集团公司投资管理篇1
关键词:汽车销售集团公司;投资管理;研究分析
一、背景分析
汽车销售集团公司和一般的企业一样,会面临着运营和发展中竞争压力以及所处环境带来的发展影响,集团公司为了提高自身的发展能力会选择相应的工作项目进行投资,为集团公司创造更多的经济利益并巩固集团公司的经营,汽车销售集团公司在很多方面都进行了投资工作。总体来说汽车销售集团公司的投资管理不够完善,容易导致集团公司的投资项目产生不可控的风险,影响集团公司的正常经营并造成集团公司的运营成本过高。汽车销售集团公司需要根据自身的投资规划来进行投资管理的完善工作,使集团公司能够更规范有效地进行投资。
二、汽车销售集团公司投资管理现状
(一)投资管理制度不够完善
汽车销售集团公司的投资工作需要在相应的制度下进行,而投资管理制度的实用性和有效性将决定投资工作能够正常展开。集团公司的投资管理制度整体来说内容不够具体,只是对集团公司可能会进行的投资工作进行简单的分析和控制,所以集团公司在具体进行投资工作时容易脱离制度约束。同时集团公司的投资管理制度没有与自身的预算管理以及其他管理工作联系起来,选择投资项目时没有根据其他管理工作来确定集团公司的运营状况,无法根据集团公司的发展规划来准确地选择投资项目。
(二)投资项目的管理力度不足
投资管理的重点是对相关投资项目进行管理,集团公司需要控制投资项目的进行以及项目需要的时间。汽车销售集团公司对投资项目的管理力度不足是导致集团公司没有合理进行投资工作的重要原因。首先集团公司在进行投资项目的选择时没有设定合理的工作指标,投资工作的目的性不够强,同时没有完全按照投资方向进行具体的工作。在投资项目的实施过程中没有定期对投资项目的状态进行检查和调整,无法准确判断集团公司在相关项目中的收益情况。集团公司对投资项目的进展重视也相对不足,经常出现投资项目的工期超过预期而导致集团公司的资金周转困难,影响集团公司的正常运行。
(三)缺乏专业的管理人才
汽车销售集团公司的投资工作需要在具体掌握自身的运营状态以及集团公司所处的发展环境下,对投资项目进行具体的研究分析,这样才能使集团公司在投资中获利。集团公司的投资管理人员需要对相关投资工作负责,而集团公司缺乏专业的投资管理人才是一个严重的问题。集团公司现有的投资管理人员对集团公司的财务状况了解不足,管理人员的会计核算能力较弱而无法准确地获得所需的投资背景信息。集团公司进行投资工作需要在各个环节都具备专业的投资管理人才,但是实际情况是缺乏充足的管理人员而无法保证在各个环节都能得到有效的管理和控制。
(四)考评工作和监管工作作用不强
集团公司在进行投资工作时需要对投资项目的进行情况和相关状态进行检查,通过更为准确的信息来判断集团公司下一步的工作计划。汽车销售集团公司对投资项目的考评工作不足,除了在选择项目时的分析不足以外,在投资项目的实施过程中没有采用长期动态的考评工作,对投资项目的进行状态了解不足,同时没有合理分析投资工作的结果来确定集团公司下一阶段的发展工作。集团公司的监管工作也存在相应的问题,对投资工作的各个环节管理不足同时没有采取合理的措施来解决违规的工作行为,集团公司的投资工作容易受到风险的影响而不能如期获得相应的收益,监督管理工作还需要结合集团公司的发展战略来进行风险的防范,但是集团公司整体的风险意识还有待提高。
三、汽车销售集团公司投资管理的优化措施
(一)全面完善投资管理制度
汽车销售集团公司需要通过投资工作来保证自身更长远的发展,因此集团公司必须制定投资管理制度来提高投资工作的具体效益。集团公司的投资管理制度需要以汽车销售为关键点展开,根据投资项目的性质进行具体的制度制定,确保相关制度能够有效地涵盖投资工作。由于集团公司在动态发展中,因此集团公司需要根据自身的战略发展计划来具体完善投资管理制度,保证集团公司能够顺应时展要求进行投资工作。集团公司还需要利用投资制度的完善来带动相关体系的建设,使集团公司能够利用内部控制来加强集团公司的管理能力并能够加强投资的控制能力,加强集团公司的发展活力。
(二)加强投资项目的管理工作
集团公司需要通过具体的投资项目才能完成投资工作,在未来集团公司更需要加强对投资项目的管理工作。首先集团公司需要细化投资项目管理工作,包括对投资项目的选择、投资方案的制定以及投资项目的实施等环节的管理,使集团公司能够有效地控制投资项目的审批到实施。集团公司需要加强对投资项目实施信息的核查工作,通过预算管理来控制集团公司在相关项目中的资金投入以及项目实施过程中资金的使用,结合其他管理措施来使投资项目的工作支出更为合理。集团公司需要定期对投资项目的实施进行检查,同时提升集团公司整体的管理水平,能够将现阶段最新的信息化管理方法以及信息化技术应用到项目管理工作中,使投资项目能够在集团公司的实时管理当中,也可以帮助集团公司及时处理相关信息并传达管理措施的指令,帮助集团公司进行管理工作的优化和调整。
(三)提高投资管理人才的培养力度
投资管理人才对于汽车销售集团公司来说是进行投资工作的关键,只有在数量充足的高质量的投资管理人才的帮助下集团公司,集团公司才能高效率地进行投资工作并获得可观的收益。现在汽车销售集团公司缺乏专业的投资管理人才,因此需要加强对相关管理人才的引进和培养工作。集团公司在缺乏管理人才的情侣下,需要将已有的管理人才作为培训基础,系统地培训投资管理方面的理论知识,并根据投资管理的各个环节特点来进行相应的实践培训,加强管理人员的操作能力并丰富相关的工作经验。集团公司需要通过更充足的投资管理人员来保证各个工作环节都能够及时进行管理和信息收集工作,使集团公司能够准确地掌握投资工作的进展。集团公司还应该采用健全的奖惩机制来奖励对集团公司投资工作有贡献的工作人员并处罚相关的违规行为。
(四)优化投资考评和监管工作
集团公司只有在掌握自身的投资工作的情况下才能够准确地规划下一阶段的发展工作,因此汽车销售集团公司需要对投资工作进行深入的考评和分析。集团公司需要合理保管投资项目的工作资料,根据管理人员的统计和分析来对该时期的投资工作进行考评工作,通过与上一时期的投资工作结果进行对比,总结集团公司投资工作存在的不足并对国家的经济发展形势进行判断,帮助集团公司进行下一阶段的发展。监督管理工作对于集团公司的投资管理工作来说十分重要,监管工作需要针对投资工作的相应环节来展开调查,重点对集团公司工作规范性进行控制,落实投资工作中各个环节的责任。集团公司还需要利用监管工作来提高集团公司整体的风险意识,当发现存在投资管理工作的不足时需要对连带的管理工作进行检查完善,确保集团公司能够保证积极有效的管理状态并能够应对各类风险。
四、展望
汽车销售集团公司也和一般企业那样需要进行投资工作来扩大自身的利益并促进自身发展,但是如何进行投资管理来保证集团公司能够获得更稳定的利益是集团公司需要思考的问题。汽车销售集团公司在投资管理方面的工作还存在不足,因此集团公司必须对相关不足进行有效的完善并优化后续的投资工作,推动集团公司更长远有效的运营和发展。
参考文献:
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[2]邹田畑.中国汽车行业市场结构分析及启示[J].时代经贸(下旬刊).2007(08).
