工程项目材料采购工作计划篇1
关键词：工程项目；合同；进度控制；费用控制；材料控制
中图分类号：tU723文献标识码：a文章编号：
承建好一个大型项目，不仅要做好工程项目管理各方面工作，而且要考虑到各方面管理工作的关联性、制约性，做好在工程项目综合管理和控制工作，尤其是要加强工程项目进度、费用和材料的综合管理和控制，从而使工程项目产生更大的效益。
1.概述
为了对工程承包项目的进度、费用、材料进行综合管理和控制，大型工程公司需设立项目控制部，以加强对整个项目的系统控制。项目控制部各专业控制人员负责项目费用的估算和控制，进度计划和控制，设备材料的控制，数据的收集、整理和分析，以及监控和报告等。
一般控制管理人员包括控制部经理、进度计划工程师、费用控制工程师、设备材料控制工程师。控制经理负责组织编制和修订组织分解结构（oBS）、工作分解结构（wBS）、项目控制计划，并负责组织实施。
1.1进度计划工程师
负责编制项目总进度计划和系统进度计划，审核设计、采购、施工、开车进度计划，并监督、检查进度计划的实施；会同项目费用控制工程师及设计、采购、施工、开车经理，组织编制设计、采购、施工、开车执行效果测量基准（BCwS），测量、检查工程进展的赢得值（BCwp）和实耗值（aCwp），编制项目进展情况报告；负责审查业主变更和内部变更对项目进度的影响，提出处理意见。在定期召开的设计、采购、施工计划执行情况检查会后，写出书面报告；收集进度索赔依据，负责进度索赔值计算。
1.2费用控制工程师
负责根据费用分解指标、项目进度计划、人力资源计划，配合进度计划工程师编制项目执行效果测量基准（BCwS）。在出现重大项目变更(内部变更)或业主变更(业主变更)时，根据变更程序进行相应的费用估算，经批准后相应调整控制估算。在项目实施过程中，不断收集项目最新的有关费用估算资料，积累项目费用数据。运用费用/进度检测系统，定期对赢得值曲线（BCwp）和实耗值曲线（aCwp），进行分析，计算费用偏差，找出费用计划执行中存在的问题，提出建议意见和解决措施；编制项目实施费用状态报告和项目费用汇总报告；根据工程进展情况负责工程项目的请款工作，负责指导费用管理工程师的工作。
1.3项目材料控制工程师
负责设计、采购、施工全过程项目设备材料数量和进度的跟踪监督和综合平衡工作，负责编制项目的设备材料控制程序，根据总施工计划编制项目设备材料控制计划；负责设备、材料进度跟踪和趋势分析，发现问题向有关部门发出预警报告，并监督跟踪处理措施；负责设备、材料缺、损、漏及补充订货的跟踪监控；负责汇总相关部门提出的设备材料请购文件；现场设备材料库存状况监控；编写项目设备材料控制状态报告；项目完工后编制项目材料消耗分类汇总表。
设备材料控制工程师负责编制设备材料控制程序和控制计划，并监督、检查其实施。负责设计、采购、施工全过程项目设备材料数量和进度的跟踪监督和综合平衡工作。负责设备、材料进度跟踪和趋势分析，发现问题向有关部门发出预警报告，并监督跟踪处理措施；负责设备、材料缺、损、漏及补充订货的跟踪监控。负责汇总相关部门提出的设备材料请购文件,并提供给采购部。现场设备材料库存状况监控。编写项目设备材料控制状态报告。项目完工后编制项目材料消耗分类汇总表，供以后的项目参考使用。
2.项目进度控制
2.1进度计划
（1）项目总进度计划
根据项目合同，项目计划及项目工作分解结构wBS进行编制。内容包括项目各系统的采购、施工、开车的开始及结束时间。
（2）施工总进度计划
由施工部门根据项目总进度计划、项目工作分解结构wBS及项目各系统工艺流程编制。内容包括各系统内各专业活动的起止时间及相互逻辑关系，各专业活动所需的主要材料和设备及图纸资料到达现场的时间。
（3）采购进度计划
由采购部门根据项目总进度计划、项目工作分解结构wBS编制。内容应包括各专业活动主要设备和材料采购的计划安排，确定主要设备、材料的采购周期（各类设备/材料的采购周期＝订单周期＋制造周期＋运输周期）。
（4）系统主进度计划
由进度控制工程师根据项目总进度计划、施工总进度计划、采购进度计划及开车计划进行合理搭接、协调，标出采购、施工和开车的关键控制点，反映出这些控制点之间的制约关系。编制完成后，交由各部门进行讨论并提出反馈意见，进度控制工程师进行综合整理、修改，完成系统主进度计划。
2.2进度控制
进度计划实施过程中对项目跟踪监督，督查进度数据的采集；及时发现进度偏差；分析产生偏差的原因。
首先应用赢得值管理技术，通过进度偏差和时间偏差分析进度。具体的按以下步骤进行：
（1）制定执行效果测量基准（BCwS）曲线；
（2）测定执行效果（计算赢得值BCwp）；
（3）采用图解法或者计算法求取进度偏差值，编制进度趋势分析图，进行进度趋势预测。
（4）当进度偏差和时间偏差发生负偏差时，应运用网络计划技术分析偏差，并控制计划工期。
（5）定期项目进度计划执行报告，报告中应分析当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施。
2.3进度报告
当活动拖延影响计划工期时，及时向项目控制经理作出书面报告，并提出整改建议报告。
每月上报给项目部及业主的进度报告内容包括：
（1）完成工程量、累计完成工程量（包括永久工程和临时工程）、剩余工程量，季完成施工产值；
（2）完成的工程形象进度和形象简图；
（3）材料实际进货、消耗和存货量；
（4）现场施工设备的投运数量和运行状况
（5）当前影响施工进度计划的因素和采取的改进措施；
（6）进度计划调整及其说明；
2.4项目计划工期的变更
由于项目活动进度拖延，项目计划工期的变更按下列程序进行：
（1）该活动负责人提出活动推迟的时间和推迟原因的报告。
（2）项目进度控制工程师系统分析该活动进度的推迟是否影响计划工期。
（3）项目进度控制工程师向项目经理报告处理意见，并转发给费用管理人员。
（4）项目经理综合各部门意见后作出决定。
（5）当变更后的计划工期大于合同工期时，应按合同变更处理。
3.项目费用控制
3.1费用控制基准
项目费用控制的基准是根据批准的控制估算进行编制,当批准的控制估算分解深度不够时,费用控制工程师将估算分解到便于控制的深度，例如采购分解到单台设备和材料种类费用，施工分解到各独立子项的建筑和安装等。
3.2费用控制方法
从批准的控制估算开始，随着设计、采购、施工的进展，实施动态的控制。
当用赢得值原理进行费用/进度综合控制时,费用控制工程师根据项目工作分解结构(wBS),把批准的控制估算分解到记帐码一级。再根据项目进度计划安排,从记帐码一级开始制定执行效果测量基准曲线BCwS。从记帐码一级开始，对实际消耗的费用与控制基准(计划值)进行对比，计算出偏差。
对偏离控制基准较大的超支现象，费用控制工程师应会同设计、采购、施工管理人员进行原因分析，研究采取纠正措施。
当用赢得值原理进行费用/进度综合控制时，一般应采用管理软件，按下列步骤进行费用/进度的综合控制。
（1）明确项目范围,进行项目工作分解；确定项目工作分解结构(wBS)。
（2）确定项目的代码和编码。
（3）确定项目部织分解结构(oBS)。
（4）按wBS编制进度计划。
（5）按wBS进行费用估算和费用分解。
（6）建立执行效果测量基准(BCwS)。
（7）测量赢得值(BCwp)。
（8）记录实耗值(aCwp)。
（9）进行费用/进度的偏差分析和趋势预测。
（10）编制报告和监控。
3.3费用控制基准的调整
项目的范围和费用(业主变更)发生变化时,费用控制的基准应作相应的调整，以实际反映项目费用控制的基准。项目的范围和费用没有变化，费用控制的基准不能调整，只能列出偏差，以反映项目费用控制的实际情况。
4.项目材料控制
项目材料控制包括对构成项目永久工程的设备和材料的控制。
项目材料控制主要是指对设备和材料的数量和进度进行跟踪监督和控制，并配合设计、采购和施工进行设备、材料的质量和费用的监控。对设备、材料数量进行跟踪监控，应包括设计材料统计、请购数量、采购数量、运达现场数量、接收、发送和库存数量、缺、损、漏及多余数量等。对设备、材料进度的跟踪监控，应包括请购文件提交进度、采买定单进度、检验进度、出厂进度、运输进度等。
（1）控制管理部门应及时编制材料控制文件。项目材料控制文件应包括材料控制计划、采购计划和材料详细执行计划。
（2）材料控制计划要根据系统主进度计划中对设备、材料到达现场的要求，提出第一批请购设备清单，确定第一批请购材料比例以及各类材料工厂制造和现场制造的比例。同时注明关键设备和关键材料，要求设计和项目部门重点保证。
