服装供货篇1
乙方：
甲乙双方就xx订购业务达成以下协议：
一、产品名称、价格、数量：
金额单位：元
序号产品名称
款式
总数
单价
总价
1、
女童装a
连衣裙
套
38元
2、
女童装B
短袖上衣+短裤
套
38元
3、
男童装
短袖上衣+短裤
套
38元
4、
女教师装a
短袖上衣+网球裙裤
套
68元
5、
女教师装B
短袖上衣+七分裤
套
68元
6、
女教师装C
网球裙裤或七分裤
件
34元
7、
男老师装
短袖上衣+长裤
套
68元
8、
书包
双肩背包里外两层
个
25元
9、
运费
代办托运或运费到付
箱
元
合计：
二、各产品款式说明、色彩、面料、水洗要求等信息以“赢在中国”网站项目园论坛《红缨连锁幼儿园夏季园服、书包订购通知》为准。
各款园服尺寸请严格按合同附件《红缨夏季各款园服尺寸对照填写表》中的量体要求进行测量，合同正式下单生产后，不得再作更换。
三、质量条款：
（1）产品款式、面料、工艺：完全按照国家服装行业的标准。
（2）产品包装：每套产品单独用塑料袋包装，外包装为纸箱。
（3）产品标签：每套园服产品配制合格证、水洗标、尺码标、领标。
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四、交货方式及费用：
乙方可委托甲方代办托运，运费由乙方承担。或采用运费到付的方式。
甲方负责把产品运输到乙方指定的地点。
运输方式：邮政编码：传真:
签收人：联系电话：
收货地址：
五、付款方式：
（1）银行支付：
户名：
开户行：
帐号：
（2）邮局支付：
地址：邮编：
请选上面方式汇款并写明汇款用途(购服装)，将汇款底单传真甲方，并告知开发票内容。汇款底单传真号：
六、供货周期：
因总部集中采购，服装厂统一加工周期需要40天。甲方收到乙方总款项45天内交货。为保证六一节前收到，请各连锁项目园在截至日期前定购，如有特殊要求请提早告知。
七、产品验收：
（1）乙方收到货物当天，应按此《供货合同》立即验收。
（2）乙方在验收时发现包装箱已开封、破损或货物数量不符等，导致影响使用，应立即在送货单上注明，并请送货的部门签名作证；乙方需要在三天之内提供相关单证交给甲方，以便甲方向有关方面索赔，如乙方没有注明或没有及时提供单证的，甲方认为乙方为全部签收合格。
八、产品退换：
产品交付7天内，如发现产品有瑕疵，影响产品使用或美观，乙方可以在产品没有使用的前提下向甲方进行产品更换，来回运费由甲方承担。无包装、洗涤和使用过的产品，一律不予退换。九、合同生效：甲乙双方填写合同内容，并要在第1、2、3页盖章，
合同附件：《红缨夏季各款园服尺寸对照表》合同第3页
十、合同履行地：北京市海淀区。
甲方：乙方：
（盖章）（盖章）
代表人：代表人：
服装供货篇2
降低被拒运率
货运服务供应商一般会在前往航空货运大楼前，整理及堆叠货品在集装板上，以货车运送至货运大楼，交给装载飞机的操作人员。在已装满货物的集装板往飞机上装载前，操作人员会仔细检查集装货物的大小，以确认其是否准确符合装载体积及重量要求。基于安全理由，即使只有几厘米的微小差距，不符合尺寸要求的货物也会被拒绝运载。为了避免航班延误，航空公司也不会给予货运服务供应商调整货物的机会及时间。
准确测量三维外形轮廓
几厘米的差距往往不能通过眼睛察觉出来。货运服务商或许可把货物体积检测的工作交由自动测量系统代劳。目前，市场上有一类测量设备，专门测量堆叠货品体积，并能准确扫描堆叠货物的外形轮廓。这种测量系统一般有两个架高固定的传感器，配合输送带操作，以红外线测量技术，取得堆叠货物的长度、宽度和高度，适用于堆叠后外形规则的货物。对于以倒三角形或其他方式堆叠的航空集装货品而言，备有三个传感器的货品测量系统更为适合。两个架高传感器扫描货物表面的同时，在输送带底下的第三个传感器负责收集货物底面的数据。第三个传感器由旋转编码器及近接感测器组成。旋转编码器用于记录输送带行走速度，配合近接感测器侦测集装板的位置及货品堆叠斜面。三个传感器所收集的数据组成起来，就能提供最完整且准确的集装货物三维外形轮廓。
通过数据调整集装货物体积
除了收集数据之外，测量系统更可以执行数据比对：将飞机型号及可适用的装载体积条件预先设置于系统内，系统就可以将集装货物的三维外形轮廓与预设数据进行比对，并显示集装货物未能通过装载要求的部分。这项功能让货运服务供应商可在集装板装载机前，及时处理及调整体积过大的集装货物，以确保集装板准确符合装载体积要求，免去被拒运的风险。
空运应用广泛
服装供货篇3
一、服装的物流现状分析
长期以来服装生产企业以重生产、轻物流的经营方式存在，而这种经营方式所带来的弊端在面对多品种、小批量、快交货的市场需求上愈显突出。弊端严重制约了企业升级的进程，并影响了企业核心竞争力的形成。
1.供应品种简单，购买量大，原料成本占比大
供应物流环节并不复杂，但主要原料成本占生产成本比重大。比如，对于棉纺织厂来说，用量最大的原材料棉花，由于存在短期收购、全年使用的特点，库存一直处于高水平状态，占用企业很大的资金。同样，化纤类的聚酯切片和粘胶纤维等都是生产用的主要原材料，它们的采购数量和费用比例在整个采购量中可达到80%。
2.高投入、高消耗的粗放型增长方式
行业壁垒低使得服装行业处于粗放型的增长方式，表现为高投入、高消耗的数量型、低水平扩张，其结果必然是生产过剩，产品滞销。产业链的不稳定源于供应链一体化还未建立。
3.信息化程度低
服装企业的电子信息技术应用水平滞后，信息化程度不高。服装企业信息化是实现企业快速响应市场需求的主要手段，是实现服装企业物流畅通，发挥物流作用的一个关键要素。物流的特征也体现在信息化上，物流建设受到信息化程度高低的直接影响。
4.专业物流发展缓慢
目前，服装行业的专业物流发展不够发达。虽然服装行业原材料的采购不算多，但受其中间多个环节的影响对物流的要求较高，特别体现在仓储、配送和库存管理上。由于服装的生产。产品的时尚性、流行性、季节性等特点的影响，市场的需求环境波动较大。要想把握住消费者的服装需求和消费的心理，就必须建立起多批次、多品种的生产模式和缩短企业对于市场变化的响应时间。建立高效的物流服务能力。
5.物流选址随意，缺乏长远规划
服装企业的一些物流服务设施如仓库选址和建设随意性很强，缺乏长远的规划。作为生产服务的一部分，物流设施的低效率工作和管理不规范，使得物流系统成为产品流通的一个瓶颈，造成利润损失。
二、服装物流管理的内容
服装企业是典型的生产型企业，在整个供应、生产、销售过程中的物就是物流管理的对象。主要包含：
1.仓储管理
物流基本功能之一就是仓储。一家服装企业的库存中可能既有纤维、纱布等原料、半成品，又有面料、服装等产成品，有效保管好这些生产经营所需的物料是仓储管理的重要任务。
2.供应商的管理
供应链管理的重要内容之一就是供应商管理，企业物流活动的有效性也受其影响。在管理的过程中，供应商的绩效考核与评估、产品价格的谈判等都是非常重要的内容。
3.库存管理
库存是企业生产经营过程中不可缺少的重要环节，库存通过克服产品生产与消费在时间上的差异而创造效应。库存管理是服装企业供应链管理的关键环节之一。如果说仓储管理侧重于对物品质的管理，那么库存管理更强调量的控制。服装企业的产品需求变化速度快，企业要想占尽商机，必须快速的对市场做出反应。如果库存过多，库存周转率不高，必然导致成本过高。降低企业的盈利能力。反之，库存过少，也会使企业失去更多的机会，影响企业的生产经营顺利的开展。供应链管理是一种较新的管理理念与方法。如果使用恰到好处，可以使企业在生产经营活动正常开展的前提下，有效的降低企业的物流成本，提高企业的效益，把企业的库存量降低至最低水平。
4.物料管理
服装企业在生产加工过程中，必须有效掌控各种原材料以及在制品的空间运动方式及其数量与质量。这对提高企业生产效率、节省原料有很大的作用。
5.产成品管理
由于受到服装产成品颜色、尺码、款式等多重属性的影响，服装产成品的管理也有一定的难度。因此在管理的过程中需要用物流信息技术来作为支撑。
6.物流信息管理
物流管理强调各物流环节与相关因素管理的系统性，对随物的运动而伴生的有关信息进行搜集、整理和分析是物流管理成功的前提条件之一。实践表明，许多服装企业借助eRp系统显著提高了服装企业的竞争能力。
三、信息技术在服装物流管理中的应用
1.物流信息技术
物流信息化强调物流的发展必须依赖现代化的信息技术。信息技术的介入可以使得物流信息能够准确及时的在企业间进行传递，保证了企业库存的科学合理调配。以物流活动的各个环节（采购、生产、包装、存储、运输、配送等）为主线进行物流信息的采集、传输、交换和处理。这样服装业物流活动过程中的各方能无缝对接和高效的互相合作，提升企业的经济效益。可以说，正是因为有了信息技术，物流才真正有了生命力。
其中能够直接或间接运用在服装企业的物流管理中的信息技术主要有这几个方面：条码技术（Barcode）、数据库技术（Database）、poS系统技术、电子订货系统（eoS）、电子数据交换（eDi）、快速反应（QR）、有效的客户响应（eCR）、企业资源计划（eRp）以及internet等。
伴随着信息技术的不断发展，物流的信息化也愈显突出。在企业的发展过程中物流的信息化也具有着举足轻重的作用。准时制生产、自动补货技术、货物的实时跟踪技术、供应商的筛选等都可以借助于信息化技术来实现。企业物流的信息化也突破了原有的经营方式，各企业纷纷实施业务流程再造，以此来应对物流信息化的新需求。对于企业来说，信息化在物流中的应用，不仅扩大了企业原有的业务经营范围，而且使得企业开拓了新的经营空间。
2.案例nt服装有限公司物流运作中的条码应用