集团公司投资管理篇2
关键词：物资 管理 信息系统
电力投资集团二级公司下设港务有限公司及四个独立光伏发电有限公司。拟成立的物贸公司将作为分公司的物资采购集中管理部门，负责除燃料之外的材料、设备和工程项目的甲供材料等的采购工作，预计每年的采购额达几千万元。
传统的物资采购流程是由各三级公司上报需求计划，经相应管理部门、财务部审批过后，报物资采购部汇总分类到相应的计划员，经过库存平衡，形成采购计划。由计划员负责采购，经验收入库，各分公司开领料单领料。
存在的问题主要有：①各环节均为手工操作，纸张单据经常有错误，使工作效率、准确率较低。②无法对库存实行实时查询，不能准确掌握库存情况。不能有效对库存进行控制，一些长时间积压的物资仍然占用有限的空间。③采购环节没有公开，难以避免暗箱操作，使采购成本较高。④预算由各分公司自行掌握，难以有效控制领料中的浪费现象。⑤财务部每月底需要20人工作3天进行繁复的签库工作，工作重复且耗费时间。因此，建设一套物资管理信息系统是解决存在问题的关键。
1 物资管理信息系统建设方案
1.1 系统设计思路
物资管理信息系统是企业针对环境带来的挑战而做出的基于信息技术的解决方案，是按照现代管理思想、理念，以信息技术为支撑，拟开发的系统将充分利用数据、信息、知识等资源，实施控制物流业务，实现物流信息共享，提高业务效率、决策科学性，最终提高企业核心竞争力。具有集成化、模块化、实时化、网络化等主要特点。集成化主要是指系统要将业务逻辑上相互关联的部分连接在一起，本系统的建设将和公司原有的财务miS系统作到了系统集成，实现信息的统一标准，避免了“信息孤岛”的产生。模块化是指将信息系统划分为各个功能模块的子系统。实时化是指对数据的处理和传送，保证了企业可以及时的掌握需求、采购、供应商、库存等信息。网络化是指信息可以通过网络进行汇总、分类，并传达到所有相关的业务门。
1.2 系统设置
对系统基础信息进行设置，包括用户单位信息、物料属性、各部门的权限等基础信息设置。
对用户单位信息进行定义，并规定相关部门的权限。对用户的权限进行设置。权限分配功能主要是针对工作岗位的不同而设定的，为每个岗位的工作做一个系统操作范围上的界定，同时也更好的体现了系统使用时，用户对数据的安全性、权限控制范围要求的功能。根据物资种类和预算费用来源的不同，设定相应物资的管理流程。
为每个单位的操作人员设定用户名和密码。管理部门根据各自权限设定可以浏览的内容。计量单位体系维护主要是针对于存货物资设定的，以便对于不同的存货进行计量。物料规则设置的功能是对物料编码规则建立一个体系，以便日后对物料的管理。编码还可根据情况自行增加。
系统预置了物料管理中常见业务类型及其业务，提供统一的操作平台，并可对具体业务流程定义为标准流程（每个业务只能有一个标准流程）或特殊流程（可定义多个）。
1.3 需求计划
物料需求计划管理的内容主要是完成物料需求申请的编制、物料需求申请的审批、物料需求申请的汇总以及生成物料需求计划报表，同时在这一功能中实现预算控制。
物料需求申请由各分公司核算员上网提出，经过相关管理部门对需求物资数量、质量、规格的审核，流转到财务部门。财务部负责全公司各单位全年的预算实行统一管理，对于不能完成预算控制指标的单位进行考核，保证了公司预算的严格控制。财务部门对照年初的预算指标和项目计划，对采购的预算进行审核和审批，经过审批后的物料需求申请汇总到物贸公司，再根据物资分类下发到各计划员。保证计划处理过程的效率和准确性。
1.4 采购管理
实现采购业务管理，以及采购业务相关的供应商管理、价格管理、合同管理和招投标管理，并在这一功能实现成本控制。
经过审批的需求计划经过库存平衡，自动生成采购计划。采购计划制定后，系统将自动生成采购预算，由财务部确认后反馈给采购部门。根据采购金额确定采购办法。分公司实行物资采购招投标制度，对于20万元以上的物资即实行邀请招标，20万元以下的物资进行网上询价。
对于邀请招标的供应商实行准入制度。必须是在网上注册，资质经过审核的企业。对供应商数据库实行动态管理，凡是在招投标、合同执行过程中出现过违约行为的单位，一律进入不诚信供应商名单，今后取消起合格供应商资格。
物贸公司未来可试行网上招标，被邀请单位可以直接从网上进行报价，在系统规定的时间才可以开标评比。由合同审核部门共同参与，保证采购过程的公开公正，保证采购的物资价格是合理的。
对于合同管理，每个计划员在签订完合同后，进入审核流转程。审核过的合同要录入网上的合同数据库。每个月或季度，系统可自动统计汇总，及时掌握分公司的经营情况。
1.5 库存管理
信息系统对库存物料的入库、出库、移动和盘点等操作进行全面的标准化业务的控制和管理的同时，将强化设置库存控制、查询与分析功能，并实现与财务系统的对接。
物贸公司可根据物资种类，下设钢材、备品、阀门、五金、工具、油脂、气体库等多个仓库。原来每月底的签库工作牵扯财务部很多人员的时间和精力，未来这一繁复的工作可以完全取消，和财务系统的集成保证信息的准确传递和实时共享。
系统可以根据用户需求定义物料的库存控制类型。根据不同的库存控制类型可以设置物料的安全库存量、最大库存量、补库点或者补库周期。当库存低于补库点或者安全库存，或者满足物料的补库周期时，系统自动生成补库计划。保证了采购提前期的缩短。
以往若想了解某种规格型号物资的库存数量，需要翻查一大堆帐本，有时帐本信息和实际库存还有差异。不仅耗时，准确性也很低，无法给物资采购提供准确的信息。未来系统以可根据用户需求提供多层次的查询功能。
例如：按责任中心、预算项目查询时段耗用物资明细； 按货位、库位查询库存报告；按物料各种分类方法和口径查询；按业务类型查询等。
不仅提供了信息数据，而且系统能根据用户需求提供库存各项指标的分析功能，生成更有价值的管理信息，供领导层决策分析。
例如：平均库存值；库存周转率；可供应时间等。
2 信息系统预计实施效果
物资管理信息系统的建设使用将使传统意义上物资管理上升到对物流信息的管理。过去的物流信息主要存储在纸介质上，这导致了缓慢而不可靠的甚至有误导趋向的信息传输。信息系统则能够更有效、更迅速的交流和管理各种信息，信息使用更加容易、快捷与经济。具体表现在：取消了传统的手工操作，提高了工作的效率，降低了手工操作中的错误。和财务miS的接口实现了对预算的有效控制。采购管理环节的招标制度降低了采购成本，避免了暗箱操作。根据推算，采购成本将比以往同期下降达30%-40%。合同的数据库管理和审核程序保证企业经营的安全和利益。使企业的采购合同正确执行率提高，合同纠纷大幅降低。仓库管理的信息化，实现了对库存的实时控制。为进一步降低库存，奠定了决策的信息基础。
总之，物资管理信息系统的建设不仅仅是将物资管理工作由手工转为计算机信息处理的工作方式的改变，更重要的是管理观念和思路的变革。这套物资管理信息系统的建设，将解决以往工作中的预算控制、成本控制、库存控制、信息实时查询并和财务miS实现系统集成，使分公司的现代化管理和信息化管理更上一个新台阶，必将使物资管理成为分公司的效益增长点，增强分公司在市场中的竞争能力。
参考文献：
[1]罗来仪，王智强.《现代物流知识问答》.对外经济贸易大学出版社，2010.9.
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[8]兰洪杰，沈家洪.《电子商务下配送问题浅析》.中国流通经济， 2009.1.
集团公司投资管理篇3
关键词：企业集团；投资收益；风险管控
企业经营规模不断扩大或向其他行业转型发展，企业的下属子公司不断的增多，企业拥有的长期股权也比较多。因长期股权资金投入较大，运行周期较长等特点，一旦长期股权投资结构不健全，没有实施严格的跟踪管理，将会给企业造成巨大的投资风险。长期股权投资对企业的多元化经营和降低企业所在行业的系统性风险起着至关重要的作用。企业如果要想在长期投资过程中将风险控制到最低水平，必须对于股权会计核算及其财务状况做到充分了解和管理，通过科学的分析和合理投资将风险降至最低。
一、企业集团长期股权投资概述
企业集团公司投资收益主要是通过实业投资和金融投资来获取。实业投资主要是投资入股设立子公司形式，即长期股权投资；金融投资主要是证券投资，包括交易性金融资产、可供出售金融资产、持有至到期投资、期货、委托贷款等。长期股权投资被投资公司按照持股比例或享有份额分为全资子公司、控股子公司、参股公司。企业集团投资目的主要分以下三类：扩张性需求；维持性需求；外在性需求；根本动机是追求较多的投资收益和实现最大限度的投资增值。长期股权投资收益包括投资企业按照股权比例应分享的被投资企业的税后利润、股权转让收益、清算收益及其他收益。股权投资管理的目的就是为了保证股东的意志在被投资企业得以贯彻和执行，保障股东权益的实现，并争取股东权益最大化。
二、企业集团长期股权投资存在的风险问题
长期股权投资面临的风险涉及投资前决策风险、投资运营中管理风险和投资后清算风险。具体体现在以下几个方面：
