公司绩效管理制度篇1
第一章总则
第一条目的
公司秉承“XXXX”的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神;从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。
第二条适用范围及考核范围
本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。
第三条考核标准
高标准、严要求、重质量;
量化为核心，非量化为补充;
重工作不重分数，重结果;
关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。
第二章公司考核体系及职责
第一条考核层级及主体
为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具体
如下：
层级
考核者
被考核者
公司
总监/副总
总经理
公司高管
经理级
直管总监/主管副总/总经理
公司各部门中层管理
员工/主管级
部门经理/直管总监/主管副总
公司绩效管理制度篇2
0引言
学者们认为绩效管理在中国是“遭遇的既爱又恨的现实局面”，这“一方面反映在相关知识方面的缺陷，另一方面则体现在认知、文化和制度上的差异。”[1]笔者在华北石油工程公司的工作中认识到，推行绩效管理具有着巨大的公司价值。
1推行绩效管理对推动公司人力资源管理效率的价值分析
在华北石油工程公司推行绩效管理是提高公司整体效益的一项重要举措，它可以在如下几个方面改善公司的人力资源管理效率。
1.1用绩效管理改变人力资源管理低效率的现状目前华北石油工程公司在人力资源管理方面存在着管理的相对低效率现象：首先表现在一刀切的用人机制方面，在企业改制过程中往往采用这种方式，这使得很多有经验的技术人才提前离岗，造成人力资源的浪费。其次，在人力资源使用方面，缺乏统一性和长远性观念，习惯于过去的人事管理，没有做到人尽其才，譬如在技术、管理和领导岗位之间形成混合成长通道，从而使得人才经常发生错配，没有让人才在合适的岗位上发挥最大的作用。第三，在使用人力资源的效果方面，人力资源使用与公司绩效之间缺乏连动，未能将人才的使用纳入到公司的绩效管理中，使得公司的人力资源与公司的绩效成为两张皮。
在这样的状况下，如果采用绩效管理就可以克服大多数的低效率现象。譬如通过绩效的灵活用人机制，可以最大限度的避免因为组织结构变化导致的人才浪费；可以通过绩效薪酬体系的设计，改变单一的管理或领导的成长通道，使得技术成长通道一样可以提升技术人员的薪酬水平，真正实现人尽其才；可以通过建立绩效考核系统，将公司的人才使用与公司的战略绩效进行挂钩，最大限度地发挥人的主观能动性，从而提高整个公司的绩效水平。
1.2用绩效管理提高公司的凝聚力华北石油工程公司在人力资源管理方面存在的一个比较严酷的现实是结构性的人才缺乏，部分一线劳动和技术岗位的人才流出量较大，严重影响到公司的正常生产经营活动。有人预测华北石油局的用工总量缺乏2356人[2]，目前主要靠劳务用工来解决，这些人员对公司缺乏足够的依赖，没有将公司作为自己的公司，从而缺乏团队的合作精神；而部分关键岗位的技术人才的流失，更显现出公司缺乏足够的吸引力，这使得公司的人才的储备和公司成长后劲不足。出现这种现象的主要原因除了企业文化建设的不足外，更是企业团队力量没有发挥作用的结果。实施公司绩效管理可以通过绩效计划和实施中各方的不断沟通，将团队的合作精神发挥到极致，从而能够形成有效的企业文化，提高公司的凝聚力。另一方面，通过制定与绩效相联系的人才规划，既实现对高级技术管理人才的重视，也实现对一般人才的重视，体现合理的绩效回报。
1.3用绩效管理改善员工激励机制目前员工激励机制方面存在较多的问题。首先，因为公司整体收入水平低于行业内同类企业的水平，因而技术类人才存在一定的流失。其次，收入分配政策相对落后，考核体系不健全，所以员工的工作热情不高，效率低下；第三，公司存在以考核作大棒的倾向，人们的主观能动性没有得到最大限度的发挥。第四，人才培训制度的不合理，用人机制缺乏灵活性，存在论资排辈的现象，这使得年轻人感觉发展的空间受限，制约了他们工作的积极性。
在公司推行全员绩效管理有利于改善员工激励机制。绩效管理可以将企业的经营目标转化为比较详尽的可以测量的指标，并将这些量化的指标落实到具体的部门和时段，既起到约束的作用，又是一种有效的激励手段。特别是通过考核内容与工作内容的一致化处理，可以避免员工考核和分配制度上的无效，有利于全员工作效率的提高。绩效管理需要建立起有效的信息支持系统，这也有助于公司经营决策信息的收集，也有利于对决策效果的客观评价，提高公司在人员配备和使用方面的管理效率。企业绩效管理能够表现企业在人才方面的核心和关键能力，也使人才利用不足一目了然，这有利于公司提高人员配备的合理和有效，改善人才的选拔和用人机制。
1.4用绩效管理提高人力资源培训的效果公司每年都要进行员工的培训工作，但从公司角度，针对员工的培训基本缺乏有效性，有完成任务之嫌；而从员工角度，除了为了学历的学习之外，基本也都是为了完成任务而参加培训，培训的效果没有体现到公司的业绩上来。此外，培训偏向于短期热点，缺乏提高员工素质的长期效果培训，没有建立起公司绩效与培训的相关关系，没有合理有效的员工培训长远规划，因而在培训效果上是有所欠缺的。
在公司落实绩效管理，可以最大限度地提高公司培训的有效性和针对性。一方面，由于绩效管理的需要，公司要相应的安排相关的培训，使得培训具有针对性；另一方面，员工为了提高绩效待遇，必须获得相关的业务知识和技能，有着主动学习的能动性。通过多层次、多渠道、多形式的人力资源培训，将绩效管理理念深入到公司的每个员工，从而既实现了员工基本素质和基本技能的培训，又通过培训，提高了员工的人格素养，使人力资源培训效果落到实处。
1.5用绩效管理提升公司的企业文化水平企业文化是为全体员工所认同、遵守，并带有本企业特色的价值观点。华北石油工程公司在多年的实践中已经形成了一定的企业文化的核心价值观，对推动公司各项事业的发展起到巨大的推动作用。但新时期、新环境下，公司所面对的挑战越来越大，企业文化面临需要不断提升水平的艰巨任务。
推行绩效管理，在精神和物质两种形态上有利于全面提升公司的企业文化水平，建立起新的适应新的竞争环境的文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则，并据此建立起合适的企业制度，推进企业产品和服务更上一个台阶。
2推行绩效管理需要注意的事项
2.1注意区别绩效考核与绩效管理的差异实际上，绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效考核、绩效沟通与改进等环节，绩效考核只是绩效管理中的一个小环节，绩效管理需要持续不断的沟通，其全过程包括所有的管理职能：计划、组织、领导、协调、控制。
2.2注重绩效管理的循环过程绩效管理是一个循环过程，包括不断的计划、学习和实践、检查和反馈，因此，在推行绩效管理过程中，不能固化形式和内容，要在推进中不断寻找适合公司的最有绩效管理形式和内容。
公司绩效管理制度篇3
关键词：绩效评估；内控管理；分析
公司的内控管理一直渗透在公司整个运行过程，与每一个运营环节都密切相关。公司的内部控制管理，就是评估、校正公司各种经营活动及相关的内容，从而保证企业在运行中，各环节的合理性以及完整性，确保公司正常运转。内部管控模式的确立，是公司进行自我管理，自我改善的有效方法和手段，不断进行自行检查，调整各内部业务活动，同时，也符合了相关政府部门要求各企业定期进行自我评定的规定。只有不断地完善基于绩效评估的内控管理模式的构建，才能够合理地对工作人员进行管控，对相关企业活动进行调整，从而提高工作人员的工作效率，增加公司的经济效益。
一、基于绩效评估的内控管理模式构建过程中的问题
虽然，现在我国许多公司都有自己的内控管理模式，但是大多数企业的内控管理模式没有科学地将业绩评估联系起来，同时，再具体的制度执行过程中，不能够做到有效的监督和反馈，因此，公司不能够合理地调整相关管理制度，使得公司运转效率下降，打击工作人员的积极性，降低各项业务量，为公司造成一定的经济压力，产生经济损失。1.没有足够重视基于绩效评估的内控管理模式的构建。大多数的公司员工没有深入了解和接受基于绩效评估的内控管理模式，他们认为内控管理应该做到一致性，不应该将绩效评估作为前提条件。而一些管理层也并没有高度重视基于绩效评估的内控管理，不了解绩效评估对公司企业起到的作用，以及运行机理。不能预见绩效评估下内控管理带来的好处。这些问题，从根本上制约和限制了内控管理制度的确立和推行，不利于公司的正常运行，降低了工作效率，为公司发展带来了潜在的风险。2.权责分工不够明确。由于公司是各部门的集合体，工作人员众多，因此，在很多工作中都存在着很大的交叉性。此时，内控管理建立的重要性就非常突出。而在实际工作中，人力资源管理部门有时在人员调动中随意性较大，许多情况下，调动关联不大的部门之间的员工。员工到达新的工作环境，接触新的类型工作，要花费大量的时间和精力去适应新环境和工作，以及处理新的同事关系。人员调动，虽然是人力资源部门的权利，但更是其职责，在人事分配和调动之前，要充分得了解该员工及其工作性质，以免耽误正常工作的进展。此类权责分工不明确的问题仍有许多，这些问题的存在，一定程度上会给公司产生危害。3.相关管理制度体系不完善。完善的管理制度能够为绩效评定提供依据和标准。然而，许多公司的内控管理制度体系不完善，存在诸多缺陷和不足，这就直接导致了在对员工的奖惩方面不公平。在奖励方面，许多在工作岗位上尽职尽责、兢兢业业、对公司有特殊贡献的员工，没有进行及时的表扬、奖励，各岗位的员工的奖金评定，没有根据该员工绩效评估的情况核定。相反，有些员工不按制度操作或违反岗位责任，企业不能够做出正确的处分，有时会不了了之。这样打消了员工的工作积极性，为基于绩效评估的内控管理模式的构建增加了很大的困扰和难题。
二、企业基于绩效评估的内控管理模式构建的必备条件
1.重视绩效评估的作用，要有绩效评估的观念意识。意识观念决定着决策和行为的正确性，为了更好地构建基于绩效评估的内控管理模式，无论下属员工，还是高层管理者，在思想上都有高度重视绩效评估对内控管理的重要性，对绩效评估要有充分的认识和了解。管理者具有决策权，要有明确的目标和决心，同时，管理层之间也要进行有效的沟通。而作为员工，要支持和理解公司采用的绩效评估制度，要知道绩效评估不是为了考核员工的工作能力和工作业绩，只是为了更好地提高大家的能力，提高工作效益，使公司提高经济效益，同时也能够提高各员工的工资水平。2.对相关的员工进行绩效评估培训，提高员工的专业化水平。考核人员的专业素养的高低，直接关系到评估工作的准确性，影响着评估的工作效率。对相关人员进行绩效评估培训，可以帮助员工掌握相关的评估方法及技巧，增进员工的绩效评估能力，提高评估工作的工作效率，能够有效地减少在具体考核过程中失误的产生。这样能够公平、公正地对公司各项工作，各工作人员进行考核评估。同时，正确公正地绩效评估，还能够减少员工之间的矛盾，增进员工及领导阶层的交流和关系，促进公司和谐地发展。3.完善相关制度及系统。各制度之间是相辅相成，相互促进的，只有充分完善与绩效评估的内控管理相关的制度，才能够顺利地，有效地进行内控管理制度的构建工作。没有完善的制度规定，就会使得绩效评估工作缺乏强制性和约束力，而绩效评估结果也会令大多数的员工不信服，会在具体工作中产生严重的阻碍和困难。计算机信息系统的应用，能够快速简便地对员工业绩进行评估，评估结果的准确性高，不会出现信息遗漏和错误等问题。这样能够减轻员工的评估工作量，提高工作效率，利于基于绩效评估的内控管理模式的构建。
三、结语
公司内控管理模式的构建关系着公司的生存和发展，而基于绩效评估的内控管理相对来说具有一定的公平性，公正性。只有使公司各阶层高度重视绩效评估工作，进行相关培训，完善相关制度，才能够促进基于绩效评估的内控管理模式的构建，利于公司的稳定发展。
参考文献：
[1]郑学功.加强国有商业银行基层机构内控制度建设[J].淮南工学院学报:社会科学版,2001(3):19-21.
