企业招聘论文篇1
改革开放初期，个体经济作为最早出现的民营制经济形式，显示出了结构简单灵活、决策迅速的优势，这往往得益于其家庭式的分工合作家庭各成员各司其职，使得家族企业的管理成本一般较低，而且家族企业成员之间相互信任，无须相互监督。
但是，随着企业规模的不断扩大，这些作坊式的经济实体一般会扩张成为公司，家族中的亲戚们自然担任了企业的所有重要职位，绝对地控制着企业的所有权和经营权，以家族的利益为首，在家族内部成员之间联系紧密，同时信奉“非我族类，其心必异”的教条，这就必然对企业内的非家族成员表现出明显的排斥性。
随着社会经济的高速发展和市场经济的时代的到来，中国的各类企业也犹如雨后春笋一样飞速的建立起来，尤其是中国加入wto以后，许多民营企业受到了前所未有的冲击，他们正面临着严峻的内外形式，这不得不引起这些企业思考着如何加强企业的内部管理，改善企业的经营管理理念，而真正需要企业关注的我想并不是该怎样单单改善管理经营模式来提高效益，而是要关心如何从社会上吸引优秀人才，留住优秀人才。曾经有人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源，谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。这种理论现在正被越来越多的人所认可，也得到民营企业的认同。
二、民营企业人才招聘的现状
人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。企业的发展，人是关键因素；人员招聘作为企业补充“新鲜血液”以满足生产经营需要的一个有效途径，其重要性不言而喻。然而实际上民营企业在招聘方面堪忧，极大的限制了企业的高速发展。目前，民营企业在招聘中还存在许多问题，就以下几点进行分析：
（一）招聘基础工作薄弱
人力资源规划与岗位分析，就是帮助企业切实根据自身生产经营的需要选配合适数量、素质的人员进行的最初阶段的人力资源管理工作。人力资源管理规划是企业战略规划的一部分，由于人才的稀缺性、趋势性、价值易变性，使得企业不可能刚好在需要人才的时候就能够获得适用的人才。所以，企业人力资源规划变得越来越重要，通过规划可以避免招聘工作的盲目性、随意性，从而提高招聘的效益和效率。
然而大多数民营企业通常采用现缺现招的办法进行人员招聘，没有很好的进行人力资源规划和岗位分析。其做法使企业对未来人员的需求和配置存在无法估计的严重缺陷，甚至在时间紧迫的情况下，有时会降低录用标准；另外，很多民营企业在招聘时往往也存在临时确定招聘标准的随意行为。招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来更是随意，难以发挥各种甄别测评工具的真正效用。无疑，这种招聘方式无法达到人员的合理配置。
（二）招聘工作的实施不够规范
在人员招聘中，我们经常可以看到一些民营企业组织实施不力、操作程序不规范，主要表现在招聘渠道选择机械、招聘人员配置随意、招聘环境安排简单、面试问题标准不一，经常是经验取人、以貌取人为主，没有一个合理、规范的操作流程，从而在客观上造成了对应试者的不公平、不尊重，损坏了用人单位的企业形象。据中人网的调查反映：在企业对外的招聘标准，56%的企业认为自己的标准与实际招聘的岗位需要一致，但求职者却只有4%的认同率。这一方面说明招聘单位在招聘标准的制定和执行中“内外不符”的情况相当严重。
（三）招聘中存在违法行为
在招聘过程中，就业歧视和侵犯他人隐私的现象在民营企业中也较为普遍，如在招聘广告中，经常提出缺乏依据的年龄限制、性别限制、户口限制及工龄限制等。
在面试时，更是经常侵犯他人隐私，诸如向应聘者提出：如有客户对你提出性要求，你怎么办?如果老板骚扰你，你怎么做?你是否赞成婚外?许多民营企业对这些做法不以为意，甚至认为单位可根据考察需要问一些与隐私有关的问题，而这些在西方国家是绝对不允许的。据一份在广州地区对15名应届毕业生的随机调查发现：5名男生中有1名在面试时被问及有无对象，10名女生中则有7名被问到有无男友等与个人隐私有关的问题。由此看来，民营企业在招聘中存在侵犯个人隐私问题，并不是简单个别现象。
三、完善民营企业人才招聘的对策
民营企业在招聘中存在的问题，阻碍了企业的发展。为了解决这些问题，为企业招聘到优秀的人才提升企业的业绩、形象、地位，现就以上问题提出一些解决办法：
（一）加强招聘基础工作，重视人力资源规划与岗位分析
人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策。
1．企业一把手要亲自抓人力资源规划工作
人力资源规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，企业一把手要亲自抓。只有领导重视了，这项工作才能落到实处。再则，企业一把手对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。人力资源规划，关系到企业的未来，不是可有可无，而是要一定做好。
2．制定明确的人力资源规划流程
理清企业发展战略确定企业现实与未来所需的核心能力确定企业所需的核心人才进行岗位工作分析进行人才需求预测进行人才供应预测制定人才招募与储备计划制定人才培训与开发计划制定人才薪酬与激励计划制定人才绩效考核与晋升计划，按此流程制定和实施人力资源规划工作。
3．制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划
所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，能根据市场的不断变化，及时重新评估并调整企业的人力资源规划，在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才的需求。就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，完善预备性的人力储备规划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。
随着知识经济的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移而出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见。
（二）提高招聘人员的综合素质，规范招聘过程
民营企业应当树立招聘岗位的窗口意识。严格挑选招聘人员，选择形象佳、素质高的人员从事招聘工作或协助工作。把招聘工作纳入日常化管理，并让专业人士守好人力资源开发的入口关。
提高从事招聘人员的专业化或职业化水平，加强培训工作，提高其现代招聘意识。在招聘开展前，对参与人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作。这一点在民营企业中往往重视不够，应当给予纠正。要使招聘人员树立服务意识、形象意识、竞争意识，要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略，真正做到专业化和职业化。
设立考核评价激励机制。民营企业由于受自身条件的限制，可将考评机制运用到招聘工作中，这对招聘人员提高招聘服务、做好招聘工作具有积极的意义。所谓考核评价机制，就是指在招聘时，欢迎应聘者对招聘人员的行为表现进行书面评价，对招聘人员在工作过程中存在的问题进行投诉，企业在收集相关评价内容并经总结分析后，将其作为对招聘人员绩效考核的重要依据之一。
利用评价机制，在一定程度上，可有效避免民营企业中一些招聘人员所存在的不负责、不认真以及不礼貌等不良现象，可有效提高招聘人员的综合素质，增强企业对人才的吸引力和竞争力。
（三）增强法律观念，依法招聘
1．在思想和观念上，树立遵守职业道德、依法招聘的工作观和招聘观。
2．在招聘准备期，要严格审核对外所招聘资料的内容与形式是否存在与国家相关法律法规相抵触，例如不能在广告中出现要求使用童工等相关违法表述。各部门在对外招聘时的招聘资料，应事先征求人事部专业人士或企业法律顾问的意见。
3．在面试实施期，要注意自己的言谈举止。在方法上，不要有利用血型、星座、手纹等方面的考评行为；在语言上，不得有侮辱人格的言语；在行为上，不得有搜身、骚扰等不良举止；在内容上，不得扣押应聘者的私人物品，如身份证、学历证、保证金等；在招聘方式上，不得采用极端考查方法。
4．在试用评估期，不得克扣拖欠试用人员工资；未经录用人员的许可，不得透露录用人员的相关资料如工资、体检报告、家庭情况等；不得干涉录用人员私生活以及在员工离职前后不得恶意中伤等。合理做法是：按月支付员工工资、妥善保管员工资料、尊重员工私生活、依法解除劳动关系。要坚决克服民营企业在招聘录用时，对应聘人员是相见恨晚、疼爱有加，而在离职分手时则反目成仇、分外眼红的不良态度。
四、结束语
留住人才，千招万招，贵在企业的诚心与真心。不断完善企业法人治理结构，规范企业行为，增强制约机制和管理机制，只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展的合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，像对待股东一样善待人才，把人才的事情当作自己的事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业才能提升活力，进一步发展。企业应警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。
参考文献
[1]沈坚等：《中国人力资源管理问题报告》，中国发展出版社2004年版
企业招聘论文篇2
关键词：员工招聘；体系构建；措施分析
中图分类号：F272.92文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）11-0-01
现代企业要想在激烈的市场竞争中获得优势，就需要重视和发挥人力资源管理的作用，而招聘工作是人力资源管理非常重要的组成部分。通过有效的招聘，可以将新的管理思想注入到企业组织之中。随着时代的发展和企业规模的不断扩大，传统的企业员工招聘体系逐渐暴露出了很多的问题，在一定程度上阻碍了人才的引进，制约到企业的发展。针对这个问题，就需要重新构建企业员工的招聘和管理体系，保证人员的合理流动和补充，增强员工对企业的归属感，促进企业健康稳定的发展。
一、企业员工招聘体系中存在的问题
一是企业缺乏长期的用人规划：人员招聘就是组织劳动力来从获得人力资源。通过调查发现，目前大部分企业在培养人才时，缺乏远见意识，没有合理规划员工的职业生涯。在对企业战略目标进行制定时，也没有重视培养企业内部人才，在规划用人机制战略时没有从长远考虑。这些企业只重视眼前利益，就会不合理的配置人力资源。这样企业经过了一段时期的发展，就会需要大量的人才来促进企业发展，但是因为没有长期的用人规划，就无法提供源源不断的动力，对企业的经济利益产生很大的不利影响。
