供货商管理制度篇1
关键词:企业采购供货商管理
■一、生产资料采购成本的控制
企业正常生产和经营的首要环节是对原材料的采购,这是企业实现生产经营活动的基础。在众多的生产资料供货商中,由于材料成本占生产成本的比例往往高达50%以上,因此,控制好采购成本并使之不断下降是一个企业不断降低产品成本,从而增加利润的重要手段之一。
1.建立和完善采购制度,做好采购预算工作
建立严格完善的采购制度,不仅能够做到清楚的采购预算,而且可以防止采购人员的不良行为。采购制度应当规定采购的申请、授权人的批准权限、采购的流程、相关部分的责任和关系等等。
2.建立供应商准入制度和评价体系
对企业的正式供应商要留底或者建立档案,每一个供应商的档案应当经过严格的审核才可准入,企业的采购应在已经归档的供货商中进行,档案由专人管理,负责向采购人员提供可参考信息。某些供货商须经过材料、质检、财务等部门联合核准后才可归档。对于重点供货商材料的价格,应当建立评价体系,由企业有关部门组成价格评价小组,收集和整理供货商的信息并且进行分析、评价,最终确定优秀的供货商。
3.建立原材料的标准采购价格,对采购人员定期培训
要定期对采购人员进行培训,促进采购人员积极寻找优秀的供货商,进行实地查看,货比三家,以期确定标准的采购价格和不断降低采购价格。标准的采购价格给采购人员提供参考,可以对完成降低采购成本的采购员进行奖励,以鼓励采购人员为提高利润而努力。
综上几点,在对完善采购管理、控制采购成本和提高采购效率上,能够起到一定积极的作用。
■二、对供货商进行选择
供货商是企业采购管理中的一个重要组成部分,采购时应该本着“公平竞争”的原则,给所有符合条件的供货商提供机会,这样既可以体现市场经济运行的规则,也能对采购成本有所控制,提高采购的质量。而且,一种生产资料的供货商往往有很多,如何选择一个比较理想的、令人满意的供货商,是非常重要的问题。因此,在供货商的选择方面要考虑一下几个方面:
1.供货商选择的数量
供货商数量的选择问题,即供货商之间份额的分担。从采购方来说,单一货源增加了企业资源供应的风险,不利于对供货商进行压价,缺乏采购成本控制的力度。而从供货商来说,批量供货由于数量上的优势,可以给采购方以商业折扣,减少货款的支付和采购附加费用,有利于减少现金流出,降低采购成本。因此,企业在选择供货商的时候既要避免单一货源,寻求多家供应,又要保证所选供货商承担的供应份额充足,以获取供货商的优惠,降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量,又能有力的控制采购支出。一般来说,供应商的数量以不超过四家为宜。
2.选择供货商的步骤及方式
选择供货商应从信息的收集入手,信息包括技术信息和商务信息。技术信息包括产品的相关参数、机械参数、产品结构、保存使用的注意事项等。商务信息包括产品的价格、供货能力、交货周期、最小定货批量、价格折扣以及供货商的资信情况等。
在选择的方式上则主要包括公开招标、有限竞争招标、询价采购和直接签订合同四种不同的采购方式。这四种不同的采购方式按其特点来说又可分为招标采购和非招标采购。在企业采购中采用公开招标的方式可以利用多家供货商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以低价取得符合要求的物资,从而使企业得利。采用多由招标方式进行选择,也有助于提高生产资料采购的效率和质量,也有利于控制采购成本。
3.对原材料质量有效控制,选择优秀的供货商
按照严格的程序和方法挑选出合格的供货商后,还要对供货商提供的原材料加强质量控制。尽管原材料是供货商是按照严格的程序和方法挑选的,但也不能保证其绝对没有问题,任何产品都有改进和提高的余地。在使用的过程中,肯定会出现各种各样的质量问题,这就需要加强对原材料质量的控制。认真的检验原材料,可把发现的质量问题及时地反馈给供货商,促进质量的改进。
企业应从以下几点考虑如何选择及确定优秀的供货商:
①供货商供应物料是否顺畅,以使生产或施工不会因为待料而停工。
②进料品质是否稳定,以保障产品品质的稳定。
③交货数量是否符合要求,以使与公司所需材料数量准确。
④交期是否准确及各项工作是否协调进行,以保障公司准确的出货日期,良好的配合也可使企业与供货商的工作顺利进行。
供货商优秀与否,直接影响企业的产品质量,因此,选择优秀的供货商是至关重要。一个好的供货商,应该包括优秀的企业领导人:优秀的领导人可以为企业出谋划策,企业能健康稳定地发展;高素质的管理干部:高素质、能力高的管理干部,能够保证工作效率;稳定的员工群体:企业员工具有稳定性,才能保证产品品质的稳定。流动性较大的员工群体,其产品品质会受到一定的影响;良好的机器设备与良好的技术:良好的机器设备,其产品品质更能加以保证。企业不仅要有素质高的管理干部和良好管理,还应有经验丰富有创新精神的技术人员,只有技术不断改善创新,才能使产品品质更加有保障,材料成本不断下降;良好的管理制度:激励机制的建立,管理渠道的畅通,以及各种管理制度的健全,可以充分发挥员工的积极性,从而保证供货商的整体是优秀的,其产品质量是可信的,其服务是一流的。
■三、对供货商进行管理
供货商管理是管理供应链中的上游环节,做好供货商管理对确保供应链健康运行和产品品质具有很重要的作用。
1.建立与供货商的战略合作伙伴关系
对于企业来说,一旦确定了可以长期合作的供货商,应该与供货商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“共享利益、共担风险”的原则,建立一种双赢的合作关系,使企业在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势,也使供货商拥有长期稳定的大客户,以保证其产品规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立,能给企业带来长期而有效的成本控制利益。
2.监督供货商的供应链及对供货商实行分级管理
企业为了降低交付风险,应对重要的供货商的供应链实施监督和检查,了解供货商上游原材料的来源及构成、下游供货商,生产资料采购周期和库存等情况,应当不定期的到供货商的下级供货商处进行监督检查。要根据采购物资的重要程度、品种和数量、市场状况等方面对供货商实行分级管理,加强对重点供货商的管理。根据企业不同的发展阶段及市场变化,有计划的选择供货商。
这种分级管理体系,能有效地对供货商进行综合评价,促进供货商合作的积极性和主动性。供货商评定不仅仅是生产资料采购部门的事情,还要和生产部门、品质部门、财务部门等一起对供货商进行综合评价,对于不同的供应商利用统一的指标和评分标准进行评定。
3.做好对供货商档案的管理,开展绩效管理
对所有供货商的档案进行管理,提炼有利于企业发展的信息,实现信息共享,避免不必要的重复劳动,以节约管理成本,提高工作效率。开展对供货商的绩效管理,在与供货商的合作过程中应该对供货商的行为进行绩效管理,以评价供货商在合作过程中供货行为的优劣。从而精选优秀的供货商,为企业采购谋利益。
■四、结论
随着我国市场经济的不断发展,越来越多的企业更加注重在采购生产资料的同时对供货商进行选择和管理,一种新的采购模式应运而生,即采购方与供货商的合作关系。在这种新的采购模式中要充分发展与供货商之间的合作关系,创导合作双赢思想,特别是对那些对企业效益有重要帮助作用的供货商更要注重建立长期的合作伙伴关系。
双赢是企业与供货商建立良好关系的前提,供货商的选择是供货商管理的基础,合理有效的供货商管理体系是供应商管理的保障。
在共创双赢的过程中,选择与管理至关重要,只有有了对供货商合理的选择、评价和管理,建立有效的或作伙伴关系,才能够使企业的采购工作有序进行,从而为其在市场竞争中免除后顾之忧。
参考文献:
[1]刘荔娟,王周欢.现代采购管理[m].上海:上海财经大学出版社.2005
[2]余红娟.浅谈企业采购中供应商的管理[J].现代经济信息,2010,(06)
[3]马长昊.浅谈采购过程中的供应商管理[J].山西经济管理干部学院学报,2010,(01)
供货商管理制度篇2
关键词：库存存货；内部控制；合同管理
中图分类号：17272文献标志码：a文章编号：1000-8772（2013）15-0126-02
存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。存货区别于固定资产等非流动资产的最基本的特征是，企业持有存货的最终的目的是为了出售，不论是可供直接销售，如企业的产成品、商品等；还是需经过进一步加工后才能出售，如原材料等。存货是一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金，一般情况下，存货占企业总资产30%左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率，在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。实施正确的存货管理方法，通过降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，达到降低企业综合成本的目标，从而增加了企业的价值，为实现企业价值最大化提供了可能。
一、当前企业存货管理存在的问题
1企业内部控制制度不健全。存货实物控制存在缺陷，存货管理制度也存在缺陷，哪里出问题，哪里补，对存货盘点制度，感觉有问题就盘，没问题就不盘，没有形成制度化，岗位职责不清晰，只注重存货的购买环节控制，对其他环节往往忽视，造成大量的浪费。很多企业在采购环节，往往由一个人完成。采购价格，只有采购员一人掌握，增加了营私舞弊的可能性。出库随意，接触存货人员授权不明。
2没有合理的管理制度。企业没有制定合理的存货管理制度让管理人员有章可依，例如企业未设置专门审核仓库库存和存货账本的人员，导致存货管理人员可以肆意做假账造成了公司不必要的损失。虽说华益公司未有肆意做假账，但是由于管理制度不完善导致在日常存货管理过程中会有存货莫名找不到等情况出现，这种情况有可能是管理人员未做到本职工作，也有可能是因为管理人员利用管理漏洞随意使用库存物品导致，管理人员懒散的原因是由于制度的不健全，导致最后可以做假账表明此存货被正常领用。
3各部门无有效沟通。部门之间日常缺乏有效的沟通，存货管理部门通常都是在生产部门需要领用时才发现没有需要的存货，这时才去报给采购部门采购清单，这就导致了生产停滞不前，最终可能导致交货延期造成严重的损失，造成存货不能及时采购的原因还有就是生产部门和存货管理部门之间未能及时互相沟通生产需要的材料。
4存货管理不规范导致账实不符。企业没有规范存货在出库时领料单的填制要求，使得管理者管理松懈，会导致最后账实不符。还有情况就是存货管理人员认为只有在货到发票也到的情况下才能办理入库手续，因此在发生货到发票未到的情况时未办理暂估入库，导致这批货物已经被领用但却未入账，使得账上的库存数明显少于实际库存。
二、企业存货管理存在的风险
1购置风险。企业在采购存货时，可能面临存货价格上涨或下降，由此导致采购成本的增加或减少。购置风险即指由于存货价格上涨导致采购成本增加而形成的风险。
2储备风险。企业通常应储备一定数量的存货，以满足生产和销售的需要，但储备存货却会给企业带来储备风险。储备风险通常来自两个方面：一是存货储备过多造成占用资金过多，从而失去这些资金的机会成本；二是存货破损、冷背过时、陈旧、腐烂变质等导致价值减损而形成的风险。
3短缺风险。过多的存货储备会使企业承担储备风险，而储备不足同样会引起风险，这就是短缺风险。短缺风险是指企业由于存货供应中断而造成损失。短缺风险主要来自三个方面：一是企业由于原材料、燃料等的短缺，造成停工待料和未按期完成生产任务，或紧急采购代用材料所发生额外支出的损失而形成的风险；二是企业由于产成品和库存商品的短缺，造成延迟供货而向客户赔偿的损失而形成的风险；三是企业未能按合同供货形成的商益损失，或丧失销售机会从而丧失获利机会引起的机会损失所形成的风险。
4盗失风险。盗失风险是指存货被盗窃、挪用或因灾害、意外事故造成的损失，主要来自两个方面：一是由于企业管理不善，导致存货在采购、储备、发放使用等各环节被盗窃、挪用造成损失而形成的风险；二是由于发生自然灾害或非自然灾害，以及其他意外事故，造成存货价值减损而形成的风险。
三、企业库存存货最优化管理对策