（3）采购计划应确定关键设备和材料的采购安排，合格厂商名单，国际采购的询价、评审、采买程序，工厂制造或现场制造原则，优先催交要求，大件运输等特殊措施等。
（4）材料详细执行计划的主要内容应包括材料清单和数量，关键材料内容，早期材料订购计划，盈余材料控制计划等。确定早期材料订购量要认真进行分析，以减少材料剩余造成的风险。
随着设计工作深入、材料用量会有变更，材料控制工程师要定期将最新得到的材料用量与原预算进行对比、分析，并提出补充订货或修改订货的建议。材料控制人员应及时掌握设备材料的入库、出库、库存、缺、损、漏、延误等方面的资料，并及时分析，对存在问题提出预警报告。
4.1设计过程的材料控制
为进行设计过程的材料控制，项目材料控制工程师必须充分了解和掌握设计过程中的有关信息和资料，做好如下工作：
（1）最终的设备、材料数据库；
（2）最终的材料请购单；
（3）设备、材料请购单数量和进度执行情况。
应加强对设计变更的管理。鉴于设计变更是材料请购/采购变更的依据，其本身包含对材料的规格、品种、数量和供货进度的变更，材料控制工程师应通过跟踪监测随时掌握其变化和需求，使请购/采购工作及时而准确地进行调整和变更，及时处理，把因变更引起的损失减少到最低限度，以保证工程建设顺利进行。
所有设计变更所需的材料，如规格、数量和供货进度等需求，都应按项目的wBS记账码分别进行统计汇总，并以此修改相关系统的原材料表，即相关系统的详细预算数量。
因一个或若干个设计变更引起的wBS记账码的原材料估（预）算数量的变化，要及时将因变更所发生的材料统计汇总数据进行相应的调整，并以此为依据，结合施工进度要求，修改（或重编）相关系统的请购单和订货单，并纳入整个材料控制系统。
因设计变更引起材料变更，由项目设计部门负责按系统及材料编码统计汇总到原系统的材料表，并由项目设计部经理签字确认后录入计算机中。由此引起的材料请购/采购变更统计汇总数据，应经项目总设计师/项目设计经理和采购部经理签字确认后，及时输入计算机中。对因设计变更引起的材料变更，应纳入材料跟踪监测系统，定期进行监测。
4.2采购过程的材料控制
为搞好采购过程的材料控制工作，项目材料控制工程师必须充分了解和掌握采购过程中的有关信息和资料，做好如下工作：
（1）监控每个定单数量和进度执行情况；
（2）审核设计变更、采购变更、施工变更（包括材料代用）引起的重新采购的请购单；
（3）发现采买、催交、运输实际日期与计划日期偏差情况。
材料控制工程师负责对项目材料进度进行跟踪和监测,应对请购单完成情况进行监控,对请购单的跟踪统计和监测的内容及深度，要与控制基准相对应,重点监测复杂设备、特殊材料和主网络计划中关键线路上的材料情况。
利用项目管理软件，对每个监测周期的请购单实际完成情况和计划进度（基准）进行对比，并生成偏差分析报告。材料控制人员即可据此采取对策，及时报告。
材料合同执行情况要逐月统计。每月定期将实际完成的定单按材料进度计划及执行情况（表）格式要求进行统计填报。订单统计时间以订单发出之日为准。其跟踪统计和监测内容及深度，要与控制基准相对应。对偏离计划（基准）的部分要突出复杂设备、特殊材料和主网络计划中关键线路上的材料情况。
利用项目管理软件，对每一个监测周期的订单实际完成情况和计划进度（基准）进行对比，并生成偏差分析报告。材料控制人员即可据此采取对策，及时报告。
材料需求量的计算和监测工作内容如下：
（1）材料需求量的计算统计工作由项目设计部各相关专业分别进行，按规定分阶段陆续提出，并提出材料的详细预算数量。材料需求量也可通过计算机辅助设计系统分段统计得出。
（2）材料需求量的统计必须按项目的wBS记账码和材料编码分类统计汇总。
（3）材料的详细预算数等于详细设计发表时完成的详细材料统计加上设计变更数再加上设计余量。项目材料的详细预算数由项目设计部门提出。材料的最终预算数等于材料的详细预算数加上采购余量，再加上施工阶段的设计变更数。项目材料的最终预算数由项目材控人员负责提出，并作为控制材料请购或订购数量的最终基准。
（4）当发生设计变更时，要及时调整请购单和订单。在详细设计完成时，项目部要组织项目设计部经理和采购部经理对请购单和订单进行一次全面核对。
（5）当材料需求量和相对应的预算数量之间发生偏离时，项目材料控制人员要分析原因，采取适当措施，及时报告和纠正。
现场接货数量的跟踪和监测工作内容如下：
（1）现场接货数量完成情况的跟踪统计，由项目采购部的库房管理人员负责完成，由采购部经理签字确认后录入计算机中。
（2）现场接货数量完成情况要建立台账并逐月统计汇总。
（3）利用项目管理统软件按期将现场到货情况进行核查，并将到货情况和施工计划需求进行对比分析，对不能满足施计划的部分提出报警，供项目材料控制人员采取对策，及时报告。
现场接货后还要办理入库手续，交付施工的材料要办出库手续。利用项目管理软件对入库单和出库单进行处理，以便及时了解现场接货、库存数量和交付施工的材料数量。利用项目管理软件按施工计划对材料的规格、品种、数量和去向进行控制。对材料的去向跟踪，根据需要可通过项目管理软件打印出各系统的材料一览表。
4.3施工过程的材料控制
为搞好施工过程的材料控制工作，项目材料控制工程师必须充分了解和掌握施工过程中的有关信息和资料，做好如下工作：
（1）提交现场材料状态报告；
（2）审核材料代用报告；
（3）发现材料数量和进度偏离计划，发出预警信息，并协调采取纠正措施；
（4）施工结束时确认多余材料；
施工图设计（详细工程设计）完成之后，现场施工开始之前，材料控制工程师要核实详细工程设计的设备清单和材料表，修正设备、材料数据库，作为现场设备、材料管理和控制的基准。
材料控制工程师要审核施工分包商提交的领料申请单。领料申请单申领的材料规格和数量要符合设计的规格和数量，避免错领错用。申领的材料应与材料需用计划相符合。
项目部制订材料代用标准和代用程序。来自制造厂商和承包商的材料代用要求，要经过设计和项目部相关部门审查和批准。影响较大的要经过业主的批准。
材料控制工程师应建立材料动态管理台帐，及时发现问题，分析原因，采取纠正措施。
对于项目完工时出现一些多余的库存材料，由材料控制工程师确认并制表。为了降低项目材料费用，处理多余库存材料的方法有以下几种：
（1）与原供货方协商，将多余的材料退回;
（2）将多余材料汇总表交回公司项目管理部门，核查正在进行的其它承包项目或后续项目是否可以利用，把多余材料用于其他项目，以降低其他项目的成本;
（3）与业主协商，将多余库存材料转让给雇主，作为生产维修的备用材料。
5.结束语
项目进度、费用、材料控制贯穿于设计、采购、施工全过程，涉及工期、数量、价格和质量等多个方面，互为关联，因此，项目进度、费用和材料控制必须进行综合管理及严格按照规定的程序实行全过程控制。
参考文献：
工程项目材料采购工作计划篇2
关键词：项目工程；物资管理；材料成本控制
中图分类号：F284文献标识码：a
电力行业是基础建设行业，经济的发展推动了电力行业的飞速发展。随着经济发展的速度逐渐加快，电力企业面临着巨大的压力，并且由于电力行业是传统行业，其发展和管理都沿用传统的模式，缺乏先进的管理技术与经验，在管理上还存在很多问题。物资管理和材料成本控制是电力工程项目物资管理中重要的工作内容之一，能够有效的降低项目工程成本，提高经济效益。因此电力企业的物资管理和材料成本控制成为相关企业重要的研究课题。
项目工程物资管理现状
项目工程管理物资管理和材料成本控制是以项目工程物资管理作为主导的项目工程成本控制与管理。物资管理是项目工程材料成本控制的前提，但是目前电力工程项目管理工作中还存在相当多的问题，影响了项目工程物资管理。
项目工程物资管理计划不够周全
由于项目工程现场规划设计不到位，没有制定周密的物资计划，使得项目工程中物资管理出现偏差，物资管理具体工作不够准确。而且大部分的项目工程即使有物资管理现状，但是缺乏科学合理的管理思路，物资管理的计划不能满足项目工程的实际需要，使得项目工程进行过程中因为物资问题而停工或物资挤积压。物资管理计划缺乏统一性，项目工程的建设过程以及管理过程中的物资需求比较随意，很容易导致物资采购工作出现重复性，造成了项目工程人力及成本上的巨大浪费。在制定物资管理计划由于对项目工程技术要求没有进行充分考虑。使项目工程物资在使用过程中的不合格率非常高，物资的退换使得项目工程采购成本增加。物资采购与物资使用计划是项目工程物资管理的重要基础，没有科学合理的物资管理计划会导致项目工程物资采购与使用的随意性，影响项目工程的进度。
项目工程物发放比较随意
