预算管理的风险篇1
【关键词】预算管理；风险分析；预算考核
一、全面预算管理业务的主要内容及流程
（一）全面预算管理的重要作用
常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。全面预算管理是能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的重要管理控制方法之一。全面预算管理不仅仅是控制成本的作用，在提升企业战略管理能力、高效利用企业的资源、提高监控与考核力度、提升收入和节约成本、提高企业经营风险管理能力等方面都发挥着重要的作用。
（二）全面预算管理的主要内容
全面预算依据企业决策方案的要求，对销售、生产、分配以及筹资等活动确定明确的目标。主要表现为预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表等一套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间的财务状况和经营成果。
（三）全面预算管理的主要流程
全面预算管理包括了从预算启动、预算编制、预算执行与控制、预算反馈与分析、预算调整、预算考核、预算总结等内容。
二、全面预算管理流程中面临的主要风险分析
对全面预算管理业务风险的分析，主要是围绕该业务流程中的各项目标的实现进行的。
（一）预算编制阶段
预算编制是企业实施全面预算管理的起点。预算编制环节的主要风险是：
第一，预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。
第二，预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低。
第三，预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。
第四，预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。
第五，预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。
第六，编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。
第七，全面预算未经适当审批或超越授权审批，可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能因出现重大差错、舞弊而导致损失。
（二）预算执行阶段
该环节的主要风险是：
第一，缺乏严格的预算执行授权审批制度，可能导致预算执行随意；
第二，预算审批权限及程序混乱，可能导致越权审批、重复审批，降低预算执行效率和严肃性；预算执行过程中缺乏有效监控，可能导致预算执行不力，预算目标难以实现；
（三）预算反馈与分析阶段
缺乏健全有效的预算反馈和报告体系，可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用。
（四）预算调整
该环节的主要风险是：预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”。
（五）预算考核
该环节的主要风险是：预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。其中，预算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等因素的影响。
三、主要的风险管理措施
（一）预算编制阶段
主要控制措施：第一，全面性控制。一是明确企业各个部门、单位的预算编制责任，使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理；二是将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。
第二，编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划，并依据战略规划制定年度经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案；二是深入开展对企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及对宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际；四是重视和加强预算编制基础管理工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。
第三，编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。其基本步骤及其控制为：一是建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标；二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算并提出本责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构；三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通，审查平衡预算草案；四是预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交董事会；五是董事会审核全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。
第四，编制方法控制。企业应当本着遵循经济活动规律，充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。
第五，预算目标及指标体系设计控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系；二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中；三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系；四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致；五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各有侧重的预算指标体系。
第六，预算编制时间控制。企业可以根据自身规模大小、组织结构和产品结构的复杂性、预算编制工具和熟练程度、全面预算开展的深度和广度等因素，确定合适的全面预算编制时间，并应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。
第七，企业全面预算应当按照《公司法》等相关法律法规及企业章程、以及上级单位的有关要求报经审议批准。
（二）预算执行控制
主要控制措施：第一，加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。
第二，严格资金支付业务的审批控制，及时制止不符合预算目标的经济行为，确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。企业应当就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序，避免越权审批、违规审批、重复审批现象的出现。对于预算内非常规或金额较大事项，应经过较高的授权批准层（如总经理）审批。对于超预算或预算外事项，应当实行严格、特殊的审批程序，一般须报经总经理办公会或类似权力机构审批；金额较大的，还应报经预算管理委员会或董事会审批。预算执行单位提出超预算或预算外资金支付申请，应当提供有关发生超预算或预算外支付的原因、依据、金额测算等资料。
第三，建立预算执行实时监控制度，及时发现和纠正预算执行中的偏差。确保企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项，均符合预算要求；对于涉及生产过程和成本费用的，还应严格执行相关计划、定额、定率标准。
第四，建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。对于重大的关键性预算指标，也要密切跟踪、检查。
