物流公司运营工作计划篇1
一、以xx项目建设为中心，切实完成营销任务
xx项目，是省、市重点工程。市委、市政府对其寄予了殷切的期望。由于项目所蕴含的社会效益和潜在的经济效益，我们必须把它建成，而不能搞砸；我们只能前进，而不能停滞甚或后退。因此，公司计划：
（一）确保一季度xx工程全面开工，力争年内基本完成第一期建设任务。
1、土地征拆工作。
春节前后务必完成第一期工程的土地征拆工作。元月份完成征地摸底调查，二月份完成征地范围内的无证房屋的拆迁。三月份完成征地范围内有证房屋拆迁及国土储备中心土地和集体土地的征收工作。各部门关系的协调，以总经理室为主，顾问室配合，工程部具体操作。工程进入实施阶段后，工程部应抓紧第二期工程的土地征拆工作联系，适时调整主攻方向。
2、工程合同及开工。
元月份签订招投标合同，工程进入招投标阶段。二月份确定具有实力的施工企业并行签订施工合同；确定监理企业并行签订监理合同。三月份工程正式开工建设。另外，工程部应加强工程合同、各类资料的存档管理，分门别类、有档可查。建立一套完整的工程档案资料。
3、报建工作。
工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。元月份完成方案图的设计；二月份完成扩初图的设计。在承办过程中，工程部应善于理顺与相关部门关系，不得因报建拖延而影响工程开工。
4、工程质量。
xx项目是省、市重点工程，也是xx品牌的形象工程。因而抓好工程质量尤为重要。工程部在协助工程监理公司工作的同时，应逐渐行成公司工程质量监督体系。以监理为主，以自我为辅，力争将xx项目建成为省优工程。
5、预决算工作。
工程部、财务部必须严格工程预算、决算工作的把关。严格执行约定的定额标准，不得擅自增加工程量和无据结算。不得超预算支付工程款。
（二）切实完成年营销任务，力保工程进度不脱节
公司确定的二00六年医药商铺、产权式酒店、公寓式写字楼的销售年任务为1.5亿元。该任务的完成，直接关系到第一期工程任务的实现。故必须做好营销这篇大文章。
·市场工作计划书·教学工作计划书·会计工作计划书·招商工作计划书
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1、实行置业任务分解，确保策划合同兑现。
2006年公司各类楼盘的销售任务是1.5亿元，其中一季度1500万元、二季度4500万元、三季度4500万元、四季度4500万元。按xx所签协议书，该任务的承载体为策划公司。经双方商议后，元月份应签订新的年度任务包干合同。为完成年度营销任务，我们建议：策划公司可实行置业任务分解，到人到片。而不是单纯依靠招商大厅或中心活动。可采取更为灵活的销售方式，全面完成年销任务，在根本上保证工程款的跟进。在营销形式上，应完善团购、中心活动推介、上门推介等方案，努力创造营销新模式，以形成自我营销特色。
2、合理运用广告形式，塑造品牌扩大营销
新的一年，公司在2005年的基础上，将进一步扩大广告投入。其目的一是塑造“xx”品牌，二是扩大楼盘营销。广告宣传、营销策划方面，xx应在广告类种、数据统计、效果评估、周期计划、设计新颖、版面创意、色调处理等方面下功夫，避免版面雷同、无效重复、设计呆板、缺乏创意等现象的产生。
3、努力培养营销队伍，逐步完善激励机制
策划公司的置业顾问以及公司营销部的营销人员，是一个有机的合作群体。新的一年，公司将充分运用此部分资源。策划公司首先应抓好营销人员基本知识培训工作，使营销人员成为一支能吃苦、有技巧、善推介的队伍。其次是逐步完善营销激励机制，在制度上确立营销奖励办法，具体的奖励方案由营销部负责起草。
4、拓宽融资渠道，挖掘社会潜能
拟采取银信融资、厂商融资、社会融资、国债融资、集团融资等方式，拓宽融资渠道。通过让股、扩股等办法扩大资金流，以保证xx项目建设资金的及时到位。
（三）全面启动招商程序，注重成效开展工作
招商工作是xx建成后运营的重要基础。该工作开展顺利与否，也直接影响公司的楼盘销售。因此，在新的一年，招商应有计划地、有针对性地、适时适量地开展工作。
1、结合医药市场现状，制订可行的招商政策
按照公司与策划公司所签合同规定，xx应于去年出台《招商计划书》及《招商手册》，但目前该工作已经滞后。公司要求，上述两书在一季度由策划公司编制出台。为综合医药市场情况，拟由招商部负责另行起草《招商办法》要求招商部在元月份出初稿。
2、组建招商队伍，良性循环运作
从过去的一年招商工作得失分析，一个重要的原因是招商队伍的缺失，人员不足。新的一年，招商队伍在引入竞争机制的同时，将配备符合素质要求，敬业精神强、有开拓能力的人员，以期招商工作进入良性循环。
3、明确招商任务，打好运营基础
xx项目一期工程拟在今年底建成，明年元月将投入运营。因而，厂家、总经销商、总商的入驻则是运营的基础。我们不能等米下锅，而应军马未到，粮草先行。今年招商入驻生产企业、总经销商、总商、医药商业机构等任务为300家。由策划公司与招商部共同承担。
4、做好物流营运准备，合理有效适时投入
医药物流不同于传统医药商业，它要求医药物流企业不单在医药交易平台的搭建、运输配送能力的提高、医药物流体系的配置上有别于传统医药，更主要的是在信息功能的交换适时快捷方面完全实行电子化管理。因此，新的年度，公司将与市物流研究所进行合作，签订合作协议并按合同协议履行职责。为使公司营运走向市场化，公司拟成立物流部，拟制定xx医药物流系统的营运方案，确定设施、设备构成因素，运营流程、管理机制等。该工作在董事会的同意安排下进行。
二、以品牌打造为长远目标，逐步完成两个建立
“xx”品牌的打造是公司的战略目标之一。现代品牌打造的成功必须依赖于企业的现代管理模式。新的一年，我们将在建立集团公司、建立现代企业管理体系上下功夫，逐步把公司建成为大型的民营企业集团。
1、注册成立企业集团，不断扩大公司规模
2006年，公司在能满足注册资金要求的前提下，将注册成立“xx集团公司”。同时，将独立注册或变更所辖子公司名称，即：xx有限公司（已成立）xx有限责任公司（待更名）xx物业管理有限公司（已成立）xx房地产开发有限公司（已成立）xx大酒店管理有限公司（待成立）xx集团及所辖子公司筹建人员（均为兼职）和分设机构情况如下：
①xx集团：xx、xx、xx、x、财务总监（待定）、xx集团公司设：办公室、人力资源部、财务部、企业管理部、企业策划部、工程部
②xx医药有限公司：xx、xx、xx
③xx医药物流中心：xx、xx、xx
④xx房地产开发有限公司：xx、xx、xx
⑤xx物业管理有限公司：xx、xx、xx
⑥xx大酒店管理有限公司：xx、xx、其他人员待定
公司的设想是在集团公司的统一领导下，各子公司实行独立核算，独立完成年利润指标及其它相关指标，在整体上提升集团的竞争力。
2、建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗
现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。新的一年，公司将根据国家有关规范、条例等，制定本公司工作标准，并到人到岗。各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成xx特色的企业管理体系。同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，最大化地提高企业管理水平，向管理要效益。
三、以xx发展为历史契机，加快内部“三个调整”
xx的发展是历史的使命，也是市场的要求，我们应顺应这一时代的需要，不断完善自我，发展自我，调整机制，集聚“内功”，合理发挥员工动能，以使xx集团傲立于医药之林。
1、人员调整
人员调整工作已经铺开，公司遵循的原则是“人尽其才，才尽其用”。最大限度地发挥员工的创新能力，充分肯定员工的务实精神。
2、机构调整
机构调整目前主要指xx有限公司内部机构的调整。目前设立的部门是：总经理室、办公室、工程部、营销部、招商部、财务部，即“两室四部”。随着xx项目进入建设施工阶段，拟增设人力资源部、物流部、企业策划部等部门共同成为集团公司的基础。xx房地产、xx医药商业公司、xx物流中心、xx物业管理四个独立法人公司进入筹备期，明年正式独立营运。使公司内部机构成为功能要素齐全、分工合理的统一体。
3、例会制调整
2005年实行的例会制，对阶段性工作总结提高，对时段工作安排布置，起了良好的作用。新的一年，例会制在坚持的同时，作好以下调整：
一是例会时间。在每星期六的上午进行。
二是会议主持。每次例会除工作小结及工作布置外，确定一个工作主题，分别由分管该项工作的总经理、副总经理、总工程师主持。
三是建立例会工作布置检查制度，即前次会议布置的工作在规定完成的时段内，落实部门应汇报执行情况，以利总结经验，改进方法，完善提高。
四是以能动开发员工潜能为前提，不断充实企业发展基础
xx的企业精神“三生万物，以人为本；和合求实，科学求真”决定了xx品牌的打造，xx集团的建立，必须充实基础工作、充实各类人才、充实企业文化、充实综合素质。新的一年，公司将在“四个充实”上扎扎实实开展工作。
1、充实基础工作，改善经营环境
公司所指充实基础工作，主要是指各部门各岗位的工作要做到位，做得细微，做得符合工作标准。小事做细，细事做透。务实不求虚，务真不浮夸。规范行为，细致入微。通过做好基础工作，改善内部工作环境和外部经营环境。该工作的主要标准，由办公室制定的公司《工作手册》确定，要求员工对照严格执行。为对各部门基础工作开展的利弊得失实行有效监督，公司在新的年度由办公室承办编制《xx工作动态》，每半个月一期。
2、充实各类人才，改善员工结构
企业的竞争，归根结蒂是人才的竞争。我们应该充分认识到，目前公司员工岗位适合率与现代标准对照是有距离的。2006年，公司将根据企业的实际需求，制定各类人员的招聘条件，并设置招聘流程，有目的地吸纳愿意服务于xx的各类人才，并相应建立xx专业人才库，以满足xx集团公司各岗位的需要。
3、充实企业文化，改善人文精神
企业文化的厚实，同样是竞争力强的表现。新的一年，xx策划公司在进行营销策划的同时，对于xx文化的宣传等方面，亦应有新的举措。对外是xx品牌的需要，对内是建立和谐企业的特定要求。因此，xx文化的形成、升华、扬弃应围绕xx企业精神做文章，形成内涵丰富的xx企业文化。
4、充实综合素质，提高业务技能
