采购经理面试工作计划篇1
药品试剂是开展医学实验教学与科学研究的必需物质，管理好药品试剂是保障教学与科研顺利开展的重要手段。我院教学任务由学历教育为主转向学历和任职教育并重后，更加重视学员操作技能的培养，因此，实验项目增多，所需药品试剂品种增加、消耗量增大，对教学保障部门提出了更高的要求。
1药品试剂的采购管理
1.1制订科学的采购计划药品试剂采购计划是指根据年度实验教学、科研计划，制订本单位的需求量，是教学保障部门组织货源、采购物资的依据。由于药品试剂具有使用效期，因此，计划需根据课程安排，分阶段制订。各使用单位制订需求计划，批准后报教学保障部门，以便及早核查库存，按照使用日期编制药品试剂采购计划。计划内容应包括品种、规格、产地、数量、供货商等。无计划采购或超计划采购不仅浪费资金，造成物资积压，而且还会增加管理难度，甚至影响教学与科研的顺利开展。
1.2掌握市场信息当前，药品、试剂价格比较混乱，产地、生产厂商、批次等都是影响价格的因素。因此，采购人员要经常阅读国家物价部门的价格信息。对不同渠道的物资，在质量、价格、服务上要进行对比，把供货质量好、信誉高、服务周到、价格合理的企业作为合作伙伴。一些不常用、市场供应少或独家经营的物资，对其供货商要做到心中有数，有采购需求后能有的放矢。
1.3坚持合理的采购原则在采购方式上要采取少购、勤购、就近采购的原则，对于批量大的药品试剂，要公开招标，增加采购的透明度，减少中间环节，降低采购成本，提高资金的使用效益。
2药品试剂库的管理
2.1微机化管理药品试剂品种多，即使品种相同，其规格、包装材料、生产批次也各不相同，而且药品试剂的保障点多面广，消耗大、流动快，传统的手工账卡管理费时费力。实际工作中，我们把药品试剂分为四大类，即常规试剂、指示剂、危险品、毒麻药品，实现了计算机管理，使药品试剂的登记、查找、利库变得简便、快捷，大大提高了工作效率。
2.2零库存管理利用现在商品经济发达、物资流动快的特点，药品试剂储备可依托社会，实行本单位的“零库存”保管。“零库存”就是依靠需求导向制订采购计划，即需要什么品种、需要多少量，均根据实际消耗采购。“零库存”保管虽然工作量加大了，但是可以降低库存成本，避免物资积压或过期失效。
2.3出入库管理仓库管理员对购入药品试剂的品种、数量、质量进行严格验收，对不符合规定或已接近有效期的药品拒绝验收入库。验收后，要在随货通行单上签字盖章，及时办理入库手续。各使用单位领用药品试剂要纳入教学经费核算，由单位领导批准后方可领用。药品试剂的出库按照“先进先出”与药品试剂批号次序发放，并对出库的每一种药品试剂进行质量跟踪检查，确保实验教学、科研数据精确。对于剧毒药品如氰化钾、升汞的发放，严格按照《剧毒药品管理办法》执行。
3药品试剂管理制度化
采购经理面试工作计划篇2
1民机试飞项目的现状和特点
民用飞机的试飞是民机工程中必不可少的关键环节，以波音试飞中心为例，其成立于1917年，组织规模近18000人，业务运营范围涉及民用飞机的领先试飞、研制试飞、适航审定试飞和生产试飞。与波音试飞中心齐名的还有空客试飞、庞巴迪试飞。随着世界上经济发达和发展中国家对民用航空的日益重视，对试飞项目实施的要求也越来越高，尤其飞机新型号的试飞，不仅要求在计划进度内完成各项要求，且尽可能缩短试飞时间、加快取得型号合格证（tC）和生产合格证（pC）的速度。
2项目采购管理的定义及分类
项目采购是指为达到项目范围而从执行组织外部获取货物、工程和服务所需的采购过程。保证采购环节的控制，对确保项目的顺利进行、成本的有效控制、提高项目运行的效率起到举足轻重的作用，可见项目管理中的采购管理是项目进度执行的关键环节。
依据采购对象可以分为有形采购和无形采购，有形采购分为货物采购和工程采购，无形采购则指咨询服务采购；依据采购模式可以分为招标类和非招标类，招标类可以分为公开招标和邀请招标，非招标类又可以分为询价采购、直接采购和自营工程。
3民机试飞项目物资采购的现状和分类
3.1民机试飞项目的采购现状
民机试飞项目的采购模式与广泛定义的项目采购模式相似，现有采购模式大致分为：招标采购和非招标采购，招标类采购分为公开招标和邀请招标；非招标采购则主要分为直接采购、询价和单一来源。
对于符合招标标准的物资采购项目，必须按照招标操作流程实施招标工作，委托具备资质的招投标公司展开招标。在招标过程中，严格遵守招标相关的法律法规，并紧密控制项目进度，力求在规定的时间内完成全部招标工作，继而方能进行下一步合同的签订和履行。
对于非招标类的物资采购项目，则更考验项目采购执行者对于采购管理理念的灵活运用以及在实践操作中进行总结归纳和研究。
3.2民机试飞项目的物资采购分类
民机试飞项目的物资采购属于项目采购管理中货物采购范畴，对项目交付准时性要求高，部分物资技术要求的专业度高。要做好非招标类试飞项目物资的采购，首先要从实际出发，依据采购物资对于试飞项目的供应风险和重要程度，从市场和供应来源的角度，对所需采购物资进行分类划分，区分出四种类型的物资，再进一步分析，从而制定行之有效的采购策略。
1）一般物资：
如图所示，试飞项目物资采购中，时常采购一些已具备成熟供应市场的通用型物资，例如具有国标或者明确行业规格的低值易耗品。这类物资的采购单价低、但相比生产制造业来说，试飞项目的采购量对供应商并不构成吸引力。此类物资对于项目整体成本影响较低、市场供应量相对保证、交付及时性强，但因其采购数量不受供应商重视，也就很难在现有程度上降低成本。
2）杠杆物资：
这类物资一般属于航空领域的专业产品，物料本身价格并不高、但在行业内的采购量较一般物资要大。由于行业专业性的限制，上述物资大多提供给飞机制造研发、试飞研制等与飞机工程相关的企业，故能受到供应商的重视，更愿意形成长期稳定的合作关系。
3）战略物资：
在试飞项目中，有一些物资专业性强、技术要求较高、对项目进度影响性较大，若不能及时采购到位将直接影响项目计划实施的速度。随着国内供应商对技术引进和技术开发的重视，市场供应尚能满足需求，但供应商的选择余地不大，采购者很可能周而复始地在几家供应商之间选择。
4）瓶颈物资：
飞机工程本身就是一项技术方面高度复杂的工程，在试飞项目实施的过程中，必然会受到适航条例的约束，要求某些设备具备国际先进的资质证书，而具有资质的物资供应商往往在国际市场也是少数，或者在国内市场处于独一无二的领先地位。
4民机试飞项目的物资采购策略
在民机试飞工程项目的实施中，物资采购需求会按照计划、依据内部审批流程向采购部门递交审批通过的采购申请表；但也因试飞项目中出现的一些不确定性，而衍生出项目计划外的一次性采购需求。采购执行者须对使用部门提出的不同类型的物资采购需求进行分类，制定对应的采购策略，才能确保在成本控制的条件下，实现准时交付。
4.1引入Sap采购模块，建立完善供应商清册和物料清单
Sap企业管理软件已经被越来越多的工程项目、大型生产制造和连锁零售业等行业所接受并长期使用。对于试飞项目采购来说，运用采購管理mm模块来控制采购项目是可行的。Sap采购模块能完成从物料需求计划、物料采购、库存管理到发票校验等供应链各项过程的控制。在此基础上，将以往采购实际发生的物料导入清单，并将现有采购供应商资料导入清册，不仅有利于今后的采购信息化管理，还能对后续采购的供应商选择上起到重要的参考作用。
4.2不同分类物资的采购模式及策略
对于一般物资而言，这类物资价格在市场上较为透明，通过各种渠道都可以直接查到对应标准或型号的单价，在以往采购中也存在质量与服务相对保证和稳定的供应商。可以按照物料清单，从供应商清册中挑选出合格供应商，在小金额范围内直接采购，以提高效率，避免不必要的人工成本浪费。