1合理控制企业存货对于资金的占用。存货占用着企业大量的流动资金，要保证企业有充裕的现金流，就必须合理控制存货对于企业资金的占用，为此，笔者认为应做到以下几点：首先，生产企业要建立集中的物资管理体制，企业的采购资金要统一进行集中管理，对钢铁生产消耗的材料要进行定额管理，对于非生产用料要按照预算实行管理，合理控制计划外项目用料。其次，要加强审计工作，严格按照计划进行采购，在采购之前必须要填写用料申请单，通过审查后生成采购单，采购部门再进行采购。审查要注重以下几点，一是检查企业当年度的生产计划，该采购是否超额；二是把申请单与上年同期情况进行对照，是否存在超额生产的可能；三是与市场调研材料进行比对。分析市场需求，确定材料的订购量。再次，要不断发掘物资管理能力，如果生产中不需要的物质及时找厂家联系退货，而对于稀缺资源的储备，则要与供应商建立长期稳定的联系，确保资源的稳步供应。
2建立健全采购申请制度。企业应建立采购申请制度，生产经营部门根据采购计划和实际需要，提出采购申请。依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再办理采购申请手续。具备审批权限的部门或人员应严格审批采购申请。
3加强供应商选择制度。选择供应商是企业采购业务流程中非常重要的环节。供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。企业应建立科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的供应商清单，健全企业统一的供应商网络。采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商，在切实防范舞弊风险的基础上，与供应商签订质量保证协议。
4加强存货采购合同管理。企业应根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况与供应商签订具有法律约束力的采购合同，该合同对双方的权利、义务和违约责任等情况作出明确规定。对大宗商品的采购应当采用招投标方式并签订合同协议，一般商品的采购可以采用询价或定向采购方式并签订合同协议。双方协商签订的合同条款，应符合国家和企业的相关规定。
5企业应建立适用的存货管理系统、做好存货规划。做好存货规划，第一，企业应制定经济订货规划，确定好经济订货批量，再订货点，及时补货，避免缺货。第二，企业应确定存货资金的占用额。
6企业应合理整合内部物流资源，充分利用第三方物流企业。企业内部的物流资源是否得到充分利用，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的成本。利用第三方物流对加强存货管理有重要作用。一是企业物流的外包，可减少物流设施的投资费用，物流人员的管理费用，减少流通环节；二是有利于提高企业的物流管理水平；三是减少存货储存资金的占用，提高资金利用率；四是有利于降低仓储费用，运输费用。
7加强会计信息系统中对存货实时信息的管理。（1）在采购模块，采购人员根据采购协议及时填写“采购订单”，并报采购主管审批。生成的采购订单保存后，可以在“订单明细列表”中查询物资采购的实时信息，及时组织物资供应，确保均衡生产。（2）为体现存货核算的及时性，采购货物到达后，各项业务数据应及时输入，即采购人员应及时将“采购入库单”、“采购发票”等输入系统，已入库无发票的存货必须给出计划价格或估计价格；已输入的各项数据作为存货取得成本的部分或全部应及时登记入账，成为计算出库成本及库存成本的依据；如以上步骤记入的存货成本并不完整或不正确，应采用“入库调整单”进行及时调整。（3）在销售模块，销售人员根据客户要货需求及时填写“销售订单”；发货后及时填写“发货单”、“销售发票”。发货单审核后，系统将分仓库生成“销售出库单”，并传递到库存管理系统，进而冲减库存量。（4）在库存模块，库管员应及时对采购系统中录入的“采购入库单”进行审核；产成品入库时，应及时填写“产成品入库单”；当发生库存调拨业务时，应及时填写“调拨单”。仓库管理员可以利用“调拨单”，自动分析各种存货在各仓库的分布情况，反映存货的实时分布信息。
供货商管理制度篇3
【关键词】现代存货管理；电子商务；电子物流；实施条件；对策
一、现代存货管理理念及优点
传统存货管理的方法，主要是计算企业的经济订货量、重新订货点和安全存货量，企业依据这些具体数量，按时安排采购。而现代存货管理则是将这些数据纳入自动化的存货控制体系、制订原材料需求计划和生产资源计划，并实施存货的适时管理。其中，自动化的存货控制体系是指企业建立一个自动化的系统，该系统包括对安全存货量、重新订货点的控制，按经济订货量自动下订单，电子基金的转帐和内部的电子数据交唤。当存货数量达到重新订货点时，该系统便自动给供货商下发订货单，订单数为经济订货量。同时该系统也具备自动的审记功能。原材料需求计划则是根据销售订单确定生产所需的原材料，依此来确定安全存货量。生产资源计划是根据销售计划制订劳动力、机器设备的使用计划和产成品的运输存储计划。存货的适时管理是指这样一种体系，在体系中，材料只有在需要的时候到达，产品只有在需要的时候才生产并立即送货。生产中的等待时间和存货储备时间尽量压缩，此理念将存货视为一种浪费，必须通过周密的计划使存货达到最小甚至为零。这种管理理念，对企业来说虽然的管理控制工作要求较高，难度较大，但在信息技术高度发达的今天，现代存货管理不但可以实施，而且还能最大程度地节约企业的生产资源，减少存货风险和存货对资金空间的占压，极大地提高企业的工作效率和盈利能力。
二、现代存货管理的实施条件
从现代存货管理的的具体操作过程来看，它要求企业的生产和管理必须建立在现代化、信息化和和技术化的基础上。
（一）企业和供货商、银行、批发商等生产经营链上的每一环能够建立起内部的电子数据交换系统，从而实现自动化处理订单交易、帐款划拨等。
（二）企业能对产品需求作出科学、准确和及时的预测。只有对产品需求作出科学的预测，企业才能对原材料和各项生产资源的需求量定出科学的计划，适时适量地采购，以减少资金占压。
（三）生产由制造单元组织。所谓制造单元是指制造给定的产品所用的不同类型的生产设备的组合。因此，现代存货管理要求制造单元的工人必须是多面手，具有跨学科的知识和技能，能够熟练操作不同类型的生产设备。
（四）现代存货管理要求企业必须正确选择供货商，且与供货商保持密切的关系，这样才能确保企业得到合格而又及时的货源供应。
（五）现代存货管理要求企业必须消灭产品的不合格率，只有产品质量全面提
高，企业才能对原材料和各项生产资源的需求量定出科学的计划和预测，现代存货管理才能得以顺利实施。
三、我国企业实施现代存货管理的具体对策和措施
从现代存货管理的实施条件来看，我国企业要实施存货管理的现代化，必须采取以下措施。
（一）大力发展我国的电子物流业
电子物流业是利用电子化的手段，尤其是利用互联网技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最终客户的所有中间过程的服务，最显著的特点是各种软件与物流服务的融合使用。由于电子物流能够运用先进的信息技术手段，竟货物配送的优化调度、动态监控、智能交通、仓储优化配置等物流管理技术和物流管理模式结合起来，从而为企业建立敏捷的自动化的存货管理系统提供了强大的技术支持。
（二）进一步加强并完善展我国电子商务的发展
电子商务的兴起，可以使企业很好地将信息流、物流和资金流有机地结合起来加以利用，并能使涉及企业经营的供应商、经销商、银行、工商、海关、商检、运输等机构进行联网，从而实现网上传输商务信息、网上纳税、网上报关等活动。但是电子商务的广泛运行，必须要有相应的电子交易立法制度及安全防范措施，所以我们必须进一步完善对电子商务的立法，企业也应制定相应的安全防范措施。
（三）加强全面质量管理
产品的质量管理，应从产品的设计到制造环节以及为制造提供各种物质技术条件的辅助环节，都应把好每一步的质量关。企业只有在保证产品质量的条件下，才能确保商务合同的正确履行，才能确保现代物流活动的高效运行，从而才能保证现代存货管理理念下，“零”存货的顺利实施。
供货商管理制度篇4
关键词：供应链管理；库存协调；Vmi
一、引言
仓库是物流中心的重要一环，对经常性使用的物资，物资部门按照经济的原则采购、仓储，进行物资库存管理。传统的库存管理主要将注意力放在企业内部的库存控制上，它往往以优化单一企业的库存总成本为目标确定经济订货量和订货点，不注重供应链的协调与合作。这种局部优化的管理模式导致供应链物流不畅，成本增加，企业及其供应链缺乏竞争力。供应链管理理论为库存管理赋予了新的内涵，它强调从供应链的整体，从系统的角度看待库存问题，这使得供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有着许多不同之处。供应链中的各个商业组织在存货和物料流转方面进行紧密合作将会给各个组织带来很多益处。不仅能够提高计划的准确性和资源的生产率，还能提高物料的流转速度，提供更好的客户服务。
二、供应链库存管理概述
本节概述了供应链管理的基本概念、核心思想，并分析了库存管理的概念及发展。
1.供应链管理概述。供应链管理（SupplyChainmanagement，SCm）最早由michael.porter在1980年发表的《竞争的优势》一书中提出。1986年物流管理委员会（CouncilofLogisticsmanagement，CLm）对SCm作了定义：SCm是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。经过多年的研究和实践，供应链管理的定义虽然没有得到统一，但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可。在市场营销、经济学、运筹学、管理科学、运作管理和物流等各个领域中，在不同的成面上对供应链管理进行了大量的相关研究。首先是组成供应链的主体即供应链的各成员：从功能上分，供应链中的所有成员可以是供应商、制造商、零售商、第三方物流公司和零售商等；在交易关系上，各个成员可以是买方、卖方和运输承担商；从在整个供应链中的势力或地位上看，可分为领导者和追随者，而势力主要体现在以下各方面的控制权上，如库存决策、定价、促销活动容量分配、信息技术的使用和共享等。其次是渠道。渠道是产品、信息和资金的流动途径，它连接着供应链中的所有成员。渠道的结构包括各个成员之间的连接形状，如有几个承包商、分销中心以及他们的地理位置。最后是产品。在一个供应链管理研究模型中，可能涉及到多种产品，这些产品之间的关系可以是替代的、互补的，而同一品牌产品系列上下代之间的关系更加复杂，相互都会影响到彼此的生产、库存、定价和促销等决策，另外，如果将产品的生命周期分成几个时期，在各个时期中的需求、价格库存和促销力度等因素都会影响其它时期的决策。
2.库存管理概述。库存管理作为物流和供应链管理领域的一个经典问题，对其研究最早可以追溯到19世纪末研究的银行保持多少流通现金的问题。通过研究，人们发现了一个计算库存现金的简单公式。1915年，Harris将这种思想应用于一般的物资存储问题，建立了经典的经济订货量（economicorderQuantity，eoQ）公式。进入20世纪90年代，全球市场竞争更加激烈，物流和仓储成本增加，企业面临降低成本、改进质量、提高生产效率和客户服务水平的巨大挑战，供应链中各个商业组织越来越认识到满足最终客户的需求能力取决于整个供应链的协调与合作。正如克里斯托夫在1996年所说的那样，“当今的商业竞争实际上是各个供应链之间的竞争，而不是各个公司之间的竞争。”供应链中的任何不确定因素都会使得链上的各个商业组织持有更高水平的存货，以保证它们应对需求的能力。提高存货水平必然会导致成本的上升，还会使供应链应对变化反应的速度变慢，因此，科学的库存控制成了进行库存管理的主要手段。供应链管理理论为库存管理赋予了新的内涵，它强调从供应链的整体，从系统的角度看待库存问题，这使得供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有着许多不同之处。在供应链管理中，采购成本、运输成本、库存成本、制造成本以及其它成本费用都是相互联系的，因此，为了实现有效的供应链物流管理，必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体来考虑，并使实体供应物流、制造装配物流与实体分销物流之间达到高度均衡。在实现供应链物流管理目标的同时，使整个供应链的库存控制在最低的程度，总库存最小化目标的达成有赖于实现对整个供应链的库存水平与库存变化的最优控制，而不是单个成员企业库存水平的最低。供应链中的各个商业组织在存货和物料流转方面进行紧密合作将会给各个组织带来很多益处。首先，能够以较低的库存水平带来更少的加急运作，提高计划的准确性和资源的生产率，实现较好的规模收益；其次，在存货和物料流转方面开展合作将使得物料的流转变得更快，更可靠，更短的准备周期和由于快速送货提供的更好的客户服务。各种商业组织都在不断地寻求提高运作水平的方法，以此来赢得竞争优势。