物流公司运营工作计划篇2
一、以xx项目建设为中心，切实完成营销任务
xx项目，是省、市重点工程。市委、市政府对其寄予了殷切的期望。由于项目所蕴含的社会效益和潜在的经济效益，我们必须把它建成，而不能搞砸；我们只能前进，而不能停滞甚或后退。因此，公司计划：
（一）确保一季度xx工程全面开工，力争年内基本完成第一期建设任务。
xx第一期工程占地面积为60亩，总投资1.6亿元，建筑面积12.6万平方米。建筑物为xx商业广场裙楼、xx大厦裙楼和一栋物流仓库。
1、土地征拆工作。
春节前后务必完成第一期工程的土地征拆工作。元月份完成征地摸底调查，二月份完成征地范围内的无证房屋的拆迁。三月份完成征地范围内有证房屋拆迁及国土储备中心土地和集体土地的征收工作。各部门关系的协调，以总经理室为主，顾问室配合，工程部具体操作。工程进入实施阶段后，工程部应抓紧第二期工程的土地征拆工作联系，适时调整主攻方向。
2、工程合同及开工。
元月份签订招投标合同，工程进入招投标阶段。二月份确定具有实力的施工企业并行签订施工合同；确定监理企业并行签订监理合同。三月份工程正式开工建设。另外，工程部应加强工程合同、各类资料的存档管理，分门别类、有档可查。建立一套完整的工程档案资料。
3、报建工作。
工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。元月份完成方案图的设计；二月份完成扩初图的设计。在承办过程中，工程部应善于理顺与相关部门关系，不得因报建拖延而影响工程开工。
4、工程质量。
二、以品牌打造为长远目标，逐步完成两个建立
“xx”品牌的打造是公司的战略目标之一。现代品牌打造的成功必须依赖于企业的现代管理模式。新的一年，我们将在建立集团公司、建立现代企业管理体系上下功夫，逐步把公司建成为大型的民营企业集团。
1、注册成立企业集团，不断扩大公司规模
2006年，公司在能满足注册资金要求的前提下，将注册成立“xx集团公司”。同时，将独立注册或变更所辖子公司名称，即：xx有限公司（已成立）xx有限责任公司（待更名）xx物业管理有限公司（已成立）xx房地产开发有限公司（已成立）xx大酒店管理有限公司（待成立）xx集团及所辖子公司筹建人员（均为兼职）和分设机构情况如下：
①xx集团：xx、xx、xx、x、财务总监（待定）、xx集团公司设：办公室、人力资源部、财务部、企业管理部、企业策划部、工程部
②xx医药有限公司：xx、xx、xx
③xx医药物流中心：xx、xx、xx
④xx房地产开发有限公司：xx、xx、xx
⑤xx物业管理有限公司：xx、xx、xx
⑥xx大酒店管理有限公司：xx、xx、其他人员待定
公司的设想是在集团公司的统一领导下，各子公司实行独立核算，独立完成年利润指标及其它相关指标，在整体上提升集团的竞争力。
2、建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗
现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。新的一年，公司将根据国家有关规范、条例等，制定本公司工作标准，并到人到岗。各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成xx特色的企业管理体系。同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，最大化地提高企业管理水平，向管理要效益。
三、以xx发展为历史契机，加快内部“三个调整”
xx的发展是历史的使命，也是市场的要求，我们应顺应这一时代的需要，不断完善自我，发展自我，调整机制，集聚“内功”，合理发挥员工动能，以使xx集团傲立于医药之林。l
1、人员调整
人员调整工作已经铺开，公司遵循的原则是“人尽其才，才尽其用”。最大限度地发挥员工的创新能力，充分肯定员工的务实精神。
2、机构调整
机构调整目前主要指xx有限公司内部机构的调整。目前设立的部门是：总经理室、办公室、工程部、营销部、招商部、财务部，即“两室四部”。随着xx项目进入建设施工阶段，拟增设人力资源部、物流部、企业策划部等部门共同成为集团公司的基础。xx房地产、xx医药商业公司、xx物流中心、xx物业管理四个独立法人公司进入筹备期，明年正式独立营运。使公司内部机构成为功能要素齐全、分工合理的统一体。找房地产资料到中国地产商
3、例会制调整
2005年实行的例会制，对阶段性工作总结提高，对时段工作安排布置，起了良好的作用。新的一年，例会制在坚持的同时，作好以下调整：
一是例会时间。在每星期六的上午进行。
二是会议主持。每次例会除工作小结及工作布置外，确定一个工作主题，分别由分管该项工作的总经理、副总经理、总工程师主持。
三是建立例会工作布置检查制度，即前次会议布置的工作在规定完成的时段内，落实部门应汇报执行情况，以利总结经验，改进方法，完善提高。
四是以能动开发员工潜能为前提，不断充实企业发展基础
xx的企业精神“三生万物，以人为本；和合求实，科学求真”决定了xx品牌的打造，xx集团的建立，必须充实基础工作、充实各类人才、充实企业文化、充实综合素质。新的一年，公司将在“四个充实”上扎扎实实开展工作。
1、充实基础工作，改善经营环境
公司所指充实基础工作，主要是指各部门各岗位的工作要做到位，做得细微，做得符合工作标准。小事做细，细事做透。务实不求虚，务真不浮夸。规范行为，细致入微。通过做好基础工作，改善内部工作环境和外部经营环境。该工作的主要标准，由办公室制定的公司《工作手册》确定，要求员工对照严格执行。为对各部门基础工作开展的利弊得失实行有效监督，公司在新的年度由办公室承办编制《xx工作动态》，每半个月一期。
2、充实各类人才，改善员工结构
企业的竞争，归根结蒂是人才的竞争。我们应该充分认识到，目前公司员工岗位适合率与现代标准对照是有距离的。2006年，公司将根据企业的实际需求，制定各类人员的招聘条件，并设置招聘流程，有目的地吸纳愿意服务于xx的各类人才，并相应建立xx专业人才库，以满足xx集团公司各岗位的需要。
3、充实企业文化，改善人文精神
企业文化的厚实，同样是竞争力强的表现。新的一年，xx策划公司在进行营销策划的同时，对于xx文化的宣传等方面，亦应有新的举措。对外是xx品牌的需要，对内是建立和谐企业的特定要求。因此，xx文化的形成、升华、扬弃应围绕xx企业精神做文章，形成内涵丰富的xx企业文化。
4、充实综合素质，提高业务技能
xx集团注册后，有着不同专业的子公司，也有不同的工作岗位。员工能否胜任工作，来源于个人的综合素质、业务技能的提高，亦与整体素质相关。新的年度，办公室应制定切实可行的员工培训计划，包括工程类、物流类、医药营销类、地产类、物业管理类、酒店宾馆类等，并逐季度予以实施，使员工符合企业的工作岗位要求。
xx项目是省、市重点工程，也是xx品牌的形象工程。因而抓好工程质量尤为重要。工程部在协助工程监理公司工作的同时，应逐渐行成公司工程质量监督体系。以监理为主，以自我为辅，力争将xx项目建成为省优工程。
5、预决算工作。
工程部、财务部必须严格工程预算、决算工作的把关。严格执行约定的定额标准，不得擅自增加工程量和无据结算。不得超预算支付工程款。
（二）切实完成年营销任务，力保工程进度不脱节
公司确定的二00六年医药商铺、产权式酒店、公寓式写字楼的销售年任务为1.5亿元。该任务的完成，直接关系到第一期工程任务的实现。故必须做好营销这篇大文章。
1、实行置业任务分解，确保策划合同兑现。
2006年公司各类楼盘的销售任务是1.5亿元，其中一季度1500万元、二季度4500万元、三季度4500万元、四季度4500万元。按xx所签协议书，该任务的承载体为策划公司。经双方商议后，元月份应签订新的年度任务包干合同。为完成年度营销任务，我们建议：策划公司可实行置业任务分解，到人到片。而不是单纯依靠招商大厅或中心活动。可采取更为灵活的销售方式，全面完成年销任务，在根本上保证工程款的跟进。在营销形式上，应完善团购、中心活动推介、上门推介等方案，努力创造营销新模式，以形成自我营销特色。
2、合理运用广告形式，塑造品牌扩大营销
新的一年，公司在2005年的基础上，将进一步扩大广告投入。其目的一是塑造“xx”品牌，二是扩大楼盘营销。广告宣传、营销策划方面，xx应在广告类种、数据统计、效果评估、周期计划、设计新颖、版面创意、色调处理等方面下功夫，避免版面雷同、无效重复、设计呆板、缺乏创意等现象的产生。
3、努力培养营销队伍，逐步完善激励机制
策划公司的置业顾问以及公司营销部的营销人员，是一个有机的合作群体。新的一年，公司将充分运用此部分资源。策划公司首先应抓好营销人员基本知识培训工作，使营销人员成为一支能吃苦、有技巧、善推介的队伍。其次是逐步完善营销激励机制，在制度上确立营销奖励办法，具体的奖励方案由营销部负责起草。
4、拓宽融资渠道，挖掘社会潜能
拟采取银信融资、厂商融资、社会融资、国债融资、集团融资等方式，拓宽融资渠道。通过让股、扩股等办法扩大资金流，以保证xx项目建设资金的及时到位。
（三）全面启动招商程序，注重成效开展工作
招商工作是xx建成后运营的重要基础。该工作开展顺利与否，也直接影响公司的楼盘销售。因此，在新的一年，招商应有计划地、有针对性地、适时适量地开展工作。
1、结合医药市场现状，制订可行的招商政策
按照公司与策划公司所签合同规定，xx应于去年出台《招商计划书》及《招商手册》，但目前该工作已经滞后。公司要求，上述两书在一季度由策划公司编制出台。为综合医药市场情况，拟由招商部负责另行起草《招商办法》要求招商部在元月份出初稿。
2、组建招商队伍，良性循环运作
从过去的一年招商工作得失分析，一个重要的原因是招商队伍的缺失，人员不足。新的一年，招商队伍在引入竞争机制的同时，将配备符合素质要求，敬业精神强、有开拓能力的人员，以期招商工作进入良性循环。
3、明确招商任务，打好运营基础
xx项目一期工程拟在今年底建成，明年元月将投入运营。因而，厂家、总经销商、总商的入驻则是运营的基础。我们不能等米下锅，而应军马未到，粮草先行。今年招商入驻生产企业、总经销商、总商、医药商业机构等任务为300家。由策划公司与招商部共同承担。
4、做好物流营运准备，合理有效适时投入