对于杠杆物资和战略物资，前者相对一般物资更受供应商的关注，而后者对项目成本影响大、供应来源的选择面并不大。然而，两者皆可使情况采用询价模式来确定供应商的选择。前者因其供应来源较为充足，往往采购方更具优势，能够清晰地掌握价格、占据主导地位，可根据不同的价格采用现货采购或者定期采购模式；而后者尽管能以询价模式开展业务，但在合同谈判时则相对弱势，采购执行者更要注重和供应商形成良好的长期合作战略关系，力图在保供的基础上降低成本。
对于瓶颈物资而言，一方面需面临单一来源采购的被动局面，只能力求通过采购谈判者的谈判技巧在合同条款上尽可能为买方争取更多利益，且同时注意建立双方的长期合作关系；另一方面，则必须不断挖掘供应市场，寻找替代品，甚至扶植潜在供应商；亦或是在系统内寻找采购联盟，以集团采购的方式增加采购量，以期降低采购成本。
5结论
采购经理面试工作计划篇3
摘要随着国家能源结构改革和走出去的的发展战略，核电工程项目在国民经济中发挥着越来越重要的作用。设备采购作为核电工程项目中承上启下的一环，对于设备采购团队的建设提出了很高的要求。在整个设备采购周期中，采购计划阶段、采购策划及合同签署阶段、采购合同执行阶段，各个阶段相辅相成，共同构成了核电工程项目中的重要一环。
关键词核电采购计划合同
核电工程是事关公众健康及环境安全的重大工程，在资金投入、建设周期、社会反响及公众关注度等方面都远超火电、水电、化工等常规工程建设项目。目前国内的核电工程建设主要采用epC总承包模式。
p作为epC全过程当中承上启下的环节，接口部门最多，事情最繁杂，不可避免要充当重要角色，发挥重要作用。一个合格的核电采购工作人员，无疑要在各个方面具备足够的能力，概括来说可以大致划分为几个阶段：
采购计划阶段：首先计划工程师应能够根据核电工程进度制定合理的设备采购三级进度计划，而在制定计划的过程中应该考虑的因素纷繁复杂。采购计划的基础是根据工程实际需求、安装先后顺序、安装调试的复杂程度等制定合理的现场安装调试需求时间，即到货时间，而后依次根据运输时间、生产制造时间、设计资料提交及审查时间、不同设备间的接口资料相互制约时间、招投标及合同签订时间、市场调研时间倒推技术文件的需求时间，同时需预留整个采购周期中可能出现的突发风险处理时间。以上各个环节时间的掌控对于处在关键路径的重要设备来说尤其重要。若制定设备采购进度的计划工程师不能对上述因素全盘掌握，那么其制定的设备采购进度计划必将是混乱不具备任何指导意义的。
当有了一份合理的采购计划后，计划工程师团队则需要关注各个环节对于计划执行情况的严谨性，因为每个环节的滞后都必将造成在后续环节的偏差累积，甚至在极端情况下造成所谓的蝴蝶效应。技术文件是否能够按期出版？不能按期出版的原因在哪里？出版的技术文件是否符合市场的实际情况，是否有潜在供方能蚵足技术要求？技术文件出版后设备采购合同能否按期保质签署？选定的卖方是否能够满足工程的质量及进度需求？设备执行过程中是否有生产拖期的风险？如何有效解决？都是计划工程师团队需随时关注的问题，以期早发现、早预警、早沟通、早协调、早解决。
采购策划及合同签订阶段：如果说计划工程师团队的职责在于对整个核电厂设备采购工作的全局掌控，那么合同工程师的职责则在于将工程整体需求落实到自己所负责的设备，做到由整体至局部的专业化。
一方面是对计划工作的补充反馈。计划工程师团队具备对于全局的掌控能力，但是不可能对每个具体的设备都了如指掌，这就需要合同工程师在具体的工作过程中不断补充可用信息，如针对一个具体的设备，技术文件需要详细到何种程度才能具备招标条件，以便有效控制合同执行过程中可能出现的费用及进度方面的风险，不够完备的技术要求往往造成合同签订后存在大量的合同变更，造成设备采购费用失控；如将潜在供方情况在技术文件出版阶段即反馈计划环节及设计环节，以在源头避免技术要求过高，没有潜在供方可以满足技术要求的情况。
另一方面是对具体设备采购工作的专业性。合同工程师的基本职责在于通过合规合法的方式选择出最合适的潜在供应商，并签订风险可控有利于执行的设备采购合同。而要完成以上目标，合同工程师需要具备多方面的素质，要对自己所负责的设备有充分的理解，了解技术要求情况，了解市场上的成熟潜在供应商，以及各个潜在供方对于技术要求的响应情况和优劣；掌握合同执行过程中可能会出现的技术和商务问题，并在招评标和合同签署阶段如何将这些问题出现的概率降到最低；主动引入竞争，培养合格的潜在供应商，在保证核电厂安全和质量可靠的前提下降低采购成本。一份好的采购合同才能确保顺利的合同执行。
合同执行阶段：目前国内的核电工程公司在采购工作划分方面各不相同，如中广核工程公司设备采购负责人会从招投标开始直至设备到现场后的消缺处理进行全面管理，这种管理模式有利于负责人对于全采购周期的技术及商务的全面参与，形成闭环管理，更有利于整个流程的无缝衔接。中核工程公司则实行合同签订及合同执行分阶段负责的模式，这种管理模式有利于实现各个环节的专业性，提高工作效率。
采购经理面试工作计划篇4
关键词：物资管理；物资采购计划；企业效益
引言
物资采购计划管理是整个物资管理的重要环节，是物资管理的重要组成部分。科学、合理的物资采购计划可以有效的降低市场风险性，指明企业物资采购方向，促进物资供应程序有条不紊的开展，为企业节省物资采购成本，在提高企业经济效益上起到了重要的促进作用。笔者通过自身的工作经验，对物资采购计划有着深刻的认知，对企业提高物资采购计划的举措有着相应的意见和建议，仅供参考。
一、物资采购计划管理的定义
物资采购计划管理的定义指的是，企业物资部门为了更好的实现物资采购计划，在物资采购计划管理中需要进行市场调研、质量监督调查、物资品控、考核总结等一系列管理活动，同时从物资的货源选取、比价、采购等过程也需要进行管理。要想做好物资采购计划管理工作，必须要从实际出发，做好物资计划分配，从而确保企业生产所需物资能够实现综合平衡。
二、加强企业物资采购计划管理的重要意义
(一)有利于企业物资配置综合平衡
物资采购计划管理会根据企业生产实际情况，制定科学有效的物资采购计划工作，可以实时把控企业物资供需关系，然后进行有计划的采买工作，避免公司出现盲目采买物资现象，降低企业经济成本，有利于企业物资配置综合平衡提高企业的经济效益。
(二)有利于加强对物资采购的监管力度
物资采购计划管理会在整个物资采购计划实施过程中进行各部门、各环节的实时监管和跟踪，这样可以避免出现有的个别采购员非法牟利，损坏企业经济利益等现象，加强物资采购监管力度，可以确保物资采购计划真正落实，避免企业出现不必要的风险性。(三)有利于提升企业市场竞争力随着市场经济的快速发展，企业生产经营必须要把控好源头物资方面的管理，物资采购计划管理可以有效的把控企业对物资采购方面的费用开支，根据企业生产活动，把握物资市场行情进行有计划的、科学的、合理的计划采购，有效的为企业采购降低成本，提升企业市场竞争力。
三、实施企业物资采购计划管理的具体举措
(一)改变传统的物资采购计划的管理观念
目前，很多企业对物资采购计划方面的管理认知存在误区，管理层次分级很少，不注重对物资采购计划工作方面的严格管理，认知制定采购计划没有实际的意义，从而导致出现物资采购计划不够精准，盲目采购物资情况屡见不鲜，给企业带来经济损失。对此，企业要改变对物资采购计划的管理观念，树立正确的认知和重视程度，加强物资采购管理的软、硬件设施的大力支持，确保物资采购计划管理更加具有弹性和灵活性。
(二)制定详尽的物资采购计划
企业要做好日常的物资采购计划，以市场需求为依据，严格经济核算、实行择优选购的原则，制定详尽的物资采购计划，物资采购计划主要包括采购物资的品种、规格、型号、数量、技术要求、计划单价、进货时间、采购地点，以及采购成本的考核等，如表1所示，详尽的企业物资采购计划可以帮助企业进行科学的推算，做好监督指导作用，减少企业物资采购的盲目性。
