物流公司采购经理工作计划篇1
传统物流管理模式过去长期存在于钢铁企业，不管企业所处地域，是内陆还是沿江沿海，基本大同小异。经过这十多年来的发展，大多企业已经打破了旧的格局。追求物流运行合理、高效、成本最低，是企业的发展方向。归纳起来，国内钢企现行物流管理模式无外乎有物流管控中心、物流公司和管控中心＋物流公司三种，其宗旨都是通过整合归并实现了内外部物流的集中管理。
1）管控中心模式
在公司层面设置管控中心，隶属于生产部或制造部。集采购物流、销售物流和内部物流职能于一身。此种方式利于物流与生产的协调，可在确保生产的情况下，以最经济的方式组织物流活动。如南钢就是采用这种运行方式。
2）物流公司模式
也就是通常所说的管干合一，管理和操作实现高度集中，公司内部一切物流活动都在物流公司框架下运行，这种方式有利于公司整体物流优化和成本的降低，但与生产单元的衔接仍然需要生产部承担，对充分利用各生产厂的物流资源缺乏力度，例如唐钢模式。
3）管控中心＋物流公司模式
综合前两种方式派生出的管干分设模式，公司层面设置管控中心为管理层，各二级物流单位归并成物流公司为操作层。
2公司物流管理体系的构建
上述3种模式虽然都实现了物流的集中管理，但仍有局部不同。究竟以哪种方式运行为优，仁者见仁，智者见智，企业根据自己的具体情况而定。笔者通过分析提出如下观点：
1）逐步推进汽车运输市场化
纵观现在各钢企，似乎已经没有属于体制内的汽运公司，大多数已经改制面向社会。由于内部车队的存在，花费较高成本，束缚了汽运价格的市场行为，社会车辆价格也无法完全比照市场操作。内部汽运队伍的存在，很大程度上处于“被保护”状态，因此，企业要在汽运物流上实现降本突破，首先要对价格实行市场运作，梳理各条运输线，在判定实际工作量的基础上进行招标，这项工作很繁杂，矛盾也比较突出，但如果成功，将会给企业带来很大效益。一般1000～2000万t规模企业，年汽运成本在2～3亿元，预计有3000～5000万降本空间，甚至更高。
2）物流集中管理模式探讨
方案一：成立物流管控中心。将采购物流国内物流管理职能、销售公司产成品发运职能、铁运公司、汽运公司运输管理职能以及生产制造部物流管理相关职能归并，成立物流管控中心，设在生产制造部。下设水运部、运输部、产成品发运部、物流计划部和结算中心5个科室。管控中心主任为生产制造部副职领导。对于像宝钢、沙钢、马钢及武钢这样的水运物流比例较大的企业，应设置水运部，负责进口原料国内段的业务职能。运输部承担铁运、汽运运输管理职能，并负责公司厂区所有行驶车辆的管理，包括采购送货、销售外发、内部劳务包含的车辆。产成品发运部承担产成品外发业务职能。物流计划部负责物流计划的的制定、跟踪和考核。结算中心负责票据核对和商务结算等业务。方案二：成立物流公司（中心）。将企业物流单位如仓储配送、铁运公司以及其他相关部门的物流管理和业务单元集中整合成立物流公司铁运公司负责执行公司下达的铁路运输计划和固定保产任务。原燃辅料储运公司负责水运到货的卸载，执行公司下达的靠泊卸载计划，执行中心下达的料场堆积计划。负责外购煤、焦、合金及其他辅料的卸货和配送工作，执行公司下达的计划和相关保产工作。物流公司设置相应管理部门负责各项业务的计划、管理与实施。
a．生产技术部日常生产调度、督促执行计划部制定的各项物流计划，负责日常生产中的技术质量问题。生产技术部应设置总调度室，负责三班作业跟踪。
b．物流计划部按照公司采购计划制定外部到达物流计划、卸车、卸船计划、内部配送计划等。
c．运输管理部负责铁运、汽运管理，包括与路局协调工作和内部汽运保产管理，负责铁运、汽运之间的优化整合。
d．水运部负责国内水运物流组织和国内港口货物管理。
e．产成品外运部负责钢材、水渣等其他成品半成品的外发组织。
f．财务部负责财务结算工作。
g．设备部负责设备保障、大中修管理工作。
3）方案分析
成立物流高度集中统一的物流公司，可以提高物流资源的整体利用效率，对内部物流优化提供了体制保障，有利于物流成本的降低。但仍然存在着与生产单元、采购和销售之间的衔接问题，具体分析如下：
a．采购计划与物流计划之间的关系。库存因素，采购计划是否考虑现有库存，还是只考虑生产消耗？如果采购计划结合了库存，物流计划只需对采购计划进行物流方式分解和时间节点上的编排；如果采购计划不考虑库存，物流公司就必须按照库存管理的要求来编排物流计划，而采购部门就必须按物流计划去组织国内采购和进口矿的一程到达。这之间的矛盾需要公司层面予以协调。
b．与各生产单位之间的物流衔接。除去物流中心掌握的物流资源，因生产的需要各单位仍然拥有一部分物流设施，比如铁厂的煤场、焦化煤场、电厂煤场和各钢厂辅料库等。按照物流直供为先的组织原则，对于到达的原燃料，应最大限度地发挥生产厂的资源，如果直供和库供采取不同的收费标准，作为物流公司势必优先考虑库供；如果采用相同的收费标准，生产厂对于直供的积极性难以发挥，特别是集中到达时，这样就会导致二次倒运量的增加。虽然可以通过建立配套的考核机制来约束双方行为，但仍然需要公司进行协调工作。
c．卸车管理职能问题。物流公司与各卸货单位同属于二级单位，铁厂、钢厂的卸货工作很大程度上依然依托生产制造部来进行协调、督促，整合后不能改变现有卸货管理现状，因此生产制造部仍然需要有协调生产与物流关系的机构，而该机构在协调过程中很大程度上更侧重于保产。
d．内部费用问题。各生产厂和物流中心依然会在费用测算阶段，尽可能将费用测算的高一些，生产厂为降本提供空间，而物流中心则希望获得较高收入提高利润水平。这又会引起实际结算中的矛盾。因此要研究建立生产厂和物流公司之间较为科学的考核方法，而不宜单纯对物流公司考核利润。
4）实行公司层面物流管控模式
鉴于以上问题，即使物流公司成立，对内部物流优化和降低成本提供了体制上的保障，但仍然需要公司来协调物流与生产单位、物流与采购、物流与销售之间的关系，依然需要公司对卸货工作的干预。因此，笔者认为物流整合先实行公司层面的统一管控、即成立物流管控中心，待运行成熟后再考虑成立物流公司，或者实行管控中心与物流公司结合的方式运作。这也符合扁平化管理的原则：无论是哪种方式，都要采取循序渐进的方法进行，逐步将各个部门中的相关业务整合，避免出现大的波动而影响生产秩序。
3结语
物流公司采购经理工作计划篇2
【物业公司员工年终总结一】采购员年终总结
从去年底转岗到集团供销处以来，被安排在中--高压阀门(物资码209)采购员岗位，需要我熟悉全新的工作内容和工作环境。这两个月的工作做的磕磕绊绊，不是很顺利，虽然勉强做到差强人意，但是距离自己和岗位的要求还很远。以下是对近期工作的总结和一些自己的积累。
一、采购价格的确定
北营底价是工作的重要信息，对于查到的价格要求是最新的合同执行价格。所以在北营网上的XX、XX、XX年年最新的价格中有待入库量才可以作为底价采用;没有待入库量的价格，可以在无其他途径的情况下作为才参考。对于XX年的价格、首次采购的物品、以及其他的特殊情况都需要询价作为参考价格来比价。
(一)查价格
对于基本的价格可以通过价格体系(价格手册)和北营物流网的计划编码查询，以及逐条翻阅前期的合同来确定准确的价格。单就阀门而言，还可以自己转出前期合同的执行价格制作阀门的价格手册，北营备件四科采购员张存成和姜海的前期合同中基本涵盖了所有的前期209阀门。
而对于一些首次采购的阀门，或者以上方法查不到价格的阀门，可以查询机电产品
价格手册，或者直接向北营备件四科供货商询价。一般这样的品种在制作比价表的时候，是平价代购给北营。
(二)最终价格
在采购过程中，除北营底价外涉及的价格就是本次合同价，本次
合同价依据的是通过供货商的报价单，比价后得到的。一般而言，不允许供货商二次报价，但是可以对原有的采购项目再次压价其自己的初次报价。
(三)供货商的遴选
采购过程中，选择什么样的供货商是一个比较重要而敏感的环节。以价格为依据，以质量为前提是重要的遴选依据。严格执行集团规定的采购流程，通过制度选择适合的供货商，达到供货标准，降低生产和采购成本。首先选择报价达到集团标准的生产厂家，其次质量选优，同等条件下选择长期给北台供货熟悉具体流程和情况的供货商。
对于特殊阀门的要求，例如：介质为水渣的球阀，一般的标准为合金球体和国产密封圈，但是寿命为1个月左右，如果采用球体合金镀硌，进口密封圈可以保证使用812月。这样的阀门除个别厂家可以保证质量外，其他厂家均不能满足现场的高标准需要，所以在价格上会比一般的阀门高一倍左右。
在查询价格的时候会出现许多不符合实际情况的价格发生，比如，口径450的阀门比口径500的高，配法兰的比不配法兰的阀门价格低，北营执行的合同价虽然有入库但是价格违背实际市场价格，同样的阀门有不同的物资码等。遇到这样的情况要根据集团规定和我们的工作需要来处理。
二、采购依据的取得。
北营物流网下达的采购计划是主要的采购依据，工作的内容就是忠实采购物流中心下达的月计划和追加计划内容。采购备件的品种和数量必须严格的依据计划下达量。但是由于具体情况的需要，和物流系统的具体操作原因，会出现许多不在下达计划内的采购情况，例如：现场需要计划中采购的阀门配法兰、螺栓、垫片;但是在计划中没有上报，或者由于物流网的权限设置看不到分厂计划中的备注项，这就需要采购员和分厂计划员、物流中心具体沟通类似的情况，同时需要现场出据采购情况说明，由分厂计划员和物流中心签字。
鉴于以上情况的出现，可以在采购计划下达后，先联系物流中心要求查看分厂计划的备注项，这样可以避免在去现场时出现重复和疏漏，减少工作量。
三、阀门的入库
当所购进的阀门入库时，需要去仓储现场了解具体的入库种类和数量。熟悉结算流程，并可向质检员了解阀门的检验常识便于以后的工作，如：阀体的材质，一般为铸钢、球墨铸铁、碳钢等;硬密封要看水线是否光滑齐整;碟板是否是以旧翻新等。