在项目工程物资管理过程中，不能严格按照物资的管理规范进行物资的领取，对物资领取的管理比较差。对于物资的发放无法完全按照计划定额对项目工程需要的物资来进行发放，物资记录不够清楚、准确，无法对物资实现跟踪控制。因此没有有效的控制施工手段导致项目工程的物资使用没有节制，出现严重的浪费。在物资管理中没有按照项目工程技术要求来实现对物资额定的审核，使得物资领用没有固定标准，监督控制起来相当麻烦，不按照科学合理的要求来进行，使物资管理存在相当大的变数，限额管理无法有效实现。
项目工程施工现场的物资使用浪费非常严重
由于对项目工程建设以及管理过程缺乏有效的监督控制，使得项目工程材料、设备等配置、使用不够科学合理，出现严重的浪费。①在物资使用过程中，对于物资的管理不够妥当，出现了相当多的物资损耗。②在物资使用过程中，对于物资的配置不够科学合理，不注意物资的合理利用与节约，使得电力工程建设项目工程使用后的剩余材料增加或者物资报废率增加。
剩余物资退料管理不够健全
工程完工后，剩余物资没有及时退库，一般由施工单位暂时保管，容易造成材料、设备等物资流失或者被损毁，无法被有效利用。①施工班组对零星的剩余物资部上交，甚至出现班组施工人员私自留倒卖材料的现象。②工程竣工验收后，施工单位应退回的物资没有及时退回，继续留存在施工单位，或者因为运回成本太高而丢弃在施工现场，如运到山上的水泥电杆等。③工程剩余物资没有及时用于后续工程使用，有的物资因为放置多年而无法使用，并且还要发生剩余物资的仓储保管费用。
加强项目工程物资管理的有效措施
建立科学合理的物资管理计划
在项目工程建设以及管理之前，规划设计部门要经过深入调查对于项目工程需要的材料、设备等进行统一核算与规划。从而根据实际情况建立科学合理的物资采购与使用计划，在这个计划中要对物资现场管理制定管理的具体要求和制度。使项目工程物资计划能够实现全面系统与统一化管理，保证物资的进出环节的有序性，同时还要兼顾到物资的使用环节。
2 实施具有可操作性的现场物资管理制度
首先，对于现场的物资管理必须要严格按照使用规范与要求来进行，在项目工程中严格的执行物资限额制度，根据项目工程的实际需求设定科学合理的物资限额制度，来约束现场的物资使用情况。要把物资限额贯穿于项目工程建设以及管理的全过程，不仅要在材料的使用过程中注意限额的标准，在物资的采购、分配、报废等过程中也要进行限额，如在物资发放过程按照项目工程工序工号进行分组，限额的分配物料，并且正确记录好所有工序的物料使用情况，和限额标准进行对照，如果有发现超标的，要立即查明原因并立即进行整改。在物资的领取过程中要制定合理的审批制度，如果某一工序物资需要增加物资时，要按照审批程序进行审批后，才能进行超额领取。
其次还需要对项目工程物资管理实现分级监督管理。项目工程主要涉及物资采购与物资用度，因此需要从物资采购与物资用度两个方面做好健全的管理，实现物资管理科学化、规范化。在项目工程的物资管理中建立科学合理的分级监督制度。①建立物资采购监管制度，实现项目工程物资采购的公开化、透明化，是物资采购更加贴近市场与项目工程需要。建立物资市场的询价机制，从而提高材料价格的合理性。②建立物资使用的现场管理监督制度。因为物资使用都是经过专业技术的控制与约束，在项目工程施工现场建立规范的监督制度要以技术管理与物资管理衔接作为重点，进行多部门交叉的监督管理。在技术部门监督下进行物资限额控制，从而有效避免限额制定的偏差造成物资管理部门与建设以及管理单位之间的矛盾，利用科学具体的数据来合理规范项目工程的物资管理。
项目工程材料成本控制对策
在项目工程物资管理中，材料管理是不可缺少的内容，项目工程的建设以及管理的过程实际上就是材料消耗的过程，通过使用材料来实现项目工程。因此材料是项目工程中非常关键的物资管理对象，是物资管理的核心内容，是项目工程成本管理的重要点。要做好项目工程材料成本控制，可以从下面几点出发：
材料价格控制是项目工程材料成本控制的关键
材料成本控制和物资管理都涉及到价格控制，但是材料特殊性决定了材料成本控制需要单独来进行规范。项目工程材料是项目工程最主要的耗材，材料具有消耗连续性，材料的采购无法一次就能彻底完成，通常需要在项目工程进行连续的采购，使得项目工程材料价格控制必须建立长效机制。材料价格控制是材料成本控制的前提。可以从以下几点来做好项目工程材料价格控制：①进行公开竞标，使项目工程材料成本更加合理。而且在项目工程初期的材料采购采用公开竞标形式，从而保证材料价格的竞争优势更强，保证项目工程材料质量、价格与供应稳定。②在材料公开采购基础上，建立健全的价格监督机制，保证项目工程材料采购的科学合理性，能够有效的实现对材料的评估，包括材料性价比、项目工程成本比等进行统一核算，作为项目工程材料控制的指导，避免项目工程材料采购过程中的违规行为。
控制项目工程材料的数量与质量
（1）项目工程材料数量控制
要做好项目工程材料成本控制，首先要把握材料的数量。材料数量控制是科学合理的控制项目工程材料采购数量与使用数量，材料采购数量是在项目工程公开的材料采购计划进行合理的预测与计划，对项目工程需使用的材料进行科学合理的预算，并以此来指导材料采购的招投标工作。而且需要对项目工程与建设管理单位做好事先的准备工作，同时以项目工程的规模、复杂程度与现场等因素来综合考虑项目工程材料采购计划。从而确定项目工程主要材料与其他材料采购与使用率的指标，及项目工程具体可操作的材料采购计划；而且做好材料数量控制与物资管理结合起来，严格材料的进出管理，控制材料的使用，从项目工程材料数量上实现材料成本控制的有效性。完善现场监理、工程竣工审计等监督机制。
（2）加强剩余物资的管理和有效利用，避免损失和浪费。加强对物资需求计划编制准确性的考核，对准确率达到95%以上的进行一定奖励，对准确率低于90%的进行一定惩罚。强化剩余物资退库的考核。对应退还的剩余物资没有及时退还的，用剩余物资款抵扣施工工时费，促使施工单位退回剩余物资。
（3）项目工程材料质量控制
项目工程材料质量控制也是材料成本控制重点内容之一。在项目工程的材料采购中，如果材料的质量不达标，以次充好会导致材料浪费，而且会使得项目工程出现返工现象，加大材料成本。因此材料质量控制对于材料成本控制非常的重要，项目工程要建立规范的材料入库制度，对材料的质量、数量、品种、发票等进行审核验收。加强物资供应商的考核。要求不合格物资的供应商赔偿工程损失，同时纳入物资供应商“黑名单”，以后不再向其采购物资。
结语
项目工程的经济效益是在科学合理的管理基础上形成的，需要对成本进行有效控制。严格把关项目工程物资管理与材料成本控制，能够有效的实现项目工程物资、材料的优化配置，提高利用效率，保证项目工程的建设和运行，降低成本，提高经济效益。
参考文献
[1]刘文斌.项目工程的物资管理和材料成本控制[J].天津市经理学院学报，2009（2）．
工程项目材料采购工作计划篇3
随着《建设工程工程量清单计价规范》GB5050022003于2003年7月1日正式在全国范围内实行，越来越多的建筑企业感到市场竞争的压力。根据广东清单试点的经验，工程造价比定额方式降低10%～15%，这使得利润空间明显减少。在这种形势下，如何在中标后严格控制工程成本，使期望利润成为现实?笔者认为应该从两方面入手(见图1)：
(1)认识成本管理的客观规律，形成符合项目部状况的管理流程、工作流程。规范实际工作，从而加强过程控制，保证目标成本的实现。
(2)加强项目成本管理信息化建设。由于成本管理要想达到效果，就要细化管理，解决部门间信息沟通的障碍，使成本信息快速反映出来，这些只有靠信息化的手段才能实现。
1项目成本管理的基本认识
1.1合同管理
建造合同在施工管理过程中将起到越来越重要的作用，将有更多的费用问题要依据合同确认，而不是依据预算来确认，合同的主要作用将在以下几方面更加突出：
①工程量核定方式；
②工程款支付方式；
③违约责任及索赔规定。
因此，项目部必须认真研究建造合同的各项条款。分包合同、采购合同、加工合同、租赁合同等项目涉及到的所有合同，随着施工建造的市场化、规范化、规模化也都将起到越来越重要的约束作用，这种约束对甲、乙方都有强制作用。因此，对于施工单位、施工项目部来讲，认真、及时、全面、专业地加强合同管理将成为必然趋势。要做到这一点，应该采取如下措施：
(1)加强过程监督，分清合同条款制约因素(时间、工程量、工程款、加工量、采购量、采购单价等)，建立报警、预警机制。