(三)提升物资采购计划的精准度
在多元化的市场竞争中，企业要想提升自身的核心竞争力，在物资管理方面必须要提升物资采购计划的进准度，对物资采买的时间的合理性、物资的质量把控、物资的价格对比、物资运输的跟踪和物资存储的监督等等，方方面面都需要有着精准的把握，以降低企业生产成本。当企业物资受到季节性的影响，如煤炭在冬季的价格高于夏季，企业必须要根据实际情况，可以选择在物资采购时间上选择夏季，节省一部分企业采买物资的成本。
(四)发挥物资采购计划执行中的监督力度
企业在实施物资采购计划过程中，必须要发挥其监督管理的职能，对各部门、各环节都应进行实时的监管和跟踪，确保物资采购计划是否落实到位，如大体对物资采购计划实施过程中的监督主要有三个部分，即订单的执行、合同的签订以及物资入库，还要对物资采购人员进行监督管理，制定监督管理制度，对于违规者严惩不贷。同时还要对于物资采购过程中隐藏的潜在风险上，要及时的调整和规避，确保物资采购计划能够顺利实施。
四、结语
要想做好物资采购工作，科学合理的物资采购计划是必不可少的。对此，企业必须要树立正确的物资采购计划的管理观念，避免出现因物资短缺、物资积压导致出现盲目采购现象，给企业带来经济损失，要加强对物资采购计划方面的管理，将采购管理的各项有关工作都融入其中，确保物资采购的精准性，从而提升物资管理水平，提升企业经济效益。
参考文献：
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采购经理面试工作计划篇5
关键词：施工企业；物资管理流程；内控检查
中图分类号：F275.2文献标志码：a文章编号：1673-291X（2012）10-0105-03
物资管理是施工企业生产经营的关键环节之一，是最容易出漏洞、也是最容易出现舞弊的环节，如果不严格加以控制，则会出现物资采购价格虚高、物资质量低劣甚至严重影响工程质量、损失浪费等问题，势必会增加施工成本，影响企业的经济效益和社会效益。在物资管理流程的主要环节实施内部控制检查是提高物资采购效率，降低物资使用成本，改善物资管理质量，防止舞弊行为的发生，维护企业合法权益，促进企业提高经济效益的一种有效管理手段。
内部控制是受企业董事会、管理层和其他职员共同作用，为实现经营效果性和效率性、财务报告的可靠性以及对适用的法律、法规的遵循性等目标提供合理保证的一个过程。其核心内容包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等。内部控制检查人员应通过审阅资料、咨询技术专家、进行分析性复核、现场观察物资管理流程、询问等方法，研究与物资管理流程相关的背景资料，初步评价重要性和审计风险，制定适合施工企业实际情况的物资管理控制计划和控制方案，实施内部控制工作，出具内控检查报告，提出改进和完善企业物资管理的意见和建议，发挥内部控制在企业加强内部管理中的积极作用。
一、调查了解与物资管理有关的内部控制并进行初步评价
检查人员通过对企业物资管理有关人的调查了解可以初步了解相关人员对内部控制环境的理解、对待风险管理的态度、对控制活动的可信性、对信息沟通的适当性、对监督的有效制约性等。施工企业物资管理内部控制调查包括两个方面，一是对管理机构设置和管理制度设计的调查。调查了解企业在物资管理方面的机构设置、内部控制制度设计是否健全、合理。二是对管理制度执行情况的调查。调查了解可以通过谈话、查阅会议记录、询问等方法。调查了解物资管理内部控制并进行初步评价主要从以下五个方面进行。
1.对控制环境的调查与评价。控制环境包括治理职能和管理职能，以及治理层和管理层对内部控制及其重要性的态度、认识和措施，良好的控制环境是实施有效内部控制的基础。通过对企业管理人员思想观念、管理制度设计理念的调查了解，检查人员可以将控制环境对企业物资管理内部控制的影响作出初步评价。
2.对风险管理的调查与评价。风险管理包括风险识别、风险评估和风险应对策略。检查人员应独立对企业风险管理机制和企业管理层对待风险管理的态度进行评价，以确定企业是否能够将风险控制在可以接受范围之内。
3.对控制活动的调查与评价。控制活动是根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内，包括与授权、业绩评价、信息处理、实物控制和职责分离等相关的活动。检查人员可以通过调查了解并对控制活动的可信程度进行初步评价。
4.对信息与沟通的调查与评价。信息与沟通要及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在相关部门之间进行有效沟通。检查人员通过对物资管理信息获取与处理过程的调查了解，可以评价企业信息与沟通内部控制的适当性。
5.对内部监督的调查与评价。内部监督是对内部控制建立与实施情况进行监督检查，以评价内部控制的有效性。通过对物资管理制度有无相关的监督规定、监督过程是否能保证有效制约、监督结果是否能落实责任追究的调查了解，检查人员可以对监督要素进行初步评价。
检查人员通过对物资管理内部控制情况的调查了解，可以判断现有控制程序的控制点和控制环节能否足以发现、防止和纠正施工企业在物资管理过程中所存在的风险，在此基础上对企业物资管理内部控制制度的健全性和所制定的内部控制程序是否得以有效执行进行初步评价。
二、在初步评价的基础上，实施物资管理流程内部检查的控制测试
有些企业在形式上看管理制度健全，但实际上并没有认真执行，制度形同虚设。因此应当在初步评价的基础上对企业物资管理内部控制情况进行控制测试，从而证实内部控制制度的实际执行程度，确认内部控制制度是否发挥了预期作用。实施控制测试可以结合企业物资管理各业务环节的内部控制活动从以下五个方面进行。
1.采购计划管理的控制测试。采购计划是物资管理的关键程序，通过检查企业在采购申请、批准订购、编制采购计划等控制环节的业务活动，使控制测试的结果能为进一步信赖该制度执行的有效性提供有力的证据。检查人员应选取若干份采购申请单，检查物资名称、规格型号、数量、需用日期、技术参数、生产厂家和相关文件是否完整，是否进行连续编号，审核批准手续是否完整，检查有无核准人签字，确定请购与审批是否实行了职责分离；如发现企业的采购申请、采购计划没有经过审核批准，则可认为企业在采购计划环节对授权的控制薄弱。
2.订货环节的控制测试。检查人员应检查订购单的完整性，如编号、日期、物资名称、数量、价格、规格型号、质量要求、生产厂家及运输要求等是否齐全，检查订购单上是否有相关采购人员和主管人员签字，检查订货单与批准的采购申请单是否相符合。抽取若干份订货单，检查采购方式的选择是否执行了政策规定，将合同内容与采购计划内容进行核对，包括：物资名称、规格型号、单位、数量、单价、金额等；抽取合同评审有关记录，检查合同评审程序是否符合规定，相关审批手续是否完整。
3.验收入库环节的控制测试。检查人员应检查物资验收部门在收货时对货物的检查情况，检查按编号顺序处理的验收单的完整性，即检查验收单是否连续编号、内容填写是否完整，需要技术鉴定的是否有技术人员签字，检查物资质量检验单的内容和处理程序，检查验收单和质量检验单是否有主管人员签字和审核标记，验收单是否及时送交订货部门和财务部门；审核入库单与验收单是否一致，审核验收单与订购单在物资名称、规格型号、数量、质量、技术要求等方面的一致性；检查验收与采购、仓储管理员职责是否实行了职责分离。
