾客对品牌的认同程度，品牌价值的大小，正是这三方面创造价值的集成。
海尔等企业在以品牌经营为核心的营销战略中取得的长足进步就得益于上述认识；而商战中失败的案例，也无一不彰示着这方面的认识偏差。如：秦池标王、爱多标王、三株口服液等，都曾在品牌的打造上出手不凡，做足了文章，也产生了短期效应；但是由于缺少产品和服务上的保证和消费者的广泛、持久认同，品牌打造形同昙花一现，过眼烟云，这正是对品牌价值认识的偏差造成的。
顾客忠诚，对于提高企业竞争力的作用是非常明显的。国外有研究资料认为，对一个品牌来说，忠诚顾客的价值是非忠诚顾客价值的9倍；保持一个忠诚顾客所花费的费用仅仅是吸引一个新顾客所需费用的1/10至1/4；相当大的一部分品牌商品的销售量来自于一小部分对品牌高度忠诚的顾客；顾客的品牌忠诚度每提高一个百分点，企业的品牌利润就会随之有明显增长。经营者应该把塑造品牌与目标顾客进行交易的观念转化为与目标顾客建立一种长期合作关系的理念，在让目标顾客接受自己提供的商品和服务的过程中，培养和赢得顾客的忠诚，对产品品牌和企业品牌忠诚的顾客才是最有价值的顾客。从国内外成功品牌的塑造历程看，品牌价值增长与品牌市场表现同步上升。
品牌战略管理中的补位
在国内外日益统一的大市场环境中，同国际著名品牌较量，我国的品牌及企业品牌战略管理还显稚嫩。我国最有价值品牌海尔的评估价值489亿人民币，可口可乐的品牌资产已达689.5亿美元。其他已进入我国市场的高达数百亿美元的国际品牌也不可枚数。市场的统一性不仅展现了市场容量的广阔前景，更强化了市场竞争的内容和深度。所有参与这一市场“游戏”的角逐者们都被要求或被迫按统一的“规则”出牌，这使中国的企业在开展品牌忠诚营销中必须不断补充新的观念和管理手段。越来越多的企业重视品牌战略管理，就说明企业在这一场更讲“游戏规则”的竞争中，正从强大的竞争对手――国外著名品牌那里学习更具经济内涵的管理经验。
海尔的“解决顾客问题整体方案”战略即是向国际经验学习的产物。20世纪90年代以来，国外许多企业的经营理念已经从“满足顾客需要”转向“为顾客提供解决问题”。“解决顾客问题整体方案”的核心内容是丰富顾客价值，即不仅通过制造和出售满足消费者需求的产品创造顾客价值，更重视最大范围地、最深层次地为顾客提供所需利益，帮他们达到最为满意的结果来丰富顾客价值；“提供整体方案”打破了从一次交易中获利的思维方式，强调在产品整个生命周期中寻求获利机会，因此产品设计着眼于对未来能力的开发，从而使企业与顾客之间结成连续的交易关系。“提供整体方案”代表了一种新的生产形式――定制生产，企业从把客户看成不同的群体转变为看成个体，即个人目标市场，实施“个体化生产”，为顾客个体定制生产，为顾客提供满意的结果，而不仅仅是一个产品。
综上所述，我们清楚地看到：要提高顾客的满意度，首先，企业不仅要重视对目标顾客购买前的忠诚培养，而且要在其购买后强化忠诚意识。为客户提供满意的售后服务，突出品牌概念，强化顾客对品牌的好感。站在品牌忠诚战略管理的角度看，销售不是结果，而是建立顾客忠诚的开始，是一个企业把众多的品牌购买者转化为品牌忠诚者的机会。
其次，企业要善于在众多的顾客中识别品牌忠诚者，通过吸引、培育并开发目标顾客的工作，建立自己的品牌忠诚顾客群。按照国际惯例评估品牌价值，它的构成有多方面指标，其中最重要的即是该品牌的现实销售收入及潜在的销售收入，与其紧密联系的是品牌创利率。因此，在建立品牌忠诚、提高品牌价值的战略管理中，有的放矢才能控制成本。
品牌战略管理篇7
关键词：项目品牌；物业管理；品牌策略
一、前言
近几年，随着房地产市场的繁荣，物业管理行业得以迅猛发展，并成为国民经济发展的一个非常重要的行业。物业管理行业迅速发展的同时，带来的是企业之间的激烈竞争。一方面由于物业管理行业起步较晚，发展较快，使得国内物业管理企业数量飞速增加；另一方面国外很多公司跻身于我国物业管理行业。这两个方面都增加了物业管理行业的竞争，物业管理企业要想在众多的竞争对手中立足并得以长足发展，仅靠技术、价格、质量、服务等传统的竞争手段是不够的，关键在于树立品牌，靠品牌的存续保证物业管理企业长期的生存和发展。
二、项目品牌对物业管理品牌的重要性分析
物业管理品牌，是由物业管理公司品牌及其所管理的项目品牌构成的。其构成的要素主要包括：物业本身的质量；物业管理公司的声誉、形象及对声誉、形象产生影响的一系列因素，如管理层人员的素质；专业技术人员的职称、职务、技术等级等；此外，还包括物业管理服务的项目、服务态度、服务深度、收费标准等方面。