四、一些具体的情况
(一)在我所有经手的计划中，都会出现现场报错型号的情况。硬密封会报成软密封，例如：d971h报成d971x.还有公称压力错误的。在三月的计划中还有阀门型号全部报错的情况;大口径阀门报成手动;调节阀型号zkjw报成zazt等。
这需要与计划员和厂家的技术人员逐一调整，如果与计划不符合，需要现场出具书面说明，否则没有采购依据。
(二)sq开头的球阀原厂家为启东冶金机械厂的阀门，他家的阀门会把原国标阀门加长或是缩短改为非标准阀门，因此按国标采购必然不能使用，所以对与这样的球阀必须现场测绘或者使用原厂家(但是价格会比一般高很多)。而且这样的球阀介质为渣类，容易磨损，启东的阀一般会在一年左右。其他厂家的国标阀没有特殊处理都不会达到这个时间。(上海特一称在经过球体镀硌，密封圈进口的情况下也可以达到这样的效果，2月计划中616g气动球阀有此类技术协议)北台铁厂介质为高温高压煤粉的喷煤阀，也为启东冶金机械厂的产品，为他家的专利产品，一般铁厂计划员会推荐启东冶金的喷煤阀。启东冶金的液动蝶阀为代购，厂家为启东焦化。
(三)调节阀一般为仪表阀，表示方法不同于一般阀门。阀体材料要依据现场情况确定，我遇到的情况为介质氨水，需要耐腐。重要的是电动执行器，无锡工装和川仪的执行器比较好但是价格很高，主要是模块使用时间比国产的长。现场是否需要电机防暴等具体情况都要知道。
对于这样的阀询价时可以找鞍山热工，这是专门产仪表阀的商家。
(四)配法兰、螺栓、垫片。这是最常见的落现场需要知道的信息，在计划中这样的信息经常没有，但是现场要求。所以要和计划员落实，需要法兰的材质和数量。同时出具现场说明，作为采购依据。
有时候是分厂计划中有，但是物流中心转计划的时候分厂计划备注项看不到，可以找物流中心要采购依据。
(五)对于口径比较大的。如700、800的阀门都需要气动、液动、电动、涡轮。所以在采购时需要知道所报的价格中是否有涡轮、是否是含液压站、电动头是国产还是进口，现场要求的具体情况是什么，采购哪一部分等。
(六)对于型号hl开头的阀门为大连亨利的进口阀，一般为氧枪阀使用单位为二钢，目前由特一代购。所以质量一定要保证，合同条款也要严格。
(七)对于计划下达到备件部后，要追踪计划，注意数量是否与开始转计划的时候一致。这样当发生计划数量变化时，掌握工作主动。
采购员对阀门的技术不是很精通，所以落现场的主要内容就是落以上的情况，对于现场的阀门只是增加感性认识，了解基本的阀门语言。
五、一点感想
在拙笨的工作了两个月计划、两个追加计划后有一点点感受。
采购员不但需要手脚勤快，还需要知道基本的工作方向，这样才能满足现场的需要。采购员是依据集团的采购制度，进行采购工作的岗位人员。所以采购过程中，要忠实执行采购流程中的每一个程序，然后在集团允许的范围内开展工作。程序不合法，采购工作不具有应然性和正当性，所以采购决策的得出不是由个人决定，而是由制度决定。这样的理念不但要求采购员领会，更需要我们通过自己的工作，让供货厂家了解我们的采购语言，配合我们的工作。
采购供应不但是质量的保证，更是一种利润的源泉，面对21世纪的机遇和挑战世界各地都非常重视采购供应队伍的建设和管理体制的创新。对我国来说，采购行业的培训形势异常紧迫，一方面大批外资、合资企业涌入，它们对具有专业技能的采购人员的需求量与日俱增;中国作为全球采购和制造中心，各类型采购人才齐聚中国，调查显示，近76%的跨国公司将中国作为首选物资采购基地。因此对从事采购行业人员实行资格化管理，是对企业采购人员管理的重要举措，规范采购管理环节，使企业采购人员的操作技能更加趋于正规化、规范化。随着企业采购、政府采购、跨国采购的迅速发展，采购从业者的薪金水平也呈现水涨船高的趋势，取得采购师国家职业资格证书，让你在采购行业中脱颖而出。
【物业公司员工年终总结二】仓库管理员年终总结
在这个物业公司工作已经快两年了，在今年年中的时候，我被调到仓库去成为一名管理员。这也算是我的一个升职吧。我很高兴作为一名管理员，我能管着很多的物品，管着很多的东西，当做一名管理人员，也是我的荣幸。因此，我会尽我最大的努力去完成我的任务，去做好每一步的工作。
(一)面对现实，接受挑战XX年6月我到恒生物业公司接任仓库管理员一职，要面临工作极大挑战。由于当时仓管员急辞职，中间间断了一个月的时间，那时xx物业公司不仅是账目混乱，而且有大量的不良库存，部分物品还有短缺，我的心一下子就变的沉重起来，怎么办?如何来理顺这个烂摊子?我没有灰心，决心凭借以往的的管理经验来尽快理顺这个烂摊子，首先整理帐目，其次对所有物品进行大盘点，对所有货物进行分类有序摆放，通过这些努力后，整个恒生物业公司仓库进入良性循环。
(二)理清头绪，细化管理每日库存报表都由我一人负责，所以在公司一直都很忙碌。我决定从以下几个方面进行管理：从新设计制定恒生物业公司管理规范，严把出库、入库和在库三个方面管理，参考《仓储管理人员工作级效考核表》进行量化管理，每天抽盘，每周小盘点，每月配合财务大盘点，作到账目清晰，账实相符。经手货款无一差错，体现了一名财务人员的严谨和细致，近段时间来，账实相符基本达到100%，实现无库损!与公司同事紧密配合，做到库存的结构合理。紧盯各物品流动,认认真真做好每月的月报表.每月准时向财务部发库存月报表。并结合自身岗位，先后做出《进销存明细帐》，固定资产表格,物品物资表格,物资申购汇总表格等，有力的配合了财务!对在库物品进行分类管理，对工程类办公类清洁类固定资产类等主要品项实施重点管理，在做申购汇总表时减小在库物品的再申购，努力降低其库存量，对小品项等实行简单控制，改方案实施做到了重点与一般的结合，降低了库存，加速了库存周转率。
物流公司采购经理工作计划篇3
关键词:
大屯公司信息系统;物资管理;效益
一、大屯公司概述
大屯公司位于江苏、山东两省交界的微山湖畔,公司先后荣获全国五一劳动奖状、全国守合同重信用企业、全国质量效益型先进企业、煤炭工业质量奖、煤炭行业科技进步十佳企业、煤矿安全质量标准化公司等荣誉称号;整体通过了质量、环境、职业健康安全管理体系认证,企业技术中心被认定为部级技术中心。煤矿物资管理是煤炭企业产、供、销三大支柱之一,其主要目标是及时按质按量的提供生产所需的各种物资,通过最少的物资储备来保证供货状态能够最佳,避免出现缺料和物资挤压的情况,确保组织供应的合理性,确保企业能够正常的开展生产经营活动。要确保各厂(矿)生产以及设备维修时需要的相关物质能够供应正常,必须通过物质信息化管理来严格管理采购、供应以及使用的每一个环节,切实降低企业生产的成本,提高资金周转的速度,并详细的统计分析获得的信息,找到生产物质管理过程中可能存在的问题,并找到问题解决的策略,不断的提高企业物资管理的先进性和科学性,从而帮助公司提高其社会效益和经济效益。
二、开发大屯公司物资供应信息系统的必要性
现在信息已经成为了资本、土地以及劳动力之后的一个重要资源。谁能够得到更多的信息,并合理利用这些信息,便能够在竞争中领先,从而获得更多的优势。在煤矿中,物资供应部门是企业和生产单位的重要纽带和桥梁,能够给企业的正常运行提供物质保证。供应部门的作用非常重要,进行物质管理信息系统的建立,能够给单位生产提供生产资料方面的保证。就微观而言,进行物资管理信息系统的建立,能够更好的进行物资的流转,生产效率也会有明显的提高,通过信息化手段加强了管理,企业的经济效益也会有一定的提高。就宏观而言,其符合社会信息化的发展潮流,社会化生产周期有了明显的缩短。大屯公司物资供应处作为集团公司物资供应管理的主管部门,这个部门对企业生产经营而言是非常重要的,其实计划、组织、控制企业生产过程中需要的物质储备、采购以及使用的部门。切实做好物质供应管理,提高物资采购和使用的科学性,对企业更好的进步发展、产品质量提高、成本降低、更好的周转资金、帮助企业获得更多利润都非常重要。进行大屯公司物资管理信息系统本身便是资本运营管理方面的突破,能够将优势资源真正的盘活,这种资源的整合对矿区物资管理水平的贡献是以往任何一种管理手段的变革所无法比拟的。通过网络能够将矿区内部分散以及比较独立的资源虚拟成为一个比较大的仓库,能够通过信息系统来共享相关的资源,这样能够改变以前重复储备的情况,改善物资积压的情况,可为广泛物资配送规范管理打下良好的基础。随着网络时代的发展,设备与软件的更新,我们越来越感觉到原有老系统硬件严重老化、存储容量较小、运算速度较慢、各种软件、硬件接口复杂,系统功能相对简单,数据资料共享能力较差。其强大的信息处理功能没有得到有效的发挥,效率极其低下,不利于今后现代化的物资管理。因此,我们必须要开发具有符合大屯公司自己特色的先进的物资贸易管理信息系统。
三、大屯公司物资信息系统的设计及功能模块
(一)信息系统设计
1.信息系统设计的主要思想
建立符合矿区物资供应系统的供应链信息系统,实现内部业务管理一体化,逐步建立与供应商信息互通的协作关系,整合上下游信息资源,统筹“信息、物资与资金”管理。
2.信息系统设计的目标
信息系统设计的目标是:建立以计划为龙头的采购管理体系,导入先进的eRp管理思想,有机的整合从计划、订单、收货验收、入库、发票到结算全过程的管理。建立运行高效的业务联动运行机制,使每个业务流程环环相扣。建立完善的供应商档案,实时采集供应商的历史交易记录,引入供应链思想。运用合格供方评定机制,合理的选择供应商,对技术通用的物资实行网上招标采购、比价采购、定点采购。建立统一垂直的库存管理体系,使两级库存统一调配,通过供应商信息互通的协作关系,实现“物资超市”的管理思路,充分利用经济批量法采购,优化平衡库存结构,降低采购费用,加速资金周转率。依据企业财务管理制度的规范需要,建立物资管理业务数据高度集成系统,做到业务数据和财务工作无缝链接。建立管理者通过物资管理信息系统实现整个业务运作状况的监控,整合业务协调、有序运行。支持集中采购管理模式,强化物资采购的集中管理控制。按照“采购与定价相分离、合同草签与审签相分离、进货与验收仓储相分离”的原则,支持采购运作线、价格运作线、合同审签运作线、质量验收运作线、财务运作线五线分离原则。支持招标、议价、询价、内部、定点等采购方式的价格管理,制订采购基准
