薪酬管理岗位工作计划篇1
第五章薪酬管理
1.薪酬水平的市场定位(p402)。薪酬水平处于领先地位的企业，应关注75分位处的薪酬水平;薪酬水平低的企业，应关注处于25分位处的薪酬水平;薪酬水平一般的企业，应关注处于50分位的薪酬水平。
2.在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则。一般来说有几类企业可供选择：同行业中同类型的其他企业;其他行业中有相似相近工作岗位的企业;与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业;在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业;经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。(p405)
3.薪酬调查数据的统计分析：①数据排列法(常采用);②频率分析法;③趋中趋势分析(包括简单平均法、加权平均法、中位数法);④离散分析，是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种方法;⑤回归分析法;⑥图表分析法，具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等方面的特点，为很多公司所推崇。(p412～417)
4.薪酬满意度所包含的内容：①员工对薪酬水平的满意度;②员工对薪酬结构、比例的满意度;③员工对薪酬差距的满意度;④员工对薪酬决定因素的满意度;⑤员工对薪酬调整的满意度;⑥员工对薪酬发放方式的满意度;⑦员工对工作本身(如自主权、成就感、工作机会等)的满意度;⑧员工对工作环境(如管理制度、工作时间、办公设施等)的满意度。(p421)
5.岗位分类的几个基本概念。
(1)职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业。
(2)职组。职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。例如，小学教师就是一个职系，而教师就是一个职组。
(3)职门。职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位.它们的工作性质完全不同。
(4)岗级。在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。
(5)岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。(p427)
6.岗位横向分类就是根据各种岗位工作的不同性质，将看似繁杂的各种岗位划分为职系、职组和职门的过程。在依据工作性质异同划分岗位类别，对岗位进行横向分类时，应遵循以下几个原则：(p431)
(1)单一原则。即每一个岗位只能归人一个岗位类别，而不能既属于这一类，又属于那一类。
(2)程度原则。当某一个岗位的工作性质，分别与两个以上岗位类别有关时，以归属程度最高的那一类为准，确定其应归类别。
(3)时间原则。当某一岗位与两种以上岗位类别的程度相当时，以占时间较多的那一类岗位类别为准。
(4)选择原则。当对某一岗位的划分类别，依据前面所述原则，也很难划定时，则依此岗位主管领导的意见为准则，确定其应属的类别。
7.岗位横向分类的步骤(p433)。
岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。
(1)将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
(2)将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。
(3)将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。
8.薪酬制度类型。
(1)岗位薪酬制。岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬支付的薪酬制度。主要分为两类，一是岗位等级薪酬制，二是岗位薪点薪酬制。
(2)技能薪酬制。它是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。它强调根据员工的个人能力提供薪酬。主要分为两类，技术薪酬和能力薪酬。
(3)绩效薪酬制。从本意上来说，绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件薪酬制和提成制(佣金制)外，更多的是依据员二[：的绩效而进行的基本薪酬调整以及增发的奖励性薪酬。
(4)其他薪酬制度。包括管理人员的薪酬制度、经营者年薪制、团队薪酬制。
9.薪酬结构类型。
(1)以绩效为导向的薪酬结构(绩效薪酬制)。员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定。具体形式有：计件薪酬、销售提成制、效益薪酬。
(2)以工作为导向的薪酬结构(岗位薪酬制)。员工的工资主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。具体形式有：岗位薪酬制、职务薪酬制。
(3)以技能为导向的薪酬结构(技能薪酬制)。员工的薪酬主要根据员工所具备的1：作能力与潜力来确定。具体形式有：职能薪酬、能力资格薪酬及我国过去工人实行的技术等级薪酬制度。
(4)组合薪酬结构(组合薪酬制)。组合薪酬结构.其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、岗位(或职位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。具体形式有：岗位技能薪酬、薪点薪酬制、岗位效益薪酬。
10.宽带薪酬的设计除了要遵循薪酬体系设计的普遍原则以外，更应该注意以下原则：①战略匹配原则;②文化适应原则;③全面激励原则。
11.设计宽带薪酬的关键决策：①宽带数量的确定;②薪酬宽带的定价;③员工薪酬的定位与调整。
12.薪酬调整，主要是指薪酬标准的调整。薪酬标准调整，大致又可分为三类：
第一类是个体薪酬标准的调整，包括薪酬等级的调整、薪酬档次的调整;
第二类是整体薪酬标准的调整;
第三类是结合内部分配改革对薪酬结构的调整。
薪酬调整是保证薪酬正常运行和调整的一个重要组成部分，也是薪酬能增能减的调整机制的具体体现。从具体内容来看，薪酬调整又可以分为：薪酬定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。
13.薪酬计划报告的内容：
(1)本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额。
(2)人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退(职)、岗位轮换等情况。
(3)预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率等。
14.薪酬计划的制订方法。
(1)从下而上法：比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。
(2)从上而下法：可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
薪酬管理岗位工作计划篇2
就企业的薪酬管理来讲，选择适宜的薪酬模式是极其关键的一个环节。当前许多企业普遍实施以企业岗位+专业技能+绩效工资相融合的薪酬模式，不仅突出公平性而且也凸显出激励性。就岗位薪酬模式优势来讲。如果是依照资历与行政级别来实施薪酬支付，则能够凸显出较强的公平性，因为同岗同酬获得了较好的反映，此亦有利于保障企业管理团队之相对稳定性。与此同时，此种薪酬模式能够适应许多人实现确立职业生涯中升职并且加薪之理想。因为岗位薪酬模式能够让企业员工在岗位晋升的状况下薪酬也随之相应提升，此能够有效的调动企业员工投入工作的热情，为更好完成工作目标实现本人晋升而加倍努力。至于岗位薪酬模式的不利之处实质上是相对优势来讲的。因为岗位属于薪酬支付的主要依托，因此，如果一些企业员工坚持努力工作而未取得晋升的机遇，则其薪酬水平也便没有办法进行调整，此便会影响其努力工作之积极性。除此之外，此种模式无助于企业的人才战略。客观来讲，企业吸收人才，薪酬水平是极其重要的条件，企业需求具有很强竞争力的水平来充当砝码，可是因为岗位薪酬模式属于固定模式，若是薪酬设定太高易增大企业的成本，薪酬太低又很难招收到适用的人才。由此可见，单一的薪酬模式业已无法适宜时代的发展与企业的需要。