物业管理公司品牌代表物业管理企业整体的实力、形象等，从消费者角度来说，表现为公司形象和公司联想，用于描述消费者对公司的态度、情感和认知。物业项目品牌代表物业管理企业的单个物业项目品牌，在项目运作期间具有很大的知名度，消费者往往是通过项目品牌来认识企业品牌。虽然物业项目具有时间上的短暂性特点，一个项目结束后，会有后续项目跟上，但项目品牌的影响力是持续的。物业项目品牌一旦确立，就会通过消费领域的传播和业务范围的扩展迅速占领市场，赢得广大业主的信赖，其信誉可以从一个物业项目扩散到一批物业项目，从而使得物业管理企业的影响力和知名度与日俱增，经济效益长期持续发展。
物业管理企业品牌与物业项目品牌相互关联，密不可分。物业项目品牌形象是物业管理企业品牌形象的一个方面，只有项目品牌建设成功，运用品牌优势扩大经营服务范围，形成规模效应，为物业管理企业品牌的创立提供基础，才能充分利用人力和物力资源，降低成本，使企业获得可观收益，为其进一步发展提供保障。
三、项目品牌的战略实施
（一）实施人力资源发展战略
物业管理行业是一个典型的服务型行业，其品牌的创建需要优秀的服务品质，而优秀的服务品质取决于人力资源。
物业管理具有专业跨度大的行业特点，使得人力资源结构具有专业涉及面广的特殊性，从经济管理、企业管理、财务管理、公共管理等方面的管理型人才到机械、电子、暖通、土木结构工程、建筑结构等方面的技术型人才，物业管理行业所涉及的专业人才领域非常广泛。未来的物业管理行业是人才的竞争，培养出一支踏实能干、业务熟练、专业精通、具有较高服务意识和良好职业道德的物业管理队伍，是关系到物业管理品牌持续健康发展的关键因素之一。
作为物业管理品牌构成要素之一的项目品牌，在其创建过程中，人力资源的发展更是重中之重。在具体的物业管理项目中，“产品”与“消费者”或者说“服务”与“业主”是直接接触的，服务性特点在物业管理项目中表现的尤为明显，优秀的物业管理项目表达着“服务”与“业主”之间的良性互动关系，是一种体现互利互惠、友好合作和信任的关系，是一种无形的资产和力量。如果一个物业管理项目总能够合理运用人力资源，以合理的收费价格，提供优质的服务，那么市场便会认同它，业主便会忠实于它。品牌正是承诺和忠诚的象征，业主通过对项目品牌的忠诚与信赖，使得品牌形象得以放大。
在项目管理中实施人力资源发展战略可以从以下两个方面开展：
第一，加强在职员工的培训。在当前经济发展迅速，人才需求量大的情况下，人才稀缺的现状短期内不会得到较大程度的改善，因此，要实施人力资源发展战略，尽快提高员工素质，应该立足现有条件，对在职员工开展培训。培训的形式可以是多种多样的，但培训的内容笔者认为应从两个方面展开，即适应性培训和岗位培训。适应性培训主要是针对社会发展快，知识更新迅速而展开的为适应市场变化所进行的新知识、新技能、新法规、新观念等方面的培训；岗位培训主要是为了满足具体岗位要求而进行的专业知识、专项技能等方面的培训，主要突出实践操作环节。在两类培训中，均需开展物业管理服务理念的培训，使全体员工必须深刻领会物业管理行业的服务性特点，掌握物业管理从业人员必须具备的行为准则和指导思想，从而共同营运项目服务品牌，塑造良好的企业形象。
第二，建立员工考核机制和长效激励机制。考核是人事决策和人事管理的依据，是了解员工的主要手段，也是对员工进行培训、决定人员调配和职务升降、确定员工薪酬、对员工进行激励的依据。虽然物业管理项目中员工众多，且工作岗位不同，考核的内容也存在差异，但从宏观上来说，主要包括四项内容，即德、勤、能、绩四个方面。德的考核，主要表现在员工的思想政治素质、社会公德、职业道德等方面；勤的考核，除了在出勤率上考核外，还要考核员工的勤奋精神、敬业精神、实干精神等；能的考核，主要指员工能力水平的考核，针对不同岗位的不同要求开展；绩的考核，不仅考核员工的工作数量和质量，更要考核员工的分工工作给整个项目创造的经济效益和社会效益。
长效的激励机制是调动员工的工作积极性、激发员工工作潜能，促进企业发展的有效途径。可采取目标激励、精神激励、物质激励、福利激励、荣誉激励、参与激励、考核激励等方式对员工进行奖励。
（二）全员投入，加强物业管理服务品质建设