价格,关联合格供应商及限价管理,控制采购订单的执行。规范、协同、优化企业采购业务处理流程,能够根据企业实际情况,灵活配置适于企业的各种不同业务类型的采购业务流程和审批工作流,支持企业采购业务流程的变化。支持对库存管理提供相关预警信息和控制。支持各厂矿、公司材料成本分析、单项工程核算。具备完善、严密的权限管理体系。支持定制化和开放化的查询功能及报表功能。3.信息系统的总体构架
全矿区涉及到物资采购、供应、仓储及物资监督管理的部门。首先由各物资需用单位的供应(配件、设备)部门分别按车间、区队向信息系统内录入物资需用计划,汇总、平衡利库后生成本单位物资需求计划。由供应处专职计划管理人员汇总需用单位的物资需求计划,按照供应处采购业务的划分,向各采购部门发送矿区物资需求计划(年度、月度、临时)。各采购部门接到上述信息后,进行库存平衡,确定采购方式(招标、议价、比价、定点、内部产品)生成采购计划(包括供应商名称、物资品种、采购方式等)。供应处分管领导审批采购计划后,业务部门根据审批的采购计划,按照年初确定的合格供应商及不同的采购方式(招标、议标、比价、定点、内部市场)确定采购定单。并向供应商发送。物资进入仓库前,仓库验收组及保管员按到货通知单(或定单)验收入库,并在信息系统内确认。采购部门接到由保管员签字的收货通知单(含需用单位仓库)及供货发票,根据仓库确认的收货信息记录,在信息系统内确认,并同时冲暂估。各需用单位根据物资计划申请量结合总库库存,在信息系统上自动下载提货清单锁定库存,合理安排运输工具到总库提货。总库按照提货清单发货后,进行信息系统确认,自动生成随货同行清单一式三份(提货人、出门条、保管员自留各一份)由提货人签字。需用单位按随货同行清单进入信息系统确认。
(二)信息系统的主要功能模块
1.信息系统的主要功能模块
大屯公司物资信息系统主要设置了十个功能模块。依次是:基础数据管理、供应商管理、计划管理、采购管理、采购限价管理、采购定单管理、合同管理、验收管理、入库管理。出库管理基础数据管理主要提供了:维护物资编码信息、权限、口令、角色划分的维护、维护计划价格、审核计划价格、设置安全库存、设置供应单位信息。供应商管理模块的能够给供应商的供货价格、质量、负债能力、按期供货以及售后服务等一系列的因素的综合评价打分功能,给采购招标以及供应商思维评价提供统一的标准。通过分析相关的数据,能够帮助业务人员进行最佳采购策略功能的制定。计划管理主要分成下面两种,分别是正常计划以及临时计划。其中前者可以分为:年度物资使用计划、年度物资需求计划、月度物资使用计划及月度物资需求计划。采购管理按照大屯公司“关于物资集中采购“的文件要求,共设计了五种采购方式,即:招标采购、议价采购、比价采购、定点采购、内部采购。公司物资采购部门依据月度物资采购计划和年度物资采购计划。并可对系统自动生成的采购申请进行增加和删除。采购限价管理主要提供由管理部门制定物资采购最高限价及查询等功能,本功能控制了整个物资的采购价格,对于招标和议价采购的物资限价,由系统在招标和议价过程完成后,系统自动写入限价库,作为采购定制物资采购单价格的依据。对于比价采购、定点采购和内部采购等方式,全部由管理人员按照大屯公司价格管理规定审查后,录入本系统,作为物资采购的最高限价。本功能能够提供所有已采购过的物资及供货价格的历史记录,为每年公司物资采购部门对供应厂商的综合考评提供参考依据。采购定单管理主要是提供从物资采购计划到物资采购申请,通过各种采购方式的选择和限价的管理及控制,最终形成的,由供应商供货的物资明细、供货价格及供货时间的一种契约。根据采购定单的自动生成合同文本,并提供合同的变更、撤消、修改、查询、送审、审批、统计等功能。验收管理提供了全集团公司物资到货验收的方式,入库管理的主要功能如下:库存初始化、办理物资入库、其他入库单、库存月结转及各种查询功能。出库管理功能提供了物资的有计划领料、无计划领料等功能。
2.系统的设计实现保证
大屯公司物资供应信息系统应用于物资采购、供应及监督管理等部门,由于各应用单位分布在整个矿区,地理位置相对比较分散,所以在整个系统设计上我们采取了集中式数据管理的方式,利用了整个大屯公司已经建设好的矿区网络高速信息系统连接至各二级单位,通过各二级单位的局域网连接至各供应部门的用户,在公司物资管理部门建设整个物资管理系统的数据中心。系统设计充分考虑到物资管理部门的数据流量大,处理事务繁多,而且各个用户相对比较分散。在应用程序的设计上我们遵循了国际上通用的三层结构系统模型。该结构模型与传统模型相比,具有软件更为灵活、程序开发更为高效、重负载下性能更好、系统安全性更强等优点。整个系统从网络的拓扑结构,软件的体系结构到具体硬件设备的选型,防火墙的配置,系统软件的选型及应用软件的开发等各个方面都充分地考虑了系统的安全,从多方位、多角度保证未来系统是一个可以进行交互式关键业务处理的系统。统一接受来自于前台的实时数据处理请求,并均衡分配给各应用服务器。在本系统的设计上我们采用防火墙方式实现物资系统数据中心的网络安全。整个物资系统数据中心服务器独立设计,采用独立的交换机将整个物资系统服务器组成物资系统数据中心服务器组。与矿区网络不直接相联,中间采用高性能防火墙进行隔离。防火墙是一个跨接多个物理网段的报文转发设备,因此它如同一个关守一样,可以对所有流经它的流量进行各种各样最直接的操作处理,如转发通过、各层报头检查修改、各层报文内容检查修改、链路带宽资源管理、流量统计、访问日志记录、协议转换等,可实现在线网络管理和监控。
四、信息系统应用达到的效果
这套系统不仅仅优化了业务流程,提高了工作效率,建立了全面的供应商信息管理体系,还强化了计划与考核的合理性,关联性建立了统一垂直的大库存信息管理体系,统一物料编码标准化管理,实现了信息共享、关联控制、强化了管理力度,因此,它带来的经济效益是不可估量的:
1.大屯公司物资供应每年平均采购额大,储备资金占用也较大。使用本信息系统,通过库存管理的优化,及时分析了库存的储备情况,减少了储备资金的占用。
2.通过信息系统的使用,取消了帐簿、凭证式单据的使用,数据资料得到保管、不易丢失,实现无纸化办公,在管理费开支上有了一定的节约。信息传递方便、快捷,需求单位对总仓库的物资储备状况在网上一目了然,实现了集中安排运输工具进行配载,在人员和使用车辆往返公司的费用上有了一定的节约。
3.该系统帮助我们建立和储存大量的基础信息,如物资档案、供应商档案、价格档案、历年物资消耗信息等,以提高物资计划准确性、及时性,消除物资积压、减少库存、降低成本。
4.业务人员不用每天忙于开单事务,可安排主要精力调研市场行情,分析储备结构,深入一线征求意见和建议,解决具体问题。
5.该信息系统的投入,使矿区物资供应管理工作达到信息流、物流、资金流集成,实现资源的优化配置。通过网络使全矿区的物资管理工作都在管理中心的适时监控中,对物资管理办法是否得到很好的执行,矿区的储备结构是否合理等一系列问题,得到有效的控制。
6.该系统完善了供应商的管理,实现网上价格监督,公正、公平、公开的实施采购,在杜绝腐败现象的滋生,抑制暗箱操作,消除不正之风上有一定成效。
7.该系统可促进信息化建设进程,为实现企业流程再造创造有利条件。
物流公司采购经理工作计划篇4
关键词：监审联动；集团公司；物资管理
集团公司中物资的采购、使用与管理，需要遵循相应的集约化、协同化物资管理规范，对企业内部的物资需求、物资采购计划、物资使用、物资库存等状况进行监察、审计。借助于大数据云计算技术、网络监督管理平台，可以对企业的多种备品备件物资、周转设备物资等，进行网络化处理、分类与存储，并实现对现有物资资源的灵活性分配与调用。
一、集团公司物资管理的工作原则
1．集团公司的物资采购管理原则
集团公司的物资采购，主要包括总公司、省级公司、地级公司等管控主体，不同企业分别负责物资采购的不同环节。其中总公司负责对采购的物资类目、物资产品等作出规定，并向省级公司、地（市）级公司提供招标，以规范企业的物资采购活动。分、子公司根据省公司的物资采购要求，结合企业内部的实际使用需求、采购清单，编制采购目录、采购产品类别、采购方式等内容，严格对采购物资的类型、数量与质量等作出管控，具体采购管理流程为：首先总部制定统一的物资采购类目、采购范围、采购方式，出具企业物资采购管理的指导意见。之后省级公司、地级公司依据采购指导要求，对自身需要的物资进行招标、非招标采购，招标采购在电子商务平台中完成。对于采购目录中不存在的物资种类，包括项目建设、监理等物资，则可以采用特定来源采购、竞争采购等方式，集中对其他物资类型进行采购和管理。
2．集团公司的物资使用管理原则
集团公司对物资使用的现代化管理，会依据企业内部现有的物资管理制度，进行物资主管部门、物资管理人员的工作协调，通过对整个集团业务程序、物资使用状况的核算，加强生产过程中重要物资数据的搜集、报备与使用管控。在各种备品物资使用之前，要遵循统一申报、集中管理原则，详细拟定经营项目、业务开展的物资使用计划，对已经入库的物资按批次，做好使用规划与管理。之后向本单位上级部门报备，有关使用物资的类目、数量与时长等数据，以便于其及时从网络平台中，将库存中的物资进行扣除，而那些稀缺物资可以通过跨单位、跨平台来完成调配。3．集团公司的物资库存管理原则在集团公司入库物资、库存物资的管理中，要严格依照《物资仓库标准化建设指导意见》，以及集团公司制定的《仓储物资管理工作规范》，对企业内部的经营建设、备品备件物资等，进行入库验收、物资鉴定与库存物资管理，以尽可能保证物资收、发数据的一致性。（1）一般在物资采购、调拨入库完成后，可借助于大数据处理技术、网络监审平台，对现有入库物资进行统计、分类与存储，打印物资交接单据、验收单据与调拨单据。（2）对于入库物资、库存物资的管理，需要先对入库或结余的物资进行鉴定，核对物资的品名、性质、规格、数量等资料，编制物资审批与保管申请表，以保证监审部门、供应商的信息协同。（3）将已经入库的废旧物资、库存物资，进行盘点、检测与分类养护，清理那些不存在使用价值的报废物资，填写废旧物资交接单据，移交废旧物资至后勤部门进行处理。