(2)分清合同种类，不仅管理乙方合同(建造合同)，同时管理甲方合同(分包合同、采购合同、加工合同、租赁合同)，实现全面合同管理。设置专人甚至聘用专业人员监督管理，在合同签订或工程承包前审定合同，把握条款可能带来的风险和机会，在施工过程中定期检查合同执行情况，及时发现问题，防止自身违约情况发生，同时及时发现甲方违约情况，提示项目决策人向甲方索赔的机会。
1.2进度管理
进度管理涉及到工期、工程收入和资源消耗。进度管理主要包括进度计划、计划执行、进度统计、进度跟踪、计划调整几个环节，进度计划是龙头，必须先行和及时调整，它也是其他计划编制的依据。原则上进度计划应该由技术人员和工长共同编制，因为编制进度计划要考虑施工方案、施工队施工能力、机械能力、天气因素等。施工方案是技术人员本着合理、可行、节约的原则编制的，进度统计是预算统计和计划成本统计的前提，是实际成本消耗和实际成本预测统计的前提。
1.3技术管理
技术人员在整个项目成本管理中起着举足轻重的作用，施工方案、材料消耗计划、机械使用计划等技术工作的结果，直接影响着项目的成本消耗，而且其损失影响很难在其他环节弥补。技术管理的消耗控制作用主要有3个方面：钢筋耗量的控制作用、周转料用量的控制作用、大型机械的使用方案等，这也是技术与其他管理之间的交圈工作和岗位职责。
1.4预算管理
预算管理要细化。合同预算、施工预算都应分解到分部分项上，这样才能和实际成本数据进行对比分析。
1.5分包管理
工程分包包括3种情况：
①专业工程分包；
②人工为主的施工分包；
③甲方指定分包。不管哪一种分包形式，项目部都应该以合同的方式确立双方的关系，明确分包范围和责任。同时，将分包工程项或费用项分解到分部分项的节点上分为分包工程量统计和费用统计提供依据。
1.6材料管理
材料成本占工程成本很大的比重，所以材料管理是成本管理的重点。材料管理的特征如下：
(1)管理工作繁杂材料种类繁多，从使用和管理有一般消耗材料、周转材料、低值易耗品、劳保用品等，它们的使用特征、管理特征既相同又存在很大区别。如：对于周转材料又要区别自有周转材料和租赁周转材料，分别处理使用费用。因此管理流程不同，使用单据较多，管理工作繁杂。现代施工讲究减少库存甚至实行零库存原则，尤其城区施工场地较小，没有足够场地建立仓库，因此材料管理是经常性、重复性较多的工作，也就是说材料管理工作量较大。
(2)工作比较细致材料管理量化要求较强，量差分析、价差分析、成本分析，材料管理记录(入库单、出库单等)中材料量、单价、金额等都要求记录准确的数据，材料汇总统计分析等也要求详细准确的数据，相对质量管理、安全管理等要求量化比较强，工作也比较细致。
(3)材料采购结算与成本核算分离，采购结算不计入成本，材料领用才进入成本。根据材料管理的不同特点，将材料管理分为：消耗材料管理(包括一般消耗材料、商品混凝土、低值易耗品和加工半成品的管理)，周围材料的管理(包括自有周转材料和租赁周转材料的管理)。
材料成本管理应该重点做好以下几项工作：
(1)突出重点、全面细化，重点突出大宗材料的管理流程设计，如：突出了钢材出入库管理、商品混凝土管理、钢筋加工管理、木材和竹胶板的管理、钢模和架子管的管理等，全面细化考虑了低值易耗品、办公用品的处理方案，以及材料运杂费单独结算等问题。
(2)消耗材料以出库计入成本，并且与财务不同的是出库立即计入成本，因此可以形成动态成本。
(3)建立了入库价格控制机制。
(4)消耗材料按部位实施限额领料控制。
1.7机械管理
有机械管理和机械消耗材料的管理(包括机械配件和燃油、机油等)两方面管理，机械管理分自有机械和租赁机械两方面的管理，对于租赁机械要着重考虑使用计量方式和费用结算方式对管理的影响。
机械管理的主要工作有：
(1)根据施工方案和机械使用计划，核算采购成本降低价值，同时考虑资金周转能力，确定是否采购机械。
(2)确定采购机械和租赁机械后，按各自管理流程实施规范化管理。
(3)建立机械配件和耗材的管理流程，并纳入规范化管理。
(4)分包单位使用机械的扣款查询，对于分包单位借用项目机械问题，应确定分包范围是否包括机械借用，对于已经在分包范围内的机械使用应做相应扣款。
1.8成本会计管理
(1)根据公司有关规定，扩充建立项目费用科目，作为项目收入和成本对比盈亏的核算基准，科目的建立应有足够的细度，以保证在成本分析时能够直观反映项目盈亏点所在，并完成以下工作：
①协助预算人员完成中标预算和施工预算的科目挂接，形成费用科目下的预算收入；
②收集分包合同、材料消耗计划、周转料使用计划、机械使用计划和其他费用计划等，并做科目挂接，形成费用科目下的计划成本；
③审核分包、材料、机械各部门有关费用单据的科目挂接，形成实际成本和收支帐。
(2)完成其他业务部门没有处理的费用管理，具体如下：
①编制其他业务部门没有编制的费用计划；
②处理诸如工资、奖金、差旅费、招待费等，其他业务部门没有处理的费用单据；
③将上述费用单据做科目挂接，形成实际成本和收支帐。
(3)整理和管理项目收支帐目，为项目经理提供资金周转情况，并依据经理批示支付有关费用。
2项目成本管理信息化的特点
由于建筑企业的主营业务是工程实体，有其自身的特点：工程的独特性、施工地点流动性，工程的一次性等，本质上是项目管理。在信息化的过程中，必须具备项目管理的特点。
(1)进度计划是项目管理的基础。进度计划是在工程分部分项的基础上，细化工作项目，同时给每个工作项赋予时间参数。那么进度计划实际上就把工程实体从空间和时间上详细分解成了可以考量的节点，消耗性材料可以针对节点进行控制，比如事前针对某节点制定消耗材料的使用量，在材料出库时指定节点，同时计划使用量自动调出，则可以进行限额领料；机械和周转材料等则跟进度计划中的时间参数联系在一起，用进度计划的时间控制进出场时间。
(2)项目的独立核算。由于项目的一次性和独立性，要求项目核算要及时，同时核算的范围仅限于该项目。
(3)采购管理的重要性。由于开始时，收入基本是确定的，在项目成本管理中，支出直接来自采购，包括材料采购、机械采购和租赁、劳务分包、专业分包。在项目管理中，人、材、机的消耗量靠现场管理控制，采购管理就是对单价的控制，单价控制的好坏将直接影响施工成本。
(4)及时的盈亏分析。虽然，在项目开始时，总的收入基本确定，但那也是预期的收入，实际的收入会随进度而变化。同时，由于成本也是动态变化的，那么及时盈亏分析对于项目部管理层及时决策，显得极为重要。
(5)及时的成本信息查询。成本信息必须及时反映。由于项目成本不总是按照事先预定的轨迹变化，总是和计划有差异，那么及时掌握项目成本就具有了重要意义，阶段性的成本汇集都会使成本控制滞后，成本汇集的时间越长，实际成本变化带来的损失会越大。
3项目成本管理信息化的几个作用
3.1资源的优化
在项目施工前，公司和项目部应根据施工方案和进度计划对工程应该使用的资源作统一部署。由于资源和施工方案密切相关，这就使资源优化的工作可以交给计算机处理，优化结果更具说服力。在施工过程中，需要对资源总体控制才能使资源的使用均衡。
如对于生产部门会提出材料的使用计划，材料部门如果按照使用计划采购，结果会出现：
①使用量小采购成本高；
②采购不能及时到位；
③采购到位，但是使用计划调整；
④库存已经很高，还继续采购。这时，采购部门应该充分考虑使用计划、现有库存量、安全库存量、材料采购在途量、采购经济批量等多方面因素制定采购计划，在保证生产部门使用的前提下降低采购成本和库存成本。
3.2统计及时准确
一个施工现场，工程材料繁杂，机械种类众多。项目部一方面要掌握材料耗量情况和机械使用状况，一方面要掌握各种结算信息。软件的应用将使这些资料的搜集简单、及时、准确。
3.3业务处理规范
由于信息化建设使项目部工作都纳入到统一的信息化平台上，工作按照平台上的流程进行，工作过程透明、工作结果清晰明了，使管理的过程控制成为可能。
工程项目材料采购工作计划篇4
[关键词]工程项目 甲供物资 物资管理
项目工程效益的好坏，最终的利润与投资的比例大小，与物资管理、节约材料费用、降低工程成本，有着密切的关系。由于材料费在流动资金占用中和工程成本中所占的比重最大，故加强物资材料管理是提高施工项目工程经济效益的最主要途径。一项项目施工的物资管理，它是施工项目工程生产、经营、活动所需的各种物资计划、采购、保管，合理的使用管理工作，是施工项目工程管理的重要内容，是施工项目工程开工前的就必须准备、行动的工作。施工项目工程物资管理的任务，它不仅要按质、按量、按期齐备地供应，还要管好用好施工现场的物资材料，做到物尽其用，确保施工生产按计划正常进行；而且要十分注意节约物资材料消耗，减少物资材料库的储备和资金的占用，降低物资材料的采购、保管等费用。总之施工项目工程的物资材料管理工作应当强调实现全面的经济效益，动员全员力量、实行全员管理，防止那种“只供不管，盲目的储备，优材劣用，劣材充优等不良”现象发生。