医药物流不同于传统医药商业，它要求医药物流企业不单在医药交易平台的搭建、运输配送能力的提高、医药物流体系的配置上有别于传统医药，更主要的是在信息功能的交换适时快捷方面完全实行电子化管理。因此，新的年度，公司将与市物流研究所进行合作，签订合作协议并按合同协议履行职责。为使公司营运走向市场化，公司拟成立物流部，拟制定xx医药物流系统的营运方案，确定设施、设备构成因素，运营流程、管理机制等。该工作在董事会的同意安排下进行。
1、推行绩效考核制，以日常工作为考核内容
绩效考核是国际流行的企业管理形式，公司要求每个员工坚持登记《绩效考核手册》，公司定期对员工考核手册进行检查。考核等级的评定，主要以如期如质完成本职工作，遵守纪律等为主要考核内容。方法为领导考核、交叉考核、员工考核等，以客观评定每个员工工作的优劣。员工《绩效考核手册》每月由办公室负责检查。l
2、推行责任追溯制，以提高员工的荣誉感和责任心
责任追溯是落实岗位责任制的重要方法，也是对事故根源防漏堵缺的可行良策。公司将制定责任追溯制（包括奖励赔罚制度等）。强化措施，分明奖罚。即可以责任到人，又能避免无据推论、“钦定”责任，使员工树立荣誉感，增强责任心。
3、推行末尾淘汰制，以提高企业市场竞争力
企业的生存发展，除市场客观环境外，很大程度取决于员工的个人竞争力。只有把员工打造为特别能工作，特别富于创造力、特别富于团队精神的群体，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，要符合这一要求，公司必然推行员工末尾淘汰制。其方法以考绩为依据，综合考评员工的工作能力、工作表现。按考评等级，实行末尾淘汰。
4、推行绩效工资制，充分保障员工权益
对绩优效高的员工给予增资励，对绩劣效低的员工给予降级，这是绩效工资制的核心要素。公司在新的年度将制定绩效工资标准，实行绩效工资制。通过绩效考评考核，对表现优良、工作成绩优异的员工进行增资；对表现平平、工作效能低下的员工给予降资甚至淘汰，以使企业永远充满活力。
5、推行各级责任制，有效实行分工合作
公司的战略目标之一是建立“xx集团”。这一既定目标客观上要求公司领导层、部门中层进行各级负责，且分工合作，以防止责任推诿，办事拖沓，效率低下的现象发生。
公司领导层分工：
董事长：xx。负责全面工作，主持融资、重大合作。分管xx房地产公司。
总经理：xx。主持公司日常工作，分管财务部、xx医药商业公司。
副总经理：xx。负责公司行政工作、物流策划，分管办公室、招商部、物业管理公司，负责策划公司的工作对接。
副总经理：xx。负责营销工作，分管营销部。负责营销广告，与策划公司、媒体单位的工作对接。
总工：xx。负责工程的实施全过程管理。分管工程部。负责与设计单位、施工单位、监理公司及相关部门的工作对接。
物流公司运营工作计划篇3
关键词：营改增；物流企业；纳税筹划；筹划策略
交通运输业及部分现代服务业试点企业营业税改征增值税的工作自2013年8月1日起在全国范围开展以来，很多试点企业都从中受益。但物流企业由于税率由原征收3%、5%的营业税改为征收6%、11%、17%的增值税，税率大幅上调，而企业方开支较大的成本项目，如燃油费、路桥费、人工费等又无法获取较多的实际进项税抵扣，导致部分物流企业整体税负不降反升的现象频现。针对这一尴尬局面，为了能够让物流企业应对这一由政策引起的暂时性税负增加带来的负面影响，应该采取相应措施，在生产经营活动中使用税收筹划的技术和方法，尽可能帮助企业获取节税利益。
一、转变企业经营模式
1.由挂靠经营向“公车公营”自营税负模式转变。《财政部、国家税务总局关于在全国开展交通运输业和部分现代服务业营业税改征增值税试点税收政策的通知》(财税〔2013〕37号)第二条规定，单位以承包、承租、挂靠方式经营的，承包人、承租人、挂靠人(以下称承包人)以发包人、出租人、被挂靠人(以下称发包人)名义对外经营并由发包人承担相关法律责任的，以该发包人为纳税人。现在很多陆路运输物流企业普遍存在采取车辆挂靠经营模式从业，即一个公司下面有很多用于经营运输的车辆，但这些车辆并不属于公司，而是一些车主（挂靠人）将自己的车挂靠在公司（被挂靠人）名下，以公司的名义从事运输活动，而车主只用向公司支付一定的管理费。此种经营模式，车的实际拥有者是个人，个人买的车，车辆的燃油费、维修费用等均由车主个人负责，实质上属于个体经营，那么这些费用就无法或无需取得合法有效增值税凭证。那么对公司而言，这些项目的开支由个人承担，不属于公司成本，无法纳入公司正规财务核算，就不体现有购进，自然就谈不上进项税抵扣了，成本与收入无法配比。加之与原交营业税率改征增值税率，税率上调，在原成本构成不变的情况下，税负明显上升。在“营改增”下，如果企业转变经营模式，不再使用挂靠车辆，而是先购置车辆，再将车辆以车价抵偿方式承包出去，或者采取公司回购挂靠车主车辆方式，实现车辆投资和车辆的产权“公司化”，使个体运输户成为企业员工。这样一来，车辆的购置不仅可进行固定资产的进项税额抵扣，还能从车辆运营过程中发生的维修、燃油等费用中得到进项抵扣（在取得增值税专用发票的情况下），实施公车公营，税负自然就下降了。
案例分析1：甲公司为交通货运试点企业，一般纳税人。“营改增”试点工作在全国展开后，该公司接到某生产企业的订单，为其提供运输服务。此项服务获得800万元收入，其中发生油费支出300万元，发生货运客运场站服务和运输工具修理费等支出70万元，以上收入及支出均为不含税价，并且均取得增值税专用发票。
另外获取其他可抵扣进项税额为8万元。
a方案：甲公司维持原收取“管理费”挂靠经营模式进行运营，油费、修理费、货运客运站服务费等均由挂靠人负担，不纳入被挂靠人财务核算，那么这部分（300+70）×17%＝62.9（万元）的支出则不能作为进项税抵扣。
应纳增值税额＝800×11%－8＝80（万元）
应纳城建税及教育费附加＝80×（7%+3%）＝8（万元）
合计计税＝80+8＝88（万元）
B方案：甲公司转变经营模式，实行“公车公营”自营税负经营模式
应纳增值税额=800×11%－（300+70）×17%－8=17.1(万元)
应纳城建税及教育费附加＝17.1×（7%+3%）＝1.71（万元）
合计计税＝17.1+1.71＝18.81（万元）
上述案例对比可见，“公车公营”自营税负方式比挂靠经营模式要节税69.19万元（88－18.81），节税效果显而易见。在实际操作中，企业要转变维持已久的经营模式可能会受到来自各种因素的影响，使转变存在着诸多困难，进而不愿意实施新经营模式。物流运输企业“挂靠”经营作为被挂靠公司无论是对运输服务获得的收入还是运输发生的成本均不进行财务核算，只挂靠不管理，仅为挂靠户代开专用发票，成为“开票”公司，有悖于国家税务总局“票、货、款”一致原则，有被认定为虚开增值税发票的风险。鉴于以上分析，挂靠经营的公司应尽快转变经营模式，使管理体制完善，纳税主体明确，也有利于进行涉税风险管控。
2.由“大而全、小而全”向服务外包模式转变。仓储物流企业的业务范围主要包括仓储服务和装卸搬运服务，一般仓储服务较装卸搬运服务收入多，占总收入的绝大部分。在“营改增”前，仓储服务征收5%的营业税，装卸搬运服务征收3%的营业税。根据财税2013[37]号文，仓储及装卸搬运这两项服务均纳入物流辅助服务，属于部分现代服务业范畴，适用6%的增值税率。“营改增”后，对仓储物流企业税负的最大影响并非是税率的变化，而是增值税进项税额的抵扣。“营改增”新形式下，建议部分“大而全、小而全”企业改变经营模式，将一些内部服务环节从主业剥离出来，成立单独的生产性服务企业，或是转为服务外包，产业层次从低端走向中高端，这样有利于降低税负，使得主业更聚集、辅业更专业。
案例分析2：乙公司为试点一般纳税人，从事仓储业，包括仓储和装卸搬运服务。2013年12月获得180万元（含税）总收入，其中仓储服务收入140万元，搬运装卸服务收入40万元，其他可抵扣进项税额5万元。
a方案：没有进行主辅分离，维持原一般纳税人身份应纳增值税额＝180÷（1+6%）×6%－5＝5.19（万元）
应纳城建税及教育费附加＝5.19×（7%+3%）＝0.52（万元）
合计计税＝5.19+0.52＝5.71（万元）
B方案：转变经营模式，将搬运装卸服务外包，对于外包的这40万元体现为乙公司向外包方购进的服务，可进行进项税额抵扣。
应纳增值税额＝180÷（1+6%）×6%－40÷（1+6%）×6%－5＝2.93（万元）
应纳城建税及教育费附加＝2.93×（7%+3%）＝0.29（万元）
合计计税＝2.93+0.29＝3.22（万元）
对比可见，B方案较a方案可节税2.49万元。实际操作中，如果仓储物流企业发展专业化分工，将提供装卸搬运劳务部分转为外包，这样可以抵扣更多的进项税额，在一定程度上可以起到降低税负的作用。
二、转变企业服务方式
对于有有形动产租赁服务的物流企业，比如提供大型集装箱出租，或是在淡季的时候将闲置的机器设备对外租赁等，会产生较高档次增值税率。财税[2013]37号文件附件1规定，提供有形动产租赁服务征收17%的增值税率，而提供装卸搬运服务属于物流辅助业，适用6%的增值税率。鉴于该项规定，物流企业可考虑通过变更服务合同的方式，将租赁合同变更为装卸作业合同，即提供装卸服务的同时附带提供设备，这样可以以装卸服务适用较低的6%的增值税率计税，从而降低企业税负，提高企业收益。
案例分析3：2013年8月1日，广州甲物流公司将两台闲置的大型装卸设备出租给深圳B运输有限公司，使用时间为2013年8月1日至12月31日。合同规定，针对此项租赁服务，甲物流公司共计收取乙运输企业租金17万元（不含税），并按规定缴纳17%的增值税率。乙运输公司除需支付这17万元的租金以外，还必须额外聘请两名操作技术工人，使用期间的两人工资共为3万元。（假设其他成本费用不加考虑）
a方案：签订设备租赁合同
应纳增值税额＝17×17%＝2.89（万元）
应纳城建税及教育费附加＝2.89×（7%+3%）＝0.29（万元）
合计计税＝2.89+0.29＝3.18（万元）
甲物流公司净收入＝17－3.18＝13.82（万元）
B方案：将原签订设备租赁合同变更为异地装卸作业合同，合同规定由广州甲物流公司为深圳乙运输企业提供设备装卸服务，并提供两名操作技术工人，两人工资共计3万元。另向B运输企业收取装卸服务费20万元。
应纳增值税额＝20×6%＝1.2（万元）
应纳城建税及教育费附加＝1.2×（7%+3%）＝0.12（万元）
合计计税＝1.2+0.12＝1.32（万元）
甲物流公司净收入＝20－3－1.32＝15.68（万元）