二是招聘工作没有规范的实施：我国很大一部分企业都没有全面系统的认识招聘过程，在招聘过程中，为了吸引更多的人才，就会将公司以及工作的有利因素作为交谈的重点，不讨论工作的现实。他们不评论招聘过来人才与实际岗位之间的契合度，这样应聘者就会对公司报有太大的期望。另外，部分企业在招聘之前没有做好准备工作，很随意的配置招聘人员，并且操作程序规范程度不够，这样就会影响到招聘的效果，影响到企业的人才引进。另外，招聘人员没有较高的专业水平，采用单一的甄选方式，以及存在着较强的主观性，都会影响到招聘工作的效率。
三是录用反馈和评估比较的缺乏：要想提高企业员工招聘的有效性，除了要针对企业自身生产经营特点选拔人才，再就是需要有效的反馈和评价招聘过程。但是通过调查分析发现，我国大部分企业尤其是国企都缺乏录用反馈和评估招聘的结果，往往结束了招聘过程之后，就会随机处理掉未录用人员的资料。这样企业就不能实现主动，不能够有效的储备和配置人才，造成企业招聘成本增加，不利于企业的发展。
四是招聘人员的素质有待提高：招聘人员是招聘工作过程中非常关键的一个元素，招聘人员的素质将会对企业的人才招聘产生直接的影响。招聘过程是双方互相沟通的过程，招聘人员的一言一行都代表着企业的形象，如果招聘人员出现了问题，将会直接损害到公司的整体形象，优秀的人才也会流失。那么招聘人员就需要不断的努力，提高自己的整体素质，保持合理的态度，培养良好的沟通能力，判断应聘者的专业技术水平和工作适应性。
二、企业员工招聘体系构建的重要措施
在现代企业人力资源管理中，非常重要的一个环节是企业员工招聘体系的构建工作。只有对企业员工招聘体系进行有效的构建，才可以对风险进行有效规避，将以往招聘过程中存在的问题及时解决掉，选择合适的招聘方法和招聘手段，来提高招聘工作的有效性，使企业所需的专业人才得以正常合理的补充。主要可以从这些方面来努力：
一是对人力资源规划进行科学制定：企业招聘工作属于人力资源的范畴，那么在进行招聘工作时，需要充分结合企业制定的人力资源规划。人力资源规划具有重要的作用，它指导着企业人事政策的制定和人事管理活动的实施，那么就需要对人力资源规划进行科学制定，保证应聘者可以对企业文化进行充分深入的理解。通过招聘计划的确定，可以规范的对新员工进行录取，这样招聘工作就不会盲目进行。要想有效开展人力资源管理工作，基础就是对人力资源规划进行科学制定，这样可以对人力资源规划方案的实施成本进行有效的检查和验算。
二是对企业员工招聘流程进行规范：为了对员工队伍结构进行优化，就需要对招聘体系进行科学完善，对企业员工的招聘流程进行规范；招聘人员需要对本企业的管理理念和经营发展战略进行充分了解和掌握，对招聘过程中不同部门和不同岗位的职责权利进行明确，选择合适的招聘方式和招聘程序。企业规范的招聘工作流程应该是这样的，人力资源部门对招聘条件进行合理拟定，然后利用广泛的招聘渠道，吸引过来应聘者；对应聘者的资料进行搜集，进行必要的审核，对应聘者与用人部门的用人条件之间契合程度进行判断；如果有多位应聘者，需要经过讨论和考核，将其中最佳的应聘者选出来。
三是重视招聘后的评估反馈：企业可以采取很多种方法来检验人员招募工作的成绩；要想衡量招聘工作的成效，非常重要的一个方面就是进行招聘工作后的评估和反馈工作。工作人员评估录用员工质量，总结和评价整个评估工作，针对性评价面试过程中应聘者的实际表现，从而有效检验招聘工作成果和方法，这样可以有效改进招聘方法，对企业的招聘体系进行优化。具体按照这些步骤进行，招聘人员汇总分析这些信息，对各个招聘相关部门的招聘执行资料进行收集；对收集到的资料进行分析，从多个角度分析企业存在的问题，比如激励机制、薪酬体系的呢过的，对比以往招聘，对经验进行总结。提出改进方案，解决过去存在的问题，制定一系列措施来进行应对。
四是不断提高招聘人员的综合素质：上文我们已经提到，招聘人员是招聘工作的一个关键，要想提高招聘的有效性，就需要不断提高招聘人员的职业水平，增强招聘人员的综合素质，保证招聘人员熟练掌握本行业的发展趋势，熟悉本公司的组织架构和规章制度。企业可以采取培训等手段来提高招聘人员的综合素质，让招聘人员保持服务态度，在招聘工作中熟练运用考评机制，提高招聘工作专业性和针对性。
三、结语
随着时代的发展，人员招聘工作将会变得愈加系统和复杂，对于企业的发展和壮大也将会变得越来越重要。尤其对我们电建企业来讲，所需人才的专业性比较强，还要求具有能吃苦的精神和毅力。针对这种情况，企业就需要科学合理的构建招聘体系，提高招聘的质量和效果，吸引更多更优秀的人才，为企业发展做出更大的贡献。本文简要介绍了目前在企业招聘过程中存在的问题，然后针对这些问题提出了相应的解决措施，希望可以提供一些有价值的参考意见。
参考文献：
[1]肖庆.论企业员工招聘体系的有效构建[J].商业文化，2012，2（6）：123-125.
企业招聘论文篇3
[关键词]关系营销招聘
一、关系营销及其特征
所谓关系营销，是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。
双向沟通与信息反馈、合作与双赢、与利益相关方建立情感联系、动态把握与改进是关系营销的主要特征。关系营销的核心是与顾客建立长期合作关系，即关注与顾客之间广泛的、长期的社会情感的交互，通过各种道义的、感情的方式建立顾客对企业及其产品较强的参与情感与归属感，建立顾客的情感忠诚。
二、关系营销在企业招聘中的运用
企业招聘的关系营销就是在人才竞争激烈的社会，企业通过各种招聘渠道与潜在人才供给各方建立长期、稳定的联系，以此提升招聘的有效性，保证企业招聘工作的顺利和满意。按照招聘方式和对象的不同可将招聘的关系营销分为以下三个方面：
1.校园招聘的关系营销。校园招聘的关系营销的重点是人才吸纳与品牌营销并重，即不仅把招聘作为选拔合适人才的机会，更是把校园招聘作为一个传递企业产品信息、传播企业品牌形象和企业文化理念，扩大企业影响力的有效方式。
(1)针对毕业生的校园招聘关系营销。针对毕业生的招聘首先要加大招聘宣传的力度，其次在招聘宣传的内容上应结合毕业生的心理进行针对性的宣传，加大对人才的吸引力。根据“中华英才网”《2007中国大学生最佳雇主调查报告》，影响大学生选择最佳雇主第一名的原因中，“培训发展机会”因素比重最高，约占61.6%，即应届毕业生往往对个人职业的发展机会更为看重，因此企业的宣传应重点介绍职业发展的相关政策及各种提升能力和促进职员成长的培训；在宣传中，以优秀的企业文化感染人；有效利用多种工具、多种方式以活泼、轻松的方式传递企业理念。最后，企业可以开展体验计划，邀请目标候选人到企业进行短期考察，在考察期间通过与员工的接触、职业生涯规划座谈等逐步建立其目标候选人的情感认同。
(2)针对高校低年级学生的关系营销。很多知名企业都把实习生计划列入了企业的招聘实践。如中海地产针对1年～2年内即将毕业的综合素质突出的在校大学生，举办“职业发展研习营”，实施精英式人才培养，内容包括理论与案例教学、模拟公司经营管理、多地域项目地盘研习、岗位实习计划、课题研究等，通过这种方式既能吸引到学生的关注，又能发现优秀人才，一举两得。
此外，企业可以以开放式接待外部参观访问的方式，进一步推广企业品牌，通过营造特色企业文化氛围等增强企业品牌的感染力，让更多的潜在应聘者形成良好的企业品牌认知。2.经理人招聘的关系营销。高级人才的招聘较储备人才的招聘有更大的难度，首先是如何发现和接触到目标候选人，其次是如何与目标候选人建立互信与互相认同的感情联系。因为高级人才对自我实现的需求较储备人才更为强烈，个人层次的提升也使得其在挑选雇主的时候会更多强调尊重与认同。结合这些特点，企业招聘可以在以下方面进行关系营销。
(1)建立人才数据库。惠普的人力资源部门已在4年前就着手在互联网上发展履历表中心，各部门的经理可随时入数据库。经过面谈的人的履历表,都会加入经理的面试结论，有些不错的人才，前次面谈因名额关系未录用，其他经理可立即搜寻出来，直接约谈。
(2)多渠道进行创新性招聘，通过各种方式加强与目标招聘者的联系。高级人才由于已有一定工作的积累，对新的机会的把握更注重自身与企业双方在文化、发展等多方面的相互适合和匹配上,因而要打动这些高级人才的心，是需要企业不再把招聘看成是一时的过程，而是企业经过长期计划、并不断经营和改进的过程。
创新性招聘要求企业的招聘人员超越招聘流程，整合内外部资源，培养内部猎头实现招聘目标。在外部招聘中，可利用各种非正规的渠道，如多参加行业人士各种类型的聚会和沙龙等，加强行业联系。企业可以设立专门的招聘关系营销人员，登陆行业精英经常光临的网页和论坛或在专业的网站及论坛上发表文章及留言，扩大此行业的人际网络。在内部，鼓励和奖励内部职工推荐优秀人才。
将发现到的业务精英信息存入公司的人才数据库，在节日等发送真诚的祝福短信，进行持续关注；阶段性地将公司发展情况与招聘职位等信息发送给相关人才。
3.内部招聘的关系营销。内部招聘的关系营销表现在两方面：其一是在有职位空缺时，首先考虑内部补充；其二是在内部职员招聘受挫的情况下如何消除其负面影响，激励其努力工作。对于后者，企业可进行针对性的沟通，说明不符合的理由，并针对该员工欠缺或不足的方面提供针对性的培训计划供受挫员工参考，变消极处理为积极引导。
4.招聘关系营销的支撑。企业的招聘关系营销除了要进行招聘观念更新以外，还需要一系列因素的支撑：优秀的企业文化，以人为本的招聘文化；科学合理的胜任力模型；专业的HR形象和对招聘的细节把握。
参考文献:
[1]庄勇黄珈庚彭博:校园招聘，人才吸纳与品牌营销并重[J].人力资源管理,2007,(08)
[2]关立:试论企业人才招聘的创新[J]，甘肃冶金,2008,(10)
[3]王妮娜:现代企业人力资源招聘中的问题研究[J].潍坊高等职业教育,2008,(09)
企业招聘论文篇4
[关键词]招聘外包人力资源管理外包外包决策模型