甲供物资是指在建设工程实施过程中，建设单位(即甲方)自行组织采购的材料。它具有保证建设工程质量和有效控制工程造价的作用，因而，倍受建设单位的重视，具体表现在：建设单位在建设工程招标文件中往往指定主要材料或设备为甲供材料，且占工程造价的20％－40％。本文结合甲供材料管理实践中的经验，从甲供材计划与采购、验收、结算、库存、与盘库管理等几个方面谈谈自己的观点，以与同行商榷。
一、甲供物资计划与采购
物资计划是物资管理工作的龙头，应该说，计划管理好坏能够反映出物资管理水平。物资计划的编制，要严格按照施工和技术部门提供的月度施工计划和库存情况编制月主材计划。当施工计划到达后，首先要认真分析，看其计算的数据有无误差、看其构成工程主体的物资有无漏项、看其是否按分项目编制物资需用量，然后再结合库存编制物资采购计划。在分析施工计划时，发现有计算数据错误、编制物资内容不细和漏项等情况，物资部门应及时与技术部门核对更正，避免损失。
编制采购计划，实现合理采购。施工图纸是设计的最后阶段，既是用料的依据，又是备料的准确依据。在买方市场条件下，除加工周期特别长的特殊规格和材质的材料及重大设备外，设备及安装性材料等大部分物资的订货清单要依据施工图纸的设计编制。这是实现合理采购、优化效益的关键。
物资计划是物资采购和供应的依据，是做好项目各项物资管理工作的基础。物资采购计划的编制应本着统筹兼顾，留有余地的原则，与施工组织安排相符，防止计划偏大造成积压浪费、偏小造成停工待料。并根据工程进展实况，及时调整、总结、分析，确保物资计划的严肃性、预见性和准确性。物资采购计划须由项目经理、总工审核签字后方可实施，严禁无计划采购。同时，物资业务部门要及时掌握市场动态和材料的市场行情，努力钻研业务，不断更新知识，提高自身业务素质和管理水平。严格把好项目物资的计划关、质量关、定价关、采购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等十大关口。
借鉴财务管理软件的实用经验，使用物资管理软件来简化、统一各项目物资的记账、收发料手续。同时，每月和财务、料库对账，做到账账、账物相符。
甲供物资计划包括建设工程施工前的初步计划和施工过程中的实施计划两个方面。前者是指建设单位材料供应部门(以下简称供应部门)在建设工程施工前，根据招标文件指定的甲供材品种、规格、数量等要求及投标文件的施工进度计划编制的甲供材采购及供应计划；后者是指建设工程开工后，根据施工方报送的甲供物资计划及供应方案，结合建设单位编制的初步计划，最终形成甲供物资实施计划与供应方案。为了使工程建设顺利地进行，还应当形成建设工程甲供物资采购及供应综合计划。供应部门按照甲供材采购及供应综合计划有组织、有计划地进行甲供物资的招投标工作。
在实际工作中，该阶段主要存在几个应当注意的问题。首先，若施工方报送甲供材料计划较迟，会影响到甲供材的采购与供应，进而影响建设工程进度。然而，施工方往往以甲供材供应较迟并影响工程进度为由，要求工期索赔；其次，为减少二次搬运及管理成本，通过招标采购的甲供材由采保人员验收登记后立即转施工方；第三，施工方在填写工程领料单时，工程项目名称、工程项目编号、材料名称、规格、数量、领料时间和领料人必须填写清楚，还应当加盖公章，同时还需监理签字盖章审核同意，手续完善方可移交，以避免结算时扯皮。
二、验收入库及发放
甲供物资验收包括两个方面，一是数量品种、规格在材料进场时必须根据采购计划，检查到货在数量品种规格中是不是与发票、送料凭证、运单、合同规定相符，另一方面验收质量，凡是仓库能检验的由仓库负责，凡是需要由技术部门或技术权威人士鉴定的，应当由这些部门和权威人士负责，开出相应的检验合格和鉴定证明。才能点收入库，或直接送到现场使用。
甲供物资的验收工作是要把好物资进库以前的数量关、质量关和单据关，只有当单据、数量、质量验收无误后，才能入库登账。如发现品种、数量、规格、质量、单据不符合采购计划要求，应当根据情况，由供方说明原因或拒收或先行收下，但报主管部门，提出退货、调换或折价、减价等意见。为了提高物资验收的工作效率，仓库人员要经常掌握到货情况，做好各项接货准备工作，如组织人力搬运、货位准备等。
利用aBC分类法将库存物资进行分类管理：对a类物资实行重点控制，采用定期订货法，尽可能降低采购批量，和淘汰制度，每年进行测评，不合格的取消其供货资质，从而在采购源头上把住了质量关。
严格按发料凭证发料。仓库在发料时要严格按照凭证所列的材质、规格、数量来发放材料，没有计划的不发料，更不能无故超额发料。
实行退库和核销制度。如果由于材料节约，计划变更等情况施工单位领用的材料有剩余时，必须办理退库手续，或者将材料配件退还仓库。同时，物资管理部门还要会同施工生产单位对本月所消耗的主要材料、燃料、配件、按计划完成施工生产程度和消耗材料定额进行核实报销手续，以避免虚报、冒领和物资材料浪费等现象发生。
三、甲供材料结算
结束后的材料清算两个方面。对于前者，供料部门将本月各建设工程的领料单按不同建筑工程、施工单位分类汇总，同时在其后面附上按工程项目、施工单位归集的领料单送交财务部门，财务部门及时对领料单进行结算，做到甲供材每月一小结；对于后者，若施工时间较长，还可以半年一清理，工程结束后，务必最后一清算。
避免由于时间过长造成材料与工程结算相脱节，同时妥善
保管料单，甲供材结算时，供应部门需在结算单上签字。
实际工作中，甲供材结算时应注意以下几个方面的问题。第一，供应部门在给财务部门转料单时，将本月施工单位汇集按汇总数结转，其后面不附带按工程项目归集的材料清单，并且料单中工程项目的名称没有细化到单项工程的单位工程，这样很容易造成财务部门材料核算不准确。第二，料单从供应部门转到财务部门的时间间隔较长，料单往往滞后于工程结算，致使结算不可避免地出现暂估价款，导致材料找差与工程结算相脱节。第三，料单的转移环节容易发生丢失。若发生在供应部门，通常采取的补救措施是让施工单位重新补开领料单，材料计划人员和审查人员对料单真假难辨，造成采购和领料环节的失控。第四，财务人员对领用材料超定额与低于定额含量的甲供材的结算方式含混不清，财务人员对甲供材在何时按定额预算价格，何时按供应价格扣回甲供材不清楚，这时需要财务部门与工程管理密切配合，主要表现在以下几个方面：(1)当领料数量与结算书中同种材料定额含量相同时，按材料定额价格扣回；(2)当领料数量大于结算书中同种材料定额含量时，材料定额含量部分扣回方法同(1)，超过部分按材料供应价格扣回；(3)当领料数量小于结算书中同种材料定额含量时，材料定额含量扣回方法同(1)，差额部分按以下方法处理。节约部分，甲方按合同规定支付；若合同无规定，按材料实际价格的40％奖励施工方；若属乙方自购部分，采购价大于定额价，按定额价计取；若采购价低于定额价按采购价格计取，原则是就低不就高。
甲供物资结算工作是一项较繁锁的工作，财务人员需要仔细核对材料供应清单、材料定额含量的汇总、材料定额单价和材料供应价格。同时，还应当积极与供应部门及工程管理部门保持联系，一方面可核实数据的真卖性，另一方面也可弄清不清楚的地方。在甲供材结算各种工作中，财务、供应部门及工程管理部门应特别加强配合。
四、库存管理
物资验收入库以后，到发出使用以前，有一段时间需要妥善保管，如水泥、钢材、木材、燃油、沙石等，物资的保管，应当做到材料必须防火、防盗、防雨、防变质、防损坏，这样才能不使物资数量短缺，不使物资变质，不使物品混合，同时物资还尽可能地便于收发、便于检验、盘点和清库。
对于周转材料物资管理，要按工程量，施工方案编报需用计划各种周转材料均应按规格分别码放阳面朝上、垛位见方，露天存放的周匿材料应夯实垫高30cm，有排水措施，按规定限制高度，垛间留有通道，零配件要装入容器内保管，这样便于发放盘点，使得物资堆放整齐，便于过目或过数、迅速查账和发料。
物资在仓库储存过程中，还必须建立、健全账、卡档案，及时掌握和进、需、发、耗、存的情况，以发挥仓库在项目工程施工生产中的物资管理“耳目”作用，当发现某些物资接近或达到最低储备量时，要及时通知项目经理部组织订购，发现超储、积压，要报项目经理部及时处理。
仓库物资经常要收收发发，数量经常变化，为了及时准确地掌握物资的库存量，避免物资的短缺、丢失和超储积压，也是为了使账、卡、实物相符，仓库必须做好清仓盘点工作。