4.结算付款环节的控制测试。检查人员应抽取若干采购业务的报账原始凭证，检查每一张确认负债的记账凭证是否均附有订货单、销货清单、验收单、供应商发票，审核这些原始凭证的数量、单价、金额是否一致，原始凭证上的各项手续是否齐全。检查付款凭证是否连续编号，付款内容是否与付款凭证相一致，付款支票是否由经过授权批准的人员签发；抽取应付账款明细账和供应商对账单，检查与供应商往来对账是否一致，发现差异是否及时查明原因纠正，发现重大问题是否向有关领导报告。
5.现场管理与消耗的控制测试。检查仓储管理员是否与采购等其他职责相分离；抽取部分调拨单、出库单，追查有无主管批准和领用人签字；出库单记载的数量、日期是否同实物收发存登记簿记录相一致；追查领料的金额是否恰当合理的计入工程施工成本明细账；检查是否及时登记材料库存账并与材料会计记录核对；检查仓库、料棚、堆料场等储存条件是否良好；检查定期盘点制度的执行情况，发生盘盈、盘亏、毁损、报废是否及时按规定审批处理；发出存货的计价方法是否符合会计准则的规定，是否发生了重大变更。为了提高控制测试的可靠性及效率，在运用询问、检查、观察、重新执行等控制测试程序的基础上，可以选取具有代表性的业务活动进行“穿行测试”，即从请购开始，逐步追查至订购、合同签订、验收入库、调拨出库、核准付款、实际支付、出库消耗、往来对账等，跨越会计系统，对整个业务活动过程进行详细检查。
通过以上的审查与测试，可以得出企业物资管理所涉及业务活动的相关内部控制是否健全、有效的结论。如通过上述测试均没有发现异常，认为相关控制程序能够实现对物资管理业务活动的控制目的，财务处理符合程序，能保证财务报表按正确的会计期间反映企业财务状况，说明物资管理流程的内部控制制度执行良好。
三、实施物资管理流程内部控制检查的实质性测试
控制测试只是对内部控制制度健全性及有效性进行的控制测试，主要检查的控制制度的设置及相关室内资料，容易造成两张皮、资料造假等现象，因此控制测试不能代替实质性测试，无论企业内部控制如何健全和有效，检查人员都应当选择合适的方法对物资管理流程内部控制实施实质性检查程序。
1.采购计划的检查。获取施工设计及施工方案、材料消耗定额等技术规范资料，审核分项、分部工程材料需用量及单位工程材料分析表计算的正确性，审核工程项目总物资需用量计划计算的正确性。结合工程设计变更或工程合同修改等情况，检查物资需用量计划调整的准确性、及时性；审核物资采购申请单的内容是否完整，是否有工程材料预算，是否结合施工进度计划进行编制，是否经过审核批准；审核物资采购计划的编制是否以经过批准的物资采购申请单为基础，并结合现有库存量、安全库存量、平衡库存、施工进度计划等因素计算确定，审核采购计划中对物资质量的要求是否符合相关技术规范的规定，获取与采购计划编制时段相适应的市场公允价格信息，审核采购计划价格的合理性，检查采购计划是否经过审核批准。
2.采购方式选择的检查。施工企业物资采购应建立在法人层面，对工程所需的重要及特殊、大宗物资实行统一计划、统一采购、统一供应、统一调配和统一核算。采购方式可以分为招标采购、询比价采购、框架协议采购、厂家直接采购。施工企业应对各类别供应商实行分级管理，通过对供应商进行调查和评估，合格者进入《合格供应商名册》，物资采购必须优先在名册中选择。供应商的选择要遵循先选生产商、次选商、最后选流通商的原则。对供应商要有绩效考核，定期是否对不合格供应商进行删除。本环节检查中，检查人员应着重审核采购方式的选择和价格的确定是否依据了内控制度的规定。
3.采购合同的检查。获取采购合同及有关证明文件资料，审核订立合同主体是否合法，是否具有相应的权利能力和行为能力；审查合同内容是否合理、合法；审查当事人的意思表示是否真实，合同条款是否完整、严密，合同表述是否准确；审查长期采购合同价格的执行是否约定了物价变动影响及其约定的合理性；审查是否有质保金等约定；审查对合同纠纷处理的约定是否合理。审查合同标的、数量和质量、价格、技术要求、交货时间是否与物资采购计划、招标结果相一致；审查采购合同的签订是否履行了规定的审批手续；签订后的采购合同文件是否齐全，是否实行了编号归档管理，重大合同变更是否履行了规定的审批程序；对于供货周期长的物资合同是否进行了跟踪，是否催交记录；对执行完毕的合同是否有合同关闭记录。
4.验收管理检查。获取验收证明和验收单，检查验收单是否连续编号，核对合格证、质量证明文件、随货清单、销货清单等是否齐全；检查验收部门是否执行了验数量、验规格、验品种、验质量的“四验”制度；检查物资名称、规格型号、数量、质量要求、生产厂家是否与采购计划、合同及随货清单一致，不一致的是否依据合同进行了退货或索赔折让处理；需要技术部门进行验收的物资是否技术部门的验收签字。
5.结算付款的检查。结算检查是物资采购环节付款之前的最后一道关口。检查人员应检查预付货款是否有合同约定；会计部门是否依据验收单、销货清单、供应商发票、订购单等确认应付账款，检查结算价格、运输费用承担等与合同约定的是否一致；检查是否按照合同约定支付货款；检查合同执行过程中是否存在违约行为，是否进行了有效追究；检查对暂时无法开发票的物资是否进行了暂估价入库处理；检查物资入账基础和计价方法是否正确，前后期是否一致；对供应商实行询证函，检查应付账款余额的正确性。
6.现场管理及消耗的检查。获取施工现场平面规划图，检查物资库房、料棚、堆料场的选址是否合理，是否体现了经济、效益、效率原则；检查对各类物资是否实行了分类、分区保管存放，易燃易爆、有毒有害物资是否隔离存放并与生活区、工作区保持规定的距离，库房设置是否具备防锈、防腐、防火、防潮、防盗、防鼠等基本条件；现场观察期末物资盘点情况，取得盘点报表和盘盈、盘亏报告并作重点抽查，查明账实不符的原因，并审查有关审批手续是否完备，账务处理是否正确；检查是否有年中、年底盘点记录；检查是否有月消耗报表；重点检查期末结存量比较大的物资，结合施工计划、现场施工进度分析安全库存量和经济库存量的确定是否合理；对委托存放在外的物资，应到现场查看或函证核实；检查物资发出是否依据施工计划实行了限额发料，出库手续及记录是否齐全；获取物资消耗报表和入库单、调拨单、出库单等基础资料，结合投标预算文件、实际完成工程数量等资料，审核物资消耗价差、量差对工程成本的影响，分析物资管理的经济性和效益性。
7.物资管理的分析与考核的检查。检查物资管理部门是否应当会同有关部门定期对计划准确率、保证供应率、质量合格率、采购渠道、厂家直供率、采购绩效、合同履行率、消耗成本、存货情况及物资管理等情况进行分析，并向企业有关会议报告；企业是否建立物资管理相关的考核办法，是否定期对采购绩效和管理情况进行考核。
在完成上述内部检查程序后，检查人员可以依据所取得的检查证据，分析得出企业物资管理内部控制设计和执行效果的结论，对控制较弱或容易产生差错、舞弊的环节提出加强和改进内部控制的建议及整改意见，最终达到促进企业提升物资管理效率、提高经济效益，促进企业经营管理水平不断提高的目的。
本人所在石油钻井工程施工企业每年采购石油物资数量巨大，采购金额超过3亿元，如何控制成本是摆在各级管理者面前的难题，企业通过内部控制制度有效地解决了这个问题。通过每个季度进行穿行测试，年中、年底进行内控检查，年底进行采购、财务审计等方法有效地对物资管理进行控制，从而提高物资采购效率，降低物资使用成本，改善物资管理质量，防止舞弊行为的发生，维护企业合法权益，促进企业提高经济效益，收到良好的经济效益和社会效益。
参考文献：
[1]虞文钧.企业内部控制制度[m].上海:上海财经大学出版社，2001.
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[3][美]鲁特.强化公司治理的内部控制[m].刘霄仓，主译.北京:中信出版社，2004.
[4]潘琰.内部控制[m].北京:高等教育出版社，2008.