现代美国著名的管理大师p・杜拉克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”1997年，mckinsey公司调查研究表明。全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%～30%。在美国,出现了各种各样的“临时雇员”公司和专业的peo(professionalemployerorganization)公司,这些公司为客户公司承担有关工资、福利、员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等,是为企业提供人事方面服务的专门机构。1995年的一份关于314家美国大公司的调查显示;这些公司中已经有26%的企业将公司的退休、其他津贴业务完全外包给这方面的专业公司。而近几年,“临时雇员”公司和peo公司也逐渐进入国内,并积极拓展业务。人事外包迅猛发展的趋势表明,这种人力资源管理的新形式将是人力资源管理的未来之路，不仅是信息产业发展的结果，也是社会高速发展，专业分工细化的体现以及社会文明进步的标志之一。现在，外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段，其中招聘外包作为人力资源管理外包的一个新兴发展方向与良好商机，更是受到了广泛关注。51job、中华英才网、智联招聘三家大型招聘网站占据了招聘外包业务的主要部分，其外规模较小招聘网站以及地区性专业招聘服务机构如杭州人才网等的蓬勃涌现也说明了招聘外包服务的趋势。但是招聘外包乃至于人力资源管理外包的相关理论领域研究尚未建立起权威的理论支撑，仅仅关于招聘外包的优点有一个笼统的叙述，与专门针对招聘外包的理论叙述更是比较缺乏，不能为企业采用或者提供招聘外包服务提供逻辑理论支持。本文旨在通过对国内外的关于外包理论的现有研究，结合实践对外包理论在人力资源管理活动中的招聘应用，以及对研究招聘外包的理论方法做一个文献回顾与综述。
一、招聘外包的界定
招聘作为人力资源管理职能活动的重要组成部分，目前在国内外企业界皆受到了充分的重视与关注。
外包广泛应用于制造业和服务业中,其概念和含义有许多不同。目前在国内学术界,对外包的定义大多是从战略管理的角度进行阐述的,引用较多的定义为“外包是在企业内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其最具竞争优势的核心资源,而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合,达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式”。
美国outsourcinginstitute指出:“外包是一种通过有选择地将一些功能(及其日常管理)转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业重新设计。”GreaverⅡ认为外包是一个组织将内部重复发生的活动及决策权通过合同的方式转移给外部供应商的行为。”Heywood引用了一个比较完整的定义为“(外包是)将企业内部的一项或多项业务职能,连同其相关的资产,转移给一个外部供应商或服务商,由这个供应商或服务商在一段时期内按照一个规定的但受到限制的价格提供特定的服务。”
综合多方面定义可以看出外包有如下基本特征1.外包的内容是可以整合在企业内部的;2.外包不仅涉及相关的资源转移,而且涉及相关的管理职能的重新定位;3.外包活动的内容是重复性的,外包活动双方的合作不是一次性的购买关系;4.外包的形式介于完全自制(或完全一体化)及完全外购之间,而外包形式的选择或企业与供应商之间关系的密切程度取决于外包的内容对企业的重要性及在企业发展过程中的地位和贡献。于是,可以将外包概括为“:外包是企业进行业务重构,将可以整合在企业内部的某些业务职能或流程的部分或全部,连同其相关的资源(包括人员)及管理职能,按照一定的合作方式转移给外部产品或服务提供商,由产品或服务提供商按照规定的价格和水平提品或服务。”
关于外包的形式有多种划分方式。Quinn根据对外包的灵活性和控制程度的不同需要将外包划分为七种方式,即完全所有权、部分所有权、联合开发、预先保留、长期合同、买入期权和短期合同。从组织形式上讲,外包的形式有单纯的工作或流程外包、战略联盟、企业网络及虚拟企业等。
外包问题是近年来受到密切关注的热点问题，但是当前学术界仍然缺乏系统的理论系统研究与支持，这其中人力资源管理职能活动中的下层分支－招聘活动外包更是缺乏权威的理论定义。参考一般的普遍定义，人力资源外包是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,实现效率最大化。从招聘职能活动的性质出发，参考相应文献的解释，招聘外包可以理解为指让第三方服务商连续提供过去由企业内部有关部门进行的一系列招聘活动以使人力资源部门专注于自身的核心职能，以更多的时间和精力参与企业整体战略规划。即用人单位将全部或部分招聘，甄选工作委托给第三方的专业人力资源公司，专业人力资源公司利用自己在人才评价、评价工具和流程管理方面的优势来完成招聘工作的一种方式。
二、招聘外包的理论解释
参考国内外的文献，招聘外包主要应用了以下理论进行解释。
1.交易费用理论。罗纳德・科斯在1937年发表的“企业的性质”中首先提出了交易成本的概念。他认为，在市场上是节省交易费用，其内容主要包括：（1)“利用价格机制的成本”，即发现交易的相对成本，在收益和处理市场信息的交易筹备阶段所产生的成本；（2）完成市场交易以继续为了达到统一意见所进行谈判和监察中所产生的成本；（3）未来作用机制不会带来成本之外的如限制，保护财产权成本等。根据交易成本观点来看，招聘外包是位于市场和企业中间组织之间。在指定的生产元素情况下，企业有三种选择，一是自己生产；二是从股市购买；三是从外部生产线购买。外包产生交易费用，企业自身通过招聘外包使得人力资源服务产出抵消了采用不同人力资源功能服务产生的交易成本。当市场、政府结构能更有效地减少交易成本，而且减少带给组织的影响，人力资源招聘外包更可能达到预期的结果。
2.理论。理论主要涉及企业资源招标和资源使用者之间关系，其基本内容是规定了受托人的要求，聘请，其中完成一些作业，为了与受托人的利益人应采取什么样的行动，受托人相应地向人支付什么样的回报。受托人及共同批准的合同决定了他们各自的权利义务，请求的实现决定了目标，通过一系列驱动机制促使与委托人的利益一致。敦促人像对待自身工作一样尽力达成工作目标，最大化限度提升委托人的利益。同样，招聘外包采用了，带来成本，预期是企业选择外包招聘时成本并不是重要参考因素。
3.核心竞争力理论。核心竞争力理论认为，企业具有各种不同能力（生产能力，销售能力，技术能力等），也有各自的特殊技能。但不同的能力和特殊技能的重要性是不同的。可以维持企业继续保持竞争优势和过剩盈利能力和特殊技能的不同能力是企业的核心能力。对成本领先和专业化企业，外包战略都使得外包非核心招聘业务，因此可以集中企业的有限资源在核心业务上，加强人力资源管理的核心竞争力方面功能。
4.比较优势理论。比较优势理论是国际贸易的理念，是由大卫李嘉图提出：在国际贸易，一个国家应该发现自身优势最大或劣势最小的产品生产和出口，进口自己不具备的优势或最小劣势的产品。如果每个国家生产的专业化和它有优势的产品，那么，贸易是双方有利的两个国家。如果考虑企业为贸易主体，招聘外包行为可以得到解释：在招聘方面具有绝对优势的企业则会提供招聘服务的专门生产与提供，交换双方都可以获取更高的效益。
5.木桶理论。木桶原理指出，木桶的最大水量是由最短的木板决定。要增加木桶丰富的水量，必须增加短木板的长度。应用于企业人力资源管理即外部实施人力资源招聘了一系列的战略，对人力资源的管理这个“木桶”首先要分散，提出“短板”，在过程成本收入比较之后，选择恰当的商业服务外包，从而使得“长板”取代“短板”，之后重组的木桶的蓄水量得以提高。
6.资源基础理论。资源和企业赚取利润的性质有密切的关系。资源基础理论认为，企业要赢得竞争优势，必须在行业中赢得竞争优势，并且要有非凡的产品和更低的成本以获得高于行业平均水平的利润，这些是由资源优势和处置方式决定的。但实现之间的资源和现存资源的战略目标，需要有一定的差距，如果外包可以充实和扩大该公司现有的资源基础，然后能得到良好的效果。在当组织现有的人力资源不能满足其管理能力与公司竞争的战略需要，招聘外包可以提供为有用的选择。
综合上述提及文献中主要涉及的理论，得出的结论是主流观点中更多关注的是交易成本费用理论与资源基础理论的综合。目前对于招聘外包的研究主要集中在实证领域，主流观点是参考提出的模型而引申的模型。
QuinnJ.B.和HilmerF.G.在Strategicoutsourcing中提出竞争优势与战略价值模型。考虑的两个关键问题是：1.考虑了交易成本后，取得竞争优势的可能性多大？2.外包之后可能引起的战略危险多大？如下图所示
同时竞争优势这个广泛存在与诸多有关企业经营论述中的概念也在此文献中提出了质疑，对竞争优势这一概念的界定比较模糊，即(1)究竟什么是核心竞争力？这一主题的诸多文献实质上是一种同义转换，如“关键”与“重要”或“基础”。如何逻辑上选择与开发核心竞争优势？(2)如果核心竞争优势对组织关键应该内部进行，那么其他一切是否都应该外包？如何做出决策？(3)经理人如何评定特定情况下外包的相对风险与收益？面对外包的经济利益时如何考虑重要的危机？可以看出综合考虑竞争优势与外包，并不具有清晰的概念界定。
郑楠在“招聘外包问题的可行性分析”中参考了QuinnJ.B.和HilmerF.G.的竞争优势与战略价值模型，构建了外包决策模型。如下图
其参考综合交易费用经济学和资源为基础的观点，通过价值尺度和独特性尺度来衡量人力资源活动，将企业的人力资源活动划分为四种类型：企业的核心业务是具有高价值和高独特性的人力资源活动，该活动对达到组织目标起到直接作用关系到企业的生死存亡，应该完全内制；核心相关业务是指直接达到组织目标的日常人力资源活动，价值高而独特性低，可以选择外购先进的HR软件来运作；支持性业务是指具有企业自身特点的日常性人力资源管理活动，价值低但独特性高，可以选择与其它企业合作完成；可抛弃业务是指企业的日常事务性人力资源管理活动，适合外包。而企业的人力资源管理中的招聘活动属于可抛弃业务，因此具有选择外包的可行性。
ScottLever在ananalysisofmanagerialmotivationsBehindoutsourcingpracticesinHumanResources中呈现了其以美国东北部500家公司人力资源管理者为样本所得出的调查结果。发现招聘外包更多的被中小企业采用。与外包水平相关的两个因素是法律法规影响及招聘程序与实践的变化频率。前者与招聘外包水平负相关而后者与其正相关。对于招聘外包的回归分析结果表明企业其他部分外包情况与相应支持之间的关系、招聘程序与实践的变化频率以及法律法规影响这三个因素影响了招聘外包的决策，前两者正相关而后者负相关。并且招聘外包水平与抱怨出现频率之间也呈现出正相关。
三、招聘外包的决策选择
上文对招聘外包的理论研究现状及关键结论做了叙述，接下来探讨对于企业实际决策具有参考意见的环节――招聘外包的优势劣势何在？国内外文献中对这个问题的研究更多关注在于整个人力资源管理活动外包的领域，对于专门的招聘职能外包问题的研究目前尚不是非常多，目前主流观点仍是招聘外包的优势劣势共存，企业在考虑是否实施招聘外包的时候应该具体情况具体对待。