nt服装有限公司是集产品开发、服装设计、生产加工、产品营销及自营外贸进出口为一体的中型企业，是南通服装行业的龙头企业，年生产各类服装250余万件，销售额每年以近55%的速度增长。无论在企业规模、产品产量、市场占有率等方面，在省内同行业名列前茅，是省内服装业百强企业之一。公司已经通过iS09002国际标准质量体系认证。
（1）企业面临的问题
目前，公司已经有自己的主页面，用于介绍公司的主营产品、企业发展、网上销售和发展各类商。公司有nebula网络，但与供应链上的供应商、零售网点之间的合作主要通过电话、传真、快递和e-mail进行联系。服装行业的市场竞争非常激烈，市场需求变化巨大。对服装产品的款式没计、面料选择以及颜色搭配，都有很高的要求，尤其是季节性很强的产品，面临着严峻的挑战。传统的个别定样、批量生产、广泛推广的方式已经不能适应市场的需求。要保证各类信息的实时准确输送，现已成为所有服装企业亟需解决的问题。
nt服装有限公司在全国有近20个销售分公司，产品在北方地区大商场几乎都有专柜，有专卖店近百家，销售商家1500多个，公司的产品季节性很强，随着服装品种和数量的不断增加，公司在管理上出现了以下问题：
①一次性大量采购面料和其它辅助材料，并进行一次性生产和销售（因为服装产品有自己独特的特点）。
②库存量较大，每年约有15%～25%的成品在当季不能售出。
③公司的库存费用占公司总费用的30%左右，库存占用资金严重。
④服装销售过程中的损坏，不能明确责任人。
⑤各地区在销售价格不同，导致串货现象突出。
上述这些问题，已经严重地影响了公司生产、销售、经营和决策。如何运用现代信息技术为企业强身健体，用信息技术支持企业的决策，已经成为企业全力解决的技改项目。nt服装有限公司率先在省内服装业开发成功一套条码自动识别跟踪系统，应用条码技术对服装实行物流跟踪管理和产品质量跟踪管理。目前该系统已经正式运行在零售、生产线跟踪、库存管理和销售情况反馈等环节。运行结果表明，系统的设计比较合理，并给企业带来了良好的社会效益和经济效益。
（2）条码系统的设计和运作
条码的技术包括条形码的编码技术、条形符号设计技术、快速识别技术和计算机管理技术等。条码技术具有输入速度快、信息量大、准确度高、成本低和可靠性高等优点，发展十分迅速。目前国内知名品牌的服装企业都在积极运用自动识别技术对企业的库存进行跟踪和管理，实现及时销售信息管理。
①条码设计原则
为能对每一件服装自成品检验包装开始至服装的入库、物流到实现销售，有效实现及时的物流跟踪和产品质量跟踪的信息管理，在条码设计时遵循以下原则：
a标准化的服装代码
参照中华人民共和国国家标准GB129042008《商品代码》、《服装鞋帽标准汇编》和《商品条码管理办法》规定商品条码的编码原则、代码结构等进行服装代码的设计。
b建立特有属性描述
依据服装产品短、频、快的特征在现有的国际标准基础上进行服装产品的编码。
c进行商品代码的惟一性编码
根据服装产品的基本特征属性，实行一码一物的编制原则。在对服装产品编码的时，采用数字0～16进行编码。数字1代表产品的加工单位，数字2～5代表产品的货号，数字6～8代表产品的规格大小，数字9～10代表产品的颜色，数字11～16代表产品的序列号。每件服装的加工单位、产品颜色、规格大小和产品的序列号等相关编号内容，使用16位的128条码表示。
②产品条码运作流程
a产品装箱。在生产车间加工完成的每一件产品经过检验合格后，贴上产品条码标签。系统对每件服装进行扫描通后再包装，并生成能代表本箱服装数量、货号、颜色、规格、生产车间及生产时间的箱码。封箱、贴装箱条码标签，打印装箱单。
b库存系统。入库时，扫描装箱条码并输入计算机，由计算机处理后可给出本箱服装可以存放的区位、货架、货位等信息，形成入库信息。出库时，扫描装箱条码可形成出库信息。
c自动分货拣选系统。服装产品在配送和出货时，由物流配送中心的分货拣选自动化系统进行自动分货、自动拣选产品。自动化分货挑选系统可以快速的处理大量的货物。在自动分货拣选的过程中，产品条码识别技术起来巨大的作用。在分拣货物过程中：当配送中心收到多个订货配送的请求后，立即将多个订货请求进行汇总。按照品种汇总成批后，按批发出拣货的条码标签。拣货人员入库将条码标签贴在每件物品上，同时将该批货物放置分货挑拣系统进行自动分货。分货机上的扫描仪对货物进行实时扫描，检测所拣货物正确与否。此外，扫描仪还识读条码上用户标记，指令物品在确定的分支分流，到达各用户的配送货位，最终完成整个分货拣选作业。
服装供货篇4
关键词：供应商管理；跟踪；评价；改善措施
中图分类号：F253.2文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）02-00-02
进口采购的主要任务是建立外部供应进入企业的物流过程，跟踪供应商的供应过程，为交货提供便利。进口采购的目的可以分为四个部分：(1)按所要求的数量和质量获取物品或服务；(2)以最低的价格获得物品或服务；(3)保证供应商能够提供优质服务和快速供货；(4)发展和维系良好的供应商关系并开发潜在的新供应商[1]。在进口采购环节，供应商的供应过程的跟踪与评价是进口采购能否最终实现以上目的的核心所在。下面本文通过本人具体的工作实践来演示，我们在印度菜粕的进口采购中如何跟踪供应商供应过程，控制商品的质量，获取优质服务，选择和发现具有合作价值的供应商。
一、印度菜粕供应商过程管理的方法与要素
针对印度菜粕的供应商共性和特性，我们将供货商分成集装箱货和散船货分成两类，对每个供应商的每一单供货的执行情况进行长期的跟踪和对比评价。我们对供应商供应过程的跟踪与评估关键点主要落实在质量、价格、服务和交付等几个方面。我们这里所表达的质量问题不仅仅包含不符合要求的规范，还包括因质量不稳定引起的终端客户流失的损失也计算在内。价格，除了考虑产品本身的价格外，我们在这重点考量的是供应商责任缺陷成本、加强检验增加的质量成本以及在为提升供方质量能力付出的额外资源成本等。在进口环节，服务主要指供方的配合度，包含于供方接触到的各个方面。服务主要是通过其他要素来间接体现。交付即货物按我方要求时间、地点、方式、数量进行交付的活动，评价的重点则是看多少批次没有准时交付，有多少延期交付影响到我们正常的销售交货安排等。我们对供应商执行情况的评价频次一般每半年进行一次。每半年做一次小结，年终再做一次总结。
二、印度菜粕供应商过程管理模型构成
主要由印度集装箱菜粕的供货过程分析、散船菜粕的供应过程分析、集装箱供货商与散船供货商的供货的优缺点比较、改善措施四个部分组成。
1.印度集装箱菜粕客户分析
(1)集装箱客户的进口供货情况。2009年我司集装箱进口印度菜粕供货主要来自印度的mJ、ma、DR.三家供货商。2010年集装箱供货商新增了LJ和aD两家。2011年又新增Dm、GL和St三家供应商。2011年，集装箱运费在大部分时间较大船运费便宜，集装箱菜粕的采购量增长比较多，在我总进口量的占比达到52.05%。印度集装箱客户供货情况如下表：
(2)集装箱供货商的执行分析及评价。①短重：印度集装箱货短重现象比较普遍。印度集装箱菜粕的短重基本都在0.7-1%上下，个别短重比例超1%。对个别短重比较高的，与供应商协商，在卸货港申请复检，0.5%以上由对方承担。②霉变：雨季高温高湿天气或增加了霉变的可能性。通过跟踪分析，霉变除了与供货商在出运前的水份控制不到位有关外，与6、7、8、9月装运期在印度刚好是雨季。霉变跟雨季的高温湿热天气有很大关系。6月底前到的印度集装箱菜粕，霉变发生率普遍比较低。而在6-9月印度雨季装出的集装箱菜粕到货均存在不同程度的水湿霉变现象。2011年印度雨季由正常年份的9月份结束，延长至10月初才结束，使9月或10月初出运的菜粕也出现了水湿霉变的现象。2011年霉变率高的都是在这段时间出运的。③合同执行及单据：集装箱装运菜粕一般均为我司与印度公司直接签约，故单据交接过程比较直接、简单。信用证项下交单顺利，均能一次交单，不存在证外交单和转单的问题。④信息沟通：与大部分供货商的沟通，还是单纯的日常报价多一点。而与mJ和St公司的行情、市场行情分析方面的沟通比较充分，这两家在对市场的判断方面均能给予比较客观的反馈。⑤供货优势和备货品质跟踪方面：业务中出现问题，上述供应商总体上都比较配合。船期延期都能按规定赔偿。但从到货、出运的及时性、重量、品质控制情况来看，mJ、St公司这两家要强于其他家。GL和Dm公司虽然在货物价格都比较有竞争力，但在菜粕的品质和船期上面控制还存在不足。St公司因其常年出口韩国印度菜粕，对菜粕的市场比较了解，在租船和货物品质控制上都比较到位。
2.印度大船散装菜粕客户分析
(1)散船的进口供货情况。2009年我部进口散装船菜粕供货主要来mt、tF公司、w公司三家供货商。2010年我部进口散装船菜粕供货主要是mt公司和aD公司两家供货商。由于租船方面的优势，2011年，St公司和mt公司成为我司散装菜粕供货商。2011年大船采购合同数量近6万吨，占2011年总进口量的47.96%。
(2)印度菜粕散船供货商执行情况分析及评价。①霉变：大船散装，通风较好，到货霉变发生率基本没有。②短重：大船印度菜粕短重的问题比较普遍，时多时少，2011年4条船的平均短量0.553%。大船散装菜粕短重超过0.3%部分由保险公司承担。③合同执行与单据：St公司系印度本土公司，直接签约。无需转单，单据交接快，在信用证下一次交单。单据和接货报关时间的衔接上比较紧凑。而mt公司作为跨国贸易商，付款方式一般采用背对背信用证，需二次交单，导致交单期比较长，且部分单据需要在L/C外提供。另外，大船的实际发货人比较分散，单据分割太多，导致一个合同项下的单据量太大。④信息沟通：散装菜粕的供应商主要有mt、St和tF这几家。这几家供应商共同特点是，同时扮演中间商和贸易商的角色，而且在国内都设有代表处。双方沟通方便顺畅，有问题比较配合，做事比较规矩。⑤供货优势和备货品质跟踪方面：St、mt作为国际中间商和贸易商。mt在印度设有办事处，St则是印度本土公司，两者在抓货和品质控制上有一定优势，且这两家公司长期从事国际间散船贸易，在菜粕租船方面均比较有经验。