[2]朱洪泽.关于完善企业内部控制的若干思考[J].工业技术经济,2002(5):24-25.
[3]赵小刚.行政事业单位内部控制全面动态循环评价模型及指标体系研究[J].财务与会计,2016(9)．
公司绩效管理制度篇4
关键词：企业集团；内部控制；投资管控
“绩效”是指组织、部门或员工控制下的，与工作目标相关的行为及其产出（结果）。企业绩效考核是围绕者企业（组织）与员工（经营者及其他各类员工）的组织绩效和员工绩效来展开的。组织绩效和员工绩效紧密相关。制定并实施有效的绩效管理策略，提高集团整体价值，促进集团战略的不断实现，一直是集团公司绩效管理的重点。我国企业集团公司，普遍存在母子公司产权多元化下的集团多级法人治理结构。由于经济全球化进程的加快、网络技术等新技术的快速应用，一些大型企业集团面临无法快速、有效适应环境变化、战略实施的路径障碍增加，营运成本增加，资源配置效率不匹配等问题。加上企业集团内的绩效管理理念和手段落后，给集团的发展带来严重的隐患。
绩效管控策略是指根据工作目标以及相关条件而制定的行动方针、方案、方法。企业的发展，要依靠内部各层级的员工来指导和实施各种经营战略和计划，因此需要创造和提升“人”的积极性，从而为企业创造更多的价值。在“以人为本”的知识经济时代，企业与内部“人”共生发展。企业的发展要以“人”为本，“人”体现为企业的核心的资源。让企业核心的人力资源保持良好的投入产出，并参与企业剩余价值的分配，是促进企业长期良性发展的重要支撑。这虽然是绩效管理中关于员工绩效的主要内容，但也正是基于员工绩效，企业的组织绩效才能有的放矢的实施。而当前，企业集团的绩效管理，就面临着如何有效突破这样的难题。
一、企业集团绩效管控策略概述
企业集团绩效管控的重要目的是促进子公司围绕集团战略，发挥各方面的主观能动性，提高子公司经营水平和业绩，以子公司产权权利人的身份，参与当期或未来各种利益的控制或分配，从而实现集团整体价值经营目标。由于集团内各子公司的组织形态以及生命周期等并不完全相，因此，企业的绩效考核策略在制定和实施、修正时，应该充分考虑到这些因素。
企业集团管控模式依组织形式分类，主要有直接控制模式、间接控制模式、混合控制模式、平台控制模式等，现代企业集团常用间接控制模式和混合控制模式。间接控制模式是指集团公司通过取得子公司董事会的人数优势或表决优势继获得控制权。混合控制模式则是在股权结构上，在集团公司对子公司控股的前提下，引入了子公司经营层、核心骨干等资本，推行股权激励计划，由于子公司的管理层人员能够进入子公司的股东会和董事会等决策机构，因此，提高了对企业的忠诚度，减少了短期行为，该模式的优点是子公司经理层的股权激励作用明显，并且集团公司的投资风险控制得到优化；缺点是容易造成子公司本位主义倾向以及集团公司对子公司控制约束力较弱。
集团公司在拟定子公司绩效管理策略时，应根据子公司的股权结构、战略定位、市场环境、经营模式、管理水平等多因素综合考虑。不管集团如何选择和完善管控模式，子公司围绕集团战略而制定清晰的公司战略，搭建完备的公司治理构架、各层级员工绩效考核机制都是非常必要的基础。而集团公司通过合法合规的措施和手段，加强对子公司财务行为和绩效的规范、管理和考核，也是其产权权利人的重要权利。
二、企业集团基于整体价值管理的绩效管理策略
基于企业集团整体价值管理的绩效管控体系，着重于从提升和管理企业集团的整体价值，以集团整体战略来引导、规范绩效管理工作，并针对子公司不同情况，采取不同的管控策略，尽管出发点、措施手段及风险防范重点等可能不同，但管控的重点范围仍然是财务工作。当前，以利润指标为主的经营指标仍然是国有企业的绩效考核指标。对于集团内子公司盈利问题，应该考虑企业集团整体价值最大化。对子公司的绩效考核，要特别关注子公司在企业集团中所处的地位、作用，区别对待，这在具体的财务管理工作中，其实也是有区分的，如投资中心、利润中心、成本中心的区分等。
（一）制定和实施集团绩效管控策略的重要原则
1.坚持实事求是原则。子公司的经营环境有万变之别，子公司资源优势有高低之分，经营者的管理水平有良莠之差，因此，子公司在集团内的角色作用、经营环境及经营目标、企业发展阶段不同，绩效考核目标就应区别对待。例如，部分企业集团把设立集团财务公司作为实业和金融结合，促进集团资本发展的重要工具。如果片面强调财务公司的资产投资收益，就偏离了设立企业集团财务公司是为集团内成员单位提供基本金融工具的基本目的。在设立具体的绩效考核指标时，投资收益是重要指标，但其对企业集团金融成本的降低、对集团整体价值的提升度，才应该是其主要的考核指标。
2.形式和实质并重。集团公司对子公司的投资管控，既要在思想上遵照子公司的独立的法人资格，在实践上还要超越独立的法人制度。对子公司的各种控制活动，既要注重各种制度和措施的内在实质和效率，同样要注重各种行为的外在形式和形象，要兼顾其他股东的利益。
3.兼顾效率和公平。提高公司治理结构和内部控制的效率和公平，借用控股股东的组织力量是十分重要的途径。但必须重视其他利益相关者的权益，提高公司治理结构以及运作机制的适应性，特别是提高公司治理信息系统的及时、公开、透明的运作程度，便于沟通，建立利益共享基础上的合作和信任。
4.关注利益均衡。注重各利益主体之间的财务关系，妥善处理利益冲突。各相关主体包括，作为出资人的集团公司，各子公司其他股东，子公司经营层和员工，其他利益相关者等。内部控制就是要各利益相关者的权利责任义务得到充分有效的明确和配置均衡。财务工作重要内容就是涉及利益的分配。因此，重视子公司内部的财务关系的均衡发展，即能促使各种关系形成合力推进企业发展，也能让公司治理和公司绩效管理更持续改善和有效运转，这也可以减少企业人力资源管理成本，提高人力资源的效率，持续保持企业集团的整体价值得到提升。
5.实施科学合理的经营绩效激励制度。由于信息不对称以及控制手段和措施不到位，子公司容易形成“内部人控制”现象，为此，应加强对子公司的内部审计和内部监督，并积极实施有效的绩效激励制度。在条件许可下，要采取多种措施来完善对子公司管理团队、骨干员工的激励制度，包括eVa绩效红利奖金计划、股票期权激励制度，等等。一般而言，企业核心员工的中长期的绩效激励与企业战略实施的效果是紧密联系在一起的。让企业和核心员工在利益分配上紧密联系在一起，形成利益共同体，共享企业长期良性发展的成果。
（二）整体价值管理是引导集团绩效管控工作的核心
1.在该战略的指导下，以集团价值经营为目标，进行集团内的资源的优化、整合、调配，进行重整组合。子公司的绩效管理，由于集团考核内容不同，侧重不同，但主要是围绕经营业绩来展开的，经营业绩又是以财务指标为主的。因此，财务绩效指标体系的构建是否合理有效，关系到子公司的绩效管理是否能够符合集团的长期发展战略目标。
2.对子公司的公司治理体系进行优化，特别是完善公司治理结构，通过董事会、监事会等机构，对子公司内部制度进行设计和实施监督；对董事会、经营层等委派人员的履职情况进行考察。在集团整体战略的依托下，对子公司进行战略定位，参考子公司所在行业、企业生命周期等具体情况，选择适合子公司的管控模式，确定不同的绩效考核体系。
3.在实施绩效管控中，除了通过有效的信息管理和行为监督外，集团有关职能部门通过有效的信息化手段和必要的直接管理措施，对子公司财务管理进行实时有效监控，也是促使子公司围绕集团整体战略开展经营的重要保证。
（三）围绕整体价值管理，健全对子公司的管控体系
1.完善子公司的公司治理构架、构建内部监管体系，从战略制定和绩效考核层面强化子公司的经营活动围绕集团利益展开。集团公司通过对控股子公司董事会成员的委任掌控，或委派子公司执行董事、聘任总经理等方式，对子公司的决策机构进行领导，决定子公司的经营层班子成员的聘任；完善内部审计制度，从而在战略决策层面实现集团（大股东）意志。
2.加强集团内部各子公司经营战略指导。根据集团战略，指导各子公司围绕集团战略制定自己的战略规划，在各自领域获得并持续保持竞争性优势。对于不适应集团战略的子公司，要给予各种支持和指导，要求限期转型，对长期占用优质资源却不能产生良好经济效益的子公司，要加强管理，必要时进行资源整合，提高资源利用率。
3.作为企业集团，还要特别关注集团内的内部交易行为和股利分配策略。内部交易行为是集团内产业链条上利益最大化的保障，是强化集团内子公司协作能力的重要纽带。也是一个企业群体构成集团的必然选择。内部交易行为有利有弊，对各子公司而言，由于战略定位不同，对内部交易行为的依赖度就不同，因此，规范和消除内部交易行为必须是一个渐进的过程，而基于集团利益最大化，内部交易行为，进行适当的税收筹划也是必须的。
一些集团公司的投资行为管控较为严格，但在子公司的利润分配策略比较薄弱，累积未分配利润较多的子公司如果长期不分配，会造成子公司资金过多沉淀或资本积累很大，经营业绩考核失真，也容易造成集团内资金和资本循环不畅，影响了集团资本投资整体战略。
（四）企业集团全面加强对子公司财务管控的主要措施
1.通过合法程序，对子公司的投资、抵押、担保以及融资、利润分配等方面的重大事宜进行严格预算管理，对集团授信额度和流动资金集中授权管理。
2.对子公司实施全面财务预算控制，对子公司预算管理中的“博弈”行为进行激励约束；强化对子公司财务预算的事前审查，经济业务的责任审计。
3.推进集团信息化战略，加强信息实时监管。首先是集团内信息要标准统一，其次是集团内信息要分级共享，对子公司的信息实时监管。充分整合集团资源，提高整体财务营运水平。
三、推进集团公司管控能力建设，消除绩效管控潜在缺陷
集团公司要切实履行出资人职责，制定和完善投资管控、绩效管理策略，集中关注子公司战略、财务预结算、重大财务事项、信息化建设以及子公司内部控制体系，还要推进集团公司总部的管控能力建设，以消除可能存在的管控缺陷。
1.对子公司重大事项缺乏及时有效的反应和干预措施。随着子公司数量的增加，多角度投资也加大了集团的管控风险，如果集团的管控手段薄弱，子公司内部控制不到位，上下信息不对称，集团公司对子公司发生的重大事项就可能缺乏迅速有效的干预手段，从而可能造成重大投资损失。
2.过分复杂的集团公司组织架构和决策制度，可能会产生官僚作风，管理层级过多，从而降低了集团的管理效率和降低了对市场反应的灵敏度，阻碍了管理和技术创新。
3.集团公司在对子公司行为的评估和应对方面，还缺乏合理的行为业绩偏差容忍度。缺乏科学的考评体系，过分关注结果，忽视了对子公司行为过程和未来的长期影响，奖优罚劣的效果不能持续。
总之，集团公司作为出资者，既要责任到位又要不“越位”。对集团公司总部在思想认识、决策机制、管理手段，组织结构、监督评估等方面也要做出与时俱进的变革。集团公司用集团战略、集团整体价值观来引导集团绩效管控工作，以促进集团内资源的合理有效配置，集团公司也要提高绩效管理水平。要重视企业员工的自我认识与创新能力与企业价值创造的有机联系，把员工“主人翁”的作用切实维护好，要让企业整体价值与员工价值的更紧密联系在一起；要按照公司治理构架，建立和完善子公司内部控制，让各利益相关者的权利责任义务得到均衡协调，促进集团协调发展。
参考文献：
[1]林新奇.绩效考核与绩效管理[m].对外经济贸易大学出版社，2011.