1、前几年，市场经济发展旺盛，许多企业不仅扩大产能，也向其他地区，其他产业扩张，或独资、或合资投资成立分、子公司，但随着国家产业政策的调整，钢铁、煤炭、水泥产能过剩，很多项目建成后没有市场，连续亏损。盲目投资，耗费大量人力、物力，没有做好对市场的研判及项目可行性研究，发生投资决策风险。
2、随着集团公司相关多元产业战略的实施，长期股权投资数量与金额大幅增加，但集团公司在被投资单位的战略定位、盈利能力、经营状况、对集团公司的贡献度等方面，缺乏行之有效的管控手段，使投资目的与收益不能及时实现。
3、集团母公司举债筹措大量资金进行投资，相当数量的被投资单位长期没有回报，导致集团母公司背负大量贷款利息支出，资金被长期占用，利用率低下。已经成立的子公司并无实际的生产经营，每年资产的折旧摊销费用和管理费用较大，使得集团整体经营业绩产生较大的负面影响。
4、随着被投资企业经营业绩普遍下滑，集团母公司长期股权投资收益水平明显下降。占用集团母公司大量投资资金的全资与控股子公司，每年向集团母公司上缴利润（或分红）的很少，收益甚微，其中一些公司由于经营不善，破产清算，导致集团公司投资损失，造成集团母公司长期股权投资综合投资收益率远低于其对应的资金成本（机会成本，利率采用一年期贷款基准利率），投资效益低下。
5、部分全资子公司及控股子公司连续几年盈利却不给集团母公司分红（或上缴利润），导致集团公司资金短缺而部分被投资子公司现金流充裕的现象，反映出集团公司在全资子公司上缴利润、控股子公司分红方面的管理存在一定问题。
6、投资企业虽然对参股子公司无实际控制权，但投资金额大、数量多，而实际取得的收益非常低，反映出集团公司对参股子公司的经营与分配缺乏有效监督。
7、集团公司对子公司长期股权投资管理不到位：子公司下属分、子公司发生的对外承包费、股权转让款，因对方公司经营异常，款项有可能无法收回；合资对方未按协议约定时间支付股权投入款，或抽逃货币出资额，有可能给投资企业形成损失，负责管理项目的投资团队成员或派驻投资对象企业的人失职，产生道德风险或管理不到位风险，危害投资者的利益，这些都给集团公司投资收益带来重大影响。
8、根据煤炭、钢铁行业整体的发展形势和国家去产能的基本要求及目前资源价格的大幅下跌，资源矿产企业将面临较大的经营风险。有些公司已成立，但受国家宏观政策调控影响，项目没有被国家批准、或者未能取得采矿证，加上资金紧张等原因，未能按期开工建设。已购置地块仍然处于闲置状态，存在被国土部门无偿收回的风险。直接影响公司的运营，没有合法齐全的手续，公司就会处于停滞状态，母公司的投资长期无回报。
三、企业集团长期股权投资风险防范
防范并控制投资风险，以实现财务管理目标，是企业财务管理的工作重点，要重视投资决策和投资后的风险管理，加强投资对象基本面恶化或业绩显著低于预期时的风险管理。具体对策为：
1、加强长期股权投资的相关职能部门管控。公司对长期股权投资实行集中管理，制定长期股权投资管理标准，划分公司股权投资组织机构与职责权限。权责明确，完善内部控制制度，有效制衡内部监督管理和风险控制制度，维护出资人权益。
2、对长期股权投资“分门别类”进行监管。集团公司产权与相关管理部门，要根据被投资单位在集团公司战略规划中的定位，比如是以实现收益为目的、还是以投资控制资源等其他战略为目的，“分门别类”对长期股权投资单位进行监管，实现集团公司既定投资目标。
3、对长期股权投资“有重点的”进行监管。统计集团公司长期股权投资金额较大（如上亿元）的公司，集团公司产权与相关管理部门要重点关注这些单位的财务与经营情况，加强其财务与经营监管工作，避免或减少因管理不善给集团造成投资损失。
4、集团公司要根据对被投资单位控股情况制定利润分配政策，确保收益分配合法、收益资金及时足额收取。（1）全资子公司：完全由集团公司控制，无其他特殊原因，利润全额上缴集团母公司。（2）控股子公司：利润分配方案由子公司股东（大）会或董事会决定。集团公司产权与相关管理部门要根据控股子公司财务与经营情况，会同子公司管理层拟定控股子公司利润分配方案报集团公司批准，并由集团公司派驻高管人员按集团公司批准的方案在子公司相关决策会议上行使表决权，保证集团公司投资收益实现。（3）参股子公司：集团公司派驻高管人员要在其利润分配预案通过前将预案提交集团公司，集团公司产权与相关管理部门进行充分讨论并形成决策意向，上报集团公司批准后，由派驻高管人员在子公司相关决策会议上行使表决权，保证集团公司投资收益实现。
5、评价长期股权投资效益，追究管理者责任。提高企业经营管理水平，增加管理者的风险意识。评价长期股权投资效益，对投资过程中出现的失误，企业应建立责任追究制度，明确决策者和实施者应承担的责任。对于因重大决策失误而造成的损失，企业应追究董事会等相关决策人员的责任；对在投资过程中违规操作而给企业造成损失的，应追究具体实施人员的责任；对子公司被投资单位经营管理者造成损失责任的，应当、停止升迁等制裁。
6、健全对外投资的管理，积极行使股东权利。强化被投资企业的监管，明确投资关系，追偿承包费，对投资的过程和结果进行监控，对投资行为做出适当的分析和预测，追偿股权转让款或股权投入款，减少投资损失。理顺投资关系，做到整个投资过程合法、合规，及时纳入集团合并范围。
7、保证长期股权投资的收益与成本相配比。企业在取得长期股权投资时要以资金实力和筹资能力为限，投资带来的现金流入的规模和时间要与筹资的现金流量尽量保持一致，避免财务危机的发生。企业选择的长期股权投资项目应是最优项目，以最低的成本获取最大收益，如果长期股权投资效益低下，资金使用严重浪费，应防范低效项目的投资。
8、对部分投资项目进行处置。对不符合企业发展战略，无实质运营或丧失继续持有价值的长期股权投资，企业应及时计提减值准备或进行妥善处置，降低成本费用开支，减少损失，规避集团公司经营风险。根据《国务院关于化解产能严重过剩矛盾的指导意见》（国发〔2013〕41号），以及《甘肃省工业领域去产能去库存降成本实施方案》（甘政办发〔2016〕25号）文件，及时淘汰落后产能，将落后产能及时清理。
四、结语
长期股权管理以及优化内部资源，是增强企业的核心竞争力的重要手段。企业建立科学有效的长期股权投资管理模式和风险控制体系,对加强企业长期股权投资管理与风险控制，企业资产保值、增值具有重要的战略意义,只有这样才能提高企业的核心竞争力，为企业的健康发展奠定坚实基础。
参考文献：
[1]余倩.中小企业财务管理存在的问题与对策[J].合作经济与科技,2016,（1）：173—175.
[2]牛佳.浅谈长期股权投资的风险管理[J].新西部：理论版,2014(6):62-62
集团公司投资管理篇4
【关键词】母公司;子公司;投资行为;控制管理;投资指标
当前,随着我国股份制的推进发展,以资产为纽带建立的企业集团公司越来越多。在企业集团内部,母公司作为子公司的出资者,必然关注子公司的投资行为,而子公司由于“内部人利益”的存在,其投资可能偏离企业集团的整体目标,甚至严重侵害集团利益。为解决母子公司之间的矛盾,实现企业集团的整体利益最大化,必须理清母公司投资控制的原因和目标,在此基础上,对症下药,从法人治理结构、投资资金管理和投资指标的设定三方面优化投资控制管理对策。
一、母公司对子公司投资行为控制管理的原因和目标
(一)原因
在企业集团内部,母公司为子公司的出资者,为确保自己的资产用于有效而正确的项目上,母公司必须对子公司投资行为进行控制,以保障企业集团的利益。
1.作为子公司的出资人,母公司需要对其投资行为进行控制
从法律意义上讲,企业集团的母公司、子公司均是独立的法人,它们不仅拥有独立的经营自主权,而且还拥有独立的理财自主权,而从产权关系上讲,企业集团的母公司是出资人,子公司是被投资方。正是这种特殊关系,决定了子公司不能脱离母公司的核心领导去根据自己的喜好进行投资活动,而是需要遵循企业集团总部(母公司)统一的财务战略安排。母公司为了充分发挥资本杠杆效应和最大限度地实现资本的保值和增值,势必会以最大股东的身份对子公司的财务活动进行统一管理,投资活动的管理就是其中的一个方面。
2.“内部人控制现象”的存在,要求母公司监控子公司的投资行为
在多级法人治理结构下,集团总部难以对众多的子公司实施有效的监督,而且这些子公司经营情况的反馈和财务信息传递渠道长、传递速度慢,使集团难以及时准确地把握集团内外的环境变化,导致信息失真,由此造成决策不当,集团内部有限的资源得不到合理有效的配置,致使公司蒙受损失。另一方面,多级法人治理结构还会导致“内部人利益”强化效应。由于子公司的法人地位,其局部利益往往与子公司员工的个人利益密切相关,因而子公司的管理层会过分关注眼前利益和局部利益,当与母公司的利益取向相悖时,不惜以损害企业集团的利益为代价。为追求子公司的利益最大化,子公司管理层甚至通过高负债的财务杠杆进行高速扩张,高负债意味着高风险,若子公司无力偿还负债,母公司的财务危机一触即发。因此,母公司必须对子公司的投资行为加以控制监管。
3.子公司过多设立孙公司累积投资风险,需要母公司控制子公司的投资行为