对比可见，B方案较a方案可节税1.86万元，净收入增加1.86万元。此案例中，将原签订设备租赁合同变更为异地装卸作业合同，在客户支出不变的情况下（两种合同深圳乙运输企业均需支出20万元），由出租方物流公司安排操作技术工作，一方面减轻物流企业的税负，另一方面也为客户节约额外聘请工人的时间，省去不必要的麻烦，可以说是一举两得。
三、对存量固定资产进行融资性售后回租
对于物流企业来说最大的资本性支出莫过于固定资产投资，载货、客车等交通运输工具、装卸用大型机器设备等，这些都是单项价值较高的资产。“营改增”后，企业现有的存量固定资产已无法进行进项税抵扣，为减轻企业负担，可考虑对存量固定资产进行融资性售后回租。根据国税公告[2010]13号规定：融资性售后回租业务中承租方出售资产的行为，不属于增值税和营业税征收范围，不征收增值税和营业税；而财税[2013]37号文附件3也明确指出：经批准经营融资租赁业务的一般纳税人，提供有形动产融资租赁服务（即出租方融资租赁业务）对其增值税实际税负超过3%的部分实行增值税即征即退政策。这样交易双方都能从政策中得到一定程度的税收优惠，降低企业税收负担。
案例分析4：2013年12月，广西物流甲公司经财务测算，拟将一台大型装卸设备进行融资性售后回租。该项设备情况如下：账面原值120万元，预计可使用6年，采用直线法计提折旧，无残值，现已提折旧20万元。
a方案：不对现有的大型装卸设备做任何处理，按原购进用途正常使用。由于该公司在购进该项设备时，该地区尚未执行“营改增”政策，购进的设备也没有取得增值税专用发票，既使现在已纳入“营改增”试点也无法进行进项税抵扣。
B方案：对该项装卸设备进行融资性售后回租，以公允价值100万元的价格出售给乙租赁公司（该公司为经银监会批准经营的融资租赁一般纳税人），合同约定从2014年1月1日将设备租回，租期5年，每年末支付租金24万元，同期银行贷款利率7%，期满该设备所有权归甲公司。
甲公司针对出售该项资产的业务，根据国税公告[2010]13号文规定无需缴纳增值税和营业税，因此应纳增值税额为零。
甲公司2014至2018年，租回该项设备，获得乙租赁公司每年开具的增值税专用发票，即每年均可抵扣进项税额＝24×17%＝4.08（万元）
乙公司假设无其他收入，按财税[2013]37号文附件3规定可享受增值税实际税负超过3%部分即征即退的优惠，增值税即征即退税额＝24×17%－24×3%＝3.36（万元）
通过上述案例分析，B方案中，甲公司从该项业务中每年可获得4.08万元的进项税额抵扣，减少纳税支出；乙公司也获得了3.36万元的即征即退税收优惠。物流企业如果通过有资质经批准的融资租赁公司对存量固定资产进行融资性售后回租，能够使企业充分利用现有资源进行融资，同时还能解决现有固定资产的进项税抵扣，达到减轻企业税负，提高效益的目的。“营改增”政策的出台预计也会促进物流企业提高融资租赁的比重。
四、适当调整营运价格
物流企业在“营改增”后面对的压力主要是由于税率大幅攀升，而实际获得的进项税抵扣较少产生的。可考虑适当调升价格，将税负部分转嫁到下游企业来提高本企业的净收入。如果下游企业也是增值税一般纳税人的话，因为购买高价格的产品会产生更多的进项税额抵扣，使实际采购成本降低，可实现购销双方的“共赢”。
案例分析5：上海物流甲公司主要从事货物运输服务，南京商贸乙公司主要从事对外商品贸易，两公司是长期的业务合作伙伴关系，都是一般纳税人。2013年9月，甲公司欲与乙公司签订一笔价值100万元（含税）的运输服务合同。按照原有缴纳营业税测算，上海物流甲公司需要缴纳营业税＝100×3%＝3万元，城建税及教育费附加＝3×（7%+3%）＝0.3万元，获取100－3－0.3＝96.7万元的净收入。但现在必须按照“营改增”实行，缴纳11%的增值税。（假设其他成本费用不加考虑）
a方案：物流甲公司与商贸乙公司按原计划签订100万元的运输合同。
应纳增值税额＝100÷（1+11%）×11%＝9.91（万元）
应纳城建税及教育费附加＝9.91×（7%+3%）＝0.99（万元）
合计计税＝9.91+0.99＝10.9（万元）
上海物流甲公司净收入＝100－10.9＝89.1（万元）
比原缴纳营业税税负增加7.6万元（10.9－3.3），净收入减少7.6万元（96.7－89.1）。
南京商贸乙公司获得可抵扣进项税额9.91万元。
B方案：物流甲公司经测算适当调升价格，通过与乙公司协商，将合同交易金额提高到110万元。
应纳增值税额＝110÷（1+11%）×11%＝10.9（万元）
应纳城建税及教育费附加＝10.9×（7%+3%）＝1.09（万元）
合计计税＝10.9+1.09＝11.99（万元）
上海物流甲公司净收入＝110－11.99＝98.01（万元）
比原缴纳营业税税负增加8.69万元（11.99－3.3），但净收入却增加了1.31万元（98.01－96.7）。
南京商贸乙公司获得可抵扣进项税额10.9万元，实际采购成本由“营改增”前的100万元，下降为现在的99.1万元（110－10.9），节约采购成本0.9万元（100－99.1）。
通过以上案例比较，在B方案中，无论是销售服务的上海物流甲公司还是购买服务的南京商贸乙公司都从价格调升中获得了实惠。
综上所述，物流企业应该以“营改增”为契机，加强和规范经营。认真研读政策文件，熟知相关法规，积极开展税务筹划，制定出合理的筹划方案，为企业合理节税，降低经营成本提供帮助。
参考文献：
[1]本报编者.物流企业如何应对“营改增”所带来的影响？[n]现代物流报,2013-08-02(C02).
[2]财政部、国家税务总局.关于在全国开展交通运输业和部分现代服务业营业税改征增值税试点税收政策的通知.财税[2013]37号，2013-05-24.
物流公司运营工作计划篇4
今天借这次大会的机会，谈一谈物资供应管理办公室的工作思路，并对这一路的工作提出要求，如有不妥之处，请批评指正。
物资采购供应作为公司生产经营的重要环节，在公司生产运行中占有举足轻重的地位。供应处自年成立以来，作为公司的物资采购供应部门，主要承担油田物资专业化管理与供应服务工作。各二级单位设有供应部门，为本单位生产经营服务，主要业务归属供应处集中管理。经过多年的建设，公司物资供应系统的基础设施和装备初具规模，形成了本油区内物资供应的网络体系。供应处发挥物资供应“先行军”的作用，各二级单位供应部门利用“桥头堡”的优势，积极配合，有效的降低了采购成本，减少了资金占用、提高了工作效率，及时、保质、保量的为油田两公司提供生产建设用料，保证了油田两公司生产经营的正常运行。
近年来，油田公司和“两个加快”发展目标的实施，公司奋斗目标的确立，标志着油田两公司进入了大发展的新阶段。今年是油田公司油气勘探决胜之年，油田开发决战之年，时间紧、工作量大，物资消耗量大幅度增加，供应处和各二级单位供应部门为保证油田两公司生产经营的正常运行，克服原材料涨价等不利因素，积极拓宽采购渠道，缓解了主要物资紧张给油田建设带来的不利局面，为油田两公司的发展做出了应有的贡献。
一、公司物资供应管理系统现状
目前，公司的物资供应管理是依靠人工管理，受诸多因素影响，还存在以下问题：
1)采购计划、外协计划编制不够合理。往往容易造成：供货提前期不准，采购量不准，导致提前或延期交货，物资积压或者影响生产。
2)对物资市场的动态掌握不及时，采购前准备工作不充分。
3)对重要物资的合理储备数量、储备天数缺少准确的数据分析，容易造成生产缺料或物料过剩。
4)部分二级单位的自采资金未能按规定正确使用。
5）对供应厂商的产品质量、价格、供货周期等控制不严，容易影响生产的正常运行。
6)各单位的数据和信息资料不能共享，数出多家，互相脱节，重复记录，给经营决策带来困难。
从以上存在的这些问题中不难看出物资供应管理的混乱是造成企业经济效益不好、生产混乱的重要原因。因此，搞好物资供应管理，保证合理供应，不仅可以大大减少库存资金占用，而且为生产合理有序地运行提供了物质保证。
二、成立物资供应管理办公室的目的
为了进一步加强物资管理，规范物资采购行为，降低生产经营成本，提高公司的整体经济效益，按照供管分离、专业做精的原则，公司对物资供应系统进行了调整，目的是适应油区快速发展的需要。
调整后的物资供应系统由物资供应管理办公室、供应处和各二级单位的供应部门三部分组成。物资供应管理办公室负责物资采购供应的管理工作，负责制（修）订公司有关物资采购供应的管理办法及制度，对物资供应过程进行监督、检查、指导和服务，具体负责自采资金的管理，仓储管理，招投标管理及市场准入管理。供应处负责各类物资的采购供应工作，代表公司签订物资采购合同并组织实施。各二级单位的供应部门，作为物资供应系统的基层组织，为本单位的生产经营服务，负责汇总本单位生产运行所需物资信息，及时上报供应处进行采购并协助供应处将所需物资送抵指定地点。
这个系统运行基本流畅，保证物资及时、保质、保量的到达各单位，为油田两公司的生产建设正常运行提供了有力保障。
三、今后物资供应管理工作重点
物资供应是企业生产经营的保障，没有通畅的物资供应服务，就会制约企业经营战略目标的实现。面对扁平化管理的新形势，物资供应系统要将确保供应放在首位，突出物资供应的服务职能，努力将供应向生产延伸，加强需求计划管理，积极主动与生产经营对接，提前掌握物资需求信息，赢得物资供应的时间，全力以赴，保证生产。
1.加强代储代销物资管理，做好日常生产、维修物资的供应工作。
本着一切服务于生产的宗旨，积极主动与各二级单位保持密切联系，深入现场了解和掌握生产运行状况，及时平衡计划，组织货源，确保供应。在此基础上，我们根据物资需求特点，加强对相关生产性物资月平均用量的分析，均衡组织物资采购，缩短物资占库时间，同时利用商情分析制度，捕捉市场最佳价格供应点，及时与供应商签订供货合同，使采购价格更加合理。
2.加强物资需求计划管理工作，提高采购效率。从物资供应部门的内外两方面着手，提高计划的准确性、及时性和规范性。一是建立物资计划例会制，督促各环节及时处理计划、接收反馈的信息、协调解决出现的问题。二是要求业务人员加强物资计划工作，明确职责，确定相应的程序，接到物资需求计划后，主动对接，落实资金、落实项目、落实时间、落实货源，逐步规范工程项目、委托采购等方面的物资需求计划。
3.加强商情分析制度，把握市场脉搏。