二、集团公司物资采购、使用与库存管理存在的问题
1．集团公司缺乏完善的物资监督管理制度
集团公司在物资采购的流程中，存在着一系列采购管理漏洞，如对于尚未签订物资采购合同的项目而言，在物资采购供应商、采购价格方面，都缺乏相应的监督管理机制，这使得物资采购出现价格过高、品类过于单一，以及采购质量无法保障的问题。其次，对于生产物资的使用和库存管理，各企业监审部门缺乏物资成本核算、库存管控的协调机制。比如某些紧急项目或业务的开展，会在短时间耗费大量资金，进行使用物资的备品备件采购，在物资保管、养护与存储方面的资源消耗也会不断增多，由此导致物料成本、库存物资堆积量的增长。
2．集团公司物资管理流程的计划性不强
现阶段集团公司的各种物资，从采购入库、物资使用、库存积压到报废处理，仍然处于单节点物资统计核算、存储与管理的阶段，缺乏计划性的物资管理流程。在集团公司物资管理尚未形成闭环情况下，不同监察部门、审计部门通常各自为政，对现有物资采购入库、物资使用、物资库存、物资报废等数据，进行统计与管理，不同物资管理环节之间缺乏有效的衔接。而且由于某些企业，尚未引入网络化的物资信息管理模式，在物资数据采集、统计分类与存储过程中，耗费的人力、物资资源较多，得到的物资管理结果准确度也较低，这使得库存盘点不及时、物资积压等问题频频出现。
3．集团公司的物资鉴定、库存管理不严
对于集团公司经营管理工作而言，企业领导更加注重日常业务、生产作业与财务审计活动的开展，忽视企业内部各种物资的查点、使用与存储管理。在企业采购或入库物资总量较大情况下，企业监察部门、审计部门往往只对物资的规格进行鉴定，包括物资品名、规格、合格证与数量的管理，缺少对物资质量的检验。所以从物资管理实践方面来看，企业领导层重日常业务经营、轻物资管理的问题严重，多数企业对产品仓储的管理不严，在物资入库、出库与存储方面，没有对现有库存信息进行及时的更新与录入。
三、监审联动机制下集团公司物资管理的网络化架构搭建
集团公司的网络化物资管理监审平台，主要包括生产物资需求管理平台、平台基础管理、统计数据查询等组成部分，不同物资管理模块分别负责管控不同的物资业务。首先，集团公司物资的平台基础架构，为产出资源的入库、使用与管理提供支持，存在windowsServer系统、数据库、人员权限管理、云计算平台等软硬件模块，能够形成物资后台管理、用户端之间的通信连接。其次，作业项目物资管控平台，包含月度物资计量（计划）、月度物资确认，以及入库物资、出库物资、库存物资的匹配与管理功能，通常负责开展入库／出库物资审查、发货物资匹配、仓库库存物资管理等业务活动。最后，统计数据查询为生产物资管理的监控平台，监察部门、审计部门可以根据企业内部的物资使用与库存状况，进行物资需求、物资月度计划的查询，以便于拟定完善的生产物资管理规划，具体网络物资管理架构如图所示：利用网络化物资管理监审平台，开展集团公司物资管理的主要流程为：（1）物资监管、审计人员根据导入的作业项目信息，进行每月物资材料采购清单、采购物料信息的确定，并与仓库中已经存在的库存物资进行匹配，若匹配成功则删除该采购物资，若匹配不成功则关联物资单价信息。（2）仓库管理员针对已经入库、实际出库的物资，更新企业库存中的物资需求数据，然后将更新完成的物资信息上报至公司项目物资管控平台，由上级领导再次确认物资需求计划、采购清单的匹配度。（3）对已经完成匹配的物资进行出库操作，并将出库物资的离库时间、品名、规格与数量等信息，上传至云计算服务器、后台数据库，以便于网络系统生成发货物资匹配界面、发货单据。（4）物资需求计划与信息查询。在集团公司项目或业务实施的过程中，物资监察、审计的管理人员，可以针对不同作业部门的实际需求情况，取消或增加现有物资的匹配计划，还可以在网络监控面板中，查询本月度时间内物资入库、出库与库存的数据，从而完成生产物资资源的灵活调度。
四、监审联动机制下集团公司的物资管理策略
1．制定企业内部物资管理协同联动制度
在集团公司物资集约化、协同联动管理情况下，要依托《物资仓库标准化建设指导意见》，对企业内部现有的物资管理机制进行改革与完善。首先企业领导根据不同作业部门在一段时间内的物资流转需求，制定具有层级化、业务关联的物资管理制度。之后针对总公司、省级公司的管理要求，统计物资业务执行、物资核算单据，进行备品备件物资的入库、出库、盘盈／盘亏数据的上传，由监察人员、审计人员核查后反馈至纪检监察部门，以保证企业经济效益的稳步提升。
2．加强物资管理网络平台的建设与数据共享
当前集团公司所构建的物资管理网络平台，通常依据不同作业部门的物资需求，进行项目物资模块、统计数据查询模块的规划。借助于该物资信息管理系统，能够对入库物资、出库物资、库存物资进行计量与台账管理，其中月度物资计量、月度物资确定等功能，负责对整个月度的物资备品备件，展开物资入库、出库、库存等的流转数据统计，包括物资品名、规格、数量、流转时间的统计与记录，并将物资信息上传至网络平台共享。之后，监察或审计人员对盘点后的物资进行再次审计与核对，及时整合与清理现有的物资库存占用、废旧物资。
3．完善集团公司部门职责划分与监审联动管理
集团公司监察部门、审计部门等，为物资供应、调配与库存管理的监审部门，其对企业内部物资管理的成效具有重要影响。因此企业应对监审部门的各项管理职责，作出明确的层级管理设置、人员任务划分，通过不同岗位管理人员的专业化培训，形成网络物资管理平台、监审管理人员的联合，将监察部门、审计部门人员分为多个小组，按照小组开展一系列物资流转的记录、监察与审计工作，进行物资入库、出库、库存管理等业务的规划与执行，以保证整个物资管理流程进展顺利。
物流公司采购经理工作计划篇5
在求职中，一份好的简历往往能为自己在面试的时候加不少分。由此可见，求职不单单是你有能力，有才华就能横行霸道的地方。往往，那些能力那么好，才华没那么出众，但在简历上下了不少功夫的人机会更大。
姓
名：陶先生性
别：男
婚姻状况：已婚民
族：汉族
户
籍：河南-驻马店年
龄：31
现所在地：广东-中山身
高：178cm
希望地区：广东
希望岗位：物流/采购类-供应链经理/主管
工业/工厂类-物控经理/主管
经营/管理类-厂长/副厂长
寻求职位：pmC经理、厂长、供应链经理
教育经历
1999-09～2002-07河南工业大学工商管理大专
1996-09～1999-06确山县第一高级中学理科高中
培训经历
2008-08～2008-08广州宏略《高效会议管理》公司外训
2006-09～2006-09百思德《沟通协调》公司外训
2006-06～2006-06百思德《目标管理》公司外训
**公司(2011-02～2012-01)
公司性质：私营企业行业类别：家具、家电、工艺品、玩具
担任职位：厂长岗位类别：厂长/副厂长
工作描述：1、主持pmC、采购、仓库、生产、品质、工程、行政人事七部门工作开展。
2、规范及完善各部门工作流程，使管理有文可循。
3、对历史数据及现有订单状况进行分析，制定工厂中长期和短期生产计划并督导实施。
4、对现有生产产能及订单进行评估，提前做好人员、设备、流水线及物料的增配工作。
5、制定工厂年度、月度及周工作计划，并分解到各职能部门，督导实施。
6、统筹各部门历史运营数据，进行分析总结，找出问题根源，制定后期预防纠正措施，并督导执行。
7、压缩库存、定期组织人员消库存、缩短物料供应及生产周期、督导人员及时清尾，使订单配套完整完成，做到有效产出。
8、制定绩效考核管理办法，调动员工积极主动的工作热情;
指导、监督、检查下级工作的过程、质量、效率、成本等;根据各管理人员的分工，抓各项工作的落实、检查、协调、考核和奖惩。
9、定期组织各职能部门召开产销协调会议,促成生产计划及时有效的实施。
10、根据生产实际情况，及时对技术开发及工艺要求进行改善。
11、组织制定公司安全生产要求标准，不断开展安全教育的管理工作，严防人身和设备事故的发生。
离职原因：私人原因
**公司(2009-05～2010-12)
公司性质：私营企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路
担任职位：pmC经理岗位类别：供应链经理/主管
工作描述：职位描述：负责pmC、采购、仓库三个职能部门运作。
一、pmC方面：
1、规范pmC运作流程,制定相应管理制度.
2、制定部门月度、周工作目标及目标的实施与检查.
3、建立和完善生产和物料计划体系,结合订单结构及现有资源,优化排程,导入计划达成考核机制,使产能最大化.
4、组织订单评审,根据销售计划评估产能负荷,结合生产现况及物料供应现况编排生产计划和物料计划,并监控实施.
5、密切关注生产进度,为相关部门提供实时的交货和产能信息.
6、严格进行物料控制,在保证生产的前提下,维持最低库存量,定期组织相关部门进行物料消耗分析,有针对性的控制物料损耗.
7、编制产品外发加工计划,并进行跟进管理.
8、定期组织各职能部门召开产销协调会议,促成生产计划及时有效的实施.
9、对下属进行绩效考核和综合培训,提高其积极能动性和管理技能及管理素质.