清仓盘点工作的主要内容和主要要求是：检查物资的账面数与实存数量是否相符；检查物资收发有无错误；检查各种物资有无超储、积压、损坏变质的情况；检查安全设施和仓库设备有无损坏的情况等。
物资盘点的方式有经常盘点和定期盘点两种，经常盘点就是由仓库管理人员通过每月的物资收发，及时检查物资的账、卡、物是否相符，并且每月对收发领用的物资进行复查和轮番抽查、定期盘点。该项工作是由物资管理部门、财务部门共同组织，领导干部、管理人员、工人三结合的清仓盘点小组，按照制度规定的时间(如年中、年底)对仓库物资进行全面的清点，在清点工作中，如发现盘盈盘亏必须分析原因，说明情况，如果发现严重短缺和损坏的情况，还应当查明原因，追究责任，对于清查出来的超储，呆滞物资应及时处理。
工程项目是建筑施工企业生存的基础，也是企业发展的源泉。人们都知道降低工程成本最直接的途径一是降低采购成本，二是在施工过程中降低材料消耗，而这些都离不开基层的物资管理。所以，要降低成本，就必须提高领导对物资管理的重视程度，制度的落实与执行程度，以加强对基层项目的物资管理，达到降低工程成本的最终目标。
[参考文献]
[1]秦兰仪：施工项目成本管理[m]，中国建筑工业出版社，2000
工程项目材料采购工作计划篇5
【关键词】epC核电工程项目管理材料控制
工程总承包（engineerprocureConstruct）简称epC，是指工程业主方选择一家总承包商负责整个工程项目的设计、采购、施工及试运行，提供完整可交付使用工程成果的国际工程承包方式，是当前国际承包市场上技术较复杂项目建设通常采用的总承包模式。为适应当前核电大规模发展速度，核电工程epC总承包管理模式应运而生，目前国内核电工程建设大多采用该模式进行管理。
1核电epC材料控制的重要作用
在核电工程项目建设中，设备材料是最基本、最重要的资源，其供货质量、进度和数量直接影响着工程的顺利开展。设备材料“适时、适量、适地、适质、适价”地交付是按期实现工程总体进度目标的前提和保证，也是减少工程投资费用、实现项目利润的重要举措。
1.1设备材料质量是工程质量的基础
核电设备可以分为安全相关设备与非安全相关设备两大类，安全相关设备的设计制造需要符合RCCm、RCCe等核规范要求。部分具有能动安全功能的机械承压设备与LS级的非承压设备，不仅需要符合RCCm要求，同时还需要进行标准鉴定和事故鉴定。核电设备的质量是整个核电工程质量的重要组成部分，是保证工程质量的内在基础。由于核电站的特殊性，质量问题就显得异常突出，材料控制工作必须把设备材料的质量放在首要位置。
1.2材料控制是保证工程进度的前提
在核电工程建设的不同阶段，设备材料的需求也不同。从土建阶段预埋设备（主要是核岛）到安装阶段的主设备、大宗材料，供应进度滞后对现场施工都会造成较大的影响，如果使得工程整体进度延期，甚至可能导致业主索赔。
设备材料交付必须“适时、适量”，与施工图纸的交付、现场的施工区域尽可能匹配起来，既要满足施工进度的需要，又不至于过早、过多到货造成仓库的积压。过早、过多到货会增加采购和仓储管理费用，这并不符合工程建设成本合理有效控制的原则。
1.3材料控制是费用控制的重要组成
核电项目工期长、投资大，费用控制非常重要。设备材料的成本约占总投资的60%～70%，对设备材料成本的控制是实现项目利润最大化的重要途径。但是，在追求设备支出成本最低化原则的同时，必须考虑降低成本的可行性和合理性，决不能为了降低成本而忽视质量标准的要求。
2核电epC材料控制存在的问题
材料控制通过对核电工程建设全过程的计划、预测、跟踪和调整等工作实施监测，报告最新状态。从材料的设计、采购、供应、库存等方面为项目提供基础监测数据[1]，及时发现存在的问题并积极协调解决。由于核电工程总承包模式刚刚起步，管理体制在不断完善过程中，材料控制工作存在以下几方面问题。
2.1材料控制重要性认识不充分
虽然材料控制对工程的顺利实施起着非常重要作用，但部分管理人员对其重要性仍认识不足，材料控制管理理念有待进一步加强。材料控制与项目管理中的费用控制、质量控制和进度控制有着密切的联系。一是材料采购所需的费用支出在整个项目的支出中占据着相当大的比例；二是项目设备、材料的质量将直接决定项目的质量控制目标；三是施工现场的材料供应是施工项目进度控制的关键，可见材料管理与费用控制和质量控制、进度控制相互制约、相辅相成[2]。由于工程材料对于整个工程项目的重要性，材料控制甚至被提出作为项目控制的一个独立分支，对设备从采购、库存管理、发放、安装进行全过程的控制。
2.2材料控制体系不明确
材料控制工作贯穿于核电工程建设的全过程，涉及到设备采购计划管理、设备接口资料提交、设备加工制造到货、设备安装移交调试等各个环节，相关的业务部门和工作接口也比较多。因此，必须建立责、权、利明确结合的管理体系才能取得理想的效果。在材料控制管理体系中，项目控制部是实施责任部门，设计、采购、施工等业务部门必须在控制部统一安排部署下开展工作，材料控制相关人员也必须有相应的责任、权利及利益相配套的管理体制加以约束和激励，要层层落实逐级管理，形成一个完整的材料控制管理体系。这些管理方法要做到系统、合理和具有操作性，使得材料控制有章可依、有据可查。
2.3项目管理人员统筹管理的观念不强
目前，在项目管理领域普遍存在一种片面认识，即在项目内部，技术管理人员认为只需负责技术和质量，施工管理人员认为只需负责施工生产和工程进度，设备采购管理人员认为只需负责采购供货。表面上看起来工作职责清晰、分工明确，但实际上在材料控制工作过程中并非如此。材料控制不是靠某一个人或一些人去管理的，而是依靠整个项目管理团队。如果技术管理人员为了保证工程质量而选用可行但昂贵的方案，施工成本必然会增加；如果采购管理人员只从设备质量角度出发采购没必要的高标准高价设备，材料数量控制的再好也会增加成本。
2.4不重视材料控制各环节接口协调
材料控制是一个涉及多方面的综合管理工作，包括设计、施工、采购、安装等环节，需要协调的部门接口关系比较多。在项目前期和设计阶段，要充分考虑设计工作对设备采购和土建施工可能带来的影响。优先安排采购周期长、制约土建施工的相关设计工作，及时编写设备技术规格书，根据工程进度计划将设备采购、设计工作纳入计划体系，做到设计、采购、安装工作的合理衔接。设备制造供货方面，必须加强对厂家的管理，并全程跟踪设备的制造进展情况，既要保证设备的质量又要保证安装制造进度计划进行。设备安装方面要根据现场的施工情况并结合设备最新预计供货情况，制定合理的安装计划，并协调安装单位准备相应的人力物力，既要保证安装工作的顺利开展，又不至于出现窝工误工问题。
3核电epC材料控制的原则
在控制工程中必须遵循如下的原则[1]。
3.1材料支出成本的最低化原则
材料控制要尽可能的减少工程项目成本的支出，使得项目的效益最大化。在核电epC工程项目中，材料、设备的成本所占总投资的比重达60%～70%，对材料全过程的控制是实现项目利润最大化的重要途径[4]。但是，需强调的是在追求材料支出成本最低化原则的同时，必须注意降低成本的可行性和合理性，决不能一味的追求成本的降低而忽视质量标准的要求。尤其是有核级或抗震级要求的设备材料，使用标准绝对不能出现以低代高的情况。
3.2材料控制全面管理原则
材料控制全面管理的原则要求，材料控制不仅仅是材料控制工程师的事情，而是整个项目管理团队全员参与全过程管理的过程。只有各个方面的密切配合，材料控制才可能得到有效的管理。同时，材料控制工作也需要设计、采购、施工等部门的协作配合[2]，尤其是作为整个工程基础的设计工作，epC总承包项目管理对设计人员提出了更高的要求。
3.3材料控制动态控制的原则
核电工程建设项目的周期一般长达5～6年，材料控制应重视工程不同阶段的中间控制过程。在项目启动阶段，应重点审查材料的技术规格书、设计标准、质量要求是否满足国家或行业规范。在项目实施阶段，要保证按照进度计划的要求进行材料的采购和交货，并对材料的替代、转移和发放得到有效的控制。
3.4材料控制目标管理的原则
材料控制过程必须要有明确的目标，目标管理的内容应包括：做好目标的设定和分解；检测目标的执行效果；评价修正的目标并形成目标管理的计划、实施、检查、修正的循环。
3.5责、权、利相结合的原则
材料控制过程对相关管理人员做到奖惩分明，做到责、权、利落实到每个人，可极大的调动工作的责任心和积极性。材料控制部门的主要职责是通过组织协调和监督服务，满足项目现场施工对材料的数量和进度要求，为实现项目的总目标服务。其主要职责是制定项目材料控制计划，建立项目的材料控制基准，进行项目材料的日常监督和跟踪[3]。