3.集装箱和散船供货商跟踪情况的对比分析
(1)到货霉变的发生率：集装箱的霉变率高于大船。集装箱菜粕6月份之前到货的，霉变发生率比较低，而在6、7、8份雨季到来后再装船的菜粕的霉变率较高。因菜粕的吸湿比较强，雨季空气中的水份本身比较大，装运前水份控制不到位，或是中间转船，运输时间太长，均能增加霉变的机率。
(2)直接贸易和间接贸易的比较：集装箱业务一般均为直接贸易和当地本土公司直接签约，本土直接采购，无需转单，在信用证项下一次单，交单及时、顺畅，并便于双方直接的市场信息交流；而散船菜粕主要通过与国际跨国贸商和中间商签约，通常都需要转单，交单时间较长，且均一般均通过信用证外的二次交单才能完成整个合同的交单义务，增加了合同执行过程中开证、审单和单据跟踪的麻烦。
(3)集装箱和散装运输的比较：集装箱具有单位数量少，批量出运、速度快，灵活性的优点；缺点：雨季出运容易造成水湿霉变的情况；集装箱一般拆箱只点包不过磅或直接送货到饲料厂，出现短重后，在箱体完好和以装运港第三方检验机构的重量和品质为准(国际惯例)的情况下，短重部分从保险公司和外方那都很难获得赔偿。散装，一般一次采购的数量比较大，若市场不好，会造成库存压力。量大，品质控制比较难，硅沙超标比较常见，且在装运时一般都需要过驳，短重发生率比较高。优点：短重超出0.3%部分可由保险公司赔付。集装箱直接送货到厂或拆箱时间过长，会发生滞箱费的问题；大船如港口拥堵或其他原因不能及时卸货而产生滞期费问题。
三、对策与改善措施
1.减少并尽量避免在印度雨季采购集装箱菜粕，6、7、8印度雨季正好是中国传统的水产养殖高峰期，可考虑增加散装大船的采购量以减少霉变现象的发生。
2.集装箱的滞箱费，修箱、洗箱费方面费用经常会蚕食我们的利润。为增强我方在集装箱的箱期，修箱、洗箱费方面谈判的话语权，在条件成熟的情况下，建议尽量采用FoB方式，由买方租箱订舱。
3.港口销售人员应及时跟踪到货情况(包括短重、短件、霉变等)并定期汇总。有时国内销售反映实际到货的菜粕蛋白等指标低于合同指标，但是装港的检验指标又符合合同指标，且按国际惯例，菜粕的重量和品质以装立检验机构的检测结果为准。为更好地做好到货重量和品质监控，建议集装箱菜粕由SGS这样的检验机构在口岸入库监卸，抽样检测指标。这样做，尽管会增加一定的成本，但可使我们对每批到货的品质都做到心中有数，且如出现品质差异，使我方与外方交涉有个依据，同时，也可以督促外方做好装港的品质控制。
四、供应商跟踪与评价过程中应注意的问题
1.持续性。供应商评价是买方与供方持续沟通和积累的过程，需要我们按一定的频次对供方的实际执行情况进行汇总报告。不同的企业可以根据自己供应商的性质来决定自己的评价频次。评价信息的更新需要及时进行。
2.全面性。跟踪与评价可包括但不限于以下内容：质量信息、交付信息、价格信息和服务信息，企业可以根据所经营的商品特点进行细化分析。
3.互动性。在对供应商的评价过程当中，除了供应商评价信息要保持持续性和全面性外，互动性在对供应商评价不可忽视，它关乎供应商管理实际效果的取得。因此，需要让供应商参与到具体的评价过程中来，只有在上述供应商细化的评估信息共享的基础上，实现与供应商共同执行评价结果，才能避免以下经常出现的情况：(1)单方面做此类的评估，评估的结果也没反馈给供应商，双方没有产生互动，没有沟通彼此的需求，就使得评估变得毫无意义；(2)信息不够透明，对最终评估结果中存在问题的责任归属存在争议。因为有时候出现问题并不总在供应商，对问题的改善没有好处。
为此，供应商过程管理的评估结果一定要反馈给供应商，同时，为了更客观地反馈供应商的执行情况，具体考察量化的要点设计也非常重要。
通过本文所介绍的印度菜粕供应商分类跟踪与评价的方式完善供应商的选择和评价过程后，本企业印度菜粕供货的质量明显提高，到货的短重和霉变现象大幅减少。印度菜粕供应商的跟踪管理模式被公司认可的同时，也使我们供应商从品质、交期、信息服务等各方面提高了对自己的要求。印度菜粕供应商在进口环节的动态跟踪管理，是针对本企业所经营的特定商品在进口贸易环节中，对供应商分类管理方面所作的初步探索。供应商管理与评价是一个持续和动态的管理过程，因此，我们还需要在具体的实践中，针对具体问题制定改善方案，最终把供应商管理真正变成一个适合本企业并为企业真正创造效益的工具。
参考文献：
服装供货篇5
论文摘要:探讨了航空货运企业向现代航空物流企业转化的必要性和可行性，进而分析航空货运向现代航空物流企业转变的优势和劣势以及存在的问题，提出了传统的航空货运企业向现代航空物流企业转化的几种模式。
0引言
现代物流业正在世界范围内广泛兴起，并被看作是现代经济条件下企业挖掘的“第三利润源”。企业生产在降低制造成本(第一利润源)与增加销售额(第二利润源)的挖掘已日渐枯竭时，“第三利润源”则成了现代企业日益关注挖掘的重点。运输是现代物流的主要职能之一，也是物流业务的中心环节。而航空运输又是5种主要的运输方式之一，所以说，现代物流的发展离不开航空运输。而传统的航空货运已不能满足现代物流发展的需要，必须向提供运输、仓储、包装、配送、流通、加工、信息处理等多种服务的综合的航空物流发展。这无疑对中国的航空运输业提出了更新、更高的要求。传统航空货运业必须加快向现代物流业转化的步伐，通过资源整合，逐步使传统的航空货运向现代航空物流企业转化，适应现代物流的发展要求，成为我国综合物流系统的中坚力量。
1转型必要性
1.1外部环境变化需要
在航运方面，中国远洋国际货运有限公司总经理叶伟龙在综合物流系列研究中，发表了“中国航运企业迈向综合物流服务的思考”一文，阐述了国内大型航运企业所面临的挑战，以及开展物流服务的优势，同时为中国的航运企业向现代航运物流企业转化制定了相应的方针和策略。在公路运输方面，承耀荣博士也发表了“传统的道路货运企业向现代物流企业转化研究”，杨兆升博导在“2000年中国工程院深圳现代物流论坛文集”上，发表了“传统运输业向现代物流行业转变的分析与对策”一文。该文认真分析了现代物流的特点，以及相应的对策和突破点，探讨了交通运输行业如何向现代物流行业转化。由此可见，几种主要的运输方式都已经考虑了如何融人到现代物流的发展中，充分利用自身的资源，整合可以利用的资源。在这种形势下，如果中国航空运输企业不能很好的融人到现代物流的发展中，就会失去很多的发展机遇。
1.2内部环境变化需要
据统计，目前已有约60家外国航空公司分别在中国开放的近40个城市机场经营国际货运业务，外国航空公司运送的份额高达70%以上。虽然中国近几年改变了过去那种重客轻货思想，成立了单独的货运航空公司，航空货运量也呈快速增长趋势，但市场占有率还不高，内地航空公司只能分享余下的30%份额。自2002年岁末中国民航成立6大集团的重大重组之后，内地专营货运航空公司成立了3家，分别是中国货运航空有限公司、扬子江快运航空有限公司、中国国际货运航空有限责任公司(另外还有邮政航空公司加盟的南方航空公司货运)。从目前情况来看，3家专营货运的航空公司在竞争手段、经营模式上都没太大的区别，只是互相之间通过压低价格来增加货量，还只是停留在价格战的阶段，由此导致了航空货物运输的实际收人增长低于业务量的增长，收益水平也在不断下滑。据了解，中国即将成立3家低成本航空公司(奥凯、春秋、鹰联)，其中奥凯是以经营货运为主的，毫无疑问，它的加盟会使这几家货运航空公司的价格战更加激烈。随着国外航空巨头进人中国的脚步不断加大，留下的市场份额不断减少，国内的价格战日趋激烈，利润空间不断减小，国内货运航空公司如果不改变传统的观念，不能融人到现代物流的发展中来，就会不可避免陷人到无休止的价格战中去。
从理论上看，可以将航空物流系统视为一条价值链，用价值链管理理论来解释从传统航空运输业现代物流企业转变的必要性。价值链管理理论认为，价值链管理(vcm)指对企业价值链的构成及其在供应链中所处的位置进行分析，找出各专业市场的信息需求，运用信息技术增大现代航空物流系统整体的附加值。航空企业可以运用价值链识别增加总价值过程，并找出减少价值链中附加值小的过程比重，通过价值链识别增加附加值大的过程比重来增加总价值的方法、减少价值链中附加价值小的过程比重的方法来达到增大整体附加值的目的。此外，增加总价值可以通过优质的产品和满意的服务，积极塑造企业的服务品牌，利用电子商务平台帮助航空运输企业按照顾客的要求，在提供的各种各样的新物流服务中，提高总价值，增加附加值，利用信息及商务平台为客户提供高效、高值的物流服务，提高现代航空物流系统中运输、保管、搬运、包装、加工等作业的效率，实现省力化、合理化，并降低物流成本。
2主要区别
2.1企业与客户关系不同
传统航空货运公司只能为客户提供机场到机场的一次性空中运输服务，通常的客户为各家货代公司，然后各家货代公司再为他们的客户(即真正意义上的客户，一般多为生产厂商)提供机场到门的公路运输服务或配送服务;而现代航空物流公司则是提供一种长期的具有契约性质的综合物流服务，为客户提供的是门到门的一站式服务，注重了生产厂商供应链物流的整体运作效率和效益，直接面对的是真正的客户，而不是公司，能够及时了解客户的需求，根据客户需求的不同，做出及时的调整。
2.2扮演角色不同
传统航空货运企业只注重短期或是一次性的经营效益，在货运淡季时，往往容易受制于公司;而现代航空物流公司与客户之间是长期战略同盟的关系。
2.3利润基础不同
