企业管理系统的构成篇1
【关键词】成本管理；风险；预警系统
成本风险贯穿于企业生产经营过程的始终，与企业的生存和发展密切相关，风险预警管理越来越受到企业管理者的重视。随着市场环境竞争的加剧，为防范和规避风险，企业必须建立和完善成本预警系统，通过对经营全过程进行跟踪、监控，特别是通过指标的设计以及对其他相关经营信息的分析，及早发现和预测成本风险，采取应变措施，最大限度的避免或减少成本风险损失。
一、企业成本管理预警系统的内涵和特点
（一）企业成本管理预警系统的内涵
预警是指事先觉察可能发生某种情况的感觉。预警系统是指由能够灵敏地、准确地捕捉风险前兆，并能及时提供警示的机构、制度、网络、举措等构成的管理系统，其作用在于超前反馈、及时布置、防风险于未然。企业成本管理预警系统是以信息化为基础，对企业生产经营活动中潜在的成本风险因素进行实时监控的系统，它贯穿于企业生产经营活动的全过程，是企业控制成本，防范风险的有效手段之一，其目的就是识别成本风险因素、分析评价风险因素、拟定风险应对策略，有效控制成本，降低或消除风险。
（二）企业成本管理预警系统的特点
企业的成本管理预警系统，与其他管理系统既有联系，又有区别，具有以下特点：
1.系统性
成本管理预警系统是通过多个子系统的有机结合，构成的具有特定功能的有机整体。不同阶段的子系统将产生不同级次的成本预警信息，同时总系统也会随着子系统的变化而变化。所以成本管理预警系统应注重其整体性，客观真实地反映成本的运行状况。
2.预测性
在企业的经营活动中，各因素之间存在着一定的关系。因此我们可以根据企业成本运行的发展状态和趋势，预测与其相关的各因素的发展变化，尤其是当影响企业成本的关键因素发生变化时，应密切关注，及时寻找对策降低风险和损失。
3.灵敏性
由于企业成本体系各因素之间存在密切的关系，某一因素的变化会在另一因素上反映出来，从而提示预警信息。即企业成本状况的变化能在预警指标中迅速地反映出来，便于管理者做出判断和决策。
二、构建企业成本管理预警系统的原则和条件
（一）应遵循的原则
要有效控制企业的成本状况，必须建立一套能反映企业成本因素及变化状况的预警系统。因此，构建企业成本管理预警系统应遵循下列原则。
1.成本效益原则
企业成本管理预警系统的构建要遵循成本效益原则，使产生预警信息的预警成本小于产生预警信息的价值，保证该系统的有效性和经济性。成本效益原则就要求企业针对性地选择一些能真实反映成本状况及变化的指标，不需要太注重那些数额很小的费用项目。
2.动态化原则
成本管理预警系统能发现企业经营活动中存在的问题，发出警报并采取解决措施，但企业处在一个不断变化的市场竞争环境中，要求成本预警研究系统动态性的规律，预见系统的发展趋势，掌握主动，才能不断地改善企业的经营活动。因此建立的成本预警系统要能够不断更新，对企业的成本状况进行实时监控。
3.适用性原则
成本管理预警系统建立的目的是能够对企业的成本风险有一个客观的反映和评价。所以，构建预警系统时要能够合理地反映企业自身的特点，准确地反映企业的成本数据与经营管理活动的内在联系，客观反映企业经营活动中潜在的风险，满足企业管理的需要。
（二）应具备的条件
1.信息管理平台
成本预警系统以大量的信息为基础，信息系统是成本预警系统的基础和数据来源，如果不能提供充分的信息，则对预警系统产生不良的影响。因此，企业应建立和完善信息系统，为成本预警系统提供全面、准确、及时的信息。完善信息系统时，要明确信息收集、处理、储存、反馈各环节的工作内容和要求，为成本预警系统提供必要的技术支持。
2.良好的内部关系
成本控制涉及企业的各个方面，且各单位之间的成本费用都有着必然的联系。因此，成本预警要求各部门单位之间保持良好的协作关系，从而满足彼此之间数据传递，以及对各种数据的不同要求，实现信息资源共享。
3.完善的内部控制制度
企业要抓好内控制度建设，确保成本预警和监控制度健全有效，筑起防范和化解成本风险的防线，明确监管程序，分清监管职责。反过来，有效的成本预警系统能够促进内部控制制度的建设与完善，对于重构企业业务流程和加强信息管理制度建设，有着非常重要的现实意义。
4.成本预警系统应具有前瞻性
成本管理重在成本避免。因此，企业在进行战略决策时，应立足预警，充分发挥其前瞻性，结合企业内部条件、外部环境和竞争对手的变化情况，对一系列具有源流性的成本动因进行有效的识别和分析，从源头上控制成本风险的发生。
三、企业成本管理预警系统的构建及应用
（一）成本管理预警系统的功能
1.预知功能
预警系统通过成本实际核算数据，与计划、预算、定额或目标成本进行比较分析，并通过大量信息的传递与处理，判断是否预警。当出现可能危害经营目标实现的风险因素时，成本预警系统预先发出警告，提醒管理者应采取有效措施，避免潜在风险演变成现实的损失，为企业有效预知和防范成本风险提供可靠依据，起到防患于未然的作用。
2.控制功能
当成本发生潜在风险时，成本预警系统能够找到风险的根源，使管理者有的放矢，及时分析警报原因，制定有效措施，实施有效控制，阻止事件进一步恶化，避免成本风险的发生。
企业管理系统的构成篇2
关键词：eRp的发展企业管理体系演化
社会分工的细化，企业面临的需求越来越复杂，单独作业的企业已经很难在激烈竞争的市场环境中获胜，企业管理的范围已经涉及到企业内外部的资源，企业管理的体系也随之变得越来越复杂而结构化，企业管理已经成为了一项系统工程。
外部组织内部化
企业生存的环境越来越恶化，企业需要细化内部组织分工合作，更要与相关联的企业保持更紧密联系。如何在有限的相同的资源环境中获取更多的价值，已经成为企业管理的首要问题。在这种环境下，与生物食物链相似的企业价值链就成为一种必然的选择，企业之间建立价值链，有利于减少价值链上企业之间的交易成本、加速企业之间的交易速度，加强企业之间的协同作业能力，从而改善企业应对市场变化风险的能力，帮助企业更好地实现其价值。
企业形态流程化
企业要实现自身的价值，就必须要先帮助市场和顾客实现价值，也就是说企业价值的实现是建立在市场和顾客的价值实现之上的，只有顾客的价值实现了，企业的长久的价值才能得到保证。因此，企业为了能够保证长久价值的实现，就不得不改变以职能为中心的企业形态，企业要建立以流程为中心的流程导向型企业形态，才能更好的与价值链上的其他企业协同作业，实现企业内部外部的物流、信息流和资金流的动态结构。
组织结构宽带化
外部组织内部化、企业形态流程化要在企业内真正实现，就必须在组织内部对组织结构进行重新构建，设计出等级少、权利大、协作紧密的宽带化组织结构。宽带化的组织结构，各个组织部门的自主权利大，担负的责任也大，企业组织结构的灵活性大，能够有效的适应外部环境的变化，推进企业内外部的生产运作并行化，提升企业的竞争优势和企业的整体价值。组织结构宽带化是企业价值链作用的结果，同时，组织结构宽带化又反作用于价值链，能够推动价值链上的其他企业的管理系统结构演化。组织结构宽带化表现在管理系统结构上的演化就是系统结构由被动变为主动、由无序变为有序。
反馈决策实时化
在外部组织内部化、企业形态流程化和组织结构宽带化的基础上，月企业管理的信息传递和决策反馈就应该实现实时化。每两个系统之间都有一定相互作用的关联，两个系统之间的关联表现出来就是系统之间的关系。在企业管理体系中，各个子系统之间都是紧密相连的，否则这个子系统就没有在企业存在的必要。各个子系统之间的关系的传递是有一定要素决定的，如关系的传递速度、关系的传递路径、关系的传递时间和关系的传递周期等，这些都是由管理系统的结构决定的。要实现反馈决策的实时化，就要对管理系统结构进行改进。反馈决策的实时化，与旧的管理系统相比，信息传递过程中发生的信息变形能有很好的控制，对市场需求的满足能力大大加强，应对风险的能力增加。企业管理体系对信息的处理由延时批处理变为实时在线处理，为外部组织内部化、企业形态流程化和组织结构宽带化的实现提供了根本的保障。
管理对象个性化
企业生存环境的复杂化，导致企业业务和组织功能的复杂化，但市场的需求却越来越个性化，企业只有适应这种简单却又复杂的系统环境才能生存。因此，企业内部的复杂化与外部市场的简单化既矛盾又同一的共存：企业管理体系要以复杂的结构来满足市场个性化的需求，从而导致管理系统中管理对象个性化的产生。管理对象个性化就要求企业管理体系的结构发生相应的变化，以支持外部组织内部化、企业形态流程化、组织结构宽带化和反馈决策实时化的实现。企业管理体系对企业资源的共同管理变为对个性化管理，必然增加企业管理体系的复杂程度，但这是系统结构演变的根本和基础。
系统组成部件化
企业管理体系结构的演化要在企业实现，就必须对管理系统结构的层次和组成非常清楚。每个系统都是由至少两个部分组成，因此就需要对企业所在的价值链沙锅内的系统作系统边界和层次的划分。确定企业的目标后，相应的企业行为输出也就确定，因而要进一步分析企业管理体系结构中的基层次，把握好基层次，才能真正把握住企业的行为。从企业运作的角度来看，企业管理体系结构的基层次是前台工作的员工所在的各个部门，企业行为的输出正是由这些部门决定的。建立于基层次之上的企业管理体系要对企业流程过程中的宽带组织子系统进行相应的边界和层次划分，理清楚各个子系统之间的关联，以便对系统结构的模块化设计，实现管理系统组成的部件化，增加企业和企业管理体系的灵活性。
总的来说，企业管理体系是企业管理的神经中枢，企业的结构决定着企业行为的输出。作为一个系统的企业，在其系统环境不断变化的过程中，企业管理体系结构也会不断的发生变化。企业管理人员只有了解企业管理体系的结构，把握住企业管理体系结构的基层次，才能够根据具体的市场环境调整企业这个系统的系统行为——企业的绩效。本文所阐述的企业管理体系的演化规律，正是基于这种系统思想而归纳总结的：在企业生存的大系统环境中，通过对基层次管理的改进，才能真正控制企业行为的输出。
参考资料：
企业管理系统的构成篇3
企业架构的概念
企业架构是在信息化发展到一定程度提炼出来的信息化管理方法，起源于20世纪80年代，由JohnZachman提出。此后，在各方学者、研究机构、政府和企业的推动下，企业架构得到广泛传播和蓬勃发展。在欧美发达国家，企业架构已经成为大中型企业、政府、军队普遍采用的管理工具。当前成熟的企业架构理论框架包括：Zachman、toGaF、FeaF、DoDaF、Gartnerea和iaF等。
关于企业架构的定义，有不少专家和组织从不同角度进行了描述。
JohnZachman：企业架构是构成组织的所有关键元素和关系的综合描述。
美国Clinger-Cohen法案：企业架构是一个集成的框架，用于演进或维护已有的信息技术和引入新的信息技术，从而实现组织的战略和信息资源管理目标。
openGRoUp：企业架构是指所有构成企业的不同元素，以及这些元素之间的关联关系。