[2]赵治纲.中国式经济增加值考核与价值管理[m].经济科学出版社，2010.
[3]臧超.企业集团内部绩效评价研究[J].中国集体经济，2012（25）.
公司绩效管理制度篇5
关键词：母子公司；多元化；管控程度；管控方式；调节效应
中图分类号：F270.7文献标识码：a文章编号：1003-3890（2013）08-0049-06
一、引言
多元化经营能为企业降低经营风险，实现协同效应[1]，从而提升企业的绩效。但是已有研究的发现却与此判断大相径庭[2]。除了少数研究发现了多元化与企业绩效间的正向关系外，更多的研究结果证实多元化与企业绩效不存在因果关系或存在负向关系[3-5]。这些研究均是在发达国家企业样本基础上进行的，因此有学者认为，发达国家外部市场成熟且效率高，企业很难在多个领域都取得成功，但是在外部市场条件不成熟或者效率较低的新兴市场经济国家中，企业采取多元化战略可以大大降低交易成本，同时企业掌握某些稀缺的资源，如现金、管理人才和信息，所以新兴市场国家企业采取多元化战略可以导致更好的经济效益[6]。但是，自1990年代中后期以来，一些中国学者利用国内的经验数据研究多元化与企业绩效之间的关系，也没有发现二者之间的正向关联[7-14]。
从研究内容上看，上述研究在考察多元化与企业绩效的关系时，主要着眼于多元化与企业绩效之间的直接关系，较少地关注外部或内部因素对两者关系的调节作用。委托理论认为，企业多元化经营是人追求自身利益的行为，通过多元化可以稳固人在企业中的地位，甚至可提升其报酬、能力和声望[15]。首先，多元化投资可以降低企业经营的风险[16]，这将稳固人在企业的地位；其次，企业多元化经营进入的新业务领域大多是人具有特殊技能和经验的业务，这可以提升其在企业中的地位[17]。但是有的时候企业并不具有进行多元化经营的外部条件，或者多元化战略无法在企业内部得到很好的实施。因此，从委托理论的视角来看，多元化导致低劣的企业绩效，原因可能来自于多元化发展战略的实施条件和执行方式（杨林和陈传明，2005[18]）。邓新明（2011）[19]认为企业多元化需要具备一定的政治关联基础才能取得好的绩效。Leontiades（1986）[20]则认为，实施多元化发展战略的企业之间的绩效差异可归因于这些企业的管理系统（如报酬和控制系统）和领导才能。如果多元化企业对各业务单元进行了良好的管控和领导，企业的绩效表现会怎么样呢？
我国企业（集团）实行多元化战略时，一般采用母子公司结构，通过不同的子公司经营不同的业务。当公司多元化经营时，如果母公司能够对子公司进行有效的管控，是否会提升经营绩效呢？本文将对此问题进行研究。文章首先回顾相关的研究文献并提出研究假设，其次进行研究方法设计，然后进行实证检验和讨论，最后提出研究结论并展望有待进一步研究的问题。
二、文献回顾与研究假设
如前所述，从研究结果来看，探讨企业多元化与绩效间关系的众多研究，难以明确多元化与绩效间的关系。余鹏翼、李善民和张晓斌（2005）[21]选择沪深证券交易所399家不同行业的上市公司作为样本，考察了多元化发展战略程度与企业价值之间的关系。他们的研究表明，多元化发展战略程度与短期绩效呈现显著的正向关系，多元化发展战略程度越高绩效就越好，但是公司中期绩效显著性低于短期绩效显著性。邹昊、杨锡怀和才金正（2007）[11]通过问卷调查方式研究多元化战略与企业绩效的关系，发现不同的多元化战略类型会对企业绩效产生不同的影响，多元化企业不同业务间的关联程度越高，企业绩效越好。陈昀、贺远琼和陈向军（2011）[22]以2004—2006年我国227家制造业上市企业为样本，研究高管团队人力资本、社会资本特征与多元化战略对企业绩效影响的交互效应，发现高管团队凝聚力是多元化战略提升企业绩效的重要条件，相关多元化战略下，市场社会资本发挥正向调节效应；非相关多元化战略下，非市场社会资本发挥正向调节作用。邓新明（2011）[19]利用我国民营上市企业为样本，研究政治关联与多元化对公司绩效的影响，发现无政治关联的企业，其多元化与公司的绩效呈“倒U”型关系；具有政治关联的企业，其多元化与公司绩效呈“逆L型”关系。他还发现具有政治关联的企业比其它企业更可能实施非相关多元化战略。上述这些研究都探讨了多元化战略实施的条件，但较少涉及多元化战略实施过程中的管控问题。
管控被认为是一个多维度的构念[23]，包括三个维度：管控程度、管控方式和管控范围。管控程度指母公司对于子公司决策的分权程度。管控方式有不同的解释，一般将管控方式分为正式管控和非正式管控。管控范围指母公司对子公司行动管控的多或少。在此前的研究成果中，对管控范围这一维度的研究较少，而且有的学者认为，管控范围可以被整合到管控程度中去[24]。因此，本研究将把管控视为包括管控程度和管控方式两个维度的构念。
从多元化与组织匹配的研究结论来看，多元化企业要采用合理的组织设计与其战略匹配，需要考虑两个方面的问题：一是集权与分权的关系；二是行为控制与结果/财务控制的关系[25]。前者可以认为是母公司对子公司管控程度问题，后者是母公司对子公司的管控方式问题。因此，本文的研究问题进一步细化为研究母子公司管控程度、管控方式与多元化战略的匹配，如何影响企业绩效。
多元化经营公司的最高管理层与各分部管理层之间更容易存在信息不对称问题，从而会导致各分部经理基于自身利益，想方设法从公司内分得更多的资源而不考虑各自行业的发展前景，结果使得公司的资源配置无效率[26]。mintzberg（1983）[27]认为，相关多元化公司中各分部间的相互依赖需要公司在各分部共同的职责功能上保持一定的控制权以确保这种协调。Child（1984）[28]也认为，一定程度的集权对子公司间的协调是很必要的。Gupta和Govindarajan（1986）[29]进一步指出，SBU间相互依赖程度越高，集权决策能带来更高的绩效，因为某一SBU经理的决策会对其他SBU的绩效产生影响，这就需要对他们进行有效协调并统一解决问题。因此，当公司采取不相关多元化战略时，其多元化程度愈高，母公司应降低对子公司的管控；而企业采取相关多元化战略时，其多元化程度相对较低，母公司应适度提升对子公司的管控。综上，提出研究假设H1：
H1：集团公司多元化程度会调节母公司对子公司的管控程度与子公司绩效之间的关系。集团公司多元化程度高时，母公司对子公司的管控程度与子公司绩效负相关；集团公司多元化程度低时，母公司对子公司的管控程度与子公司绩效正相关。
当子公司与总部呈现高度的业务相关性时，子公司就会对总部产生依赖性，这时总部需要对子公司强化文化控制手段[30]。martinez和Jarillo（1991）进一步指出，业务高度相关的母子公司管理，需要母公司同时使用正式和非正式的协调机制，但要更注重非正式机制的使用，如总部和子公司之间的非正式沟通。Gupta和Govindarajan（1991）认为，高业务相关性的母子公司应该加强沟通，这样才能提高子公司绩效。
采用专业化战略的企业集团，其各个子公司之间的业务相同，母公司往往实施集中经营和统一管理。实施主导型多元化战略的企业集团看似已实施多元化战略，但生产经营重心仍是原主业，其它产品是从属性的，生产分散性小，因此其管理控制手段与采用专业化战略的集团差别不大。而在关联多元化战略下，母公司与子公司之间业务联系密切，为实现集团协同效应和规模效应，母公司一方面需加强宏观调控，另一方面也需充分调动子公司的积极性和主动性。因此，实施关联多元化战略的企业集团宜重视集团文化建设和对子公司的文化控制。实施非关联型多元化战略的企业集团内部成员企业在生产技术和经营业务上存在着很大差别，母公司对子公司的业务可能缺乏了解。为了防止子公司的“内部人控制”问题，母公司要加强文化控制，使子公司能自觉维护集团利益。而在子公司制度规范方面，可以保持其自主性，提高其积极性[31]。因此，提出研究假设H2：
H2：集团公司多元化程度会调节母公司对子公司的管控方式与公司绩效之间的关系。
H2.a：集团公司多元化程度会负向调节母公司对子公司的正式控制方式与公司绩效之间的关系。
H2.b：集团公司多元化程度会正向调节母公司对子公司的非正式控制方式与子公司绩效之间的关系。
三、研究设计
（一）样本
本研究的数据获取通过两次问卷调查——预调研和正式调研。在大量发放调查问卷之前，市场预调研是一项必不可少的工作。本研究的预调研数据获取通过向山东大学mBa班学员集中发放问卷并当堂回收，发放对象为在集团公司子公司工作的管理者，共发放问卷217份，回收189份，剔除无效问卷84份，得到有效问卷105份，有效问卷回收率为55.6%。根据预调研数据情况修正了问卷部分内容及格式。正式调研于2011年3月到10月份展开，通过向海尔集团、九阳集团、许继集团、武钢集团、中国电信山东公司等企业的子公司高层管理者，以及山东大学emBa班学员和深圳mBa班学员中在集团公司子公司层面工作的管理者发放问卷297份，共收回问卷110份，回收率为37%。对收到问卷中重要信息缺失及随机性较强的无效问卷进行选择剔除。最终得到有效问卷87份，有效率为29.3%。
从行业分布来看（表1），5家来自第一产业（农林牧渔），占全部样本的5.7%；大部分受调查子公司来自制造业，有52家，占全部样本的59.8%；其余30家子公司来自服务业，占总数的34.5%。
从子公司的性质来看（表2），绝大多数受调查的子公司属于全资或绝对控股子公司，共计74.7%，其中全资子公司37家，绝对控股子公司28家。相对控股的子公司13家，占全部样本的14.9%。参股和挂靠子公司不到10家，分别占全部样本的5.7%和4.6%。
（二）变量测量
1.多元化程度。多元化战略研究中有关多元化战略测量的方法主要包括两类，一种是基于“标准行业分类（StandardindustrialClassification，SiC）”编码的连续测量方法，另一种是定性地进行战略归类的分类法。连续测量方法主要以SiC编码即美国标准行业分类为企业划分业务所属行业的依据，再定义企业多元化程度的指标和其公式，从而以数量化的形式反映企业多元化程度。定性的战略分类法使用了专业化率和相关度比率来进行多元化战略分类，其中专业化比率衡量一个公司多元化的程度，其值愈大表示多元化程度愈低。除了运用基于二手数据的测量方法外，学者们还借助调查的方式通过管理者判断来测量多元化。这种方法常常通过管理者自我归类或者自我打分的方式来测量多元化战略的类型，多元化程度或者相关性程度[32]。本文即采用被调查者自我打分的方式测量公司的多元化程度。在题目设计上分别要求被调查者回答公司经营涉及的行业多少来测量企业的多元化程度。
2.子公司管控。从两个方面考察：