二、岗位分析、绩效考核同薪酬管理之间的关系
岗位分析的目的是为获取岗位与薪酬的等级；薪酬调查属于为薪酬管理的外部公平性作保障；而构建合理的绩效考核体系是为保证企业内部的公平性。具体我们能够从薪酬结构制度设计中观察到三者的密切关系。构成薪酬结构制度设计主要包含如下三方面的内容：1.外部水平（也就是薪酬水平）薪酬市场调查；2.内部水平（也就是薪酬等级）岗位调查岗位分析岗位评价；3.个人水平（也就是绩效薪酬）包括资历深度与业绩（个人业绩+小组业绩）。
三、薪酬体系设计
（一）薪酬参数与薪酬标准以及福利标准的设定
1.薪酬参数的设定包括市场薪酬水平参数与职位等级薪酬水平对标参数以及薪酬结构固浮比参数等三类。
2.薪酬标准结构关系就是依据职位等级对应的参数设定0～n级的薪酬等级，每级划分成五档，每层级同时对应五档绩效工资。企业员工薪酬标准既基本工资+岗位工资+绩效工资+年终奖金。
3.福利标准就是结合国家相关法律法规以及企业人才激励定位，构架相应的福利方案。主要包括福利与补贴两类，其中福利类划分成法定与约定两方面福利，其中的法定福利包括：养老、工伤事故、失业、计划生育、医疗、住房公积金等五险一金；补贴则包括：现金、餐费与出差、交通、通讯、夜班餐费与约定福利生日慰问金、节假日、年度体检等补贴。
（二）岗位分析与薪酬体系设计
1.清楚企业内各岗位价值排序
并非相同的岗位，为企业创造的贡献大小也并非相同，针对企业员工的知识与技能要求亦并非相同。企业要结合员工所从事的岗位对企业所创贡献的多少和责任大小及其他有关因素来支付并非相同之报酬。并非相同岗位的价值应当怎样衡量、对企业所创造的贡献应怎样判断、对于企业中的地位应怎样确定呢？此主要借助岗位评价明确岗位价值排序，而后借助评定个人之能力素质确立岗位档次。结合企业发展战略与薪酬体系设计的需要人力资源部对企业组织机构实施相应的优化与设计。
2.岗位分析与薪酬设计
（1）绩效考核同薪酬体系设计以岗位描述（职位说明书）作基础，岗位结合企业的实际要求与组织结构来明确，基于岗位描述，再来明确考评内容、薪酬标准及绩效工资，也就是企业组织结构。
（2）薪酬设计的核心内容也就是岗位描述和绩效考核。岗位描述主要是针对岗位的需要做出准确规定（包括年岁、学历、职称、专业技能和特长、职权和职责、工作内容与目标等）；绩效考评设计牵涉到考评的指标和标准以及主体等。其中考评指标能够划分成定性与定量两个部分。
（三）绩效考核与薪酬体系设计
1.岗位描述及不同岗位系数的确定
确立企业上、下级和员工本职岗位工作的范围、职权、职责与目标。
确立企业各部门系数为1的岗位，而后实施纵、横向权衡，确立企业部门各岗位的系数。确立系数的宗旨是为了反映不同工作岗位的关键程度。系数的确立必须有科学依据，不然会丧失公平性。
2.同行业薪酬与内部问卷调查以及工资结构组成
为突出行业公平，要求对竞争者的薪金水平搞调查，其调查状况作为本企业薪酬水平设定的参考内容。内部问卷调查的宗旨是把握企业员工对企业现行工资制度的观点与建议。工资结构主要由岗位、工龄、福利、绩效等四方面工资构成的。具体以如下三点加以说明：工资要保障基本生活费收资同时反映出岗位责任工资收资；工龄工资主要反映出企业员工为企业服务的时间长短而给企业贡献的大小程度之一项补偿，并且也是为了培养企业员工拥有企业归属意识与忠诚度；福利收入即养老、医疗及住房补贴，绩效工资反映出企业按劳分配原则，主要依据绩效考核结果来核算。
3.工作岗位等级设计
结合工作性质，整个企业全部的工作可划分成行政与技术管理以及业务操作等三种工作岗位。企业行政管理岗位依据行政级别设定，技术管理岗位依据技术管理范畴抑或职称级别设定，业务操作岗位依据业务领域抑或工种性质设定。在此三种岗位上工作的企业员工实行能上能下制度与交叉任职制度，也就是同一岗位职位采取动态调整，而不同岗位能够交叉上岗。依据岗位等级确立工资级差。此种制度不仅可以凸显优胜劣汰原则，而且也可以给处在不同岗位的企业员工创造向上发展的机遇，同时突破不同岗位之间的限制，不仅技术管理岗位能够取得同行政管理岗位一样的收入，同时技术管理岗位也能够改为行政管理岗位，由行政管理位置退下来还能够加入到技术管理岗位，从而施展其本身从事行政与技术之特长。此种轻职务、重岗位之柔性岗位设计更加有助于发挥企业员工的特长，有效调动员工的积极性。
4.绩效考核与薪酬设计流程
对于企业来说，人才并非愈高端愈好。企业搞薪酬设计时，第一应正确把握企业现有员工的水平，明确企业的发展战略和企业薪酬支付能力，以明确薪酬设计的原则。绩效考核与薪酬设计流程如下：
明确岗位设计的原则及岗位数岗位描述（即职位描述）明确工作岗位的重要性（确立系数）企业内对员工展开问卷调查（体现内部公平），企业外展开同行业调查（体现外部公平）明确企业各个岗位工资（依据岗位标准员工确立岗位工资）明确并非相同岗位绩效考核指标与标准明确考核主体与方法，核算考核分数与绩效工资绩效工资的动态调改工资（岗位+绩效+其他奖励）
5.薪酬体系的实施
薪酬设计完毕后，应当以新标准对企业在职员工实施重新核定薪酬，企业结合不尽相同岗位设计了薪酬套档模型，结合模型核算结果，对企业全员工资实行核定，并且依据员工现状对一些员工核定结果实施强制性调整，保障薪酬体系运行的有效和公平。新的绩效考核与薪酬体系，要求有一定时间的试行（最低三个月），宗旨是为了让企业全体员工适应本岗位工作。在试运行阶段，要接收与搜集来自不同方面的意见，而后再做进一步调改。绩效考核与薪酬体系一经最后确立，最少运行一年之上。若需调改更新，则需要企业上级主管机构决策。
四、薪酬体系设计的组织保障及思路
企业薪酬体系设计之组织保障主要包含成立设计小组、明确小组职责、制定设计计划等三个方面，其整体思路主要有如下几个方面。
（一）薪酬体系设计理念
1.企业借助塑造薪酬体系，让企业产品消费者与企业员工?p企业股东之间、企业管理者与企业员工、企业员工与企业员工之间确立一种“同甘共苦”的价值理念，确立一种强烈、融洽的合作理念。让企业员工感到有事情可做是幸福，工作是美好的，让工作成为企业员工的一种自主行为，让企业员工深感离开企业、失去职务是非常可惜的。保障员工的基本需求获得满足，同时给企业员工创造发展的机会，有效激发企业员工的士气。增强员工对企业的归属感，并且让企业员工的工作业绩得以客观的评价，让员工的本身价值得以有效体现。因而，公平合理之绩效考核同薪酬体系可谓塑造此种价值理念与维持合作关系的主要途径。
2.绩效考核同薪酬体系设计的目标。让企业员工之工作成绩获取客观公正的评价，企业员工的本身价值获得有效体现，企业之绩效考核、薪酬管理体系化。通过构建具有行业竞争性与激励性之薪酬体系，吸引、保留与激励优秀人才，满足企业用人需求，推动企业快速发展；通过建立科学、规范、公正的绩效管理体系，帮助员工提升工作业绩和自身能力，促进企业经营愿景的实现。
3.企业员工士气是制约企业竞争力的关键因素。绩效考核同薪酬体系一定要在保障员工基本要求获得满足之际，亦为企业员工创造分享成功与发展的机遇，以有效激励员工的士气。
4.薪酬体系应当基本保障能提升企业员工之归属感、责任感、忠诚感、参与意识，并且能够反映智能融合、效益挂钩、多干多得之按劳分配原则。
（二）薪酬体系设计基本原则
主要包含激励导向性、相对公平性和市场竞争性以及制度可行性四个方面，具体如下。
1.保证基本收入，实施动态激励原则。依据职位特点，实现激励程度不尽相同；激励重点有所差别，具有清晰的导向性。
2.绩效考评，反映公平，面对成效人人平等的原则。遵循企业内部横向的公平性与纵向之一致性，保障评价标准相对公平。
3.依据外部市场水平，促使薪酬在行业内拥有适量的市场竞争性的原则。
4.实现岗定责原则，责定权原则，权责对等原则，责利一致原则。制度设计适宜企业管理模式和人员组成以及经济指标等诸多因素的实际需要，具有可操作性。
（三）薪酬体系工作协调机制
主要包含分工协作、定期汇报、讨论沟通等三方面工作。
l.依据分工和协作的原则展开工作，把工作任务依照流程逐项分解、落实至人头，让每项工作均有执行者、协同者与责任者，实现职责明晰。