二、采购方面：
1、制定采购管理制度、工作流程及物资采购原则，并督导实施。
2、按计划对各类需求物资进行采购;
研究各部门物资需求及消耗情况对公司采购需求进行跟踪和预测，并依据各种物资的供应渠道和市场变化、以及财务资金运作情况，及时合理的调整采购方式。
3、严格检查合同的执行和落实情况;
对供应商体系状况(产能、设备、交期、技术、品质、价格等)进行评估和考核，并建立档案及时维护;同时要与供应商建立良好的合作关系，与相关部门及时处理供应商品质异常，做到低价、质优、快速、及时供货。
4、组织新产品、新材料供应商的开发。
三、仓库方面：
1、人员的合理安排及管理;
2、基础数据的建立与维护;
3、现场的合理规划及管理;
4、定期组织对库存呆滞物料的上报与处理。
离职原因：公司合并
**公司(2007-06～2009-04)
公司性质：股份制企业行业类别：家具、家电、工艺品、玩具
担任职位：物控主管岗位类别：物控经理/主管
工作描述：1、pmC工作的日常管理：制定合理的生产计划和物料需求计划;生产进度的跟进及适当调整;生产计划的执行及异常变更;加强物料的准时到位和异常情况处理等。
2、仓库工作的日常管理：领导仓库运作和数据的及时准确;
合理制定安全存量并严格控制库存量;对超储、积压物料进行定期清查、处理等。
3、定期主持会议，制定本部门下期工作计划;
对本部门人员进行绩效考核管理;相关部门及上下级人员间的沟通协调;定期对本部门人员进行相关培训。
离职原因：公司合并
**公司(2002-12～2007-03)
公司性质：合资企业行业类别：印刷、包装
担任职位：仓库主管岗位类别：仓库经理/主管
工作描述：1、负责仓库作业流程的制定、执行与修订;仓库收、发、存、盘点等日常作业的管理与控制;人员培训;现场5S的管理及仓储规划与设计，有效利用仓储空间，控制仓储运行成本等。
2、运用aBC分析法，进行合理的存量控制，提高存货周转率，最大限度的减少库存成本;
制定呆废料处理方案并组织实施及监督完成情况。
3、制定本公司车辆的运行计划并组织实施，及对第三方物流公司进行选择、评估与管理。
离职原因：寻求更好的发展
技能专长
专业职称：
计算机水平：中级
计算机详细技能：本人对电脑操作熟练,能熟练运用:word、excel、ppt、photoshop、CaD等常用办公软件，熟悉eRp,mRp运作,最擅长eXCeL统计分析。
技能专长：有着10年多的物流供应链管理经验,熟知物流调配;擅长pmC、采购、仓储物流管理，熟悉精益生产管理，对生产管理与调度有着一定的认知和见解。
具有一定的社交能力以及对企业内部的协调与沟通能力,责任心强，能够承受较大的工作压力。
有较强的分析判断及管理执行能力,能够统筹分配、掌控、解决部门内工作,能及时有效的贯彻各项工作指标.
有较强的领导及组织能力,注重组织构建一个高效协作的团队,有一定的员工管理技巧。
语言能力
普通话：流利粤语：一般
英语水平：
英语：一般
求职意向
发展方向：公司中、高级管理职位。能充分运用自已10年来在中、大型企业中所积累的部门管理、团队组建和员工管理的丰富经验;施展自已在pmC、采购、仓储物流、生产等制造业供应链管理及生产方面的才能，为企业创造更高价值的同时也能体现个人价值，进而提升个人能力。
其他要求：社保
自身情况
自我评价：
集丰富的管理经验与专业的管理技能于一身的综合型人才。
具有10年多在中、大型企业中从事部门管理的经验。
擅长团队组建及人员管理。
擅长与公司内外关系的交流沟通，协调合作关系。
物流公司采购经理工作计划篇6
关键词：物资采购管控制度建设竞争机制
中图分类号：22d6文献标识码：a
物资管理，是指企业在生产过程中，对本企业所需物资的采购、使用、储备等行为进行计划、组织和控制。可见，物资管理工作是一项综合性工作，不仅仅是一种简单的买卖行为，管理控制更是物资管理工作的重点。为保证安全生产、适应企业经济发展，努力降低生产成本，企业必须严格物资采购过程控制，全力降低采购成本，夯实管理基础，增强企业的竞争实力。
一、梳理工作流程，加强制度建设，积极组织实施“阳光采购”
物资管理工作是企业经营过程中的重大交易事项，涉及企业经济利益和生存根本，因此必须得到领导的高度重视，同时要求公司各有关部门通力配合，物资采购部门根据采购工作实际，认真梳理工作流程，注重加强物资采购的管理，及时制定和完善一系列规章制度，进一步规范比质比价采购工作流程，优化采购工作程序。
在组织实施的过程中严格实施透明化采购，全面推行“阳光采购”工程。即公开透明的按采购制度和采购程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受公司其他部门监督。
要形成管理制度和长期模式，以固定频次和规模定期组织召开全公司的比质比价会议，审核物资采购比质比价选择建议，不论大小，都在会议中接受公司领导审查和各相关部门的质询监督，特别是职能部门和使用单位的监督，并将采购信息公开，主动接受各方面对采购工作的监督。
二、强化市场分析，引入竞争机制，坚持质优、价廉采购
物资采购部门应当定期召开市场分析会，重点对产品、原材料的市场情况进行分析判断，确定基本价格，商议进（出）货量。尤其要对相关产品和原材料的上下游市场有一个清醒的认识和了解，并提出相关的工作思路或操作建议，找准近一个时期最低的采购价格和最适合公司使用的原材料（物资），形成采购建议，并会同相关领导和职能部门进行讨论，共同审核予以确定。
引入竞争机制，通过招标选商、市场准入、信用等级评定、建立进出机制等方式，坚持比质量，比信誉，比实力，比价格，货比多家，择优选用，坚持推行比价采购、质优价宜的原则，在物资采购过程中，对供应商的资信状况进行严格审查，积极组织招标比价，对于合作效果不理想的采购项目要及时终止，并取消合作机会，以保证企业的资金安全和采购效率。
三、推行计划管理，合理库存运行，不断降低采购成本和存货占用
近年来，随着国际原油价格的大幅波动，不仅给油气生产企业带来了生产危机，同时也影响了物资采购部门的采购政策。为了切实降低采购成本，根据公司精细化管理要求，在大宗原材料采购过程中，我们应当积极推行计划管理，合理库存公司原材料。设立看板，每周收集整理市场数据及公司原材料消耗数据，科学分析，准确把握市场信息，分析判断价格走势，做到低价位集中采购、高价位低库存运行，在保障公司正常生产的前提下，最大限度地发挥有限采购资金的使用率。
为了准确地把握住市场信息，充分利用有限资金进行合理、高效操作，在采购工作中，采购部门应当密切关注市场经济走势，对于长期大规模采购物品，通过比质比价，利用有限的采购资金，对市场物资的涨落行情，通过多方资料收集，进行科学预测，通过低价大量买进，加大低位库存等采购方式，保障公司生产的正常运转。
四、严格供方管理，把好了采购物资质量关
（一）选择供应商：经过对供应商进行评价分析合格，再经过公司各有关部门审查通过后，才能成为公司合格供应商；（二）热情接待每一位来访的供应商，从而进一步扩大市场信息的来源，并为供应商提供良好的合作环境，使供应商能真正用心为公司服务；（三）对供应商进行定期考核，优胜劣汰。
五、不断完善，规范管理，不断降低成本
积极与供应商沟通，实施送货服务，降低公司采购成本。通过与供应商协商，一是通过合理计划，集中供货，公司减少自提次数的方式来节约运费，降低成本。在不影响公司正常生产情况下，将阶段性的采购物资集中采购并运回公司。二是供应商在某一段时间内供应物资较多，通过与供应商沟通，由供应商送货来降低费用。严格过程控制和流程操作，减少中间环节的浪费。针对物资管理过程中审批控制不严，致使生产物资在一定程度的流失和浪费的情况，为了解决采购物资的质量问题，规范物资采购计划、采购和领用管理，进一步提高精细化管理水平，我们应当进一步细分物资管理流程，规范物资领取、发放、使用、回收、报废等职责，实行计划审批、统一采购、定点集中领用的方式来组织采购和供应。加强质量信息反馈工作，不断完善供应链管理。企业在物资管理过程中，应当定期对采购物资的质量和适用性等方面进行跟踪考查，不断加强质量信息反馈工作，确保供货物资与时俱进，最适合公司需要。
物流公司采购经理工作计划篇7
关键词：大屯公司信息系统；物资管理；效益
中图分类号：F251文献识别码：a文章编号：1001-828X（2016）012-000-03
一、大屯公司概述
大屯公司位于江苏、山东两省交界的微山湖畔，公司先后荣获全国五一劳动奖状、全国守合同重信用企业、全国质量效益型先进企业、煤炭工业质量奖、煤炭行业科技进步十佳企业、煤矿安全质量标准化公司等荣誉称号；整体通过了质量、环境、职业健康安全管理体系认证，企业技术中心被认定为部级技术中心。煤矿物资管理是煤炭企业产、供、销三大支柱之一，其主要目标是及时按质按量的提供生产所需的各种物资，通过最少的物资储备来保证供货状态能够最佳，避免出现缺料和物资挤压的情况，确保组织供应的合理性，确保企业能够正常的开展生产经营活动。要确保各厂（矿）生产以及设备维修时需要的相关物质能够供应正常，必须通过物质信息化管理来严格管理采购、供应以及使用的每一个环节，切实降低企业生产的成本，提高资金周转的速度，并详细的统计分析获得的信息，找到生产物质管理过程中可能存在的问题，并找到问题解决的策略，不断的提高企业物资管理的先进性和科学性，从而帮助公司提高其社会效益和经济效益。
二、开发大屯公司物资供应信息系统的必要性
现在信息已经成为了资本、土地以及劳动力之后的一个重要资源。谁能够得到更多的信息，并合理利用这些信息，便能够在竞争中领先，从而获得更多的优势。在煤矿中，物资供应部门是企业和生产单位的重要纽带和桥梁，能够给企业的正常运行提供物质保证。供应部门的作用非常重要，进行物质管理信息系统的建立，能够给单位生产提供生产资料方面的保证。就微观而言，进行物资管理信息系统的建立，能够更好的进行物资的流转，生产效率也会有明显的提高，通过信息化手段加强了管理，企业的经济效益也会有一定的提高。就宏观而言，其符合社会信息化的发展潮流，社会化生产周期有了明显的缩短。
大屯公司物资供应处作为集团公司物资供应管理的主管部门，这个部门对企业生产经营而言是非常重要的，其实计划、组织、控制企业生产过程中需要的物质储备、采购以及使用的部门。切实做好物质供应管理，提高物资采购和使用的科学性，对企业更好的进步发展、产品质量提高、成本降低、更好的周转资金、帮助企业获得更多利润都非常重要。进行大屯公司物资管理信息系统本身便是资本运营管理方面的突破，能够将优势资源真正的盘活，这种资源的整合对矿区物资管理水平的贡献是以往任何一种管理手段的变革所无法比拟的。通过网络能够将矿区内部分散以及比较独立的资源虚拟成为一个比较大的仓库，能够通过信息系统来共享相关的资源，这样能够改变以前重复储备的情况，改善物资积压的情况，可为广泛物资配送规范管理打下良好的基础。