Gartner：企业架构将企业战略转化为企业变革的需求、原则及蓝图，并通过持续的更新流程和管控流程推动企业变革，促进企业战略的实现。
各个组织和机构对企业架构的定义不尽相同，但对企业架构核心价值的理解是一致的，即企业架构是从企业全局的角度建立战略、业务与信息化的关系。
以企业架构为中心的it治理框架
很多研究机构、学者对企业架构和it治理的关系进行了研究，Gartner在其研究报告中提出企业架构能够有效提升it规划和it管理，提升it和业务一致性，改善公司信息化的规划能力；欧洲共同体it协会openGroup在其白皮书中提出通过ea在战略层、项目层和运维层为信息化与业务目标一致性提供保障，是卓越it治理的重要组成部分；mit信息系统研究中心Jeannew.RoSS提出企业架构是it治理关键决策依据，这些研究成果都一致认为企业架构与it治理各项工作紧密相关。基于这些研究成果，进一步分析企业架构与it治理的关系，提出以企业架构为中心的it治理框架，如图1所示：
在该框架下，通过企业架构承载公司战略，为信息化规划提供重要输入，指导信息化项目的立项、设计、开发和上线，并与it服务管理协同增效，以下做详细分析。
企业架构与信息化规划
信息化规划是在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和it现状，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势，提出企业信息化建设的远景、目标和战略。传统的信息化规划方法，如信息化战略规划（itSp）、企业系统规划法（BSp）等，帮助企业步入it建设正轨化道路，提升企业整体协作能力、整体竞争能力，但由于其仅从某个侧面捕捉信息化需求，缺少整体考虑，企业仍面临着it规划和公司战略脱节、缺乏企业信息架构的总体布局等问题。因此有必要在信息化规划阶段引入企业架构，站在公司整体视角承接战略，布局总体信息架构。
关于企业架构与信息化规划的关系，有两种主流观点：①企业架构是信息化规划的一种方法，企业架构设计与信息化规划同步进行；②企业架构是信息化建设的蓝图，企业架构设计先于信息化规划，企业架构的结果是信息化规划的重要输入。两种观点虽有差别，但是对企业架构在信息化规划中重要性的理解是一致的，即通过企业架构明确企业信息化蓝图。国内外很多学者、研究机构和咨询公司提出了利用企业架构进行信息化规划的方法和模型，综合这些研究成果，基于企业架构的信息化规划方法如图2所示：
基于企业架构的信息化规划方法将公司业务战略、业务需求、it战略和愿景转化为企业架构的架构蓝图，并分析架构现状和蓝图的差距，根据差距的内在关联性，打包形成it解决方案和实施路线图，对年度实施计划提供统一的指导。
企业架构与信息化项目建设
在信息化规划阶段，通过企业架构设计明确了企业架构蓝图和解决方案。在信息化建设过程中，需要考虑如何落实企业架构蓝图。
荷兰国家统计局及乌得勒支大学计算机和信息研究所提出了依据企业架构设计系统架构的原则、框架和流程。基于这些研究成果，将企业架构与信息化项目建设紧密结合，提出信息化项目企业架构遵从模型，保障管控工作更具可行性和可操作性，如图3所示：
根据国内大型企业信息化项目建设的特点，分为三个大的阶段：项目前期、系统设计和系统开发实施阶段。企业架构遵从管控包括项目可研遵从管控、系统架构设计遵从管控、系统实现遵从管控，分别在项目可行性研究、系统设计和系统测试三个节点进行架构遵从管控。
各个阶段架构遵从管控要点如下。
项目可研遵从管控：
（1）在可行性研究报告编制过程中，信息化项目可研编制方依据企业架构明确该项目所要实现的业务架构、应用架构、数据架构和技术架构范围。
（2）企业架构管控方依据企业架构对可行性研究报告进行架构遵从性审查，审查项目内容与企业架构是否匹配、是否重复建设、技术路线是否符合架构要求等。
（3）审查通过后，可行性研究报告中的明确架构范围将作为项目起始架构（projectStartarchitecturepSa）指导后续系统架构设计。
系统设计遵从管控：
（1）在概要设计过程中，信息化项目组根据企业架构和pSa，进行系统架构设计。
（2）企业架构管控方对系统架构设计成果的完整性、准确性及合规性进行审查。完整性指系统架构对企业架构的承接是否完整，系统架构设计是否齐全；准确性指系统架构设计是否合理，架构间的依赖关系是否正确；合规性审查指系统架构设计是否符合企业各项业务、技术标准与规范。
（3）审查通过后，系统架构设计指导后续详细设计和系统开发实施。
系统实现遵从管控：
（1）在信息系统测试过程中，企业架构管控方从架构遵从角度提出架构测试需求包括：功能测试需求、性能测试需求、集成测试需求等。
（2）架构测试方依据测试需求进行测试。
（3）企业架构管控方对测试结果进行架构遵从审查。
（4）审查通过后，将实现的企业架构蓝图更新为企业架构现状。
企业架构与it服务管理
企业通过it服务管理对it系统的研发、实施和运营进行有效管理，itiL（informationtechnologyinfrastructureLibrary，itiL）是it服务管理常用的标准和规范。企业架构和it服务管理都是长期持续的工作，企业架构将业务战略、业务架构、应用架构、数据架构和it解决方案有机结合；it服务管理将应用架构、数据架构、技术架构、it解决方案和it服务有机结合，其关系如图4所示：
openGroup、Forrester、Garter等研究结构都对ea和it服务管理的关系进行了研究，一致认为两者的结合与协作能够解决it服务与业务需求的鸿沟，促进信息化在运维环节与公司业务战略保持一致。根据openGroup的toGaF和itiL关系，提出企业架构与it服务管理协作模型，如图5所示：
企业架构与it运维和服务协作模型中，在以下几个方面建立协作关系：
（1）在信息化方面：通过企业架构形成信息化建设蓝图和it解决方案；it服务管理则依据解决方案，设置it服务目录，通过财务管理、变更管理、配置管理对it解决方案的执行提供服务支撑。
（2）在流程协作方面：企业架构的变更需要与it服务管理的变更管理、配置管理和管理密切结合。同时，在it运维过程中涉及企业架构资产的变更需要与企业架构设计流程相结合。
企业管理系统的构成篇4
关键词：异构系统；异构数据；Soa技术
中图分类号：tp391.78文献标识码：a文章编号：1007-9599(2012)02-0000-02
HeterogeneousDataintegrationtechnologyStudyintheautomationofficeSystem
XiangJing1,2
(1.HunanelectricpowerCompany,HuaihuaYuanlingpowerauthority,Huaihua419600,China;2.SoftwareSchoolofHunanUniversity,Changsha410012,China)
abstract:thispapermainlystudiesusingSoatechnologytoachievedataintegrationofheterogeneoussystems,inordertosolvetheproblemofinformationsilosinthemanagementofenterpriseautomation.
Keywords:Heterogeneoussystems;Heterogeneousdata;Soatechnology
任何组织和机构的信息化进程都包括如下四个阶段：投资或启动阶段；技术学习和适应阶段；控制阶段以及战略融合阶段[1]。目前，我国企业内部，例如财务管理系统、人事管理系统、仓库管理系统、客户关系管理系统等具体业务管理信息系统的建设已经逐步完善，已经逐步进入了信息化进程的战略融合阶段。即如何有效的将企业内部各信息管理系统进行集成，形成一条集原材料采购、产品生产、库存管理、商品销售、客户关系管理为一体的信息链，从而实现企业办公自动化，已经成为了我国企业信息化建设的重要研究方向。
一、企业办公自动化系统建设存在的问题
（一）存在的问题
随着信息技术的发展，企业信息化建设已经有原有的企业业务信息化逐渐转换成企业信息流的自动化管理，即利用信息化技术将财务管理系统、人事管理系统、仓库管理系统、客户关系管理系统等企业中相互孤立的信息化系统进行集成，从而简化企业的组织结构，让企业各部门在信息共享的基础上进行协作，不仅使得各部门的责任更加明确，而且可以让决策层迅速综合企业各部门的信息，为管理层决策的制定提供信息化依据。
办公自动化系统的建设就是在企业已有信息系统的基础上，建立一条完整信息链的过程。由于企业信息化建设是一个逐步完善的过程。在这个完善的过程中，随着计算机技术的发展，各种系统开发平台层出不穷，使得企业先后建立的信息系统可能相互异构，从而导致这些异构系统之间的通信困难。如何解决由于企业内部信息相互异构而造成的信息孤岛问题，就成为了企业办公自动化系统建设所需要面对的问题。
（二）可行的解决方案
从上面的分析可以看出，目前企业办公自动化系统建设存在的最大问题在于：由于企业内部系统互相异构，从而导致企业内部信息管理系统之间无法进行有效的通信，从而无法再企业内部形成一条高校的信息通信链。
针对目前企业办公自动化系统建设所存在的问题，提出使用Soa技术来实现企业内部异构系统之间的信息通信。
Soa技术具有如下的特点：（1）松耦合性，基于Soa架构的系统之间耦合仅仅是通过一个文档形式的服务契约，服务提供者根据这个契约提供服务，而应用程序终端则根据这个契约来调去服务提供者提供的服务，并实现特定的业务功能。而不需要考虑服务提供者与应用程序终端所在的操作系统类型和实现语言的不同；（2）Soa的复用性，Soa并不是提供一种编写构件的全新的规范，而是提供了一种能够把已有构建按照某种特定标准再次封转之后的文档形式，从而实现了服务提供者与服务使用者的一个松耦合的关系。应用程序前端也不必要理会服务提供者提供的服务时采用何种语言编写的以及基于何种平台的。因此，使用Soa技术可以有效解决企业内部信息系统异构，从而导致企业内部存在信息孤岛的问题。
二、基于Soa技术的异构系统数据集成
以基于.net平台的仓库管理系统与基于Java平台的财务管理系统之间信息的传输为例，对基于Soa架构的异构系统间信息传输进行研究。
（一）信息传输格式
异构系统之间数据传输最大的问题在于数据结构的不同。不仅基于Java平台的系统无法直接使用由.net平台实现的功能；而且.net平台中的表格等类型的数据无法直接转换Java平台中的相应的数据格式。为此，不仅需要有一个中间转换的机制来处理异构平台之间功能的相互调用，还需要定义一种数据格式来对异构平台之间的数据进行描述。