从外部市场把握和内部管理监测两个角度进行深化，提高分析深度，扩大参与广度；加强通用物资的市场分析，把握价格趋势；下大力气加强对专用物资价格和成本分析，建立自己的价格信息库。细化管理、优化运作，为形成学习型组织、培养专家型采购队伍奠定基础。
4.加强采购管理，坚持比质比价和招投标采购。
采购过程中必须严格执行相关的采购程序，坚持比质比价的原则，做到“公开、公正、公平”；大宗物资集中采购必须采取招投标的方式；对独家生产、经营物资，由使用单位提出书面报告，报有关部门和领导审批后，才能实施采购；物资供应部门要做好独家采购物资的成本构成分析，严格控制物资采购成本。
5.加强供应商网络管理，着力培育主力供应商和战略合作伙伴。
强化对供应商的动态考核，吸收有实力、重信誉的供应商加入网络系统，排除产品质量、服务或业绩不佳的供应商，保证供应商网络有进有出竞争态势的形成，从而进一步规范物资供应渠道，推动采购管理向资源管理迈进。
6．加强自采资金管理。
自采物资主要指生产部分急需用料及零星用料。自购单位必须依照《下放物资采购管理办法》规定的程序，到公司审计部门审计后，经物资供应管理办公室审核，方可核销。自采物资价格原则上不能高于代储代销物资价格目录中同类物资的价格。
7．加强库存管理，合理安排物资品种和储备比例。
积极开展代储代销工作，与供货商签订代储代销协议，实行用后结算，减少储备资金占用。抓好仓库物资到货记录、物资验收和物资的保管保养，加大检查力度，实现仓库达标。
8．加强物资采购过程中的协调与配合，强化大局意识。
各二级单位与供应处在物资采购过程中要注重协调与配合,加强信息的沟通与交流，克服各自为政，发挥团队精神，提高工作效率。定期将当月的物资采购计划完成情况，及下月采购计划等相关资料报物资供应管理办公室备案。
9．加强投资项目物资管理工作，形成专业化投资项目物资供应管理模式。
以前，公司实行的是以物资类别为基础的专业化物资供应管理模式，这种管理模式的特点是要求专和深。如何较好地实现具有综合性特点的项目管理要求，形成以物供办主管项目物资供应管理工作、供应处负责项目物资供应工作并设立兼职专业负责人的投资项目物资供应管理结构。要求物资项目管理人员介入项目供应的两端，即物资采购前的建档、计划、分交等前期工作和项目清理、总结的后期工作以及项目进度的督促工作，从而建立了专业化管理基础上的物资项目管理新模式。
10．加强“三基”工作，为提高职工队伍素质狠下工夫。
把工作重点放在基层一线，落实岗位责任制，严格规章制度的执行，强化岗位技术练兵，提高职工队伍素质。举办现代物流管理远程网络培训班和专业知识讲座，大力培养知识型、专家型和技能型人才。
四、对公司物资供应系统发展方向的几点建议：
当前物资供应系统存在人员少，工作量大，生产任务急等困难。如何有效的提高物资采购工作效率，提高管理水平，加强廉政建设，确保新形式下油田生产对物资供应的更高要求，供应处在这些方面进行了有益的尝试，组建了多功能信息化网络平台，建立物资进销存管理系统。基本实现了物资采购供应业务的网上处理、信息反馈和统计分析，提高了工作效率，获得显著的效果。
但是为了适应油田两公司大发展的新形势，物资采购供应工作应该有更高的要求。在公司物资供应系统应大力推行电子商务，可以有效改善传统物资采购管理工作中存在的一些不足。
（1）可以扩大比价范围，提高采购效率，降低采购成本。可以突破传统物资采购模式的各种局限，扩大采购比价范围，由货比三家到货比百家、千家，大幅度降低采购费用，降低物资采购成本，同时还可以大大提高物资采购工作效率。
（2）实现物资采购过程公开化。有利于进一步公开物资采购过程，实现对物资采购过程中业务操作与结果的适时监控，使采购工作更透明更规范。
（3）物资采购业务操作程序化。采购业务操作必须按照软件规定的流程进行，否则无法通过，可以大大减少物资采购过程中的随意性。
（4）促使物资采购管理定量化、科学化。借助电子商务网站可以实现企业集团内部物资采购管理信息的大容量、快速传递，为各级物资采购决策者提供更多、更准确、更及时的量化决策信息，使我们的物资采购决策更科学、依据更充分。大大缓解和改变我们传统物资管理决策中信息不灵、信息源不足、传递缓慢、无法定量化等问题。可以实现企业与供应厂商之间供需信息的及时沟通与共享，可以减少物资采购过程中的不公开性和随意性，为供应商营造更公平、公正的竞争氛围。
应用电子商务，可以使物资采购工作公开化、透明化；可以大大提高物资供应工作效率和科学化决策水平；可以充分利用供应商储备，在公司范围内进行物资储备的实时调度调剂，最大限度地降低物资供应储备资金占用；可以通过物资资源信息的掌握与调控，用很少的物资供应人员，确保油田生产建设的物资供应。
建立符合自身实际情况的企业供应物流配送体系。物资配送一是适应扁平化管理的大趋势，优化物资供应、降低运营成本有效方式。二是可以增强物资供应与生产体系的联动，使物资供应工作由计划供应延伸到适应突发性、全天候、全方位的供应，既实现物资供应的全过程服务，又降低了物流的运作成本，提高了企业经济效益。在充分调研的基础上，探索充分发挥专业化仓储优势，引入物流配送机制的可行性。
物流公司运营工作计划篇5
科学规划主动运营
科学的统一规划是资源优化配置的前提。先益物流系烟草根据物流的流量、流速、流向以及现有资源，以“经济、实用、优质、高效”为要求，按母子公司运行机制，统一规划、分期投资建设而成，将市烟草公司卷烟物流、武夷烟叶有限公司烟叶物流、金叶贸易公司烟用物资物流“三流合一”整合为一条供应链上物流，实行“两烟”一体化运营。人、财、物从三个法人公司完全剥离，由先益物流统一管理，物流系统从烟草“企业物流”转变为烟草专业“物流企业”，使“两烟”整合从战略层落实到管理层和操作层，大力推进传统商业向现代流通转变。
烟草物流处于烟草供应链的末端，由于缺乏计划体系和主动性运作，长期以来处于被动操作的地位。自成立公司起，先益物流通过建立遍及上海、山东、河北、河南等12个省（市）的经营网络，为福建、安徽、浙江等数十家省内外中烟公司提供烟叶仓储、运输业务，逐步变被动物流为主动运营。目前，公司服务全市卷烟零售客户12612户，年分拣配送卷烟11.35万箱；服务烟草公司烟叶收购站77个，年可储运烟叶100万担；服务全市烟农21575户，年储运烟叶生产用麻片、绳、地膜、肥料等物资计5万余吨。
整合资源降低成本
资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置。先益物流在工作中运用现代管理手段最大限度地减少环节，消除无效和冗余物流，使物流资源得到充分合理利用，有效避免了人员、库房、设备的闲置和重复建设，提高了企业运行质量和效益。
根据烟叶、烟用物资物流具有很强的季节性差异的特点，先益物流综合利用仓储资源，改变了一方面烟叶仓库闲置，另一方面租赁烟资仓库的现象。据悉，按收购计划安排，预计40万担烟叶配套包装物（麻片80万片、麻绳200万根）可存放于烟叶仓库，综合利用仓库面积3600平方米，按外租烟资库每平方米4.2元，存放半年计算，预计可节约费用约9.1万元。
随着“两烟”一体化运营的实行，先益物流减少了季节性用工和管理人员，既避免了人员的重复建设，也节约了人工费用。，邵武、光泽两地烟叶调运改为物流公司负责，两地运输集中公开招投标，担烟运费同比降幅达20%。
“两烟”物流一体化运行重在提高车辆运载率。今年，先益物流计划在建阳吕口进行“两烟合一”运输的试点，公司从邵武配送中心送往建阳、武夷山、浦城三个中转站的送货车均可在配送卷烟返程空车途经建阳吕口烟草站时，运输80-100担烟叶至邵武中心烟叶库。据介绍，此举预计节约运输费用5万元。
此外，针对烟叶保管期限的不同，先益物流分别采用通风性能好、方便存储的塑料托盘、铁筐作为烟叶库货架，使烟叶仓库堆垛整齐美观，提高了仓储利用率。托盘每平米存放烟叶5担，库容利用率可提高42.8%，铁筐每平米存放烟叶7.8担，库容利用率可提高56%。根据烟叶购销部提供的烟叶购销计划，以及武夷烟叶有限公司的打叶复烤计划，预计全年可减少外租库面积约1.4万平米，按烟叶仓库租赁费用每平米5.3元，租期4个月计算，年节省租赁费用约30万元。
优化流程提高效率
业务流程优化是提升企业竞争力、增强内部运营管理能力的有效手段。实践中，先益物流从创新物流管理机制角度出发，建立统一信息平台，不断优化卷烟、烟叶、烟资的“两烟一体”物流运行体系。
一是组织机构重组与业务流程再造相结合。实施仓储与配货合二为一统一管理，解决了原仓储与配货分设两个部门管理所带来的反应速度缓慢，不能快速响应客户需求的问题。
二是流程改造与系统运用相结合。根据“两烟”一体化运行的业务需求，将烟叶信息系统与物流公司“两烟”系统有机融合，用信息化促进行业物流均衡协调发展。开发了车辆管理系统，改变了车辆管理手工操作模式，减少了烟叶收购期间数百辆运输车手工操作的失误，增加了安全系数，提高了工作效率；开发了烟用物资仓储系统，有效提高了烟叶收购调拨、验收入库、称量运输、销售出库等环节的效率；运用rfid与edi电子交换技术，实施卷烟仓储数字化、智能化库位管理，提升了现代物流企业运行水平。
物流公司运营工作计划篇6
企业资源计划（enterpriseResourceplanning）（简称eRp）系统是美国GartnerGroup公司于1990年提出的，是mRpⅡ（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了mRpⅡ已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。它集信息技术与先进的管理思想于一身，核心目标是实现对整个供应链的有效管理，满足企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的有力保障，为企业“运筹帷幄、决胜千里”提供有效的服务。
一、eRp的核心管理思想
其核心管理思想主要体现在以下三个方面：
（一）体现对整个供应链资源进行管理的思想；
（二）体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想；
（三）体现事先计划与事前控制的思想。
二、eRp实现财务管理从核算型向管理型的转变
企业实施eRp必不可少的环节是进行业务流程重组。这个过程就是将企业原有的业务流程根据新的管理需要并结合eRp软件的功能进行重新划分和制定，最终在系统中分配不同的职责权限，以完成业务流与信息流的同步运行。从另一个角度讲，这个过程也是部门职责、工作任务的重新分配。