按照马斯洛的需求层次理论，随着居民生活水平的提高，消费者对产品或服务的要求将不止于功能上的满足，消费者将追求更高层次的满足，品牌能否超越产品或服务功能而给消费者带来种种感官、情结或价值上的“体验需求”的满足将变得越来越重要。对于物业管理项目品牌，基于物业管理行业属于服务型行业这一特殊性，使得“体验的需求”更具影响力。因此，为了满足消费者，物业管理项目品牌更应该重视“体验”上的效益，尤其是在物业管理本质差异不大、服务能力整体大幅提高的背景下，提供独特的消费者体验，培养业主或使用人对物业管理项目品牌的忠诚度，对物业管理品牌的建设具有非常重要的促进作用。而提供独特消费者体验的途径便是“全员投入，提高物业管理服务品质”。
物业项目品牌的塑造不仅是决策层和品牌推广部门的事，与消费者接触或潜在接触的每一个员工都是品牌的创建者和维护者。物业服务中保洁、保安、绿化等与顾客无太多语言交流的服务人员对品牌的建设同样重要，因为员工的非语言行为更容易以情绪感染的方式引起顾客的情感和行为响应。物业管理企业应提倡全员投入，重视每一个员工品牌意识的培养，使其对项目品牌形成系统的认识，并付诸行动，做到行为上协调并对品牌进行强有力的支持。
（三）提升物业项目管理的核心竞争力
物业管理行业是风险小、利润低的行业，面对激烈的市场竞争，在各物业管理企业不断扩大规模的情况下，要想保持自己的品牌竞争优势，在激烈的竞争中立于不败之地，提升物业项目管理的核心竞争力是必要之路。
物业项目管理核心竞争力的提升主要有以下三个途径：
1.形成核心专长。物业项目管理在培养核心竞争力的过程中，必须了解自己的核心专长是什么，以便于集中力量对其进行研究、开发，并通过技能、技术和资源的有效整合，不断学习和创新，最终形成独特的，别人无法模仿的竞争力。物业管理的顾客是业主和物业使用人，在形成核心专长的过程中，需要针对业主和物业使用人的价值取向来开展，也就是说要为业主和物业使用人带来尽可能多的利益满足，使物业具有更好的使用功能并保值增值。基于此，物业项目管理必须在提高服务品质的同时，还要了解顾客接受物业服务的动机：是价值、习惯、身份还是情感。以此为基础，集中优势资源对其进行研究、开发、改造、提高，从而形成能够给住户带来独特价值的核心专长。
2.强化执行功能，加强制度建设。建立健全项目管理制度，是一个项目实现科学化、规范化管理的主要途径，是培育项目核心竞争力的必要条件。然而，项目管理制度如果在运行过程中执行不力，则会直接影响和制约项目核心竞争力的增强。因此，只有对管理制度强化执行，才能够有效提升项目核心竞争力。
首先，应确立科学合理的执行目标。科学合理的执行目标是培育制度执行力和打造项目核心竞争力的基础。把握物业管理市场发展动态，依据项目内部各种具体情况，首先确定物业管理项目的总执行目标，然后确立各个部门的具体目标，最后再确立各工作岗位的执行目标。同时，力求使各目标具有一定压力，压力可在一定程度上促进核心竞争力的增强。
其次，按照执行目标的要求，确立相应的执行流程。如第一步，根据总执行目标确立主体责任和执行过程中的主体要素。第二步，根据各部门的具体目标，设立相应的工作岗位，并明确各岗位人员的职责和工作规范。第三步，细化岗位目标，以岗位目标的执行结果为基准，对各岗位人员进行考核。在执行流程的每一个环节，都应以执行过程的最终结果为目标，结合各项工作的具体要求，建立健全相应的各项规章制度，以确保执行目标的实现。
3.以信息化为手段，提高管理水平。项目信息化是指在项目的经营管理中，有效而系统地对生产、销售、人力资源、研发和财务等经营各环节的数据信息进行采集、传输、加工处理和管理，实现内部信息流通的实时化和高效化。
物业项目管理恰当的运营管理模式、项目及员工管理意识和管理行为的增强及员工团队合作精神的提高，均可通过信息化来实现。同时，信息化可缩短物业管理项目与业主之间的距离，从而建立以业主和物业使用人为中心的业务管理系统，达到提升服务时效、提高服务品质的目的。
四、结论
品牌是企业的无形资产，也是企业赢得市场的利刃。要想在众多的物业管理品牌中保持优势，需要在品牌建设上具有创新的理念，转变思路，从物业管理项目品牌的构架入手，以项目品牌的创建为基础，借助物业管理项目品牌的影响力，增强广大业主对物业管理企业的信任度；运用项目品牌优势，扩大物业管理企业的经营服务范围，形成规模效应，为物业管理企业品牌的创立及发展提供有力保障。
参考文献：
1.卢泰宏,吴水龙.品牌理论里程碑探析[J].外国经济与管理,2009(1).