采购经理面试工作计划篇6
中图分类号：F812.45文献标识码：a文章编号：1009-914X（2014）18-0036-01
本文以XX公司采购项目管理项目为例，结合作者实践，主要论述了项目范围管理计划的制定和内容、项目范围的定义、创建工作分解结构（wBS）、如何进行项目范围的确认和范围的控制等五大过程，并探讨了该项目范围管理过程中遇到的问题及解决方法。最后针对存在不足之处，提出今后的改进思路。
【正文】2012年3月，我参与了XX市XX企业的X公司采购项目管理项目的建设，由于本人具有较丰富的项目管理经验和项目沟通能力、组织能力，又是单位软件开发部门的负责人，因此有幸被指定为该项目的项目经理。XX公司采购项目管理项目是投资70余万元，项目开发周期7个月，项目团队有15个人，包括：项目经理1人，开发工程师8人，测试工程2人，文档工程师1人，配置管理人员1人和SaQ2人。该企业以信息技术为支撑，该系统结合X公司招标工作的需要，系统划分为网络通讯层、硬件支撑层、数据资源层、应用中间层，设计并实现业务流程自动化程度较高的采购项目管理系统。系统主要包括我的工作空间、综合业务、会议纪要、用户系统权限模块、系统日志、公告管理和法律法规等功能模块。
在项目启动阶段，公司领导组织召开了项目启动会议。会议上，领导介绍了项目的前景以及项目的重要战略意义等。为了便于该系统的实施与推广，XX公司采购项目管理项目系统采用了B/S结构。另鉴于对系统的安全和可靠性等方面有较高的要求，公司决定采用三层架构模式，以基于构件及服务技术的开发、整合、项目工程化管理的Resourceone作为支撑平台，为一体化系统各个功能模块分配角色和权限、角色的身份验证、一体化系统界面的统一集成提供了环境。以iBmweBSpHeRe作为中间层运行环境，鉴于XX企业大部分业务系统数据库均采用oRaCLe10G，为了便于该系统与其他业务系统具有更好的兼容性，此系统也采用此版本数据库技术。
由于本项目的建立，涵盖短信提醒、可移动办公等内容的有效沟通渠道，实现了后台支持前台、部门相互协调、渠道顺畅、沟通到位的目标，大大提高了工作效率，因此，为了保证采购项目管理系统的顺利实施与交付，在本项目中，项目范围管理就显得尤为重要。范围管理，它的主要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。确定了项目范围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目主要可交付成果。对于信息系统集成项目，如果不能明确地定义和有效地控制项目范围，将会产生非常严重的后果。如何做好范围管理工作，我主要从项目范围管理的如下三个方面进行了管理。
一、制定详细的项目管理范围管理计划，规范项目范围管理工作
“公欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。为此为了避免项目的夭折，我借鉴了公司相关项目的模板，制定了该项目的范围管理计划。在此计划中包括了定义项目范围、制定详细范围说明书、定义和编制工作分解结构以及验证和控制范围的步骤和方法。为了确保该项目管理计划的合理、有效，我还召集了相关专家、范围管理等技术经验丰富骨干任何等若干重要项目干系人，对此项目范围管理计划进行论证。
二、《项目范围管理计划》为纲，做好项目范围的定义和创建工作分解结构工作
定义详尽的项目范围说明书对于项目的成功至关重要，它主要是基于项目的主要课交付物、假设条件、限制条件等。在本项目中根据本项目的章程和项目范围说明书（初步）、项目管理计划，进行详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。详细范围说明书主要包括如下内容：
1、项目的目标。包括成果性目标：后台支持前台、部门相互协调、渠道顺畅、沟通到位，提高工作效率。
2、项目的可交付物：到位管理、事务管理、绩效考评、监督管理、金点子、营销论坛、远程培训。
3、产品验收标准。提交可交付物后先根据政策文件与客户一起进行评审，然进行项目试运行正常且稳定1个月后进行验收。
4、项目的约束条件：2012年10月1日完成项目交付工作。
完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元，最终得出项目的工作分解结构（wBS）。在此项目中，项目的工作分解结构是在项目范围书基础上制定的。本项目采用了比较常用的方式是以项目进度为依据划分wBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。
三、做好项目范围确认工作，确保项目准确、满意完成
范围确认是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受已完成的项目范围的过程。在项目实施过程中，根据wBS上的可交付物进行监控，对已经完成或即将完成的可交付物及时进行会议评审，涉及核心业务的，提供相关文档由客户一起进行确认.比如，在事物管理开发完成后，我组织组长、业务专家依据政策文件逐一进行会议评审，评审后要求测试人员写测试文件，并将系统计算出的结果截图附在测试文件中，发送给客户相关人员进行确认。
四、把握项目范围，确实做好项目范围控制工作
采购经理面试工作计划篇7
关键词：实验耗材；二级管理；采购
实验耗材是医学类院校进行教学科研工作不可或缺的重要环节，主要包括有实验材料和低值易耗品。其中实验材料是指凡一次实验使用后即消耗或不能复原的物质材料，而低值易耗物品是指在实验使用中不属于固定资产和材料的易于消耗的物品。而医学实验耗材相对于别的院校又具有品种繁多，专业性强等特征。常规可划分为化学试剂、玻璃器皿、日用百货、口腔材料、检验试剂、标准品、中西药、体育耗材、电教耗材、实验动物、生物制剂等十几大类。
1我校验耗材采购目前的现状
我校目前采用"集中管理、统一采购"的模式，即在学期之末由实验设备管理科统一根据各实验中心上报的采购计划予以分类汇总，统一采购。其中化学试剂、玻璃器皿、日用百货等几大类因其品牌规格等参数规范，进行统一招标采购，其余几类因零星琐碎、数量少、品种特殊，无法以招标形式购买，由采购员以询价或者单一来源等形式进行零星采购。而我校自2006年升本以来，在学科建设、师资队伍建设、学风建设和基础设施建设等各方面工作均取得了长足的发展。但随着办学规模的扩大和培养目标的特色化和专业化，对实验教学经费的投入以及对实验耗材的种类和数量需求也相应增加[1]。因此，学校对实验耗材统一采购的管理体制存在的弊端也日益突显。
2传统采购模式存在的主要弊端
2.1采购工作时间紧、任务重目前的实验耗材采购主要面临采购品种多、范围广、周期短、时间紧、变化快等特点。以2012年为例，全年实验耗材统一招标及零星采购共涉及物品3700余项，涉及到全院十几个院系的几十名人员。基本上所有耗材的采购周期均不到1个月，很多耗材还具有特殊要求，或需要订做。而我院所处位置偏僻，对于某些紧急需要的商品还有可能造成无法及时送货等困难，给采购工作带来了极大困难。我校目前只有一名同志负责零星采购工作，且还要从事一定的教学工作，工作中难免出现捉襟见肘，疲于应付的现象，不利于提高采购效率。
2.2使用部门主观能动性不强传统体制下由资产设备处进行采购，造成了个别使用部门在填写申购计划时随意性太强，不严格按照教学计划进行申报，不认真填写规格、品牌、价格等相关参数，经常出现因参数填写不准确或不能及时提供样品等情况，易造成货品供应与实际需求不符等情况。以烧杯为例，其规格可分为50ml、100ml、125ml、250ml、500ml、1000ml、2000ml等各种规格型号，这就给采购工作增加了供求过程中的矛盾。
2.3科研材料采购比重逐渐加大随着学科建设水平的提高、设计性实验和创新性实验的开设，加之很多教学科研仪器设备的投入使用，采购中面临更多的科研耗材的采购，专业性很强。而负责采购的同志又是非医学专业出身，对于专业性的采购缺乏必要的相关知识，需要反复多次和使用部门以及供应商之间进行联系沟通，采购效率不高。