首先，由于业务流程的重组，财务部门不再负责对销售收入和销售成本的确认和核算工作，这项工作分别由商务管理部和生产运营部来完成，而且此项工作是在eRp系统中随着“发货”指令的发出而自动完成的。商务管理部将销售合同的信息输入系统中，创建销售定单；系统运行市场资源计划（mRp）后就会由销售定单自动触发生产计划（生产定单），生产计划又会触发采购计划；生产部门按照生产定单上显示的物料需求进行领料和生产；每个产品被发货后，系统都会自动生成销售收入和销售成本的财务凭证，无须财务人员做凭证。
eRp系统的这一功能不仅严格保证了收入和成本的相互匹配、业务流与财务信息流的高度统一，而且使从繁重劳动中解脱出来的财务人员有精力仔细检查：每个销售定单的毛利率是否正常，偏离预算毛利率的原因是什么；每个生产定单的完工状态有无问题，标准成本与实际成本的差异产生在哪个环节；客户和供应商的库存状态是否正常，有多少存货是处于滞留的状态，对采购量和采购价进行分析；查询应收款和应付款的动态、账龄状况等。这从根本上实现了财务管理从核算型向管理型的转变。
三、华北制药集团先泰药业有限公司eRp系统的实施
（一）公司背景
华北制药集团先泰药业有限公司（以下简称先泰公司）成立于1997年，公司主要经营原料药、无菌原料药的生产，医药中间体生产及销售；经营本企业自产产品及技术的出口业务和本企业所需的机械设备、零配件、原辅材料及技术的进口业务。
公司的核心文化是“业绩文化、创新文化、效率文化”，以此为经营理念，从而实现公司的愿景：“建设一个具有国际竞争力、可持续发展的现代化制药企业”。公司的产品质量和生产规模处于国内同行业领先水平，产品供不应求，目前是国内最大的阿莫西林生产基地，销售量在国内市场居于首位，市场占有率在30%左右，其另一主导产品氨苄西林钠在国内市场也占有举足轻重的地位，市场占有率在8%左右。
随着中国市场与国际市场的接轨，适应国际市场竞争法则，以强势胜出，已成为现代化企业迫在眉睫的问题。而提高企业自身的竞争能力，是解决这个问题的根本所在。先泰公司从2003年开始与北京神州数码管理系统有限公司合作推行的企业资源计划（eRp）管理系统，成为改变传统的管理思维模式，进行流程再造，全面提升企业经营管理水平的一项有效措施，最终达到了降低企业运营成本，提高企业经济效益及资源的利用率，实现了企业管理的信息化。
（二）eRp实施前管理背景
先泰公司以往的物流管理不到位，例如库存产品的流程监管及日常进销存管理上，管理部门即是库存商品的“会计”，同时又是“出纳”，其物流工作没有处于其他任何一个部门的有效监管范围内，而且手工记账繁琐，各项信息数据不能共享，很难分析问题。在日常工作上，各部门汇总上报的进销存数据口径不一，库存管理的“收付实现制”与“权责发生制”相互混杂在一起，使得领导对数据的准确性产生怀疑，可比性差，无法作为公司生产经营的决策依据。更有甚者，对公司的生产经营产生误导。另外，在成品、原料及备品备件等管理流程上，也存在着或多或少的问题，有待去规范和解决。为此，多年来先泰公司一直尝试和摸索着各式各样的解决方法，但效果均不理想。直到2003年公司成功开发和上线实施的企业资源计划（eRp）管理系统，才将以上所面临的问题逐一加以解决。
（三）公司实施eRp系统
就企业内部而言，eRp系统是企业范围内进行预测、计划及制表的一套工具。它能够将客户与供应商完整地连接在一条供应链上，先泰公司通过应用，已证明了销售、市场、生产、采购、财务、新产品开发和人力资源等部门的整体协调与运作。
1.eRp系统的逐步建立。先泰公司进行了基本信息、管理维护、自定报表、物流管理存货、订单、采购、应收、应付、会计总账、自动分录、工单、物料需求等共15个子系统的上线实施工作，形成：
（1）物流监控体系包括：原材料从计划到采购、检验入库，再到车间领用等一系列监控流程；产成品从车间生产出来，经过检验、入库直至销售等一系列监控流程；原料库、成品库、备品备件库等库存数量随时查询。
（2）资金流监控体系包括：客户信用控制；应收款项账龄分析及回款考核；应付账款账龄分析及采购付款控制。
经过近三年的实施，先泰公司已基本实现对物流与资金流的有机结合运用，使企业具有了现代企业应具备的管理水平。
2.eRp使各项信息及时、准确汇总，达到查询共享
企业实施eRp最重要的一个目标是打造一个集成的、实时的信息平台，打造“整个公司是一个整体”。所有可公开的业务信息，经逐级授权后可在公司内部充分交换和共享，公司员工（包括决策层和执行层）在可获得信息后从不同的角度，分别及时响应，从而提高公司整体的工作效率及反映能力，以适应快速多变的市场需求。就像大多数国内企业信息化建设的状态一样，先泰公司在实施eRp系统之前，业务系统、账务系统、办公系统等多套不同的系统在支撑各职能部门的运作。就职能部门内部而言，这些系统运行得不错，但由于这些系统不集成，每月业务系统与账务系统的对账工作量很大，而且无法及时、准确地提供企业决策层所需要的各种管理报表。同时，由于企业自身的不断发展和扩张，企业的管理者明显感觉到各部门信息孤立，制约着企业的发展。因此，统一的信息平台是企业目前迫切需要解决的问题。
经过三年的实施，公司内部成功建立了eRp系统平台。通过这个平台，生产部门能够及时掌握市场的变化，合理安排生产；销售部门可以及时掌握公司的生产状况，确定市场开拓的节奏；财务部门能够及时掌握各种业务信息，转化为数字语言为决策层提供支持。
3.借助eRp的实施，流程得以优化
eRp的上线过程，其实也优化预期流程的过程。eRp系统正式应用以前，企业的流程不顺。应用及根据公司管理现状，对领料流程、销售流程、出库流程等进行了优化。企业管理开始由强调流程管理向以流程管理为技术约束条件方面的转变。
4.eRp实现了公司信息的整体管理与控制
为遏制新增逾期应收账款，防止“坏账”给企业效益带来的不利影响，公司积极采取一系列应对措施，通过在eRp系统中完善和细化信用管理制度，明确销售流程，责任落实到人，建立了市场管理体系，规范销售员的工作职能等。针对公司销售控制点预测出的问题，在建立健全信用、服务、考核政策的基础上，强化逾期应收的管理，逐步由事后追讨转变为事前、事中、事后全程控制，将重点放在产品销售的事前和事中，以达到预防为主，控制为辅的目的。同时，借助eRp账龄分析系统监控应收账款超期情况，以天为计算单位，超出合同约定时间的款项，eRp自动预警并停止发货，进入催收程序，由业务员或专职人员负责清欠，取得了显著成绩。
5.eRp促进了传统管理思想的转变
eRp系统是一种先进的管理工具，要求企业管理人员的岗位有明晰的职责，权责分明，强调责任意识和服务意识。在流程节点的每一个环节都实施eRp对整个企业所有资源的计划管理。通过eRp系统流程得以优化，对管理人员的业务行为起到约束和控制的作用。
（四）实施eRp取得的效益
经过对eRp管理系统三年来的摸索、开发与深挖其潜能，先泰公司已取得显著的管理效益和经济效益：
1.管理效益
（1）规范并加大物流管理力度，理顺公司物流管理流程，使得物流库存成本处于最佳成本底限。通过有效的日常监管，以达到节约资金，降低库存成本的目的。杜绝了物流方面违章、违法行为的发生，提高了员工工作效率，增加了管理效果。
（2）通过eRp管理系统与财务管理系统的相互核对、补充，不断寻求物流与资金流的最佳结合点，提高了产品周转频次，加速了流动资金的周转，并通过eRp系统的信用控制模块，加强了对应收账款的分析与考核，加速了资金周转，杜绝“坏账”发生，减少坏账近500万元。
（3）随着eRp项目的开展，尤其是eRp流程的不断完善，克服了管理人员的管理行为随意性，促使员工逐渐改变以往处理事情的逻辑思维，明白自己的作业不仅把现有的操作流程要引入系统，更重要的可以发现原有工作的不合理处，把eRp中先进的管理思想和手段融入到流程中，并通过“为下道工序”着想，使为“创造客户”服务思想的宗旨不断巩固。
2.经济效益
（1）库存下降30％－50％
这是人们说得最多的效益，因为它可使企业的库存投资减少40％－50％，库存周转率提高约50％。
（2）延期交货现象减少50％
当库存减少且很稳定的时候，企业的服务水平提高了。企业的准时交货率平均提高25％，误期率平均降低25％，从而大大提高了企业的信誉。
（3）采购提前期缩短40％
采购人员有了及时准确生产计划的信息，能够集中精力进行价值分析、货源选择，研究谈判策略并了解生产问题，从而缩短了采购时间，节省了采购费用。
（4）制造成本降低12％
物流公司运营工作计划篇7
关键词：地铁公司；物资采购；流程优化
地铁公司的采购成本占地铁运营总成本的比例很高，采购价格过高、采购物资质量不过关、相同的物资重复采购率大都是直接影响地铁物资采购效率和采购工作任务的完成，这些问题都源于采购流程的粗放管理。以下通过简单地介绍地铁物资采购流程定义，总结出物资采购要坚持的原则，最后通过四个方面提出地铁物资采购流程优化的方法。
一、物资采购流程的定义
传统物资采购工作一般分为以下几个步骤，物资采购相关计划的拟定、采购人员考核供应商、采购价格的确定、签订采购合同、验收产品质量及付款等程序。一个完整的具体采购流程用图表展现，更为形象，如下图1所示：
二、物资采购流程优化坚持的原则
（一）适当时间原则
不早不晚不会造成地铁公司的库存压力，过早过晚都会影响公司的正常运转。
（二）互利共赢原则
物资采购的质量与价格由供应商决定，因此寻找适合的供应商成了采购成败的关键。与供应商建立互利共赢的关系，通过建立评价体系对供应商进行评价和对比，择优选择。
（三）价格最优原则
选择合适的价格是地铁公司物资采购时的又一个难题。价格过高，会严重影响地铁公司的运营成本，使企业陷入困难，因此价格最优尤为重要。
（四）质量过关原则
质量过关是对于物资采购最基本的要求，虽说不必非要达到质量的顶端，但是地铁运营安全关乎众多百姓的生命安危，质量过关是最基本也是最重要的原则。
三、流程优化的先期准备工作
（一）评估以往采用的流程，确定存在的问题
1、原有功能受阻碍
当今社会，科学技术突飞猛进，无时无刻不在冲击我们的日常生活，包括我们以往的工作。每个人原有的工作内容都不是一成不变的，都在潜移默化地发生着变化，因此，物资采购流程工作如果不顺应社会发展而调整，就会增加管理成本和采购成本，也会让物资采购工作陷入瓶颈。
2、重要环节需调整