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品牌战略管理篇8
作为当年中国最著名的饮料品牌，“中国魔水”健力宝的成功也象一场魔术。体育赞助、集团购物、连环大抽奖，几乎没有竞争对手的健力宝在中国饮料业的萌芽期独步江湖。在当时的消费环境下，花钱买矿泉水（老百姓称自来水）、买茶喝简直是脑壳烧坏掉的人干的事。好喝又能健康长寿的“中国魔水”健力宝让渴望新鲜事物的国人着了魔。
只可惜，好运很快过去了，随着两乐在中国安营扎寨，随着它们以更符合中国人口味的产品（如雪碧），更中国化的传播（可口可乐本土化的广告作品超出任何一个号称民族产业的中国品牌），更专业和庞大的分销和更便宜的价格占领中国饮料特别是碳酸饮料的大部分市场。与此同时，矿泉水、纯净水、果汁饮料、乳酸饮料、冰红茶、冰绿茶等等各种饮料品牌的崛起，令轻易胜利的健力宝一下子找不到北了——虽然也有对民族工业和对李宁忠心耿耿的消费者执着地想再喝一喝中国魔水，然而很遗憾，在中国最富有生命力的城市北京、上海等地以及大部分省会城市，你已经很难再寻觅到健力宝的踪影。此时的健力宝，靠尚存的一息影响和诱人的大抽奖褪变成为一个属于农村的或是对品牌基本没有分辨力的消费者的饮料。健力宝成了一个只有名气和空泛口号的品牌。
抛开方方面面各种复杂的体制、关系、管理等因素，对健力宝的思索，单从品牌战略的角度看，人们很容易得出这样一个看似智慧的结论：民族大旗的旗帜造就了健力宝也压垮了健力宝。所以，缺乏时尚、年轻、活力的品牌联想成为健力宝之疾。活化健力宝品牌的第一步就是赋予健力宝时尚、年轻、活力的品牌联想。然后，就有了第五季。
应该说，不直接对老品牌（一般指主品牌）大动干戈，先推出新品牌（副品牌），在副品牌成功上市的同时赋予老品牌以崭新的价值和联想，这种“以新促旧”的品牌延伸策略是品牌战略中的高招。著名品牌战略专家翁向东老师在其《本土品牌战略》一书中形象的称之为“副品牌对主品牌的反哺”作用。
副品牌对主品牌的反哺作用具体表现为：低成本吸引眼球并提升知名度、强化品牌核心价值、活化主品牌、赋予主品牌年轻感、成长感、提升主品牌的各项美誉度指标如：亲和力、技术感、高档感、现代感、时尚感等。如乐百氏“健康快车”所张扬的童趣和对少儿健康的关注，在成功的吸引了消费者的同时，还为乐百氏主品牌的核心价值做加法，给乐百氏品牌注入了技术感。海尔“宝德龙”彩电增加了海尔品牌的时尚感，海尔“红薯洗”则让消费者感受到海尔以消费者的方便与轻松为追求的理念。
2000年，长虹的“精显”彩电闪亮登场，副品牌“精显”不仅立竿见影、十分形象地表达了这款长虹彩电超高清晰度的特点，迅速使长虹在高端彩电市场大有斩获，更重要的是“精显”让公众了解到长虹有能力研发生产最尖端的彩电，使长虹品牌在公众心目中的技术感、高档感和现代感有质的提升。
“精显”不仅命名得恰倒好处，围绕“精显”展开的宣传活动，尤其是影视广告是长虹有史以来第一个在创意与制造水准上堪与海尔、康佳看齐的广告片。整条“精显”广告片画面质感强、夜空背景折射出高科技、配音极富磁性与张力。一改长虹“红太阳一族”、“长虹空调，中国风”等广告片画面不精美、对高科技形象传达不力的缺点。
尽管长虹在国产彩电中技术较为领先，但由于长虹一直以来与价格战密不可分，媒介上整天是长虹打价格战的信息，淹没了长虹在技术上的领先形象，再说长虹在宣传自己的科技实力上的技巧与力度与海尔等相比差了一大截，所以在公众心目中长虹是一个“有超大规模制造能力、成本较低、生产中低档产品”的一家公司。这不奇怪， 精显不鸣则已，一鸣惊人，代表着彩电业的最高水平，
但是，要切实地使副品牌能反哺主品牌，需要卓越的品牌战略管理能力。
首先，对主品牌存在的问题要作出科学的诊断，主品牌究竟在品牌资产的哪些方面存在不足，如是否知名度较低，是否品牌老化缺乏活力与朝气，品牌的亲和力、技术感、时尚感、现代感、可信度等指标中有哪些偏低而急需提高。通过诊断后，就能对症下药地厘定好要通过副品牌来提升主品牌的哪些指标。然后按照这一目标，进行副品牌战略的策划，副品牌才能有效地起到提升主品牌的作用。