（1）管控程度。Levett等人（2009）[24]对管控程度的测量仅设计一个五级量表问题，直接询问子公司的自。本文在其基础上进行扩展，从子公司人才招聘选拔、产品价格制定、成本开支、投资支出、年度目标、营销宣传、市场选择、新产品开发、产品设计修改、生产流程修改员工公司和日常管理等多个方面测量母公司对子公司的管控程度。所有题项均采用五级量表，选项包括：1-完全由子公司决定；2-子公司决定，母公司提供建议；3-母公司和子公司共同决定；4-母公司决定，子公司提供建议；5-完全由母公司决定。根据正式调查数据分析，本构念Cronbachα为0.881。
（2）管控方式。控制方式可分为正式控制和非正式控制。（1）正式控制通过集团公司是否制定了详细的制度流程来管理子公司，对执行情况的监督，以及子公司向集团公司汇报经营情况的周期。所有题项均采用五级量表，询问被调查者对问题的同意程度，选项1表示非常不同意，5表示非常同意。根据正式调查数据分析，本构念Cronbachα为0.817。（2）非正式控制通过调查子公司高管、中层、普通员工和新员工参加集团召开的会议情况，以及集团领导是否经常视察子公司来测量。所有题项均采用五级量表，询问被调查者对问题的同意程度，选项1表示非常不同意，5表示非常同意。根据正式调查数据分析，本构念Cronbachα为0.683。
3.公司绩效。采用Richards和Hu（2003）[33]的方法，利用李克特五级量表测度被调查者对集团公司销售利润率和资产回报率的满意程度，1代表非常差，2代表比较差，3代表一般，4代表比较好，5代表非常好。根据正式调查数据分析，本构念Cronbachα为0.719。
（三）模型检验
为了检验本文中外部环境和企业战略对子公司管控与子公司绩效间关系影响的假设，采用三个模型进行层次回归。在模型1中，放入控制变量，来检验其与子公司绩效的关系；在模型2中，放入多元化战略和母子公司管控变量，检验主效应是否显著；在模型3中，放入各个调节变量与自变量的交互项（在计算交互项时，先对自变量和调节变量进行标准化处理），分别检验交互项回归系数的显著性及放入交互项前后R2的变化（R2）。
四、实证分析
（一）描述性统计分析
表3给出了本研究中各变量的最大值、最小值、均值及标准差。
（二）假设检验与讨论
表4给出了本研究各变量的相关系数。从表中数据可见，子公司规模与集团公司规模有一定的相关性，这与现实情况相符。集团规模与集团公司的多元化程度正相关，且相关系数较高，达到3.22。这正说明我国大多数的集团公司规模扩张是通过多元化实现的。下面通过多元回归方法对变量间的关系进行更为准确的验证。
表5给出了本研究实证检验的回归结果。从表中数据来看，管控程度与集团公司绩效不存在相关关系，但是管控方式与集团绩效存在相关关系，非正式管控与集团绩效负相关，正式管控与集团绩效正相关。这可能是因为绩效好的集团公司会更加注重正式管控，而绩效不好的集团公司可能正处于发展初期，多采用非正式的管控方式。
假设1认为多元化战略与管控程度的匹配会影响集团绩效，从检验结果来看，这两个假设均没有得到验证。palich、Cardinal和miller（2000）的研究认为，多元化程度与企业绩效之间呈曲线关系——在多元化水平较低时，多元化水平越高，企业绩效也越好；一旦超过某一合理水平之后，多元化程度的提高将带来企业绩效的下降。我国学者黄山、宗其俊和蓝海林（2008）[10]也认为，适度的多元化（相关多元化和低度非相关多元化）会提升企业绩效，高度多元化会降低企业绩效，即多元化与企业绩效间成曲线关系。因此，在探讨多元化与管控程度的交互效应时，可能需要一个合理管控程度与公司的多元化程度匹配，也可能这个合理的管控程度会因为各集团公司而有差异，这都需要今后进一步的研究。
假设2.a、2.b认为多元化战略与管控方式的匹配会影响集团绩效，从检验结果来看，正式管控与多元化战略的交互作用得到验证，即当公司多元化程度高时，母公司对子公司越多采用正式管控，子公司绩效越差。这一结果验证了Leontiades（1986）的观点，实施多元化战略的企业，其绩效差异可归因于企业内部的管理控制系统。
非正式管控与多元化战略的交互作用没有得到验证，本文认为这可以从两个方面来解释，首先如前文所述，如果公司多元化是经理人为谋求私利而实施，可能非正式管控的效果不足以产生较大的改变；其次，我国集团公司的发展时间较短，总体上非正式控制的水平还有待提升。
五、研究结论与展望
通过上述实证研究，本文得到如下研究结论：集团公司多元化水平与母公司对子公司正式管控的交互作用，会负向影响集团整体绩效。因此，集团公司的多元化水平较高时，减少对子公司正式化的管控，有利于提升企业的整体绩效。母公司对子公司的管控程度与多元化经营的交互效应不显著，这说明，当采取多元化战略时，母公司对子公司管控程度的高低不会影响企业绩效，但管控的方式会对企业绩效产生影响。这一结果能进一步解释多元化对企业绩效的影响，即多元化经营能提升企业绩效，但这需要企业对其子公司进行合理的管控才能实现。
本研究的局限性主要体现在以下方面。因为集团公司管控子公司的经验数据无法通过二手资料获取，所以本研究通过问卷调查方式进行。本研究的访谈对象是企业的中高层管理人员，问卷设计多数采用量表形式，以主观测评为主，可能存在主观性的评估偏见。如果填答者不能够正确感知企业的网络中心性和关系强度等问题，可能会弱化研究结论。另外，研究是在截面数据的基础上进行的，因此在解释因果关系方面具有一定的局限。考虑到集团公司管控的效果会存在一定的时滞，未来的研究应多采用纵向研究数据，以期获得更加科学清楚的研究结果。
参考文献：
[1]DattaDK，nRajagopalanandRasheedama.Diversificationandperformance：criticalreviewandfuturedirections[J].JournalofmanagementStudies，1991，（28）：529-558.
[2]袁淳，刘思淼，陈玥.大股东控制、多元化经营与现金持有价值[J].中国工业经济，2010，（4）：141-150.
[3]amitRandLivnatJ.Diversificationstrategies，businesscycles，andeconomicperformance[J].StrategicmanagementJournal，1980，9（2）：99-110.
[4]Lang，L.H.p.，StulzR.m..tobin`sQ，CorporateDiversificationandFirmperformance[J].Journalofpoliticaleconomy，1994，（102）：1248-1280.
[5]Bergerp.G.，ofeke..BustuptakeoversofValue-DestroyingDiversifiedFirms[J].theJournalofFinance，1996，51（4）：1175-1200.
[6]Bergerp.G.，ofeke..Diversification’seffectonfirmvalue[J].JournalofFinancialeconomics，1995，（37）：39-65.
[7]Khannat.，palepuK..whyfocusedstrategiesmaybewrongforemergingmarkets[J].HarvardBusinessReview，1997，75（4）：41-51.
[8]朱江.我国上市公司的多元化战略和经营业绩[J].经济研究，1999，（11）：54-61.
[9]马洪伟，蓝海林.我国工业企业多元化程度与绩效研究[J].南方经济，2001，（9）：25-28.
[10]黄山，宗其俊，蓝海林.中国企业集团行业多元化与绩效关系的实证检验——对Dp关系模型的修正[J].科学学与科学技术管理，2008，（5）：130-136.
[11]邹昊，杨锡怀，才金正.多元化战略及其与企业绩效的关系[J].经济管理，2007，29（11）：12-16.
[12]姚俊，吕源，蓝海林.我国上市公司多元化与经济绩效关系的实证研究[J].管理世界，2004，（11）：119-135.
[13]洪道麟，熊德华.中国上市公司多元化与企业绩效分析——基于内生性的考察[J].金融研究，2006，（11）：33-43.
[14]艾健明，柯大钢.公司综合绩效与多元化程度关系的实证研究[J].山西财经大学学报，2007，（7）：80-84.
[15]Jensen，m.C..agencycostsoffreecashflow，corporatefinance，andtakeover[J].americaneconomicReview，1986，（76）：323-329.
[16]amihudY.，LevB..Riskreductionasamanagerialmotiveforconglomeratemergers[J].BellJournalofeconomics，1981，（12）：605-617.
[17]Shleifera.，VishnyR.w..managemententrenchment：thecaseofmanagerspecificinvestments[J].JournalofFinancialeconomics，1990，（25）：123-139.
[18]杨林，陈传明.多元化发展战略与企业绩效关系研究综述[J].外国经济与管理，2005，27（7）：34-43.
[19]邓新明.我国民营企业政治关联、多元化战略与公司绩效[J].南开管理评论，2011，（4）：4-15，68.
[20]Leontiades，m..theRewardsofdiversifyingintounrelatedbusinesses[J].JournalofBusinessStrategy，1986，6（4）：81-87.
[21]余鹏翼，李善民，张晓斌.上市公司股权结构、多元化经营与公司绩效问题研究[J].管理科学，2005，18（1）：79-83.
[22]陈昀，贺远琼，陈向军.tmt特征对多元化与企业绩效关系的调节效应研究[J].预测，2011，（1）：10-17.
[23]Geringer，J.m.，Hebert，L.Controlandperformanceofinternationaljointventures[J].JournalofinternationalBusinessStudies.1989，22（2）：235-254.
[24]LovettSR，perez-nordtvedtL，Rasheedaa.parentalcontrol：astudyofU.S.subsidiariesinmexico[J].internationalBusinessReview，2009，（18）：481-493.
[25]宋旭琴，蓝海林.产业链整合战略与组织结构变革研究[J].商业研究，2012，（7）：46-50.