随着网络时代的发展，设备与软件的更新，我们越来越感觉到原有老系统硬件严重老化、存储容量较小、运算速度较慢、各种软件、硬件接口复杂，系统功能相对简单，数据资料共享能力较差。其强大的信息处理功能没有得到有效的发挥，效率极其低下，不利于今后现代化的物资管理。因此，我们必须要开发具有符合大屯公司自己特色的先进的物资贸易管理信息系统。
三、大屯公司物资信息系统的设计及功能模块
（一）信息系统设计
1.信息系统设计的主要思想
建立符合矿区物资供应系统的供应链信息系统，实现内部业务管理一体化，逐步建立与供应商信息互通的协作关系，整合上下游信息资源，统筹“信息、物资与资金”管理。
2.信息系统设计的目标
信息系统设计的目标是：建立以计划为龙头的采购管理体系，导入先进的eRp管理思想，有机的整合从计划、订单、收货验收、入库、发票到结算全过程的管理。建立运行高效的业务联动运行机制，使每个业务流程环环相扣。建立完善的供应商档案，实时采集供应商的历史交易记录，引入供应链思想。运用合格供方评定机制，合理的选择供应商，对技术通用的物资实行网上招标采购、比价采购、定点采购。建立统一垂直的库存管理体系，使两级库存统一调配，通过供应商信息互通的协作关系，实现“物资超市”的管理思路，充分利用经济批量法采购，优化平衡库存结构，降低采购费用，加速资金周转率。依据企业财务管理制度的规范需要，建立物资管理业务数据高度集成系统，做到业务数据和财务工作无缝链接。建立管理者通过物资管理信息系统实现整个业务运作状况的监控，整合业务协调、有序运行。支持集中采购管理模式，强化物资采购的集中管理控制。按照“采购与定价相分离、合同草签与审签相分离、进货与验收仓储相分离”的原则，支持采购运作线、价格运作线、合同审签运作线、质量验收运作线、财务运作线五线分离原则。支持招标、议价、询价、内部、定点等采购方式的价格管理，制订采购基准价格，关联合格供应商及限价管理，控制采购订单的执行。规范、协同、优化企业采购业务处理流程，能够根据企业实际情况，灵活配置适于企业的各种不同业务类型的采购业务流程和审批工作流，支持企业采购业务流程的变化。支持对库存管理提供相关预警信息和控制。支持各厂矿、公司材料成本分析、单项工程核算。具备完善、严密的权限管理体系。支持定制化和开放化的查询功能及报表功能。
3.信息系统的总体构架
全矿区涉及到物资采购、供应、仓储及物资监督管理的部门。首先由各物资需用单位的供应（配件、设备）部门分别按车间、区队向信息系统内录入物资需用计划，汇总、平衡利库后生成本单位物资需求计划。由供应处专职计划管理人员汇总需用单位的物资需求计划，按照供应处采购业务的划分，向各采购部门发送矿区物资需求计划（年度、月度、临时）。各采购部门接到上述信息后，进行库存平衡，确定采购方式（招标、议价、比价、定点、内部产品）生成采购计划（包括供应商名称、物资品种、采购方式等）。供应处分管领导审批采购计划后，业务部门根据审批的采购计划，按照年初确定的合格供应商及不同的采购方式（招标、议标、比价、定点、内部市场）确定采购定单。并向供应商发送。物资进入仓库前，仓库验收组及保管员按到货通知单（或定单）验收入库，并在信息系统内确认。采购部门接到由保管员签字的收货通知单（含需用单位仓库）及供货发票，根据仓库确认的收货信息记录，在信息系统内确认，并同时冲暂估。各需用单位根据物资计划申请量结合总库库存，在信息系统上自动下载提货清单锁定库存，合理安排运输工具到总库提货。总库按照提货清单发货后，进行信息系统确认，自动生成随货同行清单一式三份（提货人、出门条、保管员自留各一份）由提货人签字。需用单位按随货同行清单进入信息系统确认。
（二）信息系统的主要功能模块
1.信息系统的主要功能模块
大屯公司物资信息系统主要设置了十个功能模块。依次是：基础数据管理、供应商管理、计划管理、采购管理、采购限价管理、采购定单管理、合同管理、验收管理、入库管理。
出库管理基础数据管理主要提供了：维护物资编码信息、权限、口令、角色划分的维护、维护计划价格、审核计划价格、设置安全库存、设置供应单位信息。供应商管理模块的能够给供应商的供货价格、质量、负债能力、按期供货以及售后服务等一系列的因素的综合评价打分功能，给采购招标以及供应商思维评价提供统一的标准。通过分析相关的数据，能够帮助业务人员进行最佳采购策略功能的制定。计划管理主要分成下面两种，分别是正常计划以及临时计划。其中前者可以分为：年度物资使用计划、年度物资需求计划、月度物资使用计划及月度物资需求计划。采购管理按照大屯公司“关于物资集中采购“的文件要求，共设计了五种采购方式，即：招标采购、议价采购、比价采购、定点采购、内部采购。公司物资采购部门依据月度物资采购计划和年度物资采购计划。并可对系统自动生成的采购申请进行增加和删除。采购限价管理主要提供由管理部门制定物资采购最高限价及查询等功能，本功能控制了整个物资的采购价格，对于招标和议价采购的物资限价，由系统在招标和议价过程完成后，系统自动写入限价库，作为采购定制物资采购单价格的依据。对于比价采购、定点采购和内部采购等方式，全部由管理人员按照大屯公司价格管理规定审查后，录入本系统，作为物资采购的最高限价。本功能能够提供所有已采购过的物资及供货价格的历史记录，为每年公司物资采购部门对供应厂商的综合考评提供参考依据。采购定单管理主要是提供从物资采购计划到物资采购申请，通过各种采购方式的选择和限价的管理及控制，最终形成的，由供应商供货的物资明细、供货价格及供货时间的一种契约。根据采购定单的自动生成合同文本，并提供合同的变更、撤消、修改、查询、送审、审批、统计等功能。验收管理提供了全集团公司物资到货验收的方式，入库管理的主要功能如下：库存初始化、办理物资入库、其他入库单、库存月结转及各种查询功能。出库管理功能提供了物资的有计划领料、无计划领料等功能。
2.系统的设计实现保证
大屯公司物资供应信息系统应用于物资采购、供应及监督管理等部门，由于各应用单位分布在整个矿区，地理位置相对比较分散，所以在整个系统设计上我们采取了集中式数据管理的方式，利用了整个大屯公司已经建设好的矿区网络高速信息系统连接至各二级单位，通过各二级单位的局域网连接至各供应部门的用户，在公司物资管理部门建设整个物资管理系统的数据中心。
系统设计充分考虑到物资管理部门的数据流量大，处理事务繁多，而且各个用户相对比较分散。在应用程序的设计上我们遵循了国际上通用的三层结构系统模型。该结构模型与传统模型相比，具有软件更为灵活、程序开发更为高效、重负载下性能更好、系统安全性更强等优点。整个系统从网络的拓扑结构，软件的体系结构到具体硬件设备的选型，防火墙的配置，系统软件的选型及应用软件的开发等各个方面都充分地考虑了系统的安全，从多方位、多角度保证未来系统是一个可以进行交互式关键业务处理的系统。统一接受来自于前台的实时数据处理请求，并均衡分配给各应用服务器。
在本系统的设计上我们采用防火墙方式实现物资系统数据中心的网络安全。整个物资系统数据中心服务器独立设计，采用独立的交换机将整个物资系统服务器组成物资系统数据中心服务器组。与矿区网络不直接相联，中间采用高性能防火墙进行隔离。防火墙是一个跨接多个物理网段的报文转发设备，因此它如同一个关守一样，可以对所有流经它的流量进行各种各样最直接的操作处理，如转发通过、各层报头检查修改、各层报文内容检查修改、链路带宽资源管理、流量统计、访问日志记录、协议转换等，可实现在线网络管理和监控。
四、信息系统应用达到的效果
这套系统不仅仅优化了业务流程，提高了工作效率，建立了全面的供应商信息管理体系，还强化了计划与考核的合理性，关联性建立了统一垂直的大库存信息管理体系，统一物料编码标准化管理，实现了信息共享、关联控制、强化了管理力度，因此，它带来的经济效益是不可估量的：
物流公司采购经理工作计划篇8
成本是企业盈亏的标尺，更是企业在市场上竞争的坚强后盾。在现代物流被认为是企业降低物资消耗，提高劳动生产率以外的“第三利润源”的今天，如何加强库存控制，减少资金占用，降低物流成本，成了企业提高综合实力和核心竞争力的一枚棋子。
供销公司是新矿集团物资供销有限责任公司是新矿集团的全资公司，是以生产经营煤炭物资为主，集生产、生活资料和进口贸易为一体的大型物资流通企业，每年供应销售新矿集团及外部市场50多亿元的物资。由于历史原因，公司物资积压严重，库存问题一直是影响物流效益的“瓶颈”。2003年以来，供销公司拓宽思路，创新物流管理模式，降低储备，减少资金占用取得了显著成效。2003年至今，供销公司在确保集团公司生产矿井和物资用量增长20%的情况下，仍降低了物资库存9735万元，降低可比采购成本4152.4万元，同比分别下降15.62%和5.5%。
一、双赢格局是“零库存”管理的前提
所谓“零库存”管理，是企业在组织生产经营活动过程中，在物资储备环节上，对物资以“零库存”状态进行管理的一种方法。
“零库存”主要分：代销代存的方式、协作分包方式、轮动方式、准时供应。由于零库存的特点是随需供应，而且在价格、人力、资金等方面都有所节约，是需方降低物资储备、加速资金周转的有效措施，对于供方来说，则占领了一块比较稳定的市场份额。因此，零库存作为供需双赢的管理新模式，近几年已经被采购供应部门广泛采用。
为建立与供方长期护理的战略同盟关系，供销公司积极倡导“诚信为本、互惠互利”的原则，签订零库存代销代存协议，由供方保质、保量、按时送货，供销公司根据生产单位生产消耗情况，全面实施实时结算制度，原则上每月结算一次，根据需方的资金情况，每月按比例额付款，从而达到供需双赢的目的。
二、实施零库存管理的基本做法
为使零库存管理发挥其应有的效力，供销公司不断规范采购工作程序，建立业务流程运作流程，以保证零库存采购达到满意效果。
明确零库存采购范围。由于供销公司采购物资品种多达3万余种、规格近10万个，并且有些物料消耗规律性不强、单品种采购批量小，实行零库存管理不可能一蹴而就。为此，供销公司本着“保障供应、方便用户、便于结算”的原则，根据物资的重要程度、使用时间、使用方向和社会资源情况，确定了零库存采购范围：
（1）可以实行招标比价采购的物资；
（2）采购批量大、占用资金大的物资；
（3）月消耗量较稳定的通用物资；