GlyndwrJones和KylieFinlayson在”’BuyorLease’?‘outsourcing’asaStrategicDecisioninHumanResourcemanagementintertiaryinstitutions”中提出，弹性工作安排成为生产服务领域中应对变化的一种方法，为了保证工作缺位的对策以及降低劳动力成本，外包能够成为通过提供这种弹性，以及增加竞争力，利润最大化等目的的方法。其他益处还包括降低风险的能力，注重组织核心活动，降低管理要求等。但仍有其他学者认为为了保证与组织政策应用的一致，招聘应该内部进行。
张永生,杜丽红,王娜在“招聘外包及其在农民工招聘中的应用”中提出了招聘外包的优势与劣势，优势包括可以扩大企业宣传，服务更专业，招聘时间缩短，招聘物质成本降低以及有利于人力资源部门的职能转变。劣势包括经营管理风险大，文化错位，承包商素质良莠不齐以及冲击企业现有人员等。实施招聘外包时应注意当:外部专业机构能够以比本企业以更低的成本提供服务;外部专业机构能够比本企业更为有效地完成工作时才采用外包，选择适合的承包商，借助于企业招聘外包委员会，注意人力资源外包风险的防范与控制，积极配合承包商的活动以及监控和评价承包商的业绩。
郑楠在“招聘外包问题的可行性分析”中认为招聘外包可以获取收益最大化即企业通过招聘外包的规模效应从而有效地控制人力资源成本，或者以同样的费用获得更高的收益。同时获得专业化的服务。如广泛的招聘渠道；专业的招聘流程与方法；多种服务组合。并且通过招聘外包企业可以有效降低和转移招聘风险并且减少培训成本。
LindaK.Stroh和Deborahtreehuboff在outsourcingHRFunctions:whenandwhennottoGooutside中提出招聘外包过程中需要考虑的因素：一个主要的因素即是组织规模。大小企业采取外包都会有不同的优势，但根据ipa成功外包决策模型来看，招聘外包决策之前必须首要考虑维持公司文化。
四、结论与展望
本文基于现实情况及研究文献对招聘外包的界定、理论解释和影响因素予以综述。招聘作为企业人力资源管理活动的重要职能活动，其外包作为一种新兴潮流与趋势受到了理论界及实践领域广泛关注。但是目前理论界的关注尚未建立起权威的实践参考模型，招聘外包在实际应用中仍然遇到多种挑战，包括外包市场成熟度，竞争环境的不确定性，技术更新，政治、经济、法律等因素的影响，招聘外包是万能？还是毁灭？如何保证效率与效果的双赢，这些都是企业界和理论界需要关注的问题。后续研究可以继续关注包括对影响招聘外包决策过程以及实施效果的关键变量的界定等。
参考文献：
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[11]郑楠:招聘外包问题的可行性分析[J].现代企业教育,2007(6):31～32
企业招聘论文篇5
关键词：人力资源；招聘面试；优化改进
招聘就是根据人力资源的规划选择招聘渠道吸引人才的信息，然后通过面试挑选出应聘者并录用。招聘能为企业补充新鲜血液，招聘的结果表现为企业是否获得所需要的优秀人才，而人才是企业生存发展的第一要素，只有拥有高素质的人才，企业才能在竞争中立于不败之地。笔者就如何选拔合适的人才提出招聘和面试的优化改进方法，对提升企业潜在绩效能起到一个推动作用。
一、企业在招聘面试中存在的问题
1.招聘的标准太高
一些企业在招聘员工过程中经常出现用人要求与职位需求脱节的现象，招聘条件好像定得越高越好，认为聘用了硕士、博士甚至“海归”，就能说明自身的管理水平高；还有的企业认为在外企或大企业工作出色的员工，就一定适合本企业的发展。比如，招聘一个会计，要求有5年的工作经验，35岁以下，硕博毕业，要求很模糊。
2.简历造成的假象
在招聘过程中，没有什么比发现应邀面试者根本不符合要求更令人垂头丧气了，因此，面试前必须适当筛选。据深圳人才市场的调查数据：从1997年到现在，验证中心共验出假文凭达6万份，平均每年查出的假文凭有4600多份，仅2010年就查出了4000份，平均每个月查出300份假文凭。如果没有发现简历中的虚假而把人招聘到企业，会给企业造成更大的损失。
3.招聘员工的程序不完善
我们有些企业在招聘员工的程序上还不是很完善，如与感情、猜测、臆断及偏见纠缠在一起，往往根据没有事实基础的个人意见来进行。面试人员不去注意应聘者到岗位后可能会有什么样的表现，而是依靠他们对应聘者的个人好恶做出判断，注重主观印象而不是行为。如有些面试人员要招聘的员工是“能够融入企业文化”，这种标示性的语言只能根据应聘者与自己类似的背景或经历来做出判断。
4.面试中对于应聘者的关键信息把握程度差
当前我们一些企业在招聘中的面试就是谈话，经常扮演着心理学家来辨别应聘者的个性差异，而不知道怎样把应聘者的个性与某个特定的工作岗位匹配起来。一个“职业应试者”在回答无效的面试问题时能够使面试考官错误地认为他就是这一岗位最合适的入选。比如，我们企业在实践中出现了面试阶段表现不错，经过试用，这些人中有的人品有问题，有的能力有问题，有的性格有问题，最后企业只得做出辞退的决定。
二、企业人力资源员工招聘和面试优化改进的方法
1.运用关键事件深度访谈法，对于职位本身进行“面试”
在知识经济时代，经营和战略越来越重要，许多中高层管理人员更多的是进行战略性的思考工作，所以传统的选拔方法已经不适用了。关键事件深度访谈法常常用于业绩优秀的员工或者管理者。由主试官向他们提问关键事件，通过访谈若干个相同职位的员工并研究那些关键事件，归纳总结他们成功的因素，做为用于选拔的测评要素。这样，在选拔中，就能够知道与业绩相关的重要特征。
另外，企业还应该建立该职位的“职位简档”，阐明该职位在企业中确切的地位和关联。“简档”关注次职位对整个企业有什么影响，以及从事这一职位的具体的、可衡量的结果对于整个企业会有什么样的影响。为一特定职位确定“职位简档”之后，企业就可以将这一职位与整个企业相联系从而使其发挥出重要的作用。
2.明确岗位素质模型，准确界定选才标准
在企业招聘中，经常出现没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，从而造成企业财力和精力的极大浪费。
根据招聘的理论依据“素质模型理论”以及名企的招聘实践研究，针对企业的招聘体系建设，应通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制来提高找对人才的命中率，把人才招聘选拔工作做得更有系统和有效。构建企业素质模型体系，并针对岗位素质的考察需求，开发人才测评方法与工具，设计招聘流程及相关支持机制，可以弥补传统招聘体系的不足，提高招聘工作的效率。并基于素质模型的基础上，对关键岗位制定《招聘指南》。《招聘指南》包括岗位基本信息、任职资格要求、素质模型、招聘考核评分指引、面试提问问题范例、评估中心备选考核工具等。
3.改进招聘中的面试方法
招聘人员在面试过程中，运用科学的面试方法，可提高选才的准确程度。
对于普通人才招聘，考虑到招聘成本以及面试方法的效度，一般情况下，企业招聘人员可以使用行为面试法来面试。
对于高级人才招聘，企业应较多使用主题演讲法。提前给应聘者一个演讲主题，要求对方制作ppt演讲。评委同时听应聘者演讲，评委有多人，由业务部门的专家、业务部门经理人及人力资源部招聘人员构成。应聘者演讲结束后，由评委轮番提问，应聘者如果学历造假，没有真才实学，很难蒙混过关。
对于校园招聘，企业常用的面试方法是无领导小组讨论等等。
通过不同面试方法的应用，特别是摈弃了非行为面试法以后，企业的招聘速度和准确率可以提升一个大的台阶。
4.提高招聘人员的职业技能
合格的专业招聘人员需要对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入掌握和了解，还需要对心理学尤其是心理测量等学科的有效掌握。为进一步提高主管人员的领导技能，企业可以开展面试技巧系列培训，在一定程度上满足主管人员发展技能的要求。
参考文献：
企业招聘论文篇6
【关键词】招聘；渠道；人才
各种招聘渠道
常用的招聘渠道有人才网站、媒体广告、现场招聘会、校园招聘、内部招聘、员工推荐、猎头，除此之外，本文还将介绍几个新的在招聘实践中已体现出高效性的渠道，分别为人才租赁、论坛、新型互联网平台、企业人才库等。下面我们就分别讨论如下：
一、人才网站
人才网站是企业人力资源的主要来源之一，具备可随时招聘信息、职位和简历管理方便、受众面广、花费较低、简历数量大等特点，适合于一般岗位，不适合资深专业人员和高级管理岗位的招聘。如何高效利用人才网站有三个关键点：
1.对人才网站的选择是第一个关键点
目前市场上存在的各种形式各种规模的人才网站众多，那么如何选择适合自己企业的人才网站则显得尤为关键。判断适合的原则是企业可以在短时间内在人才网站上获得大量的对口简历信息，要想满足这个原则，就需要该人才网站在我们的目标人群中知名度和认可度高，不同网站人才分布优势有显著不同，例如有的网站优势在制造业人才、有的为软件类人才、有的偏重于零售业、有的偏重于社会招聘、有的专长在校园招聘，这就需要我们根据企业的人力需求来选择，选择前需要对人才网站进行试用与评估分析，包括对简历数量、质量、招聘周期等数据的对比分析，然后有据可依、有的放矢地做出决策。
2.吸引到合适的人才应聘是第二个关键点
人才在应聘中会通过企业在人才网站上呈现的信息进行自我选择，所以我们在人才网站上提供的关于企业和工作的信息越完善越详尽准确，那么我们吸引到的人才的合适比率就越高，这将直接为我们节约后续筛选简历的时间，从而实现渠道利用的高效。
3.企业招聘人员主动出击是第三个关键点
我们发现不少人才只是在人才网站上公开简历但并不主动投递简历，那么如果我们只是在主动应聘的人员中进行选择我们就会坐失大量人才。这就需要我们的招聘人员主动根据职位要求在网站人才库中搜选人才，并对选中的人才进行电话访谈和邀请面试。如此我们不仅可以在各企业争夺人才的过程中赢得时间，而且企业的主动访谈与邀约的诚意也可为企业赢得人心。
二、媒体广告
通过媒体广告公开招聘（如报纸、电视、移动传媒、电台），可以获得大量人才信息，可在短时间内吸引到平均素质较高的人才，同时也可有效提升企业的知名度，但所用成本较高，适合于应对直接影响企业正常运转的紧急专案。
三、现场招聘
现场招聘是一种企业和人才通过第三方提供的场地，进行直接面对面对话，现场完成招聘面试的一种方式。现场招聘一般包括招聘会及人才市场两种方式：
1.招聘会一般由各种政府及人才介绍机构发起和组织，较为正规，同时，大部分招聘会具有特定的主题，比如“应届毕业生专场”、“研究生学历人才专场”或“it类人才专场”等，通过这种毕业时间，学历层次，知识结构等的区分，企业可以很方便的选择适合的专场设置招聘摊位进行招聘。对于这种招聘会，组织机构一般会先对入会应聘者进行资格的审核，这种初步筛选，节省了企业大量的时间，方便企业对应聘者进行更加深入的考核。但是目标人群的细分方便了企业的同时，也带来一定的局限性，如果企业需要同时招聘几种人才，那么就要参加几场不同的招聘会，这在另一方面也提高了企业的招聘成本。