第五，建立预算执行情况预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施。有条件的企业，应当推进和实施预算管理的信息化，通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行，提高预警与应对水平。
（三）预算分析
该环节的主要风险是：预算分析不正确、不科学、不及时，可能削弱预算执行控制的效果，或可能导致预算考评不客观、不公平；对预算差异原因的解决措施不得力，可能导致预算分析形同虚设。
主要控制措施：第一，企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施。
第二，企业应当加强对预算分析流程和方法的控制，确保预算分析结果准确、合理。预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及反馈报告等环节。企业分析预算执行情况，应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。
第三，企业应当采取恰当措施处理预算执行偏差。企业应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考评和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。
第四，建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度，确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。
（四）预算调整
主要控制措施：第一，明确预算调整条件。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。企业应当在有关预算管理制度中明确规定预算调整的条件。
第二，强化预算调整原则。一是预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面；二是预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；三是预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。
第三，规范预算调整程序，严格审批。调整预算一般由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会。预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同，根据授权进行审批，或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。企业预算管理委员会或董事会审批预算调整方案时，应当依据预算调整条件，并考虑预算调整原则严格把关，对于不符合预算调整条件的，坚决予以否决；对于预算调整方案欠妥的，应当协调有关部门和单位研究改进方案，并责成预算管理工作机构予以修改后再履行审批程序。
（五）预算考核
第一，建立健全预算执行考核制度。一是建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围，切实做到有奖有惩、奖惩分明。二是制定有关预算执行考核的制度或办法，并认真、严格地组织实施。三是定期组织实施预算考核，预算考核的周期一般应当与年度预算细分周期相一致，即一般按照月度、季度实施考评，预算年度结束后再进行年度总考核。
第二，合理界定预算考核主体和考核对象。预算考核主体分为两个层次：预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。界定预算考核主体和考核对象应当主要遵循以下原则：一是上级考核下级原则，即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核；二是逐级考核原则，即由预算执行单位的直接上级对其进行考核，间接上级不能隔级考核间接下级；三是预算执行与预算考核相互分离原则，即预算执行单位的预算考核应由其直接上级部门来进行，而绝不能自己考核自己。
第三，科学设计预算考核指标体系。应主要把握以下原则：预算考核指标要以各责任中心承担的预算指标为主，同时本着相关性原则，增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标；考核指标应以定量指标为主，同时根据实际情况辅之以适当的定性指标；考核指标应当具有可控性、可达到性和明晰性。
第四，按照公开、公平、公正原则实施预算考核。一是考核程序、标准、结果要公开。企业应当将全面预算考核程序、考核标准、奖惩办法、考核结果等及时公开。二是考核结果要客观公正。预算考核应当以客观事实作为依据。预算执行单位上报的预算执行报告是预算考核的基本依据，应当经本单位负责人签章确认。企业预算管理委员会及其工作机构定期组织预算执行情况考核时，应当将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。必要时，实行预算执行情况内部审计制度。三是奖惩措施要公平合理并得以及时落实。
预算管理的风险篇2
关键词：财务风险防范战略预算管理评价
一、基于财务风险防范的战略预算管理模式的构建
（一）财务预算管理与战略管理的融合
在市场经济深入发展以及经济全球化的发展趋势下，企业想要在现代市场中立足必须形成战略管理思维。所谓战略管理，就是基于企业的长期发展目标形成战略化的管理思路，这种战略化管理囊括了企业的发展方向、发展目标、发展项目以及发展过程中的风险防范，在实现企业盈利时，还考虑到企业经营发展的方方面面，从而能够对企业的发展形成预警和监控，同时还可以让决策者可以实现快速决策。企业财务预算管理应是企业战略管理的重要组成部分，在企业财务预算工作中必须要体现出企业的战略发展方向和目标，并为企业战略的形成和实现提供预算方案和业绩目标责任书。财务预算管理和企业战略管理的融合可以提前为企业接下来发展目标的实现配置各种必要资源，并做好项目和部门在任务方面的分解，让企业能够持续健康运转。
（二）战略预算管理应用框架
战略预算管理的应用框架并不复杂，其以企业财务管理为基础，主要关联着企业采购、生产、销售这三个主要环节，并获取这三个环节在实际工作开展中所使用的资金，获取其执行数，并确定这三个环节在预算方面是否超编。与此同时，企业财务部门需要查看这三个环节所提供的网上报销数据，与库存管理进行共同对照，最终汇编总账。在战略预算管理中严格要求企业采购、生产和销售环节必须按照预算编制来进行。企业生产过程中资金出现问题也必须由财务预算管理部门和人员结合企业内部评价和市场评价得出科学的结论，再提出合理的改善建议。
（三）基于财务风险防范的战略预算管理要义
企业战略预算的实施有着多方面的目的，对于企业的各类生产要素都起着一定的管理作用，企业必须从战略视角和风险防范视角来做出相应的预算编制，为企业管理制度、流程、组织、环境等方面的优化和完善作出安排。与此同时，企业战略财务预算管理方面的流程、制度、组织、环境、数据信息以及文化等都融合于一体。首先，企业的战略预算管理流程为确定管理目标，开展预算编制、执行、调控和考核，这几个环节形成动态、闭环式的管理模式，既可以确保企业管理预算的科学性，也可以灵活解决预算实施过程中遇到的问题。其次，企业为战略财务预算管理所设定的制度、提供的组织和人员及环境都可以保障预算管理的实施。而信息化、大数据时代下，企业战略预算管理更需要重视数据信息的整合应用，并让企业战略预算管理与企业文化的要求相结合，从而发挥企业文化的引领作用。
二、基于财务风险防范的战略预算管理评价
（一）战略预算管理的组织有待完善
企业战略预算管理需要依据企业所制定的发展战略进行，这需要专业的人员和部门，但是大多企业缺乏这样的部门和专业预算编制人员，一般企业的预算编制是由财务部门直接给出的，预算编制的内容大都是针对某个项目来设定的，缺乏战略性的长远发展目光。再者，战略预算编制应是一个完整的组织，该组织直接对接企业高层决策者，而且相应的组织内部人员应具备专业的预算编制能力，对企业的发展战略有详细的理解，可以在进行预算编制时考虑到企业发展的方方面面。但是在战略预算管理组织不完善的情况下，很多预算管理工作无法完成，这就影响到了战略预算的准确性，企业财务风险防范的能力也受到影响。
（二）战略预算管理的目标有待调整