母公司大量设立子公司需要巨额资本金,为达到少出资而控股的目的,企业集团一般由子公司出资设立孙公司。这样,母子公司链条就会延伸更深,更长,有可能达到十几甚至二十级次。如此一来,一个规模稍大、实力稍强的子公司就又成了其属下众多子孙公司的股东了。由于正反馈效应——集团可控制的子公司数量与集团可控制的金融资源成正比,集团的财务杠杆系数就会随着子公司数目的不断增加而不断增大,企业集团的资产负债率也会随之迅速攀升,经营风险急速增大。在这种情况下,如果此类子公司经营不善发生亏损,则会“牵一发而动全身”,使企业集团内部的资金链断裂,陷入财务困境。由此可知,由于子公司过多设立子孙公司,而使得子公司自身的经营风险向母公司转移,且增加集团总部的财务风险。因此,母公司有必要对子公司的投资行为进行控制。
(二)目标
母公司通过对子公司的投资行为进行控制,能够规范企业集团内部各个成员单位的投资行为,处理好集团利益与各个成员单位利益之间的矛盾,使各个成员单位的投资行为符合企业集团的整体目标,为集团赢取最大限度的投资收益,使企业价值最大化;同时通过控制,降低投资风险,实现集团的可持续发展。
二、母公司应如何有效地控制、管理子公司的投资行为
母公司要加强对子公司投资行为的控制管理,可以从完善法人治理结构、加强投资资金管理和投资指标的合理设定这三方面着手。
(一)立足于根本,完善法人治理结构
集团公司的多级法人治理结构,不仅弱化了企业集团总部对各子公司的控制力,降低内部资源的配置效率,而且还会导致信息不对称和“内部人利益”强化等不利于企业集团发展的局面。所以,企业集团总部(母公司)要对子公司的投资活动进行有效的控制,就必须从根本上改善企业集团的公司治理结构,为有效的管理提供坚实基础。
1.建立母公司级次的法人治理结构
在集团公司母子公司体系中,母公司是最高级次的法人,只有从母公司级次建立与完善法人治理,才能真正做到权力制衡,实现集团的正确决策,为提高集团集中配置资源效率和投资管理奠定制度基础。
2.弱化子公司级次的法人治理结构
在母公司级次的法人治理结构建立与完善的同时,还需逐步弱化子公司级次的法人治理结构。这是因为,子公司级次的法人治理结构发挥作用越大,就越不利于集中配置母子公司体系中的资源。产权多元化的子公司是一级独立法人,存在自己的独立利益或是内部人利益,它们的利益不可能完全与企业集团利益相一致。因此,在建立母公司级次的法人治理结构后,就需要通过尽可能减少子公司级次或关闭重组一些子公司来进行子公司股权结构的调整,实现企业集团对子公司的绝对控制。
(二)立足于财务,全方位控制子公司投资资金管理
1.建立健全预算控制体制
全面预算是现代公司的基本制度,通过预算可以将企业的决策目标及其资源配置方式加以量化,是财务控制的有效手段。实行全面预算,有助于明确目标,使下属各成员企业清楚地了解各自的任务,从而更好地指导和控制业务的执行。预算的编制、执行、报告,能够解决集团总部与子公司之间信息不对称的问题;预算的考核与奖惩,能够解决集团总部和子公司之间效用不一致的问题。
2.建立统一的财务结算中心
财务结算中心是实现集中配置资源、控制财务风险、强化成本管理的载体,它能集中集团总部和各成员的资金,统一调拨和结算,实现内部资金的调剂,有助于企业集团总部对集团内部各成员公司的投资活动从资金运用上进行监控,对防范投资风险、规范投资行为有着重要的作用。在集团总部建立统一的财务结算中心,由中心进行全面的资金筹措和分配,有利于降低集团总体的投资风险和运作成本,提高资金的使用效率。
(三)立足于投资项目,建立一套投资管理指标
在母子公司体系下,母公司对子公司投资活动需要进行评价,这时候,就需要借助相关的投资财务标准。投资财务标准是管理总部基于谋求市场竞争优势,实现企业价值最大化与资本保值目标而对投资回报所确立的必要基准指标,是从价值角度决定投资项目可行与否的基本标准。集团和各分公司根据财务标准就能做出是否投资的选择,这样,保证了各分公司投资项目的质量,也保障了企业集团的整体利益。同时,企业集团总部也可以利用这些财务指标,评价各分公司已发生的投资项目质量,质量越高,该分公司以后可获得的投资额度就越高,以此来控制和促进各成员公司投资活动的水平。
母公司在制定投资财务标准时,必须同时关注收益的数量和质量,具体可订立如下的投资收益数量标准和投资收益质量标准。
1.投资收益数量标准
(1)经营性资产销售率
经营性资产销售率=销售收入净额/平均经营性资产。此比率代表着公司市场竞争能力,反映出其营运能力,包括营运规模与营运效率的总体水平,以及流动资产与固定资产投资的结构状态,是投资收益目标实现的基础。
(2)经营性资产收益率
经营性资产收益率=息税前营业利润/平均经营性资产。此比率从息税前利润角度揭示了与公司核心能力相关的各项投资活动对价值增值的贡献能力,通过与市场或行业平均水平比较,可以看出其是否具有竞争优势。
(3)主导业务经营性资产收益率
主导业务经营性资产收益率=主导业务息税前经营利润/主导业务平均经营性资产。此比率从公司主导业务的角度,对其获利能力进行判断。
(4)主导业务净资产收益率
主导业务净资产收益率=主导业务的税后利润/平均净资产总额。此比率反映公司的核心主导业务对资本保值增值目标的贡献能力,它与主导业务经营性资产收益指标一起构成了投资收益目标实现的核心基础。
(5)净资产收益率
净资产收益率=税后利润/平均净资产总额。此比率反映了公司投资活动的终极结果,是股东或母公司最为关注的一项指标。
上述指标分别从营运能力与总体地位、优势保障与贡献基础等方面反映了子公司的投资业绩水平。总部管理层必须结合竞争强制与股东期望的考虑,遵循平均先进原则,分别厘定出不同投资收益率指标的必要值,作为规范与指导集团各层成员(子公司)进行投资活动必须达到的最低标准。凡达不到上述要求的投资项目,均不予考虑。
2.投资收益质量标准
分析投资收益的质量,可以从以下几方面考虑:收益来源的稳定可靠性;收益时间的分布;收益的现金支持能力。
(1)收益来源的稳定可靠性
营业利润占利润总额的比重=营业利润/利润总额。此比率反映了子公司生产经营活动所创造的利润在整体利润来源结构中的地位。该比率越高,证明公司利润来源的基础越是稳固,收益的质量也就越高。
核心主导利润占商品经营利润的比重=核心主导业务利润/利润总额。此比率反映的是公司收益基础的稳定性与可靠程度,因为核心主导业务获利能力的强弱对于整个企业集团市场竞争能力和未来发展前途有着决定性的作用。此比率越高,证明核心主导利润占利润总额越多,企业的收益基础有更好的保证。
(2)收益时间的分布
收益期限结构=不同时间段的收益额/相关分析期内收益总额。此比率揭示了公司实现收益的时间分布,通过与预计损益表比较,可以发现实际收益的时间分布偏离预算的程度,以便及时发现问题。
收益期限系数比率=∑(不同时段收益额×折现系数或期限系数)/分析期收益总额。此比率即为不同时间段收益对期初的折现系数。
(3)收益的现金支持能力
销售营业现金流入比率=营业现金流入量/销售收入净额。此比率主要用于衡量公司销售收入与营业现金流入量的对称关系,一般来说,该比率越高,表明公司有效现金流入量的转化能力越强,从而收入的质量越高;反之,则说明公司收入存在着质量问题。
应收账款收现率=应收账款平均收现额/应收账款平均余额。此比率反映了公司应收账款管理水平的高低。
赊销收现折现系数比率=∑(各时间段应收账款收现额×折现系数或期间系数)/期间应收账款累计发生净额。此比率是从时间价值角度去评价赊销收入或应收账款的收现质量,该比率对于提高公司相关责任人在赊销管理活动中的风险意识,增强时间价值观念,加快应收账款的收现速度,提高应收账款投资效率都有十分重要的意义。
净营业利润现金比率=营业现金净流量/税后营业利润。此比率是从经营活动的结果/目标上对公司收益的现金保障水平进行评价。该比率越高,证明公司实现的税后利润的有效性越大,公司经营管理状态良好;反之,则说明需要对当前的经营管理作出调整改进。
投资收益数量标准和投资收益质量标准的厘定,要求企业各成员的各项投资活动的实际收益水平决不能低于市场或行业的平均值,否则意味着投资活动的结果是入不敷出。根据财务标准,企业集团总部应该要求子公司将那些没有盈利价值的项目剔除在有效的投资范畴之外。
三、结语
作为子公司的出资人,出于企业集团利益和“内部人利益”因素的考虑,母公司需要对子公司的投资行为进行控制和监管。作为监控主体的母公司,需要对母子公司的法人治理结构进行完善,为有效的投资控制奠定可靠的制度基础;需要强化对子公司投资资金的管理,更有效地控制子公司的投资行为;需要立足于项目,建立一套投资管理指标,以考核投资项目的可行性和子公司投资赢利能力。通过以上三个方面,母公司对子公司的投资行为进行控制和监管,以确保企业集团内部各成员单位投资行为没有偏离集团的整体目标,保障企业集团的整体利益。
【参考文献】
[1]王俊敏.加强集团公司财务控制的措施[j].财会通讯,2006(8):18.
[2]程宝玉,张东伟.企业集团控制子公司投资行为的理性思考[j].当代财经,2003(9):72-74.