一般而言，异构平台之间的字符串都是基于不同字符编码格式来进行编码的，即如果异构平台之间的字符编码格式相同，那么异构平台之间对相同字符串的数据流是相同的。为此，在企业办公自动化系统中，异构系统之间数据交互采用XmL字符串的数据格式进行交互。例如一个产品的库存信息其XmL表示如下所示：
//XmL头
挖掘机
SY507
SY507
109
XmL实质上就是一个字符串，一般所有的平台都支持对XmL数据的处理，如果平台不支持XmL数据的处理，也因为XmL格式是非常固定的，可以通过简单的方法来解析XmL字符串，得到XmL字符串中的数据。因此，使用XmL字符串数据格式来进行异构平台之间的数据交互是可行的。
（二）服务实现
由于企业的其它系统（例如财务管理系统）可能需要获取企业库存管理系统中的产品库存信息，为此，在企业基于.net平台的库存管理系统端必须要实现产品库存信息查询的功能。.net平台下web服务的实现，较为简单，只需要在普通函数的前面加上[webmethod]关键字即可，其具体的实现如下所示：
[webmethod]
StringGetproductByCode(Stringcode)
{
Stringsql=”SeLeCt*FRomt_productwHeRecode=\’”+code+”\’”；
Datatabledt=DataBaseop.Select(sql)；//数据库查询，并将结果保存在Datatable类型数据结构中。
StringdtXmL=dt.toXmL()；//将Datatable类型的数据转换成XmL字符串流
returndtXmL；
}
（三）服务调用
在企业系统实现并了web服务之后，企业财务管理系统就可以通过调用这个web服务来进行产品库存的查询。
Java平台使用web服务有两种方法，在本文的研究中主要使用axis2来进行web服务的调用，其实现的关键代码如下所示：
publicintgetproductCount(Stringcode){
Stringendpoint="http：//localhost：8080/eRp/services/erpSynrochnized?wsdl"；//库存管理系统的web服务端点
Serviceservice=newService()；
Callcall=(Call)service.createCall()；
call.settargetendpointaddress(endpoint)；
call.setoperationname("GetproductByCode")；//调用库存管理系统的名为”GetproductByCode”的web服务
call.addparameter("code"，org.apache.axis.encoding.XmLtype.XSD_Date，javax.xml.rpc.parametermode.in)；//将产品编号作为参数传入到web服务调用中
call.setReturntype(org.apache.axis.encoding.XmLtype.XSD_StRinG)；//设置web服务返回结果的类型为XmL字符串类型
call.setUseSoapaction(true)；
call.setSoapactionURi("http：//省略/Rpc")；
StringstrXmL=(String)call.invoke(code)；//调用eRp系统的名为”GetproductByCode”的web服务
XmLxml=newXmL(strXmL)；//将XmL字符串转换成为XmL类
intcount=Convert.toint(xml.getValue(“count”)；//获取xml中109的值，并且转换成int型数据
returncount；
}
通过上述的步骤，从而实现了企业与基于.net平台的库存管理系统与基于Java平台的财务管理系统与之间的数据交互。
三、结束语
将企业相互独立的业务管理信息系统进行有效集成，从而实现企业的办公自动化，已经成为了我国企业信息化的主要研究方向，但是各具体业务管理信息系统之间的异构，严重制约了企业内部的信息通信。为此，本文提出使用Soa技术来实现企业内部数据集成，并对其中具体的实现方法进行了研究。
参考文献：
[1]王恒,刘振宇.基于Soa的动态数据集成框架[J].计算机与现代化,2008:35-37
企业管理系统的构成篇5
关键词：eRp；管理模式
一、概述
当前，信息技术已在我国企业中得到广泛重视和应用，国家也提出了“要以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的战略方针。
在我国，中小企业无论是在数量上，还是国民经济中所起的作用都越来越大。中国中小企业以其灵活的机制、强大的生命力和市场适应能力，成为中国经济社会发展的重要基础和强大推动力。然而，中小企业也明显存在着企业规模小、人才缺乏、资金短缺、技术落后、信息滞后、管理水平低和协同能力差等一系列问题，大多数中小企业在面对信息技术应用方面，几乎都是用技术的思维方式去思考管理问题，往往认为eRp就是一个计算机软件。
如今，有很多人都在谈论“蓝海战略”，即企业如何通过拓展新业务来改变盈利模式。不过，对于中小企业而言，首先直面的却是“红海”中的生存与发展。制造业在我国国民经济中占有重要地位，制造业现代化是我国工业现代化的重要内容。我国中小型制造企业在改革开放以后，从国内市场逐渐走入国际市场，过去的经验和传统的管理模式已远远不能适应日益激烈的国际市场竞争的需要，尤其是随着internet的爆炸性的发展和信息技术的广泛应用，要求企业具有比竞争对手更大的灵活性来响应业务需求的变化、提高投资回报率、加速新产品上市时间、最佳的价格和及时的交付，我国中小型制造企业的传统管理模式面临着新的挑战，必须进行管理模式的变革才能适应新的需要。从总体来看，我国中小型制造企业在产品设计、研发、生产、管理等方面的能力还相当薄弱，所以，中小型制造企业更需要应用先进的信息技术，以实现跨越式发展。
eRp（enterpriseResourceplanning）是以信息技术为基础，充分运用现代先进的企业管理思想，实现对企业物流、资金流、信息流的全面集成管理的软件。eRp作为一种先进的管理模式和管理工具，一经提出便在世界范围内引起了企业界的极大关注，目前，我国已实施eRp系统的企业，多为大型企业，中小型企业不到半数，而在已实施eRp的企业中，制造业占了绝对多数，高达73.7%。在这些企业中，既有许多成功的经验，也有不少失败的教训，实践表明，正确认识eRp，使之与企业的管理模式相适应，是企业成功应用eRp的关键。
二、eRp与企业管理模式变革
eRp（企业资源计划）是在20世纪90年代初由美国的GartnerGroup首先提出来的，它基于企业供应链管理思想，采用面向业务流程的方法，利用计算机技术，以计划为主线实现对企业整个资源进行综合管理的一种现代企业管理软件。eRp在西方国家的发展主要经历了以下几个阶段：在20世纪60年代，运用mRp理论，解决了物料和市场需求不断变化情况下的库存控制问题；70年代后，mRp理论在自上而下的采购计划基础上，增加了自下而上的计划反馈系统，形成闭环mRp；80年代初，以制造资源为中心，集成资金信息，提出mRpii，实现了物流与资金流的同步控制；进入90年代后，随着信息技术的飞速发展，eRp系统覆盖了整个供需链的信息集成，并且被不断赋予更多的内涵，已经能够体现精益生产、敏捷制造、准时生产等诸多内容。随着海量数据的出现，企业的智能化需求也越来越强，eRp进而将数据仓库、数据挖掘等信息处理技术也纳入到自身的体系中，使eRp系统已可以为企业提供更为有力的决策支持。eRp内核集成了先进的和具有代表性的管理思想和管理模式，是计算机技术和管理理论的最新发展。eRp为企业管理模式的转变提供了新的手段和方法，从理论和实践两个方面为企业提供了经营管理的整体解决方案。
在《新汉语大词典》中，“模式是理论的一种简化形式，即对现实事件的内在机制和事物之间关系的直观的、简洁的描述；模式能够向人们表明事物结构或过程的主要组成部分和相互联系”。郭咸纲在其《G管理模式》中认为：管理模式=管理理念+系统结构+操作方法。葛星将企业管理模式定义为：在市场环境中，企业在组织架构和绩效考核的支撑下，通过业务流程以实现企业经营战略的制度。其中，市场环境是企业赖以生存的土壤；组织架构是企业运作的基本条件；绩效考核是企业整合各种资源的必要手段；业务流程是规定企业三流（资金流、物流、信息流）的路径和形式；经营战略是主导企业“三流”的方向。
由此可见，企业要实施应用eRp系统，决不可能与企业管理模式相隔离，必然会引起企业管理模式的变革，然而，eRp系统与企业管理模式的变革不是一种单纯的谁主导谁的关系，而是一种相互促动的关系，它们之间相互影响、相互促进，eRp系统的成功应用可以使企业的组织结构向着扁平化、柔性化、网络化的方向发展，反过来，企业管理模式的变革又是eRp成功实施的保证。
eRp应用可以促进企业管理模式的变革。企业在引入eRp系统之前，首先应理顺业务处理流程，重组现有的组织机构，改变传统的管理模式，通过实施eRp系统，可以减少企业的中间环节，使组织层次和管理层次得到精简，解决由于管理层过多而造成的信息流通不畅和信息传递失真；通过实施eRp，还可以改变企业内部的沟通方式，变集权式管理为分权式管理，使企业的决策更具灵活性；另外，在以信息技术为支撑的eRp应用平台上，也使企业实现网络化的管理成为可能。
企业管理模式变革是eRp成功应用的保证。传统的企业管理模式会阻碍eRp系统的成功应用，要充分发挥eRp系统对企业的作用，就必须对企业现有的管理模式进行合理的、有计划的甚至是彻底的调整，使之与eRp系统相适应。企业应用eRp，不仅仅是安装好软件，将以往的手工操作变成计算机处理，更应该是eRp先进管理思想和管理模式的吸收和应用，因此企业管理模式的变革是eRp系统在企业中成功实施应用的关键。
三、基于企业管理模式变革的eRp应用策略
eRp的核心是管理模式，提升企业的管理模式、吸收eRp系统中的先进管理思想和管理方法应是企业实施eRp系统的主要目标之一。对于企业来说，引入eRp不仅仅是引入系统，更重要的是引入其先进的管理思想、管理模式，选择eRp实际上就是选择一种管理思想、一种管理模式。如何把eRp系统中的先进管理模式运用到企业中，这是基于eRp系统的企业管理模式变革所需要解决的问题，它是一种系统化的管理模式变革和eRp应用策略，主要涉及基于eRp的企业组织变革和业务流程再造。