企业战略预算管理的目标需要追随企业的战略性发展目标，不能偏离企业的发展轨道。但是在实际预算管理工作中，相关的财务部门工作人员缺乏长远考虑，只能够为企业短期发展制定预算，比如，单纯为企业一个发展项目或者是发展阶段来制定预算编制，可以指导企业近期的发展，像我国的很多中小企业受到业务量、资金和人员等方面的限制，就只能制定短期预算编制。但是这种预算编制所实施的周期比较短，所涉及到的部门、项目内容也比较少，预算内容不够丰富完善，最终需要进行查缺补漏的方面比较多，直接影响到企业的运营效率和发展速度。而战略目标管理应是下发到企业所有部门中，而不是单纯仅有少数人了解，所以企业战略预算管理目标有待调整，之后才能发挥企业战略预算的风险防范能力。
（三）战略预算编制的方法仍不完善
现如今企业战略预算编制的方法存在一定的问题，相应的方法内容并不完善。从财务风险防范方面来看，企业战略预算编制不全面的话必然会影响到企业的发展。因为企业在预算编制方面既需要按照专业的预算编制方法来进行，又需要参照企业现有的财务管理体系。而且在企业战略预算编制工作中，企业所采用的方法主要是增量和减量的方法，这两种方法只能够处理一些确定的数据项目，对于一些不确定的数据项目，以及一些随时可能出现的干扰因素来说无法进行有效处理。
（四）战略预算管理绩效评价有待完善
在企业战略预算管理过程中还需要对企业的预算管理情况进行动态评价，其目的是通过评价来随时了解企业运营过程中的价值创造程度以及预算管理和价值创造之间的数据差额，从而有助于企业战略目标的实现。而且，从企业长远发展的角度来看，对企业战略预算管理进行绩效评价还可以提高企业对内部和外部风险的防范能力。企业的内部风险很难被发现，所以需要通过预算绩效评价来从中发现企业管理问题，找到问题根源。但是现如今，企业战略预算管理的体系不完善，很多企业都没有建立相应的战略预算管理绩效评价体系，无法有效实现财务风险的防范。
三、基于财务风险防范的战略预算管理优化策略
（一）构建战略预算管理组织
在企业战略预算管理过程中必须加强对财务风险的防范，具备相应的风险防范功能，所以首当其冲的是要在企业构建战略预算管理组织，将这种管理组织落实到战略预算管理中。企业战略预算管理组织首先需要企业财务部门的支持，在财务部门中抽调有经验的财务管理人员来专门从事企业的预算管理工作，根据企业规模的不同，企业战略预算管理组织内部的人员数量可以自行确定。但是一般来说，企业预算编制至少需要2~3名人员，因为预算编制过程中需要搜集数据信息资料，也需要对数据信息资料进行分析，还需要对接企业内部的发展资料，所以进行财务预算编制中需要有2~3个人的配合，而且其中1人在制定预算编制表时，其余的人还需要做好相应的监督、核算工作，最终确保预算编制的准确性。只有准确的预算编制才能够起到风险预防的作用，给企业留有必要的应急和发展资金。
（二）确定战略预算管理目标
企业的战略目标必须符合企业当前的发展状态以及企业持续发展的趋势，然后在企业财务管理中构建相应的战略预算管理目标才能够有据可循。企业发展并不是一蹴而就的，需要经过多个不同的发展阶段。在进行战略预算管理时，企业要根据不同的发展阶段制定不同的战略目标，那么，在企业财务预算管理中也需要制定不同的预算管理目标，确保企业发展过程中财务管理的一致性。企业战略预算管理目标必须进行合理的分解，为企业各部门提供详细的预算参考。尤其是企业的非生产部门财务预算的编制必须合理谨慎，不能忽视对这些部门的预算管理，才能为企业科学节约成本。
（三）优化战略预算编制方法
从企业的战略预算编制方法的优化方面来看，企业需要采取多元获取数据，综合运用数据分析的方法来确定动态平衡的战略预算编制方法。因为企业在发展过程中，虽然确定了相应的预算表，但是中间可能会出现一些其他的事项，这些事项需要一定的花费，但是这些花费在企业预算中并未详细体现，可能是在其他费用中，而采用动态平衡的预算编制方法，就可以将一些新出现的费用项目加入到企业的预算编制中，而且可以实现企业的总体财务平衡。也就是说，虽然有了新的项目支出，但是企业的支出和盈利占比仍然需要一致，这样在企业的战略发展中就不会出现问题，在相应的动态管理中也有效地实现了财务风险的防范。
（四）开展战略预算管理绩效评价
对于企业正在实施的战略预算编制应进行合理的绩效评价，在绩效评价分析出相应的结果之后，企业也能够实现对战略预算的调整和优化。战略预算与战略发展融合为一体，战略预算中细小的差错都可能引发企业战略发展路径上出现大的问题，所以，随时对企业已经确定了的战略预算管理进行绩效评价也是为了抵抗市场冲击和企业内部的风险。从市场经济宏观层面来看，我国国内市场受到国外市场的冲击，必须本着国际化的发展视野来确定企业的战略发展目标，而战略预算管理也可能受到国际上货币、原材料、运输等诸多方面带来的影响，所以战略预算管理需要持续进行。从企业内部管理来看，企业战略预算管理未必能够很好地应用到企业的每个部门和所有工作中，所以也需要财务预算管理部门对战略预算的实施进行监督考核，而绩效评价就是最有效的监督考核手段。
预算管理的风险篇3
关键词：电力财务；风险管理
1风险管理体系和预算管理体系之间的内在联系
全面预算管理所蕴涵的“权利共享的分权”思想，及其在实施过程中所采用的“分散权责，集中控制”模式为大型集团公司的整合、优化资源配置提供了有效的管理控制手段。在经济发达的国家中，几乎所有的企业都有自己的预算管理体系和未来几年的现金流量预测，很多公司甚至直接将预算作为企业管理的工具和业绩考评的依据。但预算有其自身难以克服的缺陷，众所周知，预算是建立在一系列的预测和假定的基础上的，而企业经营环境的不确定性和竞争性给企业经营带来风险的同时，也会影响预算的执行效果，因此，在全面预算管理体系中引入风险管理机制，在预算编制和预算执行中进行风险规避，对于提高企业管理绩效是至关重要的。
应当看到，无论是预算管理还是风险管理都是企业战略的保障和支持系统，并最终服务于企业目标。首先，现代财务理论都主张公司的目标是价值极大化(Valuemaximization)，价值最大化的“价值”是指公司未来预期收益，实际上是风险调整后的资本化价值。价值最大化中蕴含的风险因素体现在以下几个方面：
(1)价值极大化目标中本身蕴含对风险因素的考虑；
(2)在追求公司价值极大化的过程中，公司管理人员工包括风险管理人员工的风险决策，有可能背离股东利益，但仍无损于价值极大化目标的迫切性；
(3)公司各利害关系人，如股东、债权人、员工等的风险态度并非一致，因此各利害关系人的风险管理决策也不尽相同。
由于价值极大化目标中本身蕴含对风险因素的考虑，首先，风险管理是公司管理的一部分，是以降低风险，增进公司价值为目标的。其次，全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用，使企业的预算管理目标更明确，并能以更高的管理效率，更优的发展质量，更有效的资潭配置来实现企业的战略发展目标。风险管理的目标是尽可能预知和化解企业经营中的重大风险，避免和减少可能损失，从而保证企业经营目标的顺利实现和战略的实施。而且风险管理可以增加公司的价值，价值的增进，主要来自风险管理的效益。风险管理的效益，则来自预期现金流量的改善以及投资失误的避免。而预期现金流的改善，主要来自税收的节省、风险管理成本的减少、交易成本的降低。预算管理体系本身就是一个风险控制体系，全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些防范措施，避免企业遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。而这个动态平衡过程所面临的各种风险，需要预测和控制，其本身的风险控制不是全面的和系统化的，这就是两者的结合点所在。此外，预算是对可预测到的确定资源的利用和配置，对突发事件处理的设计缺陷影响了预算的灵活性，轻则使企业坐失市场发展机会，重则使企业陷于困境。而风险管理正是对突发事件的管理，这两者相互结合，才能使企业长久立于不败之地。而且两者的信息是可以相互借鉴的，比如：风险管理中建立的对客户信誉度、供应商的评价资料，对预算管理中的应收账款、采购预算、资金预算和控制提供重要信息。
2加大风险管理和预算管理的融合，防范公司财务风险
从财务管理的角度看，公司的财务管理体系一般分为三个层次。最基本的是公司财务管理制度体系，这是规范公司基本财务活动的基本框架，存在这个框架公司才可能正常的运作。第二个层次上的财务管理体系就是公司的全面预算管理体系，通过这个系统，公司长期的战略方向选择就可以在日常的经营活动中得到逐步的体现，并最终体现为公司战略的落实。应该说这个系统已经能够将公司日常运作的各个环节置于管理者的控制之下，但是还并不能完全控制战略实施过程中可能的风险，这就需要进一步的努力，也就是建立预算的风险控制体系。
一般认为，一个完善的风险控制体系应该包含了公司的内部控__制行为，预算管理是强化内部控制的重要手段。管理者可以通过全面预算管理具备的战略管理特征预先发现公司面临的机会和风险以及内外部环境的变动，时也可以通过一个良好的内部控制系统对公司运营的关键控制点加以严密的控制，两者相结合以后，公司的风险也得到进一步的落实。风险控制作为预算管理的一种基本职能，而且预算管理作为核心的企业内部控制手段，也是风险控制的一种手段，20世纪90年代后期，风险管理者的职能之一就是资本预算。