3.供应链库存管理特点及意义。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。而供应链中的库存管理不仅涉及到企业内部的多个部门，还涉及到外部的其他多个企业，它是从企业内部部门的职能管理拓展到企业群间的库存管理。供应链环境下的库存管理与传统的企业库存管理有许多不同之处，主要体现在管理的绩效评价指标、管理的出发点、管理的思想和方法等方面。概括来说，供应链管理环境下的库存管理具有以下特点：
3.1供应链管理环境下的库存管理目标是追求供应链全局库存的最优化由供应链的整体性和系统性可知，供应链管理追求的是整个供应链的整体利益。因此，库存管理不是只追求各节点企业单个库存点的成本最低，而是应该协调各个节点企业的库存活动，使整个供应链的库存成本最小化。
3.2信息共享为供应链库存控制提供了强有力的支持手段现代信息技术的发展使供应链库存控制更为有效。要增加供应链的信息共享程度，建立在internet和eDi技术基础上的全球供应链信息系统，为企业间的快速信息传递提供了保证。供应链库存协调机制决定着企业间的库存协作效率，是供应链管理中的核心问题。良好的库存协调机制既能调动合作企业的积极性又能实现供应链的整体利益，可以最大限度地提升供应链的综合竞争力。随着经济的发展，市场由局部规模变为全球规模，由于信息成本高而被限定在狭窄区域内的地区经济，将被统一到全球市场中。研究供应链管理对于我国企业转变经营机制和管理模式，提高适应国际化经营战略的能力，增强在国际市场上的生存与竞争本领，都有着十分重要的理论与实际意义。而作为供应链研究核心问题的库存管理研究将显得更加突出，这一领域将成为更有价值和更具实际意义的研究方向。
三、利用供应链协调库存
协调的供应链关系能够应对需求的不确定性变化、降低库存成本、提高资产回报率等功能。然而，一个供应链系统包括多个商业组织，这些商业组织往往都是独立的经济实体，供应商和零售商在做生产和库存决策时所采取的eoQ模型往往使自己的利益最大化，而忽略了整个供应链上的整体利益，供应链管理的关键就是建立协调机制来对供应链成员的目标进行综合，协调他们的决策来优化系统的绩效。供应链协调涉及不同的协调问题，如供应链中各成员在战略方面的合作协调，在计划及运营方面的生产协调、信息协调和库存协调等问题。对各协调问题中不同的协调内容往往需要建立不同的协调模型，如生产协调问题主要研究面向供应链全局的生产计划、物流计划等内容，前者主要采用建立生产调度模型的方法，而后者主要采用建立配送模型的方法。信息协调问题则包括协调以下信息内容的共享：库存共享、销售数据共享、订单状态共享、销售预测共享、生产／配送计划共享。针对库存协调问题建立的库存协调模型主要有供应链管理中的供应商管理库存、寄售库存管理、联合库存模型和第三方库存管理等，其目的是克服供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存控制模式而导致的需求放大现象。
1.供应商管理库存（Vmi）。Vmi管理系统就是指由供应厂商管理用户库存（Vendormanagedinventory），是连续补货的方式之一。所谓“连续补货”是供应商与零售商建立伙伴关系，两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准，供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货的过程。在连续补货的环境下，供应商不再是被动地执行零售商的订单，而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单，以降低补货成本，提高供货速度和准确性，降低库存水平。供应链环境下，用户个性化产品需求增加，导致企业产品种类增加，产品多样化、系列化导致库存水平上升，库存成本和管理难度增加。传统库存管理造成供应链上的库存积压，供应链整体利益削减。在这种情况下，要求新的库存管理方法能科学管理库存，协调供应链整体利益。供应商管理库存客观上要求各企业在相互信任的基础上密切合作，在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务;要求各企业在合作上采取积极响应的态度，以快速的响应能力降低库存费用，使各参与方合作时获得的收益比不参与合作时获得的收益大，这样供应商管理库存的产生具有必然性，供应链管理等相关理论的产生、发展和应用更加快了供应商管理库存的发展。
2.寄售库存管理。寄售库存（ConsignmentStock，CS）是供应链环境下的一种库存管理理论，它是指供应商将货物存放在生产厂商或者零售商的仓库里，在货物没有被厂商或零售商使用之前，货物的所有权归供应商所有，厂商或零售商只有在使用货物时才支付费用。20世纪90年代以来，随着计算机网络、信息、通信等技术的发展，世界进入了以internet为载体的网络时代。网络时代下企业内部、企业与企业之间的信息交流极为便利，这为以连续信息交换为前提的CS方式的应用及推广创造了条件。另一方面，随着全球进入买方市场后，市场的渠道力量逐渐向供应链下游转移。供应链下游的厂商为了降低风险，完全可以凭借自身所掌握的渠道力量，让供应商采用CS这种更有利于自己的库存方式。在现实生活里，CS方式已非常常见并广泛的运用于各行各业中。例如，许多生产商（iBm、Dell、philip、海尔、长虹等）都要求供应商将生产用的零部件、原材料等存放在自己的仓库里，用完后再同供应商结账；很多宾馆的房间里存放的各种饮料、食品和烟酒等实际上应用的也是一种CS方式；据调查，有90％的医院或多或少地采用了某种形式的CS；甚至电子商务网站（如ebay、、americaonline、阿里巴巴、淘宝、易趣等）所采用的也是一种寄售合同；另外在零售业中，虽然大型超市（如wal-mart等）还只是采用Vmi方式，但有些人断言CS代表着零售业的未来。
3.联合库存管理。虽然Vmi被证明是一种有效的库存管理方案，但在Vmi中供应商和零售商的协作水平有限，且成功的Vmi需要企业间有较高的信任度，下游企业只需要帮助上游企业制定计划，从而下游企业实现零库存，上游企业库存大幅度减小，但这无疑增加了供应商的风险。不同于Vmi集成化运作的决策模式，联合库存管理(Jointlymanagedinventory，Jmi)是一种风险分担的库存管理模式，简单来说，联合库存管理就是基于协调中心的联合库存管理模式。联合库存管理是解决供应链系统中独立库存模式导致的需求放大现象，大大改善供应链的供应水平和运作效率，提高供应链同步化程度的一种有效方法，是一种通过供应链成员间联合、协调机制来提高供应链同步化程度、风险分担的库存管理模式。联合库存管理强调各个节点企业同时参与，共同制定库存计划，使供应链上的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，消除了需求变异放大现象，从而充分利用了供应链资源。在供应链环境下，实施联合库存管理，首先要一个有效的协调管理机制。在协调管理机制中，建立供需双方共同合作目标，在此基础上建立联合库存的协调控制机制，由联合库存管理中心对需求、订货、供货等做出决策，并协调供需双方利益，同时需要设立一种公平的利益分配和激励机制。其次，要以现代化的信息系统为依托，充分利用供应链节点企业eDi（电子数据互换electronicDatainterchange）平台或电子商务系统，将条码技术、poS系统、订单自动处理系统等集成起来。在信息系统中，要做到信息共享以及信息获得具有透明性和及时性。Jmi能够给企业库存管理所带来的优势如下所述：
（1）信息优势。信息是企业的一项重要资源，而缺乏信息沟通也是其他库存管理中出现问题的主要原因。Jmi通过在上下游企业之间建立起一种战略性的合作伙伴关系，实现了企业间库存管理上的信息共享。这样既保证供应链上游企业可以通过下游企业及时准确地获得市场需求信息，又可以使各个企业的一切活动都围绕着顾客需求的变化而开展。
（2）成本优势。Jmi实现了从分销商到制造商到供应商之间在库存管理方面的一体化，可以让三方都能够实现准时采购（即在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量采购恰当的物品）。准时采购不仅可以减少库存，还可以加快库存周转，缩短定货和交货提前期，从而降低企业的采购成本。
（3）物流优势。Jmi打破了传统的各自为政的库存管理局面，体现了供应链的一体化管理思想。Jmi强调各方的同时参与，共同制定库存计划，共同分担风险，能够有效的消除库存过高以及“牛鞭效应”。
（4）战略联盟优势。Jmi的实施是以各方的充分信任与合作为基础展开的，Jmi要想顺利有效运行，对于分销商、制造商和供应商而言缺一不可，大家都是站在同一条船上。因此，Jmi的有效实施，既加强了企业间的联系与合作，又保证了这种独特的由库存管理而带来的企业间的合作模式不会轻易地被竞争者模仿，为企业带来竞争优势。
总的来看，联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调。
四、模型
1.模型假定。（1）供应链中只存在单一的买方（她）和单一的卖方（他），且只生产一种产品。（2）买方的订购是分批进行的，她每次订购的批量为Q，每次订购的成本为a，产品的年需求速度是确定的，为D。（3）卖方的生产速度有限并且也是分批进行的，他每次生产的批量为mQ，每次生产的启动（set-up）成本为m，产品的生产速度也是确定的，为p。（4）买卖双方的库存持有成本都与库存产品数量及时间成正比，令买卖双方的单位产品在单位时间内的库存持有成本分别为hb和hv。（5）单位运输成本为常量，不予考虑。
2.存储策略。（1）t-循环策略：每隔t时段补充一次，补充量为Q。（2）（s,Q）策略：连续盘点，一旦库存水平小于s，立即发出定单，其定货量为Q；若库存水平大于等于s，则不定货。s称为定货点库存水平。（3）（s,S）策略：连续盘点，一旦库存水平小于s，立即发出定单，其定货量为S-s；即使得定货时刻的库存水平达到S否则就不予定货。（4）（t,s,Q）策略：以周期t进行盘点，其余行为同（s,Q）策略。（5）（t,s,S）策略：以周期t进行盘点，其余行为同（s,S）策略。
3.传统的库存模型。传统的库存管理往往以优化单一企业的库存总成本为目标确定经济订货量和订货点，因而此处我们以买方为例给出经济订货量（eoQ）公式。
4.再订货水平。在需求恒定的条件下，从一个存货周期把存货转移到另外一个存货周期是没有任何意义的，每一个订单项下的货物都应该在现有的存货刚好用完的时候到达，为了做到这一点，就应该在需要对货物进行补充之前的一个订货至交货周期实施定货，否则就会发生缺货。
5.集成化库存模型。集成化库存模型考虑了使供应链系统总成本最小的联合经济批量，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。以下给出一个使单买方和单卖方组成的供应链系统总成本最小化的联合经济批量求解模型（Hill(1999)）。
五、结语
现代物流的发展方向是现代化、系统化、合理化和效率化，任何企业都无法回避如何是其物流系统或物流子公司运行最优化的问题。为了实现有效的供应链物流管理，必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体来考虑，集中管理库存信息，通过eRp信息平台建立物资台帐，实现库存高度透明化。逐步运用供应商管理库存，供应商协议库存等策略，有利于降低库存成本，提高企业竞争力。众所周知，供应链作为一种扩展型企业，库存管理在其运作中更为重要，原因是库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此，企业应该更多地从供应链上企业间合作关系的角度考虑其库存管理战略，从而推动供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高整个供应链库存管理的效益。虽然供应商管理库存的相关理论和协调方法已经相对成熟，但是还存在诸多问题，如供应商管理库存实施的信息技术平台、信任机制、战略等还有待进一步研究；不同情形下供应商管理库存协调值得进一步研究；供应商管理库存的协调机制有待进一步拓展，协调机制的实证研究有待进一步充实；供应商管理库存与采购、生产、销售和运输的系统研究有待加强。本文讨论了供应链库存管理的基本概念和相关理论，并针对供应链协调库存的问题，研究了供应链管理库存、寄售库存管理、联合库存管理和第三方物流管理库存的相关内容，并在此基础上，对传统的库存管理模型、再订货水平和集成化库存管理模型，展开了讨论。最后，对希捷的Vmi库存管理模式进行案例分析，将理论与实践相结合，论证了供应链协调库存的科学性和可行性。