企业是一个动态的系统，企业的组织结构也不是一成不变的，随着企业的不断发展，组织结构也需要做出调整，企业的不同阶段需要不同的组织结构，因此，组织结构变革是一个动态的、持续的改进过程。eRp系统中的组织结构是一个基于信息技术的、虚拟的企业组织结构，通常具有很强的可扩展性，理论上，企业可以根据需要，无限地扩展和减少企业的组织单元，使企业的管理幅度扩大和缩小。另外，先进eRp系统的组织结构往往是基于组件化设计的，它们不仅具有严密的逻辑关系，并且可以按照系统的逻辑进行组合，具有很强的可复用性和重构性，这些也给企业组织结构的持续变革提供了条件。
要对企业的组织结构进行变革，首先，应分析清楚所选eRp系统中所包含的组织结构模型和流程管理方法。以SapBusinessone为例，SapBusinessone是Sap公司开发的针对中小型企业的eRp软件产品，提供的业务功能覆盖了财务、销售、采购、库存、收付款管理、客户关系管理、生产和物料需求计划、成本管理、服务和人力资源管理等企业管理的方方面面，企业的各种业务数据高度集成共享，使企业能够通过单一的系统实现业务流程的自动化，并将客户关系管理（CRm）、生产和财务系统的关键业务信息集成起来；Sap独创的具有专利权的“拖放相关”技术使用户能在桌面上拖动不同数据库中的信息，通过鼠标就能完成大量复杂的业务分析活动；SapBusinessone允许用户轻松地自由添加字段、更改单据模式、定制查询条件和报告，使用SapBusinessone中文版提供的开发工具包（SDK），用户可以方便的对该系统进行扩展并与包括mySap商务套件解决方案或客户已经使用的其他it系统集成。在应用SapBusinessone系统时，组织机构在系统中可以根据需要灵活设置，并容易赋予相应的功能权限，企业可在此基础上，实现企业组织机构的变革。
企业管理系统的构成篇6
关键词：e-HR系统；企业人力资源管理；耗散结构；熵理论
中图分类号：F272．92文献标识码：a文章编号：1005-0892(2007)06－0067－04
e-HR系统，即电子化人力资源管理系统，它是企业充分利用现代信息技术手段，构建的人力资源管理的网络系统，包括内联网(intranet)和互联网(internet)，并通过建立标准化的人力资源管理流程，实现人力资源管理信息共享及企业资源有效整合的信息化管理模式。企业人力资源管理质量是指企业的人力资源管理满足企业生存和发展需要的程度，或者说是企业人力资源管理的水平或状态满足企业短期的经营目标如投资回报率、市场占有率、销售业绩等，以及企业长期的发展目标如员工忠诚度、顾客满意度、企业文化等的程度。这里质量是一个广义的概念，涉及企业各个层面、各部门、各管理环节以及每个员工，是一个基于全面质量环境下的企业人力资源管理效率和管理水平的概念。[1-2]
企业人力资源管理作为一个系统，它具有不确定性和非理性的特征。人力资源管理系统的对象是人而不是物，人是所有管理对象中最为复杂的一个主体，它具有主观能动性、动态性、资本性、社会性和流动性等特点。由于管理对象的复杂性带来了人力资源管理系统的复杂性。不确定性是指在管理过程中会出现大量的低稳定性、不对称性、随机波动性、不清楚等不确定情况，从而导致了传统的确定性管理在很多情况下无能为力；非理性是指由于人具有非理性的一面，比如情感、心理现象以及思想等等，使得经典的科学管理理论视人为完全的理性的假设失灵，必须重新审视人力资源管理新的理念和思想。[3]
企业人力资源管理系统内部充满了非线性的关系，管理者与被管理者之间、管理职能之间、管理过程之间存在着复杂的相互关系。比如人力资源管理的招聘、培训、晋升以及绩效评估等过程，每两个过程之间存在着复杂的交互关系，而不仅仅是两两之间的简单线性关系。由于人力资源管理系统的这些特性，使得系统成为由许多复杂关系构成的一个耗散结构系统，系统具有自组织和内在随机的特性。另外，从混沌学的观点来看，人力资源管理系统也属于混沌系统，因为它具有混沌系统的一个重要特征：对初值的敏感依赖性，即系统微小的初值变化就会造成系统状态的巨大变化。这种所谓的“蝴蝶效应”在人力资源管理系统中大量存在，比如系统的组织结构、管理体制及控制方式都没有大的改变，但一个微不足道的失误就会导致巨大的损失甚至企业破产。[4]
企业实施e-HR就是针对人力资源管理系统的这些特性，以新的思维和视角进行人力资源管理，寻求有效提升企业人力资源管理水平（质量）的新途径。本文力图用耗散结构理论和熵理论来解析企业实施e-HR系统对提升人力资源管理质量的作用机理。
一、企业e-HR系统结构模型及其耗散结构性质
企业人力资源管理系统由人力资源规划、组织岗位设计、招聘管理、员工管理、考勤管理、薪酬管理、绩效管理、培训与开发管理、晋升管理和人力资源管理质量评价等十个子系统构成，一个子系统相应是一个人力资源管理的功能模块，系统结构模型如图1所示。按照各子系统在系统中执行的功能和作用，可以把e-HR系统分为三个系统：事务处理系统、决策支持系统、专家系统。事务处理系统（transactionprocessingSystem）包含考勤管理、薪酬管理、绩效管理、培训与开发管理四个子系统，主要完成企业人力资源的日常事务性管理职能。该系统与员工管理、晋升管理、人力资源管理质量评价等子系统可以进行信息交换和职能协调；决策支持系统(DecisionSupportSystem))包含人力资源规划、员工管理、组织岗位设计三个子系统，主要承担对企业人力资源管理起决策支持作用的人力资源规划、职业生涯规划、员工信息管理等职能；专家系统(expertSystem)包括晋升管理、招聘管理、人力资源管理质量评价三个子系统，主要执行重要的人力资源安置与人力资源管理质量的评价职能。每个子系统都通过一定的逻辑关系反映到人力资源管理质量评价子系统，然后又通过该系统形成反馈，为其它的子系统提供改进和调整的输入信息，构成一个各子系统紧密联系的完整的、动态的人力资源管理控制系统。
耗散结构理论是比利时人伊利亚・普里戈金1969年提出的非平衡系统自组织理论，与突变理论、协同理论一起被称为三大自组织理论。耗散结构理论揭示出，当一个系统处于开放状态，在该系统从平衡态到衡态、再到远离平衡态的演化过程中，当达到远离平衡态的非线性区时，一旦系统的某个参量的变化达到一定的阈值，通过涨落，该系统就可能发生突变，由原来的无序混乱状态转变为一种时间、空间或功能有序的新状态，这种在远离平衡态下的新的稳定的有序结构就是耗散结构。耗散结构形成应具备四个基本条件：（1）系统处于远离平衡态。远离平衡态是指系统内部的物质和能量分布是极不平衡的，差距很大；（2）系统必须开放。系统只有处在开放状态时，才能与外部进行物质、能量和信息系统的交换；（3）系统内不同要素之间存在非线性关系。非线性关系是指系统要素之间存在立体网络形式相互作用的机制；（4）涨落现象。涨落使系统偏离平衡态，偏离使系统演化到新的状态。涨落可以由系统内部各子系统之间的随机作用而引起，也可以由环境的随机变化而引起。涨落是使系统远离平衡态，从无序走向有序或从低级有序走向高级有序的动力。[5]
对照耗散结构形成的四个基本条件，可以说企业的人力资源管理系统本质上就是一个耗散结构。普里戈金认为，开放系统的熵（熵是一个系统无序程度的度量，熵的取值越大，系统就越无序。）的改变应包括两部分：系统与外界交换物质、能量和信息所引起的熵的改变（dSe）以及系统内部由于不可逆过程所引起的熵的改变(dSi)。对开放系统而言，dS=dSi+dSe，dS代表系统总熵值变化，dSe是与外部交换得到的熵变化值，它可正可负；dSi是系统内部不可逆产生的熵值，它总是正的。若外界提供足够的负熵流dSe＜0，且|dSe|＞dSi，则可做到dS＜0，在不违反热力学第二定律的条件下，远离平衡的非线性系统可以通过负熵流来减少总熵，从而使系统从无序态变为有序态。耗散结构理论对企业人力资源管理的启示在于，当系统不断地与外界进行着物质、能量和信息的交换，即系统不断地应用新的管理理念和技术、引进新的人才、投入资金、与外界进行广泛的信息交流，这时形成负熵流来抵消企业内部无序度的增加和管理效率的递减，并通过内部的自适应、自组织、混沌与突变，在一定条件下形成新的稳定结构，这种远离平衡状态的开放性复杂企业组织，当它不断地与环境进行能量、物质和信息的交换，通过内部各单位之间的相互作用，负熵增加，使组织有序度的增加大于自身无序度的增加，从而形成新的有序结构和产生新的能量的过程称为管理耗散。
根据耗散结构理论我们建立企业人力资源管理耗散结构的形成模型为：
在企业人力资源管理耗散结构形成模型中：dSi、dSe分别表示各影响因素对企业人力资源管理系统带来的正、负熵流大小；i、r分别表示导致企业人力资源管理系统内部、外部影响熵变的各种因素，如：系统内部的招聘方式、培训与开发、人力资源管理制度、信息技术应用、内部组织结构等，系统外部的企业文化、领导模式、组织结构、员工行为等；ki、kr分别是系统内部影响熵变各种因素在特定行业、特定阶段时的权重；n1、n2表示系统内外影响因数的个数；j、t是每个影响熵值因数下所包含的子因素；Xij、Yrt是系统内部、外部每个子因素影响企业熵值变化的概率。1、2表示系统内部、外部的熵系数，即企业所处的特定行业中，每增加单位收益所需追加的成本值，即行业的比值。
该模型对企业人力资源管理的重要启示在于，要使系统总熵值（dS）最小，就要使内部Si的增幅（dSi）保持较小，并建立引入外部负熵流（dSe）的机制，从而达到系统熵值最小的目的。即管理耗散结构理论揭示出管理的本质在于：（1）保持管理系统的开放性，建立从外界引入负熵流的机制，通过负熵流的引入，降低系统的总熵值。（2）维持管理系统自身熵值的增幅最小，使管理系统在其所在时空域内，维持一种低熵有序的状态。[6]
二、e-HR系统提升企业人力资源管理质量的耗散结构论机理
1.实施e-HR系统带来了管理理念创新
企业实施e-HR系统不仅仅是选购一套软件，引进一种信息化工具，更重要的是实现一种管理理念的创新。一种新的管理理念要在企业中运用并发挥效益，只有领导一贯地重视和支持，全体员工深刻理解、全面掌握新的管理理念，并结合企业的实际加以运用，才能充分发挥人力资源管理信息化带来的效益。一旦企业主要领导真正意识到人力资源管理信息化实施的重要性，并掌握了人力资源管理信息化实施效果的评价方法，他们就会成为人力资源管理信息化需求和实施的倡导者和推行者，从而促进企业人力资源管理信息化的实施进程和加快实施速度，使e-HR这种新的管理理念渗透到人力资源管理的各个环节和实践活动。在整个实施过程中，企业的各层、各个部门和全体员工无不受到新的管理理念的冲击。根据耗散结构理论，管理理念的创新是系统与外界进行的信息交换，交换的结果是给系统带来了负熵流（dSe）。也就是新的管理理念使系统打破了以前的平衡态，从低级的有序结构走向了远离平衡的更高级的有序结构，使系统的管理效率得以提高。
2.实施e-HR系统通过组织变革优化了业务流程（BpR）