[26]Harris，m.，Kriebel，C.H.，Raviv，R..asymmetricinformation，incentivesandintrafirmResourceallocation[J].managementScience，1982，（28）：604-620.
[27]mintzberg，H..powerinandaroundorganizations[m].englewoodCliffs，n.J.：prentice-Hall，1983.
[28]Child，anization：aguidetoproblemsandpractice[m].London：SaGe，1984.
[29]Guptaa.K.，Govindarajan，V.Decentralization，Strategy，andeffectivenessofStrategicBusinessUnitsinmultibusinessorganizations[J].academyofmanagementReview，1986，11，（4）：844-856.
[30]GhoshalS.，nohria，n.internalDifferentiationwithinmultinationalCorporations[J].StrategicmanagementJournal，1989，（10）：323-337.
[31]陈志军，王宁.母子公司文化控制影响因素研究[J].财经问题研究，2009，（1）：99-105.
公司绩效管理制度篇6
关键词：公司高绩效；人力资源管理；企业管理；绩效考核文献标识码：a
中图分类号：F272文章编号：1009-2374（2016）12-0151-02Doi：10.13535/ki.11-4406/n.2016.12.071
1概述
伴随我国社会主义社会建设改革步伐的持续深入，传统单一模式的人力资源管理早已不能满足现代社会环境下各个公司企业经营发展的需要。越来越多的大型公司、集团企业正是认识到了市场经济发展下的激烈竞争以及巨大压力，因此逐步开展内部改革创新，创建形成了更新的管理经营模式以促进自身的可持续发展，人力资源管理的高绩效形态则为企业公司的健康长久发展注入了源源不断的动力。当前，如何令企业公司人力资源管理向着高绩效的方向发展成为了我们需要重点关注的一个问题。
2当前公司人力资源管理存在的问题
2.1企业与员工之间缺乏合理沟通
纵观当前企业公司人力资源管理工作不难看出，其仍旧包含一些不足的问题。人力资源部门在对公司员工进行绩效管理过程中，较多工作人员片面地将绩效考核同绩效管理画等号，然而对绩效管理工作来说，实际上牵涉到较多方面内容，而绩效考核仅仅是这之中最为重要的一环，也是需要全面关注的内容，是对整体工作前期环节的总结以及评估。绩效管理则是企业公司日常工作的一个环节，人力资源决策领导人以及管理人则应同单位员工做好适时交流以及沟通。然而在现实交流管理阶段中，一些公司人力资源管理阶层仅仅是做表面工作，没能将各项工作制度以及管理政策全面实行。针对企业来说，绩效管理实现高绩效较大层面上推动了企业管理经验水平的不断升华，然而一些公司仍旧会错误地将绩效管理单纯地看作绩效考核，而单位内部员工能力水平的高低则全部由绩效考核的成绩来衡量，欠缺同公司员工间的科学合理沟通与及时交流，这样最终会令工作人员的建议以及意见与企业单位绩效管理无法全面相容。
2.2对公司绩效人力资源管理认识度普遍不高
目前，较多企业公司均存在无法整体清晰认识绩效管理的问题，管理层通常片面地认为绩效人力资源管理目标仅仅是促进公司经济效益的增长，没能考量单位长久的生存与发展。对公司来说，高绩效人力资源管理并非人力资源部门一个单位的义务，事实上是每位工作人员应承担的义务与职责，公司内部各个单位部门需要共同承担并完成这一重要责任，唯有如此，方能确保各项任务的高效顺畅开展。公司想要实现可持续发展的经营战略目标，便需要对内部员工实施全面管理，挖掘其核心潜能，激发他们的工作热情，同时应将绩效管理科学应用在计算薪酬以及调换岗位等层面，使得人力资源管理工作与公司经营管理有效融合，确保公司管理的科学性以及全面性。
2.3欠缺完善科学的绩效考核管理体制
一些公司实践管理工作中对人力资源管理考核没能全面重视。针对公司的绩效考核，一些员工仅仅是单纯的汇总资料，而后放在一边，无法做到及时快速地归纳总结、细致分析，不肯花费更多的时间研究，这样使得公司员工对企业整体绩效考核管理体制内容并不清晰，一旦发生问题不知晓怎样依照制度进行处理与解决，该类不合理、不完善的管理制度在较大层面上影响了员工的工作热情与积极性。而针对绩效管理体制，公司内部员工也无法全身心地投入其中，使得日常工作不能正常良好地开展。由整体层面上来说，企业单位实践管理之中绩效管理往往看重数量，反映公司员工日常工作的绩效情况与现实表现，该类做法并不科学，无法全面映射出员工真实的绩效表现。在一些公司日常管理阶段中，绩效考核欠缺统一一致的规范标准，使得考核员工欠缺应有的科学参考准则，无法体现应有的公正性。
3公司高绩效人力资源管理策略
3.1积极与员工交流沟通，科学看待公司绩效人力资源管理
对公司绩效管理来说，首先应进行清晰定位，深入细致地了解该项工作重要性。即绩效管理并非人力资源部门一方的职责，而是公司各个部门单位共同承担的责任，需要各方全面联系，共同交流沟通、联合研究开发，方能达到事半功倍的效果。绩效管理核心目标便是提升企业工作人员的绩效水平，进而使得企业单位经济效益实现全面升华。因此，一个公司企业人力资源决策管理人与其他工作人员均需要重视绩效管理，不应应付了事或是故意抵制，唯有如此方能确保公司绩效管理的科学实施。针对公司人力资源管理来讲，企业决策领导人需要全面重视，激发其应有的作用与功能，促使绩效管理任务的正常开展。公司需要进一步强化绩效管理，方能确保各项管理体制真正全面落实并更加完善。公司内部员工应全面发挥自身潜能，通过共同努力实现既定目标。决策领导层应与员工始终保持积极的交流与沟通，使得各项制度可在各个单位之中合理科学地落实执行。
3.2创建科学绩效管理体制，形成开放心态
公司绩效管理体制的顺畅执行需要创建形成更加科学完善的考核管理体制，同时更全面地了解掌握体系标准，使两者全面融合。依照公司经营发展战略以及目标方向，应将制度标准与社会发展全面结合，同时落实至各个单位部门之中。公司领导层以及各部门工作人员应依照发展经营原则实时分析，察觉目标变化动态，进而更好地掌握了解绩效管理方式方法，合理应对绩效管理问题，这样可全面提升各单位部门参与绩效人力资源管理的积极性，逐渐构成一个更加全面完整的考核系统，使之在日常工作中合理运行。经营发展阶段中，公司应培养形成积极开放的心态，与其他企业单位交流经验，吸取教训，学习先进做法。公司内部应积极鼓励信息传递、资源共享，组织专业培训。特别对于老员工可科学实施再教育培训，为其专项开设潜能开发课程，组织职业化训练以及新知识推广等系列活动。通过该项培训，即便临近退休的工作人员也会熟练地应用网络系统进行无纸化办公。公司培训管理应致力于迅速解决实际问题，使得员工一旦学会便能够快速应用在实践工作之中。公司内部专家人员以及管理员工应定位成培训管理的主要对象，采用的培训形势应灵活多变，并非一定要在正式的环境中组织员工培训，可加入一些非正式的环节，创建更加自由活跃、轻松舒适的环境，这样有利于员工调动思维。另外可采用模拟练习、实战演练、角色扮演以及管理游戏等模式，使员工培训管理更为欢乐轻松，更容易被员工接受。
4公司高绩效人力资源管理实践
近几年来，西方国家企业内部市场渐渐壮大。内部市场即是将企业视为由不同企业家群体构建形成的公司社团，其在企业之中以及外在市场同样可完成买卖，创造开发新型产品并提供相关服务。不论是企业之中或是外部，往往应用的是经营哲学，使公司可快速且更好地适应发展更新。实践发展中，人力资源部门仅仅被视为单独的利润机构进行运营，可收取自身相关服务以及计划项目经费，一些时候还要同组织外界相关服务互相竞争。著名经济学家列昂惕夫早在20世纪80年代便研究提出采取投入产出方法进行分析，将其用在判定公司人力资源管理取得的效益上。人力资本赢得的价值便是总产出减掉物质投入之后的剩余，其中投入即从事生产活动的消耗，涵盖本系统之中各部门产品消耗以及初始投入要素的消耗，产出则是生产活动的结果，包括物质产品以及劳务。其数值总量可看作是人力资源管理形成的效益。采取投入产出分析方法评估人力资源管理效益的过程中，其主体问题便是对公司成本投入核算，倘若单纯考核人力资源管理组织活动取得的效益，则还要测算公司效益之中多少成分为该活动形成的。通常来讲，我们倾向于在应用该类技术做测评分析时应针对人力资源管理效益做全面整体评估测量。另外，人力资源指数也会对公司绩效产生至关重要的影响。美国专家舒斯特研究了包括15项因素在内的人力资源指数，该15项因素具体来讲涵盖薪酬制度、信息交流、管理效率、员工关爱、组织方向、通力合作、满意度水平、系统结构、人际关系、内部环境、工作人员参与管控、目标群体、协作水平、一线工作以及管理水平。针对公司人力资源管理工作进行评估包含各种形式的方式以及假设，当前虽没有形成大众普遍认可的成功方法，然而有一点我们应明确的是，人力资源评估最终结果怎样并非公司管理最终的目标，测评自身便是一类管理手段，组织测评活动可全面提升公司人力资源管理工作效益水平，特别是可增长实现组织目标的贡献度，使员工更好地完成财务指标、管理指标与工作计划等。高绩效的组织系统对公司产生的首要作用便体现于人力资源效率层面。例如，可增长工作人员士气，使他们的技能水平不断提升，并使员工服务态度趋于良好，使他们积极工作、努力奋斗的主观意愿渐渐提升。然而该类变更一般是在公司工作人员服务态度、努力进取程度具备一定变化空间的前提之下发生的，这也形成了高绩效组织系统实现目标所需的人力资源条件。为使组织内部形成可供查看并衡量对比的绩效，还要工作人员掌握提升绩效的实践能力以及必备的技能知识，同时组织与设计也必不可少。也就是说，公司需要具备充足的物质资本技能或是该类物质资本具备可深入挖掘的更大空间，这便是高绩效组织系统体现成效的技术条件。另外，为使公司经营绩效更加优化，还需要高绩效管理系统形成的收益高出投入成本，这便是高绩效管理系统最终赢得效果需要的经济
条件。唯有公司企业在人力资源、科学技术、经济发展三个层面均达到了一定的条件，高绩效组织系统方能透过提升工作人员主观意愿形成良好的财务效果，实现既定发展目标。
5结语
总之，现代社会的不断发展、时代的进步使得各个公司单位更加重视人力资源管理，唯有组织高绩效人力资源管理，公司经营发展方能持续向前。新时期，应全面重视公司员工各项能力的增长，提升绩效管理质量与水平。为此，应创建形成更新的工作模式，激发工作人员拼搏进取、奋勇向前的积极性，通过高绩效人力资源管理为公司提供更加良好的发展条件，促进其在越发激烈的竞争中崭露头角，打响知名度，进而提升总体效益水平。
参考文献
[1]丁文波.浅析如何实现公司高绩效的人力资源管理
[J].才智，2011，（29）.
[2]王晓玲.高绩效人力资源管理系统与企业绩效[J].科技信息，2009，（21）.