3提高电力企业风险控制措施
(1)积极研究创新融资手段，拓宽融资渠道，筹措资金，控制筹资风险。
电力企业是资金密集型企业，其新建和设备更新改造都需要大量资金。现阶段电力供需矛盾仍较为突出，这对电力企业融资提出了更高的要求。为适应这一新形势，电力企业一方面要理顺融资理财的外部环境，争取各方面的政策优惠，另一方面要优化融资理财的内部环境，同时要逐渐扩大融资途径，可以采取剥离优良资产上市融资，或者剥离不良资产，通过“债转股”方式，将银行对电力企业的债权转变为阶段性的股权。
(2)积极开拓电力营销市场，充分利用市场经济手段规避市场经营风险。
2005年12月国家电监会《电力市场运营基本规则》、《电力市场监管办法》和《电力业务许可证管理规定》三个文件的出台，构建了电力市场的政策框架，电力体制市场化改革进入实施阶段。电力企业可以探索电力期货市场开发前景，利用市场竞价模式为电力商品提供一种新的套期保值、规避风险的工具，同时也将为电力企业多方位融资提供了新的渠道。
(3)充分利用财务管理信息系统，为企业决策提供保证。
财务管理信息系统的推广和应用，为实现企业内部各种资源的高度集中管理、控制和优化资源配置，迅速地对各种财务、管理方案做出科学的、符合企业价值最大化的决策提供了技术操作平台。电力企业可以充分利用这一具有先进企业资源管理理念的企业管理软件系统，准确及时地反映各方面的动态信息，提高企业财务效率，使财务预算适时动态调整，实现对企业的经营活动进行有效控制，最大限度地降低财务风险，优化企业决策。
(4)完善企业内部管理机制，是控制企业财务风险的重要方面。
企业内部管理机制包括内部控制机制、全面预算管理和绩效评价指标体系三个方面。内部控制是单位为了提高经营效率、充分有效地获得和使用各种资源，达到既定管理目标而在单位内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序和方法。完善内部控制机制应着重从“人、事、钱、物”四方面考虑，作为执行人员其个人职业道德和素养最为重要，企业必须强化对人的管理和监督。作为“事”，合法的财务收支活动必须纳入企业的计划管理，不合理的开支将会对给企业经营目标的实现带来一定的风险。作为“钱、物”，应该给企业带来充分的利用和最大的效能。
(5)探索电费回收管理新方式，积极控制电费回收风险。
电力企业内部经营管理工作中的一个重要问题就是用户欠交电费问题。这一“老大难”形成原因是多方面的，既有客观原因，又有主观因素。多年来电力企业一直在向用户宣传电力是商品，是特殊商品；在市场经济条件下，电力企业应该着力纠正用户的电能消费观念，让用户明白电是需要拿钱来买的。积极探索电费回收的新型管理方式，可以充分利用风险转移方法，将困扰电力企业的外欠电费问题通过一定的方式，利用相关业务进行风险转移。应收账款保理业务是探索解决电力企业外欠电费问题的有效的金融服务方案。通过折扣或其他方式将外欠电费转移给保理商，理商为其提供贸易融资、商业资信调查、应收账款管理、信用风险担保等综合。借此企业可以收回帐款，加快现金流动，其实质在于债权的转让。这是一种集融资、结算、帐务管理和风险担保于一体的综合性金融服务业务，可以优化财务结构，减少应收账款，增加现金流，提高企业的盈利能力，减少电费回收风险。由于电力企业财务公司的存在，给应收账款保理业务的开展提供了金融业的支持可能。
4强化风险管理应注意的几个问题
(1)在进行全面预算管理体系中风险规避的设计时要注重成本――效益分析。
在市场经济中，企业以赢利为基本目标如果风险处理措施不能给企业带来正的收益，那么无论对风险的处理多么有效，都是不能为企业接受的。成本――效益原则，是现代管理决策的一项基本原则，它为风险措施的选择提供了依据。
(2)风险指标的选择与分解。
在企业战略指导下选择企业主要风险指标，如果企业战略目标是抢占市场份额，那么应收帐款风险管理目标就应相应放宽，同时风险指标的分解应本着责、权、利相结合的原则，与业务相结合，便于分析、便于控制。比如：财务部门应负责对筹资风险的预测、监督和日常控制：销售部门应着重负责信用风险、市场因素风险的预测、监督和日常控制：技术部门负责技术风险的预测、监督和控制；投资部门负责投资风险的预测、监督和日常控制等。
(3)在全面预算管理体系中对于企业高层决策风险也应该加大防范力度。
5结束语
企业经营中存在着风险，全面预算管理体系中需要全面、系统地考虑风险因素的影响，通过改造全面预算管理体系，利用预算管理的全过程管理和综合性管理框架，融入风险管理理念和控制方法，从而提高企业管理绩效。因此，在全面预算管理体系中融入风险管理的理念和控制方法，构建基于风险管理的电力财务预算管理体系，实现企业稳定的发展是企业发展的必然趋势。
参考文献：
预算管理的风险篇4
关键词：预算管理;道德风险
1从组织行为理论分析道德风险的成因
全面预算管理有两方面内容：一方面是如何编制预算，这是关于预算编制技巧方面的内容；另一方面是如何将预算用于企业计划的执行，这涉及企业内部的每个人对预算制度的反应方式。通过预算来实施控制、评价业绩、沟通和促进协调，这说明预算编制是一种人为的活动。因此，预算编制有明显的行为特征。可以说，预算既是决策目标的具体化、协调化，又是在决策目标的执行中落实责任，指导人们行为的重要工具。实践表明，在预算管理中，人的因素比会计技术更为重要。一种预算制度的成功与否，取决于与预算有关的企业员工是否接受。当企业员工的目标与组织的目标相一致时，就会产生积极的行为，就有动力去实现这些目标。否则，就会产生妨碍组织目标实现的失调行为，这是与组织目标存在根本性冲突的个人行为。传统的预算制度对人类行为的认识过于简单化，只靠货币性奖励来调动人的积极性。实践证明，简单的货币奖励无法达到一定的激励效果的。一个成功的预算制度不可忽视调动个人积极性的一些复杂因素，而且一个完善的预算制度也能够产生个人目标与组织目标一致的行为。然而，目前许多实施预算管理的企业，往往都忽视了预算中的行为影响。因此，必然会导致一些预期不到的行为结果全面预算管理与其他管理一样，也是一个社会过程，在这个过程中始终贯穿着价值和行为的双重管理。而预算管理行为方面的根本主题是道德，预算在业绩评价以及经理人员的提薪和晋升中的重要地位有可能导致不道德行为的发生。所有与预算有关的失调行为都可视为不道德行为。道德问题遍及预算的各个方面，编制预算所需的大多数信息，是由那些业绩要受到考核的人员提供的。如果这些人员为了得到较低的业绩评价标准而有意提供虚假的预算数据，他们就违反了道德标准。例如，某经理为了使预算易于实现而故意低估收入和高估成本，这就是不道德行为。高层管理人员或预算管理委员会必须警惕这些行为的发生，并要在预算编制与实施过程中制定相应的对策。
当预算指标被过分重视时，企业员工可能会出于为获得某种奖励，或受到会获得奖励的管理人员的压力而采取以下几种行动：(1)降低其预算，使低效率的业务也能符合预算的期望值。例如为保持较低的人工成本，管理者可能不提拔优秀的职工。(2)削减一些必要的但不会影响短期经营成果的开支。例如削减研究与开发费、大修中修费用、维修保养费等酌量性成本支出，这将会减少开支方面的不利差异，但从长期来看，却会极大地损害整个企业组织的利益。(3)为使下年度工作留有余地，员工可能通过延缓销售等方法使当期收益下降；或为提高业绩而提前销售。例如，密谋要求一位客户本年多订一批货，同时商定发货和付款都延期一个月进行，因此表面看来，本年的售货增多了，其实则不然。(4)用尽预算。管理者或许会认为如果他们不将预算定额用完，未来的预算就会被削减。为了避免预算削减，管理者会在预算期末用很浪费的方式花完预算的余额。结果，资源被浪费了，企业没有得到任何好处；或者是用尽剩余资金以购置不需要的资产。同时，尽力用尽预算资金的活动本身还浪费了时间。(5)为降低原材料成本，可能会去选择劣质原材科等。虽然在短期内这些措施改善了预算业绩，但就长期而言，会导致企业生产率下降、市场份额缩小、人力资源流失等现象的发生，严重损害了企业的长期发展。
2防范道德风险的对策
2.1实行参与性预算
预算所基于的信息很大一部分来自于组织内的人群。实践证明，只有得到全体参与人员的支持，预算才会成功。因此，在自上而下的强制式预算模式和自下而上的参与式预算模式的选择中，越来越多的企业倾向于选用后者。当管理人员的奖惩建立在与预算相关的经营业绩上时，参与式预算的运用更为广泛。参与式预算法允许下级员工对预算编制充分发表意见，而不是采取强制性手段强加于人。这种方法能增强下级的责任感，有利于调动预算执行者完成预定目标的主动性与积极性。