实施电子化人力资源管理，一方面，必须根据企业战略对组织架构和部门职责进行调整。在调整过程中，可能会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等因素。企业必须调整组织结构和优化人力资源管理流程，有效控制变更管理。另一方面，要对人力资源管理流程进行优化。由于实施人力资源管理信息化后，人员的层次结构会发生变化，原来主要从事重复劳动的管理人员，由于e-HR系统的实施，现在可以把主要精力放到更具创造性的工作上。企业通过新的工作分析，调整人力资源管理目标、员工晋升、培训等计划。随着信息传递效率的提高，工作环境、流程和制度的相应变革，企业管理的层次随之减少，扁平式、矩阵式的组织结构将成为多数企业的组织形式。扁平式的组织结构有利于员工沟通，能适应社会进步和科技的发展趋势。e-HR通过优化企业业务流程和组织变革，整合企业资源和实现信息共享，在很大程度上避免了企业内部的“信息孤岛”现象，提高企业对市场的反应能力和协同运作能力。[7]
根据耗散结构理论，企业组织本身是一个具有多层级、多功能的复杂结构系统，系统在演化过程中，存在一个裂变、复制、成长、放大、膨胀、老化的过程，这正是企业内在生存能力与外部环境之间非线性相互作用的结果。在这一过程，系统内部的熵流（dSi）会逐渐增加，引起管理效率的递减。而实施e-HR系统，通过采用扁平式、矩阵式的组织结构和优化了业务流程（BpR）给系统注入新的能量，扭转已形成的系统熵流增加的状态，使系统进入负熵增加的过程，提高人力资源管理水平。
3.实施e-HR系统可以提高企业整体的信息素质
实施电子化人力资源管理，它不是一个纯粹的信息化项目，也不是传统人力资源管理手段与信息技术的简单结合，而是利用信息技术实现对人力资源管理业务流程的承载、优化和再造的过程，这就要求人力资源管理信息化项目的主要参与人员既要对现代人力资源管理有深刻的理解，又要具备丰富的信息化知识和经验。企业在实施人力资源管理信息化的过程中，必须加速人力资源管理从业者对信息技术、管理信息化及人力资源管理信息化项目的认识和技能的掌握，从而提高系统的使用水平和系统的运行效益。此外，实施e-HR的过程中，人力资源管理信息系统的顺利运行，有赖于全体员工素质的提高。这客观上推动了企业对相关员工进行信息化的知识和业务培训，使员工在系统运行过程中，不断接受信息化的新技术、新知识、新观念。这种企业潜移默化的在“干中学”和“学中干”的氛围，对帮助员工适应信息化环境下的工作，提高企业整体信息素质，即管理者信息化管理能力和员工的信息化应用水平有很大的推动作用。
企业人力资源管理系统运行的效率在很大程度上取决于管理者与执行者的素质和对组织本身及对工作的态度。若人的素质与态度与企业发展要求不吻合，最终也会导致系统熵增加。所以，e-HR的实施可以促进管理者信息技术应用能力和员工素质的提高，形成“干中学”和“学中干”的学习型组织氛围，从人这个关键因素上保证系统形成负熵不断增加的机制，使管理系统进入效率递增状态。[8]
4.实施e-HR系统可以提高信息效率与降低信息成本
按照耗散结构理论，在组织的演化进程中，由于组织自身的放大膨胀和复杂化会使信息渠道相应延长、节点增多，使信息在传递过程中耗损、失真、扭曲，最后使信息的有效性、及时性、准确性下降，对系统决策和执行产生重大影响。出现管理系统熵流增加，管理效率递减。实施e-HR系统，我们可以把人力资源管理看成是企业内部的一个服务系统，本部门之间、部门与部门之间形成管理系统的上下工序关系。实施电子化人力资源管理后，e-HR凭借其标准的业务流程，网络的快捷、高效、准确的信息功能使得企业各环节、各工序之间环环相扣，紧密相连，减少企业内部、部门与部门之间的协调时间，节省衔接时间，大大提高了信息效率和管理效率。e-HR以其强大的数据管理功能及友好的界面沟通企业与企业、部门与部门之间的信息，使信息渠道通畅，降低信息成本。另外，很重要的一点，e-HR的实施可以在较大程度上克服人力资源管理中由于人为的因素，如：推诿、扯皮、甚至相互拆台等所造成的管理效率低下。这些现象正是一个系统进入熵增阶段的表现，而e-HR系统的实施可以抑制这种熵增局面，为系统带来负熵流，将企业由于人力资源管理不善带来的损失降到最低程度。[9]
三、结语
企业实施e-HR系统可以提高人力资源管理质量，主要是管理理念的创新、组织变革和业务流程优化、员工信息素质的提高、信息效率的提高和信息成本的降低几个方面，这些方面都可以给企业人力资源管理系统带来负熵流。负熵流的增加使系统远离原来的平衡状态，进入更高级的有序的管理耗散结构，即管理效率更高的状态。耗散结构理论对管理的更深启示在于，管理系统的创新是无止境的，只有建立管理不断创新的机制，管理系统才会形成负熵流增加的机制，系统方可保持远离平衡的动力，或者说一种高效运转的状态。
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参考文献：
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[5]伊・普里戈金，伊・斯唐热著/曾庆宏,沈小峰译．从混沌到有序[m]．上海:上海译文出版社，1987.
[6]陈卫东，顾培亮．管理系统中的复杂性特征及其控制探讨[J]．中国软科学，2001，（12）：107-110．
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[8]任佩瑜，张莉，．基于复杂性科学的管理熵、管理耗散结构理论及其在企业组织与决策中的作用[J]．管理世界，2001，（6）：142-147．
[9]wangXL,etal.probeintoe-HRSystemandenterprise’sHumanResourcemanagementQuality．第三届中美电子商务高级论坛会议论文集[C]．2006.
企业管理系统的构成篇7
【关键词】集团企业；财务风险；管理框架；构建原则
一、引言
任何类型的企业都会面临一定的风险，集团企业从单体企业发展而来，集团企业的财务风险不仅具有单体企业均具有的投机性、综合性和分散性等特征，同时具有“牛鞭效应”、系统性和动态性等特征。因此，集团企业尤其需要加强风险管理。
二、研究框架设计
集团企业财务风险管理是一项涉及面广、技术复杂的系统工程。本文以系统论为理论指导，应用规范研究方法，设计相应的研究框架。
首先，确定研究问题。本文在前人研究成果的基础上确定了研究问题，即集团企业财务风险管理框架研究。以集团企业财务风险为研究对象，研究包括全部管理层次和实施要素的集团企业财务风险管理框架，丰富和完善财务风险管理理论，并为集团企业进行财务风险管理实践提供借鉴作用。其次，根据系统性原则、环境分析起点原则等，构建包括目标层、管理层和基础层三层，涉及管理目标、实施主体、程序方法、保障体系和管理基础五要素的集团企业财务管理框架。最后，对集团企业财务风险管理框架的三层五要素进行了系统分析。
三、构建集团企业财务风险管理框架应遵循的原则
（一）系统性原则
系统论的思想是指导企业财务风险管理的主要理论。系统论强调整体性原则，企业财务风险管理是一个系统，系统是由各组成要素相互联系、相互作用所形成的一个有机整体，系统的各组成要素是不可缺少、不可分割的；系统论强调目的性原则，企业财务风险管理系统通过系统功能的发挥而实现财务风险管理的目标，而系统功能的发挥又与系统的组成及结构有很大关系；系统论强调整体优化原则，企业财务风险管理系统整体性能是否最优会受到该系统组成管理要素及要素间关系变化的影响，若想发挥系统的最优性能，就需要根据环境的变化不断调整系统组成管理要素及管理要素间的关系，从而达到优化企业财务风险管理系统整体性能的目的。
（二）环境分析起点原则
环境分析起点原则从集团企业财务风险管理所面临的社会环境和任务环境分析开始。按照系统理论思想，既然要构建集团企业财务风险管理框架，它就有边界，边界外面就是环境。任何活动的实施都是在一定环境下进行的，集团企业财务风险管理活动具有主动适应环境并受环境影响的双重特性。
众所周知，集团企业财务风险管理的目标是受集团企业战略目标统驭的，制定集团企业战略目标是在环境分析的基础上进行的。因此，只有进行环境分析，才能知晓集团企业财务风险管理所面临的迫切形势，以及所面临的优势和劣势，然后利用环境造成的机会，回避环境造成的威胁，发挥自身优势，回避自身劣势。所以，确立集团企业财务风险管理目标时，必须以环境分析为起点。
（三）目标导向原则
目标导向原则是指我们在构建集团企业财务风险管理框架时，以确立的目标为导向。目标是集团企业财务风险管理的方向、也是评价管理效果的依据。我们应该以目标为导向确定集团企业财务风险管理的主体、活动和保障措施。当然集团企业财务风险管理的实施目标和集团企业战略目标应保持一致，这是由环境分析的结果确定的。集团企业财务风险管理是集团企业财务管理乃至战略管理的一部分，随着环境的不断变化，集团企业财务风险管理处于不同发展阶段，可能会面临不同的问题，因此需要以集团企业财务管理为目标，保持两者目标的一致性。
（四）具体问题具体分析原则
具体问题具体分析原则是指我们在构建集团企业财务风险管理框架时，在确定集团企业财务风险管理的主体、活动和保障措施，以实现集团企业财务风险管理目标时，要立足于我国的现状，根据我国国情，而不是一味地照抄照搬国外的做法。当然，我们构建的集团企业财务风险管理框架可以随着环境而变化、调整、优化，是适应环境的。
具体问题具体分析原则要求我们能够根据环境变化及时改变集团企业财务风险管理框架的构成要素，针对环境保护目标中出现的新的问题不断完善模式。目前，集团企业财务风险管理面临的环境发生着非常迅速、异常巨大的变化，这对我们构建集团企业财务风险管理框架提出了新的要求，即要根据环境变化及时调整层次和目标，明确主体、完善活动、健全保障体系、优化实施基础，合理保证集团企业财务风险管理的效率和效果，实现集团企业财务风险管理的整体目标。
四、集团企业财务风险管理框架的构建
集团企业财务风险管理要遵循系统性、环境分析起点、目标导向、具体问题具体分析原则，构建集团企业财务风险管理框架。我们构建的集团企业财务风险管理框架分为三层结构框架，即目标层、管理层和基础层，如图1所示。
五、集团企业财务风险管理框架的要素分析
（一）管理目标
管理目标是企业通过财务风险管理达到的目标，是我们构建集团企业财务风险管理框架的根本出发点和核心。我们在构建集团企业财务风险管理框架时就必须从管理目标出发。在集团企业财务风险管理框架中管理目标属于目标层的要素。管理目标是在确定企业战略目标的基础上，考虑了企业使命和风险承受度后制定的。当然，目标应该从上向下层层分解，每一层管理主体都负有与其权责相对应的目标、指标和考核标准。
（二）责任主体