2.人才市场与招聘会相似，但是招聘会一般为短期集中式，且举办地点一般为临时选定的体育馆或者大型的广场，而人才市场则是长期分散式，同时地点也相对固定。因此对于一些需要进行长期招聘的职位，企业可以选择人才市场这种招聘渠道。
现场招聘的方式不仅可以节省企业初次筛选简历的时间成本，同时简历的有效性也较高，而且相比其他方式，它所需的费用较少。但是现场招聘也存在一定的局限，首先是地域性，现场招聘一般只能吸引到所在城市及周边地区的应聘者。其次这种方式也会受到组织单位的宣传力度以及组织形式的影响；其次是候选人层次的局限，资深专业人才和高级管理类人才较少参加这样的招聘会，所以较适合用于招聘基层员工、文职类、技工类。
四、校园招聘
校园招聘是企业批量招募新人的高效渠道，具有针对性强、人才数量和质量得到极大满足，也是提升企业知名度的有效途径。当然校园招聘组织实施较耗人力、成本较高、竞争压力大（各知名企业更占优势），这就需要企业根据人力资源规划搭建校企合作的平台，实现对口院校人才的稳定供给。
五、内部招聘
内部招聘是指公司将职位空缺向员工公布并鼓励员工竞争上岗，如中国移动就采用这种招聘方式。对于大型企业来说，进行内部招聘有助于增强员工的流动性，同时由于员工可以通过竞聘得到晋升或者换岗，因此这也是一种有效的激励手段，可以提高员工的满意度，留住人才。内部招聘的人才一般对公司和业务已经比较了解，因此可以较快进入新角色，不需要公司大量的培训成本。但是这种方式也有一定的缺点，如果企业过多的使用内部招聘，企业将缺乏新观点新视角的加入，员工存在一定的思维惯性，缺少活力。详细来说，内部招聘渠道包括职位公告、职位技术档案、员工推荐3种。以员工推荐为例，我国许多企业都采取老员工推荐的方法来招聘新员工，针对性、可靠性比较高。但要注意某一地区员工推荐过多的话，很可能会产生一些小利益团体。为了鼓励员工推荐，企业可以出台一些奖励措施。例如，2010年初，由于金融危机之后的企业订单激增，外来务工人员不足，深圳富士康推出了员工推荐老乡有奖励的方法，包括报销到深圳的路费及奖金200元。
六、员工推荐
员工推荐具备招聘成本小、针对性强、成功率高、员工潜在适应性和稳定性可观等特点。首先，在职推荐人对招聘岗位和被推荐人有较好的了解，由此人岗匹配度会较高，而且招聘周期也较短；其次，在职员工向应聘者传导的公司声誉或工作特性等信息会有效帮助应聘者进行自我选择。员工对于自己对工作的适合程度的关注并不比雇主对这一问题的关注少【1】，因此，如果潜在应聘者事先充分了解公司声誉或工作特性、工作场所条件等信息，那么企业就可以从应聘者的自我选择中获益。再次，内部推荐对推荐者或被推荐者的工作稳定性都会有利，推荐者会在工作中给被推荐者提供帮助和支持，被推荐者更容易被同化到工作群体中去。在内部推荐中，要关注以下问题：
1.避免企业内部小团体的形成
2.多接受绩效成绩好的员工的推荐，通常好员工推荐的人也比较优秀
3.避免造成不愉快的角色冲突（例如，新雇员最终成为了他的推荐人的上司）
4.要给予推荐人即时的推荐奖励，在企业内部形成推荐的氛围
七、猎头
猎头公司招聘具有成本高、周期长、定向挖角、招聘达成有保障等特点，通常适用于高级管理人才、行业稀缺人才的招聘。用猎头公司进行招聘需要把握好以下几个问题：
1.慎重选择猎头公司并与其形成长期的合作关系。市场上的猎头公司不计其数，实际业务水平和所擅长领域各不相同，所以对猎头公司的选择非常关键。这就需要重点评估猎头公司是否专长在我们企业所在的行业？是否专长在我们所聘岗位的职系？过去在这个行业、这个职系的招聘周期和招聘成功率如何？推荐员工的试用期通过率和工作稳定性如何？企业需确认以上问题后，再做出慎重选择。另外，要拥有至少3家长期固定合作的猎头公司，最好是3家既可竞争又可互补。
2.对于猎头公司的推荐的人才的求职动机和工作稳定性要格外关注并重点考察，另外对人才背景调查建议由第三方公司或企业自己来完成，不建议由猎头公司包办。
八、人才租赁
人才租赁是我国近年来出现的一种派生的人才服务项目，它指用人单位根据自己的工作实际需要，向人才中介组织提出所需人才的标准条件和工资、福利待遇，人才中介组织通过查询自己的人才库、向社会招聘等方式搜索符合条件的人才，经严格挑选，把人才派往用人单位工作的服务方式。一般地说，人才租赁的主要形式有两种：一种是按一定期限租赁人员；另一种是以完成某个工作项目为目的租赁人员。人才租赁实行管人与用人的分离，租赁单位与所租人才不发生人事隶属关系，由专门机构对各类人才实行社会化集约化管理，使用人单位摆脱具体、琐碎的人事管理事务，集中精力于生产经营的主业，有效地减轻用人单位的管理负担。
九、行业论坛
利用行业论坛招聘，具有成本低、针对性强、人才反馈慢的特点，适合于招聘专业类人才，例如android专业论坛、人力资源论坛、工控论坛等。这就需要HR从业人员日常留心从在职专业人员处收集专业论坛的信息，并经常关注与相应招聘信息。
十、新型互联网平台
随着社会的发展，企业所面临的人力市场的构成也越来越趋于多样化和年轻化，热门的互联网平台（如微博、人人网、Facebook、linkin等）是如今的职场人群常常光顾的地方，采用这种渠道招聘具有灵活性强、覆盖面广、成本低等特点，已被一些大公司证实可非常有效地提高招聘效率。
十一、企业人才库
企业人才库的建立与维护是一项长期战略，长远来看会发挥它非常有效的作用。比较适合用于储备专业性强、预计有持续需求、紧急需求时很难在短时间内获得简历的岗位。企业人才库的人才有三个来源：离职员工、应聘不成功的员工、长期维护的专业人才。
1.企业要加强离职员工关系的管理，对绩效成绩好的离职员工进行定期的电话访谈，跟进他们的工作动向，一是因为这些人可能会推荐合适人才给企业，二是这些人才也有可能再次回到企业任职。
2.加强对招聘过程中未选用但日后有可能选用的人才简历的管理，按照职系收藏这些简历，并花时间与这些候选人保持日常联系与互动，以备后续有合适岗位时可随时邀请。
3.招聘人员日常需花时间通过各种渠道有意按照职系积累简历，而非等到有招聘需求时才开始收集简历。
招聘渠道的效果
从劳动市场信息学方面来看，处于劳动市场中的企业和应聘者都是盲目的，因此双方实现良好的匹配非常困难，同时企业的招聘信息也是一种时效性很短的信息。基于以上的假设，当某个应聘者获得一个招聘信息时，如果与自己的条件不符合，他会放弃这则信息。如果招聘信息是由一个信息中介机构进行搜集和再，则对某个应聘者无用的信息可能对其他人是有用的，所以这些招聘信息可以通过这个信息中介进行更加有效的配置。因此采用正式的招聘渠道是更为有效的招聘方式。
也有一些学者通过实证研究得到了相反的评价。早期的研究主要是采用应聘者的工作年限来评价招聘渠道的效果（Decker&Cornelius，1979），研究结果表明员工推荐表现最好，应聘者最为忠诚，而报纸和职业中介则是最差的。另一部分人（Gannon，1971；Conard&ashworth，1986）通过比较员工离职率同样发现员工推荐是最好的招聘渠道。
Breaugh（1981）做了更加全面的比较，他采用了员工绩效，缺勤天数和工作态度（工作满意度、工作投入和上级满意度）等变量来衡量招聘渠道的效果，并得到这样的结论：学校就业指导中心和报纸比起杂志和自荐者要更差一些。
另外一名学者moser（2005）认为，招聘渠道的效果能用各种雇佣后表现的变量来进行测量。对于这些雇佣后表现的变量，一般可以分为近期表现和远期表现两种，一些在员工入职后很快可以测量出的如工作满意度，则为近期表现，而如员工流失率，员工工作年限长度等，需要较长时间甚至是员工离职后才能测出的变量则是远期表现。1992年wanous对员工的远期表现进行测量，得到的结果是，内部推荐渠道的员工流失率要略微低于外部招聘渠道。对此的解释是，内部推荐时，推荐者与被推荐者之间的关系是一种约束和激励被推荐者的因素并在被推荐者的工作中发挥着重要的作用。
招聘渠道的选择步骤
1、对招聘岗位进行科学的工作分析。
2、分析潜在应聘人员的特点。
3、确定适合的招聘来源。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种或几种效果较好的招聘来源。
4、选择适合的招聘方法。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效果最好的招聘方法，是广告还是上门招聘，借助中介等。
小结与展望
通过以上的讨论我们可以发现，基于不同的样本以及理论推理得到的招聘渠道的效果是不一样的。因此，企业不应该盲目的依赖某种招聘渠道，而应该结合企业自身特点，包括财务状况、紧迫性、招聘人员素质等，同时考虑招聘职位的类型、层次、能力要求等，来选择几种适当的招聘渠道，并进行合理的组合使用。
比如对于处于成长期的企业，人才需求量很大，对于公司高级管理人员，应该采用内部招聘的方式，因为这部分人员对公司非常熟悉，对新工作能够很容易上手，当工作变换时，对处于高速发展中的企业不会造成较大影响，同时这种晋升的机会也可以激励人才，留住人才。对于中低层次的人才，应该考虑采用见效快的招聘渠道，比如人才租赁、现场招聘以及时效较长的网络招聘。
总之，没有一成不变的最优招聘渠道，对于一个企业来说，只有最适合当前企业情况以及招聘需求的渠道才是最好的。各种招聘渠道各有优缺点，各自适合用于不同的情况或岗位，企业招聘人员必须清楚了解这些招聘渠道的特点和适用状况，才能在实践工作中根据实际情况做到高效合理地组合利用这些渠道进行招聘。随着社会的发展，不少新型招聘渠道也逐渐涌现出来，我们期待有更多更高效更便捷的渠道形成以推进我们招聘工作的高效开展，也期望有专业的网络公司能够将各种招聘渠道实现整合，以方便招聘人员更省时更高效地进行管理。
企业招聘论文篇7
【关键词】人力资源招聘信息不对称
引言
随着市场经济地不断发展，各企业对人才的要求也越来越高，企业人力资源部门开始制定专业系统的人才招聘方案，广泛的向社会吸收有能力、有才干的人才。在招聘过程中，人力资源部门与应聘者所掌握的公司市场信息情况是不一样的，对招聘单位来说，对企业的实际情况以及所需要人才类型的信息掌握是非常充分的，而对于应聘者来说，对企业的信号等则相对处于不利地位，从而导致了人力资源招聘的信息不对称现象，如何缓减这种现象，调节市场经济的正常运行，成为本文讨论的重点。
1.招聘的概念
招聘是企业人力资源部分所负责的主要工作。就字面意思来讲，就是企事业单位、政党机关、团体、个体私营业主等法人代表为了满足自身的正常生产要求及运行，进行相应的人才引进。招聘过程一般包括招聘广告、对投递简历人员进行一次面试，二次面试、最后经过筛选对表现优秀的人员进行签署被录用的雇佣合约、培训、正式上岗的功过流程。招聘对人才要求的前提条件是必须针对企业单位的实际运作特点，针对性的挑出和企事业相符合的人才，人才必须满足能够对企业运作有所帮助，在特定方面有特定优势的人才。