2.2发挥审计的监督职能
很多企业的预算组织体系在保持原来的预算管理委员会、结算中心和各预算责任单位的基础上，还增加了预算内部审计小组。但往往在实施的过程中，内部审计小组几乎被忽略，企业应当利用审计的监督职能来防范预算的道德风险。因此在设置监管机构时一定要考虑：预算内部审计小组可隶属预算管理委员会，为非常设预算管理机构，人员由对公司业务通晓的专业技术人员组成，且均为兼职人员。预算内部审计小组主要负责对各职能单位报送的预算指标的合理性和可行性进行审查，以专业眼光做出评价和分析，为预算管理委员会审查预算提供参考资料。为确保预算内部审计小组对预算指标进行严肃、认真的审查，应将经其审查的预算指标的完成情况，作为对预算内部审计小组成员工作绩效的考核标准之一。通过预算内部审计小组，有效的防止各职能单位在预算指标制定上“弄虚作假”现象的发生。还需要注意的一点是，如果内部审计可能缺乏独立性，就有必要聘请注册会计师进行预算审计，也即外向型管理审计。
2.3采用“联合确定基数法”
以“联合确定基数法”确定企业的预算目标分权式预算的编制是企业内部上下级之间在确定预算目标时不断博弈的一个过程。上级的优势是拥有提出规则的先发优势，但其劣势是拥有的信息远不如下级，上级总是希望把预算基数定得高一些，而下级则总是尽量压低预算基数，在上下级的信息不对称的博弈中，如何把企业的长远目标和预算执行者的部门或个人利益结合起来，“联合确定基数法”为协调这种矛盾提出了一种创新方法。“联合确定基数法”是对“真实诱导预算法”在国内运用所作的修正，它要求企业下属部门排除预算滞后因素，以编制正确的预算。对于预算目标过低，轻易完成预算目标的管理者，给予惩罚，对于在正常的目标额以上完成的管理者，为促使其取得更好的成绩，对其实施奖励。该方法的基本思路是，先由上级管理人员提出一个基本要求数，然后再由基层人员自己报出一个数，将两者进行平均，确定一个合同基数，到年终时根据实际完成数，计算超基数的奖励和少报数的罚款。在确定超基数的奖励和少报惩罚的系数时一般要满足下列条件:“超基数奖励系数>少报惩罚系数>0.5超基数奖励系数。”也就是说下级自报的数越接近实际能力，奖励越多，越低于实际能力，奖励越少或惩罚越多。利用“联合确定基数法”，既可以合理制定企业预算目标，有效抑制下级编制的预算过于松弛的现象，又可以避免绩效评估给预算执行者造成的压力，使企业的预算管理达到最优的效果。
预算管理的风险篇5
财务风险/预算管理/评价/优化
现代企业发展日新月异，在其发展过程中，预算管理扮演着十分重要的作用，越来越多的受到社会的广泛关注，随着近年来企业财务风险频发的现状，企业经营者将战略预算管理以及风险预防意识融入到管理中，并取得了一定的成效。在信息技术的发展的大背景下，创建并完善更加高效、科学的财务预算管理战略变得十分重要，其中，会计预算工作是战略的重要组成部分，因此，新时期，我国企业的成长环境更加严峻，应当重视预算管理战略在财务管理中合理使用，同时注重推进会计化管理目标的达成，对于企业来讲，重视预算管理在财务管理中的重要地位，以便做好相应的预防措施，在风险到来之前，根据其种类与特征进行判定与分析，从而优化解决其的相关措施。
一、我国财务风险防范战略预算管理的基本情况
自改革开放以来，我国经济一直处于改革、发展、前进的道路中，面对的市场环境不同，在一定程度上激发了我国企业的竞争能力，正是基于这种情况，我国众多企业中的会计管理工作逐渐注重预算管理的应用，风险防范意识得到显著提高。据预算管理的理论支持者与实践探究者的报告，随着经济全球化步伐的加快，我国企业所面临的市场竞争更加严峻，因此，财务风险防范战略预算管理工作有待进一步优化，不仅停留在理论研究方面，而且要对其加以运用，依据实际应用情况，对理论研究进行更充分的论证，目前，众多学者与经济分析人员以市场的具体情况为基础，发表了与战略预算管理相关的一些文章，结合企业自身特征选择与企业发展规模相适应的管理体制，调整其他方面的管理方案（例如从绩效考核、方略采纳等）以满足职能管理的需求，为高效实现战略管理而进行的财务风险防范与会计预算管理都包含于文章的主演论点中，但就我国企业财务风险防范预算管理实际情况来看，只有做好企业资金安排、确保业务活动高效、整合人才调动等，才有可能推动企业做好风险防范工作，减少其发生的频率，并做好相应的解决对策。
二、财务风险防范预算管理的优化策略
（一）目标意识
1、优化企业目标。明确企业财务风险防范的目标，是提升其预算管理质量的关键，所谓的优化企业目标即增强企业在市场中的价值同时为市场生产更多的价值，明确企业目标是做好财务风险预算战略管理的基础性工作，如何在现有的工作情况下，做好企业目标优化工作，可从以下几个方面进行：
①根据企业总体的生产经营目标制定财务风险预算管理的具体目标，并在企业日常生产活动中进行落实，实现企业预算管理与总体目标紧密结合的局面。②注重分解战略目标，在企业发展的各个期间，依据实际生产与盈利情况制定切合实际的目标，当某一阶段有所变动时，战略目标应紧随其后，做出合理的改动，以推动本阶段企业的发展。③企业不同级别的员工具有不同的工作职能，而战略目标与具体的财务管理还存在一定的间隔，战略目标的确定应以企业财务状况作为重要依据，从而提高企业的市场价值，这要求战略目标要与财务管理步伐相统一，以满足企业中各层级之间的管理，最大化实现战略预算的重要价值。
2、革新战略预算管理方式。优化企业的战略预算目标是为了实现企业预算管理方法更加全面与具体，财务风险防范预算管理是通过企业整体的发展规划以及不同阶段的发展目标得以实现的。这要求企业财务管理部门重视市场调查工作，以此为依据，对企业现阶段的财务状况进行详细分析，从而指出不同期间所要达成的预算目标以及其在整个战略预算中的地位，同时，为后期预算工作的顺利开展做好充分的准备，逐次将企业战略目标实现。另外，为保证企业所做出的防范措施合理到位，可借助对企业前期战略预算管理的具体信息以及企业当前的发展状况，制定切合实际的有效措施，保证其科学、合理、全面，防止出现突发状况，影响企业整体生产效益。广泛借助科学性预防模型的功能，对财务数据、企业生产指标、销售营业额等数据进行详细的分析，为财务风险预算管理提供真实可靠的信息，同时以市场动态作为预算管理调节的重要根据，坚持创新预算管理理念，对于国外先进的管理思想与方式要积极借鉴，真正实现预算管理的创新性。
（二）优化企业现有体制
1、体制是约束生产力以及管理效果提升的主要障碍，因此，优化企业现阶段的体制对于改进企业生产方式，提升财务风险预防措施具有关键性的作用，这要求企业必须做好具体的财务规划以及相关预算工作，首先要确立企业的整体生产目标，引用常规假设推动生产销售活动，虽然当前的市场已经发生一定的变化，即由之前的买家决定论转换为卖家决定论，但这种思想仍具有一定的适用性。因此，优化企业体制要求统一财务风险预算管理体制与企业生产发展目标，并将预算管理任务合理分配给不同部门，由每个部门的负责人做好预算监控工作，以保证企业在每个生产阶段都有明确的预算管理方式，一旦出现风险问题，便可在第一时间找到原因，从而做好应对工作。
2、坚持创新。运用零基预算管理方式，即对于一段时间内企业整体工作质量进行分析、研究以及总结，并以数字报表的形式进行呈现，为企业领导者提供一目了然的信息（在过去一段时间中，企业生产中所存在的问题，预算管理成效，规避风险的方法等）。在零基预算推行阶段，应当假设企业全部的资金在当前的业务中已经得到运用，因此，年度工作总结时企业已经具备一定的水平，才能有足够的能力增加财务管理所消耗的费用。这与仅仅包含调整相应预算、定期进行项目预算、做好固定预算工作的传统预算方法相比具有很大的突破，一般来讲，传统预算方法所涉及的财务管理范围较窄，定期预算时间间隔过长，当企业两个阶段衔接时存在风险隐患，则无法通过预算做出及时的预警，因此，从这个层面来看，创新企业现有的预算管理方式是适应激烈竞争社会的必经之路，除此之外，企业还应当重视对财务风险预算管理人员素质的提升，引进先进的管理理念，创新其思维方式，定期对其进行专业化知识培训，加强与其他企业之间的交流与合作，锻炼财物管理人员自身的实践能力，增强分析问题，解决问题的能力，能够根据市场变化、企业发展状况做出正确的财务风险预算管理，减少企业的损失，保证企业获得最大的利润。
三、结束语
总而言之，做好企业财务风险预算管理是企业得以生存与发展的重要保证，也是我国企业发展中必须解决的问题之一，当今社会的竞争力越来越大，企业面临的发展环境也更具有挑战性，本文从分析了我国企业财务风险预算管理的现状，并提出了从目标与体制两个方面的优化措施，以提升企业对财务预算管理的重视程度，增强财务风险防范意识，能够做好不同阶段的预算管理，为企业生产发展做好资金保障工作，能够适应激烈的市场竞争，获得长远性发展。