参考文献：
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供货商管理制度篇5
【关键词】存货；存货管理；内部控制
一、中小商贸企业存货管理存在的问题
1.内控制度不健全，岗位责权不明晰
由于企业人员较少，管理部门相互兼职较多，销关键环节缺乏市场的预测和有效的监控，往往一个员工负责完成采购销售、付款收款和办理出入库手续等全过程，使采购销售工作无章可依，出现暗箱操作，增加了营私舞弊的可能性。
2.存货管理不规范，造成账实不符，信息失真
存货的收入、发出、结存缺乏真实记录，材料领用记录、生产成本及费用的归集、结转的记录人为因素较多。部分企业账务处理不规范，实现销售不做销售收入，对收回货款不列账，形成资金体外循环，造成存货账面数大于实际库存数，账实不符；部分相关联企业之间的货物转移，双方不签定代销合同，代销或赊销商品不如实计入库存，形成实物数大于账面数；部分企业不按规定设置保管员岗位，不按规定设置明细账。
3.存货储量不合理，资金占用过大
企业往往忽略存货的管理，不在乎库存占用资金的多少，直到企业存货积压，无形中占用了大量资金，流动资金严重紧缺，造成资金周转速度明显减缓，在一定程度上影响了正常的生产经营活动，控制存货成本困难。
4.采购计划执行不利，造成无序采购
很多企业采购具有任意性，完全凭感觉进行采购，通常是发现缺货了才马上通知采购去买，买回之后再补填申购单报批。在这种存货申购条件下，经常会出现不是按照物资需求量来提出采购计划，没有合理的规划最佳的经济订货批量、周期，因而也就没有恰当的采购计划。
5.非正常存货储备量挤占了正常的存货储备量
为控制流动资金占用额，在日常存货管理中尽量降低库存占用量，减少进货量，从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量，以致出现某些存货紧缺，而某些存货占用过多资金的情况。
二、ZL公司存货管理现状分析
ZL贸易有限公司成立于2000年9月，是批发、零售电线电缆、洁具、开关、管材管件、电器等民营中小型商贸企业。
（一）公司存货管理的特点
1.存货管理责任明确
公司存货从采购到入库都有专人负责，职责明确，账实分管。采购人员根据门市需货型号及数量，及时编制采购订货清单，计算金额，并与供货商确认，发出采购订单。财务部门计算预付金额，及时付款或者确认应付账款。货物收到入库由库管人员清点，并办理入库手续，开具入库清单交由库存管理员录入电脑统一管理。商品出库，根据客户需要，开具销售发票，注明各货物型号、价格，由工作人员清点商品，相关人员签字明确责任；再由库存管理人员减少相应库存。存货管理程序，职责分明，程序清晰，保证企业存货资金的安全。
2.使用专业软件进行存货管理
公司使用“管家婆软件”对存货实行统一的管理。将采购商品的规格、数量、单价、金额、供应商、采购时间等及时录入到系统；销售出库时，库管人员根据销售发票上的出库明细，录入到系统，并核算减少库存数量与金额。
3.财务部和销售部责权分明
财务部和销售部职责明确，货物与财务严格分管，确保企业财产安全。财务部有专人负责采购和库存管理，对库存量进行有效控制，对厂商提出的价格浮动及时核算报给门市参考。销售部门不能低于最低的售价销售商品，商品出库一律开具销售清单，各责任人签字确认。每日终了收银员将开票清单及营业额全数交给财务部门出纳。出纳当面清点现金及销售清单，签字确认责任，再将款项存入银行，并记录相应的现金日记帐和银行存款日记帐。
4.往来账项有序管理
专人负责往来账务的管理，月末与供应商、经销商核对账面余额，进行账龄分析，及时还款，保持企业信誉；及时催促经销商还款，保证企业资金安全。
（二）公司存货管理存在的问题
虽然ZL公司在存货管理方面有一定的经验，但是在实际操作中还是存在许多的问题。
1.存货采购工作不严谨
公司存货采购虽然有专人负责，但是大多数只是根据销售部门的实际需要才下采购订单，只满足现时的需求，没有考虑到安全库存。当面对大客户的订单时，企业会因为无足够库存无法满足，即使是客户愿意等待，公司的供应商也有可能没有足够的备货而丧失机会。有些商品库存积压过多，占用企业流动资金，有些商品库存不足，虽能及时补充，没有考虑价格浮动因素，增加采购成本；每次少批量的进货，在供应商出得到的价格优惠和返利系数低。
2.存货计价不准确
因供应商价格波动等因素调整销售价格，报价人员根据基准价及浮动比率计算当时最低的销售价格，但是忽略了前次采购成本等因素。当市场售价降低较快时，库存成本较高，售价一致，减少收入，降低利润；市场售价增长较快，前存货成本相对较低，虚增利润。
3.存货盘点工作懒散
企业应该定期或者不定期对存货进行实地盘点，确保账存数与实际数相符，确保企业资金安全，合理安排库存量。在实际中企业并没有对存货实际数量进行盘点清查，只是从账面反应收入、发出、结存数量，当实际发生存货减少时，直接减少账面数量，难以确保存货实际数与账面数相同，规避了各责任人的责任，存货资金安全难以保障。
4.内部控制不健全
部门之间公私分明，账实分管，但各部门内部在实际操作中人员、工作范围混乱。
（1）财务人员缺乏，一人身兼数职。财务部总共三人，报价采购员、库存管理员、内部会计，会计人员兼出纳。
（2）销售部权责不明。销售人员不够，且权责不明。业务量大时，人手不够，收银员、送货人员等都在点货出库。
（3）家族式管理。虽然是企业法人，但是家族成员分在企业几个核心部门，企业制度的贯彻实施阻力较大。
三、ZL公司存货管理的对策分析
（一）解决众乐公司存货管理问题的对策
针对上述问题，本文认为该公司可以从以下几个方面着手改进：
1.利用aBC控制方法进行存货管理
存货管理应当区分轻重缓急，无论是出于管理能力的原因，还是从经济角度来考虑，存货管理做到全面细致是不现实的。采用aBC控制方法管理突出重点，提高存货管理的效率。把商品中的电线电缆划分为a类，而管件器材等划分为C类，而其他的管材洁具等划分为B类，再按照价值大小，对a类商品进行重点管理，对B、C类商品采用简单方便的管理模式。对a类商品进行重点管理，采用科学的计算方法，合理安排库存量，增强存货周转速度，减少库存资金。
2.加强采购管理
（1）合理安排存货采购工作
首先要规范采购行为，增加采购的透明度。采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态监控；收集各种信息，同类产品货比多家，以求价格最低、质量最优。其次，采购人员要与存货管理员经常核对库存信息，以保证各商品的安全库存量，避免库存不足，又争取零库存的优势。再者，会计人员做好应收应付款项管理，确保资金安全与企业信誉，合理安排资金，避免流动资金不足或者占用过多影响收益的情况。这样，既保证生产的顺利进行，又能有效地控制采购成本，加速了资金周转，提高了资金的使用效率。
（2）实施源头控制，优化供应厂商，确保原料的优质、优价
①采用合同管理制度，优化供应商，和信誉好、有实力的大企业加强合作关系，确保所购存货的质量。②实行独家，降低采购成本；杜绝销售效益差、质量差的商品，确保公司信誉。③采取有力措施确保存货的供应，在加强与供应商联系的同时，全力开辟新货源，选择质优价廉的商品。
3.运用科学方法计算存货成本及销售价格
企业必须根据其实际情况选择合适的存货计价方法，既不能高估存货成本降低利润，又不能低估存货成本虚增利润；应根据存货采购成本及市场需求情况合理确认商品销售价格。
（1）采用移动加权平均方法计算存货成本
当企业经营品种不多且前后进货价格波动浮度较大，可以采用移动加权平均法计算存货成本。管理人员根据每次进货成本与数量，加结存成本与数量计算库存商品实际成本。每一商品平均单价=（本次收入前结存商品金额+本次收入商品金额）/（本次收入前结存商品数量+本次收入商品数量）。购进商品时计算存货单价，发出商品及时核算发出成本和结存成本及结存数量。
（2）综合考虑市场因素和实际成本计算销售单价
商品的售价受实际成本与市场供需、当地经济发展等因素的共同影响，报价人员根据供应商基准价格与浮动比率计算最低售价以后，再综合账面实际单位成本、市场情况等，报出最合理的售价，实现公司与客户、经销商的共盈。
4.建立健全内部控制制度
虽然采购、销售、财务各部门之间职责明确，但各部门内部人员缺少，工作内容交叉混乱，管理失控
（1）建立健全内部牵制制度
内部牵制是指对具体业务进行分工时，不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程而必须由其他部门或人员参与，并且与之衔接的部门能自动地对前面已完成工作的正确性进行检查。如企业应该聘请专人负责出纳相关工作，与会计人员账实分管，有效防止内部人员，确保企业财产安全。聘请适量的营业员，分管不同品牌、型号的商品，销售部成员各自负责分内的工作。收银员只负责开票与收款，接待员负责与客户洽谈业务，库管人员负责商品的出库，专人送货，各司其责，销售工作有序进行。
（2）建立健全内部监督制度
各部门之间相互制约相互监督。财务部门做好销售辅助核算工作，如成本计算、确定销售价格、核算销售收入、确定销售业绩、利润等；销售部严格执行销售计划；销售部将营业收入每日终了交给出纳，再由出纳缴存银行，并填录相应的现金日记账和银行存款日记账；采购部门向财务部申报采购资金，再由出纳列支，并办理相关手续，各部门相互监督、相互制约，各项工作有序进行。
（3）建立健全内部稽核制度
采购、保管、记账应分工而不能由一个部门担当，部门之间互相稽核。财务部门对仓库进行实物盘点，做到账实相符；财务部门稽核销售部门从仓库领货发货后是否已开票，款项是否收回，确保企业资产的安全。
5.规范企业存货盘点工作
企业实物资产，除在账面上真实反应其成本、存量等信息，还必须严格管理，做好与仓库的稽核工作，确保实物与账务相符。
（1）建立存货盘点工作制度
在公司规章制度中应该明确规定存货盘点工作制度。对a类商品每月月末必须盘点，对B类、C类商品可以定期或者不定期进行盘点，但每年至少盘点一次。
（2）建立责任制度
采用实地盘点法，盘点人员、库管人员一起参与盘点，编制盘点表，盘点人员签字明确责任，保证盘点的真实性。对账实不符的找出原因，该由责任人赔偿的予以赔偿，收发计量错误的以及毁损的做相应的账务处理，并编制存货盘点调节表，调整账面数。
6.合理确定公允价值变动损益
存货管理人员应充分了解市场动向，有确凿证据表明存货存在减值迹象时则应计提减值准备，当价格恢复是时冲回相应的减值准备，真实反应库存商品成本，以及各项财务指标，避免虚增存货资金。
四、ZL公司存货管理对中小商贸企业的启示
中小商贸企业存货管理存在着许多共性，对ZL公司存货管理的分析，可以为其类似企业解决存货管理问题提供了有效参考。
1.建立健全内部控制制度，发挥存货内控制度的作用
部分企业对存货内部控制制度的建立尚不够重视，采购、生产、销售等相关部门和岗位的职责、权限不明确，忽略岗位相互分离、制约和监督，造成存货库存量过多、占用资金过大，给企业带来的损失难以估量。企业应当建立健全内部牵制制度、监督制度和稽核制度，各部门相符监督、相互制约，各司其职，做好存货管理相关工作。
2.加强库存量信息追踪分析，严格存货控制管理
中小企业经常出现管理人员对存货库存信息掌握不及时，而导致对企业存货需求的预测与实际需求量不符；还有企业与顾客的关系上体现出太多人情化；容易受市场跟风采购影响，不考虑自己资金的承受能力，采购存货过量，入库储存时间长，造成存货库存成本明显增加，导致资金的严重紧缺，影响正常生产经营的进行。
3.增强自律观念，营造存货管理环境
企业在抓好自身内部管理，建立健全各项管理制度的同时，应加强组织学习法律、法规和相关政策，提高经营者的管理水平，提高财会人员业务核算的实际操作能力；增进与社会政府职能部门的沟通和了解，营造良好的宽松的经营环境，取得对企业的支持和发展，实现国家、企业和员工利益的三赢。
参考文献：
[1]胡琼.企业存货管理研究[D].安徽：安徽农业大学，硕士学位论文，2009.