尊重市场，适应市场的改变，不断调整市场需求，以地铁运营时乘客的需求为需求，以便民服务基础上的盈利为目标，不断调整物资采购工作的关键环节，把握住工作的重点，更好地推进采购流程优化工作。
3、塑造流程可行性
地铁公司物资采购流程是基于对市场的需求以及技术成熟水平和供应商的实际情况等综合考虑的结果，按照问题的紧要程度来解决问题，这也是地铁公司物资采购流程的切入点，要有专门的工作人员对市场进行分析，确定哪些是最为重要的关键性问题。
四、宏观上引入新理念优化采购流程
（一）确立以客户为中心的优化流程
梳理现有流程的各个环节，以原有流程为基础，使新的流程更加优化，把市场作为向导，把客户当作中心，联系实际用合理的流程分析法，确立新的流程管理手段，弄清楚还有哪些问题需要解决，地铁公司的服务对象是谁，这些服务对象有哪些需求，需要通过什么样的服务得到满足，辨识客户及服务对象的需要等是地铁公司采购流程优化的关键环节。其中，可以借鉴很多成功的案例，例如：著名的福特公司优化了采购流程后，付款的采购团队由500人缩减到25人，大大削减了采购成本开支。成功的案例证明优化流程极为重要，节约运营成本的同时，也提升了公司的核心竞争力。
（二）总体上评估新流程，引入时间概念规范流程优化
实行限时化、准时化采购，引入新流程绩效制，限时与采购流程的结合形成新流程。以往采购流程只有流程，没有时间限制，短期内任务不明确，把限时绩效制落实到公司和人员的日常考核，为了实现公司的战略目的，提升采购效率，降低运营成本，就要重新评估新流程，对公司进行整体绩效评价，对员工实行任务绩效考核，每月按规定评估新流程，在规定时间内完成任务，使优化的流程得以实现。
五、微观上从以下几个方面优化采购流程
采购申请、计划、方式、实施、合同签订、货物交付、合同费用支付等构成地铁公司采购流程。可以优化的流程主要有采购申请、采购计划、采购方式三个方面。
（一）采购申请优化
物资采购包括配品配件和工器具、生产性辅助耗材，办公自动化设备，行政办公类用具，职工福利用品等非生产性物资的采购项目。可以把采购申请按实际情况分成年度、月度、紧急和补库采购申请四类。第一方面，要做到名称、规格、型号明确化。采购申请项目必须细化，避免发生型号、规格类人为错误造成的采购错误，给公司带来不必要的损失。第二方面，要做到固定资产类申购要形成书面请示，在批复周期10个工作日内完成，每年第一季度申报。第三方面，非固定资产申购可以定于每年末用半个月时间完成申报，于下一个年度完成采购计划。以此引入时间概念，提高工作效率。
（二）采购计划优化
库存量的多少是采购计划的主要依据，物资采购部门负责采购计划的编写，其依据是各需求部门的采购申请。负责物资采购计划统计的工作人员依据采购申请、库存量打好采购提前期的量，按照物资的分类下达各个负责采购的相关工作人员，经过相关主管部门批准后，方可采购。这个环节可以采用电子统计系统，让各个部门充分了解库存情况，依据库存上报采购申请，节省物资采购部门的沟通精力和时间成本。采购计划电子化，是未来采购流程优化的大趋势。
（三）采购方式优化
公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判、单一来源采购是物资采购的主要方式，
优化流程的关键是要对合同订单价值进行分类，合同估算价超过50万元以上的项目采取公开招标或竞争性谈判方式，以促进公平。合同估算价不超过50万元的项目，以建立供应商数据库的方式获得和筛选供应商信息，采取询价采购的方法，直接、准确、快速地取得采购结果，这种方法采购质量高、易实施。一些琐碎细小的紧急采购，可以固定几家信誉较好的、价格合适的、质量过关的供应商进行固定采购。通过分类处理，可以清晰地完成采购任务，简化采购程序。
结语：
地铁公司优化采购流程的意义深远，是造福于民的大工程。坚持宏观的以客户和顾客为先的新理念，引入限时、准时制度，分别在采购环节上进行深层次优化，从而达到物资采购流程优化的目的。
参考文献：
物流公司运营工作计划篇8
自2009年起，范各庄矿业公司围绕开滦集团公司下发的《关于加强全面成本管理工作的指导意见》和《关于加强全面成本管理工作指导意见的财务系统落实方案》，加强了成本管理工作，并构建了煤炭成本控制工程管理模式，为开滦集团公司实现双四目标发挥了骨干矿井作用。
一、加强了全面成本的组织和领导，建立健全了制度职责，提高了员工成本管理意识
范各庄矿业公司制订了《关于加强开滦股份范各庄矿业分公司全面成本管理工作指导意见的落实方案》，成立了由经理担任组长的全面成本管理领导小组。该小组主要负责全面成本管理工作，组织谋划和实施公司各项措施和办法，以提高成本管理水平。财务部抽出业务骨干专门成立了成本组，主要负责成本费用的核算以及区科成本的核算、控制与分析，并把成本核算业务和公司内部结算中心业务进行整合。制定完善了成本管理岗位职责和成本费用管理制度。通过宣传，提高员工成本意识和理念。范矿公司通过广播、班前会、经营调度会等形式宣传全面成本管理的概念，强化一切支出便是成本，机会成本也是成本，提高效率便是降低成本的大成本理念，倡导大家从身边做起，从细节做起，从基础做起。充分调动每个部门和每个职工控制成本的积极性、主动性，做到了上下结合，专业控制和群众控制相结合，引导全体员工都要有成本意识，都充分参与到成本控制和管理环节中去。
二、以资金市场为核心市场，全力打造成本控制工程管理模式
1.完善了全面预算管理体系
范矿公司完善了全面预算管理体系，建立了财务预算与各单位逐级分解的经营预算相衔接的预算编制体制，以公司年度生产经营指标为基础，把成本费用指标逐级分解到各部室和各区科，形成了闭合的预算管理体系，按照成本发生的地点对成本进行分级归口控制，制订了《生产经营责任目标体系》，明确了各生产单位和职能部门在成本控制中的职责和权限，并把经营部的管理督导职能与财务部的成本预算分析职能有机结合，构建了从费用预算内部结算成本核算会计核算的流程系统。
2.创建了系统的成本管理报告
在原有报表基础上，范各庄矿业公司结合成本管理的实际，设计了包括综合成本构成表、全部费用流向表、生产预算表、原煤制造成本预算表、洗煤加工费预算表、应交税费预算表、工资情况表、生产安全设备设施投人资金预算表、内部投资资金预算表、对外投资资金预算表、经营情况表、内行存款明细表在内的成本报表体系，充分反映了成本费用要素的构成和资金流向，并通过与预算和同期的对比，发现不足，找出差距，进一步提高了成本管理水平。
3.构建了成本控制信息系统、完善成本管理考核体系
结合范矿公司实际，制订了《订单化生产、市场化运作精细管理运行方案》，并制定了与之配套的《内部市场各经营主体核算提资办法》，核算数据主要以会计账务和报表数为基础，内部结算中心结算数据为成本计算依据。核算系统依托于中国矿业大学建立的煤矿精益管理信息系统。设置资产、收人、成本、利润等会计科目进行核算。并以公司年度生产经营指标为依据，分解指标到区科，编制区科年度预算，以区科为利润单位，每月编制区科经营情况报表。
完善内部市场运行机制，以资金流控制成本。范矿公司以资金市场为核心市场，突出了内部银行的结算中心地位，通过内部资金流合理流动来控制经营成本。范矿公司利用已组建内部银行借贷运作体系，细化了《资金市场运行办法》和《内行核算管理规定》。
三、开展各种形式的节支活动
1.完善物资计划审批制度，从源头控制采购成本
范各庄矿业公司制定了严格的《物资采购管理办法》，规定物资需求计划必须实行三级会审制。即分线申报物资需求计划到物管科，经营副经理召开相关部门参加的物资计划会，最后经公司资金平衡会平衡才形成采购计划。同时，实施运行了范矿物资管理信息系统，使物资支领全部实现在网上审批，这样，物管科、内部银行、生产单位就可以随时掌握材料费发生情况。
2.组建了内部物流中心，整合物资管理流程
为进一步规范库房管理，提高物资利用率，减少储备资金，范各庄矿业公司打造了具有物资计划、结算、配送等管理职能，可以实现各种生产常用物资支付，以低库存(零成本)的综合性物流中心。在方便各基层单位的同时，也节省了大量的人力，从根源上杜绝材料层层储备、占用大量资金以及易发丢失、盗窃的隐患，确保了资金的有效使用，从源头上控制了材料采购，也便于企业加强成本控制，减少储备资金占用。
3.整合基层库房，减少物资储备
为配合内部物流中心建设，对公司基层单位库房进行全面整合，特制定了《范各庄矿业公司内部物流中心建设及库房整合实施方案》。一是整合选煤厂、营运科、机电科、机采科专业库房；二是逐步取消基层单位小库。
物流公司运营工作计划篇9
安利（中国）于1995年开业，2006年12月获国家商务部批准直销经营许可，获准以直销方式进行经营并推出集“直销、经销、店销”于一体的多元化营销模式。2012年，安利中国作为安利全球最大市场，实现了271亿元人民币的销售佳绩。这个世界直销龙头凭借独特的营销模式和较高的产品品质，在中国乃至世界都获得了良好的业绩。
据统计，从2008年到2011年，世界直销行业规模增长了35%，直销从业人员增长了40%。除了直销模式平衡经济周期、灵活就业、拉动内需的优势，对于在2012和2013年经济低迷的状态之下安利仍然能够一路高歌猛进，安利（中国）日用品有限公司大中华财务计划及分析总监李颖仪（winnie）有着自己的解读，“安利是一个很善于调整自己的公司，虽然2013年整个市场经济形势并不乐观，但是我们安利中国2013年还是保持了不错的业绩，安利的产品和服务一直以来都保持着较高的水准，我们在营养保健品方面在国内知名度很高，就算经济环境低迷，但是人们对健康和保健方面的意识却是越来越强，我们的产品可以说找到了一个很好的着眼点，这也就是我们能够保持业绩增长的重要原因之一。”
集中与高效
可以说与时俱进、善于创新的特质是使得安利这么多年以来一直保持充沛活力的动力之源。2013年9日，安利（中国）植物研发中心在江苏无锡奠基。该中心作为一个国际合作研究平台，主要致力于中草药的有机种植研究、提取物研发及保健美容功能研究。winnie告诉我们，开始发展中医药植物领域的研究是安利产品战略转型的一个重要方面，“我们在产品战略上作做出了一些与时俱进的调整，国内消费者越来越重视健康，我们很多的同行业现在开始关注中医药行业，我们未来也会着眼在中医药植物发展研究方面，希望有所突破和创新。”