其次，千万不能忘记我们的品牌战略目标：通过副品牌活化主品牌。因此，副品牌的推广过程同时更应该是主品牌的“隐性活化”过程，我们关注的焦点始终应该是主品牌，副品牌是一段时间或某一方面的主角，但在战略中绝对不能喧宾夺主。因为副品牌不一定长期存在，不少副品牌所对应的具体产品、具体技术可能会过时，副品牌也会随之退出历史舞台，主品牌才是企业的主要无形资产。如果一个副品牌只限于成功推广某一新产品，而未能对主品牌的价值提升起作用，那是资源的巨大浪费，等于副品牌的运用只是起了不到一半的作用。
第三，最基本的，新推的副品牌必须成功，不一定要有多少利润，但至少要能够“自己养活自己”。
那么，第五季到底给健力宝带来了什么？可以说，什么都没有！更有可能，第五季的推广将会加速健力宝这个著名民族品牌的消失！
首先，第五季的推广是那么独立，世界杯期间的狂轰滥炸，广告很有效的传播了第五季品牌的知名度，但是，由于战略上的疏忽，传播战略并没有兼顾到健力宝品牌的活化，初期的广告片甚至没有健力宝的标版。因此，到最后，除了业内人士，很少有消费者能知道第五季系出于大名鼎鼎的健力宝家族，所以更谈不上通过副品牌活化主品牌的战略目标。
其次，在产品策略上，第五季囊括了从茶饮料、果汁饮料、到纯净水等几乎市场上所能有的品种，总数将近30多个。如此庞大的产品体系与主品牌健力宝近十年如一日的单一品种形成了鲜明的对比。试想，如此主次颠倒的产品组合，除了让人联想到企业准备新陈代谢之外，还会有什么样的联想？
第三，第五季有效的传达了时尚、青春、活力的品牌联想，这对健力宝品牌而言确实是非常重要的元素，但是，这并非健力宝品牌存在的核心问题，健力宝的核心问题是：一方面，近十年来，消费者的消费观念和消费方式发生了根本性的变化，饮料早已不是当年招待嘉宾的奢侈品而只是一种解渴的东西而已。另一方面，饮料市场产品类别日益细分，强势品牌纷纷崛起，喜欢喝矿泉水的有娃哈哈、乐百氏，爱喝冰红茶冰绿茶的有康师傅、统一。健力宝的产品类别应属碳酸饮料，可是碳酸饮料在消费者心目中的称呼是可乐、雪碧、芬达、七喜、农村叫汽水，对饮料这种瞬间作出购买决策和靠惯性购买的产品而言，一直没有搞清楚健力宝到底是一种什么饮料的普通消费者甚至不会将其纳入“购买目录”！试想，谁会在口渴的时候想到“我要喝碳酸饮料”然后走到小摊上对老板说：“给我来一瓶健力宝”呢？
第四，与第五季的过于活跃形成鲜明对比的是，主品牌健力宝几乎毫无声音，作为品牌活化的重要策略，健力宝既没有如科龙重振时大张旗鼓的宣传修改识别系统，也没有引进著名的经营团队或经营干部让人心生期待，甚至没有任何足以昭示管理层重振健力宝信心的重磅消息，唯一广泛传播的所有权变更的消息又由于张海特殊的背景让人产生不好的联想。
最后，令人非常遗憾的是：今年并没有如广告所言流行第五季，业内对第五季的评论点也多集中于第五季产品铺货速度低于广告速度，企业销售政策仓促调整等战术细节方面。
品牌战略管理篇9
［关键词］雇主品牌战略人力资源管理
“战略人力资源管理”是自20世纪80年代以来人力资源界研究的热点问题。进入21世纪，“雇主品牌”成为企业家和人力资源界关注的新概念。战略人力资源管理和雇主品牌这两个新概念，都是现代人力资源管理工作为适应社会环境变化而产生的，二者之间具有必然联系和共同目标，同样也具有重要的现实意义。
一、战略人力资源管理
1.战略人力资源管理的内涵。1981年Devanna的《人力资源管理:一个战略观》一文标志着战略性人力资源管理研究的开始。关于战略人力资源管理的定义，引用较多的是wright&mcmahan(1992)所下的定义:为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理活动。具体包括：(1)将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源;(2)强调通过人力资源规划、政策及具体实践，可以达到获取竞争优势的人力资源配置;(3)强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业战略垂直匹配，并能在内部各种活动间水平匹配;(4)强调所有人力资源活动皆为一个目的，即达到企业目标。