2.4库存积压问题比较严重以往实验耗材的管理采用由耗材供应商统一按规定时间送至实验设备管理科库房，实验中心老师再根据课时计划随时进行领用。结果往往由于送货与领用之间的时间间隔，使部分耗材存放时间过久，造成失效变质等，或者某些商品超过了质保期而无法更换等现象，直接影响实验结果。
3实验耗材采购管理的对策
基于上述这些矛盾，为了使耗材采购更好地更全面地为实验、教学和科研服务，必须调动系部的积极性实行二级管理体制。每年给系部一定的经费支持，系部可以根据教学发展的需求予以规划，使采购工作更加有目的性和计划性。系部老师本身具有很强的专业知识和一定的实验操作和科研能力，熟悉相关仪器设备及实验耗材的相关知识，在采购时更能有效的发挥其专业知识，提高采购过程中的专业性和时效性。但同时也必须对二级管理实行严格控制，减少其存在的一定弊端。
3.1实行有条件的二级管理体制从其他实行系部二级管理的院校来看，大多数高校都将经费直接分配给各院系自行管理。而在实验耗材供应和管理工作中又缺乏健全的采购管理和使用制度，也缺乏实验耗材管理的专业人员，缺少计划以及耗材日常管理办法，使实验耗材的管理比较混乱，经常导致实验耗材的浪费和积压[2]。采购二级管理不是将采购权利全面下放，而是有条件性的。今后每年经费预算是根据之前3年各系部经费的支出以及实验课时安排而制定的，具有一定的科学性和可靠性，不会造成学校经费的过度浪费，也有利于学校的统筹管理。
3.2建立起严格的实验耗材采购管理体制实验耗材申报时要由相关实验老师严格按照实验指导的相关内容、实验的学生数、分组等具体情况进行实验耗材申报。并由实验中心主任和系部主任结合教学大纲、实验讲义等相关内容进行审批，严查多报、漏报、夹带实验试剂等现象后方可予以购买。对于一次性购买金额超过3万元以上的实验耗材还应该由系部组织职能监管部门统一执行招标采购。既可节省人力、物力和财力，降低采购成本发挥出资金的最大使用效益。又能够强化采购工作的监督机制，完善采购体制，体现公开、公正、公平原则，堵塞采购中的漏洞，防止损害学校利益的腐败现象的发生。
总之，实验耗材的采购是教学过程中的重要保障，必须充分调动相关系部的主观能动性，加大监管力度，实现高效合理的二级管理，才能真正提高采购效率，减少不必要的积压浪费，充分满足教学工作的顺利进行。
参考文献：
采购经理面试工作计划篇8
关键词：材料采购成本控制
一、工程生产性物资材料采购管理及成本控制措施
公路工程常用的主要物质材料包括钢材、水泥、沥青、燃油、地方性材料及公路专用材料等，根据公路工程项目的特点，各种材料在公路工程不同施工项目所占比重各不相同，采取的材料采购模式也不同。
1.材料采购管理工作流程
工程部门根据工程实体编制材料总体用量计划――材料部根据总体计划用量进行材料的市场调查、询价、供应商考察等工作，并根据调查情况编制采购计划――报主管领导审核并讨论通过采购计划――依据采购计划确定采购的方式――根据采购方式选取供应商――由材料部门签订材料采购合同――材料验收及保管。
2．材料采购管理过程控制措施
2.1材料计划管理：
材料供应计划是针对工程实体所需用的材料计划，必须满足生产经营需用，因此编制材料使用计划应具有对应性；材料管理部门应与工程部门相互衔接，工程部门在项目进场后应向材料部门提供具体材料的总体计划，总体计划中必须注明材料的名称、规格、型号、数量用途及性能。材料部门根据工程部门的总体计划指定采购计划，报项目主管领导审核及实施；在实施过程中可以根据工程的进展情况进行动态调整。
2.2材料调查及询价：
材料调查及询价在材料采购管理中较为关键，也是编制材料采购计划的主要组成部分，材料调查及询价应做好以下几项工作：
⑴根据需采购的材料品种、规格、型号、质量、数量、使用时间、送货地点、进货批量和价格限制等情况进行分析，确定材料调查的方向及渠道，并可通过其他网络资源获取更多的价格信息及供应商信息。
⑵按照需采购的材料，了解资源情况，考察供应商的企业法人营业执照、企业资质、供应能力、价格水平及售后服务业绩等内容，作为材料采购计划中供应商调查的主要内容。
⑶在调查和询价的过程中必须对所调查材料的品质有个大致的判断，具体需评价的内容：①钢材、水泥、钢绞线、橡胶支座、锚具等主要材料，对材料供货商提供的各种文件资料(包括质量证明书或检测报告以及产品说明书)进行评价；对重要部位的用料，应先取样做试验，并对试验结果报告进行评价。②对碎石、砂砾石、砂、粉煤灰等大宗地材料的材料供货商必须进行实施调查并取样试验，对试验结果报告进行评价。
⑷走访其他用户,了解对材料供货商的反应。
2.3材料验收管理控制
⑴在材料进场时必须对材料的质量有一个初步直观的辨别。外观检测合格后方可进场。如直观辨别为不合格品，应及时通知试验人员取样检查或通知退场，并向主管领导汇报，决定处理方案。
⑵当日材料必须当日办理入库手续，并建立台账及统计报表，入库时应注明日期、供应商名称、使用项目、规格、型号、单位、数量、单价等信息，并要求送货人签字确认及验收人签字确认。
⑶主要材料验收实行双人行制度，验收必须有两个人以上在现场进行，入库验收单须经两人签字方可生效，供货单位应当时签署确认意见。
2.4材料成本控制措施
材料成本核算
⑴材料的量差:材料定额消耗量与施工生产过程中材料实际消耗量之间的量差。
⑵材料的价差：分为二个方面,一是由建设单位提供的预算价格（招标文件提供的材料价格）与施工单位实际采购供应价格之间的价差。二是施工单位实行包工包料的分包形式，大宗材料由施工单位提供，材料价格差异的风险由施工单位承担时，存在施工单位实际采购的材料价格与合作分包施工队伍合同材料价格之间的价差。
材料核算工作包括外购材料的核算和自行加工材料的核算。
①外购材料核算的工作内容：按照工程阶段可分为中期核算和终期核算。
中期材料核算：在中期施工过程中，通过对已完工程项目理论材料用量与实际用量的比较分析，计算出量差和价差；反映中期材料成本的损益情况，作为控制工程项目经济效益的重要环节。
方法：对已完成工作量通过配合比及设计图纸计算出理论用量再与实际采购用量减去库存量的比较，可以分析出材料的损耗率和材料的亏损情况。
材料损耗率＝（实际采购用量-库存量-出库数量）÷(实际采购用量-库存量)×100
材料盈亏率=(理论用量-库存量-实际采购用量)÷理论用量×100
终期材料核算：在工程项目完工后，对工程项目材料用量进行量差和价差的核算，准确地反映材料损耗情况，作为衡量项目完成目标利润的重要指标。
内容：a.根据合同核查材料结算及支付情况。b.各种材料的理论用量与实际采购用量的对比分析，确定损耗率和亏损情况；c.各施工队伍领用材料与完成工程项目的理论用量进行对比分析。d.实际采购单价与业主提供单价的差价计算。
②自行加工材料核算的工作内容：分为前期核算和终期核算。
前期成本核算：在材料加工前期准备阶段，对加工的成本进行预测分析，测算的单价作为与市场采购价参考比较的依据。
终期核算：有两方面工作内容,一方面是将实际发生的成本（包含工、料、机等辅助材料）费用与前期核算的成本进行对比分析，为以后工程项目进行加工积累资料；另一方面将实际发生的成本与市场采购价的对比，分析自行加工的节约和超支情况。
二、机械设备物资材料采购管理及成本控制要点
当前，在公路建设领域中，工程施工已由原来的大量人力作业走向机械化生产。公路工程对于机械设备的配置要求日趋提高，设备的性能和完好率也是公路工程建设过程中能否保质保量完成建设任务的重要保障指标。公路工程设备的种类较多，主要是根据施工项目内容、机械本身的性能等方面进行分类，如有土石方工程机械、路面工程机械、混凝土工程机械、运输设备等。
1.机械设备物资材料采购管理
1.1对于大宗材料、大型设备的采购，必须进行公开招标或邀请招标。通过考察综合评选，采用相对价格较低、保证质量的材料和设备。
1.2对不适宜招标项目的少量材料设备，要进行详细地考察了解，选择合适的产品。
1.3对工程所需机械设备物资，应根据需要数量、规格、使用时间等作出采购计划。