2.针对工作的进度状况、存在的难题、需求的支撑等事由要定期同企业负责人进行汇报，吸收相关引导与建设性意见，保障工作的方向性与及时性的原则。
3.为保障企业各项工作协调有序展开，设计者本着平时工作定期联系，关键问题随时研究的工作机制，及时同其他相关人员通报本职工作进度状况，并且指出所需协助的事由，以保障团队信息共享、工作互相协同效果显著。
薪酬管理岗位工作计划篇3
一、岗位薪酬设计概述
（一）岗位薪酬的概念
岗位薪酬具体来说是指，通过员工岗位评价而发放的劳务报酬。岗位薪酬设计的主要环节是对岗位的评价，包括该岗位的性质以及员工在该岗位的业绩等，不同岗位、不同业绩的员工获得的报酬不同。
岗位薪酬看重公平交换，其本质上是员工通过让渡劳动而获得相应的报酬和补偿。通常来说，企业的岗位薪酬主要由岗位工资及绩效工资两个部分组成。岗位工资确定的主要基础是岗位，通过岗位评价来实现。企业管理人员综合衡量岗位的性质、岗位的重要性、岗位职责、同行业工资水平、企业战略目标以及企业的发展情况对不同岗位进行评价，从而确定相对合理的工资水平。绩效工资是一种浮动工资，是影响员工工资差异的重要因素。此外，岗位薪酬还包括奖金、津贴及福利。
（二）岗位薪酬设计的原则
岗位薪酬设计一般需要考虑以下原则：
第一，公平性原则。企业的薪酬设计首先要做到公平。即企业员工为企业做出的贡献要与员工所获得的薪酬相符合，薪酬设计制度只有坚守公平性原则才能最大程度上带动员工的积极性，鼓励员工积极为企业发展做出贡献。
第二，战略引导原则。战略引导原则要求企业在制定薪酬设计政策时一定要符合企业的战略规划，使得薪酬设计不仅仅促使那些有利于企业战略发展的因素有效发展，同时遏制那些不利于企业战略规划的因素。
第三，价值原则。薪酬设计的价值原则要求企业的薪酬设计要体现员工的价值，合理协调企业发展与员工待遇之间的关系，全面协调企业的长远发展与员工的职业发展，实现员工价值与企业价值的统一。
二、当前企业薪酬设计存在的问题
（一）薪酬设计中岗位评价、绩效评价等标准模糊
岗位评价是岗位薪酬设计的重要环节。岗位评价者需要考虑劳动的复杂程度、劳动环境、繁重程度等各个方面，对不同的岗位进行评价，划分不同的薪酬等级，从而确定合理的薪酬制度。不仅仅是岗位评价的标准要合理的确定，员工薪酬中各个组成部分所占的比例也要合理确定。比如，目前大部分公司采用的薪酬制度是基本工资加浮动工资，也就是基本工资加绩效工资的模式。一方面，基本工资方面相对固定，且很多不同工种的员工采用相同的基本工资，忽略了不同工种之间劳动复杂、繁重以及对企业贡献程度的大小。另一方面，绩效工作的确定标准又比较模糊，尤其是管理方面人员的绩效工资没有一个明确的评判标准，导致员工绩效评价标准随意性大、不合理，极大地影响了企业薪酬管理制度的公平性。
（二）薪酬设计中福利制度的激励性较低
薪酬设计中福利制度也是现代企业薪酬设计中一项重要环节。福利政策虽然不等同于货币激励，但其在激励员工积极性方面的作用也不容忽视。福利政策不仅仅有助于员工积极性的提高，同时也助于企业合理避税。在福利政策方面，不少企业采用的是上下统一的、十分单一性的福利政策，比如员工所享有的福利政策仅仅只有五险一金。大部分企业采用的福利政策既没有做到对不同岗位有针对性地设立福利政策，又显得十分单一，容易引发员工的抵触情绪，对员工的积极性十分不利。
（三）薪酬设计缺乏对公司战略的思考
现代企业在进行薪酬管理时必要遵守的一个原则就是战略引导原则，即企业的薪酬管理政策要符合企业的战略规划。这就要求，企业在吸引人才的同时也要根据企业自身的现实情况和发展需要来合理的实施薪酬管理，通过合理的薪酬管理从而为企业战略实施提供动力，提升企业竞争力。目前我国大部分企业缺乏对自身发展状况的思考，企业的发展战略与相应的薪酬计划脱轨，通过薪酬管理促进企业发展的愿望也就无从谈起。片面而单一的薪酬制度造成核心技术人员的积极性降低，不利于企业未来战略的发展。
三、现代企业岗位薪酬设计步骤
（一）岗位评估与分析
岗位评估与分析是岗位薪酬设计的前提，也是岗位薪酬设计的基础性工作。企业需要明晰企业内部组织机构，对各个岗位的职责与内容进行梳理，保证前期准备工作无偏差。
具体分三步走。第一步，与各部门负责人进行沟通，整理各部门工作内容与职责，并根据调研内容撰写企业岗位说明书。第二步，明确基准岗位。此时需要对各个部门岗位职责进行整理，确定企业的基准岗位。第三步，进行岗位评估。岗位评估需要企业高级和中级管理人员根据企业发展状况、企业所处阶段、企业发展目标等方面对不同岗位上进行宏观把握，对岗位的不同重要性进行评估。此外，岗位评估与分析还要考虑不同岗位对企业的影响程度、岗位的具体职责、岗位工作的劳动强度与难度以及岗位工作环境等。在综合考量的基础上，形成岗位不同等级。岗位评估等级确定之后，要对评估结果进行量化打分，以科学确定不同岗位的薪酬水平。成立相应的评估委员会，评估委员会成员应包括公司中、高级管理人员、行业专家、员工代表等，在前阶段准备工作的基础上，结合企业岗位说明书，对不同岗位进行打分。具体打分可以采用层次分析法，先对岗位大类进行打分，再对分层指标进行打分。最后结合各指标打分所占权重以及打分结果进行计算，加权求和之后得到最终的结果。
（二）员工能力评估
即使是在同样的岗位，不同员工的工作能力也有差异。岗位薪酬设计不仅考虑不同岗位对企业贡献程度的差异性，同时也考虑同一岗位下不同员工工作的差异性。对员工能力进行评估。
首先要确定员工能力评估的标准。员工能力评估的标准通常涵盖两个方面，一个是资格标准，另一个是能力标准。资格标准是指员工完成该项工作所具备的专业技能、经验以及相关知识。能力标准是指员工的工作行为以及其对企业的贡献程度。在对员工能力评估时，要合理确定资格标准与能力标准在标准体系中所占的权重。此外，还应考虑不同岗位的性质，将企业岗位划分为管理、科技、操作、服务与辅助等岗位类别，以此来设定各岗位的能力评估标准。
（三）岗位绩效考核
岗位绩效考核的主要目标是提高员工的积极性，提高绩效工资的激励性。岗位绩效考核应与配套的岗位薪酬一起实施，才能最大程度上发挥岗位薪酬的激励作用。
岗位绩效考核主要环节包括岗位绩效考核办法、绩效考核分析以及绩效考核等几个环节。绩效考核办法的确定是绩效考核的前提，需要综合考虑员工业绩的影响因素，不仅考虑工作能力，同时将员工对企业的正面效应进行多角度评估。企业所处阶段以及岗位性质的不同会导致不同岗位考核办法略有不同。根据企业当年发展目标以及企业经营情况，企业对各个部门确定业绩目标，并将目标下分到各个员工，采用关键业绩指标的方法对各个员工绩效进行考核，并及时根据企业发展状况进行调整，尽可能使各个指标具有可量化性、科学性及合理性。在公正、公平的基础上对员工岗位绩效进行考核，形成最终的考核结果。最后，将岗位绩效考核结果与岗位薪酬结果香结合，形成最终的岗位薪酬考核体系。
薪酬管理岗位工作计划篇4
薪酬体系作为保险公司内部管理和人力资源管理最重要也是最基础的内容，其构成的设计应该结合保险公司发展的目标和当前的实际情况，并且与行业的标准相契合。保险公司的薪酬体系一般包括以市场为基础的薪酬体系、以岗位为基础的薪酬体系、以能力为基础的薪酬体系、以绩效为基础的薪酬体系四种。在薪酬管理的过程中，公司可以结合员工的岗位实际综合使用着四种类型的薪酬体系，为员工构建合理、健康、有发展的薪酬体系。
二、薪酬体系的优化
1.薪酬体系的优化原则
对于保险公司来说，构建一个兼顾内部公平性和充分激励性的薪酬体系，做好薪酬体系的优化工作，对提升保险公司这种业务性公司的经济效益有着非常重要的推动作用，也是公司内部人力资源管理重要的管理手段。因此，公司在设计薪酬体系，优化薪酬体系时，必须遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性、灵活性的原则，要求薪酬体系的优化能够符合公司的发展战略导向，能够以市场行业的发展方向为导向，充分考虑保险公司发展过程中岗位的贡献和个人能力的匹配度，形成激励为主、凝聚相辅、稳定为重的薪酬体系。
2.建立公司薪酬体系优化设计模型