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[4]阎同柱,李鹏,詹正茂.全方位透视母子公司管理[j].企业管理,2001(9):5-26.
[5]陈志军.母子公司管理控制研究[m].北京:经济科学出版社,
集团公司投资管理篇5
关键词：C集团；企业发展；战略
中图分类号：F253.3文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）02-00-01
一、C集团投资管理体系介绍
C集团的投资管理体系是伴随着公司发展的历史逐步形成的，是C集团应对内外部环境变化和挑战，结合自身管理经验，不断学习借鉴，逐步建立的具有公司特色的“投资管理体系”。
（一）投资管理基本思路
第一，C集团投资管理坚持“突出发展重点”的原则，以做大做强六大业务板块为核心，以优化产业链条、转型升级为重点，不断推动C集团核心竞争能力的进一步提升。
第二，C集团的投资，坚持合理控制投资规模、正确把握投资方向的原则，投资放在主业或与主业高度相关的上下游产业方向上，同时按照适度相关的原则，投资多元化产业。
第三，C集团的投资管理，坚持不断提高、持续改进的原则，以加强现行投资管理制度为基础，通过多种途径不断提高投资决策、管理、运营和评价的科学性，不断提升投资项目管理队伍水平，完善投资管理体系。
（二）投资管理体系概述
1.投资管理模式
C集团的投资管理实行全过程“闭环式”管理方式，从提出投资项目到项目正常运营的全周期的每个环节都进行监督管理，主要包括三个管理阶段：投资审批管理、投资实施管理和项目运营管理。
2.投资管理制度
C集团按照投资管理的原则，依照上级单位投资管理的相关规定，首先在《公司章程》中明确了集团各级权力机构对投资管理的基本职责；其次，研究制定了《C集团投资管理办法》、《C集团投资监督管理实施意见》、《C集团投资后评价管理办法》等一系列投资管理制度文件，保证公司的投资管理工作有章可循。
在下属单位层面，明确要求各所属单位在严格执行C集团投资管理规定的同时，应按照本单位发展实际和投资要求制定相应的投资管理制度。此外，C集团还采取定期对投资管理工作人员进行培训、经验交流等方式，实现规章制度的宣贯和管理经验的推广。
3.投资决策审批程序
C集团是2011年实现成功改制的国有企业，正在逐步建立现代企业制度。在集团公司董事会、监事会、经营管理层的新治理架构下，C集团的投资实行分级分类管理，包括集团总部的投资和所属子公司的投资，根据投资项目分为股权投资类和资本性支出类，再按照投资金额设定不同的审批权限。
投资管理的组织架构分为三级：一是C集团上级单位；二是C集团总部；三是C集团所属子公司。每级机构都设有董事会、总经理办公会、投资管理委员会等投资管理决策机构。通过三级决策审批程序实现投资项目从前期论证到投资批复的管理，确保投资项目可行，风险可控。C集团规划与资本运营部是投资管理的职能部门，负责投资管理的日常工作。
4.投资管理流程
C集团建立了一套较完善的投资管理流程，主要包括项目立项、投资审批、运营监管、项目后评价等。具体流程（举例）如下：
项目立项流程：
与其他投资管理流程相比较，C集团的投资管理流程更注重严谨与高效的结合，力求避免各环节拖沓给投资带来的时间损失和机会损失，同时关注投资风险的控制，由各级审批机构全方位把控投资风险。
二、C集团投资管理体系存在的不足
C集团通过对投资管理工作的分析和总结，认为公司的投资管理工作中还存在着以下薄弱环节：
第一，C集团对投资项目决策的前期论证尚不规范、不科学。C集团在近几年的快速发展中，运用合作、参股、重组等多种方式完成了多个投资项目，从投资的效果来看，大多数投资项目都实现了预期的投资目标，但也有部分项目投资效果不理想。回顾投资项目的论证和决策过程，认识到，由于缺乏投资管理工作的经验，对前期可行性论证工作不够重视，使得少数项目在决策前期，论证不够规范、科学，甚至夸大了投资收益和回报。特别是当企业面对短期机会、快速决策的投资业务时，前期论证的不充分、不规范、不科学，对投资决策的形成产生了不良影响。
第二，C集团投资尚不能很好的满足公司主业发展的战略要求。C集团公司近年来实施的多个投资项目虽然基本达到了预期投资目标，但也有少数子公司片面追求短期经济效益，缺乏明确的投资规划，投资没有计划性和系统性，使投资的作用大打折扣，或者有的子公司对自身定位不清晰，没有专注主业的发展。因而目前C集团公司的投资还相对分散，不能达到高度集中，不能突出满足重点主业方向的发展要求。
三、C集团投资管理改进策略
（一）坚持投资活动与发展战略相契合
C集团公司应通过打造从战略出发、全过程管理的闭环投资管理体系。C集团投资活动要根据公司战略规划的总体要求，围绕加快构建核心业务板块、完善产业链条而展开。C集团应不断增强企业投资活动与集团发展战略的契合度，建立“规划、计划、项目”间有机衔接的理论架构和方法体系，保证公司的投资能够满足战略发展要求，使投资工作有效提升企业的核心竞争力和综合实力。
集团公司投资管理篇6
【关键词】集团公司；财务风险；控制
一、前言
随着市场竞争的加剧，集团公司进行财务活动就不可避免地要遇到风险，且财务风险与企业兴衰联系紧密。在我国，近几年的企业财务风险问题伴随着现代市场经济的建立而日益突出。曾经轰动全国、连创佳绩的珠海巨人集团、沈阳飞龙集团，辉煌了没几年就相继陷入了严重的财务危机；同样，有一些国有企业，盈利水平低下，亏损严重，有的甚至到了资不抵债的危险边缘。究其原因，大部分是忽视财务风险造成的。所谓集团公司的财务风险就是集团公司未来财务收益的变动性及由此引起的丧失偿债能力的可能性。这里的财务收益是把集团公司看作一个整体，子公司之间的内部交易所产生的收益应排除在外。集团公司的规模大，子公司区域分散，它所面临的风险比普通企业更大，因而集团公司更要重视财务风险的防范和控制。
二、集团公司加强财务风险管理的措施
1.投资风险控制
首先，健全投资管理制度规范，从制度上规范集团公司各成员投资行为，控制投资风险，避免盲目和过度投资行为。集团公司投资管理制度一般由集团层面和子公司层面的投资决策制度、投资执行制度、投资风险分析制度、投资监控制度、投资风险应急处理制度所构成。通过建立健全的投资管理制度体系和完善公司治理结构，形成各自独立、权责分明、相互制衡的投资运作规范和风险控制机制，在控制投资风险的基础上，保证集团公司投资战略目标的实现。其次，考虑投资方向选择、投资方案分析、投资规模控制、投资风险分析、投资组织控制、投资方案实施控制和投资风险应急预案。在进行集团公司间接投资风险事中控制时，需要考虑投资环境、分析所选择投资证券的趋势、证券投资风险控制、证券投资交易授权控制、证券投资额度控制、衍生金融工具投资盯市控制、证券投资组合和证券投资组织控制。最后，对集团公司各子公司投资情况进行监控，及时掌握投资项目情况，保证投资规范化；投资效率及效果分析是对集团公司投资项目情况进行分析和改进，提高投资的效率和效果，控制投资风险；投资风险动态监控是对集团公司直接投资和间接投资的风险进行实时动态的跟踪分析，将风险控制在一定范围内，避免投资失败给集团公司带来致命的危机。
2.运营风险控制
首先，健全运营管理制度规范，从制度上规范集团公司各成员运营活动，控制运营风险。集团公司运营管理制度一般由集团层面和子公司层面的运营决策制度、运营执行制度、运营风险分析制度、运营监控制度、运营风险应急处理制度所构成。通过建立健全的运营管理制度体系，形成各自独立、权责分明、相互制衡的公司运营规范和风险控制机制。其次，考虑物资管理制度、控制采购成本、质量和数量、选择合理货款支付方式。综合考虑经济采购批量和预测原材料的价格趋势，选择信誉良好的供应商，建立长期的战略合作伙伴关系，防范由于供应商方面原因而发生的缺货损失、采购材料质量的损失。通过严格的目标成本控制、质量控制制度和提高企业产品研发能力，控制产品生产成本和提高产品质量，增强产品的市场竞争力，为资金回收奠定基础。同时，执行严格的生产安全管理制度，防范重大生产故事发生给企业造成的重大损失。还需要考虑资金回收管理制度、选择合适的销售渠道、销售方式或建立销售网点、制度合理的销售价格和客户信用管理。通过控制产品销售环节，提高集团公司产品市场竞争为和市场占有率，为生产资金回收提供了可能。通过客户信用管理，制定合理的信用政策，为销售资金回收提供了可能。
3.分配风险控制
首先，规范集团公司各成员分配管理的具体操作制度及规范，包括职工薪酬制度和股利分配制度。健全分配管理制度规范，从制度上规范集团公司各成员分配活动，激励职工和各成员企业，控制分配风险，实现集团公司长远发展。集团公司分配管理制度一般由集团层面和子公司层面的分配决策制度、分配执行制度、分配风险分析制度、分配监控制度和分配风险应急处理制度所构成。其次，通过股利分配风险事中控制，协调现实利益分配与未来利益分配之间的关系，避免股利分配政策不当或者收益分配政策频繁变动而可能对集团公司造成不利影响。如母子公司的盈余不稳定而采取的固定或持续增长的股利政策，可能导致其财务风险和未来可持续增长盈余的无法实现风险，从而影响集团公司的可持续发展。度、薪酬激励度和员工辞职率，通过富有激励性的员工薪酬制度，协调人力资本与实物资本分配之间的矛盾，防范经营管理人员的道德风险和核心员工流失风险。
三、结语
总之，随着经济的发展，市场竞争日益激烈，集团公司在扩张过程的各种运作中，资金运动由于市场竞争的加剧而加大了企业投资的不确定性；同时，资本运营、收益分配以及关联交易都是集团公司必须引起重视的财务风险。财务风险的客观存在性和不确定性，直接关系集团公司的生存，所以，集团公司财务风险控制对市场竞争中的集团公司的生存、壮大都意义重大。
参考文献：
[1]胡逢才.企业集团财务控制[m].广州:暨南大学出版社,2006.