责任主体是企业财务风险管理程序方法的实施者或者参与者，是指集团企业财务风险管理实现目标的主体。众所周知，任何实施行为必然包括三个不可缺少的部分：主体、活动和控制系统。集团企业财务风险管理也是一种实践活动，这种活动的主体也是有意识有能动性的人，但是人是处于不同的组织中，根据各自组织的权责实现人的意志。所以，集团企业财务风险管理的责任主体是各级组织中的人，这些组织包括股东大会、董事会、监事会、经理层、部门、岗位、子公司等。
责任主体是集团企业财务风险管理的核心力量，其中，股东大会是公司的最高权力机构，站在所有者角度，通过有效管理所有者的财权，对集团企业财务风险进行管理；董事会是集团企业的经营决策机构，从财务管理的角度看，同样是经营者财务监督体系的核心和最高层。董事会从行政者的角度，通过全方位负责财务决策有效性，对企业财务风险进行管理；监事会是公司的司法者，在财务风险管理领域，监事会应当全而了解集团企业财务风险管理现状，跟踪监督董事会和高级管理层为完善内部控制所做的相关工作，检查和研究日常经营活动中是否存在违反既定财务风险管理政策和原则的行为；总经理及其集体是公司经营管理最高执行层。从日常财务监督的组织、管理和实施过程看，总经理及其集体的主要职责是负责执行财务风险控制政策，制定财务风险控制的程序和操作规程，及时了解财务风险水平及其控制情况，并确保集团企业具备足够的人力、物力、恰当的组织结构、管理信息系统以及技术水平，来有效地识别、度量、控制财务风险，并定期或者不定期评价财务风险控制的效果和效率；部门主要包括财务风险控制部门、财务控制部门、内部审计部门等。企业所有岗位能够实施或者参与财务风险管理的人，都是财务风险管理的责任主体，通过各自职责的履行情况，对企业财务风险进行管理。企业所有岗位都是财务风险管理的责任主体；之所以把子公司单独列为一个责任主体，是因为集团企业所属的子公司往往也存在背离母公司的倾向，从而使母公司面临失控，导致财务风险。
（三）程序方法
程序方法是企业财务风险管理的基本程序和方法，是责任主体所表现的行为集合，表现为责任主体进行财务风险管理的行为举动，同时也是控制系统主要监督、控制的内容，包括规范的财务风险管理基本流程。集团企业财务风险管理的程序方法至少应该包括：风险识别、风险度量、风险应对和管理评价等。集团企业财务风险管理目标实现的效果和效率是由责任主体实施程序方法的效果和效率决定的，我们必须加强责任主体实施程序方法的引导、控制和评价，以便使集团企业财务风险管理朝着有利于管理目标去组织、贯彻和实施。
（四）保障体系
保障体系是保证各责任主体按照企业财务风险管理流程来实施管理的程序方法得以落实的制度、机制和手段。保障体系是连接责任主体和程序方法的桥梁，是责任主体和程序方法的信息传递和沟通体系，是责任主体实施程序方法的保障机制。没有健全、有效的保障体系，仅仅依靠责任主体的程序方法，很难保证集团企业财务管理的效果和效率，所以我们要建立、健全责任主体实施程序方法的保障体系。本文构建的保障体系包括：完善风险管理的内部控制系统、开展信息化、建立财务预警系统、健全内部管理制度和审计等。
（五）管理基础
管理基础是企业有效实施财务风险管理的内部管理环境，是集团企业财务风险管理的客观环境和经济基础。任何责任主体、程序方法和保障体系都不可能脱离实际而存在，只有立足于实际，具体分析管理基础，才能制定有效的程序方法，实现集团企业财务风险管理的目标。集团企业财务风险管理环境的优劣和优化程度，对企业财务风险管理的影响程度之大有时超过我们的想象，一些企业破产、失败、出现严重财务风险，表面上是风险管理不力，但部分根源在于管理基础恶劣。本文认为框架的管理基础主要包括：公司治理结构、正直诚信原则和道德观、财务风险管理哲学、企业的组织结构、责任的分配和授权、员工能力、董事会和审计委员会、人力资源政策、错弊和报告、企业文化等。
六、结语
集团企业财务风险框架分为目标层、管理层和基础层三个层次，包括管理目标、责任主体、程序方法、保障体系和管理基础等五个要素，它们共同构成集团企业财务风险管理系统。集团企业财务风险管理是非常复杂的，因此，必须构建一个框架，通过综合治理方能取得成效。
参考文献：
企业管理系统的构成篇8
关键词：企业档案；电子信息技术管理；系统
电子信息技术管理系统简单来说就是管理企业的档案系统，是光盘存储、数据库管理、图像编辑、信息共享和处理一站式的全新的现代化管理系统。数据档案上网，即可实现企业员工对数据的共享，设置权限，使得相应部门的工作人员可对数据进行处理更新。这样有利于信息的调用和传播，提高企业的工作效率。但是如何构建一套安全可靠实用的电子信息技术管理系统是摆在企业档案管理人员面前的一道难题。
1构建企业电子信息技术管理系统的原则
1.1实用性原则。
每个企业都有每个企业的文化和业务，所以每个企业都必须根据自身的实际情况来构建电子信息技术管理系统。只有这样，才能体现出自身企业的特点，才能够让企业员工更加有效的了解和熟悉企业的电子信息技术管理系统。任何看似先进而不使用的系统都不是好系统。
1.2安全性原则。
企业的电子信息技术管理系统包含大量的企业信息，如果信息安全得不到保证，将会导致企业信息外泄。轻则让员工私人信息泄露，重则很多商务信息传到竞争对手手上，将会让企业利益很大程度的受损，导致企业受到沉重打击。所以电子信息技术管理系统的安全性处于非常重要的地位。
1.3开放性原则。
企业带脑子信息管理系统不进要在企业内部对相关的工作人员开放，还要对外部访客进行开放。系统需要有相应的端口与其他系统相连，比如pS系统、CaD系统等，可以让企业内部人员直接整合相关的信息，达到内部信息共享的目的，提高生产科研效率。另一方面让企业外部人员能够进入系统，了解企业产品和文化，或许每一位浏览企业信息的人都是潜在的顾客。
1.4先进性原则。
电子信息技术管理系统如同手机一样，也是一个快速发展的商品。企业要与时俱进，时刻保持系统的先进性，不能让陈旧的系统影响企业的发展，及时更新和完善对于企业的发展有着促进作用。
2构建企业电子信息技术管理系统的方法
2.1准备阶段。
首先，需要相关工作人员广泛的收集企业的相关信息，寻找合适的电子信息技术管理软件开发公司，了解信息管理的发展趋势，以选择最适合的电子信息技术管理系统。其次，协调企业各部门工作人员召开会议，了解各部门的信息管理需求，并将这些需求转达给管理系统开发公司，初步达成合作意向。最后搭建企业信息管理系统操作和使用制度，让系统有序运行，帮助企业提高工作效率。
2.2建立阶段。
首先，协同信息管理系统软件开发公司安装企业电子信息系统，连接企业的局域控制网络，把需要接入系统的其他系统和打印机等外部设备接入系统，初步构建较为完善企业电子信息技术管理系统。其次，组织企业各部门相关工作人员，进行系统的试运行，检查存在不足的地方和不合理的地方，或者有哪些地方需要改进的。最后，讲试运行期间的问题汇总提交给系统开发公司进行修改。
2.3交付使用阶段。
第一，开发公司对相关部门后台运作员工进行专业的培训，保证后台运行员工能够正确使用。第二，系统全面对企业内部和企业外部进行开放运行，正式交付使用。第三，必须和开发公司签署系统的售后和技术服务工作，做好系统的安全维护工作。
3构建电子信息技术管理系统的注意事项
3.1准备工作。
构建企业的电子信息技术管理系统是一项牵扯广泛的复杂工作。这里面会涉及到企业的各个部门的生产信息，需要资金和技术的支持。如果准备工作做不到位，将会导致部门之间协调不顺畅，延误系统构建的进步性和科学性，甚至导致系统构建计划流产。
3.2需求分析。
电子信息技术管理工作的目的在于提高各个部门交流和生产的效率，所以必须认真分析各个部门的需求，不能够凭借该系统构建部门的意愿来搭建。这会导致系统不符合实际需求，浪费大量的人力、物力和财力。轻则是工作失误，重则是生产事故。只有认真分析各个部门的需求，才可以构建符合生产需要的信息管理系统，以提高企业的效率。
3.3联合开发。
每个企业都有自己的公司文化和专长，企业自身对本单位的信息比较了解，而系统开发公司的优势在于开发应用系统。单靠企业自身或者开发公司都是无法直接完成构建电子信息技术管理系统的任务。联合开发的优势在于两家单位互补，企业选择开发单位的时候也要看中它的研发案例和经验。尽量寻找一家有能力、安全可靠、售后积极的公司。
3.4专人衔接。
企业构建电子信息技术管理系统，必须要委任专人来对接系统开发公司，不要隔几天就换一个人。因为每一个人对企业电子管理系统的理解都是不一样的，对开发公司来说，同一个人接洽，有利于信息的对接和意图的理解，更有利于保障系统开发的周期，避免因为沟通不一致，导致系统开发周期延长。
3.5试用对象。
选择正确的试用对象，可以有效的评价和发现企业电子信息技术管理系统存在的不足和可以改进的地方。特别是系统后天运行和系统对接企业其他系统的衔接，一定要选择较为专业的工作人员来试用，保证系统正式运行不会出现错误而导致企业生产效率的降低。
3.6项目监控。
企业信息管理系统是一个大的工程，投入较大，周期较长，一定要安排专门部门对接系统开发公司，实时监控系统的开发进步，保证系统能够按照预定的时间进行开发并投入使用。好的企业电子信息系统将会极大的提高生产效率，对企业的发展有事半功倍的效果。不好的电子信息技术管理系统将会导致各个部门怨声载道，互相推诿，反而拉低工作效率。企业信息电子化管理已成为现代企业管理的趋势，需根据自身的发展特点，构建符合企业自身实际需求的电子信息技术管理系统。
参考文献：
[1]薛华成.管理信息系统.清华大学出版社.2012年01月
[2]陈启申.eRp.从内部集成起步.电子工业出版社.2012年9月
企业管理系统的构成篇9
0引言
随着信息技术的高速发展，企业办公模式发生了巨大变化，计算机信息系统已经成为企业运营的重要工具，企业生产活动的许多档案文件都以电子版的形式存在，一些企业已经实现了无纸化办公。企业信息载体呈多元化发展，不再局限于纸质资料，图像、视频以及声音等多媒体技术的应用，给企业的档案管理工作提出了新的要求。目前企业档案管理工作机遇与发展并存，深入利用信息技术，构建数字档案馆符合企业档案管理要求，对提升档案管理水平具有重要作用。
1企业数字档案馆建设的必须性以及意义
数字档案馆从本质上来讲属于档案信息管理平台，包含档案资源库、档案信息资源处理中心、用户管理平台等。数字档案馆具有馆藏资源数字化、服务范围扩大化、信息资源共享化、信息检索便捷化等诸多优势。数字档案馆是信息技术在档案管理工作中的进一步发展，具有较大的应用价值。
对于企业而言，档案资料是其发展的历史记录，包含重要的技术以及商业资料等，具有独特性、独有性，在企业的发展过程中具有重要作用。企业数字档案馆建设集成了传统档案馆的各种职能，如档案保管、档案查询、市场服务等，利用先进的信息技术，整合企业的档案资源，使企业档案服务模式和体系能够得到优化。数字档案馆利用集成系统，将企业档案信息资源系统与档案馆的服务体系相连接，提高了企业档案馆的服务水平，使企业档案管理工作更加高效、便捷。