1.4工程用材料设备设专人管理，材料、设备进场后及时办理验收、入库手续。对不合格的材料、设备严禁办理入库手续，材料、设备领用办理出入库手续，办理后及时把材料、设备出入库手续送交财务部，保证帐物相符、帐帐相符。
1.5供货方应及时提供工程材料设备的证明和有关票据，以便结算入帐。
2.机械设备使用费的成本控制
公路工程施工中机械设备成本主要包含三个方面：①机械设备的租赁费、折旧费。②机械设备的消耗成本，主要是指在机械正常运转过程中所消耗的燃油、电能等费用。③机械设备维修保养所产生的成本费用。
2.1机械设备租赁成本控制
项目经理部内的设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备施工机械。对于外租机械设备，如：摊铺机、压路机、平地机、吊车、发电机等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高机械利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。
2.2机械设备燃油消耗成本控制
⑴实行单机成本核算,找出费用高的部位和原因,对燃油、油和修理费进行单机登记,随时掌握设备完成单位产量、所需动力、配件消耗等杂费开支情况。建立机械设备使用记录,对运转台帐、台时、完成产量、油料、配件消耗等作好基础资料的收集,按月汇总和对使用效果进行分析评价,以便对机械使用技术指标进行比较和调整,制定消耗标准。
⑵设备的使用、保养和维修需要消耗各种物资，完善的物资管理也是统计核算的基础工作。完善的物资管理包括管理制度和计量工具条件两个方面。在管理制度方面，要保证物资领用手续完善，每单出库具体到一台设备的一种物资类别，不准有几台设备的物资或同一台设备的不同类别物资同单出库的情况，以免成本分设备分类别归集时混乱不清。
采购经理面试工作计划篇9
所谓物资管理信息化是指在物资管理过程中，打破原有陈旧落后的物资管理模式，利用信息化技术，主要包括计算机技术在内的网络技术对物资管理工作提供强大且高效的技术支撑。物资管理信息化的必要性主要体现在以下几个方面：
（一）对于军工生产性的企业来说物资的流动是非常频繁的原始手工模式弊端日益暴露，工作效率低下，单据传递时间长，预算缺乏准确性等等，使用传统的沉重的手工记账方式已经不适应目前经济发展的需要。只有通过现代信息技术的有效利用，企业的管理者才能够对企业物资的名称、型号、性能、库存等方面的信息有一个清晰的掌握，从而为企业的决策者提供及时、科学有效的依据。
（二）信息技术是近些年突飞猛进发展的一项现代科学技术，目前它已经渗透到现代生产管理的各个领域，尤其军工生产性企业为了更好地发展壮大更应充分利用信息技术。
（三）物资管理信息化是时展的必然要求
随着生产的发展，科学技术的不断进步，企业的生产规模越来越大，分工也越来越细，军工企业生产上台阶，管理上等级以及经济体制改革的深入，都对物资管理提出了新的更高的要求。
二、物资管理信息化的业务流程分析
对于物资管理信息系统来说，业务的流程便是灵魂，抓住了业务流程，即为信息化的实施奠定了基础。只有合理有效的流程才能设计出方便快捷、安全高效的信息化产品，从而更好地为物资管理服务。下面结合军工单位实际，对物资管理中的计划和采购管理业务流程进行着重分析：
（一）物资计划管理
物资计划是按照企业本身的生产试验任务编制的，对军工单位来说主要是固定的采购周期长，项目确定的材料采购，用以保证整个生产过程的原材料供应。流程大致为：由综合计划员根据生产试验任务编制采购请购单，经各级领导审核。如未通过，则重新修改编制采购计划，如通过，则转到业务员进行具体办理。根据具体的采购类别和采购金额，执行不同的流向。最后按照采购到货单进行接货，并发出校验申请，检验通过则进行采购入库，形成入库单。
（二）物资采购管理
采购管理通常是各部门按实际需求选择相应业务流程，其中包括固定资产与非固定资产的区分，而且还包括不同物资类别的区分。不同采购类别审批流程则不同，所以由申请部门来输入初始单据，部门主管审核后，转到物资管理部门的相应人员，进行统一平衡利库后生成请购单。经各级主管审批后，由价格审定室审定供应商及采购价格后，转采购订单（或先签定采购合同后再生成采购订单）进行采购作业。由仓库保管员按送货单收货，提交检验申请，再由质检员进行质检，合格后按货位存放并修改相应数据，以保证数据的完整性。各部门选择相应的业务流程，是采购业务的关键点。采购订单由前期单据传导数量，金额不可修改。这其中的两个重要的采购指标“采购数量”和“采购金额”均由前期所生成，后期无法进行修改。采购数量由申请人根据实际工作需要输入，并辅以部门主管监督，使其保证客观真实性。采购金额则由物资采购部门的不同科室合作进行供应商和价格的审定，以做到采购金额的最优。
（三）物资库存管理
具体是指管理物资的出入库，入库管理主要是在验收物资之后进行入库单录入；出库管理则是各个物资需求部门根据原来的物资需求计划领取各自需要的材料，物资管理部门应当认真核对发料单且做好出库单的录入工作。财务部门应当定期对企业的出入库实施稽核，并且构建有效的财务凭证。信息技术能够对种方式的出入库和调整活动提供高效支持。
三、物资管理信息化面临的问题
（一）信息技术使用力度不够，尽管信息技术以其良好的传输速度和强大的处理能力在近几年的企业物资管理中得到了充分的应用。但是，许多物资管理人员在使用现代化信息技术管理过程中发现了技术产品所存在的不足，与自身的实际业务需求还存在着一定的差距。
（二）现今，大部分的规划编写人员往往仅仅依靠自身的管理观念来对信息技术的投入应用进行规划，在信息技术产品选用方面则较为笼统，甚至盲目选用完全不适应物资管理需求的信息技术产品投入使用，从而直接导致了整个信息技术系统的应用流于形式，引入后的信息技术产品利用率也较为低下，严重影响了整个企业物资管理工作的开展。这些问题的解决，一方面除了要提高物资管理人员的信息化技术水平外，还要进一步熟悉业务需求，使信息化产品更贴近工作实际。
四、结语
采购经理面试工作计划篇10
关键词：核电工程；设计进度；设计管理
中图分类号：S611文献标识码：a
一、引言
核电工程项目具有投资金额大、建设周期长的特点，设计作为核电厂建设的基础，是核电工程项目的“龙头”。设计管理贯穿核电工程项目整个生命周期，很多方面作为采购、施工、调试各项工作的上游推进项目建设并与之全面配合，涵盖了项目管理中进度、费用、质量、风险管理等各方面，因此为保证核电工程项目符合工期要求和各项施工的顺利进行，科学有效地实施设计管理极为重要。
设计进度管理是设计管理中的重要一环，目前实际工程中设计进度管理存在较多问题。设计进度与采购、土建、安装、调试进度不相匹配，各板块之间协调失衡；设计对现场进展不了解，遇突况不能及时调整进度；设计管理平台与现场信息不一致，或信息不准确，导致工作接口的摩擦和分歧，这些都会对设计及与之紧密相关的采购和施工带来进度、风险、费用等各方面的影响[1]。
二、设计进度管理模式
设计总承包单位全面负责设计进度管理工作，设计进度管理作为整个工程进度管理的一部分，遵循工程进度管理的要求和规定，开展设计进度的建立、执行、变更等工作。
1.设计三级计划
一级进度计划是项目总进度，是业主控制的进度目标，包含工程主要子项和阶段的计划时间，以及里程碑日期。二级进度计划是控制与协调进度计划，协调设计、供货、土建施工、安装和调试启动等工程活动，是设计、采购、各建安承包商制定三级进度计划的主要依据。在进度上满足总进度的要求，同时明确项目的关键路径及各项工程活动的逻辑关系。
设计三级进度计划是设计承包商在工程二级进度计划的基础上，根据设计范围详细编制的设计进度计划，设计三级计划应符合二级进度。按照不同的设计阶段和设计内容，设计三级进度计划可详细划分为FCD前设计计划、总体设计计划、初步设计计划、系统设计三级计划、设备设计三级计划、核岛厂房施工图设计计划、Bop子项设计计划，以及分包院范围内的常规岛设计三级计划等，上述各项计划保证进度和逻辑的一致性。对于特定的专项工作，常常也根据工作需要，编制设计专项进度，这也是设计三级计划的重要组成部分。更加详细的设计四级计划是设计院内各设计所各专业更加详细的出图计划，是在三级计划的精度上落实到各工种各图纸负责人的计划。设计管理部门主要负责三级计划的建立、执行、变更等工作，只检查四级计划的符合性。