[2]张延波.企业集团财务管理[m].浙江:浙江人民出版社,2008.
集团公司投资管理篇7
【关键词】企业集团；冲突；协调
企业集团是众多企业法人共同组成的联合体，母公司决策的目标是实现集团收益最大化，而这同子公司的利益往往存在着矛盾。为了实现集团整体目标，母公司不仅要对自身的经营活动进行决策管理，而且要凭借产权所赋予的控制权，对子公司的经营管理行为加以控制。同时，子公司是独立的法人实体，在一定范围内享有生产、销售、分配等法定经营权。探索和研究母子关系之间的矛盾，处理好它们之间的关系，必须不断调整并适应变化的经营环境，以充分发挥企业人、财、物各方面的资源优势，为社会创造最大的财富。
一、企业集团母子公司间的利益冲突
（一）利益取向相背离
集团公司的利益取向一般是使股东的财富最大化。作为独立经营法人的子公司，其经营业绩是子公司股东价值的体现，在母公司对子公司所拥有的股份没有达到100%比例的时候，必定会造成母子公司的利益取向产生一定程度上的背离，子公司追求自身利益最大化的行为可能会影响到母公司的整体利益。作为集团的核心运营单位，母公司往往会从集团整体利益的角度出发，对集团的收益进行分配，以达到资源的合理配置和要素的优化组合，增加集团的整体优势和综合能力。母公司的举措无疑是有益于集团整体利益的，但是子公司作为独立的法人实体，它也有着自身利益最大化的目标。子公司往往会采取一些背离母公司整体利益的举措，如提高成本、虚报盈利、盲目加大投资力度等，以此来达到自身的利润目标。因此，二者的利益取向是不一致的。
（二）财务管理“权”的冲突
企业集团财务管理的关键是集权与分权的问题。按产权关系的紧密程度，可将企业集团各成员划分为四个层次：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。其中，紧密层是指由核心层掌握实际控制权的成员企业，两者是母子公司关系，构成了企业集团的主体，其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。在集权型财务管理模式下，所有战略决策与经营控制权都集中在母公司，子公司主要执行其指令，财务高度集权在一定程度上削弱了子公司的生产经营自主权和财务灵活决策权，容易挫伤其积极性。分权模式下，企业内部的管理权限分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。而一味强调权力的分散和下放，无疑将导致集团内出现“诸侯割据”的现象，各子公司均着眼于本位利益安排财务活动，集团整体的财务规模效应得不到发挥。母公司决策的目标是实现集团财富最大化，而这同子公司的利益往往存在着矛盾。把握好集权与分权的力度，是母子公司管理活动面临的重要问题。
（三）收益与成本的冲突
在公司的长期经营战略中，母公司虽然可以通过设立子公司的形式发展特定的业务，分担自身的经营风险，扩大收益，但是还应看到子公司的设立大大增加了母公司的经营成本。不仅营业费用、管理费用等大幅度增加，而且子公司在被并购之前所有的债务债权问题也大大影响着集团的收益。子公司在可能为母公司创造收益的同时，也可能会由于其为主子公司的设立直接增大企业管理的难度。而设立子公司以后，子公司作为独立的法人实体，必定需要这样一套体系以支持其正常的运作。在其母公司已经完全具备的条件下，重新设立这些功能模块对整个集团来说无疑是浪费了资源，进行重复建设。因此，必须考虑建立适当的共享机制，使得子公司可以共享母公司的支持服务功能，但又限于母子公司在地域上的区隔、个别的特殊业务之间建立防火墙的要求以及制定内部定价政策与设计共享机制的困难。转贴于
二、企业集团母子公司间的利益协调
（一）结成利润共同体
母子公司间应通过资产、人事、财务、行政四条纽带结成利益共同体。首先，资产纽带。母公司通过资本投入对下属各子公司实行资产所有者的法定权力，实行董事会领导下的总经理负责制。对子公司的资金占用静态和使用动态进行充分的了解和必要的调控，统一调控资金，以提高资金的综合使用效率。其次，人事纽带。母公司应与子公司统一人事管理制度。可以通过定期、不定期的员工培训来增强子公司与母公司之间的联系，使集团成员团结、协作，使每个子公司都认识到应以集团全局为重。再次，财务纽带。母公司应不断完善修订集团的财务管理制度，加强对子公司执行情况的监督。最后，行政纽带。行政纽带基于集团成员之间的上下级行政关系来联合，级别高的企业指挥和管理级别低的企业。
（二）实行相融型财务管理体制
企业集团经营的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化。将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权和其他投资权，可有效地将集权和分权结合起来，实行相融型财务管理体制。在这种模式下，母公司对一些公司重要的财务事项实施集权控制，而将其他决策权下放到子公司，对一些重要的子公司集权控制，而对不重要的子公司分权控制。在实践中根据子公司的具体环境，把握权力集中分散的程度，既能发挥集团母公司的财务调控机能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效地控制经营者及子公司的风险。集权与分权相结合的财务管理模式围绕着企业的总体战略目标，将重大决策权和基本制度制定权集中于母公司，而赋予子公司一定的自主经营权。首先，投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此，集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司的等级来划分投资权限的，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，规范子公司投资行为，防止出现只投资不管理的现象。其次，利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。
因此，在集团中应将集权与分权相结合，实行集权下的分权、相融型的财务管理体制，即母公司对子公司在所有大问题的决策与处理上实行高度集权，子公司对一切经济活动的实务性管理有较大的自主权，同时在子公司内部也实行高度的集权。这种相融型的财务管理体制较之集权型与分权型更有着其独有的优势。
【主要参考文献】
[1]王凤彬.企业集团组织规模与边界的有效性[J].中国工业经济，2005（10）.