参考文献：
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[3]陈哲，田静.博弈论视角下政府预算管理制度构建的思考[J].北方经贸.2012（07）
预算管理的风险篇6
【关键词】全面预算管理；业务预算；法律风险
全面预算管理是现代企业管理的核心。有效实施全面预算管理的核心在于，通过预算，促进企业增加收入，同时帮助企业预先全面、合理、统筹安排各项费用支出，以达到企业的效益最大化。全面预算发挥积极作用的前提是，预算的制定和执行必须是科学的、合理的。因此，结合公司实际，编制合理的预算，寻找有效地执行方法，在实现企业目标的同时，有效避免和减少企业在经营管理中可能存在的税收和法律风险，是企业管理人员必须积极思考和解决的问题。
一、电力企业的特点
（1）收入只能预测但不能有效的加以调节和控制。大多数企业的收入都是自己能控制和掌握的。但电力属于特殊的商品，关系到千家万户，和国民经济紧密关联，其定价和销售受国家的严格管控，因此，电力企业的收入只能进行预测，但不能进行调节和控制。（2）设备资产需提前维护，修理时需要一定的周期。为确保供电的安全、可靠，必须保证电力企业设备资产的可靠运行，一旦运行中的设备资产出现故障，将造成严重的社会影响。因此，为确保设备资产的安全运行，电力企业必须对设备资产进行提前维护，需要维护的设备资产，一般根据资产运行状况和年度收入水平进行合理控制。由于电力企业设备资产的特殊性，进行修理时，维修材料配备、停电计划的制定和实施等都需要一定的时间和周期。（3）维持稳定的利润水平有助于企业的长远发展。电力企业的健康和稳定发展，有利于整个国家和社会的稳定和发展。要保持健康稳定发展，维持一定的利润水平是至关重要的。短时期的高盈利水平或亏损状态，都会影响电价政策和公司的长远发展。因此，确定合理的盈利水平，保证公司的长远稳定发展，是电力企业的最终目标。
二、电力企业全面预算管理的现状和可能存在的税收和法律风险
（1）全面预算管理的现状。目前，电力企业有较科学、合理的全面预算管理体系。依据年度收入预算，合理安排全年各项费用和支出。执行时，年初预算和年中调整相结合。如果能较准确地预计收入，那么只要严格执行全年的预算，就能达到预期的效果。但收入预算由于种种原因，一旦出现较大的偏差，那么全年的费用和支出预算就需要较大幅度的调整，才能达到我们预期的目标。由于我们按较为严格、谨慎的标准编制了全年的预算，因此，较多地会出现收入高于预期而需增加全年的费用和支出，才能达到理想的利润水平。而电力企业费用和支出的发生，尤其是占较大比重的电力资产维修费用的实际发生需要较长的维修周期，时间上的限制将严重影响全面预算的执行，增加了企业在经营管理中的税收和法律风险。（2）可能存在的税收和法律风险。我国的《会计法》、《企业所得税法》、《增值税法》中关于收入、成本费用的发生和确认均有明确的规定。如果为了追求合理的盈利水平，提前或滞后确认收入、成本费用都将承担一定的税收和法律风险。在执行较为严格、谨慎的全面预算标准下，容易存在收入滞后、成本提前入账的情况。收入滞后、成本提前入账，一方面增加了管理的难度，容易形成预算外收入、账外小金库；更重要的是，收入滞后、成本提前入账本身就让企业承担了巨大的税务和法律风险。《中华人民共和国会计法》中规定“编制虚假财务会计报告，构成犯罪的，依法追究刑事责任。”《中华人民共和国税收征收管理法》中规定“纳税人伪造、变造、隐匿、擅自销毁账簿、记账凭证，或者在账簿上多列支出或者不列、少列收入，或者经税务机关通知申报而拒不申报或者进行虚假的纳税申报，不缴或者少缴应纳税款的，是偷税。对纳税人偷税的，由税务机关追缴其不缴或者少缴的税款、滞纳金，并处不缴或者少缴的税款百分之五十以上五倍以下的罚款；构成犯罪的，依法追究刑事责任。”
三、有效避免和减少电力企业税收和法律风险的途径
预算管理的风险篇7
【关键词】预算管理 信息不对称 逆向选择 道德风险 联合确定基数模型
预算管理是现代企业管理的重要方式，也是国际上通用的企业管理手段。在国有企业，实行全面预算管理是可持续良性发展的必然需要，同时也能明确经营目标，提高企业综合盈利能力。
一、国有企业预算管理中存在的问题
信息不对称普遍存在于企业经营活动中，全面预算管理也是如此。所谓信息不对称是指在相互对应的经济个体之间的信息呈不均匀、不对称分布状态。正是由于这种信息不对称的存在，导致了人的逆向选择和道德风险，在全面预算管理活动中，主要体现在预算编制前和编制中的逆向选择风险，以及预算执行和考核中的道德风险两方面。
预算管理中主要存在的问题具体表现为：一是在预算编制过程中，预算编制与实际工作脱节，预算具体执行层人员没有有效参与预算编制，从而导致预算数据不准确，影响了预算执行和预算考核；预算编制方法落后；预算指标选择具有片面性；二是在预算实施过程中，存在预算失控的问题；三是预算管理中缺乏有效的修正和考核机制，某些企业考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应用的激励机制，考核工作往往流于形式。
二、预算管理中逆向选择与道德风险的应对策略
解决国有企业预算管理中的逆向选择和道德风险的关键在于完善预算管理机制，通过运用先进预算管理工具，促进企业预算管理水平的不断提高，并最终形成良性的企业预算管理文化。
1、完善全面预算管理机制
国有企业全面预算管理制度的完善应首先构建全员参与的预算编制体系；其次需要建立规范的预算管理流程，规范预算编制、预算执行、预算调整和预算考核，严格预算约束；再次，需要建立以事前预算控制为重点的全过程预算控制体系，包括预算项目的可行性研究、项目确定、项目设计、项目建设、投入运行以及预算事后反馈分析等各环节，从企业持续发展高度，把影响预算实施的决定因素、预算项目规模、设计和建设、生产技术设备等事前环节控制好；最后，完善预算考核机制，有效的考核机制可以对被考核者做出正确的业绩评价，并给予相应的奖励或惩罚。
2、完善预算管理工具
为了解决预算管理中由于信息不对称引起的逆向选择和道德风险等问题，国内外学者作出了许多研究，但基本上是致力于对逆向选择和道德风险背景下的委托模型的探讨，尽管在理论上提出了富有启迪的见解，但是模型没有摆脱多阶段的动态性特征，因而不具有直接运用于企业的可操作性。为此胡祖光教授提出了联合确定基数模型来设定企业预算目标，较好的解决了企业预算中的准确性不高等问题。其核心内容是“各报基数，算数平均；少报受罚，多报不奖；超额有奖，欠收有罚”。
假设人利润自报数为S（self-offered），合同（Contract）基数C=wS+(1-w)D，其中w代表人自报数S的权数(weight)，D（Demand）是委托人要求数，也就是说合同基数由人和委托人联合确定。
用a(actual)表示人在期末的实际利润完成数，超额奖励系数为p1，少报受罚系数为p2，将人的净收益n=B+n=B+p1(a-C)+p2(S-a),，则有当p1>p2>p1w时，人在利益驱动下会报出一个他能够通过努力完成的最大利润数，也就是S=a。
下面将用一个例子来解释联合基数模型的具体应用。假设某企业预算管理部门提出的预算目标为t，某业务部门上报的预算目标为B。将人（业务部门）权数设定为70%，则有预算目标的基数S=t×30%+B×70%，年终业务部门实际完成数为a。如果实际完成数a超过自报数B，则按少报数(a-B)×70%进行处罚。如果实际完成数超过预算目标基数，则按超过部分的80%给与奖励，也就是奖励金额为(a-S)×80%，如果没有完成目标基数时，奖励数则为负数，表示惩罚。下面我们将分别按照三个等级的预算目标进行计算，列出了业务部门五种不同上报情况下所得的净奖励金额情况。
从上述计算结果可以看出，只有当上报数最符合实际情况时才能得到最多的奖励，否则将少得或得不到奖励甚至受处罚。通过联合确定基数模型，可以引导者按照自身实际能力来上报预算目标，极大地提高了预算准确性。
总之，将联合确定基数理论引入预算管理工作中，并科学合理地使用，可以有效地减少信息不对称带来的编制效率低的问题，大大提高国有企业编制预算的真实性和可靠性，从而有利于预算的执行和预算目标的完成。
三、结论
国有企业预算管理中由于信息不对称造成的负面影响是普遍存在的，由于受企业外部经营环境多变，以及企业自身发展特性等客观因素影响，本文提出的解决方案在实际应用中也仍存在诸多待完善之处，这只有在实际中具体分析运用才能更好地予以实施。
【参考文献】
[1]胡祖光：联合确定基数合约：对魏茨曼模型的一个改进.经济研究，2007[3]，81-91。
[2]赵连友：国有企业经营者激励约束机制问题探析.中国工程咨询，2007[5]，31-33。
预算管理的风险篇8