供货商管理制度篇6
对于中小商贸企业而言，存货是流动资产中比重较大的部分，因此存货对流动资产的价值有很大的影响。存货能够反映流动资产的客观性和公允性，也是企业财务状况和经济效益的重要反映。
二、中小商贸企业库存管理现状
1.库存管理制度不完善
中小商贸企业以私营或个体工商户居多，这类企业往往会忽视管理制度，而仅仅听从于管理者的意见。虽然企业内部制定了相关的库存管理制度，但执行的力度却不够。第一是缺乏拥有专业素质的存货管理人员。管理人员的素质与库存管理的效率直接相关，只有有能力的存货管理员才能充分发挥库管的功能。第二是缺乏有效监督。岗位的设置不合理，工作人员职责不明会导致员工在工作时，遇到问题自己盲目预测，造成缺货或积压能问题时又不及时上报，最终造成企业经营出现问题，资金周转困难。
2.库存管理体系不成熟
库存管理不只是简单的对存货的保存、记录和盘点，而应是一套完整的体系。有效的库存管理能够帮助企业进行经营决策，而这一点很多中小商贸企业还未能看到。有的企业为了逃避税款，在做账时拖延存货业务的处理或是销售后不结转库存，致使库存商品的实际数量与账面数量不符，影响企业制定后续的进销货计划。另外一点是许多企业采购商品时仅采取上期采购情况这一项指标，而忽视了市场需求和产品结构等因素。科学合理的采购计划不可能只凭借经验就能制定的。
三、中小商贸企业加强库存管理的措施
1.完善库存管理制度，明确岗位职责
完善存货的收发、保管、盘点和损坏赔偿制度。中小商贸企业的库管人员要在商品入库后及时开入库单，各类商品分开存放，按照有关规定和制度将单据进行传递和记录。发货时也要凭单据发货，只有审核无误的提货单才能据以发货，禁止白条抵库。商品出入库要及时入账，可以建立适合企业的数据库系统，做到账实相符。对于账实不符的情况及时查明原因，进行处理。中小商贸企业在完善库存管理制度时要做到不相容岗位分离，采购与付款岗位要分离，销售与收款岗位要分离。只有不相容岗位分离，在发生经济业务，进行经营决策时才能够互相监督、互相制约。审批人员要严格销售业务的程序和权限，防止销售人员为完成销售任务而盲目赊销导致应收账款成为坏账，进而导致企业的资金链断裂，企业无法经营。
2.建立资金预算制度和风险管理制度
对中小商贸企业而言，存货在流动资产中的比重较大，而存货周转又需要大量的资金。资金链如果发生问题，对企业来说将是毁灭性的。就以企业的供给方和需求方来说，如果企业的资金链断裂，将无法给供货方提供货款，企业信誉将会受损，供货方将不会供货。而货源中断又会导致无法满足需求方的需求，这样整个经营链条都会失去平衡。因此企业必须建立资金预算制度和风险管理制度，来应对存货占用大量资金带来的风险。
3.采用合理的库存管理方法，加强库存管理科学性
采用aBC分类管理法。中小商贸企业的存货一般种类多，数量多，价值不等。管理人员可以将企业的存货按照重要程度分为aBC三种类型。将资金占用占80%，品种只占20%的存货划为a类存货，重点管理。将资金占用占15%，品种占20~30%的存货划为B类，这类是一般存货，进行适当控制。最后资金只占5%，品种占到60%以上的存货划为C类，进行一般管理。这种方法有助于企业从繁多的商品中找到重点，从而去制定合理的采购和销售计划，减少资金占用的存货周转。进行量本利分析。即进行产量成本利润分析，也叫盈亏平衡分析。它是以会计模型来揭示商品销售量、销售额、单价、利润、固定成本和变动成本等变量之间的联系的方法。引入零库存管理方法。在商贸企业中，库存商品的出现是为了防止未知的需求，同时满足现有的销售进度。然而库存过多会导致资金周转慢，产品积压，商品保管费用过高等问题。但是，如果企业能够进行大量的市场调查和分析，对自身的进销货周期等都很清楚的情况下，实现零库存将是企业降低库存成本，提高经济效益最有利的方法。
4.加强企业存货管理的岗位责任制
供货商管理制度篇7
传统存货管理的方法,主要是计算企业的经济订货量、重新订货点和安全存货量,企业依据这些具体数量,按时安排采购。而现代存货管理则是将这些数据纳入自动化的存货控制体系、制订原材料需求计划和生产资源计划,并实施存货的适时管理。其中,自动化的存货控制体系是指企业建立一个自动化的系统,该系统包括对安全存货量、重新订货点的控制,按经济订货量自动下订单,电子基金的转账和内部的电子数据交换。当存货数量达到重新订货点时,该系统便自动给供货商下发订货单,订单数为经济订货量。同时该系统也具备自动的审记功能。原材料需求计划则是根据销售订单确定生产所需的原材料,依此来确定安全存货量。生产资源计划是根据销售计划制订劳动力、机器设备的使用计划和产成品的运输存储计划。存货的适时管理是指这样一种体系,在体系中,材料只有在需要的时候到达,产品只有在需要的时候才生产并立即送货。生产中的等待时间和存货储备时间尽量压缩,此理念将存货视为一种浪费,必须通过周密的计划使存货达到最小甚至为零。这种管理理念,对企业来说虽然管理控制工作要求较高,难度较大,但在信息技术高度发达的今天,现代存货管理不但可以实施,而且还能最大程度地节约企业的生产资源,减少存货风险和存货对资金空间的占压,极大地提高企业的工作效率和盈利能力。
二、现代存货管理的实施条件
从现代存货管理的具体操作过程来看,它要求企业的生产和管理必须建立在现代化、信息化和技术化的基础上。
1.企业和供货商、银行、批发商等生产经营链上的每一环能够建立起内部的电子数据交换系统,从而实现自动化处理订单交易、帐款划拨等。
2.企业能对产品需求做出科学、准确和及时的预测。只有对产品需求做出科学的预测,企业才能对原材料和各项生产资源的需求量定出科学的计划,适时适量地采购,以减少资金占压。
3.生产由制造单元组织。所谓制造单元是指制造给定的产品所用的不同类型的生产设备的组合。因此,制造单元的工人必须是多面手,具有跨学科的知识和技能,能够熟练操作不同类型的生产设备。
4.企业必须正确选择供货商,且与供货商保持密切的关系,这样才能确保企业得到合格而又及时的货源供应。
5.要求企业必须尽量降低产品的不合格率,只有产品质量全面提高,企业才能对原材料和各项生产资源的需求量定出科学的计划和预测,现代存货管理才能得以顺利实施。
三、我国企业实施现代存货管理的具体对策和措施
从现代存货管理的实施条件来看,我国企业要实施存货管理的现代化,必须采取以下措施:
(一)大力发展我国的电子物流业
电子物流业是利用电子化的手段,尤其是利用互联网技术来完成物流全过程的协调、控制和管理,实现从网络前端到最终客户的所有中间过程的服务,最显着的特点是各种软件与物流服务的融合使用。由于电子物流能够运用先进的信息技术手段,将货物配送的优化调度、动态监控、智能交通、仓储优化配置等物流管理技术和物流管理模式结合起来,从而为企业建立敏捷的自动化的存货管理系统提供强大的技术支持。
(二)进一步加强并完善我国电子商务的发展
电子商务的兴起,可以使企业很好地将信息流、物流和资金流有机地结合起来加以利用,并能使涉及企业经营的供应商、经销商、银行、工商、海关、商检、运输等机构进行联网,从而实现网上传输商务信息、网上纳税、网上报关等活动。但是电子商务的广泛运行,必须要有相应的电子交易立法制度及安全防范措施,所以我们必须进一步完善对电子商务的立法,企业也应制定相应的安全防范措施。
(三)加强全面质量管理
产品的质量管理,应从产品的设计到制造环节以及为制造提供各种物质技术条件的辅助环节,都把好质量关。企业只有在保证产品质量的条件下,才能确保商务合同的正确履行,才能确保现代物流活动的高效运行,从而才能保证现代存货管理理念下,“零”存货的顺利实施。
供货商管理制度篇8
关键词？演损失厌恶；绿色供应链；定价策略；订货策略；博弈模型
中图分类号？演F224.9？眼文献标识码？演a？眼文章编号？演1673-0461（2013）12-0018-06
一、引言
供应链研究大多数是基于风险中性假设，但是，实际环境往往存在各种风险，供应链企业可能面临各种损失风险，如果决策者存在损失厌恶心理，传统的期望效用准则就不再适用了。所谓损失厌恶是指决策者对损失的厌恶程度大于对相同大小获益带来的满足。损失厌恶模型最早源于Kahnman和tversky[1]的前景理论，之后国内外很多学者就损失厌恶决策者的决策行为进行了相关研究，从研究对象的角度来看，目前的文献大体可以分为三类。
第一类是损失厌恶消费者研究，如：tversky[2]等认为顾客的消费选择依赖其现状或参考水平，提出了经济行为中损失厌恶的含义。Hardie[3]等将损失厌恶模型运用到顾客品牌选择中，证明了当产品特性改变时，损失厌恶能够解释顾客非对称反映。abdellaoui等[4]假设无参数前提下，通过实验的方法度量了消费者的损失厌恶程度。
第二类是损失厌恶报童研究，如：Schweitzer等[5]假设不考虑缺货损失，发现风险中性报童的订货量大于损失厌恶报童的订货量。wang等[6]考虑了在较高的缺货损失情形下，损失厌恶报童的订货量可能高于风险中性报童的订货量。文平[7]建立了损失厌恶报童的最优订货量模型，并进行了比较静态分析。谭建等[8]在考虑缺货成本情形下，建立了损失厌恶报童的最优订货决策模型，证明了随着缺货成本的增大订货量也增大，而随着损失厌恶的增大订货量却呈现不同的变化趋势。
第三类是损失厌恶供应链博弈与契约研究，如：Ho等[9]运用损失收益函数对传统经济理论不能回答的现象进行了很好地解释，同时，证明了固定费用支付契约不能给供应链带来较高的效率，而且，数量折扣契约带来的效率要高于两部分收费契约。wang等[10]构建了由风险中性制造商与损失厌恶零售商组成的供应链，研究了该供应链的协调问题，证明了供应链成员分享收益或损失可以减弱损失厌恶给供应链带来的不利影响。wang[11]构建了由一个风险中性供应商与多个竞争损失厌恶零售商组成的供应链，研究了该供应链的博弈问题，证明了存在纳什均衡订货量，且该订货量是唯一的，而当损失厌恶较大时，零售商将减少其订货量。胡支军等[12]在忽略缺货成本情形下，构建了由多个竞争损失厌恶零售商与一个风险中性供应商组成的供应链，研究损失厌恶心理和竞争因素对零售商订货决策以及收益共享契约的影响，研究表明如果损失厌恶心理越严重，供应链库存将减少。王虹等[13]在忽略缺货成本情形下，研究了损失厌恶供应链的协调问题，证明了供应商实施带有惩罚和奖励的回购契约可以激励损失厌恶零售商。孙玉玲等[14]分别考虑制造商在风险中性和损失厌恶两种情形下，研究供应链的协调问题，证明了批发价和收益共享系数的取值范围。林志炳等[15]分析了损失厌恶心理对零售商订货决策的影响，并将收益共享契约在损失厌恶与风险中性两种情形下进行了对比。刘珩等[16]在考虑缺货成本情形下，研究了损失厌恶供应链的协调问题，得到供应链订货量与企业订货量偏差较大，但是，供应商通过实施价格补贴契约可以对供应链进行协调。