集团公司投资管理篇8
[关键词]铁路；现金池；账户
中图分类号：F83文献标识码：a文章编号：1006-0278（2014）01-025-02
虽然现金池的定义较多，归纳现金池的业务主要有：成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。现金池主账户通常由集团总部控制，参加现金池的企业一般是同属一家集团企业，且成员单位在自有资金额度内正常用款，资金不足时从主账户获取（借入）资金支付。现金池业务能够使企业间借贷合法转为委托贷款，最大限度避免外部融资从而获取相关借贷利差，还可以改善流动性管理增加资金集中后的投资收益。
随着现金池的广泛运用，现金池也分为实体现金池（也称现金余额集中，扫账）和名义现金池。实体现金池即是有真实存在的账户要求将各分公司定时将现金余额统一汇入企业构建的现金池中，集团账户（即主账户）将对现金池进行监督控制和营运管理，当某分公司资金不足时，须向集团汇报，集团将在第一时间根据实际资金状况进行调拨。在实体现金池的模式下，各分公司的各项现金余额发生了实际性的转移。名义现金池即将集团各分公司的银行账户所有资金余额虚拟集中，但并不发生实质性的资金转移，主要是在银行账户内部相互冲销，得出最后的净额。
一、开展现金池业务的必要性
四川省铁路产业投资集团由四川公路桥梁建设集团有限公司、四川省铁路集团有限公司和上市公司四川路桥建设股份有限公司等3大核心子公司和11个直属项目公司及项目部组成，属特大型国有独资公司，注册资本达90亿元。集团以铁路、公路投资建设为主，铁路沿线矿藏资源开发、新能源、新材料、交通物流运输、油料销售和地产开发为辅。
1.增强集团招投标实力，实现资源有效配置。现金池业务实质就是将集团所有子公司的资金进行统一管理和调拨。由于四川省铁路产业投资集团的各个子公司均产值较大，所需运营资金较多，在同一时期各个子公司的现金流状况却不尽相同，需要通过现金池管理方式，实现集团子公司间的资金实时调拨。并且，通过现金池数据，结合未来一定期间内的资金状况与现有资金存量可以预测未来某时点的资金余缺状况，为集团内部调剂资金或向外融资提供支持。四川省铁路产业投资集团主要业务是基础设施建设，常常需要进行招投标工作。现金流动性管理能够为招投标工作的顺利进行提供必要的资金支持，实现资源的最优配置。所谓现金流动性管理就是在不造成集团内整体资源损失的情况下，集团现金头寸及其它相关资产转化为集团可实时支配使用资金的管理。
2.加强对子公司的监督管理，降低投资风险。由于子公司每天上报资金信息以及其它相关现金池业务，强化集团对子公司的资金决策和控制能力，集团公司可以在不影响子公司正常投资生产活动前提对资金实时监控。同时，通过强化对集团战略结构和集团资本结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权及资金处置权，如资产处置与招投标管理等，增强集团对子公司的控制力。并且由于集团实时掌握各子公司的经营状况，信息得到充分收集，解决了集团对于子公司信息滞后性问题，降低了投资风险。
3.压缩财务成本，提升利润水平。通过集团内部资金的实时调拨和监控，充分利用集团资金最小化融资费用。通过将某子公司闲置资金用于其它资金相对缺乏的子公司，减少子公司向金融机构贷款额度，使外融资转为内融资，减小利息支出，在提高利润、压缩财务成本的同时，加强了集团对各个子公司财务控制，提升集团的整体财务实力。
4.统一集团资源，便于实现集团目标。目前子公司之间的经营相对独立，各子公司决策相对独立，这使得公司决策没有连贯性和统一性，通过现金池模式管理集团资金，强化了对子公司的有效监管，能够保证公司战略目标的顺利实现。但是不得不看到，推行现金模式务虽然能够迫使集团下属企业服从大局，便于集团整体效益最大化，但是现金池模式却考验着集团总部，因为在现金池模式下集团总部负责全部现金的支配，集团总部须具备很强的资金筹划、适时配置资金和投资决策能力。
5.提高资金使用效率，减少现金管理成本。公司现金是为了满易动机，预防动机和投资动机。保证公司正常生产营运的前提下，以资金集中管理提高资金的使用效率，降低资金闲置的损失，减少现金的管理成本。
资金是企业生产经营过程中物质价值的货币表现，集团财务活动主要包括筹资活动、投资活动、经营活动及利润分配活动产生的资金收支活动。为了实现集团的跨越式发展，采用现金池管理模式能够实现集团资金的合理调配和使用，企业集团资金集中管理专注于整个集团的资金流动，通过集团总部控制或参与成员单位的资金运用和决策过程，成为企业集团财务管理的核心内容，并能提升集团的整体实力和业务水平，同时能够实时掌握各个子公司的财务状况及现金流水平。通过现金池管理，集团能够保持与经营相匹配的适度资金，使现金资产和负债在期限、币种、利率上保持合理结构。
二、开展现金池业务的法则
在全球经济一体化背景下，企业的竞争压力与日俱增。而资金对于企业而言有着不可替代的重要作用。企业要想实现跨越式发展进步，就不得不将现金进行集中管理，这使企业采用先现金池模式管理资金成为最优选择。全球化市场经济竞争决定了企业采用现金集中化管理的优越性，构建现金池管理也日渐成为当今许多大中型企业现金管理的最佳方法，作为四川省国资委独资企业的四川省铁路产业投资集团也正寻求最佳的现金管理模式。
但是现金池管理模式的建立须依据一定的准则和方法，以科学地方式解决现金管理难题。因而现金池管理模式的建立应遵循以下几点。
1.综合考虑集团内部环境和外部环境。根据企业所处内部环境和外部环境制定具体管理方式是建立现金池业务的最基本也是最主要条件。任何违反唯物主义的现金池管理方法都是不可取的，严重情况下可能导致企业破产。因此在考察企业环境条件时，必须摒弃唯心主义，紧紧依靠唯物主义论。
2.根据自身需求选定银行。四川省铁路产业投资集团业务广泛，以铁路、公路投资建设为主，以铁路沿线矿藏资源开发、新能源、新材料、交通物流运输、油料销售为辅，项目遍布全国。这种业务广泛性和地域性分散性是选定银行开展现金池业务时必须考虑的因素之一。并且，由于现金池业务的特殊性，在选定银行合作时须考虑银行的信息安全、服务质量、服务价格以及业务往来量等综合因素。
3.选择实体或者虚拟现金池。由于实体与虚拟现金池业务存在较大差异，因而须根据集团的内、外部环境及合作银行选定实体或虚拟现金池业务。四川省铁路产业投资集团以基础设施建设为主，对现金流要求较高，各子公司间现金流状况和需求存在差异，因而建议选用实体现金池。
4.制定实施方案。具体实施方案需要根据集团所处行业、所处经营周期、主营业务、经营状况等具体特征来制定集团现金池实施方案，确保方案实施可行性的同时提高集团整体经济效益。根据四川省铁路产业投资集团的实际经营状况，在制定实施方案时，应考虑如下几个目标的顺利实现：（1）额度控制的个性化和多样化，尽量考虑不同地区、各个子公司的额度要求；（2）控制到位但不越位。在给予子公司一定灵活额度的基础上，实现集团控制的自动化处理和集中化管理；（3）提高集团控制准确性和有效性，降低集团风险，提升集团竞争力；（4）保证各子公司短期和长期投资机会及各项业务的顺利开展，对企业集团各子公司资金进行实时监控、统一调度和集中管理。
5.合理规避政策法规风险，尤其是合理规避大股东占用上市公司资金等风险。
三、可行性分析
四川省铁路产业投资集团作为国资独资，肩负着国有资产保值增值的使命，千方百计提升集团综合竞争实力和经济效益是铁投入的责任和义务。现金池管理方式自然成为集团现金管理的最优方式选择之一。
首先，四川省铁路产业投资集团规模较大，常常有资金结余，这为开展现金池业务提供了可能，三个子公司、项目公司以及海外公司为资金池业务的开展提供了内部条件；国家各项法规的不断放宽，为企业资金有效管理提供了更加便利的外部环境。
其次，目前金融业较为发达，虽然集团项目遍布全国各地，但是有很多银行业在全国各地遍布网点，在开展现金池业务时能够保证各子公司和项目部能够顺利加入集团“现金池”中。目前，国内已经有银行在集团资金结算方面推出个性化解决方案。银行能够根据集团企业的实际环境量身定制现金池业务，为集团客户提供随时随地、个性化的资金结算和现金管理服务。
集团公司投资管理篇9
日前，国内企业集团财务管理形式多样，但归纳起来主要有三种基本模式：集权制财务管理模式、分权制财务管理模式和混合制财务管理模式。企业集团财务关系所涉及的内容与采取的财务管理模式密切相关。
在构建集团公司财务关系时，不能完全采用集权制财务管理模式或分权制财务管理模式。过度集权，由总部掌握着几乎所有的财务管理控制权，把整个集团公司当作一个大企业来管理，过度的插手，一方面使总部把过多的精力放在日常事务的控制上，不利于其对集团整体发展战略的把握;另一方面在一定程度上也抑制了子公司的灵活性和创造性，事事上报，致使其成为母公司的附属，缺少自己要发展的积极性，且面对瞬息万变的市场环境，缺乏应对的应变性。子公司同时感觉到处在母公司的掌控下，难以伸展手脚，限制了子公司的生产经营自。相反，分权过多过滥，又容易导致集团公司对子公司监管不力或失控，可能造成子公司不从整个集团发展的战略高度统一安排投资或融资活动，仅追求局部最优而损害集团公司的整体利益,从而弱化了集团公司整体优势和综合功能的发挥。
因此，针对集团公司各子公司核心作用与否、与主业配合关系的密切程度、控股程度大小等，财务管理的深度和侧重点也应有所不同。
二、集团母子公司之间的财务管理体制框架设计
有效的财务控制框架主要包括：
(1)强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调所属企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现；
(2)设置合理的组织结构，包括有效的相关财务职能的组织结构和其他牵制财务职能的组织结构；
(3)有效的财务监督体制，经验表明，母公司对所属企业的一个最重要的监督手段是财务监督。
根据不同种类的财权，母子公司之间，就公司的财权配置做出如下构思：
1、投资决策权
对外投资权归母公司，子公司不得有对外投资决策权。对内投资决策上可在集权基础上适当的分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全授权于子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应限额，母公司审批后才能投资超限额的项目，或者根据子公司自身情况、资本多少给予一定的确定性内部投资权；在有效期内，子公司无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计还没超过授权比例，子公司都可以任意投资，在没有经过母公司审批情况下，超过比例无论项目大小都不能再投资。