2.招聘在企业中的运用
招聘的目的就是引进人才。企业的招聘是企业人力资源部门针对企业的实际发展需求和未来的发展方向，对所需人才情况进行相应的分析并制定出合理的招聘计划。不同的公司对人员招聘的来源于与招聘方法各不相同，对人员的具体要求也是有着很大差异的。
2.1人力资源部门直接进行人员招聘，一般中大型企业会配置专门人力资源部门，主要负责企业单位对人员的招聘，人力资源部门会根据自身企业的特点，对人才的特殊要求制定合理的招聘计划，包括广告、简历收集、面试、录用手续、专业培训等整个系统的招聘流程。
2.2猎头公司协助招聘。猎头公司是专业的招聘公司。它们具有非常专业的招聘系统，对人才需求特点了如指掌。很多公司的人力资源部门不够成熟，对人员的招聘尤其是对高级人才的招聘技巧达不到公司要求。这时候公司往往会选择通过猎头公司对高级人才进行引进。
3.人力资源信息的不对称现象
企事业在招聘过程中，由于不同类别的人员对有关信息的掌握程度是有差异的。人力资源的信息不对称现象会导致不就业与失业、商品促销、商品市场占有等方面问题。在招聘中，出现了不同原因的人力资源信息不对称现象。
3.1才职不对称
人力资源信息的不对称现象中最普遍的是才职不对称。才职不对称主要是指招聘进来的人员在工作过程中所发挥的才干和能力与其所处的职位和所负责的工作内容不匹配。不能完成实际工作任务，造成人才和相应工作岗位的浪费。
3.2差失匹配
在招聘过程中，很多企业人力资源部门更重视的是应聘者在以往学习工作中所获得的资格认证书和各类职能技巧获得书、学位、学历等理论上的能力却忽略了应聘者的实际工作能力和经验技巧，很容易造成人员理论能力与实际工作能力出现差失。
3.3信息错位
在招聘过程中，所涉及的人员包括人力资源部门负责人和应聘者。是否成功引进一个对公司有帮助的人才，不仅仅在于应聘者自身的表现，公司人力资源负责人对人才的选择和分析也有着莫大的关系。造成人力资源信息不对称现象的原因，也很可能是因为人力资源部门为了尽快补充人力缺口不实招聘信息导致的。
4.应对信息不对称的对策
人力资源信息的不对称现象对公司的经济利益损失是巨大的，因此如何缓解人力资源信息的不对称现象成为各企业公司重视的问题。
首先，企业单位应该改善信息披露制度，增加市场的透明度。公司对所需要的人才要求应该如实面对应聘者，保证在招聘过程中有一个公正公平的双向选择过程。公司针对性的面对社会招纳贤才，应聘者也可以根据自身的实际情况对应聘公司进行选择。
其次，公司人力资源部可以利用堆积岗位对号入座的方法进行人员分配，避免招聘信号的偏差与实失误。
此外，应该加强法制建设和诚信教育，对虚假招聘信息的单位进行相应的处罚，对公司人力资源招聘工作制定信用化评估制度。无论是招聘单位还是应聘者都要保证自己的诚信价值参与就业市场，这样可以缓减人力资源信息不对称的现象。
5.结语
人力资源信息的不对称想象由来已久，在未来的市场经济发展中，企事业对人才的招聘次数会越来越多，对人才要求也越来越高，而应聘者可以选择的工作单位也会随之增加。因此，在就业市场中，无论是雇主还是雇员都应该深刻明白人力资源招聘的信息不对称现象所带来的负面影响，并通过自身的约束来缓减这种现象的发生。
参考文献
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企业招聘论文篇8
摘要：2017年我国高校毕业生约795万，就业总量的逐年增加和结构性矛盾的双重压力使得就业形势十分严峻，就业任务更加繁重。而国家最新的就业方针政策是通过“供需见面”和“双向选择”方式，在一定范围内实施自主择业。上述总的就业方针和政策标志着把大学生就业问题这一重要的民生工程全面推向市场。[1]近些年来,校园招聘越来越热，广受企业青睐，每年的校园宣讲会办的轰轰烈烈如火如荼，本人通过探究校园招聘的现状，提炼(提出)了典型的校园招聘存在的问题，并提出(给出)了一些企业在校园招聘中的应对策略以增加(减小)企业招聘竞争(的压力)。
关键词：校园招聘;存在问题;有效性
进入21世纪以来，伴随着我国经济的高速发展，人才资源作为企业第一资源被越来越多的企业家和管理者所重视，它是企业生存和发展的关键因素，也是企业在激烈的竞争中制胜的法宝。大学生是国家重要的人才资源，因此校园招聘是企业获取人才资源的重要途径。而人力资源规划和人才招聘，是企业人力资源管理的起步和基础，对企业长期持续稳定发展有重要影响。有效的招聘可促使企业顺利实现战略目标;而无效的招聘则不利于企业的健康发展，中小企业作为吸收高校毕业生的主要渠道，它对高校毕业生这一人才宝库有种天然和强烈的需求。目前在大学生就业市场出现一种奇怪的现象:一方面大学生“就业难”，另一方面招聘企业“招人难”，以致于造成人力资源供需“错位”的现象，(并且)十分严重，这种现象如果不能得到有效遏制和解决，会影响经济社会的持续发展和毕业生的家庭幸福。
1研究意义
缺主语利于中小企业的生存、发展和壮大，同时也为教育职能部门和相关高校对教育教学改革、人才培养模式及大学生就业素质的提高提供一定借鉴;微观呢?直接宏观?(宏观上)对广西(为什么是广西?)甚至国家经济的发展和社会的稳定有十分重要的影响。此外它还对当前阶段构建社会主义和谐社会和实现中华民族的伟大复兴的“中国梦”产生积极意义。
2国内研究现状
2.1校园招聘现状(除了红字部分，其他的更多的是写企业招聘的有效措施，而不是现状)
纵观目前关于校园招聘的文献，国内学者研究较多。
杨佩佩(2012),聂晶(2013)、孙静(2014)都是对校园招聘存在的问题进行描述以及针对存在的问题提出些解决性的建议。[3-5]马勇(2011)指出成功的校园招聘应该进行前期充分的规划，通过五步走:理清校园招聘整体思路，准确开展招聘需要分析一创新招聘宣传模式，有效实施招聘信息传播组建专业招聘考官团队使得校园招聘获得成功;[6]崔永怀(2013)提出进行校园招聘应实施认真选派校园招聘代表、做好招聘信息的传递、采用科学的测评技术、有效校园宣讲、创新招聘模式和做好后期沟通的六大策略;[7]张东宣(2013)认为校园招聘应分为事前准备、人才甄选及后期关怀三个步骤;[8]冯万里，孙晓宇(2008)指出在目前毕业生与用人单位供需矛盾日益突出的情况下下，开展提升校园招聘有效性的对策的研究，对毕业生顺利找到理想的工作和社会的稳定意义重大;[9]杨良柱(2008)提出学校应通过各种方式与企业建立长期、全方位的合作。同时学校就业主管部门在招聘活动开始之前，要利用各种渠道向学生信息，让学生在应聘前做到心中有数;[10]蒙绍权，李桂芬(2010)发现目前校园招聘普遍呈现出高耗低效的情况:“三多和三少，二大又二小，一高对一低”，这一特征促使学者们从其效果和政策两个方面对校园招聘的存在情况进行了深入地研究，并进一步从责任、功效、目的三个方面深入地指出了校园招聘的角色定位，为校园招聘的健康发展提供了有力的理论依据。[11]毛畅果等(2007)选取国内24家企业为研究对象，通过调查企业校园招聘情况、收集人力资源管理者评价，对校园招聘的比较优势进行实证研究，幻。结果表明，企业钟情于通过校园招聘渠道招聘基层员工。相对于猎头公司、中介、自荐、员工帮忙推荐等招聘方式，校园招聘在应聘率提升、控制薪酬限额、宣传企业品牌等方面具有明显的优势。[12]聂婷(2006)对校园招聘的公正性进行了探讨，详细的分析了校园招聘的特点、校园招聘公正的影响因素以及公正性的结果对企业改进校园招聘和提供校园招聘绩效具有一定的参考和借鉴价值;[13]王粒权(2007)通过校园招聘的招聘时间相对集中、招聘对象具有特殊性、招聘范围广强度大以及兼顾企业品牌营销的四大特点审视校园招聘的情况工;[14]
2.2校园招聘有效性(并没有提到有效性)
聂婷(2006)从校园招聘的公正性方面进行研究，通过分析校园招聘的特点，分析影响校园招聘的各种因素，最后发现校园招聘的公正性对毕业生和企业有十分重要的影响;[15]荆德刚(2009)通过调查英美等西方发达国家大学生就业方式，发现校园招聘仍是这些国家毕业生就业的主渠道，而对于近几年我国采用的大学生自主择业、高校服务指导、政府全面调控的就业方针和政策，在西方国家早就深入人心;[16]张东宣(2013)认为企业要想成功实施校园招聘，必须对校园招聘进行全面分析并抓住几个关键点，他首先把有效的校园招聘分为:前期准备、人才甄别和后期关怀三个大部分，然后将此三个部分进行细化;[17]霍治平(2011)认为校园招聘存在招聘的观念不正确、企业目的不在招人、招聘标准和手段欠科学、招聘人员组建不合理、招聘程序不够严谨和没有考虑成本预算等问题，并提出正确看待校园招聘、建立顺畅信息渠道、制定科学的招聘标准、规范招聘流程等对策和建议;[18]刘宏(2011)指出校园招聘作为外部招聘的重要形式有一定的衡量标准、粗浅指出中小企业校园招聘存在问题和给出对策,分析了校园招聘对中小企业的重要意义及其对比大中企业招聘存在的优势中小企业应通过校园招聘树立雇主品牌;[19]朱军，童夏雨，旷开源等(2013)指出了中小企业的校园存在的原因并强调精心设计校园招聘流程的重要性,中小企业应转变校园招聘观念、构建校园招聘团队及运用适当方法进行校园招聘,中小企业人才战略阻碍企业发现的现状，提出相应的对策并对未来企业人才招聘趋势进行分析。[20]
3企业校园招聘存在的问题
3.1录用毕业生员工能力不足
李英杰(2015)、涂宏坤(2013)提出，这是造成企业招聘效果低下最关键的问题，简单的说就是企业没有招到合适的人才。这里的合适主要体现在两个方面，一方面中小企业招到的毕业生虽然填补了岗位空缺但不适合企业的需要，具体体现不认同企业文化和价值观、不支持企业的发展以及缺乏大局意识和团队协作观念;另一方面人岗不匹配，不能胜任工作内容和较差的工作态度和工作能力，更不用说能给企业带来客可观的业绩。这样就是其校园招聘有效性大打折扣。[21]
3.2招聘成本过大
曹细玉(2009)、马延莹(2014)提出，招聘成本过大主要体现在两个方面:一是财务成本，从企业宣传、招聘信息媒介、招聘人员差旅吃喝以及现场布置等等这一系列花费了大量的金钱。二是时间成本，有些中小企业招聘高校毕业生能花上四五个月的时间，特别是招聘过程进展，时而要等总公司审批、时而又说负责人出差，这些芜杂的流程和借口大大影响了中小企业招聘的有效性。[22]
3.3毕业生员流失率过高
李玉梅(2013)、刘宏(2011)提出，有些中小企业校园招聘结果也招到一些心意的高校毕业生，毕业生签订协议或合同入职后，根本不进行培训和关心，更不用说对毕业生员工进行职业生涯规划，只是一味的要毕业生员工为其创造利润和业绩，同时企业本身就缺乏文化以及制度不足，造成文化上和价值观上认同感较差，薪资报酬和劳动福利又跟不上，毕业生员工会有投错“伯乐”和英雄无用武之地的挫败感，这样毕业生会毫不犹豫的选择离开，从而对中小企业校园招聘无效。[23]
3.4招聘后培养和关心不够