传统航空企业看重的是一次性的经营效益，提供的运输产品价格单一;而现代航空物流公司能够根据客户的不同要求，为客户量身定制，价格也会有所不同，它的利润基础是它与客户的一体化。在这个利益共同体中，航空物流公司与客户共同努力降低成本，最终达到“双赢”的目的。
3运作模式
3.1以综合物流为主的第三方物流运作模式
中国的航空物流企业，要在货物运输的过程中以第三方的身份为客户提供全方位、综合性的物流服务，所提供的服务可能是企业自身无法完成的，需要将部分服务项目委托给其他专业性较强的公司来协作完成(比如说，海运、铁路运输、包装等)。中国的航空物流企业应根据自身的特点，依托于空中运输，借鉴跨国物流公司成熟的第三方物流运作经验，对各种资源优化重组，最大限度的发挥自身的资源优势，设计出自己特有的物流服务。鉴于国内航空货运企业目前的现状(严重的与真正客户脱离)，最好能够谈判或者协商，控制一到两家航空货运企业(规模不要太大，否则难以控制)，充分利用公司的资源—与客户良好的关系和能够提供机场到客户之间运输车辆，使他们能够满足航空物流企业的需要，弥补原先航空货运企业脱离客户的不足和运输车辆资产的投人。
3.2以国内为目标的基础物流服务模式
中国的航空货运企业和国外的物流公司相比，无论在资源方面还是在经验方面，差距都很大。比如说在中国能够飞国际航线的全货机只有20架，但是ups(联合包裹运送服务公司)公司里面，有600架这样的飞机可以进行飞行。从飞机的数量上，就看出实力上有悬殊的对比。国外的优势在于能从全球的角度整合资源，拥有庞大的全球网络，而国内的优势在于本土化的网络，这可不是国外公司能在较短时间建立起来的。如邮航、国货航在国内都有很强的网络。可以以己之长克别人之短，在国内物流的各个环节上做强做大，与国外物流公司在国际网络上进行合作，共同为客户提供完善的服务。物流服务包括运输、仓储、包装、装卸、流通加工、配送6个环节。
运输 航空运输企业原本的业务就是运输服务，这是国内的优势所在。随着经济的发展，航空物流企业为客户提供的方式发生了变化。由原先提供什么样的运输产品，客户就要接受什么样的服务，改变成现在客户有什么的需求，就提供什么样的产品，一切以客户为中心。航空物流企业会根据客户对货物需求情况的不同，决定采取什么样的运输方式。有些货物对时间要求很紧迫，则以快递方式运输，但也有的并不急需运达，而是希望花钱最少，则可以普货方式运输或者采用海运。航空货运企业还可以在自己原有运输业务的基础上拓宽经营范围，发展以空运为主的运输物流服务，即通过多种手段，将各种运输方式结合起来，形成综合立体的物流运输网络，采取委托、外包、特许经营等形式，与从事铁运、水运、汽运的公司携手，双方签订长期的合作协议，建立综合的运输物流网络。
仓储 随着以日本为主的just-in-time生产管理体系在世界范围内的推广，使得以时间为中心的竞争愈益重要，并且物流的行为直接决定了生产决策。所以，航空物流企业应本着从生产企业成本的角度考虑库存管理问题，尽可能的实现“零库存”，把企业生产出来的产品及时运出，同时建立起具备调节供需、调节货物运输能力、配送和流通加工功能的物流中心。物流中心起着供应货物的组织协调作用，不仅具备存储保管货物的设施，更重要的是增加了现代化的分拣、配送、捆包、流通加工、信息处理等服务。航空物流企业应对物流中心的库存货物进行科学管理和控制，以保证能够畅通无阻。
包装 现代物流要求客户把货物的包装交给物流公司，为了便于运输，要进行一定的包装。航空物流企业如果不具备包装的能力，可以委托专门的包装公司。
装卸 装卸过程也是产品最易损坏的过程，装卸作业的合理化，在相当程度上影响着物流系统的整体合理化。fedex使用的是集装箱单元化，有利于发挥机械效能，提高作业效率，便于搬运，有较好的灵活性;同时，也有利于实现作业的标准化，避免货物的损伤。
流通加工 航空物流企业要在物流中心提供货物拆拼箱、重新贴签、重新包装、包装/分类/并货/零部件配套、产品退货管理、组装/配件组装、测试和修理等服务。提供增值服务既是航空物流自身利润的重要来源，也是客户选择物流服务的重要条件。如英航设在希思罗机场的货物配送中心，不仅可以为货品包装贴上标签，然后配送到不同的国家和销售渠道，还可以根据超市需求，在机场内完成鲜活食品的分拣，直接把货品送到货架上。中国的航空货运服务体系中几乎不具备类似的增值服务。
配送 从一定意义上说，配送是运输过程的末端，对于整个运输网络的形成和完善起到重要作用。科学的配送同样可以降低企业的库存，大大改善企业外部环境和产品供应的保证程度。航空物流企业应根据不同客户的不同要求设计出最佳的配送路线，同时要运用系统的观点，协调好配送网络中心与各个节点的关系，使整体效能达到最优。
3.3以个性化物流服务为目标的物流运作模式
航空物流企业应以客户需求为中心，结合生产企业的供应链管理，配合生产企业设计出“一站式”的物流解决方案。不同的客户对物流的需求是不一样的，尤其是中小型企业，自身的能力有限，需求更具特殊性。为这些企业提供有针对性的一体化物流解决方案，提供个性化服务，包括各类商务附加服务在内的物流活动，如在物流服务过程中协助客户进行促销，对储备产品提供特别介绍，在销售点进行广告宣传和促销材料的物流支持等，同样是航空物流企业可选择的模式之一。
服装供货篇6
epC总承包模式在我国工程总承包市场得到快速发展，核电项目中设备采购的费用占到整个项目投资的一半以上，设备采购现场管理也是设备采购全过程管理的重要环节之一。通过对海南昌江总承包核电项目设备采购现场管理存在问题的分析，给出在“抓紧启动核电项目建设”政策下，提高设备采购现场管理水平与效率的措施。
关键词：
核电企业；epC总承包；设备采购；现场管理
1在设备采购管理中的作用与意义
1.1epC总承包模式的发展
epC总承包是指工程总承包商按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，向业主交付符合合同要求的工程项目。epC总承包模式起源于20世纪60年代的美国，70年代得到快速发展，80年代逐步成型，并得到广泛采用。到20世纪90年代，epC总承包模式已经成为国际工程承包的主流模式，国外一些投资规模大、技术含量高、风险相对大的大型项目，如石油、化工、电力等采用epC模式几乎达到了100%。国内项目建设长期以来采取业主自营管理体制，改革开放后，国外资金进入市场，大型化、复杂性的工程逐步增多，开始在化工、石化领域率先实施epC总承包模式，并积累了一定的经验。后续又逐步推广到房屋建筑工程、电力、石油天然气、市政、地铁等行业，我国工程总承包市场已进入快速发展阶段。核电项目采用epC工程总承包方式始于20世纪90年代，目前中国两大核电集团都成立了相应的工程公司，负责核电工程项目总承包建设。
1.2epC总承包模式中的设备采购管理
在epC总承包项目中设备采购管理处于举足轻重的地位，特别是在核电项目中，设备采购的费用占到整个项目投资的一半以上，设备采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购周期长、采购形式的多样性、采购责任的重大，以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了设备采购管理工作的难度。设备采购现场管理是设备采购全过程管理的重要环节之一，主要是做好设备到货计划匹配管理、开箱检验管理、仓储管理、消缺管理、供应商技术服务管理等工作。
2设备采购现场管理
2.1设备到货计划匹配管理
2.1.1设备到货与现场不匹配状况
海南昌江核电为epC总承包模式项目，2010年4月浇筑第一罐混凝土。2012年工程现场进入建安高峰期，但设备到货情况却不尽人意，一是因某些设备未到货而制约工程进展，从而使某项工作成为关键路径。二是出现到货设备现场用不着，造成现场仓库出现爆仓的局面。截止2013年4月，现场仓库使用情况见表1。现场C级仓库可用库存面积不到1250m2，约占C级总库量的9.5%，B级仓库可用库存面积330m2，约占B级总库量的20%，除a级库外，其余库房已接近爆仓状态。截止2013年4月的在库物项存储周期是，在库时间＞6个月的物项452箱（件），约占12%，在库时间3～6个月的为1508箱（件），约占39%，在库＜3个月的物项为1895箱（件），约占49%。
2.1.2原因分析
针对现场出现爆仓以及到货计划与现场需求不匹配情况，从供应商、安装单位、现场进度等进行分析，得到导致设备库存压力大的原因如下：（1）设备供货控制力度不够，计划外到货物项数量多。在部分项目供货上，供货商在设备制造完工后急于发货，导致部分1#、2#机组早早到场，在场存放时间过长。（2）土建、施工进度滞后。仓库中存放的大量设备系常规岛部分设备，如常规岛-7.2m层的设备已基本到齐，因受制于现场土建进度均积压在仓库内，给仓储工作带来较大压力。（3）已到货物项的信息传递不通畅，在现场采代与二三公司、广火、现场施工部组织召开的专题会上，经沟通发现，部分现场安装单位急需的设备物项已到货存储，而安装单位尚未获得此信息，导致现场安装急需设备未能及时出库，也给现场库存造成压力。
2.1.3解决措施及效果