对于保险公司薪酬体系的优化工作，首先应该根据人力资源管理工作的内容，建立以公司岗位、绩效、能力、市场水平为基准的薪酬体系模型，根据建立的模型以及模型中内容的相互影响关系确定对公司薪酬体系的进一步优化工作。例如在薪酬体系的模型中，以保险市场为薪酬判定的基准，薪酬设计能够提升企业在市场的竞争力；以公司的岗位为基准，可以提升员工在公司内部工作的积极性；以公司的绩效为基准，可以提高员工在外工作的努力程度和公司经济效益；以个人能力为基准，是将员工的企业技能与薪酬挂钩，有助于员工的自我价值的实现。保险公司仍然应该综合以上四个方面的因素，根据自身的实际情况，结合员工的技能与业务水平，综合制定合适妥当的薪酬体系构成。
3.完善岗位评估体系，实现员工个人能力与岗位价值相匹配
在保险公司薪酬体系优化的过程中，完善公司内部的岗位评估体系是必不可少的一项内容。保险公司应该在已有的职务、职级的基础上，提出全新的岗位、岗位序列、职位以及职级的概念和定位，强化岗位评估，进一步细化职位说明书，落实职责与角色划分，使公司内部的岗位职责更加明显，岗位晋升目标更加明确。这种新的岗位评估方式可以明确员工晋升的通道，对提升员工的工作积极性和主动性有非常大的帮助，能够建立科学、制式化的员工晋升管理平台，积极发挥出员工的个人能力，加强岗位的职业和业务，最终实现保险公司市场业绩的提升。
4.完善绩效管理体系，强化基层与领导之间的沟通
由于保险公司本身的业务特性，其应该积极加强薪酬体系中绩效管理的涵盖比例。保险公司可以完善原有的仅限于年终考评的绩效管理机制，将其分解为月度、季度、年度的绩效考评机制，加强对公司绩效指标的管理，明确和量化绩效考核指标，建立科学合理、符合岗位特点和满足员工个人能力的指标评估体系，对相应部门和岗位的考核指标进行细致的分解，下发到员工个人，并且结合公司的发展目标和年度经营计划，充分调动员工的工作积极性。同时，保险公司还应该强化公司基层与领导之间的沟通，帮助基层员工能够及时明确其现有的绩效目标完成进度以及与期望目标值的差距，制定下一阶段的目标规划。最终确保公司年度目标计划的达成。
5.综合制定公司的薪酬体系，完善员工的福利体系
保险公司应该综合薪酬体系的四种构成类型，以公司员工为中心，建立充分、完整的适合各个岗位和员工不同需求的薪酬体系，并且薪酬体系应该具有一定的灵活性，能够随着员工的需要和个人能力做出适当的合理的调整以及变更。使公司的员工都能在这一个体系中根据个人事业的发展方、个人工作和生活的协调比例，寻求适合的薪酬组合搭配以及组合中各种薪酬元素的比例。
三、结语
薪酬管理岗位工作计划篇5
薪酬管理是企业管理者对员工的薪酬结构、薪酬形式、薪酬等级、薪酬水平以及薪酬标准等内容进行制定以及调整，它的出发点是有效地吸引以及留住人才，激励公司员工，增强公司的凝聚力，提升公司的整体竞争力。薪酬管理是现代企业人力资源管理工作中的一项重要内容，对企业的生存和发展都有着十分重要的意义。
1.薪酬管理方面存在的问题和不足。
（1）薪酬设计缺乏理陛的战略思考
人力资源发展战略应去支撑企业发展战略。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，一种是按国营企业的薪酬结构面产生，几十年如一日，第二种是按照招聘制薪酬办法来发放，第三种是劳务派遣试薪酬办法来处理。在本企业内部员工中明显的存在员工中地位和作用、薪酬和待遇区别较大，而发挥的作用不一定都成正比。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略陛员工的流失，吸引、留住人才的困难，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。
（2）薪酬设计模式单一。薪酬设计的模式有“民主协商模式”、“专家咨询模式”、“个案谈判模式”、“制度式模式”等多种，而目前我公司员工薪酬往往都是采用“制度式模式”，这会使薪酬的界定缺乏科学性，导致一部份专家、资深骨干或普通员工与公司高管之间产生矛盾，造成人才流失。
（3）人力资本补偿和激励不足
人力资源是企业的第一重要资源，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源，对于企业的生存和发展起到决定性作用。我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本员工的关注。因此实现自身价值的补偿，是员工自然的、基本的要求。但是在本公司，往往部份贡献较大员工的价值很难以具有激励作用的竞争性薪酬来体现。不能充分体现“优质优价”，可能导致个别高素质员工另谋高就。
2.对现有薪酬管理的改进措施
2.1加快推进科学合理岗位评价体系进程
开辟岗位评价认定机制新途径，新方法，从岗位薪酬等级量化作为突破口，对岗位薪酬等级进行科学的划分核定。在确定岗位薪酬等级前，做实做细岗位性质及要素的调查分析，切实保证调查具有系统性和严密性。首先，划分确定大致岗位类别，再对具体岗位中报酬要素进行综合比较分析，最后，对评价要素和权重赋予分值，汇总后得出岗位报酬层级。具体操作中应重点关注3个方面.
①对薪酬等级的决定因素，即工作“质和量”的认定，必须坚持民主、客观、公正的原则，能真实体现付出和回报等值，尤其是对隐性工作量的判定，如工作责任、工作能力等要素，应通过深入调研，广泛征询员工意见、建议，结合实际进行横向、纵向比较，认真进行综合分析，评价确定结果应能得到绝大多数员工认同，着力使薪酬评定做到“外部、内部、个人”3个公平，真正建立态度、业绩、能力决定待遇的薪酬评定制度。
②必须按照现代人力资源管理要求，对员工实施分层、分类管理，在分配导向上有所侧重，有必要适度向一线重要岗位倾斜，把对企业经营发展起关键作用的、不可替代性较强的，而培养周期又比较长的经营管理与生产技术部门的核心岗位从一般岗位中区分出来，真正实现薪酬制度向业绩效益突出、管理责任重、能力要求高、技术含量大、技能工艺复杂、劳动强度较强的岗位倾斜，做到合理区分，有效激励。
③领导管理岗位薪酬定级必须实事求是，权责一致，同样需要严格按照薪酬评定制度进行薪酬等级评价，不能人为设定高值，坚决抵制部分领导管理岗位工作清闲，待遇优厚的歪风。
2.2针对不同类别岗位，设置不同的薪酬结构
在公司岗位类别不断增多的情况下，不同类别的岗位分别需要不同领域的人才，这些人才在工作性质和工作特点上不尽相同，采取单一的薪酬管理结构不仅不适应不同类别岗位的需要，而且也会影响员工的工作积极性，难以有效地实现薪酬激励的目标。因此，有针对性地对各类人员的薪酬结构进行不同的设计，有其必然性和紧迫性。根据对公司现状的分析，笔者认为完备的薪酬结构应包括以下几类。
①公司管理人员薪酬激励。公司管理者岗位的工作特征表明，不同的管理者在同一岗位上产生的绩效和影响大不相同，且管理绩效相对生产更难衡量，难以确定出胜任和不能胜任岗位的严格界限。对公司管理者的固定工资部分应采用“宽带薪酬”薪酬激励原则，岗级区间可设置得更为宽泛，在实践中根据管理者的管理能力绩效逐步调整其岗位归级。
②技术人员薪酬激励。此类人员喜欢挑战，喜欢创新，对公司的创新发展有重要的作用。
⑧生产技能人员薪酬激励。这部分人工作环境较差，劳动强度较大，但技能水平尚有欠缺，对于这些员工，应在省公司提高待遇基础上，再利用出勤率及工作效率的不同，以获得薪资的等级划分，实现激励的作用。
2.3强化薪酬管理和绩效管理的协同推进
薪酬设计应体现公平而非平均主义的原则，强化薪、酬管理和绩效管理的协同推进。严格把关，最大限度发挥薪酬杠杆作用。由于目前供电企业组织结构向扁平化发展，传统的晋级阶梯通道相对受阻。
2.4以“活薪”体现创新
应将岗位差别纳入分配体系，遵循“以岗定薪，岗变薪变”的原则，一方面，坚持“优胜劣汰”的选人标准，各工作岗位都必须凭能力竞争，而不是完全靠领导安排，；另一方面加强考核，将考核与薪酬融为一体，“静态岗位，动态考核”，各薪酬单元与动态考核挂钩，明显克服了干多干少、干好干坏一个样的平均主义弊端，体现竞争上岗的激励机制。
结束语
薪酬管理是人力资源管理中一个重要的组成部分，它关系到一个企业或行业能不能留住人才，能不能发展、保持住自己的核心优势。为了继续深化公司内部分配改革工作，要不断完善和健全薪酬体系，建立以岗位为基础，业绩和能力为导向的分配制度。要通过做好以上几个方面的工作，合理运用科学发展观，一切从实际出发，使公司的薪酬真正做到科学合理，与员工工作岗位的重要性及工作业绩相挂钩，充分考虑薪酬制度与企业经营目标的一致性，科学的薪酬制度，不仅成为供电企业的“保障”。更加会成为员工努力工作、积极奉献的强大推动力。
参考文献
[1]周安波.基于绩效的薪酬制度研究[J].经营管理者，2011，（6）.