[3]邢周凌.高绩效人力资源管理系统与企业绩效研究――以中国创业板上市公司为例[J].管理评论，2012，（7）.
公司绩效管理制度篇7
关键词：高管薪酬；公司绩效；制造业
中图分类号：F244文献标志码：a文章编号：1673-291X（2014）04-0057-04
引言
自1998年中国证监会要求上市公司在年报中必须披露高层管理人员的持股情况与年度薪酬信息以来，高管薪酬问题就开始成为理论界研究的热点问题。由于中国企业高管人员的薪酬激励机制尚不完善，如人力资本价值未能得到很好的反映、激励效果尤其是长期效果十分有限等，真正有效的薪酬激励措施和方案还不多见。相应法规的不够完善和薪酬披露制度实施时间短等原因，使得目前国内的研究更多的只是针对现状的描述和对预期发展的展望，实证研究尚有很多不足之处。对高管薪酬的影响因素进行分析，有助于从根本上了解上市公司高管的薪酬支付现状，并发现问题的症结所在。
高管身处公司的管理层，有着特殊的领导地位，掌握着公司生存和发展的决定权，对上市公司的高管薪酬影响因素进行分析，有助于指导现实中大量其他企业的高管薪酬制度的设计；有助于完善企业的激励和监督制度，完善公司治理和推动企业效益的提高，从而推动资本市场的进一步稳定发展。本文通过分析，揭示了中国上市公司高级管理者薪酬的影响因素，以及它们之间的相关程度，有助于深入了解高管的薪酬状况，同时为中国上市公司制定合理的薪酬激励制度提供借鉴和参考，也为管理层政策调整和上市公司的治理、相关法规的制定打下一定的基础。
一、文献回顾和研究假设
纵观现有的研究文献，发现公司绩效为高管薪酬的重要影响因素之一。国外学者在此方面的研究较早，并且大部分的研究结论认为两者呈正相关关系。murphy（1985）的研究发现，高管薪酬与公司绩效存在较强的正相关关系。Sloan（1993）证明了会计净收益与Ceo现金报酬的正相关性。Hall和Liebman（1998）研究发现管理者薪酬与公司绩效具有显著相关的特征，其原因是1980年以后管理者所持股票期权的数量增加的结果。也有学者认为二者虽呈正相关，但相关性很弱。但Baker、Jensen和murphy（1988）指出高管的薪酬与企业绩效的相关性过低，并不能提供有效的管理激励。Jensen和murphy（1990）以公司市场价值的变化来代替公司绩效，研究总经理和公司绩效之间的关系，发现两者只有微弱的相关关系，其微弱的相关性不能对管理层形成有效的激励。还有部分学者认为二者不存在正相关关系。pieterDuffhues，RezaulKabir（2008）手工收集了荷兰上市公司高管薪酬数据，证明高管薪酬与公司绩效之间不存在相关关系，该结论对传统的高管薪酬统一股东和高管的利益观点提出了质疑。Core等人（1999）证明Ceo超额薪酬与股票收益以及经营绩效之间显著负相关。Brick等人（2006）也发现超额高管薪酬与公司绩效负相关。
国内相关研究起步较晚，李增泉（2000）的研究表明，较低比例的股权支付不会对经理人员产生激励作用，只有当支付给高管的用于激励的股权比例达到一定数量后，其激励效益才会明显；而高管的货币性薪酬则与公司绩效缺乏关联。魏刚（2000）研究表明，中国上市公司经理人员的年度报酬并不依赖于企业绩效（以净资产收益率衡量），而是与公司规模及公司所在区域具有密切关系。公司所在地区的市场环境越好，法律制度就越完善，企业章程等规章制度制定得也相对完善，相比于市场环境较差的地区，高管人员花费较少的精力就可以较好地管理企业。刘善敏（2003）的研究发现，经营者年薪、持股比例与资产规模有显著性相关关系。林浚清（2003）的研究发现高管之间的薪酬差距与公司未来绩效存在正相关关系，且影响中国薪酬差距的主要因素是公司治理结构上的缺陷。高雷、宋顺林（2007）分析的主要结论是上市公司高管薪酬的变化量与当年的会计绩效显著正相关，但薪酬的变化量与绩效的变化量不存在稳定的相关关系。陈骏（2010）研究发现股权集中度能有效抑制薪酬激励过度的程度，这一效果在国有控股公司中尤为明显。叶健芳、陈萧（2008）以高新科技企业为研究对象，得出高管持股比例对企业“股权价值”有正方向影响的结论。邹炼（2009）发现高管年薪与公司绩效显著正相关，并且高管薪酬与公司规模存在正相关。
针对文献的梳理发现，高管薪酬受多种因素的影响，其中主要的影响因素有公司绩效和企业规模，因此本文提出如下假设。
假设1：高管薪酬与公司绩效呈正相关关系。
假设2：高管薪酬与公司规模呈正相关关系。
假设3：高管薪酬与企业所在地区的市场环境相关。
二、研究设计
（一）样本选取与数据来源
本文以2006—2011年在沪深两地上市的制造业公司为研究对象。所需财务数据、高管薪酬数据和高管持股数据均来自CSmaR数据库。为了保证数据的可靠和有效，在选取样本时，本文按照以下标准进行取样：
（1）本研究只包括在国内证券交易所发行a股的上市公司，不包括同时发行a股和B股、H股和仅发行B股、H股的上市公司。
（2）考虑到可能存在的极端值对统计结果的影响，本研究剔除连续两年经营绩效较差的St，未经股改的S公司以及被注册会计师出具过保留意见、拒绝表示意见、否定意见等审计意见的上市公司。
（3）考虑到新近上市的公司绩效容易出现异常的波动，而且公司内部各项规章和运行机制，尤其是激励机制还没有较好的完善，所以本研究只选取2007年以前上市的公司作为研究样本。
（4）剔除掉净资产收益率小于0的上市公司。
（5）剔除掉没有按照证监会规定披露公司前三名高管薪酬的样本。
（6）剔除掉公司重要会计指标（如净资产收益率）缺失的样本。
（二）模型设计与变量定义
为检验前文假设，我们构造以下模型来分析公司高管薪酬的影响因素。设定回归方程为：
LnpaY=β0+β1Roe+β2Ln（SiZe）+β3mpS+β4aRe（1）
其中被解释变量高管薪酬LnpaY，本文采用前三名高管年度报酬总额的自然对数来表示；解释变量则为公司绩效，本文采用净资产收益率Roe来表示。控制变量有公司规模Ln（SiZe）、高管持股比例mpS及公司所在的市场环境指数aRe（见表2）。本文采用公司总股本的自然对数作为公司规模变量指标；高管持股比例为上市公司高管年末拥有的股份占公司总股本的比例；市场环境指数方面，本文借鉴众多学者的做法，采用樊纲、王小鲁《中国市场化指数——各地区市场化相对进程2009年报告》中的分地区市场化环境指数，其中，主要采用法律环境指数的测度指标Law，并将企业所在省份的法律环境大于当年31个省份法律环境指数的中位数时，取1，否则取0（见表1）。
三、实证结果
（一）描述性统计
由表2可知，中国制造业上市公司中高管的年薪存在较大的差距，的平均值为4.4379，最大值为7.2478，最小值却为1.6094；解释变量的平均值和中位数分别为0.09324和0.07，表明制造业上市公司的公司绩效较均衡；控制变量的平均值为0.00502，最大值为0.86348，最小值为0，表明不同公司对高管的长期激励存在较大差异，这可能与企业性质有关。
（二）变量的相关性分析
下页表3报告了变量之间的相关关系。高管年薪与企业业绩呈显著的正相关关系，表明企业业绩是企业制定薪酬的主要指标，企业业绩越好，高管的薪酬越高；高管薪酬与公司规模呈显著的正相关关系，表明企业规模越大，对高管的管理要求就越高，企业的经营管理就越难，需要高管更高的管理才能和管理经验，从而需要支付的薪酬也就越高；市场环境与高管薪酬呈显著的负相关关系，表明市场环境越差的地区，高管的薪酬制定就越不规范，高管利用特权谋取私利的可能性就越大，高管就越会给自己制定较高的薪酬，市场环境好的地区则相反。
（三）回归结果
表4报告了模型的回归结果，其中，被解释变量为高管年薪的自然对数，从样本的回归结果来看，净资产收益率的系数显著为正，表明企业业绩对高管薪酬的制定有着重要影响；企业规模的系数显著为正，表明中国制造业企业的高管薪酬制定受企业规模的影响较大；市场环境的系数显著为负，说明市场环境不健全的地区不利于高管才能的发挥，其对薪酬制定的负面干扰较大；高管持股比例的系数为0.1208，但不显著，说明在中国特殊的市场环境中，用以激励管理人员长期经营的股权激励还不有效，这可能与中国本身的制度背景有关。
结论
首先，高管薪酬与公司绩效存在显著的正相关关系。表明高管薪酬的获得主要依据企业的绩效，大部分企业在制定薪酬政策时，都将企业绩效与其相挂钩。这样做的效果能够有效和直观地通过提高企业绩效，增加高管人员的薪酬，从而提高高管的工作积极性。其次，高管薪酬与公司规模存在显著正相关。企业规模的扩大，意味着管理层级的增加和管理难度的加大，信息在传递过程中真实性衰减得更快，管理人员的工作的复杂性就越大，由此对管理人员的职业判断和管理经验的要求就越高，因而，表现在薪酬制定中的企业规模越大，高管的薪酬就越高。再者，高管薪酬与公司所在地域的市场环境存在负相关关系，这与中国目前国情相符。最后，高管薪酬与高管持股比例不存在显著的相关关系。这是由于中国很多企业的高管，还只处于名副其实的“传话筒”地位有关，并没有真正承担人的地位，与没有真正意义上的经营决策权有关，从这一层面上来讲，企业要更多关注高管的股权激励，以设计长期有效的股份支付激励计划，使得高管真正成为企业或者企业主的人。
参考文献：
[1]李增泉.激励机制与企业绩效[J].会计研究，2000，（1）：24-30.
[2]魏刚.高级管理层激励与上市公司经营绩效[J].经济研究，2000，（3）：32-39.
[3]刘善敏.上市公司经营者报酬结构性差异的实证研究[J].经济研究，2003，（8）：55-63.
[4]林俊清.高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J].经济研究，2003，（4）：31-40.
[5]陈骏.谁影响了上市公司高管薪酬激励—来自中国证券市场的经验证据[J].山西财经大学学报，2010，（9）：70-79.
[6]邹炼.中国上市公司高管薪酬与公司绩效相关性分析——以沪、深市a股制造业为例[J].北方经贸，2009，（3）：106-107.
[7]叶建芳，陈潇.中国高管持股对企业价值的影响研究——一项来自高科技行业上市公司的证据[J].财经问题研究，2008，（3）：101-108.
[8]高雷，宋顺林.高管报酬激励与企业绩效——来自中国上市公司的证据[J].财经科学，2007，（4）：96-104.
[9]a.H.maslow.motivationandpersonality.newYork：HarperandRow，1954：23-119.
[10]murphy，K.J.Corporateperformanceandmanagerialremuneration：anempiricalanalysis[J].Journalofaccountingandeconomics
1985（april）：11-42.