孙念韶(2014)、王子南(2014)提出，有很多中小企业存汪这样的误区，它们认为企业与甲怠毕业生签订劳动合同或就业协议后，校园招聘工作的任务就圆满完成了，其他不然，对毕业生员工后续关注和跟踪十分必要，因为激烈的人才竞争和双向选择的市场中大学毕业生跳槽或被挖墙角的现象屡见不鲜。因此对于成功新录用的毕业生员工，要指导并要求其在一定期限内办理有关人事手续十分必要，如果不与毕业生员工的沟通，丧失企业人文关怀，必然导致人才流失。[24]
4解决企业校园招聘中存在的问题的对策
4.1进行合理的招聘规划
李鑫(2011)指出招聘规划是招聘工作的起步和基础，因此做好招聘规划是招聘工作有效性的重要前提，也是成功基石。根据自身的战略发展目标和历史使命，企业要对未来人力资源供需进行全面统筹，经过科学的结构设计，人力资源的获取、配置、使用、培养等各个环节联动思考，从而保证在一定的条件下人财物的合理配置，激发企业永久活力。因此前期规划准备越充足和精细，后面操作环节就越顺畅，从而招聘的效果和目标越能实现。
4.2选择合适的招聘队伍
万华，桂婷(2011)认为，首先企业应建立选派合适招聘人员的标准。如选择一些业务能为突出、沟通能力强、形象气质佳、亲和力强作为招聘人员。其次，坚持"人事部口指导下的用人部口负责制"的原则。招聘队伍不仅仅是人力资源部口的事情，应该用人部口也要参与。有些中小企业的作法值得借鉴，它们根据岗位性质把招聘队伍分为综合管理组、技术开发组、财务管理组、市场营销组及财务管理组。人事部口和用人部口相结合，3-5人组成招聘团队，这样既能发挥集体智慧，又能相互协调，招聘效率大大提高。最后要对招聘队伍进行专业培训，使其尽管熟悉招聘基本知识和能力，从而提升招聘准确性和有效性。
4.3运用科学的测评工具
谭玲丽，王弘(2011)认为，使用科学合理的测评工具其目的是为了招聘到适合企业发展，胜任工作岗位的毕业生人才，这就要求中小企业坚持实事求是，一切从实际出发的理念，招聘时，不仅仅对毕业生求职者(进行)面试和笔试环节，还有选擇一些对求职者职业兴趣、动机及价值观的也理测评工具，通过内(在)外在的全面评估，才能评判求职者是否真正是企业和岗位需要的人才。
4.4制定有效的评佑制度
赵涯楠(2014)对招聘结果进行评估的目的就是为了对招聘进行总结、优化和创新。一次招聘工作结束后，对成本支出、招聘人数及工作效果w及一定时期的离职率进行统计和分析，可以对改进优化招聘工作，使招聘规范、合理和高效，同时也要根据统计分析结果，对毕业生员工惊醒(进行)职业生涯规划管理，做好职业指导和人文关怀工作，提供毕业生职工的认同感和归属感，大大降低流失率。
5结论
通过归纳以上文献我们发现学者们一般从企业、高校或大学生、旁观者三个角度等对校园招聘情况进行分析和把握。站在企业角度来研究校园招聘存在的问题及对策策略、如何进行校园招聘等;站在高校或大学生角度面对严峻的就业形势，分析校园招聘的情况和特点，采取切实有效的办法促进毕业生就业;站在旁观者角度研究校园招聘，更多的是突出校园招聘与其他招聘渠道的差异对比优势、校园招聘的公正性研究。目前文献大多缺乏实证研究。此外，现有研究仅从企业角度阐述校园招聘，考虑面过于单薄。
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企业招聘论文篇9
关键词：校园招聘问题探讨
一、校园招聘概述
校园招聘是一种特殊的外部招聘途径。狭义是指招聘组织（企业等）直接从学校招聘各类各层次应届毕业生。广义是指招聘组织（企业等）通过各种方式招聘各类各层次应届毕业生。
二、校园招聘流程
校园招聘包括计划、招募、选拔录用三个阶段。（1）计划阶段。主要是企业根据需求分析进行招聘计划的制定，确保满足企业人力资源的需求。（2）招募阶段。主要是企业通过宣讲会、招聘会、网络等形式向各大高校发出招募宣传。（3）选拔录用阶段。主要是企业通过科学合理的面试方法对应聘的高校大学生进行筛选，选出符合企业文化岗位需求的优秀人才。
三、校园招聘的形式
不同企业对校园招聘所实施的步骤和形式不尽相同，总体来说，一场成功的招聘会所涉及到的内容包括信息、宣讲准备、主题宣讲、测试及面试、交流和反馈。
1、信息。在企业决定实施校园招聘的计划后，首先要做的就是信息。现今社会，媒体的形式多种多样，不再拘泥于海报、宣传单，企业要迎合时代，运用多种媒体进行信息，以期达到最佳宣传效果。企业可以以企业本身和学校两个载体为主导信息，企业自身可在企业官方网站和合作的社会招聘网站上校园招聘信息，另一方面，企业要在目标高校信息，可联系高校就业办等高校机构，在校园内进行信息，如张贴海报、派发宣传资料、校园网宣传、校园BBS宣传、手机短信、校园邮件等。
2、宣讲准备。宣讲准备包括：场内外布置，场内宣讲台的布置，场内外宣传牌、横幅的摆放、悬挂，入场接待处的布置等，要尽量突出公司优势。
3、主题宣讲，主题宣讲是整个校园招聘过程中最重要的阶段，现在企业的宣讲形式一般都是采用公司介绍类的ppt，宣讲者需要把握的是突出宣讲的中心，好的宣讲标题能给人留下深刻的印象。ppt的内容的制作除了公司概况、企业文化等基本内容外，需要着重突出公司相对于行业其他公司的优势，如企业的制度、晋升渠道及薪酬水平等。除了内容，ppt背景、字体的制作风格也很重要，应该与企业形象相符合。宣讲者的选择也很重要，其代表的是整个公司的形象，也是应聘者对企业员工素质的最初和最重要的印象。实际的选择不能一概而论，要根据企业的风格和实际情况而定。
4、测试及面试。在主题宣讲过后，大多数企业通常会对求职大学生进行测试及面试，包括笔试和面试，笔试可包括综合知识测试和专业能力测试，笔试仅作为初步筛选的门槛，不作为最终录用的决定性依据，因为工作能力的高低并不取决于成绩的好坏；面试的种类很多，在校园招聘中运用的最多的是集体面试，其中又以无领导小组讨论使用的最多。
5、交流和反馈，交流和反馈对招聘双方来说都是很很重要的，一方面企业通过交流能了解到人才的实际需求；另一方面人才也能得到自己的答案。基于此原则，双方的沟通交流理应建在真实的基础上。
四、校园招聘的目的
1、满足岗位的需要。通过校园招聘来满足企业某些岗位的人员空缺，以保证企业经营活动的正常进行和经营目标的实现。同时，高校的专业设置较为健全，毕业生的专业性较强，企业可根据自身情况及岗位要求，较快的寻找到所需要的人员，在一定程度上可以节约成本。
2、满足人才储备的需要。就人力资源规划而言，人才招聘是一项长期性的、系统性的工作。人员招聘不仅仅是解决现有人员的空缺，同时也是为了企业未来发展的需要进行的人才储备。毕业生可塑性较强，是企业人才储备的不二之选
3、满足市场竞争的需要。在21世纪的今天，企业间的竞争说到底是人才间的竞争，企业拥有了大量的优秀人才，就等于拥有了强大的竞争优势。中国近两千所高校，每年高校毕业生在五百万以人上，对企业而言，是一个巨大的人才库。做好校园招聘，企业将有效满足市场经济激烈的竞争需要。
五、校园招聘的优势。
就企业而言，校园招聘的优势可以从招聘过程和招聘结果两个方面来分析。
从招聘过程来看，其主要优势在于：1、具有高应聘率、宣传成本较低；2、控制薪酬总量，降低运营成本；3、推广雇主品牌，增减社会效应；4、扩大人才储备，树立企业形象；5、双方直接接触，相互间可迅速了解。
从招聘结果方面来看，其主要有优势在于：1、快速的企业文化认同；2、强烈的进取意识；3、较强的学习能力；4、思维活跃，富有创新精神。招聘到的大学毕业生进入公司后，学习能力强，可塑性高，易于接受公司文化，可以在公司不断地成长，由普通员工逐渐做到中高层管理人员。
企业的长远发展，依赖于人力资源管理与开发，获取有培养开发潜力的大学毕业生是国内外成功企业的基本经验，因而应从招聘和培养大学毕业生入手。
六、海景投资集团校园招聘概述及现状
海景投资集团是一家以房地产开发、建设、销售、物业管理为主要经营业务的多元化房地产集团企业，连续多年荣获中国房地产500强称号。
海景集团一直将人才培养战略纳入集团总战略，集团现有正式员工142人（未含工地施工员、保安、清洁工），其中74.6%人员为大专以上文凭，55.6%人员为本科以上文凭，海景集团计划五年内在香港上市，所以提高企业人员素质势在必行，这也是企业开展校园招聘计划的主要原因之一。
目前，海景投资集团主要的招聘渠道有：网络招聘（主要）、报纸招聘（阶段性）、校园招聘、员工推荐等方式，基于企业人员较大的流动性、社会招聘成本越来越高和社会人员背景复杂等原因，企业越来越看重校园招聘，希望能通过校园招聘为企业寻找到合适的人才。
七、海景投资集团校园招聘计划及实施情况
海景投资集团于2010年才正式启动规模性的校园招聘计划，之前仅个别招用实习生以作留用。2010年至2013年海景投资集团校园招聘情况如下：
注：2013年校园招聘截止发文时尚未全部结束，故部分数据为截止发文时数据
该企业实施校园招聘做得好的地方有：1、招聘形式有所取舍，在最初的2010年该企业使用了双选会的形式，但后来发现效果并不好便舍去了，而2013年由于该企业新建酒店开张，需要大量服务性人员，所以该企业选择了与学校联系直接推荐的形式，节省了时间和金钱；2、根据企业性质和需要的人才选择目标院校，该企业是房地产企业，所以对理工类人员需求较大，但也需要文职人员，所以该企业的目标院校大多是理工类院校或综合性大学；3、根据企业地理位置选择目标城市，该企业地处广东，所以选择的目标城市大多为南方城市，且薪酬水平比广州略低，这样更有利于吸引该地的学生。
该企业实施校园招聘不足之处在于：1、整个校园招聘过程持续时间过长，给毕业生的答复过慢，导致录取人数和实际到岗人数大相径庭；2、盲目扩大校园招聘规模，而没有考虑用人部门是否需要应届毕业生，而导致一年后的在岗率严重下降；3、在实施无领导小组讨论中，没有将不同专业的同学分开进行，导致很明显的文科类型的学生比理科类型的表现好；4、最后面试阶段，企业高层对形象要求较高，对性别也有一定的偏向，造成一定的歧视。
八、对校园招聘提出的建议
1、明确用人部门需求，确定岗位要求。要提前对各用人部门在未来的用人需求上做好调查，是否真的需要培养和补充应届毕业生，需要什么样的应届毕业生，不能因为招聘而招聘，导致招聘到位后没有实际意义，既浪费公司人力物力财力，又耽误了应届毕业生自身的发展。
2、不盲目择优，而要选择最适合企业的人才。最好的不一定是最适合的。在学校，通常评价一个学生优劣与否的关键是成绩，而成绩好却不一定代表能力强，而能力强也不一定是最适合公司的，所以在招聘过程中，不能盲目挑选最优秀的应届毕业生，而要立足公司现状，综合考虑能力、忠诚度等各方面问题，为企业选择最合适的人才，达到人力资源的最佳配置。
3、加强校园招聘人员培训，组建优秀校园招聘团队。千里马需要有伯乐才能相中，招聘人员代表着公司的形象，肩负着为公司选拔人才的重任，从形象谈吐到对公司的了解程度，对招聘的专业认识，各方面都需要进行培训，以便更有效的招聘到企业需要的人才。