第一类和第二类研究只考虑了单个决策者的决策行为，而第三类研究虽然研究了多个决策者之间博弈以及供应链协调等问题，但是，这些文献都是在无绿色供应链情形下讨论的，忽视了企业对环保问题的重视。目前，供应链节点中很多企业都非常重视环保问题，环保意识逐渐增强，绿色供应链已经成为企业实现可持续发展的关键途径，因此，很多学者从不同的角度对绿色供应链进行了理论与实践研究。例如：朱庆华等[17]建立了绿色供应链管理中考虑产品绿色度和政府补贴分析的三阶段博弈模型：第一阶段为政府选择单位产品补贴系数，第二阶段为采取不同绿色供应链管理战略的最终产品生产商确定各自的产品绿色度水平，第三阶段为采取不同绿色供应链管理战略的最终产品生产商确定各自产品的价格。通过数值仿真讨论了各种参数变化带来的影响。王能民等[18]认为环境问题的突显使得制造业需要从系统角度以集成方法进行环境管理，绿色供应链管理是提升环境管理效率的重要手段。并介绍国内外有关绿色供应链管理的研究进展，分析了现有研究的特征、研究趋势及有待深入研究的问题。颜江[19]认为中国家电企业构建绿色供应链的步伐正逐渐加快，这对提高我国家电产品的国际竞争力、实施可持续发展意义重大。但家电企业在实施绿色供应链管理过程中，也存在着巨大的风险，必须对其进行识别与控制。并对家电企业绿色供应链管理中的风险进行了研究，同时提出了相应的对策。朱庆华等[20]在阐述绿色供应链管理基本内容的基础上，通过实证研究，对企业绿色供应链管理实践进行了统计分析，以识别中国企业绿色供应链管理实施状况及薄弱环节，为企业开展绿色供应链管理提供参考。马丽娟[21]发现目前国内很多企业对于实施绿色供应链管理决策还存在比较多的障碍，主要表现在实施绿色供应链不仅管理流程复杂而且市场风险较大。所以，对企业实施绿色供应链管理存在的各种风险进行有效评估和控制具有重大的现实意义。曹海英等[22]构建了零售商主导型绿色供应链企业间的博弈模型，通过均衡分析，比较了零售商与供应商合作与不合作的收益，得出的结论是只有双方进行合作，才能使得绿色供应链上企业整体效益最大化。进而建议零售商要采取有效措施促进链上企业知识的流动，使得知识溢出的效应更加普遍。
文献[17-22]对绿色供应链的基本原理和实践进行了有益的探索，对我国的绿色供应链管理研究的快速发展发挥了重要的促进作用。但是，这些文献都忽视了企业决策者的损失厌恶心理对企业决策和供应链绩效的影响。目前，很少有学者将损失厌恶与绿色供应链结合起来研究供应链的博弈行为，而现实生活中，很多上游制造企业为了降低成本，提高产品知名度和企业形象，往往特别重视产品的环保问题，而下游零售商企业面对激烈的市场竞争，随时都面临倒闭的风险，因而很多零售商对损失的厌恶程度相当强烈。所以，本文结合现实情况，考虑零售商具有损失厌恶心理，当制造商无环保意识和有环保意识时，研究零售商的订货策略与制造商的定价策略，分析环保意识和损失厌恶的相互影响机理，以及两者对企业决策和供应链绩效的影响。
二、无绿色供应链模型
考虑无绿色供应链由一个损失厌恶零售商与一个无环保意识制造商组成。假设随机市场需求X，分布函数F（x），概率密度函数f（x），方差σ2，均值μ，零售商的损失厌恶系数λr（λr？叟1），零售价格p，订货量q，产品残值s，制造商的批发价格w，生产成本c，理性假设p>w>c>s，不考虑产品的缺货损失。
依据假设得到零售商的利润为：
П■（q）=pminq，x-wq+sq-x+
=П■（q）=（p-s）x-（w-s）qx
基于损失厌恶的零售商效用函数为：
U（П■（q））=П■（q）П■（q）？叟0？姿rП■（q）П■（q）
其中，λr为零售商的损失厌恶系数，它表示人们对损失的规避程度，λr越小表明对损失规避程度越小，λr越大表明对损失规避程度越大，λr=1表示对损失没有偏好，即损失中性。
当x
eU（П■（q））=？姿r■П■（q）f（x）dx+
■П■（q）f（x）dx
当x？叟q时，零售商获得收益，所以，得到零售商的期望效用为：
eU（П■（q））=■П■（q）f（x）dx
因此，容易得到损失厌恶零售商的期望效用为：
eU（П■（q））=eU（П■（q））+eU（П■（q））
=？姿r■П■（q）f（x）dx+■П■（q）f（x）dx+
■П■（q）f（x）dx
=（？姿r-1）■П■（q）f（x）dx+■П■（q）f（x）dx+■П■（q）f（x）dx
=（？姿r-1）■[（p-s）x-（w-s）q]f（x）dx+
■[（p-s）x-（w-s）q]f（x）dx+■（p-w）qf（x）dx（3）
将上式对q求一阶导数得到：
■=p-w-■（p-s）f（x）dx-
（？姿r-1）■（w-s）f（x）dx
令上式等于0得到：p-w-■（p-s）f（x）dx-
（？姿r-1）■（w-s）f（x）dx=0（4）
又由于■=-（p-s）f（q）-
■
所以通过求解方程（4）可以得到零售商的最优订货量q？鄢
当？姿r=1时，通过（4）式可以得到损失中性零售商的最优订货量q0为：
q0=F-1（■）（5）
将（4）式与（5）式进行对比可以得到：
q*
也就是说具有损失厌恶心理的零售商最优订货量小于损失中性零售商最优订货量。
依据假设可以得到制造商的期望利润为：
e（П■（w））=П■（w）=（w-c）q（6）
由于零售商的损失厌恶心理导致其订货量下降，所以，由上式可知下游零售商对损失的厌恶程度给上游制造商的绩效也带来了负面影响。
通过（6）式对w求一阶导数可以得到：
■=q+（w-c）■
令上式等于0可以得到：
q+（w-c）■=0（7）
通过求解（7）式可以得到制造商最优批发价格w*，其中■通过（4）式的隐函数求导可以得到：
■=-■
（8）
将批发价格w*和订货量q*代入（3）式和（6）式，分别可以得到零售商期望效用eU（П■（q））以及制造商期望利润e（Пm（w））。
通过（3）式和（6）式可以得到无绿色供应链的期望效用为：
eU1=eU（П■（q））+e（Пm（w））
=（？姿r-1）■П■（q）f（x）dx+■П■（q）f（x）dx+■П■（q）f（x）dx+（w-c）q
=（？姿r-1）■[（p-s）x-（w-s）q]f（x）dx+
■[（p-s）x-（w-s）q]f（x）dx+■（p-w）qf（x）dx+（w-c）q
（9）
综合上述分析可以得到，在供应链上游制造商没有环保意识情形下，下游零售商的损失厌恶心理不仅导致其订货量下降，而且也给上游制造商的绩效带来负面影响。那么，如果制造商有环保意识时，能否促使零售商增大订货量，从而提高双方企业的绩效呢？
三、绿色供应链模型
考虑绿色供应链由一个损失厌恶零售商与一个有环保意识的制造商组成。为了提高环保成果和企业知名度，假设上游制造商企业具有环保意识，制造商通过环保努力，减少企业的变动成本，例如：企业实行环保包装袋可以减少其单位生产成本。另外，环保产品的研发与生产管理也需要支付一定的环保成本，例如：企业增加环保相关管理人员费用。因此，采取绿色环保措施的制造商期望利润为：
e（П■■（w））=П■■（w）=wq-（c-mmXm）q-■X■■
（10）
其中，Xm表示制造商通过自身努力获得的环保成果，mm表示制造商节约的环保成本系数（0？燮mm？燮1），■X■■表示制造商的环保成本，它是环保成果的二次函数，r表示正的常系数。
将（10）式对w求一阶导数可得：
■=q+（w-c+mmXm）■
令上式等于0可得：
q+（w-c+mmXm）■=0（11）
上式的解为环保制造商的最优批发价格w■■，其中■由（8）式得到，由方程（4）得到的解为零售商的订货量q■■，将批发价格w■■和订货量q■■代入（3）式和（9）式，分别可以得到零售商期望效用eU（П■■（q））和环保制造商期望利润e（П■■（w））。
通过（3）式和（9）式可以得到绿色供应链期望效用为：
eU2=eU（П■■（q））+e（П■■（w））
=（？姿r-1）■[（p-s）x-（w-s）q]f（x）dx+
■[（p-s）x-（w-s）q]f（x）dx
+■（p-w）qf（x）dx+（w-c+mmXm）q-■X■■（12）
制造商的环保政策对自身的定价会产生什么影响？会提高损失厌恶零售商的订货吗？能否弱化损失厌恶对企业和供应链产生的不利影响？下面通过算例作进一步分析。
四、算例分析
假设供应链由一个制造商和一个损失厌恶零售商组成，市场需求服从均匀分布X～U[0，200]，p=30，c=10，s=1，Xm=5，mm=0.2，r=0.5；当零售商的损失厌恶系数？姿r发生改变时，根据无绿色供应链情形下的优化模型，得到各变量的优化结果（见表1）；根据绿色供应链情形下的优化模型，得到各变量的优化结果（见表2）。
1.零售商损失厌恶系数对企业决策的影响
通过表1、表2数据可以得到图1和图2。
由图1可知，在无绿色供应链和绿色供应链情形下，订货量均随着零售商损失厌恶系数的增大而减小；而且无绿色供应链情形下的订货量小于绿色供应链情形下的订货量。
由图2可知，在无绿色供应链和绿色供应链情形下，批发价格均随着零售商损失厌恶系数的增大而减小；而且无绿色供应链情形下的批发价格大于绿色供应链情形下的批发价格。
由图1与图2可得，零售商的损失厌恶心理会导致其采取减少订货的措施，从而影响到制造商下调其批发价格，当制造商采取环保措施时，制造商会通过降低批发价格来激励零售商提高订货量。
2.零售商损失厌恶系数对企业和供应链绩效的影响
通过表1、表2的数据可以得到图3，图4和图5。
由图3可知，在无绿色供应链和绿色供应链情形下，制造商利润均随着零售商损失厌恶系数的增大而减小；而且无绿色供应链情形下的制造商利润小于绿色供应链情形下的制造商利润。
由图4可知，在无绿色供应链和绿色供应链情形下，零售商效用均随着零售商损失厌恶系数的增大而先小幅度增加，后呈现明显下降趋势，这是因为当零售商的损失厌恶程度较小时，制造商的降价给零售商带来的收益大于损失厌恶给零售商带来的损失，当零售商的损失厌恶程度较大时，制造商的降价给零售商带来的收益小于损失厌恶给零售商带来的损失。绿色供应链情形下的零售商效用大于无绿色供应链情形下的零售商效用，当零售商损失厌恶程度越大时，绿色供应链情形下的零售商效用与无绿色供应链情形下的零售商效用差额也越大。
由图3与图4可得，零售商的损失厌恶心理不仅给自身带来了负面影响，而且，也给制造商的绩效带来不利影响；同时，制造商的环保意识能够有效提高制造商的利润，也能够提高零售商的效用。所以，绿色供应链能够实现企业双赢；且当零售商的损失厌恶程度较大时，制造商的环保意识能够对零售商发挥更大的激励作用。
由图5可知，在无绿色供应链和绿色供应链情形下，供应链效用均随着零售商损失厌恶系数的增大而减小；无绿色供应链情形下的供应链效用小于绿色供应链情形下的供应链效用。这表明虽然零售商的损失厌恶给供应链带来不利影响，但是，制造企业的环保意识能够提高供应链绩效。
五、结论