4加强核电epC材料控制的途径
4.1建立清晰的组织机构
材料控制涉及的范围比较广，参与的管理人员也比较多，因此，必须建立责、权、利结合的管理体系，制定清晰的工作流程，才能保证工作的顺利开展。材料控制工作以项目经理为最高决策者，项目控制部为责任部门，控制经理为责任人，材料控制工程师为主要管理者，其他业务部门人员共同参与。设计、采购、施工等部门必须在控制部统一安排部署下开展工作，每一个人的工作职责和范围进行明确界定，赋予相应权利，承担相应责任。
4.2加强采购计划管理
设备采购的关键程序包括采购计划的制定、设备质量标准的确定、供应商的选择、设备的到货时间和库存计划。在核电工程初期和设计阶段，要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作，及时制定订货技术规格书，根据工程进度计划将重要物项采购纳入计划体系，做到设计、采购和施工的合理衔接。设计人员编制订货技术规格书后，需对供货商提前进行设计技术交底，同时参与订货技术评审工作。通过对采购设备材料的评审为进一步优化选材方案降低投资创造条件，保证供货质量，加快供货速度。
4.3材料控制事前管理
设备供货延期、接口资料提交滞后是核电工程材料控制过程中出现最多的问题，往往对现场施工造成很大影响。事前管理、预先控制是解决这两类问题的重要途径。按照工程进度计划要求，提前梳理设备的供货周期，制定详细的采购、供货计划并进行跟踪管理，及时分析出现的进度偏差问题，采取必要的应对措施。同样，对于接口资料提交要求滞后问题，也应根据工程进度计划制定相应的接换进度表。对于设计与采购、设计与建安、采购与建安的接口问题需重点关注并提前梳理，有针对性的跟踪控制，发现问题及时采取纠偏措施，把对后续工程的影响程度降低到最小[5]。
4.4材料控制动态控制
核电工程建设周期长达5～6年，必须重视不同阶段的材料控制工作。前期阶段重点控制技术规格书提交、招评标工作、合同签订等过程。在施工建设阶段，紧紧围绕现场施工进度合理安排设备供货，对于因施工较快而需要提前交货的设备，发提前交货预警函。在安装阶段，严密监控设备的安装和材料使用情况，对材料的替代、转移和发放有效进行控制。
4.5使用专业管理软件
随着计算机技术的广泛应用和工程管理水平的提高，材料控制管理理念得到了深化和完善，工作内容也有了新的范畴。使用材料控制软件是加强材料控制管理工作的重要途径，从设备材料的采购、监造、仓储等过程进行跟踪管理、数据查询、报表汇报等工作。工程建设领域比较成功的材料控制软件有marian、Focus等，实践表明使用软件进行材料控制是一种行之有效的方法。
4.6借鉴已有的经验措施
在工程施工过程中应建立良好的经验反馈机制。根据核电工程建设的特点，并结合工程实际开展情况，充分借鉴国内外同类型核电站的建设经验，制定有针对性的材料控制管理措施。针对设备材料控制中出现的问题，做好经验总结工作，对后期可能出现的问题提前进行预判，制定应对措施，不断完善材料控制各环节工作，提供整体管理水平。
5结语
材料控制是核电工程总承包项目管理中的重要内容，是保证工程施工进度、费用控制和质量控制的重要前提。材料控制工作要遵循一定的原则，尽可能做到全面、合理、有效控制。在工作过程中建立经验反馈机制，提高管理水平，建立完整的材料控制工作程序，加强材料控制管理是提高核电工程管理水平的重要途径，对项目管理目标的实现和强化成本管理工作都具有重要意义。
参考文献：
[1]赵士进，沙裕.marian材料控制在epC项目管理上的应用.化工设备及管道，2008，45（6）：64-66.
[2]李罗秦.epC总承包项目的材料控制.工程建设与设计，2003，（6）：29-31.
[3]李健.项目管理中的材料控制.化工设计，1998，（6）：52-54.
工程项目材料采购工作计划篇6
2.1计划管理
2.1.1材料计划包括总采购计划、月度计划，所有计划一式两份，材料员保留一份，另一份上报材料公司。
2.1.2总采购计划在开工之前报出，数据要准确，以作为材料公司采购的依据。
2.1.3月度计划在每月25日之前报出。
2.1.4实际需用计划必须由施工员提前24小时向材料员提出，如因提计划不及时造成停工或其他损失，后果由施工员自行负责。
2.1.5所有材料计划必须分清单项工程，并写清具体使用部位，材料名称、数量。
2.1.6所有计划(除辅助性材料计划外)需经项目经理或技术负责人审核签字。
2.1.7对材料进场时间、材料采购单位、质量标准、储运条件、到货地点等有特殊要求的，需在计划备注中说明。
2.1.8各项目经理部应设材料组，是项目经理部管理层的组成部分，业务上受材料公司、项目管理部部门领导；
2.1.9根据工程需要，各项目应配备材料人员1－3人，其材料人员由项目管理部人力资源和材料公司同项目经理商定，报项目管理部批准。
2.2
采购管理
2.2.1零星材料是指单项1万元以下的零星材料采购，2000元以内（含2000元）的单项材料采购可以由项目部决策，走费用报销流程自行采购。2000元至1万元（含一万元）的单项材料紧急采购,应由项目部材料采购员询价（询价供应商不少于三家）比价后报材料部备案并说明原因，经公司同意后，由项目部先行采购，采购完毕后必须由采购员完善材料采购流程。超过1万元的材料采购走材料部材料采购流程。
所有材料的采购由经手人填写《材料支付申请》由经手人在材料发票或收据上签字并注明日期。材料仓库人员办理好入库手续并在在材料发票或收据上签字并注明日期。经手人应在材料入库后7日内及时办理报账手续，超过规定时间财务有权不予办理支付手续（由于特殊原因不能在7日之内报帐，需提交书面报告经总经理批准后办理相关支付手续）。大笔款项支出（1万元以上）没有合同、协议或者其他资料备案，财务人员一概不给予付款，违者追究经办人责任。
班组领用材料由仓库材料保管员办理材料领用和出库手续，及时登记材料台账，月底将本月材料进出库情况及时报送至财务入账。材料部组织财务与项目仓库每月对项目仓库材料进行盘点。也可以对项目仓库进行不定期的突击检查。
2.2.2项目部月材料采购数量，以项目月度计划为依据，如需增加材料，要由施工人员增补计划，并在备注说明增加原因。
2.2.3月度计划总量应在总计划范围内，月计划总量超过总计划的必须增补计划，并说明原因。
2.2.4凡属于工程洽商、变更造成材料规格、数量变化增减的，必须在增补计划后附说明。
2.3
合同管理
2.3.1材料合同必须注明材料规格、数量、单价；供应商单位信息必须填写完善（包括单位法定人姓名、电话等）；工程名称必须写清楚，如有修改必须在修改处加盖合同公章，并附上招标评审表或询价表。
2.3.2周转材合同必须注明周转材规格、数量、单价；供应商单位信息必须填写完善（包括单位法定人姓名、电话等）；工程名称必须写清楚，如有修改必须在修改处加盖合同公章。
2.3.3机械设备合同须由设备员填写进场机械设备性能表，并登记设备入场记录和出场记录，签订材料部要求的标准合同。
2.4
库房管理
2.4.1库房内搭设货架及平台，所有材料分品种、规格上架存放，码放整齐，设立标识。
2.4.2对有毒、有害、易燃、易爆等危险品应单独存放，并做好防护措施。
2.4.3对于可以长期保存，短期内又不能及时供应的材料，如铸铁井盖、止水带等，依据计划提前上料，存放在库房内。
2.4.4料场所有材料分品种码放整齐。
2.4.5在库房及料场的明显位置安放消防设施。
2.4.6对于存放于施工现场的材料，如构件、砼管等须按品种、规格码放整齐，并尽量避免存放在施工机械车辆进出的频繁的场地以减少人为损坏。
2.4.7水泥、石灰、粉煤灭等材料，有条件的必须入库存放，如遇到用量少、时间短及场地限制的情况，可以露天存放，但必须苫垫做工作，以防潮、防扬尘。
2.4.8砂、石等材料必须成堆摆齐存放。
2.4.9施工剩余材料及损废材料，要及时清理，禁止在施工现场存留。
2.5
材料进出库管理
2.5.1库管员要对每一批进场的材料做好入场验证记录（需收货人员签字），商品砼、钢材、水泥、河沙、石子等大宗材料的入场记录需按每张送货小票做记录，并注明使用部位。
2.5.2每天到场的材料，库管员必须做好入出库领用凭证，凭证所有内容，必须填写齐全，并符合规定要求（入库单材料来源项必须填写单位全称）。
2.5.3大宗材料进场应由主管施工员或技术负责人、质检员、材料员、、施工队负责人、门卫等共同验收签字，实行入库即是出库制度。（具体细节以合同约定为准）
2.5.4建立材料领用台帐，无论是主材，还是低质易耗材料、工具周转器材一律登记，并注明使用部位，必须领用人签字。