2.战略人力资源管理的特征。
(1)战略性。战略性是战略人力资源管理的首要特征。战略人力资源管理实践活动主要包括招聘、培训、激励、薪酬、绩效管理、劳资关系管理等。每一项活动都以实现组织战略目标、获取竞争优势为核心；并且所有实践活动协同作用，也以实现组织战略目标为目的。
(2)匹配性。战略匹配包括纵向匹配和横向匹配。纵向匹配指人力资源战略和企业战略、企业发展阶段完全一致,考虑组织的动态性,并与组织的特点相符。横向匹配是通过发展和强化人力资源管理的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的。战略匹配度越高，组织行为的效率也越高。
(3)捆绑性。指组织内部人力资源管理各项实践活动协同发挥作用、共同服务于某一特定目标的组合模式。
(4)系统性。战略性人力资源管理最具特色的是将人力资源看成一个系统。为了取得竞争优势而部署的人力资源的政策、实践以及手段等管理行为是系统的。
二、什么是雇主品牌
雇主品牌这一概念产生于20世纪90年代初，并在近几年随着人才竞争的加剧而受到日益关注，有关“最佳雇主”的评选活动此起彼伏。
雇主品牌是指在人力资源市场上享有较高乃至很高的知名度、美誉度、忠诚度的企业品牌。雇主品牌包含外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作场所的形象。内部品牌则是在现有的员工中树立品牌，它是公司对员工做出的某种承诺，它维护公司与员工的良好关系，并体现在员工职业生涯发展与公司发展中的双赢关系。
卓越的雇主品牌使企业能够吸引、保留和激励人才，最终获得人力资源竞争优势，为企业获得高绩效、在激烈竞争中获胜打下人力资源基础。
三、雇主品牌与战略人力资源管理
全球人才争夺日趋激烈，使吸引、留住优秀雇员成为人力资源管理的战略目标,雇主品牌正是现代人力资源管理为适应新环境，在激烈竞争中取胜所创立的新理念。在战略日益同质化，执行力成为决胜关键的今天，创建雇主品牌成为实现战略人力资源管理的一种有效执行手段。
1.雇主品牌为实现战略人力资源管理获得人才优势。战略人力资源管理将人力资源视为获取竞争优势的主要资源，所以首先要吸引优秀人才加入组织。雇主品牌反映了在人才市场上人才对企业的高度认同，能够吸引优秀人才加盟，降低招聘成本，取得了人才竞争中的相对优势。
2.雇主品牌满足战略人力资源管理构建具有竞争优势的人力资源系统的要求。战略人力资源管理强调通过人力资源规划、政策及具体实践，构建能够获取竞争优势的人力资源管理系统。雇主品牌对内是企业对人才成长和发展作出的一种郑重承诺，可以驱动企业完善用人机制，不断优化内部人才的生态环境，提高企业人力资源管理的系统能力。据彭剑锋教授的观察，最佳雇主的人力资源的系统能力、整体的竞争能力都比较强。良好的人力资源管理系统带来了员工的高敬业度和低流失率，降低了人才交易和流动的成本，增强了竞争力。据《21世纪经济报道》的2005年度最佳雇主研究结果：中国地区最佳雇主的员工敬业度得分高达75%，而其他参选公司只有50%。
3.雇主品牌满足战略人力资源管理对战略匹配的要求。战略人力资源管理强调人力资源管理活动能够与企业战略垂直匹配，在内部各种活动间水平匹配。最佳雇主都是从战略角度进行人力资源规划，根据企业的战略进行人力资源的各项管理活动。由翰威特咨询公司做的“最佳雇主”调查发现，最佳雇主在企业战略和人力资源战略之间有着非常高的匹配度。几乎所有最佳雇主的首席执行官都表示，他们的人力资源方案与经营策略和业绩期望是相匹配的。在Ut斯达康（2003年亚洲最佳雇主第二位），人力资源的所有工作都与公司发展战略密切联系在一起。每半年，人力资源部门都会对人力资源战略与公司的战略方向作一次“匹配度”检查。
四、创建雇主品牌实现战略人力资源管理
基于雇主品牌理念的战略人力资源管理的核心在于通过创建卓越的雇主品牌实现战略人力资源管理。创建雇主品牌要根据企业战略选拔、任用、开发人才，要依靠科学有效的人力资源管理活动来赢得人才优势，具体应从以下几方面做起：