关键词：农业产业化龙头企业；整合风险管理；预算管理；利益联结方式
中图分类号：821 文献标识码：a 文章编号：1005－2674(2012)05－053－05
农业产业化龙头企业是代表我国现阶段先进农业生产力的组织形式，是中国农业在加入wto背景下提高国际竞争力的主力军。它的发展对于带动农民致富、促进农业发展具有重要意义。农业生产的根本特点是经济再生产与自然再生产交织在一起，但由于自身的弱质性和生产过程的特殊性，龙头企业不仅经常遭受各种自然风险，还常常遭受各种社会的和经济的不确定性因素带来的风险。这就要求龙头企业必须懂得如何管理外部市场环境和内部管理运营所带来的各种风险，最终实现企业价值最大化的目标。
一、农业产业化龙头企业风险管理现状
农业产业化龙头企业风险管理是一个全员参与的过程，贯穿于企业日常经营活动全过程。这里的农业产业化龙头企业是指以农产品生产、加工或流通为主，通过合同、合作、股份合作制等各种利益联结方式与农户相联系，带动农户进入市场，使农产品生产、加工、销售有机结合，具有开拓市场，辐射面广，带动经济发展功能并以实现企业价值最大化为最终目标的企业。
我国的龙头企业非常重视风险管理，尤其是部级重点龙头企业，他们的管理人员风险意识都很强，而且具有丰富的风险管理理论与实际工作经验。大部分龙头企业的风险管理人员对企业风险管理的目的都有明确认识，他们意识到企业战略目标的实现离不开风险管理，完善的风险管理能使龙头企业获得竞争优势，提高公司治理水平。龙头企业中的大部分都能结合自身风险管理的实际情况确定本单位的风险管理规范，其中，部分龙头企业在制定风险管理规范时借鉴了我国国资委颁布的《全面风险管理指引》的相关内容，增强了风险管理规范的先进理念。然而，关于风险管理组织结构的设置，大部分龙头企业情况比较相似，设置专门风险管理部门的龙头企业比较少，设置系统的风险管理组织结构的龙头企业就更少了。对于大多数龙头企业来说，都是由指定的管理部门兼负风险管理职责，如有的龙头企业中的企管部、经济职能协调委员会在执行本部门自身职责的同时兼负风险管理职责。同时，风险管理已经成为董事会成员及高层管理人员职责的一部分，这些管理人员在履行自身职责的同时从事风险管理工作。
编制和执行预算是目前龙头企业进行风险管理的主要方式，每年的10～11月份龙头企业要制定下一年的全面预算，预算采取各业务部门自行编制并上报给财务部门的方式，财务部门要对预算的编制情况进行审核并根据实际情况调整预算，在调整过程中要与各个部门的负责人进行协商，最后确定预算，并下发给各个具体的业务部门执行预算。预算执行过程中，龙头企业会定期召开预算协调会来对预算执行过程中遇到的问题进行协商，寻找解决办法，预算管理是龙头企业进行风险管理的主要方式。为了更好地加强风险管理过程中信息的交流与沟通，提高风险管理效率，有部分龙头企业建立了风险管理信息系统。但由于龙头企业平时信息数据收集不全面以及资金和技术的限制，使风险管理信息系统的作用没有得到有效发挥。
二、农业产业化龙头企业风险管理存在的主要问题及成因分析
近年来，我国龙头企业发展很快，其在发展过程中面对的风险也越来越大。虽然目前大多数龙头企业都非常重视风险管理，而且也都在以自己的风险管理规范和风险管理方法从事风险管理活动，但风险管理还有很多需要完善的地方。具体来讲，龙头企业的风险管理主要存在以下问题。
(一)预算管理缺乏科学性
龙头企业预算管理中存在的主要问题是预算数据不科学、不全面，不利于龙头企业的长期发展。大多数龙头企业是“为了预算而预算”，实施的是自己的预算管理机制，并没有将资源配置与预算目标直接联系起来。没有预算目标，没有科学的预算管理制度，就会使全面预算在龙头企业风险管理中的作用大打折扣。
造成这样结果的主要原因在于：一是大多数龙头企业基本都采用增量或减量法来制定预算，这种编制方法的假设前提是历史数据是合理的，单一的以上年数据为基础，对其进行调整形成下一年度的预算，这种简单的预算编制方法在很大程度上影响了预算数据的科学性。二是龙头企业编制预算中的指标主要是财务指标，很少涉及非财务指标，这样就很容易把“全面预算”理解为“财务预算”。三是在预算的编制过程中，预算执行部门会对企业下达的预算指标进行“讨价还价”，最终结果是预算执行部门为了保证预算指标的完成会为本部门争取一定的“空间”。这种预算编制方法，带有很大程度的主观性，没有将预算与龙头企业的实际情况很好的结合起来，使预算独立于经营管理之外，从而不能将企业目标及其资源配置方式以预算的形式加以量化，无法实现预算管理的核心内容。
(二)对原料不足风险重视不够
预算管理的风险篇9
关键词：企业集团财务风险控制
一、企业集团财务风险管理的内涵
企业集团是以一个实力雄厚的企业为主体，以产权联结为主要纽带，辅之以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企业、单位联结在一起，形成的多层次和多法人的经济联合体。为保证企业集团健康有序地发展，加强企业集团财务风险的管理与控制尤为必要。
财务风险是财务成果和财务状况的风险。财务风险有狭义和广义之分。狭义财务风险是由企业负债引起的，具体的说是指企业因为借入资金而增加的丧失偿债能力的可能和企业利润（股东收益）的可变性；广义财务风险是指企业的财务系统中客观存在的由于各种难以或无法预料和控制的因素作用，使企业实现的财务收益和预期财务收益发生背离，因而蒙受损失的机会或可能。风险管理（Riskmanagement）是指经济单位通过对风险的确认和评估，采用合理的经济和技术手段对风险加以控制，以最小的成本获得最大的安全保障的一种管理活动。风险管理学源于保险学，风险管理通过控制对策处理损失风险，如果在实施控制对策后损失仍然可能发生，则可运用财务对策。财务对策是将损失转移给他人，或将损失留给组织或家庭内部。但在财务独立经营的资本财务时代，风险管理应当成为财务管理的基本职能。
财务风险管理关注企业价值损失，它通过管理价值风险来管理物质要素。
二、企业集团财务风险管理与控制的原则
1.收益、风险均衡原则。风险均衡原则要求集团不能只追求收益，而不考虑发生损失的可能，集团进行的每一项具体的财务活动，要全面分析其收益性和安全性，按照风险和收益适当均衡的要求来决定采取何种行动方案，趋利避害，争取获得较多的收益。
2.风险适度、限度承担的原则。财务风险的存在是一个普遍的事实，但必须正确及时的识别风险，控制风险，并明确最大的风险限度，保证企业的正常安全运营。
3.超前预警，有效规避的原则。风险的出现具有预示性，企业集团必须建立健全风险识别系统、预警系统和财务风险的管理系统，从而有效规避风险。
4.分级分权管理的原则。对财务风险的管理与控制要在集团统一领导的前提下，实行分级分权的管理办法。以集团现有的管理体制，按照集团的母子公司分级管理和控制。
三、防范和化解企业集团财务风险的对策与措施
（一）建立健全企业集团财务风险识别与预警系统
通过建立预警系统，用以判断财务风险存在的大小，对集团的影响程度，是否存在危害性风险，构建财务风险管理的决策系统。
1.财务风险的识别。财务风险识别是对财务风险管理内容在不利风险刚出现或出现之前，就予以识别，以准确把握各种财务风险信号及其产生原因。集团财务风险识别的主要方法有：现场观察法和财务报表法。现场观察法即通过直接观察集团的各种生产经营和具体业务活动，具体了解和掌握集团面临的各种财务风险。
转贴2.财务风险预警。财务风险预警是要在财务风险实际发生之前，捕捉和监视各种细微的迹象变动，以利预防和为采取适当对策争取时间。集团要建立完善的信息管理系统，一旦发现财务风险信号，就能准确及时传至主要人员，以防事态的逐步扩大。
（二）建立健全有效的财务控制机制
选择合理的企业集团财务管理模式，处理好集团和子公司之间的集权与分权关系。在适度集权的基础上，企业集团应建立权责利相结合的机制。从集团全局出发，针对不同的职能部门规定不同的经济责任，划分不同的经济职能。集团财务部门加强对投资决策、成本控制等方面问题的研究，通过各种形式的内部市场化建设，以及内部结算中心的建设来优化财务管理行为。为适应组织结构扁平化的发展趋势，集团财务管理应广泛应用现代化的网络、信息技术，加快信息的集成化速度。在企业中实施企业资源规划系统通过将企业流程再造及供应链统筹管理纳入企业财务资源规划系统，使企业有限的资源得到充分的发挥，提高企业的经济效益。这既是防范与化解财务风险的重要措施，也是确保企业财产安全和财务活动效益性的有效手段。
（三）加强企业集团的财务预算管理
财务预算管理由集团公司组织实施和管理，实施对象包括集团本部、集团下属企业、以及集团下属企业的全资及控股子公司。财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、企业经营成果及其分配等资金运作，所作的具体安排。