薪酬管理岗位工作计划篇6
关键词：电力检修企业薪酬管理薪酬设计
公司所属员工约1100余人，现行工资制度为岗位薪级工资制。在现代企业制度建立及市场扩大的背景下，公司现有的绩效考核与薪酬状况存在一定的问题，急需重新设计方案，推动公司发展。
一、问题诊断
1.对公司现行薪酬状况的诊断。第一，公司现行工资制度。公司自2003年实行“岗位薪级工资制”，岗薪工资分为26个等级，每个等级又分为5-8个薪级。第二，公司薪酬结构与比例。现行薪酬结构为岗薪工资、工龄工资、误餐交通通信补贴、月度奖金、部门绩效奖和，前三项为固定部分，后两项为浮动部分，比例为6：4。
2.薪酬分配方面存在的主要问题。第一，工资结构上存在着“一少一多”现象，即固定部分比浮动部分多。第二，重要关键岗位人员的收入与市场相同，而一般岗位的收入高于市场价位。第三，内部分配关系不顺。一是责任重的岗位与一般岗位收入差距小，二是职能管理部门人员的收入偏低。第四，薪酬的激励作用差。多数人认为月度奖金和一次性部门绩效奖的分配都是领导定的，觉得薪酬制度激励性差。第五，现行工资制度缺乏规范的工资调整机制。
3.对公司现行绩效考核制度的诊断。公司的绩效考核制度还不系统完善，未真正激励员工积极性，推动公司的发展。
4.绩效考核中存在的主要问题。一是缺乏完整的、有效的绩效考核体系。二是考核理念落后，没有将工作业绩考评与综合考评分开。三是考核主观性强。
二、绩效考核设计
1.绩效考核设计原则。第一，业绩考核为主，其他考核为辅，业绩考核以Kpi为重点。第二，考核以客观事实为依据。第三，实行自我评价、管理部门（或上级）评价相结合。第四简化操作，强化执行。
2.绩效考核设计思路。第一，考核类别。一是部门考核：侧重工作业绩的评价;二是部门负责人考核：侧重工作表现的评价。第二，考核内容。部门考核的内容为工作计划、关键绩效指标和奖惩细则。部门负责人考核的内容为部门考核内容，以及工作能力、工作态度等评议指标。第三，考核方式。部门考核：生产部门由安全生产部考核，职能部门由考核领导小组考核。部门负责人考核：实行民主评议与自我评价相结合。第四，考核周期。部门实行平时考核与年度考核相结合，部门负责人实行年度考核。第五，考核结果在工资支付中的运用。工资主体结构：岗位基本工资、岗位绩效工资。采用两次分配的方式，确定部门绩效工资总量以及岗位绩效工资的数额。将考核结果在绩效工资中分配
3.考核流程。第一，部门考核流程。1）确定公司年度经营管理目标;2）制定年度工作目标与计划;3）确定月度关键绩效指标值和工作计划，制定《工作计划书》和《目标责任书》;4）将部门《工作计划书》和《目标责任书》报总经理批准;5）考核期结束后由考核小组打分;6）绩效反馈，确定考核结果;7）部门进行二级考核。第二，部门负责人考核流程。1）进行述职报告;2）人资部组织民主评议;3）人资部对结果进行统计汇总，计算出考核总成绩;4）绩效反馈，对考核结果有异议的被考核者提出申诉;5）考核结果公示。
三、薪酬方案设计
1.薪酬设计主要特点。按照上述目标和任务，可对公司的薪酬方案进行重新设计。呈现如下特点：第一，与上级公司改革理念和意见吻合。第二，与市场价位衔接。第三，工资结构任职人员的岗位等级相匹配。第四，初次纳入工资档次期间力戒工资平台。
薪酬管理岗位工作计划篇7
关键词：薪酬;公平性;薪酬管理问题;薪酬管理创新
1薪酬概述
薪酬是企业对员工所做贡献,包括他们实现的绩效,付出的努力、学识、技能、创造所付给的相应回报和答谢,在我国薪酬一般包括工资、奖励和福利三种形式。雇主主要依靠三种公平性[1]:外部公平性、内部公平性、雇员公平性来建立报酬体系。外部公平性指将雇员工资与外部市场中同雇员工作职位相当人士的一般工资水平进行比较后所得的标准;内部公平性指要求雇主在组织内部确定不同工作所应得工资时,应使工资数额体现不同工作的内在价值;雇员公平性指从事相同或相似工作的雇员们所得的工资进行对比后的结果,一般实行工资级别的办法。
2薪酬管理存在的问题
企业薪酬体系的合理性对吸引、激励人才有重要的作用。目前我国企业在薪酬管理上存在着大量的问题。[2]
2.1薪酬设计与管理不符合原则,有很大的随意性:目前,我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关,薪酬结构未体现不同岗位的业务特征,所有岗位的薪酬结构相同,浮动与固定工资比例“一刀切”,未能充分考虑岗位的差异。[3]
2.2盲目地运用薪酬保密制度:薪酬保密制度虽避免了员工之间的相互攀比,减少因分配不均而造成的矛盾,但也助长了员工间的相互猜忌,同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系,薪酬的激励效果也会因此受到制约。[4]
2.3沟通不良:现实中企业员工领了一笔奖金,却不知为何要给他奖金,没人告诉他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是对员工一次最佳的激励机会,却因缺乏沟通机制,并没有起到预期的激励效果。
2.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位:
从目前国内人力资源管理的现状看,人力资源管理的工作离企业战略还很远。许多企业仍只是把人力资源管理工作当成行政后勤类看待,对于人力资源管理在公司整体运作体系中缺乏理性深入的定位。
3薪酬管理的创新
3.1薪酬管理理念的创新
(1)将“双木桶理论”引入人力资源管理[5]:
在“双木桶理论”中,一只木桶代表自己的企业,部分短板影响了企业整体能力水平,另一只木桶代表标杆企业,我们要学习标杆企业相同位置的挡板来解决自己企业的短板问题,在“双木桶理论”指引下,企业要将人力资源管理的各个方面作为一个有机系统来综合分析。摘要：企业薪酬管理对员工的归属感、工作积极性和工作绩效会产生直接或间接影响,薪酬管理是人力资源管理中人们最为关切的部分,但人们对薪酬认识还存在不少误区,实践中也存在不少问题。本文试从薪酬的公平性及现代企业薪酬管理中存在的问题及相应对策进行粗略的分析。
关键词：薪酬;公平性;薪酬管理问题;薪酬管理创新
1薪酬概述
薪酬是企业对员工所做贡献,包括他们实现的绩效,付出的努力、学识、技能、创造所付给的相应回报和答谢,在我国薪酬一般包括工资、奖励和福利三种形式。雇主主要依靠三种公平性[1]:外部公平性、内部公平性、雇员公平性来建立报酬体系。外部公平性指将雇员工资与外部市场中同雇员工作职位相当人士的一般工资水平进行比较后所得的标准;内部公平性指要求雇主在组织内部确定不同工作所应得工资时,应使工资数额体现不同工作的内在价值;雇员公平性指从事相同或相似工作的雇员们所得的工资进行对比后的结果,一般实行工资级别的办法。
2薪酬管理存在的问题
企业薪酬体系的合理性对吸引、激励人才有重要的作用。目前我国企业在薪酬管理上存在着大量的问题。[2]
2.1薪酬设计与管理不符合原则,有很大的随意性:目前,我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关,薪酬结构未体现不同岗位的业务特征,所有岗位的薪酬结构相同,浮动与固定工资比例“一刀切”,未能充分考虑岗位的差异。[3]
2.2盲目地运用薪酬保密制度:薪酬保密制度虽避免了员工之间的相互攀比,减少因分配不均而造成的矛盾,但也助长了员工间的相互猜忌,同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系,薪酬的激励效果也会因此受到制约。[4]
2.3沟通不良:现实中企业员工领了一笔奖金,却不知为何要给他奖金,没人告诉他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是对员工一次最佳的激励机会,却因缺乏沟通机制,并没有起到预期的激励效果。
2.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位:
从目前国内人力资源管理的现状看,人力资源管理的工作离企业战略还很远。许多企业仍只是把人力资源管理工作当成行政后勤类看待,对于人力资源管理在公司整体运作体系中缺乏理性深入的定位。
3薪酬管理的创新
3.1薪酬管理理念的创新
(1)将“双木桶理论”引入人力资源管理[5]:
在“双木桶理论”中,一只木桶代表自己的企业,部分短板影响了企业整体能力水平,另一只木桶代表标杆企业,我们要学习标杆企业相同位置的挡板来解决自己企业的短板问题,在“双木桶理论”指引下,企业要将人力资源管理的各个方面作为一个有机系统来综合分析。
(2)对薪酬公平化的新理解:
近年来,“可比性价值”概念的提出,是薪酬内涵深化的表现。用“可比性价值”来解释公平付薪理论,其意义在于将公平化建立在更宽大的基础上,引导人们将报酬公平与否的注意力放在对相似职位的工作评价上,使企业的薪酬管理更为灵活现实。
(3)树立以人为本的薪酬管理理念[6]:
员工的需求是有差异的,对于低工资人群,奖金的作用非常重要,对于收入水平较高的人群,则晋升职务、尊重人格、授予职称、奖励创新及工作的自由度就显得尤为重要。对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工来说,搞好劳动保护,改善劳动条件,增加岗位津贴就可能更加有效。
3.2薪酬制度结构的创新
(1)绩点薪酬制:
绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素,确定其薪点数,根据公司业绩确定基本薪酬率,两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施绩点薪酬制度,是通过报酬机制,鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。
(2)宽带薪酬制度[7]:
宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围,消除工作之间的等级差别,引导员工重视个人技能的提高,利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围,做好任职资格及工资评比工作。在中国,宽带薪酬模式比较适合技术型、创新型企业[8]。
(3)长期激励的薪酬计划:长期激励的薪酬计划是指企业通过一些政策引导员工在较长的时期内自觉地关心企业利益,而不只是关心一时一事[9]。在企业目前比较盛行的是员工股票选择计划(executiveStockoption-eSo),资本积累项(Capitalaccumulationprograms),股票增值权(Stockappreciationrights)等。长期计划的实施对象主要有两大类:企业的高层管理人员和高新技术人才[10]。
总之,薪酬管理是整个企业管理的核心内容之一,涉及到企业的效益与员工切身利益。大多数国内企业现有的薪酬体系缺乏对优秀人才的有效激励,束缚了企业员工的合理流动。只有解决上述问题,才能在企业中建立起与现代企业制度相适应,遵循市场规则的薪酬分配机制,促进企业的长远发展。
参考文献
[1]余凯成.人力资源管理[m].大连理工大学出版社,p35
[2][美]Joane.pynes.公共和非盈利性组织中的人力资源管理[m].清华大学出版社,p56
[3]罗纳德.w.瑞布.教育人力资源管理[m].重庆大学出版社,p78
[4]范晓峰.企业薪酬管理存在的误区及对策.marketmodernization[J].2007年4月p68
[5]杨波.浅谈我国企业薪酬问题及对策.科技资讯[J].2007p231
[6]李炜.企业薪酬管理的几个误区.科技咨询导报[J].2007.04p91
[7]郑强.盘点薪酬管理六大硬伤.人力资源[J].2007.03上p59
[8]孙华.宽带薪酬及其在中国企业的应用研究.山东社会科学[J].2007年第三期p132.133
[9]周廷操.论薪酬的期望值管理.企业管理[J].2007年第三期p63
[10]龙罡.《企业HR管理误区与“双木桶理论”》中小企业科技[J].2007.3p18
(2)对薪酬公平化的新理解:
近年来,“可比性价值”概念的提出,是薪酬内涵深化的表现。用“可比性价值”来解释公平付薪理论,其意义在于将公平化建立在更宽大的基础上,引导人们将报酬公平与否的注意力放在对相似职位的工作评价上,使企业的薪酬管理更为灵活现实。
(3)树立以人为本的薪酬管理理念[6]:
员工的需求是有差异的,对于低工资人群,奖金的作用非常重要,对于收入水平较高的人群,则晋升职务、尊重人格、授予职称、奖励创新及工作的自由度就显得尤为重要。对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工来说,搞好劳动保护,改善劳动条件,增加岗位津贴就可能更加有效。
3.2薪酬制度结构的创新
(1)绩点薪酬制:
绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素,确定其薪点数,根据公司业绩确定基本薪酬率,两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施绩点薪酬制度,是通过报酬机制,鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。
(2)宽带薪酬制度[7]:
宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围,消除工作之间的等级差别,引导员工重视个人技能的提高,利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围,做好任职资格及工资评比工作。在中国,宽带薪酬模式比较适合技术型、创新型企业[8]。
(3)长期激励的薪酬计划:长期激励的薪酬计划是指企业通过一些政策引导员工在较长的时期内自觉地关心企业利益,而不只是关心一时一事[9]。在企业目前比较盛行的是员工股票选择计划(executiveStockoption-eSo),资本积累项(Capitalaccumulationprograms),股票增值权(Stockappreciationrights)等。长期计划的实施对象主要有两大类:企业的高层管理人员和高新技术人才[10]。
总之,薪酬管理是整个企业管理的核心内容之一,涉及到企业的效益与员工切身利益。大多数国内企业现有的薪酬体系缺乏对优秀人才的有效激励,束缚了企业员工的合理流动。只有解决上述问题,才能在企业中建立起与现代企业制度相适应,遵循市场规则的薪酬分配机制,促进企业的长远发展。
参考文献
[1]余凯成.人力资源管理[m].大连理工大学出版社,p35
[2][美]Joane.pynes.公共和非盈利性组织中的人力资源管理[m].清华大学出版社,p56
[3]罗纳德.w.瑞布.教育人力资源管理[m].重庆大学出版社,p78
[4]范晓峰.企业薪酬管理存在的误区及对策.marketmodernization[J].2007年4月p68
[5]杨波.浅谈我国企业薪酬问题及对策.科技资讯[J].2007p231
[6]李炜.企业薪酬管理的几个误区.科技咨询导报[J].2007.04p91
[7]郑强.盘点薪酬管理六大硬伤.人力资源[J].2007.03上p59
[8]孙华.宽带薪酬及其在中国企业的应用研究.山东社会科学[J].2007年第三期p132.133
薪酬管理岗位工作计划篇8
【关键词】风电；薪酬；激励
随着风电行业的不断发展，新产品、新技术不断涌现，风力发电已成为目前技术最成熟和发展前景可再生能源之一。面对竞争激烈的市场，一套科学合理的企业薪酬体系及绩效激励对人才管理、培养、留用充分发挥其保障与激励作用，下面结合风电行业各类岗位特点对风电行业薪酬模式及激励进行浅谈分析。
一、岗位序列划分
不同岗位序列的清晰界定与划分，便于企业采取差异化管理。不同岗位序列的考核方式、考核指标、薪酬结构、激励模式等不同，最大的区别一般体现在薪酬激励与绩效考核两方面。
岗位序列是根据岗位的工作内容和工作性质的不同，将不同的岗位进行划分、归类管理，可以称为“岗位群落”、“职能别”等。风电企业一般会根据岗位内容、性质不同，一般将岗位可分为如下序列：
1.管理序列
从事管理工作并拥有一定职务的职位。如：企业的基层、中层和高层管理者。其承担的计划、组织、领导、控制职责等作为主要的付薪依据。
2.职能序列
从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位。其指导、监督、督促执行、辅助、支持等方面的职责作为主要的付薪依据。如：财务会计、人力资源专员、采购专员等。