（4）便于储存，短期内不易变质、受潮、霉变、失效的物资；
（5）通用物资。
零库存的采购方式。供销公司目前主要代销代存方式实行零库存，即供方将一定数量的物资存放在总仓库，由供销公司这一方代为保管、发放。新矿集团生产单位根据生产经营需要，每月末钱4天向供销公司提报下月需求物资计划，每天上午11:00之前提报次日需求日计划。供销公司销售部根据日计划平衡利库，有库存的物资，按照所需物资明细直接送达使用单位。无库存物资报追加计划。将过去采购物资进公司即入库结算，改变为生产单位领用后再办理结算，保持仓库、财务账面上物资储备资金为零。
采购程序：
1、销售部根据分部提供的各单位信息（生产、建设计划和设备、材料配备情况），对主要材料进行二次落实，经平衡利库后制定月度采购计划。
2、每月末前2天销售部将当月采购计划报市场部，市场部依据供应商评价结果，按照采购流程在2日内向供应商下达订单。月度计划及采购落实情况于业务例会上向业务领导小组汇报。并将订货情况及时反馈销售部。
3、销售部提报的采购计划内容（如机型、规格型号、图号、数量、定尺长度等）必须明确、具体、具有可操作性。
4、使用单位提报计划后销售部应认真落实，按时到货后未领用的追究双方责任，特殊情况每月结账日次日销售部说明原因报管理部，经分析确有特殊情况的可免于处罚。
5、销售部对常用物资单项金额5万元以上；非常用物资单项金额5000元以上、批次金额3万元以上、提报频率当月2次以上的计划重点核实。单品物资计划量原则上不应超过3个月的发货量。
6、采购计划中需直达的物资，销售部按使用单位分别提报并注明到货地点，大宗物资、批量到货物资要注明到货日期和批量。
7、月度计划编制、处理期间使用单位提报日配送计划的，由销售部移库处理（因库存不足造成未到货的由销售部负责，有计划不能按时到货的由市场部负责，到货后未能及时完成检测的由质检部负责），无月度计划的报追加计划。
8、销售部必须每月与供应商办理寄存结清（金额不足2万元并征得供应商同意后的可次月结算），同一供应商同一类别原则上每月只作一次寄存结清。由销售部打印代存代销物资开票通知单（以下简称开票通知单），一式二份交质检部，同时将电子版开票通知发质检部。由质检部通知供应商开具发票办理结算。
销售部必须及时做寄存结清，并1日内将开票通知单交质检部。
9、寄存结清时间为上月11日至本月10日，15日前必须完成，特殊情况不能当月结清的销售部每月15日前书面说明原因到管理部备案。
10、质检部负责督促供应商当月按照开票通知单开具发票，发票须在公司当月结账日前1天送交质检部。质检部于每月结账日次日向管理部报发票未送达情况。
通过建立科学的供应商评价体系，按照贯彻iSo90001标准，供销公司加强了供方的评价和控制，通过现场评价、证书评价、对比历次供货记录等方式，对供应商进行科学评价，逐步建立了以“零库存”管理为核心，相对稳定、有供应和质量保证能力的物资保障体系，为采购到用户满意的物资提供了可靠保证。
三、建立监督约束机制，规范管理。
1、健全管理制度。为使零库存管理有章可循，供销公司按照建立现代企业制度和贯彻iSo90001标准要求，修订了《业务流程管理规定》，明确操作规程，规范员工行为，从而为不断推进零库存采购提供了制度保证。
2、加强信息管理。所采购物资品种繁多、规格型号复杂等特点，加强了信息网络化管理，建立了计算机内部局域网，开发了物流浪潮管理程序软件，将采购计划、验收、入库、出库、退货、结算等业务联机，一边即使掌握“零库存”物资的消耗及库存动态，实现信息在物流各环节的快捷的速度和管理效能的目的。
加强监督考核。为确保政令畅通，维护“零库存”采购的严肃性，供销公司在制定库存考核指标，严格规定最高储备额的基础上，每月对“零库存”实施情况进行检查，并深入开展成本分析，总结经验，改进措施，对违反制度的员工进行严肃处理，因库存成本扣罚当月工资。曾倩能够员工的责任心和进取心，从而确保了效益的最佳兑现。
四、经济效益与社会效益
零库存采购是一项复杂的系统工程，涉及到方方面面。在集团公司领导的支持和生产单位的配合下，供销公司干部职工通力合作，克服各种困难，让各单位深刻认识到采取零库存这种采购模式的重要性，取得了可观经济效益和社会效益。
1、实现了供应链有效连接。供销公司积极运用电子商务活动，在实施eRp系统的基础上，建立并实施了电子商务平台系统，实现“即定即供”高效的供货模式，节省在途和备货时间，消除无效和冗余物流，以提高采购效率及效益。
2、缓解了资金支付压力。目前国家紧缩银根，银行放贷政策收紧，再加上供给生产矿井的货款回款不及时，减少了流动资金量。通过零库存的模式，与供货商签订代储协议，发票入账后根据公司的资金状况，按比例付款，在缓解付款压力的同时，又能保障正常生产矿井的供应，维护了公司的信誉。
3、延伸了采购领域。在买方市场社会资源充足的有力条件下，供销公司根据经营特点，稳步推进“零库存”采购，进一步扩大了覆盖面，加大实施力度，逐步向全面实行“零库存”管理目标迈进，最大限度的实现零库存供应。
（1）推进“直达”式零库存采购供应，即对数量较大的专用物资、大宗大型材料等物资，列出直达物资明细，经需方验收后直接送到用户手中，减少二次倒运；
物流公司采购经理工作计划篇9
具有集成化、模块化、实时化、网络化等主要特点。集成化主要是指系统要将业务逻辑上相互关联的部分连接在一起，本系统的建设将和公司原有的财务miS系统作到了系统集成，实现信息的统一标准，避免了“信息孤岛”的产生。模块化是指将信息系统划分为各个功能模块的子系统。实时化是指对数据的处理和传送，保证了企业可以及时的掌握需求、采购、供应商、库存等信息。网络化是指信息可以通过网络进行汇总、分类，并传达到所有相关的业务门。对系统基础信息进行设置，包括用户单位信息、物料属性、各部门的权限等基础信息设置。对用户单位信息进行定义，并规定相关部门的权限。对用户的权限进行设置。权限分配功能主要是针对工作岗位的不同而设定的，为每个岗位的工作做一个系统操作范围上的界定，同时也更好的体现了系统使用时，用户对数据的安全性、权限控制范围要求的功能。根据物资种类和预算费用来源的不同，设定相应物资的管理流程。为每个单位的操作人员设定用户名和密码。管理部门根据各自权限设定可以浏览的内容。计量单位体系维护主要是针对于存货物资设定的，以便对于不同的存货进行计量。物料规则设置的功能是对物料编码规则建立一个体系，以便日后对物料的管理。编码还可根据情况自行增加。系统预置了物料管理中常见业务类型及其业务，提供统一的操作平台，并可对具体业务流程定义为标准流程（每个业务只能有一个标准流程）或特殊流程（可定义多个）。
物料需求计划管理的内容主要是完成物料需求申请的编制、物料需求申请的审批、物料需求申请的汇总以及生成物料需求计划报表，同时在这一功能中实现预算控制。物料需求申请由各分公司核算员上网提出，经过相关管理部门对需求物资数量、质量、规格的审核，流转到财务部门。财务部负责全公司各单位全年的预算实行统一管理，对于不能完成预算控制指标的单位进行考核，保证了公司预算的严格控制。财务部门对照年初的预算指标和项目计划，对采购的预算进行审核和审批，经过审批后的物料需求申请汇总到物贸公司，再根据物资分类下发到各计划员。保证计划处理过程的效率和准确性。实现采购业务管理，以及采购业务相关的供应商管理、价格管理、合同管理和招投标管理，并在这一功能实现成本控制。经过审批的需求计划经过库存平衡，自动生成采购计划。采购计划制定后，系统将自动生成采购预算，由财务部确认后反馈给采购部门。根据采购金额确定采购办法。分公司实行物资采购招投标制度，对于20万元以上的物资即实行邀请招标，20万元以下的物资进行网上询价。对于邀请招标的供应商实行准入制度。必须是在网上注册，资质经过审核的企业。对供应商数据库实行动态管理，凡是在招投标、合同执行过程中出现过违约行为的单位，一律进入不诚信供应商名单，今后取消起合格供应商资格。物贸公司未来可试行网上招标，被邀请单位可以直接从网上进行报价，在系统规定的时间才可以开标评比。由合同审核部门共同参与，保证采购过程的公开公正，保证采购的物资价格是合理的。对于合同管理，每个计划员在签订完合同后，进入审核流转程。审核过的合同要录入网上的合同数据库。每个月或季度，系统可自动统计汇总，及时掌握分公司的经营情况。信息系统对库存物料的入库、出库、移动和盘点等操作进行全面的标准化业务的控制和管理的同时，将强化设置库存控制、查询与分析功能,并实现与财务系统的对接。物贸公司可根据物资种类，下设钢材、备品、阀门、五金、工具、油脂、气体库等多个仓库。原来每月底的签库工作牵扯财务部很多人员的时间和精力，未来这一繁复的工作可以完全取消，和财务系统的集成保证信息的准确传递和实时共享。系统可以根据用户需求定义物料的库存控制类型。根据不同的库存控制类型可以设置物料的安全库存量、最大库存量、补库点或者补库周期。当库存低于补库点或者安全库存，或者满足物料的补库周期时，系统自动生成补库计划。保证了采购提前期的缩短。以往若想了解某种规格型号物资的库存数量，需要翻查一大堆帐本，有时帐本信息和实际库存还有差异。不仅耗时，准确性也很低，无法给物资采购提供准确的信息。未来系统以可根据用户需求提供多层次的查询功能。例如：按责任中心、预算项目查询时段耗用物资明细；按货位、库位查询库存报告；按物料各种分类方法和口径查询；按业务类型查询等。不仅提供了信息数据，而且系统能根据用户需求提供库存各项指标的分析功能，生成更有价值的管理信息，供领导层决策分析。例如：平均库存值；库存周转率；可供应时间等。
物资管理信息系统的建设使用将使传统意义上物资管理上升到对物流信息的管理。过去的物流信息主要存储在纸介质上，这导致了缓慢而不可靠的甚至有误导趋向的信息传输。信息系统则能够更有效、更迅速的交流和管理各种信息，信息使用更加容易、快捷与经济。具体表现在：取消了传统的手工操作，提高了工作的效率，降低了手工操作中的错误。和财务miS的接口实现了对预算的有效控制。采购管理环节的招标制度降低了采购成本，避免了暗箱操作。根据推算，采购成本将比以往同期下降达30%-40%。合同的数据库管理和审核程序保证企业经营的安全和利益。使企业的采购合同正确执行率提高，合同纠纷大幅降低。仓库管理的信息化，实现了对库存的实时控制。为进一步降低库存，奠定了决策的信息基础。总之，物资管理信息系统的建设不仅仅是将物资管理工作由手工转为计算机信息处理的工作方式的改变，更重要的是管理观念和思路的变革。这套物资管理信息系统的建设，将解决以往工作中的预算控制、成本控制、库存控制、信息实时查询并和财务miS实现系统集成，使分公司的现代化管理和信息化管理更上一个新台阶，必将使物资管理成为分公司的效益增长点，增强分公司在市场中的竞争能力。