企业数字档案馆与企业的局域网平台相链接，构建只针对企业内部的档案资源库，并且依据局域网上的各类资源，形成数字档案馆的整个数据库，企业员工可以在局域网下查找自己局限内的资料，不受时间和空间的限制，最大限度地提升了企业档案资源的利用率，使其更好地为企业服务。数字档案馆实现了企业档案资料数字化、信息资源共享化以及数据传输网络化，提高了企业档案资料的利用率，充分发挥了档案资料的经济价值和社会价值。因此，构建企业数字化档案管理，符合档案管理发展趋势，为我国档案管理工作注入新的活力。
2企业数字档案馆系统分析
2.1企业数字档案馆总体构架
数字档案馆管理系统集成了传统档案馆的全部职能，利用先进的信息技术、智能技术、数据库等形成完整性的管理平台。企业数字档案馆依据企业资料的特殊性要求，合理设计其总体框架，应用较为普遍的如图1所示。
2.2企业数字档案馆功能模块
依据数字档案系统的主要职能，可以将企业数字档案管理体系划分为两大子系统，即档案后台管理以及档案知识门户。档案后台管理主要指的是档案管理员以及系统维护人员对数字档案馆的日常管理和维护；档案门户是企业员工检索与借阅资料的窗口。企业数字档案馆包含的职能依据企业特色而决定，本文对列举的数字档案馆功能模块都是较为普遍的，企业数字档案馆的一般功能模块如图2所示。
2.3企业数字档案馆系统性能需求
企业数字档案馆系统的构建是根据企业档案管理的具体需求所决定的，实用性是企业数字档案馆系统建设必须要遵循的原则。同时数字档案馆从本质上来讲属于信息化管理平台，其系统必须易于维护、操作简单，并且反应速度快，以便更好地服务于企业发展。根据以上系统要求，数字档案馆系统必须具备以下性能：
一是安全性能。企业的档案资料与社会公共档案资料相比具有明显的差异，其管理内容中涉及一些商业机密或是核心技术，因此数字档案馆系统必须具有较高的安全性，以满足档案资料保密性要求。系统的运行必须安全稳定，防止出现数据丢失或损害的情况。并且在系统中还要构架完善安全体系，依据身份认证和有限授权技术，实现数据传输、存储分析过程中的安全性。
二是数据完整性。为防止数据丢失及破坏应用软件与相关数据分离或共享，系统通过分配权限、设置权限级别、区别对待相关用户，保证数据库管理系统自身提供的安全性。系统平台的安全性主要是操作系统、计算机和网络体系的安全性等。
三是系统可扩充可维护性。体系结构设计、软硬件平台的确定需要考虑可扩充、可维护性来满足系统维护所占的比重大的特点。应用系统的设计及开发考虑标准化、模块化及灵活性和可扩充性，达到程序复用的目的，根据需要修改某个模块、增加新的功能以及重组系统的结构对数据库表的修改维护可以在很短时间内完成。
3企业数字档案馆建设过程中注意问题的分析
企业数字档案馆的构建，有助于提高企业档案资料的利用率，使其更好地服务于企业发展。但是在企业数字档案馆建设的过程中，一定要遵循企业的实际需求以及企业的信息化水平，严禁盲目复制其他成功案例。企业在数字档案馆建设过程中一定要注意以下问题：
3.1依据企业实际，科学建设
数字档案馆的构建是一项系统工程，包含的工作种类较多，其影响因素也较为广泛。当前数字档案馆系统主要受到企业资料种类、范围，企业信息化水平以及企业档案馆经济投入的制约，系统的构架不是想当然的，必须具有相当的技术条件、经济条件以及组织条件。因此在建设数字档案馆时一定要依据企业的发展实际，循序渐进地开展。企业必须做好数字档案管理系统建设规划，只有在保证规划的科学性、可行性以及可靠性的基础上才能正式开展建设工作。企业数字档案系统的实现不是一蹴而就的，需要在实际的管理中不断磨合和完善。
3.2注重档案管理工作的实际需要
企业数字档案管理系统构建的根本目的就是要满足档案管理工作以及职能的要求，提高企业档案资料的利用率，使其更好地为企业发展提供服务。因此数字档案馆必须具有档案馆馆的基本职能，这也是数字档案系统构建的主要着手点，实现企业档案资源数据库与应用服务体系的完美结合。换言之，企业数字档案管理系统必须具备较高的实用性，这也是数字档案馆建设的根本原因。
企业管理系统的构成篇10
abstract：Howtoimplementeffectivegroupcontrolisoneofthelong-standingproblemsinenterprisemanagement.thetheoryofcomplexadaptivesystemprovidesanewtrainofthoughtforsolvingthisproblem.throughtheanalysisonthegroupsystemandinternalandexternalenvironment，thispaperilluminatestheunityofconsolidationwithinenterprisegroupcontrolandinternalcontrol.Basedonthetheoryofcomplexadaptivesystem，itputsforwardtheenterprisegroupcoordinatedcontrolmode，andideaofestablishingthemode，providingvaluablereferenceforgroupcontrol.
关键词：复杂适应系统；企业集团；协同；管控模式
Keywords：complexadaptivesystem；enterprisegroup；synergy；controlmode
中图分类号：n941文献标识码：a文章编号：1006-4311（2013）32-0021-04
基金项目：本文受北京青年政治学院院级课题（项目批准号：mY201308）资助。
作者简介：程宝元（1983-），女，河北唐山人，北京青年政治学院，讲师，硕士，教师，研究方向为工商企业管理、现代经济学；唐平（1961-），女，北京人，北京青年政治学院，副教授，硕士，系主任，研究方向为管理科学与工程、营销管理；闫钊（1982-），男，北京人，中国卫通集团有限公司，工程师，硕士，主任助理，研究方向为复杂性科学、技术经济、公司战略。
0引言
企业集团管控理论产生于卡特尔、托拉斯等垄断集团出现之后，国外的研究比较注重管控模式的选择及影响因素，试图寻找一些“范式”，以Chandler、Gould、tricker等为代表的西方学者相继提出了著名的“7S”理论（即战略、结构、体制、人员、技能、作风、最高目标）、“集团管控三分法”理论（即战略型管控、财务型管控、操作型管控），还有一些研究从核心资源角度来剖析集团管控存在的问题，并提出解决方案。国内学者则更加注重对集团管控方法和手段的研究，他们认为管控模式的选择主要基于企业集团所面临的外部环境、内部条件以及所在行业的运作规律，要通过多方面因素进行综合分析确定，这些因素涉及制度建设、改革力度、资源整合、股权多元化、控股方式、治理结构、产权管理、资本运作等等，但尚未研究形成可以统一参考借鉴的管控模式体系。
复杂适应系统理论的提出，为企业管理者解决长期困扰企业集团发展的管控难题提供了新的思路。复杂适应系统理论认为，在当前的经济环境下，企业的生存与发展不仅取决于企业自身制定的战略，更取决于企业的内外部作用关系以及相应的应变能力，这种适应性的应变思想正好满足了集团管控问题研究的需要。基于这一思路，本文尝试提出企业集团协同管控模式以及通过实施内部整合建立该模式的思路，为企业管理者解决集团管控难题提供有价值的参考。
1企业集团的系统性分析
关于系统的概念，根据一般系统论创始人贝塔朗菲的定义，我们可以将其描述为处于相互关系中、与环境相互联系、形成组织整体的元素的集合。可见，作为一个系统，必须满足三个特征条件，即：系统中存在可以相互区分的元素，这些元素之间、元素与环境之间存在相互关系或联系，这些元素能够产生与周围环境相区别的组织整体。
对于企业集团而言，我们也可以根据它的特征条件来判断其系统性。首先，企业集团内部有大量要素，包括人员、资金、资源、信息、技术等等；其次，上述这些要素之间以及这些要素与企业集团生存发展的外部环境之间存在各种各样的相互关系或联系，如人员、资金的流动，资源的配置、生产，信息的传导和技术的变革等等；第三，企业集团是一个与周围环境相区别的组织整体。基于以上分析，我们认为企业集团具备一般系统的特征。
从运行方式来看，企业集团是有目标的开放系统，在开展生产经营服务等活动时要跨越边界与外部环境进行物质、能量和信息交换，并发生以投入产出转换为核心内容的各种复杂关系，与封闭系统相比，企业系统的边界概念相对模糊，为此，我们按照经济管理领域的观点将其理解为企业发展过程中形成的经营范围和规模，这是一个假想的分界面。一方面，经营范围确定了企业集团的纵向边界，决定了企业投入产出转换的类型；另一方面，经营规模决定了企业在经营范围内能够以多大的规模进行投入产出的转换，等同于企业集团的横向边界。企业集团系统的结构主要通过生产经营服务活动中的投入产出关系表现，不同的投入产出关系决定了不同的企业结构，当企业集团的结构即其与外部环境之间发生的投入产出关系确立以后，企业集团的功能就表现为为了达到某种目标而表现出来的各种经营运作行为，是将环境输入有目的地转变为对环境输出的能力。
2企业集团的环境及企业集团管控的作用机理
2.1企业集团的外部环境关于企业集团的外部环境到底包括哪些内容，国内外尚无统一的意见，存在的争议也比较多，综合起来可以分为三种观点：第一种观点认为企业集团组织边界以外的一切因素都可以笼统地称为外部环境；第二种观点认为企业集团的外部环境可以简单地分为几大类；第三种观点认为企业集团的外部环境要进行多层次细分。
综合各方面的观点，为了便于研究，我们首先采用第二种观点，将企业集团的外部环境的内容分为经济环境、法律环境、政策环境、融资环境、技术环境、社会环境和市场竞争环境。其中，经济环境是指企业集团所处国家地区的经济条件、运行状况及发展趋势等，它是制约企业生存和发展的重要因素；法律环境是指企业集团在开展生产经营服务活动过程中，必须遵守的各项法律法规等；政策环境是指企业集团所在国家及国际上政治形势和状况；融资环境是指企业集团为开展生产经营服务活动从外部筹措资金的渠道及其完善情况；技术环境是指企业集团所处国家地区的技术水平及发展动向等；文化环境是指企业集团所处的社会结构、风俗习惯、价值信仰、人口规模与地理分布等；市场竞争环境是企业集团为完成生产经营服务任务而接触到的环境，主要由客户、供应商、替代者、互补者、中介机构等构成。
外部环境是动态的，它对企业集团的影响是多方面的。一方面，作为生存环境，外部环境能够对企业集团的生产经营服务活动产生硬性约束，使企业集团做出约束条件下的活动行为；另一方面，作为发展环境，外部环境能够支撑企业创造价值和做大做强，为企业集团提供发展机会和条件；此外，外部环境还能够影响企业集团为实现发展目标所选择的战略路径，这也包括对企业集团在选择和实施并购过程中产生的影响。