1.建立财务预算管理的组织机构。即集团公司的法定代表人对集团财务预算的管理工作负总责，成立由有关职能部门组成的财务预算管理委员会，主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。
2.规范财务预算的编制程序和方法。根据集团公司的整体发展战略，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，在决策的基础上，提出企业集团财务预算目标。各预算执行部门按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案，财务预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行部门予以修正，再由财务预算委员会逐级下达各预算执行部门执行。
3.做好预算的事前控制、事中控制和事后控制。各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况，对新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，要特别注重查找原因，以提出改进经营管理的措施建议。
预算管理的风险篇10
关键词：全面预算管理风险控制问题措施
社会经济快速发展，企业面临的竞争压力越来越激烈，许多企业由于投资失败，可能一夜之间就会破产。为了减少决策失误，提高经济效益，大部分企业纷纷注重财务管理，实行全面预算管理，加强财务风险控制。通过预算管理来降低成本，保证资金的正常运转，进一步降低金融风险。但是，许多企业在预算管理方面存在着一些问题，严重阻碍了企业内部预算管理的推行，影响了实施效果，加大了经济风险。本文主要针对这些问题，提出了相关建议。
一、企业预算在企业管理中的重要作用
随着时间经济的快速发展，企业面临的竞争力日渐增大，许多企业实行全面预算管理。全面预算是企业根据自身的发展战略、经营状况等，运用系统的方法制定经济发展计划。
（一）有利于增强企业竞争力
企业内部实行全面预算管理，根据市场变化来调整经济发展计划，严格按照预算目标进行发展，这样不仅能够保证内部资金的正常运作，同时有利于减少经济风险，管理者可以很好的应对决策变化，进一步增强企业竞争力。目前，诸多的企业内部开始实行全面预算管理，通过建立这一体系来提高经济效益，促进企业发展。
（二）它是企业实施战略目标管理过程中的重要工具
实行全面预算管理体系，必须以市场调查研究来科学的预测作为前提，以销售预算作为起点，逐步扩大到成产、成本等经济活动的各个领域，以盈利为最终目的。全面预算管理是企业管理过程中的重要组成部分，是企业经济正常运作的保障。
二、全面预算管理与财务风险控制中存在的问题
企业内部重视财务管理，重视经济决策地制定和实现，大部分的企业能够加强内部预算管理和财务风险控制。但是，企业在全面预算管理和财务风险控制中存在着许多的问题，管理不完善，不但没有提高企业经济效益，反而阻碍了经济发展，无形中加大了财务风险。下边具体分析了企业在全面预算管理和财务风险控制中存在的一系列问题。
（一）管理者缺乏正确的思想认识
大部分的企业管理者对于全面预算管理缺乏正确的思想认识，甚至有些管理者不重视全面预算管理，认为没有太大的作用，只是片面重视企业经济效益。管理者的综合素质对于企业内部决策制度的建立健全和经济效益的提高起着重要的作用。但是，多数企业的管理者由于片面重视企业的经济效益，只是对经济决策实行预算管理，对于全面预算管理缺乏正确的思想认识，认为全面预算没有太大的作用，甚至将全面预算等同于部分预算。同时，管理者对市场环境分析不够透彻，对面临的风险认识不充分，过于追求短期利益，随意加大投资，无形中加大了企业的财务风险，不能全面保证资金链条的正常运作。
（二）全面预算管理比较松弛
由于管理者的不重视，内部没有制定完善的预算管理制度，没有设置相应的预算管理部门，预算的编制、执行、考核等各个环节流于形式。大部分的企业，预算的管理工作归属于财务部门，工作人员只是针对某一经济决策进行预算编制，经济效益是他们的根本目的。企业只是针对效益实行预算管理，以此能够提高企业经济效益。由于缺乏有效的预算制度，使得工作人员在执行时缺乏一定的约束性，也没用相应的预算监督部门进行监督，这就使得预算管理工作比较松弛，存在许多漏洞，许多的责任不能落实到具体部门或者个人，严重制约了企业内部经济发展，加大了经济风险。
（三）财务风险控制体系不完善
财务风险是企业必须面对和应付的，但是大部分的企业内部缺乏行之有效的财务风险控制系统，甚至有些企业内部并没有设置相应的系统管理部门。出现财务风险，相关的管理者和财务部门人员只是进行商议，临时制定一套应急方案，这使得财务风险管理不规范，不利于企业内部稳定和发展。财务部门既要管理财务，全面预算管理工作、财务风险控制等都推到财务部门，加大了财务部门的工作压力，很大程度上降低了其管理的效率。由于缺乏相应的管理部门，使得财务风险的管理控制工作实施起来比较困难，影响了企业内部经济发展。
（四）缺乏有效的考核机制，工作人员综合素质比较低
由于企业内部并没有实行有效的预算考核机制，使得工作人员对于全面预算工作同样不重视。许多企业，缺乏一套有效的部门、个人预算考核机制，不能有效的激励各部门、各位员工的工作热情，不能最大效率的执行预算方案，使得企业内部预算管理工作滞后，阻碍了企业发展。同时，由于企业只追求短期利益最大化，为了减少成本开支，很少对工作人员进行定期的业务水平培训，使得工作人员的整体综合素质比较低，面对突来的财务风险，不能及时的应对和解决。这些极大程度地影响了内部的预算管理和财务风险控制，不利于企业内部的稳定和经济发展。
三、提高全面预算管理，完善财务风险控制的措施
企业要想在激励的市场竞争中有一席之地，就必须完善内部的预算管理，加强财务风险控制，这样才能减少企业经济风险，逐渐提高企业经济效益。
（一）管理者转变观念，提高对全面预算重要性的认识
管理者对于企业的经济发展和稳定起着重要的作用，因此，管理者首先要转变观念，充分认识到全面预算管理对于企业发展的重要性，充分认识到财务风险控制体系对于企业稳定发展的必要性。管理者要重视对预算管理工作和财务风险控制工作，对于企业的工作人员进行一定的思想宣传，引起各部门员工的重视。只有管理者和员工转变观念，才能保证管理工作的顺利实施。
（二）完善全面预算管理工作，实行全面预算考核机制
企业内部要完善全面预算管理工作，首先成立专门的预算部门或者小组，有专门的负责人，实行责任到人的机制，这是保证全面预算管理工作实行的前提条件。预算管理部门要根据财务部门的数据、市场行情的分析等制定相应的预算目标、进行相应的预算编制，合理规划资金，保证资金链条的正常运作。同时，预算管理部门对于正在执行的预算方案进行监督，定期核实，对于执行过程中出现问题的部门，及时上报，以此保证最短时间内解决问题。预算并不是单一的某个部门，而是针对企业整体，因此，可以实行部门预算考核机制，积极鼓励各部门严格执行预算方案，对于表现好的部门进行一定的奖励，这样能够充分保证预算管理工作的顺利进行，能够促进企业经济发展。
（三）提高财务风险意识，强化财务风险控制体系
市场的发展变化速度较快，任何的经济决策都有一定的风险性。因此，企业内部要树立财务风险意识，实行任何经济决策都要有全面的市场分析，根据市场发展的动态变化，结合其他企业的发展来制定经济决策。企业内部要成立专门的财务风险管理部门，工作人员必须要有较高的业务水平来缓解内部经济危机。针对制定的经济决策，相关的财务风险管理部门要进行仔细的斟酌，要结合市场的发展需求，要分析带来的效益前景等，只有进行整体、全面的经济分析，才能执行，这样能够减少企业经济风险，进一步提高企业经济胜算。企业要有财务风险意识，完善财务风险控制体系，稳定企业内部经济发展。
（四）提高相关工作人员综合素质
财务人员只有具备较高的业务水平，才能够更好的应对财务风险，才能够保证预算的管理工作顺利实行。企业内部要对相关工作人员进行定期培训，定期进行业务水平考核，以此来提高工作人员的业务水平。除了不断提高工作人员业务素质之外，管理者要招聘引进高技术人才，提高员工的整体综合素质。现在市场竞争激烈，对于人才的引进，能够极大地促进企业内部创新发展，能够很好的应对和解决财务风险，提高全面预算管理工作，促进企业内部经济发展。
四、结束语
全面预算管理与财务风险控制能够稳定企业内部发展，促进企业内部经济发展，对于企业的发展有着重要的作用。因此，企业内部必须不断完善全面预算管理工作，提高财务风险意识，强化财务风险控制，提高企业的经济竞争力，促进企业经济发展。
参考文献：
[1]徐修梅.刍议全面预算管理的有效途径.知识经济.2011