[11]Baker，Jensenandmurphy，Compensationandincentives：practicevs.theory[J].JournalofFinance1988，（2）：593-616.
[12]JensenmC，murphyKJ.performanceandtop-managementincentive[J].Journalofpoliticaleconomy，1990，（2）：225-264.
公司绩效管理制度篇8
面对竞争日益激烈的市场环境，公司绩效管理对提高整个公司人力资源素质有着重要的作用，影响着企业战略目标实现的质量。有效的绩效管理对企业竞争力的增强起着至关重要的作用。它的功能是人力资源管理的现代化体现。
1.管理功能。通过绩效考核的方式对企业各层人员的能力进行考察，促进公司各阶层的沟通交流和互相学习，再以考核结果进行相应的奖惩、升职加薪等。
2.激励功能。通过一定的奖惩制度可以使员工认识自身不足，提高工作积极性，努力完成各项指标任务。
3.导向功能。通过管理标准来体现出公司对员工的期望值，并作为指引员工发展的方向与各项考核相对应。
4.学习功能。通过考核促使员工主动学习进步，最终达到效率和能力的提升。
5.监控功能。对员工的工作绩效进行考评和反馈，时刻监控员工的业绩和效率，可以根据情况调整修改措施。
二、公司绩效考核现状
1.与公司战略目标不统一。绩效管理以提高公司整体效益和市场竞争力为目的，是公司制定战略目标的最终目的，必须要与公司的战略目标相统一。就目前情况来看，公司往往以各单位的情况来提出绩效管理的目标与措施，没有统一的管理标准，当各单位部门的绩效管理很成功时并不能代表公司整体绩效的成功。
2.认识欠缺。绩效管理的理念是考核员工各项指标，通过信息反馈来培训或加强对员工的能力的提升。往往公司只做到了前者，并没有针对反馈上来的信息进行分析以及采取相应措施改善，只是单纯地将绩效管理当作一种奖惩制度，没有后续工作。
3.方法失误。公司在选择绩效管理办法时没有根据实际情况，而是将别人的经验照搬进自己公司，很难达到管理实效。
4.考评指标不合理。绩效管理中绩效考评是一项重点，而考评指标的合理性决定了绩效考核的合理性。绩效考核往往存在选取不合理、各项占比不合理的问题，严重缺乏实际性和可操作性，实施难度大，容易形成负面影响。5.不够透明。绩效管理各个环节和参与者是紧密联系的，是科学系统的管理办法。某一项环节出现问题会直接影响管理结果，如在实行绩效管理办法过程中不够公开透明，导致管理结果失真，失去员工信任。
三、对公司绩效管理的建议
1.建立长远的战略目标。从长远的战略目标来实行绩效管理工作。绩效管理并不是单纯的考核员工已完成的工作，应该通过考核信息来分析员工整体状况，从长远的发展目标来看待考评结果分析，寻找更好的管理办法契合公司整体的发展战略。
2.建立企业文化。企业文化对一个企业来说是一种核心价值观，是一种无形的推力。建立一个优秀的、高效的企业文化可以无形中推动员工的价值观和行为向公司发展靠拢，再结合绩效管理工作，使公司的管理得心应手。
3.绩效面谈。绩效管理中还有一个重要组成部分，绩效面谈。主要是以上级与下级讨论工作业绩的形式，这种面谈的方式可以加强领导对员工的全面了解，改善双方关系，通过循序渐进的引导可以帮助员工发现并解决问题，鼓励员工继续发展。
4.完善绩效管理机制。提高个人和公司的整体绩效是绩效管理的最终目的，在管理过程中一定要注意绩效管理对员工鼓励引导的作用，通过各环节的循序渐进，引导员工提升个人能力以促进公司整体效益的提高。这需要一个完善的绩效管理机制，形成有效的管理动力引导机制。
5.提升绩效管理的透明度。绩效管理工作需要全员配合，提升绩效管理公开度、透明度相当重要。提升绩效管理的透明度，在绩效管理工作开展时就不会因为员工对绩效管理的不信任而增加难度。
6.保障绩效管理工作的开展。提高绩效管理体系的可操作性和实效性，既要获得公司高层的信任又要俘获员工的心，要采取必要措施来争取领导的信任，得到财力、物力、人力支持，并且得到员工支持，使员工积极配合工作。这就是所谓的“抓两头，吃中间”的发展策略。
四、结语
公司绩效管理制度篇9
关键词：股权结构；公司绩效；相关关系
一、理论基础
1.相关概念的界定。股东的权利被统称为股权，股权是指在企业所有权与管理权分离的前提下，股东因向公司投入资本而具有与公司相关的各种权利，包括公司会议中的各种决策参与权利及选举投票的权利、按投资比例获取公司盈利的权利、公司倒闭进行财务清算时分配公司剩余财产的权利等等。股权结构是指企业所有股本中的不同性质的股本所占的比重关系，包括股权的属性、流通性和集中度三个方面，股权结构从根本上决定了公司的治理结构及公司的绩效水平根据最大持股人持股比例可以将公司的股权结构分为绝对控股、相对控股以及股权分散三中模式。我国股权分置改革后，股权集中度就成了股权结构最重要的影响因素。它是指公司的各个股东持有股份的比例是集中还是分散的状况，是判断一家公司股份分布合理性及公司发展稳定性的重要标准。
2.与股权结构和公司绩效相关的基本理论。（1）两权分离理论。两权是指企业的所有权和管理经营权，两权分离是指企业的所有权和管理经营权分离，两权分离是指企业的所有权和管理经营权分离，企业的所有者和管理经营者各自承担自己的责任，各自行驶自己的权利。管理经营者负责公司的具体管理和经营等各项政策的制定和事物的处理，所有者不负责具体操作，只负责监督管理经营者，两权分离是现代企业制度的基本要求。关于两权分离理论，最早是由马克思提出的，后来经济学家亚当斯密也对此进行了详细的阐述。我国的股份制公司不同与国外股份制公司，有着我国特有的特点，我国股份制企业在刚开始创建时就已经具备了两权分离的特征，这是由于我国计划经济时代下，大部分公司的所有权归国家所有，但国家并不直接管理经营公司，而是委托其他机构对公司进行管理经营，自我改为市场经济体制后，企业上市后虽也吸收了大量社会资金，产生了众多股东，但国家仍是公司最大的股东，但国家依然将管理经营权委托给其他机构，因此很多企业存在着所有者缺失，使得公司的管理经营得不到有效的监督，对公司的经营管理绩效产生影响。
（2）委托理论。委托理论是基于现代企业制度企业所有权与经营权分离下的理论，主要论述的是企业所有者与管理经营者之间相互制约、相互制衡的机制问题，委托人给予人一定的权利和报酬，雇佣人为其管理企业，并通过设置一定的激励和监督机制，来使人更好的为委托人服务。在现实情况下，委托人与人的利益并不一致，委托人以企业利益最大化为目标，而人以个人利益最大化为目标，因此人在其管理经营企业的过程中并不以企业利益最大化为经营管理目的，而委托人又无法实时直接进行控制，委托人与人之间信息不对称，人往往存在损害委托人利益的行为。委托人为使人更好的为其服务，不使自身利益受损，就需要设计一个机制，促使人以企业利益最大化为目标，更好的为委托人服务，这种激励机制可以是工资福利，也可以是人入股企业，只要激励带来的收益超过激励付出的成本，就是有效的激励机制，否则则是无效的。企业除了需要设计激励机制，还要设计一种约束机制，制定严格的内控机制和业务操作规程，控制人的权限，只给予人一定的权限，对于违规运营或者越权管理的人给予惩罚，从而约束人的行为，减少成本和给企业造成的损失。
二、实证分析
本文运用多元线性回归模型来研究上市公司股权结构与公司绩效的相关关系，以2011年的上市公司为研究对象进行实证分析。
1.指标选取。上市公司股权结构影响公司的绩效，因此在多元线性回归模型中上市公司股权结构是解释变量X，公司绩效是被解释变量Y。衡量解释变量的指标有股权结构指标和股权集中度指标，股权结构指标包括国有股比例（GYG）和流通股比例（LtG）；股权集中度指标包括一大股东持股比例（CRS）和第2大、第3大、第4大及第5大股东持股比例之和制衡度指标（Z2345）。衡量被解释变量的指标包括净资产收益率（Roe）和主营业务资产收益率（CRoa）。在多元线性回归模型中除了解释变量和被解释变量外，还有其他影响公司绩效但不作为此次研究解释变量的控制变量，包括公司规模（SiZe）、杠杆指标（Leverage）和成长性（Growth）。下表列示了各变量的定义。
2.样本选择及数据来源。本文选取在我国上交所和深交所上市的a股公司为研究样本，为去除企业经营管理状况异常的公司，提出上市的a股公司中的St，*St和pt类公司以；为去除所选行业的影响，本文选取实施多元化传略的涉及多个行业的综合类上市公司为研究对象，2011年符合条件的上市公司数量为173家。本文中的各变量数值均是通过巨潮资讯网、上交所、深交所等网站披露的财务数据通过microsoftofficeeacel和SpSS软件计算得来的。得到2011年这173家企业的各变量数值统计表如下：
标变量描国有股比例GYG和流通股比例LtG的p值均大于0.05，说明国有股比例与流通股比例与公司的净资产收益率Roe与公司和主营业务资产收益率CRoa无明显的相关关系。而股权集中度CR1和股权制衡度Z2345的p值均大于0.05，且t的绝对值大于1.895，说明股权集中度CR1和股权制衡度Z2345与公司的净资产收益率Roe与公司和主营业务资产收益率CRoa有明显的相关关系，且股权集中度CR1的系数为正值，说明股权集中度CR1与公司的净资产收益率Roe与公司、主营业务资产收益率CRoa呈正相关关系，即股权集中度越高，公司的净资产收益率Roe与公司和主营业务资产收益率CRoa越高；股权制衡度Z2345的系数为负值，说明股权制衡度Z2345与公司的净资产收益率Roe与公司和主营业务资产收益率CRoa呈负相关关系，即股权制衡度越高，公司的净资产收益率Roe与公司和主营业务资产收益率CRoa越低。
三、结论
由于两权分离制度及委托关系的建立，股权结构在激励机制、外部接管市场、权竞争及监督机制等方面影响公司治理结构，进而影响公司行为，最终影响公司绩效。本文以173家上市a股综合类公司为研究样本，运用多元线性回归模型进行实证研究，结论是企业股份中的国有股所占比重、流通股所占比重对企业的绩效影响并不大，也就是说它们与企业绩效无显著相关关系；而股权集中度是影响企业绩效的重要因素，它与企业绩效表现出正相关关系，变动方向相同股权制衡度是影响企业绩效的又一重要因素，但它与公司绩效表现为负相关关系，变动方向相反。
参考文献：
[1]顾广贤，王珂.股权结构、公司规模与公司绩效――基于公司成长性的差异化分析[J].上海金融学院学报.2010（06）.