3.技术序列
从事风电技术研发、设计等工作的岗位，需要较高的技术含量，其具备的专业技能、创新能力、开发产品等作为企业付薪的主要依据，一般采取类似项目奖金的目标性激励。
从事一般技术管理、技术支持等工作的岗位，需要一定的技术含量，其具备的专业技能、工艺优化、现场问题解决能力等作为企业付薪的主要依据，一般不会采取工时工资、项目奖金的激励形式。
4.营销序列
从事风电销售、市场开拓等工作的岗位，一般工作场所不固定，出差在外时间比在公司时间长。这些岗位的管理中绩效考核、薪酬激励的内容与其他岗位差异是最大的。
5.操作序列
从事风电产品生产作业类岗位，工作场所比较固定，岗位技能的专业化程度较高，创造性较少，一般付薪的依据体现为工时、计件的形式。
从事风电场运行维护类岗位，工作场所不固定，出差驻外时间较长，岗位技能的专业化程度较高，问题解决能力强，一般付薪的依据体现为岗位工资和补贴的形式。
二、薪酬模式设计分析
单一的薪酬模式无法满足各类业务，企业应该在改变薪酬模式上入手，例如奖金绩效、股权、期权、项目佣金制等模式，在一定程度上促使薪酬激励作用最大化；除了薪酬模式的改变，还可以引入全面薪酬体系，让不同业务岗位之间，薪酬组合模式多样化的，不同岗位的员工间在总薪酬上相同，但各岗位之间基本工资、绩效工资、奖金等所占比例不同。在薪酬设计时，应关注薪酬体系的薪酬结构分析和设计。
1.经营者年薪制
（1）适用对象：高级管理人员及核心人员，包括董事、监事及高层管理人员、核心研发技术人员。
（2）工资构成：工资总额=基础年薪+绩效年薪，前者为固定薪酬，后者为浮动薪酬（可变薪酬）。
（3）优点：首先，全年收入与组织的总体经营效益挂钩，将组织与个人的发展统一，充分发挥激励约束作用。其次，把核心人员与组织的业绩结合，有效保障战略目标的实现和业绩的提升。
（4）不足：与年度公司绩效挂钩考核，被考核者容易为短期业绩损害公司的长期发展，缺乏对组织的长期有效激励。
2.岗位绩效制
（1）适用对象：公司中层管理人员，经营管理、技术质量等职能管理序列岗位。
（2）工资构成：工资总额=岗位工资+效益工资（绩效工资），前者根据员工所在岗位工作确定，后者以员工工作业绩确定。
（3）优点：首先，工资收入的发放将岗位价值和员工个人工作业绩情况结合，岗位工资为固定部分，主要包括知识、技能、经验维度。其次，效益工资与员工工作绩效挂钩考核，激励员工同时员工工作目标完成促进组织目标实现。
（4）不足：首先，要设计适合本公司的岗位价值评估体系。其次，过于强调个人绩效，如果员工不认同绩效薪酬方式，将很难保障实施效果。
3.项目工资制
（1）适用对象：公司以项目制运作方式开展工作的岗位。
（2）工资构成：工资总额=岗位工资+项目奖金
（3）优点：首先，岗位工资为基本薪酬保障，同时采用宽带薪酬设计体现岗位价值差异。其次，根据项目运营考核情况，以及员工工作绩效分配项目奖励，有效保障项目的目标指标实现。
（4）不足：项目奖励分配机制及考核评价体系建立对项目管理人员要求较高，很难做到绝对公平合理的量化。
4.计件工资制（计件薪酬制）
（1）适用对象：生产制造性部门生产操作岗位。
（2）工资构成：工资总额=技能工资+工时（计件）工资+加班工资
（3）优点：根据员工生产合格产品数量或完成工作量，按预先规定的计件单价支付劳动报酬。较为客观、准确反映员工实际付出的劳动量和员工间劳动产出差异，便于量化，能够很好发挥激励作用。
（4）不足：对组织的生产定额组织管理要求较高，技术工艺定额基础材料要完善，要求各工序的生产工时定额能够测量。
5.佣金制（业绩提成制）
（1）适用对象：主要适用于组织的营销岗位。
（2）工资构成：工资总额=基本工资（底薪）+销售提成奖励
（3）优点：直接按营销人员营销业绩的一定比例确定其薪酬，目标导向明显，便于测量。可以充分调动营销人员积极性及工作的重要性。
（4）不足：营销人员与组织间的关系容易产生离心力，营销人员相当于公司与客户之间的中介商，不可控性和风险性增加。
综上所述，薪酬设计理念、结构需要企业根据所在行业、地区经济、社会环境、人力供求关系及企业自身薪酬策略统筹考虑，但是薪酬不是万能的，需要辅助绩效考核、职业发展通道、企业文化等途径充分发挥激励作用。
三、员工激励
1.人的需求变化
马斯洛理论说明中提到，人的需求是分层次的，依次由较低层次到较高层次是安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类（如图1所示）。只有满足了低层次的需求后，才能考虑高的需求层次。员工的需求同样如此，了解员工的需求是对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中的不同阶段的员工需求存在个体间差异，一直处在动态。要求管理者采取各种方式进行调研，调研获取员工想要得到的需求是什么，进行针对性的进行激励。对不同岗位、层级、年龄阶段的员工的差异化需求，制定多样化的方案，留住公司所需人才。
国家经济、科技、文化和人民受教育的程度对人员需求用重要影响的，在不发达国家，占主导的比例人数的是生理需要和安全需要，而高级需要占比较小；而在发达国家的不同时期，随着生产水平的变化人们的需要层次也在变化，戴维斯（K.Davis）曾对美国做过估算统计，结果如表1所示。
近年来，国家的经济迅速发展、科技不断进步，人民受教育文化的程度不断提高，人员需求是不断变化的。20世纪70年代到90年代员工的需求和自我意识已经发生了很大的变化。任何行业都在探究一套适应社会发展的激励模式。
2.引入全面薪酬体系，薪酬内容丰富化。
全面薪酬管理体系不仅能够提高薪酬的质量。同时，通过经济和非经济手段帮助企业与员工之间建立起伙伴关系，并让员工之前所未有地享受到了个性化薪酬制度所带来的愉悦。但是全面薪酬管理体系的实施是一项艰巨而复杂的工程，既是一种管理观念，也是一种管理思维。如何执行全面薪酬管理策略很重要。
所谓全面薪酬：不仅包括企业向员工提供的货币性薪酬，还包括为员工创造良好的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非货币性的心理效应，也就意味着一些非经济性报酬在薪酬设计中的地位越来越重要，如图1-1全面薪酬框架中。企业向员工提供的全面薪酬，包括货币性薪酬和非货币薪酬两个部分。外在的货币性薪酬又包括直接薪酬与间接薪酬。
3.其它福利项目
住房性补贴，免费单身宿舍、夜班宿舍、提供购房低息或无息贷款等；交通利，员工上下班的班车接送服务、市内公交费补贴或报销、燃料补助等；饮食利，免费工作餐；教育培训利，企业内部在职或短期的脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书刊购买补贴、为本企业大学进修补贴等；文体旅游利，集体文体活动（体育竞技、晚会、郊游等）、企业自建文体设施（运动场、阅览室、书法、棋、牌等活动室）、免费提供的车、船、机票的订票服务等；生产利设施，舒适的办公环境。
四、风电行业薪酬模式与激励
薪酬管理岗位工作计划篇9
而对于一个企业来说，在进行薪酬管理的时候，是按照该企业自身的薪资标准、薪资体系对企业内部的工作人员进行组织。然后结合各方面的情况制定出相应的薪酬计划、薪酬制度的过程。需要注意的是，薪酬管理是一项系统的工作，在管理的过程当中，所需要考虑的因素众多，包括企业发展的具体情况、市场变动以及工作人员的各方面情况等实时的进行合理的协调。通常情况下，企业的薪酬管理包括以下几个方面的内容：外部薪酬调查、确定薪酬管理的目标、制定薪酬计划等等。
二、薪酬管理与人力资源管理关系探析
1.薪酬管理与人力资源规划
所谓人力资源规划，就是指按照企业或者其他组织的发展战略、发展目标与内外环境的变化情况，对企业将来对于人力资源的具体需求进行科学合理的分析，并结合分析的结果，制定出与市场事情相适应的政策与方案，从而保证组织在适当的时机，在各个岗位上获得最为合适人选的动态过程。工作分析与职位评价是其核心内容。不同的职位需要具有不同能力和技能的人，基于能力和技能的不同，便可形成能力薪酬体系和技能薪酬体系，因此，人力资源规划的是否合理直接决定着薪酬管理是否能有有效执行。
2.薪酬管理与员工招聘与培训