2.2企业集团的内部环境关于企业集团的内部环境，国内外的研究也很多，主要有四种观点：第一种观点认为内部环境与外部环境没有明显界限；第二种观点认为内部环境是企业集团内部具体的几个要素；第三种观点认为内保护环境不直接作用于企业的生产经营服务活动，主要起到内部条件和内部氛围等保障作用；第四种观点认为企业集团内部环境是一个系统，系统内部的各个要素即互相区别又互相联系，并且互相影响。
综合以上观点，根据本文研究方向，我们采用第四种观点，将企业集团的内部环境定义为用以支撑保障企业集团正常运行并实现发展目标的内部要素构成的有机整体，这些要素可以归纳为战略规划、资源能力、管理架构和企业文化等四个互相区别、互相联系和互相影响的方面。其中，战略规划是指企业集团为实现发展目标，根据所处外部环境和内部资源进行系统谋划而形成的共同行动纲领；资源能力是指企业集团在发展过程中所能支配的资源以及为实现发展目标所能配备的保障能力；管理架构是指企业集团为制定落实战略规划、组织资源、开展业务所作的必须的制度安排；企业文化是指企业集团在发展过程中形成的基本价值观、作风习惯、行为规范等精神体系。
内部环境也是动态的，但与外部环境不同的是，它受企业集团个体在微观层面的影响相对更大，更容易通过企业集团自身的活动而进行调整和改进完善。
2.3企业集团管控中的影响因素根据前述分析，企业集团通过自身的功能结构与外部环境之间发生物质能量信息交换，从而实现其发展目标。随着外部环境及自身情况的不断变化，企业集团始终保持固有功能结构势必降低企业集团的运行效率，甚至发生激烈的矛盾或冲突，必须重新组织起适应环境条件的新的结构与功能，这种建立新的结构和功能的过程就是企业集团对其内部要素的整合管控过程。因此，企业集团管控的对象是其内部的要素，这种管控所期望带来的是新的边界条件下企业内部要素的整体性优化。根据前述分析，企业集团内部环境中的要素可以归为战略规划、资源能力、管理架构和企业文化四个方面，它们同时也是企业集团管控的影响因素，构成了企业集团的四个子系统。具体而言，战略子系统主要包括企业愿景、战略决策、长期规划、任务计划等方面的要素；资源子系统主要包括资金资源、人才队伍、技术研发、生产物流、市场营销、客户服务、信息化能力等方面的要素；管理子系统主要包括治理结构、组织架构、岗位编制、规章制度、考核激励等方面的要素；文化子系统主要包括企业价值观、作风习惯、行为规范、社会责任等方面的要素。
2.4企业集团管控的作用机理关于机理，是指系统为实现某一特定功能而组成的结构及其内部各要素在该结构下相互联系、相互作用的运行规则和原理。对企业集团所进行的管控而言，其作用机理就是企业集团根据内外部环境，通过对内部要素的整合而使其整体结构更加合理、运行高效，并且这种整合的目的是为了更加有效的管控。对企业集团的管控与内部要素整合进行更深一步分析，我们认为：企业集团实施的内部整合与管控是统一的，这种统一性表现在三个方面：一是实施对象的统一性，即企业集团内部整合的对象与管控的对象是统一的，都是企业集团内部的要素；二是实施主体的统一性，内部整合与管控都是以企业集团为主体主导实施的全系统行为；三是实施目的统一性，企业集团实施内部整合与管控的目的是相同的，即理顺内部结构、强化系统功能，从而实现整个企业集团系统健康发展、有序运行。因此，从某种程度上说，企业集团的内部整合与管控之间存在某种有机共生关系，两者互为基础、互为条件、相互促进，共同推动着企业集团系统的优化发展。
3基于复杂适应系统理论的企业集团协同管控模式的构建
3.1国内外企业集团管控模式基本情况根据集团管控三分法理论，国内外企业集团管控模式可分为操作型管控模式、财务型管控模式、战略型管控模式三大类。其中，操作型管控模式集权程度最高，在该模式下，企业集团采取一竿子管到底的垂直管理方式，总部的各项职能建设十分齐备、机构庞杂，在制定企业集团整体战略后，为保障战略实施到位，总部还负责对下属企业的组织架构、制度建设、资产资金、法律事务、内部审计、人事文化等一系列管控工作，如1984年前的美国通用电气公司，以及转型it业务前的美国iBm公司等。财务型管控模式集权程度最低，在该模式下，企业集团采用利润中心或投资管控的方式，总部只负责由财务目标管控为核心的财务规划、资产运行和投资决策管理，在制定企业集团整体财务规划后，各下属企业只须达成其分配的财务目标即可，如香港和记黄埔公司等。战略型管控模式集权程度居中，在该模式下，总部负责集团整体战略规划以及相应的财务和资产运营，各下属企业则需要根据集团整体战略以及自身业务方向制定子企业战略计划以及相应的财务预算和资产运营计划，并经总部批准后执行，当前国外大多数企业集团都采用了战略型管控模式，如Bp石油公司、壳牌石油公司等。我国国有企业集团主要采用操作型管控模式或战略型管控模式，较少采用财务型管控模式，民营企业集团三者兼有。
3.2利用复杂适应系统研究并购、整合、管控问题的可行性关于复杂性的概念，不同理论学派持不同观点，尚无统一定义。综合各个学派及专家的观点，我们可以将复杂性的基本特征归纳为四点。即：系统内部元素及其相互关系的多样性、非线性、非对称性与动态有序性。其中：多样性是指元素数量多、相互关系多；非线性是指元素之间的关系处于非线性作用之中；非对称性是指难以通过某个元素或某一相互关系所得到的信息来预测或统计性地推导其他元素和相互关系的情况；动态有序性是指系统既不是完全无序的混乱系统，也不是严格有序的不变系统，而是处于两者之间不断变化着的动态有序系统。
对于企业集团而言，我们可以对其复杂性进行如下分析。首先，企业集团内部的要素总量十分巨大，并且这些要素之间存在各种各样的相互关系，如eRp涉及了设计、制造、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策支持等诸多方面关系；其次，企业集团内部要素的关系是非线性的，如人员的沟通交流、部门的协作等都是非线性关系；第三，企业集团内部要素的关系是非对称的，如人们无法从董事会运行机制推导出某一个部门的内部管理方式；第四，企业集团处于动态有序的运行之中，如企业的经济运行、市场营销、生产计划等，既不是固步自封的、也不是混乱无序的。基于以上分析，我们认为企业集团具有复杂性，属于复杂系统。
复杂适应系统理论的提出，对于人们认识、理解、控制和管理企业集团这一复杂系统的运行机理提供了新的思路。复杂适应系统理论认为，系统的发展动力本质上来源于系统内部微观主体的相互作用生成的宏观复杂性现象，系统中的微观主体具有适应性，他们能够与环境以及其他微观主体进行交互作用，并在这种过程中不断“学习”或“积累经验”，并根据学到的经验改变自身的结构和行为方式，从而推动整个宏观系统的发展，包括新秩序结构的产生、分化和多样性的出现等，形成一种涌现效应，使系统在现有结构或模式的基础上演化成为更高层次的结构或模式。在并购后推动整合与管控关键在于通过某种模式使其微观主体——人以及由人的适应性为牵引的财、物、信息等资源发挥出涌现效应，如并购中的规模经济效应、战略协同效应等，进而使企业集团演化出良好的企业秩序、组织结构、分工协作和运行效果，从而实现成功整合与有效管控。
3.3企业集团协同管控模式的构建辩证法大师黑格尔说过：“相互作用是事物真正的终极原因。”这个相互作用就是指事物内部诸要素的相互作用，以及外部事物之间的相互作用，即内因和外因。唯物辩证法进一步提出，内因和外因具有对立统一关系：内因是事物发展变化的根据，决定事物发展的基本趋势和方向；外因是事物发展的必要条件，有时甚至对事物发展起着重大作用；然而，外因的作用无论多大，也必须通过内因才能起作用。运用唯物辩证法来分析企业集团的管控问题，其关键在于理解内部因素的决定性作用，以及必要的外部环境和内部因素共同作用。根据复杂适应系统理论进一步分析，企业集团由小变大，由弱变强，必须根据经济社会的发展变化趋势不断调整内部结构，使其与变化的环境相适应，在一定程度上我们可以认为这是企业集团发展中的某种规律。因此，企业集团出现的管控难题，并不是企业集团这种传统产业组织形态自身的问题，而是企业集团的内部管控结构的调整和发展滞后于外部环境发展和内部结构转型的需要而造成的。只有对企业集团内部要素进行适度整合，才能使其内部要素特别是人以及通过人的适应性牵引的要素发生宏观变化和个体分化，从而导致规模效应和结构效应，共同推动企业集团系统涌现现象的发生，即产生内部要素之间新的并且是更加有效的层次划分和组合结构，使企业集团由某一种功能结构向更高层次的功能结构演化。
根据上述分析，针对企业集团的管控问题，我们提出我国企业集团建立协同管控模式的思路：通过内部整合理顺各种内部关系，形成对内的有效控制力和整体对外合力，建立适当的管控模式，进而提高企业集团管控能力，并为进一步理顺外部关系，推进外部整合、全球整合奠定基础，推进企业集团由大到强的转变。具体而言，构建协同管控模式就是要通过企业集团内部整合，理顺总部和子、分公司的各种关系，以及各分、子公司、事业部、职能部门等之间的关系，建立由战略、运营、管理、文化等模块和若干子块构成，具有一定结构的有机管控体系（如图1所示），从而达到提高企业集团综合能力，实现企业集团整体高效配置、优化发展的目标。
在协同管控模式下，企业集团总部保持适度的管理集权和规模，在统一的发展愿景下，负责制定集团整体战略，相应的专项规划如业务发展规划、资源建设规划、人力资源规划等，以及整体财务指标、考核评价体系等，同时监管下属企业的资产、业务和管理团队；子企业须按照企业集团整体战略，结合子企业主营业务实际制定资企业战略规划、相应的专项规划，以及财务预算指标和计划完成的考核评价目标，并经总部批准后执行。与操作型管控模式相比，协同管控模式虽然涉及方方面面，但并非一竿子管到底，而是通过顶层设计管控来实施企业集团整体战略规划，更有利于发挥企业集团整体协同效应；与财务型管控模式相比，协同管控模式下企业集团不仅考核下属企业财务指标，还将其全方面发展情况进行评价考核，更有利于建立科学合理的监督控制激励机制；与战略型管控模式相比，协同管控模式不仅进行整体性战略制定和下属企业战略规划的批准，还将更多精力放在理顺集团内部业务等各方面关系，优化配置与整合内部资源等方面，更有利于推动企业集团整体发展水平提升。
4结语
建立协同管控模式并有效实施并非一朝一夕之事，需要企业集团持之以恒地开展这项工作。此外，由于企业集团总是处于快速发展变化的外部环境之中，其自身也在不断发展变化，企业集团的协同管控模式也并非一成不变，需要根据新的变化及时调整完善，从而使企业集团保持高效运行和健康有序发展。
参考文献：
[1]L.贝塔朗菲.一般系统论[m].秋同，袁嘉新译，社会科学文献出版社，1987.
[2]李晓明.一个企业外部环境的分析框架[J].西北工业大学学报（社会科学版），2006（03）.