（1）制定相关措施。根据以上原因分析，现场采购部与施工部（控制部或者安装单位）采取的措施是：①定期召开设备需求会议，由现场项目部根据工程施工进展需要提出设备需求计划，采购部根据现场的需求协调供应商供货，做到物项与现场工程进度相匹配，到场后即可领用。②全程跟踪协调，了解设备制造情况，及时联系供应商，控制设备发货时间。例如，若现场还不具备安装条件，设备制造可以放缓。如果设备制造进展滞后于原计划，设备制造需赶工（必要时空运）。③加强信息沟通，每天用邮件发送设备到货信息，以便施工部、安装单位及时领用已到货设备。④邀请安装单位接口部门联合办公，缩短信息留转流程，面对面沟通以保持信息对称。（2）在供应商发货过程中，提前了解设备到达现场的时间或运输周期，到货设备重量、尺寸等，以便及时组织设备开箱检验以及落实开箱所需工具和相关的仓储条件。有时由于客观原因造成设备确实不能按计划到货，则及时协调现场项目部、供应商等相关部门共同制定临时措施，以满足现场进度要求。通过以上措施，2013年6月份以后设备到货率稳步提高，2014年设备到货计划完成情况也一直处于较好状态，设备到货率分别达到86%和92%，有效保证了现场进度。
2.2设备开箱检验管理
设备或材料等物项到达现场后需要进行现场接货检查、开箱检验，并如实记录检验中发现的问题。现场接货检查主要是物项运抵指定地点后，在车板上进行的对物项外包装（裸件外观）、标识经过运输后的完好性、完整性的检查等工作。现场开箱检验是打开物项的包装箱（包括箱中箱）、集装箱、捆扎带等，对实际装箱数（或件数）和外观质量与装箱清单等内容的一致性、完整性的检查。现场设备开箱检验由仓储承包商代表主持，供应商代表、业主代表、建安单位代表、项目负责人（或其指定代表）、监理代表等参加共同见证。开箱检验完成后需出具相应的报告，报告中要如实记录发现的问题，并给出最终结论和各方代表签字。开箱过程中发现的问题需及时开启《物项检验缺陷处理通知单》，并正式发文给供应商，由项目负责人督促协调供应商处理。
2.3设备仓储管理
到货设备物项经开箱检验后，如果检验结论为“物项外观质量完好，规格型号、数量与《装箱清单》一致”的，将全部物项入库；如果某批次物项有缺陷，则将合格物项先入库，缺陷物项经处理合格后再入库。入库物项仓储承包商需做好出入库记录、安全保卫以及保养工作，防止因物项丢失及损坏而影响工程进度。否则，不仅会延误工期，还能造成经济损失。例如，某核电厂在库的K3级电缆被偷盗约3000m，给企业造成较大的经济损失。另外，仓储承包商需配合供应商完成设备缺陷处理。
2.4设备消缺管理
设备或材料等物项到货或多或少都会出现缺陷问题，包括设备运输途中的磕碰、设备尺寸与现场不符、设备带缺陷出厂、设备零部件缺少等。造成以上缺陷的原因很多，如设备运输问题、设备制造问题、设计接口问题、现场设备保护问题等，但是所有的这些问题都集中反映在现场设备上，导致设备不能及时使用，直接影响现场施工。需要现场采购部进行协调处理，设备消缺处理的快慢直接影响现场工程进度。所以，物项消缺工作是设备采购现场管理中最重要的一项工作，属于设备采购全过程管理中关键一环。
2.4.1设备消缺前期状况
采购部在现场处于一个重要的位置，设备到货情况直接影响现场工程进展。采购部的上游单位有设计部，下游单位有施工部、调试部，同时还负责和供应商进行沟通协调，有时还和安装单位进行沟通，所以采购部接口较多、关系错综复杂。前期现场设备消缺常出现的情况是：现场安装单位认为缺陷是设备供应商的问题，供应商认为设备出厂检验已经合格，缺陷是现场造成的。同时现场开箱检验时也未进行详尽与全面的检查，施工管理人员未全程参与现场设备安装，拿不出相应的证据证明缺陷是在哪个阶段或哪个环节形成，造成设备消缺进展缓慢，大量积压，导致相应的系统无法及时移交调试。
2.4.2原因分析
一是总承包商采购部驻现场人员较少，在工程现场建安、调试高峰期间，不能全面跟踪现场设备进展和及时处理设备缺陷。二是项目部各部门之间的推诿、扯皮问题，使许多缺陷长时间不能解决。
2.4.3应对措施
一是针对现场采代人员较少的情况，业主与工程总承包商协商决定，在epC总承包模式下，业主派出人员参与到总承包商的设备采购具体组织过程中，形成业主与总承包商采购部联合办公的工作模式。二是学习管理程序，熟悉采购部的工作职责以及相关的管理程序，理清工作范围，形成一套固定的工作流程。针对消缺问题，现场主要有以下解决方式：（1）设备消缺委托。协调、推动与安装单位签订《设备现场消缺、保养委托协议》及建立现场缺件的应急采购机制，使得这些问题能够快速处理。如果设备缺陷为供应商原因造成，且供应商发文委托现场进行处理，项目负责人将根据供应商的文函委托安装单位进场处理。（2）供应商处理。如果安装单位处理不了，由供应商到场进行处理。（3）采取临时措施。现场进度紧急，安装单位无法处理，供应商不能及时到场或者受制于其他方面资源的制约，此时各个部门应共同讨论和制定临时措施。包括临时封堵、项目间调用、设备拆借、紧急采购、备件领用等。
2.4.4取得成效
业主派员参与总承包商的联合办公协作模式，双方形成合力，对于现场设备相关问题，一同进行协调、推动相关方进行解决；通过管理程序的学习，已形成固定的工作流程，设备缺陷处理效率得到较大提高。例如，现场设备联系单答复率≥90%，现场会议行动跟踪项关闭率≥90%，现场澄清单关闭率≥95%。
2.5设备供应商技术服务管理
供应商技术服务是设备采购合同中一项重要内容，也是设备采购现场管理的重点工作，主要为：①设备安装调试过程中及时进行配合与指导，以确保设备正确、高效的安装与调试。②设备现场消缺处理（包括竣工文件等），保证工程进度。③现场设备培训等。
2.5.1供应商技术服务管理前期情况
（1）前期现场采购部对供应商管理属于粗放式的，主要体现在没有供应商服务需求计划，常出现厂家到场服务时间不能满足现场实际需求。（2）现场需求部门提出的需求信息不清楚，出现供应商到现场干不了活或窝工等情况。（3）设备供应商技术服务人员到场后，现场不具备条件，供应商无法工作。（4）供应商技术服务人员未通知相关部门就擅自离场。（5）采购部只建立纸质版的台账，缺少相应的电子台账，不方便供应商管理。
2.5.2原因分析
采购部通过核查现场项目部管理程序《设备供货商现场服务管理》、现场供应商技术服务人员到场登记台账、现场需求部门提交的供应商技术服务申请单，以及内部自查等方式，发现有以下问题：（1）现场需求部门的供应商技术服务申请需求时间不规范。现场关于厂家技术服务申请具体规定，管理程序《设备供货商现场服务管理》（Cnpe-CJ-1-pSB-522）已明确，“现场施工部、项目调试部或建安单位应根据工程进度要求及工程现场工作情况，提前落实设备供货商现场技术服务需求申请。具体时间要求是：国外设备供货商现场技术服务需求申请应提前3个月办理，最后1个月确认（参考Cnpe-mSw-2110-116版《外籍技术人员现场服务管理》），国内设备供货商现场技术服务需求申请需提前10个工作日办理”。采购部统计了2014年1～2月份的供应商现场技术服务需求申请情况，现场提出厂家技术服务申请时间（采购部接收时间）与要求厂家到场时间平均间隔约为6天，厂家实际到场时间与要求厂家到场时间平均间隔为3天。根据统计结果，现场安装单位、调试部提出需求时间偏紧张，供应商响应速度良好。（2）现场需求部门提交的供应商技术服务申请单格式、内容不规范。现场需求部门提交技术服务申请单时只简单的说明了厂家到场人数、时间，对需要进行服务的内容填写不详细，导致厂家派出的技术服务人员到场后不能处理现场问题，或者服务人员到场后还需准备工器具才能开展工作。（3）供应商的现场服务统计台账不规范。采购部现场供应商服务统计台账比较简单，特别是2014年以前的台账，只能统计出总的厂家服务人日数，统计不出具体的采购包、厂家服务人日数。（4）采购部门不了解情况。现场采购部未能全程跟踪厂家技术服务人员到场后的工作情况，对供应商在现场出现的困难不能及时了解。
2.5.3解决措施
（1）编制《厂家技术服务跟踪细则》。采购部在《设备供货商现场服务管理》程序下进一步细化了厂家技术服务管理等内容，编制完成《厂家技术服务跟踪细则》，规定了调试部、施工部、安装单位的接口人，技术服务需求计划的流转流程等内容。（2）加强供应商技术服务的申请及审核。目前现场处于安装调试高峰，为解决供应商安装、调试等技术服务问题，后续由调试部、安装需求单位每两周提交供应商技术服务需求滚动计划。同时协调施工部对安装单位、调试部提交的供应商技术服务需求计划进行审核，确认其是否合理。采购部根据施工部审核后的供应商安装、调试服务需求，要全力协调供应商满足现场需求。（3）全过程跟踪供应商技术服务的联络情况。经过审核后的技术服务申请单由项目负责人正式发文给供应商，并要求供应商派遣合格的技术服务人员。紧急情况下，先电话通知供应商派驻技术服务人员进场，并说明具体服务内容及问题缺陷、具体进场时间等，正式文函后续补充。对设备供应商派驻技术服务人员过程进行监督。随时与供应商保持电话联系，掌握技术服务人员的行程并进行督促，以期能在规定时间内进驻工地，保证现场施工。（4）规范登记技术服务人员进场、退场等事项。①核实技术服务人员信息，并录入供应商服务电子台账。②组织技术服务人员的入场安全教育，双方签订安全告知书，并要求其在现场服务期间服从总承包方的安全管理。③领用劳保用品、工作餐券等，并移交至需求单位。④现场服务完成并经检验合格及现场相关人员签字确认后，技术服务人员方可撤离。在售后服务管理中，严格按流程处理，既有利于更好地协调技术服务人员进场，也可制约施工管理、调试单位动辄要求供应商派遣技术服务人员等问题。
2.5.4取得成果
通过上述措施，现场项目部各部门之间配合更为通畅，供应商服务完成率逐步提高。例如，现场供应商技术服务申请单完成率，已由1月的36%上升至80%。
3结语
服装供货篇7
关键词 汽车制造企业、拉动供应链、入厂物流
汽车供应链物流包括运输、储存、加工组装、车辆配送及维修保养等流程，即入厂物流和出厂物流。在整个过程中，整车物流和零部件物流各个环节的衔接必须十分流畅，因此，汽车物流是国际物流业公认的最复杂、最具专业性的物流领域。特别是零部件的入厂物流更体现出极高的专业性和复杂性。