2.工程文件索引
工程文件索引（indexofengineeringDocuments，以下简称ieD）是作为跟踪三级进度计划、控制设计文件出版的重要工具，是根据设计三级计划详细编制的设计文件清单，包含每份文件的编码、标题、计划、出版状态、文件传递单号、审查意见等主要信息，根据工程进展，不断更新、补充、修改。ieD作为设计计划跟踪的工具，可使跟踪工作精细化到每一份图纸、文件，同时可及时地对设计文件的完成情况做出精确的统计，也可作为采购和现场施工了解图纸准备情况的重要参考。
3.设计进度跟踪
设计三级计划的各项设计任务都具体到ieD中的图纸、文件，利用ieD对信息文档部门负责管理的文件出版信息进行处理，实现对每一份图纸的出版情况进行跟踪检查，再将这些图纸、文件的完成情况汇总、对应到设计三级计划的相关设计任务，完成对设计三级计划的跟踪。对设计三级计划的调整、变更，也可以类似地及时反馈到ieD中，使二者始终保持同步一致。同时设计三级计划和ieD都可生成各种统计报表，直观地反映设计完成情况和预报后续工作。
三、设计进度管理问题
1.设计三级计划与ieD匹配问题
ieD全面地反映了工程设计文件的主要信息，但ieD仍有许多方面与设计三级计划存在难以匹配或匹配出现纰漏的问题，这有多方面的原因造成。ieD采用数据库结合eXCeL进行统计跟踪，但对于用mp或p6软件编制的设计三级计划，二者之间缺少完善的接口，需要以人工的方式进行对应和跟踪，存在人员工作量的种种限制，使工作繁复；ieD是更加详细的图纸、文件清单，许多图纸、文件不属于设计三级计划的编制范围内，这类图纸、文件的出版计划的制定主要依赖工程经验和简单的上下游作业关系，这些关系难以在ieD和设计三级计划中体现，因此这类文件需要调整、变更时，计划管理人员将难以理清逻辑关系，实现合理的进度调整和控制；设计三级计划作为设计承包方的一级计划，在整个工程建造期只有有限次数的升版，而ieD是随着工程进展不断补充、更新、调整的，因而在设计三级计划未升版变更时，ieD的任何调整都不能及时反馈到三级计划中，考虑到上下游文件和作业也需要调整的情况，易于产生计划调整的不一致性等错误。
2.各进度计划匹配问题
设计三级进度计划与采购、土建、安装、调试三级进度计划都应统一符合工程二级进度计划，相互配合，之间的接口应科学合理，具有正确的逻辑关系。但实际项目中，各三级进度计划之间往往存在接口不清，部分作业计划冲突、逻辑性不强等问题，例如设计与采购进度计划，设计进度计划中对供货商接口的需求时间和采购进度计划各采购包签订合同并开始提交接口资料以及接口冻结的时间不匹配，就可能对相关设计图纸的出版进度、设备的制造、到场时间、进而对现场土建和后续安装造成各种不同程度的影响。造成各级三级计划不匹配的原因是多方面的：工程二级进度计划部分不合理，如电缆敷设文件提交时间过早，设计提资需求采购无法满足；二级计划不够详细全面，对设计与采购、施工的某些节点未制定合理时序；各级计划编制时各自为政，单方面符合二级计划，不注重各级计划之间的配合；各计划间接口复杂，未统一评估各三级计划在二级计划框架下之间接口的一致性，难以保证各计划之间逻辑关系的正确性。
3.设计信息化管理问题
工程公司为提升核电工程项目管理水平，各板块建立信息化管理平台，设计信息管理系统目前在不断研发完善中，初步应用于新项目，将工程文件设计的全过程都纳入到信息系统中进行控制，取得了一定成效，但还存在许多亟待改善的问题。主要有：新系统的界面不够清晰优化，操作复杂，对硬件要求较高，对设计人员的灵活使用造成一定困难；工程二级进度计划和设计三级计划都在其他软件平台编制，难以使设计文件在设计信息系统中的控制情况关联、反映到三级进度计划中去；设计信息管理系统与采购、施工等板块的信息系统所处平台不一致，双方数据信息的透明度和交换存在障碍；其他分包单位不使用此平台，不能利用此平台对工程项目的全局进行分析管控等。
4.设计接口与进度计划的配合
设计接口管理是设计管理的关键点，主要通过设计接口手册（以下简称iCm）的建立、跟踪、变更来进行管理。核电设计涉及的专业多，分包单位、供货商多，设计接口庞杂，设计接口与设计进度计划紧密联系，设计接口的按时建立、接口内容的正确交换、接口的按时关闭都直接影响设计工作的正常开展。但目前设计三级进度计划只是根据进度要求确立接口打开和关闭的需求时间，各设计人员和接口工程师据此与供货商确立接换的时间节点，详细的某一份图纸、文件涉及哪些接口，这些接口的情况如何只有设计人员清楚，对设计进度管理人员来说，及时发现接口存在的问题对设计进度造成的影响存在困难[2]。
四、设计进度管理优化建议
1.设计三级计划和ieD编制优化
设计三级进度计划在编制过程中，应充分与二级进度计划和采购、施工、调试等其他三级进度计划编制部门充分沟通协调，尽量保持相互配合作业的进度合理性和相互接口的一致性。使用p6软件编制设计计划时，加强计划自身各作业的逻辑性，更加完善三级进度计划的范围和部分内容的深度，为ieD编制建立良好的先决条件。
ieD编制须进一步完善图纸、文件信息的完整性和准确性，建立完善的ieD与三级计划作业的对应关系，并通过程序实现ieD与三级计划数据的交换，尽可能实现二者同步的有效跟踪，对于ieD的实时修改、调整，可以在三级进度计划中有所反映，以方便三级计划在未来进行有效无误地升版，维持二者的一致性。
2.设计信息管理系统
进一步优化设计信息管理系统。目前对于每一份文件、图纸的流程都可以在系统中跟踪，实现了跟踪的精细化，但仍需研发相关软件接口，使设计文件在设计信息系统中的控制情况关联、反映到三级进度计划中，利用信息化平台实现三级计划的实时跟踪；完善各信息平台间数据的交换，使各信息平台能同步工程各方面的进展情况，既利于采购、施工的先期准备，也利于设计及时了解设计工作对采购、施工的影响点，使进度管控更加有的放矢；为分包单位提供数据接入点或规范其相关设计信息，使其数据信息能统一纳入信息系统，实现信息系统对设计各单位设计情况的全面跟踪。
3.管理工作接口优化
设计管理工作涉及方面众多，设计进度除了与采购、施工、调试等板块协调外，在设计管理范围内也与接口、风险、质量管理等紧密相连，需要在工程公司整体范围内建立有效的工作接口系统，将各板块之间的进度计划以及文函等各种工作处理的渠道统一纳入到一个平台进行管理，建立及时的工作提醒机制，使设计进度和风险预警、质量监督等各方面的工作有效结合，如某一文函或纪要的内容对某一设计活动产生了影响，改变了设计内容或提出了其他要求，并需要在特定限期内解决，可以通过该平台将该文函或纪要形成的行动项关联到具体的设计工作流程上，及时提醒完成该项工作，这种方式可以有效地防止在进行具有较多接口的工作任务时遗漏部分工作接口提出的工作要求和内容，这也可以应用于设计经验反馈上。
4.赢得值方法
赢得值方法是一种用于工程项目的综合控制方法，应用赢得值原理综合监控进度和成本，与绩效考核相结合，实现绩效的动态评估。目前设计院由于长期以来的工作模式，项目设计工作没有完备的工作分解结构，对设计人工时和资源费用缺乏准确、合理的评估和计算，使应用赢得值方法存在较大困难，但可以借助设计信息系统对设计过程的全面监控机制，建立起工作分解结构和相应编码系统，通过实践确立工作计量标准和方法，逐步实现对人工时和费用的估算。p6软件能较好地应用赢得值方法，也可以考虑在设计三级进度计划的基础上通过设计信息系统输入基础数据，在p6平台上整合、汇总赢得值[3]。
五、结语
核电设计进度管理是核电工程建设的重要一环，本文通过对设计进度管理工作的研究，总结目前设计进度管理中的部分现状和问题，探寻一些更加有效和精细化管理的方法，在今后的实践中将继续不断深化改进，提升管理水平。
参考文献
[1]游震宇，蔡林.我国核电工程咨询公司发展的分析与研究[J].工程，2009（03）：33-35.