1.根据战略进行人力资源规划。创建雇主品牌要从战略角度，从企业未来发展的角度进行人力资源规划。因此，需要明确以下问题：公司的愿景、战略目标及达成目标的关键成功因素是什么？公司需要那些核心人才？公司目前人才状况如何，存在哪些差距？潜在雇员的特点是什么？从厘清战略开始考虑雇主品牌的定位，才能保证雇主品牌满足企业发展所需要的核心职能与人才需求，才能保证创建雇主品牌的人力资源管理活动满足战略匹配的要求。
2.建立完善的管理制度和科学的管理方法。如：岗位分析与评估、任职能力标准以及公平合理的薪酬体系和绩效考评机制。薪酬体系与绩效制度是企业吸引人才、激励人才的最有效的管理工具之一。薪酬与绩效考核的设计与操作，要有激励性，要让员工感到公平与合理。为了鼓励核心员工对企业的忠诚度，企业可以实施员工参股计划。《财富》杂志评选的“百佳雇主”有28家向公司员工发放股权。股权将员工的发展和利益与公司命运联系起来，提高了员工对公司的敬业度和忠诚度。
3.培育独特的企业文化。要将企业的核心文化整合到人力资源实践中去,通过公司的使命、愿景、价值观对员工产生影响力，用文化凝聚人才。优秀的雇主都有自己独特的价值观和文化特点，而且尤其注重对员工的尊重。如安捷伦倡导“以人为本”，摩托罗拉“肯定个人尊严”，CiSCo的管理层把看得见风景的窗口留给员工。因为只有尊重员工，才能赢得员工的忠诚。
4.注重沟通，建立和保持畅通的沟通渠道。企业应通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流，使员工产生责任感和参与感，努力争取更好的成绩。最佳雇主都很注重沟通，摩托罗拉总裁每周会发一封信给员工，把他这一周会见的客户、所做的事情告诉员工。微软公司用“内部电子邮件系统”把所有员工连通起来。iBm的“开门政策”为员工提供了主动与主管沟通的渠道。根据翰威特的调查，最佳雇主的首席执行官平均每年与雇员交流16次，讨论业务策略、目标和业绩等问题。其他公司的首席执行官每年与雇员的交流次数平均为6次。
5.依靠培训和职业发展吸引、留住优秀员工。翰威特公司在亚洲进行的员工调查表明，雇主提供的学习与发展机会，一直被列为是激励员工的最重要因素之一。因此，企业要为员工提供具有前瞻性的培训和技能开发,对具有潜力的员工,及早为其提供职业生涯的远景规划。
总之，考察最佳雇主，一个重要的共同点就是这些企业人力资源管理的系统能力、整体的竞争能力都比较强。因此，基于雇主品牌理念的战略人力资源管理要注重人力资源管理的系统建设，强调每一项人力资源实践活动，从人力资源规划、甄选、招聘、任用、薪酬、考核、培训到激励等等，都应围绕树立雇主品牌、吸引、留住、激励人才，获取组织竞争优势这一核心来进行。
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品牌战略管理篇10
在当今物业管理市场竞争激烈的情况下，随着“创优”，iSo质量认证的升级，特别是当我们迈向21世纪，面临加入wto，国内市场与国际市场联系在一起时，我们的企业要生存发展，拓展市场，就必须学习和借鉴世界先进国家企业经营管理的成功经验，形成品牌效应，实施大市场战略、可持续发展战略和名牌战略；在发达国家，名牌战略已经从企业管理的进入到企业管理的中心，从研究开发到售后服务等各个环节都围绕名牌战略而进行。创名牌企业，建优秀物业管理小区，现已成为我国物管企业的管理目标和奋斗方向。那么，物管企业如何制定和实施品牌战略呢？笔者认为，第一，要首先明确品牌战略的特性和作用；第二，要确定品牌的价值战略。
一、物业品牌的特性和作用
1、品牌可以是永存的
物业管理企业的品牌，体现在物业管理上的硬指标，就是创建和获得国内物业管理最高荣誉奖“优秀物业管理小区”和“安全文明小区”以及iSo9002质量的认证；在软件建设方面，对内主要是企业文化，企业内部机制改革，对外则是通过媒介扩大影响，宣传企业精神，全面提升企业形象。美国扬和罗滨凯公司总裁彼德国.乔治苏说：“精品是超越于具体产品的，它凌驾于实际产品之上。”物管企业的品牌作为物业企业的品牌作为物业企业（产品）的标记，是“产品”内涵的反映和“产品精神”的体现。一个品牌可以代表一个企业，一个优秀物业管理小区、示范大厦可以代表一个企业的实力；在一面“精品”的旗帜下，“产品”可以一代接一代地生产发展下去，只要管理适当，品牌可以永存。同时，由于品牌是企业所生产和经营的，因此，品牌也就反映了企业的形象和精神，是企业“产品”的要素。优秀物业管理小区与物管企业紧密相连。优秀示范小区对于物管企业的生存和发展关系重大，品牌的永存保证物管企业长期地生存和发展下去，对社会发展、经济繁荣都有重要作用。