面对用户日趋个性化的需求，大规模生产已不能满足市场的需求。新的竞争态势要求汽车行业的管理思想、管理理念和管理目标要及时转到“一切满足用户的需求”的宗旨上。因此，在满足市场需求的前提下，为了求得最低的生产成本，汽车制造企业在柔性化生产的过程中，必然要从生产推动转化为需求拉动。所谓需求拉动就是以用户订单拉动生产，通过看板把供、产、销紧密衔接起来。最大限度地降低零部件和在制品库存，尽可能消除闲置资源和浪费，提高供货的准时性和质量，从而提高生产效率。以市场需求拉动生产、生产拉动物流的拉动供应链体系，也是入厂物流模式的发展趋势，已经成为越来越多汽车制造企业的入厂物流优化方案。
本文结合某大型跨国汽车制造企业的精益生产体系和汽车零部件入厂物流运作，对拉动供应链在零部件入厂物流中的实践进行探讨。
汽车制造企业的入厂物流体系
精益生产是以彻底杜绝浪费为目标。它认为在生产中存在7种浪费：过量生产的浪费、等待时间的浪费、运输的浪费、库存的浪费、工序浪费、动作的浪费、产品缺陷的浪费，其中多数都与物流有关。为支持用户需求拉动生产的精益生产体系，主机厂要求企业物流系统根据生产计划在“要求的时间”获得“最小量的需求零件”，用最佳的物流控制来保持成本、质量。库存和交货时间的平衡。为此，提出以下基本的物料供应思路：
1，提倡基于“JUStontime”的零件采购，要求供应商在指定的时间内完成零件交货；
2，通过拉动系统物流提高运输效率；
3，导入频次交付、计划顺序交付以及广播交付，以达到零件在库量的最小化。
为达到供应链上的物料移动和库存的有效可视化，对从供应商厂门到交货的运输和库存实行统一管理。主机厂的物料供应物流体系如图1所示。
在这个体系结构中，主机厂是供应链的主导企业，它是信息的控制中心，是供应链的驱动机构，为供应商提供信息服务，与供应商信息共享、相互支持。主机厂根据对市场的预测，制定自己的产品生产计划；根据既定的生产计划进行采购和供应，零部件生产企业是入厂物流的起点，物流服务商的配送中心和运输企业构成整个拉动系统。在整个入厂物流供应体系中，主要物流节点为零部件生产厂、物流服务商和主机厂，主要的物流环节为干线运输和Vmi仓储配送。
拉动供应链在入厂物流中的实现
为专注于自己的核心业务，主机厂将物流业务整体外包给专业的物流服务商，物流服务商在主机厂附近设立配送中心，采取Vmi和配送中心(DC)相结合的方法，加强与主机厂的联系，实现准时制供应。
此外，海外进口件主要采取海运集装箱物流。这样，直送物流、milk-run调达物流、集装箱物流与相应的生产物料操控构成了精益、高效的物流拉动系统，有效地解决了零部件的准时供应问题。物流拉动系统如图2所示。
供应商距离主机厂的远近决定了其取货的物流模式。在距离主机厂几百公里的供应商相对集中的华东区域，主要由物流服务商在规定的时间和地点采用milk-run循环取货送至配送中心，部分零部件由供应商严格按照主机厂的生产节奏和生产需求量，实施“直送工位”的Jit(准时制供货)配送；在距离主机厂上千公里的华南、华中、华北等供应商相对集中的地区，采取循环取货、集货相结合的运作模式，根据客观情况选择建立转运中心(tDC)，优化取货线路和配载方案，选择公路、铁路以及长江水道实行多式联运，按3～8天的仓储量送至主机厂附近的配送中心，由配送中心进行Jit配送，从而有效地提升了零部件物流的准时制运作水平。取货模式如图3所示。
1直送物流
前后保险杠、门内饰、主地毯、前后挡风玻璃、座椅、ip、轮胎和车顶8种零件，由于其体积大、容易损坏、专用性强等特点。由供应商根据生产计划把零件按顺序分拣好，然后按照主机厂通知的零件顺序，按指定的数量、地点、时间交货。这种从生产线到生产线的直供模式，大大降低了此类物料在物流过程中的损耗。
2milk-run调达物流
飞翼车是实现milk-run循环取货的重要工具。其宽度定为2.42米，是托盘宽度(1.2米)的两倍，车厢两侧可以向上展开，在两侧进行托盘的装卸，因此在装载零部件托盘和卸空箱托盘时不会发生额外的物流操作。
飞翼车有确定的物流线路和时间，实现了远距离多频次物流。物流服务商按照零部件供应商的分布和出货量确定物流线路，通过milk-run集合各分路线的零部件后，在规定的时间点，飞翼车到达零部件供应商的卸货区进行装卸作业，然后直接送到主机厂或附近的物流供应商的配送中心。
为适应拉动系统的需要，提高飞翼车的装载率和运送效率，专门由包装供应商负责所有国产零部件包装的生产和供应，统一尺寸链和包装箱结构。考虑到供应商同时存在欧美和日本的包装标准体系，在兼容二者标准体系的基础上，提出新的包装标准体系来统一包装。
部分零部件进入主机厂附近的配送中心后，由供应商与物流服务商签定Vmi仓储服务合同，物流供应商按照主机厂的生产计划，飞翼车在规定的时间和指定的卸货口完成Jit配送。
3集装箱物流
集装箱物流主要用于运输进口零部件。为了保障主机厂的精益化生产，根据主机厂的要求，物流供应商向主管海关申请设立公共保税仓库。所有的海外进口零部件到达港口后直接进入保税库(KDDC)，然后由物流供应商进行Jit仓储配送。这样，极大地简化了通关手续，快捷地满足主机厂生产的急需。
在整个拉动物流体系中，针对不同的入厂取货模式，为了充分提高共享设备的利用率，选定的包装服务商按不同的空容器返空操作模式统一管理。返空操作从指定空容器在m／H暂存区域开始操作，对空容器按照供应商进行分类管理，然后根据主机厂的物流管理部门对空容器的返空计划表把空容器提前放置到指定的装货区，并完成空容器的装车工作。最后，由物流服务商按对应的取货路线返还给供应商。
拉动供应链的物料操控
要保证整个拉动物流体系高效运作，在整个拉动生产组织过程中，最为关键的是物流体系与生产线的无缝对接，这也是入厂物流的终极目的。当供应商按规定的时间、规定的数量将零部件送到指定的卸货口后，主机厂的物流管理部门与供应商在车间的物料操控缓冲区完成交接，通过整理、分类、打包、排序等操作。之后直接送上装配线。
厂内的物料操控主要有以下5种操作模式。
2打包供货
打包供货就是把多个装配工位所需的零件打包到一个料箱内，让该料箱与车体保持同步运行。这种物料操控方式不需要装配人员到生产线边走动和判断零件，从而提高了装车效率和装车质量。
2分拣顺序供货
分拣顺序供货由供应商按计划顺序分拣供货和厂内按顺序分拣供货构成。供应商按计划顺序分拣供货是由供应商根据生产计划把零件按顺序分拣好，然后直接送到生产线边，装配人员也按顺序依次取件进行装车。这种操控方式主要针对前后保险杠、门内饰、主地毯、前后挡风玻璃、座椅、ip、轮胎、车顶8种大的零件。部分零件经过物料操控人员进行分拣排序后再送上线，装配人员按顺序依次取件装车。
3小批量供货
一些无法进行排序供货的比较大的零件采用此种供货方式。小批量供货根据生产计划或送货数量小批量供货，操控人员按比例进行大概分拣，再送货上线。在这种物料操控方式中，装配人员需要对选择的零件进行判断，然后再进行组装。
4批量供货
一些对品质要求较高的零件，如经过中间分拣会对其品质产生影响，因此，这类零件不经过分拣，按原包装批量送货至标准台车上，装配人员在选取零件时也需要经过判断。
5标准件供货
标准件供货主要针对标准件，如螺母、螺钉、卡扣等，将这些小件集中批量放到生产车间指定的几个位置，装配人员根据需要自行到该地点去拿取所需零件。
服装供货篇8
长春一汽国际物流中心利用wmS系统(富奥一江森库房管理系统)、CYS系统(堆场管理系统)、R3系统(pQ35项目管理系统)，以及2008年初开发的“国产化供应商供应链物流管理系统”四大系统对库存进行实时监控，为主机厂和供应商提供及时的产前和生产物流服务。主要客户包括一汽轿车公司、一汽一大众公司、长春富奥一江森自控汽车饰件公司、一汽解放、一汽丰越公司、里尔公司等。
经过十年的发展建设，长春一汽国际物流中心已成为国内知名的第三方物流公司，并获得了众多的社会荣誉：在2006年3月被评为“一汽大众2006年生产服务体系优秀供应商”；2006年4月成功通过(tUV)南德公司VDa6，2：2004质量管理体系认证，并成为中国第一家通过此项认证的物流企业。目前，该物流中心业务范围已扩展至仓储、运输、配送、报关、报检、集装箱业务、保税业务、出口包装等领域。
汽车零部件物流服务面临的问题
汽车零部件物流是公认的最复杂最难解决的物流，已受到越来越多的关注。目前的管理难点主要表现在：
1，汽车物流涉及的零部件种类多，一部轿车由成千上万个零部件组成；
2，客户需求日趋个性化，车型配置更加复杂，订单式生产对汽车零部件入厂物流的要求越来越高。一方面要满足准时准确的零部件配送，另一方面还要求按照车辆生产顺序进行准确配送；
3，主机厂近年来面临巨大的压力，要求降低生产线旁的库存，且要保证不缺件停产；
4，主机厂物流成本成为重要的控制内容，汽车行业入厂物流需要重点研究降低库存这一难题，以应对降低成本的目标；
5，主机厂在注重竞争的同时，对人员管理、货物归属地交接等重要的日常事务，已经无暇顾及。
因此，汽车制造企业需要拥有专业技术和体系支持的独立的第三方物流服务商提供相应的物流服务。在这样的背景下，长春一汽国际物流中心规划并发展了准时化的DC／BC物流体系，并且取得了可喜的成绩。
长春一汽国际物流中心为主机厂提供的服务
长春一汽国际物流中心在汽车入厂物流运作方面，集成了CKD(CompletelyKnockDown，全散装件)的集装箱存储与海关商检一体化的服务，并配套了集装箱的拆散中心与筐式中心的业务。将存储于堆场的集装箱在DC拆箱后存储，并分流至Bc及总装线旁，Bc按照辆份进行拣货后，配送至总装线的滑橇生产线区域。另外，物流中心也集成了CKD业务与国产化业务的一体化服务，有效地平衡了国产化与CKD比率变化的影响，使总体物流资源得到最大效率使用，有效降低了物流运营成本。其中，围绕零部件管理，长春一汽国际物流中心为主机厂提供的物流服务主要包括：集装箱物流、入厂物流和上线服务物流三个部分。