本文考虑零售商存在损失厌恶心理，当制造商无环保意识和有环保意识时，分别建立零售商的效用函数和制造商的利润函数，基于博弈模型，分析零售商的最优订货策略和制造商的最优定价策略。同时，研究下游企业零售商的损失厌恶心理、上游企业制造商的环保意识对企业和供应链的影响。通过理论与数值分析，得到如下主要结论：当其它条件不变时，订货量和批发价格随着零售商损失厌恶系数增加而减少，损失厌恶给企业和供应链绩效带来了不利影响；制造商环保意识能够降低批发价格，有效激励零售商提高订货量，缓解零售商损失厌恶对供应链上下游企业绩效造成的不利影响，且当零售商的损失厌恶程度较大时，制造商的环保意识能够对零售商发挥更大的激励作用。
文中基于博弈模型研究了损失厌恶零售商分别面对无环保意识制造商、有环保意识制造商两种情形的决策问题。如果上下游企业均存在损失厌恶心态和环保意识时，企业的环保意识还能否缓解损失厌恶给企业和供应链带来的不利影响。如果上下游企业采取合作博弈时，绿色供应链对损失厌恶企业的影响又会发生什么变化。这些问题都值得进一步深入研究。
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供货商管理制度篇9
【关键词】scm 供应链管理 牛鞭效应 信息管理
一、供应链中的“牛鞭效应”现象
在全球经济一体化的时代，随着竞争的加剧，竞争将不再单纯是单个企业之间的竞争，还有供应链与供应链之间的竞争。所谓供应链，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程。它是一个将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。对大多数企业而言，要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，单靠企业自身的实力是相当困难的。企业之间通过供应链彼此联系起来，优势互补，达到群体共存。供应链不仅是一条联结供应商到用户的物流链、信息链和价值链，也是一条增值链。可是，“牛鞭效应”的存在削弱了供应链的增值能力和竞争力。p&g（宝洁）公司在研究纸尿裤市场的需求时发现：产品在零售时并没有表现出太大的波动性，但随着向上游推移，产品需求的波动越来越大。零售商通常在考虑了平均需求的基础上，增加一个风险需求量向批发商订货；批发商不能获知实际需求数据，在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存量。依次类推，到生产商或供应商处，波动幅度就越来越大。这种因供应链下游消费需求轻微变动而导致上游企业较大波动的现象显示在图形上，很像一根甩起的赶牛鞭，手腕稍稍用力，鞭梢就会出现大幅度摆动，因此形象地称之为“牛鞭效应”（bullwhip€e頔ffect）。“牛鞭效应”的示意图如下所示。
二、“牛鞭效应”的危害
“牛鞭效应”导致供需失衡波动：在供应链上游，由于需求变异放大的影响，供应商往往要维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链上游的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱；在供应链下游，库存风险增大，资金占用和成本也加大，造成整个供应链的利润下滑，最终导致整个供应链的运作效率降低。从企业角度看，“牛鞭效应”是产品积压的根源所在，而产品积压增加了制造商的经营风险，削弱了供应链的增值能力和竞争力。从社会角度看，“牛鞭效应”增大了整个产业的波动幅度，破坏了资源的有效配置，破坏了有效需求和有效供给的平衡，是诱发经济危机的根源之一。
三、“牛鞭效应”产生的诱因
各个企业及其产品所处的地理位置及其政策环境、社会环境、市场环境等不同，以及人文环境、管理水平和工作效率上的差异，经济行为也存在着多样性，导致牛鞭效应的具体原因和形式也有多种多样性。
（一）不当的需求预测修正导致“牛鞭效应”
供应链上的成员企业通常都会在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，这样就导致了需求的虚增。比如，当某零售企业销售了1000个产品时，一方面乐观地估计未来，另一方面为保证不断货，就会增加进货，达到1100个。同样，批发商和分销商也要做出比以往更多的库存的决策，信息传递到制造商时，又在考虑毁损、漏订等情况后，订单可能就是1500个，甚至更多。而实际需求最多不会超过1100个，“牛鞭效应”便产生了。
（二）价格与订货量之间的博弈导致“牛鞭效应”
供应链中的上游企业经常采用诸如批量折扣等促销策略，下游企业在促销期间为了获得大量含有折扣的商品，就会超常规地大量购进，这样就引起了需求极大的不确定性。而对终端市场上的消费者来说，在价格波动期间，并不能反映消费者的实际需求，他们会延迟或提前部分需求，需求的变动就比较大，这样便会导致“牛鞭效应”。
（三）订货成本的博弈导致“牛鞭效应”
销售商为了减少订货频率，降低进货成本和规避断货风险，往往会按照理想经济规模加量订货。因为频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。
（四）应付环境变异的博弈导致“牛鞭效应”
由于自然环境、政策环境和社会环境的变化所产生的不确定性，会诱导销售商采取应对措施，而应对的主要手段主要就是持有高库存，并且随着这些不确定性的增强，库存量会随之增大，销售商将不确定性风险转移给供应商而加大订货，所代表的并不是真实的需求，这样也会导致“牛鞭效应”。
（五）应付短缺的博弈导致“牛鞭效应”
当市场上某些商品将面临短缺，一般会引发零售商和分销商大肆扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，这样，容易造成需求预测和判断失误，也会导致“牛鞭效应”。
（六）库存责任失衡导致“牛鞭效应”
供应商先铺货，销售商的销售完成后再结算，库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。在销售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作为资产使用，销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者违背市场运作规范，低价出货，从而缓解资金周转的困境；同时，由于销售商掌握了大量的库存，也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭效应”。
（七）缺乏对物流时间窗口的有效管理导致“牛鞭效应”
物流时间窗口是由订单传送与处理时间、备货时间、装卸运输时间、配送时间等构成的。由于销售商对交货的准确时间存有疑虑，往往对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，需求的变动随提前期的增长而增大，并且订货提前期越长，需求变动引起的订货量就越大。因此，逐级的提前期拉长也造成了“牛鞭效应”。
（八）缺乏信息交流与协作导致“牛鞭效应”
由于缺乏信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储备货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致“牛鞭效应”。
（九）供应链链条过长导致“牛鞭效应”
供应链越长，供应商离消费者越远，对需求的预测就越不准确。同时经过各环节的传递及各企业安全库存的多层累加，需求信息的扭曲程度越大，“牛鞭效应”越明显。
归纳以上引发“牛鞭效应”的各种诱因，我们可以将产生“牛鞭效应”根源概括为两个方面：一是供应链上的各成员只为追求自身利益而转嫁风险和进行投机而导致“牛鞭效应”，二是信息在处理与传递的过程中发生失真而导致“牛鞭效应”。
归纳以上引发“牛鞭效应”的各种诱因，我们可以将产生“牛鞭效应”根源概括为两个方面：一是供应链上的各成员只为追求自身利益而转嫁风险和进行投机而导致“牛鞭效应”，二是信息在处理与传递的过程中发生失真而导致“牛鞭效应”。
四、有效抑制和化解“牛鞭效应”的对策
（一）减少商品流通环节
如果能缩短商品的流通环节，同时实现产销之间信息共享，“牛鞭效应”就能得到有效控制。制造商也可以通过互联网，建立直销体系，减少供应链中的层次，简化供应链的结构，防止信息在传递过程当中过多地被人为扭曲。dell（戴尔）公司通过internet网、电话和传真等组成一个高效的信息网路，客户可以直接地向公司下订单，使订货、制造、供应“一条龙”完成，实现了供应商和客户的直接交易，可以有效地防止“牛鞭效应”的产生。
（二）缩短商品订货的提前期
订货的提前期越短，订量越准确。根据wal-mart（沃尔玛）的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%；提前16周进货，需求预测的误差为20%，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，加强物流“时间窗口”的控制管理，缩短订货的提前期，也是破解“牛鞭效应”的一个好办法。
（三）实行供应链的集成化管理
采用供应链管理（scm）系统，实现企业间的业务数据集成和信息共享，应用供应链协同技术达到供应链上下游企业间业务流程的整合，共同协作开展业务，在供应链中的成员企业之间实现业务集成，形成顺畅的业务流，这既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力，安心享受供给保障，不再虚增需求，可以有效抑制“牛鞭效应”的产生。
（四）对销售商实施abc分类管理
在将销售商进行abc分类基础上，对其订货实行分级管理，对一般销售商的订货实行一般满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实行完美管理，通过管住关键销售商和重要销售商来减少需求变异的概率。当出现供应短缺时，可以优先确保关键销售商的订货。供应商还可以在合适时机剔除不合格销售商，维护销售的统一性和渠道管理的规范性。
（五）强化库存管理策略，落实库存责任
销售商来管理库存，往往会诱导销售商的投机，销售商不仅没有资金周转的压力，相反地还会借机从中融资，甚至还能起到制约供应商的作用。实质上加剧了订货需求放大，导致供应商的风险加大。联合库存管理则是对此进行修正，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡机制，从而有效地抑制“牛鞭效应”的产生和加剧。
（六）实现信息实时传递