在加入安利（中国）之前，winnie在金融行业工作多年，2000年加入安利，2012年至今担任大中华区财务计划及分析总监一职，属于典型的安利在本土培养起来的企业高管。现在winnie的主要工作包括：企业经营各个环节的分析，从销售到资源匹配；支持公司做年度营运计划和公司的三年发展规划和预算；公司财务指标的确定，主要经营项目的可行性分析；从财务指标的角度来设定Kpi；在公司项目成立和运作之后通过财务分析来持续评估项目的成效并为管理层的决策提供支持。这些财务分析渗透到公司运营的方方面面，winnie表示，“安利属于典型的美国公司，财务管理上更加注重利润的实现、对股东的回报，更加注重会计准则在中国执行的细节，分工非常精细，我在公司已经工作十几年，对公司文化和管理氛围比较认可，安利对在世界各地的分公司管理的重点是有所不同的，中国的运营环境和发展程度比世界上其他国家都复杂得多。对中国的文化和中国人的了解程度不够也是一些外资企业在中国市场上会出现水土不服的原因。我作为安利本土培养起来的管理人员，我们也一直在跟美国总部进行沟通，尤其是在制定计划的时候，会更多地考虑中国市场的实际情况，避免计划的实行程度和预期产生重大偏差。”
安利（中国）的财务管理也一直进行着很多变化，就像winnie说的那样，“安利在不断地创新转型，我们作为财务工作者也在不断地进行转型。”2000年，安利（中国）集中全国6个区域的财务工作到广州，仅保留北京及上海财务组；2010年，安利（中国）集中北京、上海办公室的财务工作到广州；2012年3月及12月安利（中国）分别将台湾和香港的财务营运集中到广州，由安利（中国）全面支持3个市场的财务运作，从而建立了为整个大中华地区提供服务的共享服务中心。目前大中华共享服务中心的服务范围包括采购支付流程、会计记录及报表制作、订单及收入记录和资金管理流程。
效率的关键
安利（中国）这种集中高效的资金管理保证了公司始终有着非常良好的现金流水平。winnie解释道，“安利的整个供应链很长，而我们很注重供应源前端的管理，跟供应商有很强的策略上的联合，生产和物流都是自己把握，对整个过程都有很强的控制能力。现金流的管理是建立在整个供应链的有效管理基础之上的。”确实，安利的高效资金归集网络现在已经建立得非常成熟，各地银行也同时为安利直营店提供比较到位的服务，包括银行账户的开设、刷卡付款的结算、店铺现金上门收取、零/整钞兑换、店铺员工培训等。安利每日交叉核对销售额和收款额，通过网络银行功能对全国超过380个银行账户实施实时控制，全国销售资金在销售日后两日内即达可使用状态（t+2）。
如此高的效率，在winnie看来，成功实施精益六西格玛是关键所在，这是一种旨在减少冗余、实现成本效率和有效性的过程改进方法。在2009～2011年间，winnie被授命将此方法在全公司进行推广。
安利（中国）在全国超过180座城市经营着超过290间的店铺。随着中国市场的迅速扩张以及自身销售能力的不断提升，包括销售资金归集以及销售奖金发放在内的营运资金管理工作，成为了安利（中国）及其资金管理团队的一大挑战。目前，安利（中国）每日通过全国范围内超过380个的银行账户归集销售资金，同时每月安排数十万笔的销售奖金发放到600多个城市，这些工作都是在极小失败率的情况下完成的。2011年11月，安利获由《今日资金管理》与欧洲金融联合颁发的2011年度“汇川奖”之“最佳现金及流动性管理”奖。2012年12月，安利获全欧洲金融公司与“aCCa”联合颁发的2012年度陶朱奖之“年度最佳资金管理团队”及“最佳技术应用奖”两个奖项。
谈及经历过的这些财务转型过程，winnie坦言转型是一个需要全面配合的精细工作。据winnie介绍，“在安利（中国）创建初期，工作侧重点在交易性的工作，管理的重点也是在此。事实上安利中国对财务部门的要求也逐渐转变为更加需要的计划分析和策略支持方面上来。比如对竞争环境的分析、对消费者的分析，以及对未来形势的判断，可以说整个企业的财务管理重点都在转型。也让我们的企业更具有前瞻性。”
物流公司运营工作计划篇10
【摘要】企业信息化系统(简称eRp)可使企业提升管理水平、提高运营效率效益和企业竞争力。很多企业犹豫不决迟迟不上，有的企业尽管实施，却以失败而告终。石家庄煤矿机械有限责任公司(简称石煤机公司)成功实施eRp，收到了成效。
【关键词】石煤机公司eRp实施经验体会
一、石煤机公司eRp项目背景分析
石煤机公司1939年建厂，原直属煤炭工业部。为中国煤炭工业优秀企业、河北省明星企业，是一家集生产、研发、制造、销售为一体、多元化经营的大型装备制造企业。2008年，被中国机械工业管理协会评为中国机械500强企业，综合实力在全国机械工业中排名第383名。
石煤机公司属离散型制造业，生产工艺过程齐全。生产方式属单件小批类型，加工过程非连续。在生产组织划分上，主要是按生产工艺及设备能力划分，车间内设备分布是按设备类型和工艺特点布局。全部生产、物流过程、成本核算都是以成本号为联系进行生产组织。产品生产周期一般为两至三个月以上，影响周期的主要因素是:物料品种、零部件品种繁多，计划投放以及批量既无规律又无规模，产能不均衡等因素均能对产品配套及交货造成影响。此外，企业难于精确核算产品成本，其核算结果难于反映产品真实成本。原始的管理手段根本无法实现精细化管理和科学管理，直接影响市场竞争能力和盈利能力。企业管理信息化建设势在必行。通过信息化建设，旨在促使企业管理实现革命性的转变。
二、石煤机公司eRp项目的选型及方案
1.eRp项目选型
能否应用于机械装备制造业，选择适用且成熟的eRp软件非常重要。公司用了两年多时间对国内多家知名eRp软件供应商及其机械制造业成熟应用者进行了细致考察调研，选择了北京科希盟软件有限公司的HCeRpVeR8.2系统。该公司的eRp系统在煤机制造业中的成功案例多于其他任何软件公司。
2.石煤机公司eRp模块介绍
石煤机公司实施的HCeRp系统是以管理会计为核心、以物流管理为基础、以信息流为主线，全方位覆盖企业产、供、销、人、财、物各项资源和各项生产经营活动全过程的信息管理系统，通过实施eRp实现物流、信息流、资金流“三流”的统一。
石煤机公司的eRp系统涵盖了以下方面:
(1)基础数据管理系统:包括系统管理子系统、物料清单及工艺管理。
(2)物流管理系统:包括库存管理、采购管理、销售管理。
(3)人力资源系统:包括人事管理、绩效考核。
(4)财务管理系统:包括存货核算、采购核算、销售核算、成本管理、应收应付、资金管理、财务分析等。
(5)生产管理系统:包括主生产计划管理、物料需求计划、能力需求计划、质量管理、设备能源管理等。
(6)决策支持系统:包括产品分析、市场分析、资金分析、盈亏分析。
(7)办公自动化系统:包括收发文管理、事务交办、BBS等。
三、石煤机公司eRp项目实施经验
石煤机公司一期进销存模块上线运行仅用2个多月的时间。据了解，没有任何一家类似石煤机公司这样管理复杂的企业能够做到。经验是:
1.重视对eRp项目的领导。总经理亲自挂帅项目领导小组，常务副总经理亲自挂帅项目实施小组，为项目顺利实施和有效协调提供了组织保证。
2.广大员工对企业上eRp项目认识统一报以期待。一期进销存模块上线的2个多月的时间里，广大干部员工夜以继日，连续奋战，累计加班1800多天，研讨和培训120多次，上机操作培训1300多次，编制了各种编码93000多条，对全部库存物资进行了详细盘点，对客户和供应商的往来账全部进行了核对，核实了暂估物资和赊销物资，完成了所有必须录入的数据。
3.组建实施小组是扎实和快速推进eRp项目实施的保证。实施小组负责制定实施计划，指导、检查计划的落实，制定各项流程管理规定;负责各项操作培训、数据的审核和录入，与软件公司有效沟通和合作，及时协调、解决实施过程中出现的各种疑难问题等。
4.科学的实施方法是eRp项目顺利推进的重要因素。公司在实施过程中建立了顺畅的沟通渠道和议事方式。在每个模块上线前，都要制定实施方案。实施小组根据实施方案制定实施计划。在项目实施的关键时刻则天天召开eRp工作例会，安排、协调和现场解决各项问题。制定了Rep工作考核奖惩制度，奖罚分明，保证eRp项目顺利实施。
5.做好持续的培训是eRp系统有效运用的关键。在eRp实施过程中，从三个层面进行培训:一是对实施小组成员进行业务流程的培训以支持项目的实施和今后系统的维护;二是对终端人员的系统操作培训;三是对公司领导层的培训。持续培训提高了员工操作技能。
四、实施效果
石煤机公司通过实施eRp系统，把公司的采购、库存、销售、生产、财务、成本、oa办公自动化等相关业务实现了高度的集成和共享，管理流程更加科学合理，管理效率大大提高。
1.eRp系统编码对企业标准化起到了重要的推动作用
石煤机公司Rep编码涉及物料编码、部门编码、员工编码、库房编码等。通过编码规则的制定以及对物料名称型号的规范，使得各部门使用的物料名称型号写法统一，编码成为唯一的数据源头。由于有了“共同语言”，信息的传递更加顺畅、快捷、明晰、准确;通过对客户、供应商的梳理，使往来账管理更加清晰;通过部门职能的合理定位和授权，使公司组织架构更加合理，职责、权限更加明确;通过对工作中心的划分，使公司产能实现真正意义上的平衡。
2.各项管理流程得以进一步再造和优化
在eRp每一个模块的实施过程中，公司领导和eRp实施人员都要对eRp软件的管理流程、管理理论、管理方法进行深入的研究，融入企业的管理实践，固化为新的管理制度。石煤机公司的某些先进、科学的管理方式已经吸收进eRp软件中。在eRp实施过程中，企业各种管理审批流程、生产组织方式、成本核算方式、责任制考核体系都发生了质的变化，为今后的跨越式发展奠定了重要的管理基础。
3.摸清了家底，为企业的物流、财务管理提供了准确的数据依据
在实施eRp的过程中摸清了家底。原来采购计划、生产计划的净需求的不准确导致形成积压库存，无法充分利用。经过mRp的精确运算，真正做到按需采购，按需生产。企业的负债管理也更加完善。
4.提高了财务管理水平
通过实施eRp系统，财务管理真正实现了财务业务无缝集成，不再只是从报表数字看问题，而是从报表数字可一直追溯到业务单据，使得企业决策层可从问题的表面深入到本质。财务人员从繁忙的核算、汇总统计工作中解放出来，将更多的精力投入到分析、评价的管理会计中，为企业经营者出谋划策，提高企业的运营效率和质量。
通过实施eRp系统，石煤机公司的管理理念更加清晰，管理职责更加明确，管理制度更加固化，管理效率大大提高，公司整体运作更加规范化、程序化、制度化。企业管理水平上了一个大台阶。
参考文献
[1]姬小利.eRp原理、应用与实践教程[m].立信会计出版社，2008.