1，集装箱物流
凭借进口CKD件的处理速度快、先进的筐式中心操作模式、适用的信息系统等优势，长春一汽国际物流中心在零部件物流方面为客户提供了CKD零部件的集装箱储运、报关报检、仓储配送、按辆份排序备货等服务。
2，入厂物流
入厂物流主要分为两大环节：CKD拆散中心(简称DC)、筐式配送中心(简称Bc)。
DC的配送流程
(1)入库
根据wmS系统需求指令，集装箱被提前一天运送到物料堆场。并及时转运至DC入库。入库检验员对箱单(发货方制出)、实物进行核对，打印贴附新的信息标签，并对部分零部件再包装。在检查确认后，物料进入DC库区，并根据分配原则完成货位的系统分配，货位码信息与入库信息通过无线信息传输到车载终端，叉车司机根据指令进行存储作业。
(2)检查核对
检查核对包括质量检查、数量检查、箱单核对三个方面，对于可能出现的检查结果，流程上均提出了处理要求，如表面质量出现瑕疵，能否让步接受，完全根据客户质量评定标准执行。对于无法接受的问题件，以索赔管理流程为基础进行执行。
(3)再包装
根据零部件的存储特点，部分零部件包装需要转换，转变为适合存储特点的专用器具，再包装流程从零部件数量、器具匹配、条码匹配三个方面提出要求，由于该部分零部件出库以指定器具类型及数量通过条码的形式进行辨认，所以再包装流程在存储流程之前完成，不仅可以避免物料出库的二次搬运。也是检查流程的一种延伸。
(4)物料存储
在此阶段，物料的存储分为随机存储、定址存储两种类型。根据车载终端的命令，叉车司机完成相应的存储工作，如何控制巷道缓存区容量是存储流程的一大问题。为此，长春一汽国际物流中心在设计上用it系统的出入原则，即普通叉车扫描货物为“入库”，高位叉车扫描为“出库”，存储流程的货位码扫描技术应用基本消除了错误存储问题的发生。
(5)盘点
盘点在流程上保证了出入库的正常进行，而不会出现生产断档的现象。根据aBC的分类原则，DC制定出一整套盘点策略，采取滚动盘点的方式。定期实现对货物的盘点及年度的财务报告盘点。盘点的内容包括零部件整包装数量和包装内零部件数量。盘点结果以报告的形式传给相关的职能部门，对于异常情况进行原因调查及责任处理。通过盘点保证管理者及一汽大众掌握DC的真实库存状态，为持续改进提供依据。
(6)报警
为了实现对库存的有效管理，避免出现由于人为失误造成的零库存现象，Dc的lt系统在设计上开发了库存报警功能，在系统内定义零部件的下限值，当零部件在系统内的库存低于此值时，即触发系统报警，从而需要人为干预，进行状态处理。
(7)出库
根据总装线的电子看板信息、JiS信息、BC系统的订货信息，DC分区域形成出货指令，在出货区进行订单的理货处理及零部件排序，依据订单配车出库并进行出库登记。
Bc的配送流程
(1)订货
BC的电子订货系统能记录完整的安全库存、订货库存、最大库存数据信息，并具有强大的数据分析功能。当库存低于安全库存时，电子订货系统将发出订货指示命令，从而调整订购点的数值。DC及国产件供应商根据订货系统发出的电子订购信息进行组织供应，并在规定的时间内将正确的数量送到BC。
(2)入库
根据BC发出的电子订货信息，DC及国产件供应商将货物送到BC，并将BC要求的货物识别签事先贴附在物料包装上。在BC入库区，核对员对订单与实物进行检查，并依据抽查比例对物料进行数量、质量抽查，抽查的原则与aBC分类一致。
(3)存储
物料的存储采取定址定位的方式，根据筐的划分进行分区域存储，保证零部件与货筐的匹配。由于BC从接到指令到将物料送至总装线的时间仅为2小时，所以对零部件存储的准确性有着较高的要求。为满足这种要求，BC在校验方面非常严格，在区域、货架、货位、标签与实物匹配方面进行层层检查，不仅要保证入库零部件存储的正确性，还要对已在同类货区的零部件进行二次检查，以及对出现的空托盘进行及时处理。
(4)拣选
拣选流程是BC的最关键流程。该流程完全体现了零部件与整车的匹配性。BC进行分区域的拣选，即不同的货筐在不同的区域进行，信息采集点的信息通过打印机在各拣选区进行同步打印。拣选工负责按单拣选与器具选择并用，保证66秒的拣选节拍。拣选过程中，零部件在货筐的左右位置、物流器具的类型、拣选的数量三者紧密相关，可根据此关联来匹配人力资源。BC拣选为货筐在主巷道内前进，拣选工在拣选通道内往复拣选的组合方式，并将货筐在巷道内的第一个点作为看板点，后续货筐以此点空作为进入巷道的指令触发。在拣选过程中，条码扫描技术被充分利用，除了对器具零部件进行整体扫描确认，还要对贵重及重要零部件进行单件扫描确认，保证自动订货的数据输入。
(5)出库
货筐在一楼完成拣选后，通过电梯运达二楼，在二楼进行组车，组车主要以汽车底盘号(Ken号)为基础，依据信息采集点的Ken号顺序进行组车，前后顺序一致，否则在总装无法与整车装配顺序相对应，拖车登记出库后将货筐送达指定的工位点同时取回空筐，分解进行下次利用。如此往复循环，保证物料不断地送到总装。为保证配送过程的稳定性与连续性，可根据运输时间的安排在路线上设立几个看板点，当拖车到达看板点时触发下一个单元的操作。
3，上线服务物流，即主机厂生产线旁要货及巡线
(1)巡线要货
在主机厂生产环节，长春一汽国际物流中心为客户提供了准时、准确、按特定顺序的配送服务。巡线员工根据生产线的节拍、线旁物料库存、送货间隔以及物料包装的信息，判断是否需要向DC和长春本地的国产化厂家发出要货看板，并将需要补货的信息通过生产系统(如R3系统)向物流中心要货。排序部分的零部件根据生产系统(FlS-Jit系统)的要货信息进行补货。为了提高工作效率，减少人为误差，我们计划采用无线手持终端，通过无线机站向DC发出看板信息。
(2)送货到线旁
送货司机带着系统自动生成的三联条码和送货单，将货物送到总装线旁。经过总装入口时，入口信息员检查无误后，扫描条码入库。三联条码依次留存在总装入口、由送货司机带回DC留存，以及随着货物送到生产线的工位旁，作为下次发要货信息的扫描看板。送货司机在生产线的人口不做停留，直接将货物拉到生产线旁，同时将空器具送回DC。这一做法可以极大地提高物流配送的反应时间，降低生产线旁的库存，减少物料的倒运和频繁装卸，避免不必要的货损货差。
主要设备及技术应用
1，筐式配送技术
由于不同车型在生产过程中的内外饰颜色、动力装置、选装配置各不相同，极大地增加了零部件的种类、物流配送的难度。同时生产线旁的面积有限，不允许进行常规的物流配送操作。
为了解决这些问题，长春一汽国际物流中心把每辆车所需要的专用零部件放在一个货筐中，商品车随着生产线流转的同时，让对应它的货筐也同步流转。装配工人只需要到商品车的对应货筐中就能找到其特殊需要的零件。实践证明。货筐配送工艺能够提高生产线的装配速度、确保装配质量，节省生产线旁的周转面积。
2，仓库管理系统
服装供货篇9
我国航空物流业随着中国民航业的快速发展,网络覆盖范围日益密集广泛,已成为世界航空运输货运第二大市场。作为现代物流服务业重要组成部分的航空物流,与其它物流领域相比,其安全、快捷、方便和优质的服务正符合现代物流服务的基本要求。虽然民航总局曾多次出台鼓励航空公司开辟国际货运航线,对新开国际货运航线给予3年的保护期,对开辟西部货运航线,新开国际货运航线,特别是远程国际航线的航空公司实行补贴。各航空公司也都纷纷行动,不断扩大货运规模,大型货机和货舱容量不断增加,服务水平也不断提高。但中国航空物流业是一个竞争激烈的市场,尤其中国国内航空公司,面临着外国航空公司的强大竞争压力。可以预见:我国航空货运业将由单一货运向运输、仓储、装卸、加工、包装、配送等一体化服务的现代物流转型。
二、目前我国航空物流企业的主要运作模式
纵观我国航空物流企业的现状,目前主要有三种运营模式。
(一)全货运航空公司
全货运航空公司是指航空公司通过某特定航线及班次,提供专业化的航空货运服务的运营模式。这种模式的主要运作方式是向社会提供一定数量的货机机队规模,支线、干线或枢纽航线网络,航班密度,基地机场地面处理能力和初期吸纳货代包机、包舱、包板的保证。这种运营模式由于将舱位以合约的方式长期租给了货代,保证了货运收益的稳定性,同时也将经营风险转移至货代。但在货量充足、货机运力不足的情况下,其它货代进入的壁垒较高,客观造成了整体物流成本过高,航空公司收益下降、专业化水平还很低的状况。
(二)国际航空快递公司
国际航空快递公司是全货运航空运输的“升级产品”,这种运营模式是指以强大的空陆运输网络为基础,以有时限服务和高效的信息反馈为特征,为客户提供完整的门到门运输服务的运行模式。这种运营模式对时间要求快、服务要求高、具有高附加值的货物,如文件、小件包裹及贵重货物等提供门到门的服务。其成功关键在于,依托强大的空中与地面服务网络,通过空陆多式联运、协同运作,达到高效率。这种经营模式的好处在于:作为航空货运的一种特殊产品,能有效依托并利用自身生产资源优势,获取含金量高产品,符合现代社会发展要求更快、更及时、更安全的标准;代表了今后航空货运发展的方向。
(三)客货兼营航空公司运营模式
客货兼营航空公司运营模式是指航空公司使用客运航班飞机从事腹舱载货,作为客运的有效补充,有时航空公司也会根据市场需要临时拆装座椅,“一机两用”。由于航空公司收入主要来自客票销售,客观上易导致“重客轻货”的思想。在航线布局、运力分配上倾向于客票销售,受旅客行李运输的影响,货运相对较被动。
三、创建一体化多式联运航空物流服务模式