2、融资决策权
母子公司需保持合理的资本结构，以便更好地控制整个集团的融资风险，杜绝和避免因融资不当而危及集团生存。
以下融资决策权母公司需牢牢把握：
在公司重大投资项目的融资方面，超过资产负债率安全线的举债融资，以及导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资等问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、技改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案，以监督为主。
3、资产处置权
子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。
4、资本运营权
子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。
5、资金管理权
母公司对内部资金集中统一管理。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。其它的都有母公司管理，具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。
6、成本费用管理权
母公司通过预算控制手段(下达预算——检查进度——考核结果)对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。从预算执行的正负差异中分析原因。对各子公司的成本费用管理控制情况制定具体的监督检查办法，定期监督检查。
7、收益分配权
在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。
集团公司投资管理篇10
论文关键词：企业集团，投资控制，机制
企业集团是以产权关系为纽带，由多个具有独立法人资格的企业组成的经济联合体。企业集团投资包括了集团内部的直接投资、对集团外部的直接投资和证券投资以及企业并购、联营等复杂的投资活动。集团管理中存在着投资责任、投资效益得不到落实等问题，这使得如何有效的控制投资和提高投资质量成为一个严峻的问题。
一、企业集团投资的原则
企业集团作为具有独立法人地位的公司，为防止出现投资损失、重复投资等问题，企业集团的投资应遵循以下原则：
1.分散投资原则。即企业集团在投资时按合理的比例，投资于若干不同风险程度的资产，建立起优化的投资组合，将投资风险降低到最小程度。
2.效益最佳原则。即企业集团在投资活动中，应尽可能以实现企业集团整体效益最佳为目标，根据企业集团投资方式、投资领域等的基本规范，对企业集团的投资行为进行统筹和协调安排，保证企业集团最佳经济效益的实现。
3.理性投资原则。即企业集团在进行投资时应冷静而慎重，根据企业集团生产经营状况和投资能力，对各种投资行为进行全面的分析和评价，选择最适合本企业集团的投资方式和规模，避免盲目投资行为的出现。
4.权力制衡原则。即企业集团在进行投资时应辅以对等的权力制衡机制，对于投资的决策权、投资的执行权机制，投资的监督权进行分离，保证企业集团的投资行为能有序的进行核心期刊目录。
二、企业投资管理中存在的问题
企业集团财务问题的核心是集团母公司对下属成员公司的财务控制。投资管理与控制就是其中关键的一环。但现实中许多的大企业集团往往出现盲目投资上马、投资收益率下降过快等现象，严重影响到企业集团的发展，造成了极大的危害。
1.项目立项的审批控制不严
企业集团在项目立项前尽管也根据国家产业政策和企业集团发展规划，由投资部门编制了投资项目建议书和可行性分析报告，并依照投资管理权限，分别报公司经理办公会、公司董事会以及股东大会等有关部门审批。但是由于企业集团的组织结构比较多样，内部各级公司层级较多，则务管理的授权模式以及对下属公司控股权的程度决定了集团项目立项的审批控制权不同。现实中很多企业集团内部的权力划分不当使得投资决策程序变得过于繁杂、决策往往带有一定的主观性，可行性分析报告的采信度不高，缺乏效益预测的合理性也影响到了项目立项的投资决策的科学性。
2.缺乏编制详尽的投资计划书
投资项目立项后，没有纳入公司年度投资计划管理，其中资本性支出和公司融资计划应纳入公司预算管理。尽管由企业集团指定了项目法人并提出项目投资计划，要求项目负责人对项目的立项、筹资、建设和生产经营、还本付息以及资产的保值增值的全过程负责，并承担投资风险。但项目投资计划书在投资联审小组审查后，往往又由于市场环境的变化显得过于滞后，投资计划书对投资风险的应对措施几乎是一项空白，有些投资计划书尽管也列示了风险应对措施，可是当风险降临，才发现风险的应对措施空泛乏力，没有实际的可操作性。
3.投资项目的实施缺乏严格的过程控制
很多投资项目运行后，由于企业集团机构庞大，信息传递不畅等原因，使得企业集团对正在运行中的项目失去了有效的管理和控制，由于缺乏投资项目的过程控制监督，投资项目运营中存在的问题及风险通常被掩盖，投资项目的执行力度、投资效果缺乏验证，造成企业的投资行为缺乏制度约束，使得投资项目偏离了企业的投资目标，给企业集团带来重大风险和损失。
4.投资项目审计把关不严
许多企业集团公司的投资项目，都没有实行严格的外部项目审计制度。所有投资项目审计只是单纯的由公司或公司委派财务监督负责组织实施，对发现的违纪违规问题只是在集团内部做出纠正处理，对于因重大投资失误，造成资产损失的企业负责人(或项目法人)很难追究其经济责任、行政责任直至法律责任机制，同时也没有将投资管理和投资收益纳入集团经营考核体系，对投资损失的责任审计严重缺失。
5.集团内部单位争抢投资，资金利用效率低下
由于集团内成员企业业绩考核的压力，在投资管理上还存在控制意识不强、各单位争抢投资，资金利用效率低下等问题。一些集团下属单位为了争取投资，创造盈利空间，不惜给上级管理机构提供虚假的项目可行性数据，把投资的可行性方案变为“项目可批性”方案，进而造成集团内的无效投资，导致集团公司整体效益下降，投资效益下滑，同时在企业集团的实际投资的运作中，不注重控制降低投资成本，造成投资浪费严重，资金使用效率下降的现象。
三、企业集团投资控制的具体措施
集团内部的投资管理是集团重要财务管理问题，应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则，事前定目标，定制度、定操作程序；事中严格遵循制度、程序的要求进行；事后进行跟踪、考核，并反馈结果、意见，以利改进财务控制。为加强财务控制，以保证企业集团投资方案的可行性和效率性，提高防范投资风险，
1.提出可行的企业集团投资的战略意图和基本原则
企业集团总部应明确规定整个集团投资战略的目的，投资领域中保护什么发展什么、鼓励什么、限制什么，确立母公司和每个子公司投资者进行投资活动的必须遵循的准则。在企业集团提出投资战略和基本原则时，企业集团最高决策制定机关应充分考虑国家的中长期发展规划和产业结构政策，资金的需要量及资金筹集的难易程度，集团的经营能力管理水平等。并需考虑目标行业增长率，市场需求总量和市场成长性。这时不仅要考虑该行业巨大的盈利机会，更要认真研究该行业中已存在的和潜在的竞争对手的技术能力、营销渠道，权衡自己的能力，仔细测算本集团在市场中可能分享的份额，以避免投资策划上的失误。我国的企业集团发展尚处于起步阶段，集团的规模普遍偏小机制，管理手段落后，种种条件的制约使前后一体化的投资决策成为许多企业集团的首选。这种方式下集团也可以不断地通过投资策划将母子公司串到一条产业链上，减少母子公司之间的流转成本，提高产品的竞争力，降低其市场风险。企业集团的发展也可以选择另一条发展道路，即进行多角化的投资来分散经营风险。进行多角化投资时，必须优先考虑产业的关联性，充分考虑核心技术与核心产品的优势，使综合性企业集团中经营领域有所偏重，这样既有利于整个集团减少风险，又有利于扩大生产规模，提高生产效率和竞争能力，以发挥企业集团的经营综合优势核心期刊目录。
2.加强投资决策权的控制
母公司作为投资主体，有重大投资决策权，这是大家公认的但对子公司的投资决策权问题，则有不同的做法：有的集团公司，子公司基本上没有投资决策权，只有在简单再生产范围内进行技术改造的权利；有的集团规定，子公司有限额投资权；有的集团公司以子公司所有者权益（自有资本）的一定比例确定投资权，在一定时期内，无论投资项目多大或多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资超过比例无论项目大小都不能再投资。我认为，如果不给予子公司任何投资决策权，尽管母公司有很强的控制力，但不利于子公司的自我发展。如果按一定限额控制子公司的投资决策权这种办法简便易行，但各子公司规模不同，不宜实行“一刀切”的统一限额。
3.构建投资计划设计、投资决策的运行机制
投资方向初步确定以后，在投资方案设计前应进行广泛的信息分析与收集工作，从财务决策支持网络中调出并补充收集有关总市场规模，年度增长率，主要或潜在对手的产品质量、价格、市场规模等信息，分析自己的优劣势，选择合适的投资时间、投资规模、资金投放方式机制，制订出可行的投资方案。投资方案制定后，应报集团最高权力机关审批。集团最高权力机关应考
虑其是否与集团的长远规划相匹配，与其内部环境、外部环境相协调并权衡投资项目的风险和收益以决定投资计划的取舍。
4.强化投资方案实施过程中的财务控制
在投资方案的实施过程中，应进行跟踪调查，并与财务评价系统相联系，考察其是否达到了既定目标，资产的使用是否有效率。判断资产使用是否有效率的指标可以采用总资产利润率、资本保值增值率和剩余收益。在评价结果不理想时，需查找原因，并将结果反馈给管理者、决策者以求改进或考虑产业，退出战略。
5.健全企业集团的投资风险监控体系
为使企业集团有效避免投资风险，应成立集团投资风险管理委员会，制定相应的投资风险控制计划，制度出详细的预防和处理风险的具体措施，对投资项目跟踪进度和资金使用效益，特别是对重大的投资项目应实施重点控制。同时建立企业集团投资预算风险基金，补偿某些风险发生可能带来的损失，尽可能地规避决策风险。只有这样，才能切实地提高企业集团投资效益，促进企业集团健康发展。
参考文献：
[1]]胡茂生、)海波:对风险投资退出机制的思考》，《特区经济》2005年第7期
[2]潘建丽:加强企业投资管理的思考，现代商业2009年第30期
[3]谢润邦、胡美林:风险资本的集聚对高新技术产业集群发展的影响分析，湖南大学学报，2006年第3期