通过internet/edi、电话、传真等组成一个高效信息网路，当订单产生时即可传至信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过internet和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间内准时供货，从而使订货、制造、供应“一站式”完成。供应链成员间通过internet/edi来实现实时交流和共享信息，减少和消除信息的不对称性，准确把握下游的实际需求，可以有效抑制“牛鞭效应”的产生。
（七）采用业务外包方式
采用第三方物流，实现联合运输，或实行共同配送，实行小批量多频度发货，这样销售商就无须一次性大批量订货，也可以抑制“牛鞭效应”。
（八）建立战略伙伴关系
建立供应链成员企业之间的战略伙伴关系，供需双方在战略联盟中相互信任，公开业务数据，共享信息和业务集成。这样，相互都了解对方的供需情况和能力，避免了短缺情况下的博弈行为，从而降低产生“牛鞭效应”的机会。
（九）提高需求预测的准确度
考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素，保持良好的沟通，使上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划，采取使用相似的预测方法进行协作预测来提高预测的准确性，由于上游供应商对下游客户的需求了如指掌，无需再放大订货量，达到有效地抑制“牛鞭效应”。
（十）规避短缺情况下的博弈行为
在供不应求时，销售商对供应商的供应情况缺乏了解，博弈的程度就很容易加剧。与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销售商的忧虑，从而在一定程度上可以防止他们参与博弈，从而有效抑制“牛鞭效应”。
（十一）实行订购和回款的双回路管理
对于不受季节影响，销售比较稳定的商品，将具体的供应与回款直接挂钩，实现订购和回款的双回路管理，根据回款快慢状况安排供货，也是消除订货量虚高的一个好办法，从而有效防止“牛鞭效应”。
（十二）加强预测动态管理，对虚增订量进行减量修正
供货商管理制度篇10
物料供应在企业生产经营活动中肩负着十分重要的使命。物料准备合理，企业生产经营则可顺利进行；否则，生产经营停工待料，影响企业运转。作为物料控制职能部门，担负着物料组织供应的艰巨任务，究竟如何才能合理组织物料供应呢？
根据多年物料控制的实际工作经验及心得体会，特提出物料控制的“四大关键能力”建设，与大家共同分享交流。
图1
1关键能力一：供应商产能建设
供应商产能即为供应商的生产能力，供应商产能建设处于物料控制及供应的首要位置。因此，如何控制好“需求”与“供给”之间的关系十分重要。只有供应商能力充足时才能更好满足需求，反之当供应商产能小于需求时，则制约着整车厂的生产，进而影响市场供应。当供应商存在产能瓶颈时，则需提前进行产能提升。进行供应商产能调查和评估，能够准确地发现瓶颈物料和瓶颈供应商，提前并有侧重地做好物料监控和防范，避免造成生产停线。在实际工作中需要根据实际情况阶段性对供应商产能进行摸底调查，特别是新车型爬坡生产时、现有车型市场需求量突增时等情况。
要进行产能提升，如何才能识别出产能不足零
件呢？
首先，制定使用标准的供应商产能调查表。针对供应商当前的生产节拍、班次情况、每班工作时间、整车厂对供应商的日需求及月需求、供应商当前的日产量及月产量等情况进行详细调查，统一使用标准的供应商产能调查表进行实际情况调查。
表1供应商产能调查表
其次，根据销售对市场需求的滚动预测，结合整车厂月计划分解、周计划分解及日计划，填写每种零件整车厂要求供应商达到的日/月需求产能，通过供应商产能调查表的形式向供应商传递。
再次，供应商根据自己当前生产经营情况，填报调查表，向整车厂计划员反馈调查结果。
最后，整车厂计划员根据需求及供应商产能调查数据，初步识别出存在产能不足的风险零件，再与供应商进一步沟通落实实际情况，最终确认产能不足的零件，并进行风险类别分级管理。
在物料供货管理中，完成产能调查评估后，需要有后续的解决措施，可按问题风险等级分类，对于风险等级高、需跨区域解决的问题，则要及时制定解决方案，同时跟踪相关区域问题解决的进度情况。
针对辨识出的产能不足的供应商，应对措施如下：（1）合理排产，规避高风险物料供应空档，加大对瓶颈物料厂家帮扶力度；（2）密切关注高风险物料的生产、发运及库存情况，同上下游部门做好信息共享；（3）制定高风险供应商走访计划，深入实地调查生产情况，寻求采购、SQ协助督促供应商物料产能提升；（4）协调供应商增加班次、设备、延长工作时间、提高员工熟练程度、消除瓶颈工序等方式提升产能，制定出具体的产能提升方案和实施计划；（5）如该零件为独家供货则考虑开发第二家供应商，若为多家供货可通过合理分配多家供应商配比解决；（6）利用生产淡季的有利时机，加强供应商产能提升。
2关键能力二：库存管理能力建设
库存管理能力的好与坏直接影响到企业每天的生产运作，较高的库存管理水平不但可以实现精益生产，同时也可应对突发事件。在库存管理能力中，最大最小库存管理、定置管理、先进先出管理、目视化管理、料账管理及预警机制的程度决定着库存管理的水准。
通过支持帮扶供应商及物流公司提升库存管理能力，可有效地集成大家的力量识别出风险物料并重点进行监控。
图2
在库存管理能力中，最大最小库存设定尤其重要。在此，重点阐述如何设定最大最小库存。在设定最大最小库存时，应充分考虑到其影响因素。通常情况下，最大库存设定一般不超过存储场地的限制，也可按零件的种类及消耗频次及数量设定为不超过15天或20天的库存量。最小库存设定区分本地供应商与外地供应商，本地供应商一般要求1～2天的安全库存，外地供应商则要根据运输距离远近及物流运输方式建立起3～7天的安全库存。或许，多数企业在设定好最大最小库存后，便一劳永逸，不去变通。在此，需重点强调的最大最小库存的变通管理。所谓“变则通，通则达”，要根据不同情况对最大最小库存及时进行调整，以变应变。
库存管理要结合季节月份的特征做出相应调整。
例如：
春节期间，雨雪、冰冻天气影响物流运输，同时务工返乡人员多，企业人员流失情况严重，此时要适当调高库存量，以应对恶劣天气及人员流失对生产的影响。此时物料控制部门要要求供应商必须保证一周的安全库存，同时做好春节前后的供货预案（库存建立、运输路线预案）；加强该阶段的库存调查、及时走访供应商以及物流公司；加强检查重点供应商生产与库存情况。对库存达不到要求的供应商及时寻求相关部门支持。
汛期阶段，需要提醒供应商关注生产和物流场地、运输路线和厂内仓库的地势情况，有针对性的制定一些必要的防洪抢险预案避免供货风险，适当调高库存量。
用电高峰时期，部分范围内用电受限，可能造成供应商生产及供货紧张，物料控制部门要时时对供应商的库存及生产情况进行跟踪，每日对风险供应商及物料供货进行评估，筛选出当日高风险物料，与各区域协同供应商解决问题并及时通报。
销售旺季，热销车型市场需求量会迅速增加，因此要重点做好热销车型品种零件管理，适当调高库存，通过对规划部的t+3销售滚动预测的分析，提前通知供应商做好原材料的采购及生产保供、物流配送评估，调高最小库存量。
高温假期间，物料控制部门要要求高风险供应商盘点库存，对供应商库存不足的物料要求其高温假期间建立库存，生产启动前提前确认库存，同时共同做好厂内库存填充，对存在问题利用高温假的时间解决。
以上列举了五种需调高库存的情况，然而在遇到零件质量提升、物料断点、车型停产时，则要适当调低库存量。在外部与主机厂做好密切沟通，保持需求信息高度共享；在内部则要协调好采购、生产、物流配送，既能保证主机厂生产不受影响，又将切换损失降到最低，实现精益管理，从管理上降成本。
总而言之，计划员要密切关注供应商的库存，关注库存管理能力建设，通过要求供应商及物流公司建立及完善最大最小库存管理、定置管理、先进先出管理、目视化管理、料账管理及预警机制，提升库存管理水平，及时掌握物料情况，减少断料发生。
3关键能力三：物流配送能力建设
供应商产能与库存是物料供货的前提，物流配送能力是支持物料供货的保障。供应商及物流公司运输车辆类型及数量、人员配置、运输距离、响应时间等要素决定着物流配送能力。物流运作方式直接影响着物流配送能力的发挥。如何提高整车满载率，提高物流装卸效率，关系着物流成本的高低及响应时间的长短。例如加大采用托盘化供货的比例，减少人工搬运装卸物料的比例，可大大提高工作效率，提高人机工程；采用飞翼车供货，可有效保护零件质量，缩短雨天铺盖雨布的时间；在物流配送环节，通过创新操作模式，取代、替换、缩短长周期操作环节，有利于物流配送能力提升。
在物料配送管理中，提高库存管理水平，减少及降低紧急拉动的发生频次，可有效控制配送进度。通过对人、机、料、法、环等各要素进行分析，找出影响配送能力的关键要素并进行提升，规避短板效应，进而达到系统运行最佳状态。
图3
物料控制部门要关注供应商与物流公司的物流配送能力，组织评估其运力瓶颈，针对频繁预警的物料要认真分析是库存不够没法发货，还是因为有料无车无司机发不了货或是物流管理不善造成的。通过分析影响物流供货的根本原因，制定整改措施及跟踪成效，不断引导供应商及物流公司提高物流配送能力，提升整个供应链的抗拒风险能力。
4关键能力四：过程控制及问题解决能力建设
供应商产能不足、零件库存过低、零件质量问题及物流配送中车辆故障等方方面面的因素都影响着物料正常供货，有效的过程控制可大幅降低损失。
例如在物流配送过程中对已过时间窗口未到货物料要及时了解其供货情况，核实其到货时间，必要时盘点当前库存，分析库存可支持时间，以更好地衔接生产降低停线发生。实现从粗放型管理向精细化管理转变，落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者都要到位、尽职，弄清楚每个环节的具体情况。通过检查、发现问题及时纠正，及时处理。物料控制部门要关注供货环节的整体过程。
同时在实际工作中，应重视以下问题解决能力
建设：
4.1落实高风险物料情况汇报及跟踪机制
根据供应商库存报表匹配生产排产，预测出会影响生产的高风险物料，及时进行情况了解及高风险汇报，密切关注问题进展，提前采取预防措施，将风险降低可把控程度。
表2高风险物料预警表
4.2健全供应商与整车厂的信息沟通机制
针对影响生产的严重因素，短时间内又很难解决，要及时告知相关区域，形成突发事件信息沟通交流
机制。
例如：当整车厂有重大生产调度通知时，物料计划员及时通知到关联供应商。同时当供应商生产出现问题时（如遭遇长时间停电、生产设备故障导致库存偏低时），也要及时告知计划员，以便大家提前采取预防
措施。
4.3建立供应商月度例会与重点供应商高层例会机制
总结往月供货问题较多厂家，召开供应商月度例会沟通交流问题，共同分析问题并制定改进措施，持续改善供货表现。
针对难解决的问题，可组织供应商高层例会，共同研讨对策。
通过利用管理层人员的力量，共识目标，不断提升工作管理，改善物流供货表现。