薪酬管理和员工的找平培训是相辅相成的管理，其管理具体体现在两个方面：一方面，薪酬水平的高低对应聘者有着重要影响。一般来说，企业的薪资水平较高的话能够为企业招纳更多的优秀人才，在这个时候，企业的选拔标准就能够适当的提高，这样有利于尽快的为企业吸引高素质、高能力的人才。
3.薪酬管理与工作分析的关系
薪酬设计的前提就是工作分析，而工作分析相对于职责工作制而言，是建立内部公平薪酬体系的基础，对各个岗位的工作人员工作分析所形成的职责说明书是评估薪酬等级的关键依据。需要注意的是，工作评价信息并不是凭空想象的，其绝大多数的内容都来源于岗位说明书。就算是在技能工资体系当中，进行岗位职责的研究与分析依然具有着非常重要的意义。下表为薪酬设计设计步骤与相关责任者明细表格。
4.薪酬管理与招聘录用的关系
做好薪酬管理无论是对于企业招聘人才，还是录用人才都具有着非常重要的意义。站在员工的角度上，薪酬的高低是他们决定是否留下的关键，薪酬较高更加有利于为企业招纳有实力的人才。此外，招聘录用对于薪酬管理也具有着尤其重要的影响。所录用人员的具体数量以及结构在很大程度上影响着薪酬总额。
三、完善薪酬激励管理制度，提高人力资源管理水平
1.调整薪酬管理制度
薪酬管理制度可以紧密的综合管理的目标，制定一个切实可行、科学合理的措施与手段，是有效进行人力资源配置的基础。需要注意的是，要确保所制定的薪酬制度科学合理，必须确保有一个具有着较强市场竞争力的薪酬，确保所制定的薪酬与时代接轨。加大对人才市场与薪酬市场各方面信息研究与分析的力度，从而为帮助企业招聘到高素质的人才奠定坚实的基础，此外，企业必须要结合自身的发展状况与发展目标进行工资制度、工资组成以及工作水平的建立、最后，企业还需要进行相应奖惩措施的制定，通过这些来进一步的提高工作人员正常工作的积极性，也有利于促进人力资源管理水平的不断提高。
2.完善激励制度
对于任何一个企业来说，建立一个科学、完善的激励制度是非常重要的，其可以激发企业员工的潜力、提高员工工作积极性，进而为企业创造更高的经济效益。需要注意的是，对于激励制度的建立，同样也是需要注意诸多方面的内容，包括员工的时间成本、精力成本等等，只有综合了各方面的因素，才可以真正的达到激励员工的效果。
3.合理的绩效考核制度
企业如何才能够留住高素质、高技能的员工，淘汰各方面能力都不足的员工，就必须要依赖于绩效考核制度，结合企业内部每一个工作岗位的性质、工作内容、职权以及承担责任进行各种绩效考核标准的制定，从根本上挖掘员工的潜力，激发员工的工作热情，在加上定期或是不定期对各个岗位的人员进行考评，考评标注和绩效薪酬挂钩，激励员工不断学习、前进，获取等多的劳动技能。某公交总公司为了实现对内公平原则，开始实施岗位工资制。以公司各类岗位定期进行考核，依据考核的结果确定工资的差别和标准，通过工作岗位评价确定各岗位的薪点数。同时，每个月按照所述单位的经济效益折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所实行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，促进了该公司各部门的工作效率和水平。每一个部门之间、每一个专业之间甚至是每一个员工之间的工作都存在着极大的差异，如果采用相同的薪酬政策，必然会导致员工工作懒散、工作怠慢现象的发生。企业应该合理的定位各个岗位的价值，从而去确定最为科学合理的薪酬结构。这项工作当中，最为重要的一项内容就是对各个岗位的具体职责、能力需求进行合理的评估，结合具体的评估体系进行工资成本的制定，包括每一个岗位浮动工作的比例等等。
四、结束语
薪酬管理岗位工作计划篇10
【关键词】宽带薪酬理论薪酬体系创造设计
一、宽带薪酬理论的内涵
宽带薪酬被可以称之为是薪酬宽带，指的是一种全新的薪酬结构设计方式，这种薪酬设计方式和传统意义上的薪酬设计方面存在很大不同，带有比较明显的而且是大量的垂直型员工薪酬体系。这种宽带薪酬其实是具有多个薪酬等级还有薪酬变动不同范围之内的重新组合，进而变成比较少的薪酬等级，而且变成相对较宽的员工薪酬变动范围。
二、宽带薪酬理论的薪酬再设计
（一）工作分析。
主要是对职位进行分类，对于不同的工作内容确定所需要的技能以及责任，还有知识系统的完成的过程，这是薪酬设计最为基础的东西。主要包含了各个工作岗位拥有的工作关系以及工作内容，还有职责范围以及工作环境等等，尤其是还包含了对于此项工作岗位保证能够胜任应该具备的知识以及技能，还有经验等等都应该通过文字形式加以说明。
（二）职位评价。
职位评价指的是企业内部和所有相关工作以及构成因素都应该进行比较理性地以及系统地评价，尤其是应该以客观的态度来确定不同工作结构以及各项工作之间存在的区别，还有相对价值方面存在的差异等等，并且还应该按照企业内部一致性原则来决定整个报酬体系的过程。对于职位评价的方法各种各样，主要使用的是有排序法以及归类法，还有要素比较以及分析法等等。在对员工职位进行评价的过程当中还应该进行不同职务之间做出比较，尤其是应该关注不同种类职务之间具有的可替代性，对于无法替代的职务其所拥有的价值就越高，并且还应该注意不同职位之间的合理差距，这样才能够体现出不同的职位拥有不同的价值。
（三）薪酬层级设计。
当对所有的职位都评价完了之后，就应该对所有的职位划分进行职位等级划分，而且企业的薪酬等级定位也应该是根据具体岗位的价值进行评估的，还有企业在此方面制定的薪酬政策也应该是把各个岗位的薪酬水平使用各种进行展现。在对薪酬层级进行设计的过程中主要应该解决两个最为主要的内容，第一个是关于层级数的确定，包含了不同层级可以分为几个不同的梯级数，第二个是设计每一个梯级的薪资幅度。
（四）任职能力评估和薪酬等级定位。
对于任职能力进行评估主要指的是对岗位具体的任职人员进行知识结构以及知识水平，还有技能水平以及职业素养等方面做出审核，进而对此员工进行任职能力评价。实施对员工的任职能力进行评估这在人力资源管理当中占有十分重要的地位，可以通过对任职人员进行任职能力评估，能够找到具体任职人员和企业岗位能力方面的具体要求是否存在差距，并且也能够为企业实施人力资源管理方面的相关培训和岗位晋升，还有调整等方面都提供了更大的依据。并且人力资源管理人员也可以通过对岗位人员进行任职能力评估对员工进行调岗作为依据。
（五）市场调查。
当所有的岗位等级都已经确定之后，就应该开展市场调查，主要调查了解相同行业的相同岗位或者是相似岗位，还有不同行业的一样的岗位还有本地区的相同岗位的薪资水平。根据这些依据，企业薪资设计成员则需要对本市以及集团内部相关岗位的薪酬水平开展大范围的调查，把这种调查结果当作是薪酬调整的基本依据。在进行薪酬设计的整个过程当中，因为经费方面的原因，大部分的公司都没有给予足够的资金，所以针对这方面，大部分企业的做法都是有企业承担。
（六）确定薪酬结构。
因为不同的薪酬构成形成了不同的薪酬结构，所以对于不同的薪酬结构方面的模型特点都是不同的，最为典型的薪酬结构模型主要有三种，一种是高弹性的薪酬结构模型，还有一种是高稳定性的薪酬结构模型，最后还有具有较强调和性的薪酬结构模型。不同的模型结构有着不同的特点。薪酬结构是当前企业开展薪酬管理当中非常重要的内容，对于不同的薪酬结构相对于员工行为还有企业发展等方面的效能发挥都产生了巨大的作用。通常来说，薪酬结构当中领取固定薪酬的员工占据主体部分，这种做法能够有利于提升员工寻求稳定性的良好心态，但是也容易导致员工萌发不思进取的工作氛围。如果把薪酬结构当中的员工可变薪酬作为主体的话，这种模型设计能够有效激发员工的进去精神，并且还能够催生员工积极向上的心态。最好的办法就是根据不同的工作岗位来确定员工的薪酬结构。
三、总结
薪酬作为员工和企业间最主要的沟通桥梁，同时也是员工和企业共同关注的问题。企业员工做为企业中最特殊、最重要的资源，制定合理的薪酬制度对于调动企业管理人员的主观能动性及工作积极性具有非常大的功用。因此，本文的研究重点在于全面了解公司企业人力资源薪酬管理基础之上，制定有竞争力的、合理的薪酬制度，不仅能够带动和鼓励全体员工而且能够有效激励企业员工，进而为企业创造更多的利润。薪酬管理是企业人力资源管理的重要方面，合理的薪酬制度能够调动企业员工的工作积极性，进而为企业的发展营造更多的经济价值。
参考文献：
[1]刘昕.“十二五”普通高等教育本科部级规划教材？面向21世纪课程教材・教育部面向21世纪人力资源管理系列教材：薪酬管理[m].中国人民大学出版社，2011，3.