2、品牌是信任与承诺
物业管理企业与业主的市场关系，面临着严重的挑战。原因在于一方面纷繁复杂的物管市场变化莫测，竞争激烈，这给物管行业提供的管理服务带来较大风险；另一方面是一些无资质的物业公司一哄而上，管理不规范，抢过“独木桥”，挤乘“一辆车”，使业主很难选择，这给物业市场带来一事实上的混乱和损伤。物业公司与业主的关系必须改进和提升。名牌企业、优秀物业管理小区表达着“产品”或服务与业主之间的相互关系，是一种体现互利互惠、友好合作和信任的关系及其感觉；优秀物管“产品”就象商海中的“灯塔”，吸引着迷茫和优柔寡断的业主客户。优秀物管“产品”不仅能拉近物业公司与业主之间关系，而且是物管企业与业主之间非书面或口头的契约。它虽不直接具有法律效力，但却具有超越于法律的神圣的效力。因为真正的物业品牌（优秀物业管理小区、楼宇、安全文明小区）能体现出一种强大的信任和效益，是一种无形的资产和力量。
3、品牌是对服务价值的最好诠释
忠诚的根本理由在于价值，忠诚应庐是值得或有价值的。对于业主来说，物业公司的忠诚价值在于“产品”或服务的价值，这就是能够以合理的收费获得良好的“产品”或服务。如果一个物管企业总能够以合理的收费价格（这种合理收费价格是按照国家收费标准，而且是物管企业和业主都能接受的），提供优质的“产品”或服务，那么，市场就会认同于它，业主就会忠实于它。物业公司和业主的这种关系，是以经营“品牌”为纽带的。“品牌”或“优秀物业管理小区”是承诺和忠诚的象征。品牌表示物管企业给予业主以承诺。物管企业以履行承诺来维护其“产品”，作为对业主的奉献和热情，这样，会使业主发现忠实一家物管企业是值得和有利的。
二、物业品牌的价值战略
1、品牌价值与形象价值的统一化战略。品牌是内在品质与外在形象的统一。物业管理企业一项精品工程（优秀物业管理小区或安全文明小区），不能只看重其“产品”的外在形象价值，只图好看华丽，而忽视甚至糟蹋或破坏“品牌”的内在品质价值。“品牌”的内在品质价值，其一个层面是产品或服务的质量和性能及其效用，另一个层面则是企业的素质、能力和品行等。内在品质价值是品牌价值的根本，从一定的意义上说是恒定的。而品牌的外在形象及其价值是内在品质及其价值的表现、流露和展示，是不确定和易逝的。所以，只注重“产品”外在形象价值会是昙花一现，那不是做物管工作，甚至也不是做企业，而是做投机，当然所管理的小区、楼宅的外在形象也是很重要的，它便于人们识记，会使人们产生联想，甚至不会使人们赏心悦目和陶冶情操等，是有价值的。所以，实施物业品牌价值战略，必须以“产品”的品质价值战略为根、为本和为纲，而以品牌的形象价值为枝、为叶和为目。
2、经济价值与文化价值的统一化战略。物业品牌的内在品质价值和外在形象价值，从另一个层次和角度看，又都是品牌的文化价值。经济价值和文化价值都是产品的成本对效用的关系。它对物管企业来说，是生产经营成本对经营收入的关系，是生产者剩余或利润等；而对于业主来说，是购买成本或代价对物管企业效用或满足的关系，是业主剩余。经济价值与文化价值的区别主要在于：前者主要是物质性的，用货币衡量；后者主要是意识和观念等非物质性的，是心理感受和观念评估等。但是，两者不能截然分开。首先，经济既包含文化，又属于广义的文化；其次，经济既包含文化，又属于广义的文化；其次，业主的满足既是物质的也是精神的。物业品牌的经济价值是基础，而其文化价值可以说是关键或主导。这不仅因为物业品牌的外在形象价值是文化的，而且因为品牌内在品质价值也主要是由一种思想、观念和精神决定的，它表达着本民族优秀的文化传统和卓越的民族精神。在市场经济条件下，文化价值会转化为经济价值，会提升经济价值。物业品牌的市场价值与信誉价值的关系也一样，它们是经济价值与文化价值的特殊内容和形式。