本文作者：张翼工作单位：中电投江苏分公司
物流公司采购经理工作计划篇10
(一)物资采购成本的内容
物资采购成本是企业在采购活动中以货币表现的，为达到采购目的而发生的各种经济资源的价值牺牲或代价。或者说是企业经营活动中因采购物资而发生的费用，也就是在采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力和财力的总和。采购成本主要包括以下几个方面的内容：物资购买成本，主要受物资采购价格的影响；从事采购的工作人员的工资、奖金及各种补贴；采购过程中的各种物质损耗，如包装材料、电力的消耗、固定资产的磨损等；材料在运输、保管等过程中的合理损耗；再分配项目支出，如支付银行贷款的利息等；采购管理过程中发生的其他管理费用，如办公费、差旅费等。
以上各项成本可以分成3部分：购买成本、采购管理成本、存储成本。因此。物资采购成本有如下公式：物资采购成本=物资购买成本+采购管理成本+存储成本。
(二)控制物资采购成本的意义
当今企业面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的情况，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。根据杠杆作用，一般认为，1％的采购成本降低，可以使企业利润有5％～10％的提高，有的更高。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。如何降低成本是企业首先要解决的问题。现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资，它通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量的调节库存。从而最大化地降低采购成本。降低采购成本，是采购人员提供企业附加值最直接的方式。
二、和平公司控制物资采购成本的方法
和平铝业有限公司(简称和平公司)成立于1989年，前身是和平铝厂，一家国有企业，地处京东经济技术开发区，经过近20年的发展，现已成为以铝型材生产加工为主，幕墙门窗工程设计施工、建筑材料经营销售为辅的大型铝业公司。公司总占地20万平米，注册资金15000万元。固定资产总投资超过20000万元。公司配置铝型材挤压生产线20条，智能控制全自动阳极氧化、着色和电泳涂漆生产线2条，瑞士Gema、英国依路达和德国wagner喷涂生产线6条。台湾技术隔热型材复合生产线8条，幕墙、门窗加工生产车间4个。主导产品有阳极氧化、着色、电泳涂漆、粉末喷涂、氟碳喷涂、断桥隔热等几大类。年产高档建筑铝材50000吨、工业型材6000吨。
近几年。和平公司学习借鉴亚星集团比价采购管理的成熟经验。结合本公司实际，努力探索，形成了一套独特的控制物资采购成本的管理方式。供读者借鉴。
(一)管理制度化——建立完善的采购制度，是做好采购成本控制的基础工作
如果采购工作无章可依，就会给采购人员提供暗箱操作的温床。为此公司供应部制定了《采购供应决策制度》、《比价采购制度》、《质量管理制度》等相关的采购制度，对采购价格、采购方式、质量检验等作出具体规定。从制度上杜绝了暗箱操作行为的发生，保证了降低采购成本的顺利实现。
1制定比价采购制度。采购价格是构成采购成本的主体，比价采购是降低采购价格的基本手段之一。比价采购制度就是在采购环节上，采用“价格比较”，对采购的全过程进行动态监控。力争在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购制度。也可以说。比价采购制度就是把发生在工厂部所谓“神秘”的采购环节，纳入企业内部来进行监督控制；把采购管理中隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化，最大限度地堵塞企业物资和资金管理中的漏洞，以求实现企业最大的经济效益。它同过去所说的“货比三家”有着本质上的区别。“货比三家”仅仅是一种小范围内发生的孤立的商业行为。可以一个人去完成。而比价购销却是一套完整的管理体系。它有科学的价格决策机制，有规范的操作方法制度。有严格的检验监督保证。
为加强比价采购的力度，和平铝业公司制定的《比价采购制度》规定：除在国内确定找不到第三家以外供货单位外。都要确定三家以上的供应商。由于认真执行了《比价采购制度》，所以现在该公司采购的商品除几种特殊的物质以外，有三家以上供应商的占有率已达99％以上，使采购成本有了明显的下降。例如：公司生产需要预订四件9Cr2mo材质的工作辊。每件重8.2吨。为了采购到质量合格、价格合理的工作辊，公司计划员进行了深入的市场调查，寻找多家供应商，以牵制已形成稳定供求关系的老供方的价格变化。公司同每个客户反复协商。取得资料如采购工作辊市场调查表，经分析，上海重型机器公司为公司的老供应商，产品质量可靠，但价格上始终谈不下来。经过多家比价，迫使上海重型机器公司从价格上作出了让步。最后公司选择了价廉质优的上海重型机器公司工作辊，仅此一项为公司节约采购成本13.12万元2制定费用审批制度。采购经费和仓库经费是采购成本的另一个重要的组成部分，这两项费用的高低直接影响采购成本的高低。为降低采购费用，公司供应部加强了对用工、用车的管理审批制度。在用车方面。由过去的一个采购员用一台车。变为几个顺路的采购员共用一台车；在价格、质量相同的前提下，实施就近采购，以节约运杂费开支降低采购经费。另外还规定了必须用公司内部几个单位的车。既做到了公司各单位之间的互利合作，又控制了资金外流。在用工方面，由各仓库主任均有用工权，变为用工必须由主管仓库的正、副主任审批，使私自用工的现象得到了控制，节约了仓库经费，降低了储存成本。除此之外。公司还对其他采购经费通过经济承包责任制的方式加以控制，降低了采购费用。
通过以上制度的建立、健全和不断完善，公司采购成本管理形成了制度化，为降低采购成本做好了基础工作。
(二)控制网络化——实施网络管理，是控制采购成本的重要监控措施
采购工作涉及面广，如果处理不好各方面的关系，相互扯皮，不但影响工作效率。而且增加采购成本。为此公司对物资材料采购建立了服务、审核、控制、监督考核的配套体系。相关部门各负其责，相互协调，相互制约。形成了一个控制采购成本的管理监督网络。
1供应部内部实行发票审核登记办法。为加强对材料采购监控力度。防止制度软化现象，供应部设置两人专门负责辅助材料和备品备件的采购登记管理工作，对每一次采购均逐项登记采购材料的单位、规格型号、单价等，并把计划价格和现行价格作出比较，检查材料采购价格是否过高等问题。通过审核登记，将可能出现的损失控制在萌芽状态，从内部管理上控制了采购成本过高的现象。2财务部在负责筹集采购资金的同时加强材料采购的付款管理。由于采购直接体现企业现金流出的增加。因此材料采购与现金结合得非常紧密，如何既降低采购成本、又减少现金流出是一个难题。为了解决这个难题，和平公司一方面认真把住资金支付关。另一方面采用多种支付方式进行管理。在资金支付上，做到每笔资金支付都要有采购部门办理的经有关领导签字的用款手续，无相关手续的拒付；5万元以上的必须由总经理审批，未经总经理审批的拒付；对不符合合同条款的货款，坚决拒付。在付款方式上，做到能赊购的尽量延迟付款；对不能赊购、金额又较大的材料，用商业承兑汇票和银行承兑汇票支付，以推迟付款期；对交款提货、价格上又有很大优势的材料采用支票结算等。通过采用多种付款方式，既降低了采购成本。又使资金紧张的问题得以缓解。减少了资金占用。加速了资金周转。
3设置材料科加强材料会计核算工作。该公司设置材料科详细核算材料的计划价、实际价、材料差异、运杂费等采购成本-以加大材料采购的监控力度。由于近年来材料市场价与计划价相差很大，有的材料价格大幅度上升，有的材料价格略有下降，因此2006年末材料科对计划价格重新进行了调整，调整之后，计划价格与实际市场价格接近。通过计划价格的调整和材料采购核算工作的加强，既有利于企业考核采购部门的业绩，调动其积极性，促使其降低采购成本、节约开支；也有利于财务部门制定考核标准，分析采购成本升降的原因，为领导决策提供有用财务信息。材料核算与公司员工绩效考核制度紧密结合，取得了较好的成效。
(三)运作程序化——严格按程序采购，是控制采购成本的关键
采购过程是控制材料成本的关键。只有堵住材料采购过程的漏洞。才能进一步降低采购成本。为此公司将物资材料采购过程分为计划、调研、招标、检验四个阶段，并严格按程序操作。
第一，采购程序公开化。公司规定。采购材料必须由生产部门提供生产需要的材料计划，无计划的材料一律不允许采购，杜绝多余的采购，控制了采购数量，从而控制了采购成本。根据生产用料计划，供应部须进行市场调研，必要的要到实地考察，选择供应商。对有些大宗材料，还试行了招标的采购办法。材料进公司后。由使用车间进行检验实行质量否决制，不合格的材料一律要求退货，并且追究当事人的责任。通过运作程序公开化，使采购质量、价格均有了可控性。
第二，采购过程参与人员多极化。过去采购由具体业务员说了算，使暗箱操作有了可乘之机。为了堵上这个漏洞，公司规定每次采购必须由科长、计划员、采购员等三人以上的决策。由过去采购员不在别人决不能代办，变为谁不在其他人都可以代办，进一步加大了运作程序化的力度，把住了采购过程控制关。
(四)信息多元化——全面准确的信息。是掌握可降空间的手段
在信息时代，竞争取胜还要靠及时准确的信息，材料采购也同样需要有及时准确的信息。为此供应部建立了信息资料库，将全面质量管理通过了iSo9000认证的企业资料编辑成册。及时掌握他们的报价、供货能力、质量、信誉及资金实力情况。另一方面，对一些专用物资，通过各种方式掌握其制造成本，了解可降价的空间。通过这些信息准备，既为降低材料价格的谈判争取到主动权，又不至于在谈判中把供应商遇到赔钱的地步，使双方均能从中获利，加强了双方的友好合作。
通过以上的管理手段，使公司采购成本得到了有效的控制：2006年降低采购成本660万元。2007年又降低采购成本750万元；辅助材料和备品备件的吨消耗由2005年每吨1458元降到了现在的每吨1100元。为公司“二次创业”作出了贡献。
企业不管采用什么方法控制物资采购成本，都必须注意以下两点：