4、选择合适的甄选方式和测评手段。校园招聘不能盲目的跟从其他企业，好的模式可以借鉴，但不能照搬，要根据企业的实际情况选择合适的甄选方式和测评手段，制定相应的测评标准，选对问题，才能在短时间内了解应聘者与岗位的符合程度，以提高校园招聘的质量。
5、把握好校园招聘的节奏，及时选择和反馈。校园招聘通常不会只在一所高校进行，而应届毕业生们应聘也不仅一家企业，这就需要把握好各高校的招聘节奏，宣讲、测试、面试、录用环节都要做到及时，避免因为拖沓而导致合适的人才流失到其他企业。
6、加强校园招聘工作后期的总结和反馈。整个年度的校园招聘工作结束后，要及时做好总结和反馈工作，作为今后改进校园招聘工作的主要依据，收集各部门对校园招聘的意见和建议，为今后提高校园招聘的有效性提供可靠的依据。
企业招聘论文篇10
[关键词]招聘；信息不对称；内部招聘；人力资源优化
选人与留人无疑是人力资源管理重要的两大主题，从而招聘合适岗位要求并留住能为公司创造价值的人才成为人力资源管理实务中的关键工作。相对于外部招聘来说，无论是从领导重视与支持程度，还是招聘工作的人数，内部招聘都处于次要地位。这其中原因：一方面是受传统“外来和尚好念经”观念的影响；另一方面企业内部制度和相关流程的规定，也可能限制员工在企业内部合理的流动。由于招聘的信息不对称性，外部招聘的失灵几乎不可避免，从而内部招聘就为矫正招聘失灵并为岗位优化提供了积极的补救措施。此外，内部招聘也为员工在企业内部重新选岗和拓展职业生涯提供了一次机会。因此，实施得当的内部招聘工作能带来企业与员工的双赢效应。
一、内部招聘是对企业外部招聘失灵的积极补救
在经历金融危机之后，企业普遍加大了内部招聘的力度。根据中人网的一项调查，23.64％的企业在金融危机中，采取了重新规划人员配置、调整组织结构的方式，如取消招聘计划，内部人员合理调动等。其原因在于外部招聘存在的失灵性问题，同时也表明内部招聘对于企业人力资源优化配置的作用越来越得到了管理者的认可。
1.外部招聘过程中存在的失灵问题。招聘过程中存在一种悖论：一些在面试中表现优异的应聘者，却在相应岗位上表现平平，远远达不到招聘的预期要求，或者企业人力资源招聘人员认为优秀的人才，用人部门却反应一般，这种招聘中的矛盾称之为招聘失灵。招聘失灵的发生有多方面的因素，首先是招聘双方的信息不对称。根据管理冰山理论，人表现出来的知识、技能行为等显性素质只占素质总量的20％，潜伏于冰面下的隐形素质占了80％，而正是冰面下的隐形素质对员工未来的绩效表现起到支撑作用。在招聘过程中，一方面应聘者利用对自身的信息优势，采取一些面试技巧来掩饰素质上不足：另一方面面试者的招聘经验与提问技巧决定了对应聘者的信息发掘程度，并且由于“第一印象效应”的偏差容易导致对应聘者的错误认知。其次是人力资源招聘者对企业招聘需求部门的岗位熟知程度决定了在选人过程中的有效性。招聘者由于专业上的限制，对企业的用人部门尤其是技术部门的一些岗位职责缺乏真实了解，从而导致招聘的员工与部门要求不一致。最后是在外部招聘时没有考虑到应聘者的性格、气质是否与企业文化相融合。外部招聘的员工即使在专业技能上能满足岗位的要求，如果性格、气质与企业的文化不相融合也可能导致外部招聘的失灵。
2.内部招聘对外部招聘失灵的补救作用。传统上广义的内部招聘指发生于企业内部的岗位晋升、轮换、调动、降职等人事变动。这种定义存留了计划经济时期人事分配的痕迹，其局限性在于强调企业的安排而忽略了员工基于企业和自身发展需要而做出的主动轮岗要求。因此，基于人力资源优化配置的考虑，本文采用更狭义上的内部招聘，不考虑晋升、降职等岗位上的纵向变动，特指企业出现岗位空缺后，面向企业内部招聘需求信息，并组织面试，录用合格人员的过程。
从企业员工的角度来说，内部招聘首先为员工提供了一次进入公司再选岗的机会。不同的企业之间并不存在职责上完全一致的岗位，尤其是对于处于快速发展中的企业，部门职能之间的整合更是常有的事，从而相应的岗位职责也会发生变动。新进员工在进入出司之后，通过一段时间在岗位的试用和观察，可更真实地了解岗位职责与自身技能的差异，如果无法适应新岗位则可以通过内部招聘重新选岗，实现入岗更好的匹配。内部招聘也为企业员工提供了一次新的职业发展的途径。
从企业的角度看，内部招聘打破了传统招聘工作“因岗招人，一个萝卜一个坑”的惯例，在企业内部允许员工根据自身发展和公司要求合理流动，做到人和岗位的更优匹配，从而激发员工的工作激情，提高公司整体的绩效。以创新闻名于世的日本索尼公司在人力资源理念上强调“以人的才能为本”，并根据人的能力特征设计岗位，依据企业发展战略储备人才，成为知识型企业人力资源管理学习的标杆。此外，对于大型的集团企业，往往同时存在着部分岗位人员过剩与不足的问题，通过内部招聘调节人力资源在不同部门间的配置，既减轻了企业裁员带来的成本压力也达到了内部人力资源的充分利用。
二、内部招聘存在的风险分析
外部招聘具有失灵的可能性，并不意味着内部招聘的完美，内部招聘与外部招聘一样具有失灵的可能。一次不成功的内部招聘给公司带来的损失可能大于外部招聘的失灵。
1.内部招聘产生多重的机会成本。内部招聘的机会成本首先意味着企业放弃寻求外部优秀人才的机会，只是在原有的人力资本存量上作调整，从而可能导致企业未来人力资源难以支撑企业战略发展的问题；其次内部招聘可能产生内部应聘者原岗位替代的问题，如果企业没有合理的后备人才管理制度，就会产生新的岗位空缺；再次内部招聘不具备外部招聘附属的企业形象宣传与推广功能。在外部招聘活动中，招聘者代表着企业的形象，招聘会的组织成功与否成为外界了解企业的一个窗口，而面向企业之中的内部招聘显然不具备这样的功能。最后内部招聘无法解决企业可能存在的“用人唯亲”，从而可能导致形成不利企业整体文化的小群体存在，并且如果内部招聘存在竞争不公平的前提下，将对落选者工作的积极性产生巨大打击。
2.不同生命周期的企业对内部招聘的适用性不同。企业生命周期理论认为企业与人一样，也会经历成长、壮大、成熟和衰退等循环过程，根据企业所处的周期不同，可采用发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。人力资源战略以企业战略为导向，不同的企业战略对人力资源战略提出了不同的要求，从而内部招聘的适用性也有所不同。处于创业或生长时期的企业，对人才的需求较旺盛，需要大量的人才支持公司发展，从而需要通过外部招聘大量引起人才，内部招聘仅仅起到辅助人力资源内部调配的作用。处于成熟期企业，人力资源储量已经充足，对人才需求不会有太多的紧缺，可能采用外部引进和内部调配并重的策略。处于衰退期的企业，一般来说员工数量大于岗位数量，企业不再或很少从外部进行招聘，通过内部招聘在企业内进行员工的优化，企业可简化裁员对企业带来的成本和压力。
3.内部招聘操作上存在的不可行性。即使内部招聘对与应聘者和招聘部门双方都是合意的，在实践中也可能存在不可行的风险。涉及跨部门跨事业部及跨地区的内部招聘，需要有健全的制度支撑和企业高层领导的支持，从战略层面给予重视，才能保证内部招聘的顺利进行。缺乏明确制度规定的内部招
聘，将导致基于部门短期利益而非企业整体利益的行为，一方面用人部门在企业内随意挖人可能引起员工原部门的不满而拒绝放行，引起部门之间的矛盾；另一方面企业如果没有健全的后备人才培养体系，原岗位可能因为无法顺利完成交接而导致内部招聘的失败。缺乏制度支撑的内部招聘，对员工来说也存在一种两难选择，员工需要考虑到招聘失败后回原岗位工作是否会引致部门领导的看法，即使是应聘成功，也存在原部门领导放行的问题。此外，内部招聘涉及招聘流程、调动流程、工作交接以及可能的人事档案调动等诸多流程，这些流程的审批环节以及审批权限的规定都可能影响内部招聘能否成功进行。
三、内部招聘与人力资源优化配置的改进策略建议
1.做好人力资源规划，保障招聘的连续性。既然内部招聘和外部招聘都有失效的可能，那么要实现人力资源的优化配置，从招聘途径看，必须将内部招聘和外部招聘结合起来，根据公司的发展阶段和发展战略进行动态改进。从公司战略出发分解为人力资源战略和规划，并尽可能将公司战略目标实现需要的储备人才量化下来，从而为人力资源招聘工作提供指导。人力资源规划的量化要根据企业未来要达到的业绩目标，对公司现有的人力资源存量与未来的人才需求之间的差距进行科学预测，并适应公司发展的环境适时调整，保证人力资源战略为公司战略发展提供源源不断的人才支撑。为实现人力资源规划的科学性及招聘工作的连续性，人力资源部需要和用人部门进行充分的沟通，并对业务部门提供的人才需求进行科学评估，确保人才需求与公司的发展战略相一致，避免出现在企业高速发展时期大规模招人，经济危机或企业效益下降时又大规模裁员或分流调配的情况。
2.重视后备人才的储备，挖掘内部人力资源潜力。当前我国人口年龄结构从而劳动力供给已经由无限供给转入到有限供给的时期，企业在享受人口红利带来的快速发展盛宴后，面对劳动力市场形势的变化，尤其要从战略上重视后备人才的储备。社科院人口研究所蔡研究显示：我国目前正处于“刘易斯拐点”的进程中，这个顶点将出现在2015年，随后劳动年龄人口比例就开始逐年下降。而人口学家易富贤更是认为我国人口拐点在2012年即会出现。无论刘易斯拐点到来时间是在2012年还是延后到来，近年来持续出现的民工荒及农民工工资上涨，已经表明我国劳动力的短缺已从前期部分学者解释的结构性短缺上升到劳动力总量的短缺。在劳动力供给发生变化的未来，人才必然成为企业持续发展的瓶颈，从而系统的人才储备和后备人才管理成为企业战略能否实现的保障。面对外部招聘环境的变化，企业需要加强对内部人力资源的优化与配置，挖掘内部人力资源的红利。为保障人力资源在企业内部的合理流动，企业必须建立起完善的后备人才体系。对于关键岗位，可通过培训、轮岗等方法建立起人才的梯队，保证在关键岗位在内部招聘后能及时从后备人才中选拔合适的人选接替。
3.健全内部招聘制度，从制度上保证内部招聘的顺利进行。要保障内部招聘的顺利进行，不仅需要企业领导层从战略上给予重视与支持，还要从制度做出明确规定。内部招聘即使从长远来看是符合公司的发展战略与利益，但短期内势必一定程度上影响原部门的工作，从而可能引起原部门领导的抵制，在制度上做出规定可以极大减少沟通的成本，如索尼公司在内部招聘制度上就明确规定，员工上司不能阻止员工的内部应聘。缺乏制度保障而仅仅依靠领导层来协调内部招聘出现的部门之间的沟通问题，将使得造成内部招聘难以持续进行。企业人力资源部门在内部招聘中要起到关键作用，在内部招聘的信息与传递、面试组织与考核、人员的录用与审批等各个环节上要有制度的规范并监控制度的严格执行，保障内部招聘的公正性与客观性，避免人为因素在内部招聘上的影响。对于内部招聘成功的员工后续调动与工作交接问题，要在保证岗位工作顺利交接的前提上精简流程，减少员工内部流动的流程上的障碍与成本。
参考文献
[1]曾国平，孙灵，关于企业内部招聘的分析研究，现代管理科学[J]，2007(6)