要从根本上改变服务与运营的模式,必须深化经营模式的改革,构筑“一站式”、一体化多式联运航空物流服务流程。一体化多式联运航空物流服务是航空货物运输的一种较高组织形式,它以航空运输为主体,综合各种运输方式的优点,形成统一的运输整体,达到简化货运环节、提高货运周转速度、减少货损货差、降低运输成本、实现运输的合理化。使客户通过航空物流企业的一个服务窗口,就可以获得一体化的全程服务。这一模式的核心是建立在以“客户为中心”、以现代信息技术为手段对航空物流企业职能进行的无缝整合,它是信息化时代的一项管理创新。具有以下优点:
(一)实现航空物流运营流程的综合化
现代航空物流强调的是综合效应,要对各种物流要素,如运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等优化组合和合理配置,实现物流整体效率的提高。以民航运输为主体的现代航空物流业,是全球最具有“粘合力”的行业,其发展至关重要的要求是――航空公司和中间商之间保持密切合作关系。航空公司通过一体化多式联运模式可以整合有限的资源、延伸服务链。
(二)实现航空物流服务业务的专业化
航空物流企业应以民航货物运输为精干主业,逐渐把相关业务交由不同的部门实行专业管理。如推行国际通用的“空运管制人制度”、实行统一的“全新现代海关代码”、“一站式保安”等专业化管理。近几年来中国航空货运业务市场发展迅猛,但受机场安全检查通过能力的限制,影响了航空货物的快速交付。如将货物的安检交由航空货运人负责,就可加快安检的速度。长期以来,货运原指代表货主从事舱位预订、入出关等项事务的人。而事实上对货主来说,航空货物人是无飞机的承运人;如果将货物安检卡口前移,交由航空货运人负责,机场单一的安检卡口改为货运各负其责,可极大地提高安检效率,对空运货代带来作业流程上的改变,提高专业化程度。
(三)实现航空物流信息平台的一体化
现代航空物流是以信息技术为支撑的物流,一体化的航空物流信息平台是现代物流发展得以生存的手段、是现代航空物流的生命线、是实现航空物流现代化的根本保证。建立一体化的航空物流信息平台、实现信息共享是航空物流供应链管理的核心。这一平台将实现航空公司货运系统、航班运营系统、收益系统,机场的离港系统、值机系统、物流系统,人货运系统等的有机整合。可以通过内部网络将运输、装卸、分拣、保管、配送等作业流程通过计算机和网络辅助完成,并实现对整个作业过程进行时时监控。通过外部公共网络实现流程和货物跟踪的公开,实现与货运等地面运输中间人的信息共用和无缝交换。为供应链的经营管理者、承运人、货运人、租赁人、海关及联检单位、货主、政府等提供全面的航空物流服务。
(四)实现航空物流客户服务的精细化
服装供货篇10
服装布料采购合同范文1甲乙双方根据国家有关法律规定，在平等自愿、协商一致的基础上，订立如下面料采购合同，双方共同遵守：
一、甲方按订购单(详见合同附件)所列内容向乙方购买所需货物，乙方按订购单所列内容供货。
二、交货期限：
乙方承诺严格按照订购单约定的交货时间按期交货。如果乙方不能按时交货的，乙方应提前10天以书面形式通知甲方，需得到甲方认可后方可逾期交货。甲方在逾期交货情况下如接受所订货物仍有权保留追究乙方违约责任之权利。
三、品质要求：
大货面料缩水率不能超过3%，对人体有害物质一定不能超标。乙方严格按照“确认样品”的质地、“色卡确认板”的颜色生产大货。交货面料要符合GB18401《国家纺织产品基本安全技术规范》a类标准的各项要求(主要检验项目有：强力、色牢度、pH、甲醛、偶氮染料、可分解芳香胺等)。
四、货品验收：
1、乙方应提前5天时间以书面方式通知甲方相关负责人员对大货面料进行验收，如果乙方生产的面料没有达到国家检测标准和甲方的质量要求，甲方有权拒绝收货。由此造成的经济损失全部由乙方承担。验收不合格后，乙方应马上安排返工或重新生产面料，如因此导致乙方不能按期交货，则按照条款二进行交货。
2、质量异议期：由于面料产品的特殊性，甲方在对采购面料进行裁剪前，如发现有质量任何问题，甲方有权提出质量异议。甲方有权对乙方交付的面料按国家标准另行委托质量检测部门进行检测，如检测出质量不合格，甲方有权退还该批次面料。乙方无条件退还合同定金，并承担由此给甲方造成的所有损失。如甲方在对采购面料进行裁剪后才发现质量问题的，由甲方自行承担所有损失。
3、甲方发现乙方大货面料有质量和数量问题时，应及时以书面方式(书面方式包括但不限于以传真、电子邮件、电报、信函、快递方式等)提出质量异议通知。乙方在收到甲方书面通知后，必须在1个工作日内提出补救处理方案并积极与甲方协商。如乙方过期拒不提出明确处理方案，或未与甲方就处理方案达成一致，甲方有权解除合同，并按合同第八条追究乙方违约责任;在此情况下，甲方也有权视情况选择继续履行合同，要求乙方承担违约、赔偿责任。
五、交货数量：
甲方可接受超出约定数量3%的大货货品，但实际交货数量不能少于约定数量。
六、交货方式：
乙方按照甲方的交货资料要求，把大货面料送交至甲方指定的交货地点(甲方以传真、电子邮件、电报、信函等书面文件指定交货地点)。乙方交货时应在交货清单上注明单号和货物的款号、色号、布种、克重、颜色、缸号以及数量。
七、付款方式：
甲乙双方签订订购单后7个工作日以内，甲方将订购单总价款的作为定金支付给乙方;甲方支付总价款的给乙方后，乙方将合同货品交付给甲方;乙方合同货品全部交付甲方天以内，甲方再支付总价款的余款给乙方。如甲方未能按时付款，将视为甲方违约并承担相关违约赔偿责任。
八、违约责任：
逾期交货达到5天以上(含5天)，乙方将承担合同总价款金额5%的违约金;逾期交货达到10天以上(含10天)，乙方将承担合同总价款总金额10%的违约金;逾交货期超过15天甲方则有权选择解除本合同，或者选择继续履行合同但同时要求乙方承担违约责任。甲乙双方必须严格履行本合同，若因违约造成本合同无法继续履行，违约方将赔偿合同总价款的30%违约金。
九、因本合同发生纠纷，双方协商解决。如协商不成，任何一方可向甲方所在地人民法院提起民事诉讼解决纠纷。
十、本合同一式贰份，双方各执壹份。自双方签订之日起产生法律效力。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
法定代表人(签字)：_________ 法定代表人(签字)：_________
_________年____月____日 _________年____月____日
服装布料采购合同范文2购货方：（以下简称甲方）
供货方：(以下简称乙方）
一、产品名称、商标、型号、厂家、数量、金额、供货时间签定时间：产品名称
备注：以实际米数结算
二、质量要求、技术标准：按国家一等品生产，颜色、手感、品质按我司确认的为标准。
三、交(提)货地点、方式：供货方仓库。
四、合理损耗及计算方法：按合同数量交货，短溢装范围为0～+3%。
五、包装标准、包装物的供应和回收：卷筒布包装不定码，内衬塑料袋，段长30米以上，交货数量允许0～+3%。
六、验收标准、方法及提出异议期限：购货方在收货后发现质量问题立即通知供货方，供货方在得到通知后立即解决并保证不影响购货方的交期.。
七、结算方式及期限：货到购货方仓库后天凭全额增值税发票结款。
八、违约责任：交货期每延迟交货壹天，每日按合同总价的2%计算违约金，由供货方支付购货方。如因数量/质量等问题因供方原因造成客户拒收货物/退货/索赔或扣款等，由供方承担一切责任。
九、解决合同纠纷的方式：由当事人双方协商解决。协商不成，当事人双方同意由购货方所在地人民法院管辖处理。
十、其他约定事项：
十一、合同有效期限：年月日至年月日
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
法定代表人(签字)：_________ 法定代表人(签字)：_________
_________年____月____日 _________年____月____日
服装布料采购合同范文3购货方(甲方)：
供货方(乙方)：
一、产品名称、颜色数量、金额、供货时间：
二、合同金额：
1、总采购金额为：人民币元，含产品金额、包装、装卸、运输、税费等全部费用。
2、最终合同金额以乙方实际交付的货物总量结算。
三、付款方式和结算：
1、签订本合同之日起
2、甲方收到乙方交付的每笔货物及相关发票后
四、合理损耗及计算方法：按合同数量交货，短溢装范围为0～+1%。
五、交货、包装及验收：
1、交货地点：甲方指定仓库。
2、包装：乙方应将产品按照产品特性进行包装，保证产品不被水浸、不被污染等。
3、甲方收货前就产品的数量进行清点，对于产品的颜色、质量等进行随机抽查。如发现颜色、质量等不符合约定，甲方有权拒绝收货，乙方应在日内进行调换。
六、质量标准：
1、符合国内外对面料及成衣的相关质量标准。
2、具体要求如下：
(1)面料本身无异味，干净、颜色纯一，与样品或色板等无色差、无油渍和其它污渍、不应残留水痕、污迹。
(2)面料无抽纱、色纱、边中差、前后断差等不良现象。
(3)面料染色无不均匀现象，包括色牢度，无掉色、相互染色等现象。
(4)面料应该足米、不短码、无布次。
七、乙方权利义务：
1、按照甲方订单要求，及时按质足额提供产品。
2、保证产品本身质量，如发生数量、质量等问题，应及时给予调换、补货等，不得以任何理由推诿。
3、提供的辅料符合国内外相关质量标准，不得存在违禁添加剂、存在对人体有害的物质等。
八、解决合同纠纷的方式：
1、由当事人双方协商解决。
2、协商不成，由购货方所在地人民法院管辖处理。
本合同一式两份，双方各持一份，具有同等效力，如有未尽事宜，双方另行协商并达成书面补充协议。如补充协议与本合同不符的，以补充协议为准。本合同自双方签字盖章后生效。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________