公司绩效管理制度篇10
关键词:平衡记分卡;绩效管理指标;体系;某公司
绩效管理指标体系的建立是一项涉及到多方面的复杂的工作，运用绩效管理指标体系，是当前公司科学管理的主要体现，可以提高企业的管理水平，进一步完善企业相关的规章制度，增加企业员工的工作积极性，实现公司企业的经济效益的提高。平衡计分卡是绩效管理指标体系建立的出发点与主要内容，一方面，平衡计分卡就是基于绩效管理指标的构建与落实企业战略目标而设置的一种有力经济管理工具，它天然地与企业的绩效管理联系在一起，帮助企业实现科学的绩效管理指标体系的建立;另一方面，平衡计分卡有四个维度，可以运用财务、客户、内部流程与学习成长四个不同的角度将企业的愿景与战略转换成可有效实施的具体计划方针，这样就解决了中小企业战略愿景与具体计划相脱离的状况，还可以有效地提高企业的绩效。在市场经济越来越开放、竞争越来越激烈的今天，平衡计分卡的运用对于提高企业竞争力具有重要的意义，尤其是中小企业，由于其规模、资金、技术、人才的限制，要建立起自身独立的绩效管理指标体系面临更加的困难。下面主要研究某公司的基于平衡计分卡建立的绩效管理指标体系，以进一步认识平衡计分卡与绩效管理指标体系的相关内容，帮助企业提高管理的能力与水平。
一、平衡计分卡的有关内容理解
(一)平衡计分卡的内涵理解
平衡计分卡很早就产生了，具有一个历史发展阶段。现代的平衡计分卡源于“未来组织绩效衡量方法”的一种绩效评价体系，这实质上可以说是一种企业的战略管理工具。所以，平衡计分卡的产生就是为了解决公司的战略管理问题的。它的核心概念是将企业公司等组织的战略落实为可操作的衡量指标和可以实现的目标值的一种新型绩效管理体系，在这个过程中，以平衡计分卡为主要内容建立起来的绩效管理指标体系已经成为企业管理必不可缺少的一部分。平衡计分卡的英文名为CareersmartBalancedScoreCard，从这也可以看出，平衡计分卡的作用主要体现在它的“平衡”二字上，一是可以平衡财务指标与非财务指标等各种指标的平衡，二是可以平衡企业内部指标与内部指标的平衡。在不同的说法中，这二种平衡又被细分理解为五种平衡，但主要意思都是相同的。
(二)平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡的主要内容集中体现为它的四个维度上，即财务、客户、内部运营、学习与成长维度。这四个维度实质上四通过四个不同的角度来作为衡量公司绩效管理的指标。财务维度主要是由财务、定量以及结果指标来体现，而客户、学习成长与与内部流程则主要体现非财务指标。这四个维度之间从其内部到外部既有联系又有区别，存在着因果联系，并不是孤立存在毫无联系的。其中，学习成长维度可以作为其他三个维度不断发展的基础与动力，也就是，当企业公司通过客户、内部运营与财务三个维度来实现绩效的提高时，反过来，又会对学习成长维度产生积极的影响。从内容的最后目的与结果来看，运用平衡计分卡的主要目的是“实现战略制导”的绩效管理系统，因此它又是绩效管理指标体系建设中重要的内容。
(三)平衡计分卡的主要特点
平衡计分卡发展至今，与传统的平衡计分卡相比，在新形势下，已经形成了自己的一些新的特点或者说是作用。首先，平衡计分卡通过图片、卡片、表格等简单明了的形式实现企业的战略规划管理，可以最大限度地提高公司企业管理的效率，提高企业管理的水平。其次，前面也已经说过，平衡计分卡实质上是企业的一种战略管理方式，可以作为企业绩效管理的有效工具，为企业战略管理提供强大的支持，所以平衡计分卡并不是静态不变的，而是动态发展的，因为要根据企业在市场经济竞争中的发展而不断发展。第三，平衡计分卡也注重团队间的合作，只有善于合作，才会在在企业的绩效管理中防止管理失调，造成不必要的损失，因此在运用平衡计分卡的过程中，要注重团队精神的建设，这也是平衡计分卡实施所需要的思想条件。第四，对于注重经济效益的公司与企业来说，激励政策非常重要，运用得当的激励政策可以最大化地发挥企业员工的积极性，提高企业的积极效益，而基于平衡计分卡的绩效管理指标体系就可以作为公司的激励机制，起到激励员工的作用，因为大多数的公司制定的激励政策在评定员工的绩效时都需要运用到平衡计分卡来衡量。此外，平衡计分卡还具有可以减少公司负面信息影响的特点。公司管理层在制定发展战略时需要掌握足够多的各种信息，但是这既有积极的作用，也会产生消极的影响。因为信息越多，其中的垃圾信息也就越多，需要去辨别。平衡计分卡可以为企业管理者提供少量但关键的信息，在垃圾信息暴涨的今天，可以减少这些信息对公司管理层决策的影响。
二、对绩效管理指标体系的有关内容理解
(一)绩效管理指标体系的内涵理解
绩效管理指标体系是一个动态的实现公司绩效管理的过程体系，它作为公司管理组成的一部分，主要构建公司的绩效评价，包括两部分的内容，一部分是公司在发展实施过程中的各种战略项目所实施而带来的绩效，这是衡量公司效益的重要指标。另一部分内容是对于公司内部各部门、员工的工作绩效的评定，与员工工作积极性的发挥直接相关。在传统的绩效管理指标体系中，显然地是没有这么明确的划分为两个部分内容，而是在各自之中相互交错，容易造成混乱，也容易出错，最为直接的表现就是绩效的评定指标不够合理，从而影响了公司的经济效益。而在现代绩效管理指标体系的建构中，积极引入平衡计分卡，并把它作为出发点与主要构建内容，要充分依靠平衡计分卡的四个维度作用，以此实现可控的绩效管理指标的建立，使得企业的各项战略与具体的实施得以有效整合起来，同时通过有效的员工绩效评定来促进公司积极性的发挥，提高经济效益。
(二)绩效管理指标体系的主要分类
绩效管理指标体系不是一个静态实现的过程，根据市场的发展变化以及公司发展的实际需要，它也是不断在发展完善的，基于不同的层次、要求，可以有不同的分类。总的来说，主要有以下五种分类:首先，按照内容分类，包括部门职能指标、岗位职责指标、组织绩效指标三部分;其次，按照考核时间分类，包括年度考核指标和日常考核指标，日常考核指标也就是每周或者日考核指标、月度考核指标、季度考核指标;按照指标类型分类，又可以分为成本管理、消息管理、安全管理、工作量管理、时间管理和满意度管理;第四，按照BSC的思想可以分为结果导向的后向指标和过程导向的先行指标;最后，按照人力资源管理的需要分类，可以分为前端岗位族群指标库、后端岗位族群指标库、管控岗位族群指标库、研发岗位族群指标库。
(三)绩效管理考核指标的主要构成要素与构建原则
对于绩效管理考核指标的制定，主要包括三个方面的构成要素:指标名称、指标定义与标志，这三个要素缺一不可。而绩效管理考核指标的主要构建原则，则有简介适用性原则，公正、公开、公平原则，指标可衡量性原则，重点管理与例外管理的原则以及结果与过程并重的原则。这些原则并不是随随便便提出的，而是在公司的绩效管理实践中不断总结归纳出来的。绩效管理指标体系的这些原则，由于其主要内容是平衡计分卡的运用，所以这些原则实际上是平衡计分卡在设置时所要遵循的。
三、基于平衡计分卡构建公司绩效管理体系
(一)平衡计分卡的实施流程
平衡计分卡的实施流程，或者说是平衡计分卡在公司绩效管理体系中的运用流程，主要由四个部分组成。平衡计分卡的实质是一种公司的战略管理工具，也就是说是能将公司制定的战略与具体的实施过程联系起来，在实践中对其进行绩效评价，所以首先第一步就是转换公司的愿景，公司先确定好愿景，可以是长期的，也可以是短期的，这样才可以进一步利用平衡计分卡制定出科学合理的具体实施计划。第二，要加强公司各部门之间的沟通交流，这是因为，平衡计分卡把公司、部门、员工个人等的绩效与惩罚直接连接起来，然后再通过平衡计分卡将各部门的目标分散到具体的个人、机构负责，这样就将公司内部各部门连接成一个“命运共同体”，共同为公司经济效益的提高而努力。第三是要制定可行的业务计划，平衡计分卡将公司的战略愿景实现的关键就是通过制定科学有效的业务计划，并且实施该计划，最后再进行绩效评价。平衡计分卡实施流程的最后一步就是要反馈学习，只有善于反思与总结才会不断进步。
(二)绩效评价周期的确定与绩效评价指标的选择
公司的绩效评价周期的确定可以以月、季、半年或者年为阶段进行，平衡计分卡已经把公司的战略愿景转换为具体的实施计划，因而可以划分为更加具体的绩效评价周期。并且，平衡计分卡可以运用图片、卡片、表格等形式呈现结果，这样也有利于将公司同时期的不同绩效评价结果进行对比，以得出新的认识。公司评价指标的选择要根据本公司的具体实际情况来进行选择，但一般都包含财务层面等内容。
四、以某公司为例基于平衡记分卡的绩效管理指标体系分析研究
南部某省区内的一家较大的甘蔗生产某公司，在上世纪八九十年代以及二十一实际出，由于其优越的原料产地以及国家刚开始改革开放，与对产业的支持，该公司发展迅速，并且不断发展壮大，市场越来越大，管理的部门也来也多，同时由于没有及时引进现代管理人才，没有建立现代企业制度，公司出现管理冗杂无序的情况，特别是在外部的经济财务绩效管理与内部的员工绩效评定上，没有厘清各自的不同评定标准与形式，例如绩效评价指标的制定方式不科学，导致员工目标与企业目标不一致，企业目标难以实现等等。直接导致公司绩效不好，员工工作不够积极的恶性循环状态。而在市场的刺激下，公司管理层积极构建基于平衡计分卡的绩效管理指标体系，通过发挥平衡计分卡的作用，建议完善绩效管理体系，公司的项目绩效评定等都依靠平衡计分卡来进行，最后扭亏为盈，带来了公司经济效益的提高。
五、结语
通过某公司的事例以及诸多的市场实践事例，可以直接看出，基于平衡计分卡的绩效管理指标体系对于公司的绩效管理具有重要的意义，平衡计分卡在绩效管理方面具有不可替代的作用。所以，广大公司管理者要充分地认识与理解平衡计分卡与绩效管理的有关内涵、内容，建立科学有效的平衡计分卡绩效管理指标体系以此来发挥其作用。
参考文献:
［1］魏鑫蕊．基于平衡记分卡的公用企业绩效考评指标体系研究———以济南水务集团为例［J］．山东大学．2012．
［2］汪云梅．基于平衡记分卡的绩效管理研究———以港华燃气集团为例［J］．中山大学．2010．
［3］毛晓星．基于平衡计分卡的绩效评价体系设计与研究———以浙江华美电器制造有限公司为例［J］．杭州电子科技大学．2014．
［4］王亚琼．基于平衡记分卡的绩效考核体系设计———以武汉市某医院为例［J］．管理学家．2012．
［5］姚润生．基于平衡记分卡的全面预算管理研究———以a公司为例［J］．对外经济贸易大学．2014．
［6］王宏．企业员工绩效管理实证研究———以某医药公司为例［J］．北京工商大学．2006．
［7］闫晓波．基于平衡记分卡的教师绩效管理研究［J］．大连海事大学．2008．
［8］邸晋英．基于平衡记分卡的铁路装备制造企业战略绩效管理体系研究［J］．北京交通大学．2010(13)．