2.5.5建立小型机具领用台账，需由领用人签字，并注明领用时间和归还时间。如需报废，填写《小型机具报废申请表》，由材料主管签字，并保存好需报废机具，以便材料公司检查。
2.5.6每月25日前由收货人员与供应单位办理对帐、结算工作，开具结算证明，并交到材料公司作为上报财务结算的依据。
2.6
帐务管理
2.6.1项目材料组按主要材料、地材、辅助材料、周转材料、油料、劳保、工具、配件分别设立帐目（纸制和电子版本各一份）。
2.6.2主要材料按钢材、水泥、砼制品、商品砼等科目。
2.6.3辅助材料按五金、工具、水暖、油化、其它、电料等科目。
2.6.4所有单据按类别、日期、分类保管，以便于查询对帐。
2.6.5每月25日前报公司材料公司。
2.7
与相关部门接口
2.7.1配合督促施工人员按时上报材料计划。
2.7.2上料过程中经常与现场施工人员联系，以保证材料及时供应，不误工期。
2.7.3加强与技术部门联系，以确保所用材料准确、无误。
2.7.4施工过程中，发现问题及时上报，积极配合解决。
2.7.5配合预算员做好成本核算，及时为预算人员提供所需数据。
工程项目材料采购工作计划篇7
关键词：装饰工程质量管理
1．加强项目管理，落实管理目标责任制，强化职能部门的指导监督作用
公司的项目管理不同于一般企业的项目承包，以包代管。而是实行项目目标管理，在工程任务下达之初，公司营业部即已将工程计划成本及利润详细算出，项目在公司计划成本的指导下完成质量目标、工期目标。这样经营风险全部由公司承担，各施工项目处于同一起跑线上，有利于调动项目经理的积极性，从体制上保证了工程质量。
工程部作为项目的直接管理部门，在公司计划成本的控制下，负责施工管理人员的培训、考核，针对项目部每一岗位，工程部都有量化考核标准，每一工程完工后，对项目管理人员按岗位工作标准评定。从而对项目管理人员起到了检查督促的作用。
在项目施工前期，工程部对各工种进行必须的培训，培训即包括技能也包括文明施工细则的培训，从而保证施工技术人员对公司制度贯彻的连续性及准确性。品管部做为公司质量管理部门，主要负责工程施工质量的检查验收工作，对工程项目进行不定期检查，从体制上保证了施工质量的稳定性。总工办做为技术管理部门，针对不同工程特点，制定相应的施工方案，并组织进行技术革新，从而保证施工技术的可行性及先进性。
2．认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计，装饰工程施工前期准备工作大致可分如下几个方面：
a.施工管理人员的准备
施工现场项目管理人员包括项目经理、施工员、技术员、质检员、材料员、统计核算员、安全管理员等几个岗位，工程部依据工程规模及难易程度确定管理人员的数量并进行职能分配，项目经理做为项目的负责人，在工程部的领导下，组织本项目人员认真熟悉图纸，与营业部沟通现场用工及材料用量。提出人员及机具计划，在公司要求工期内制定详细的施工进度计划。
b.施工操作人员准备
工程部依据项目部提出的劳动力计划，结合公司整体施工项目的进展情况，准备各工种人员，并组织项目部有关人员对入场工人进行入场前的教育及相应的技术安全培训，使工人在入场前对工程项目的技术难度、质量要求有所了解。总工办针对工程的特殊工艺对项目人员进行专项培训。如果工程单项需要分承包方，则由营业部负责分承包方的联系，由工程部进行工程考察确认，分承包方一旦确定，则由工程部组织项目部针对本工程对其进行培训，培训内容涉及技术、质量、安全、进度、现场文明施工等方面。从而保证了在施工过程中，各班组均能全面执行公司的各项施工管理制度，并能够由项目部对其进度、质量进行控制。
c.施工技术的准备
项目部在熟悉施工图纸的基础上，对图纸中的问题进行汇总，由总工办组织项目部及营业部结合本公司的施工特点，提出具体的修正方案，报甲方及设计单位共同探讨，以达成一致，使得问题能够在进场施工前得到最大限度的解决。项目技术人员在工程部及总工办的指导下，结合工程项目特点，编制出施工组织设计，内容包括工程概况及施工特点，施工方案（包括施工准备、施工顺序、主要项目施工方法、质量及安全保证措施、降低成本措施、保证工期及文明施工措施），施工进度计划，劳动力、材料及机具需要量计划，施工平面布署及项目管理人员职责分配等。公司在多年的施工过程中，总结出一套比较成熟的施工作业方法，并编制成作业指导书，供项目人员参考，从而大大提高了工作效率，也方便了对施工操作人员的培训。
d.施工材料的准备
为了提高计划材料的准确性，由项目部依据营业部下发的分项材料表对各分项材料用量进行核对，及时将修正材料量返回营业部预算员处，由预算员下发材料计划表，此计划表做为采购人员的采购依据提前联系供货单位，从而保证材料的供应。项目部同时向采购人员提供材料进场时间要求，从而使采购人员做到心中有数，按部就班的进行材料的准备。
e.施工机具的准备：
装饰工程所用施工机具大致可分为手使工具及电动工具，电动工具由公司采购部门供应，采购部门依据项目部提供的机具名称，对机具进行检修维护，从而保证机具在施工过程中的正常运转。
f.施工现场的准备：
工程开工前，项目经理组织项目部管理人员对工地进行实地勘察，了解施工现场的环境，确定材料堆放地点、施工用水及用电情况，对原有建筑的情况进行摸底，并将实际勘察结果填入《交接备忘录》中。原有结构影响装饰施工质量及效果之处，以及修正措施要及时知会顾客，争取顾客的同意。在特殊环境下要注意允许施工时间及道路运输情况。
3．加强施工项目的过程控制，创造精品工程
a.施工人员的控制：
施工项目管理人员由项目经理统一指挥，各自按照岗位标准进行工作，工程部随时对项目管理人员的工作状态进行考查，并如实记录考查结果存入工程档案之中。各岗位依据其性质，量化为若干小的考评项目。考评结果将是工程部对管理人员进行评定的依据，评定结果与奖罚挂钩。
施工操作人员要相对稳定，相对稳定的施工队伍是一个企业的根本保证，每一个操作人员对公司的管理都清清楚楚，这样便于工程质量的稳定提高。现场施工员依据施工进度计划，合理安排人力，力争做到人员流水作业，降低窝工损耗，在移动通信天河营业厅工程施工过程中，短短40天的时间，完成300万元的产值，在1900平方米的工作面上，施工后期有150名木工，30名电工操作。在工作安排上，将铝塑板包柱等作业项目划分成许多分项，操作人员进行单项作业，并将班组分成基层、面层下料组、面层粘贴组。使得整个工程有条不紊的进行下来，从而在时间上保证了顾客按时开业，嬴得了顾客的高度赞扬。施工作业人员由工程部统一调度，某工种在一个项目结束或间歇时，便及时转到别的项目操作，即保证了工人的收入稳定也保证了公司技术工人的相对稳定。
工程项目材料采购工作计划篇8
关键词：工程项目材料成本问题控制措施
中图分类号：K826.16文献标识码：a文章编号：
当前建筑项目成本管理都是粗放型的管理模式,管理效果比较差,成本控制并不理想。而且一个建筑工程项目的建成往往需要相当长时间,建设过程中涉及面广,各种情况的变化带来的不确定因素多,建筑材料成本也受各种不可控制与可控制因素的影响,其成本大小带有不确定性,更加需要强调建筑材料成本控制。因此如何更好的实现建筑工程项目的材料成本控制就需要进一步思考。
一、工程项目材料成本控制的基本前提
1、编制项目预算成本,严格限额领料控制制度
在项目的开工阶段,就应该根据合同价格的构成,重新调整编制预算成本,才能对工程实施的全过程起到比较、控制的作用。其基本的做法是:编制项目预算成本,按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。严格限额领料控制制度,按理论加损耗的办法分配给施工作业队,减少物料成本损失。
2、制定采购计划，选择供应商
首先检查仓库存货情况,制定采购计划。下一步进行市场调研,在充分掌握物资采购信息的基础上,论质比价,对耗量大、价款总额大的材料采取招标方式,公开竞价、择优选定,降低采购成本。将材料采购任务分配给每个采购员,每人负责若干种主要原材料的采购。最后,根据各种原材料的目标成本和作业执行的有效性考核每个采购员的经济责任完成情况。
3、材料成本的动态管理
材料成本并不是一成不变的,在实际施工过程中,随着工程量调整、工期变化、材料价格变动,成本都会发生变化。在总价包干和综合单价包干的合同中,材料的价格是不作调整的,这就要求施工单位规避材料价格风险,主要措施除了加强市场实时的询价力度外,还要有自己的价格信息网和可靠的供应商队伍。市场的变化谁都不能左右,一旦遇到某一种或几种主要材料价格大幅度涨价的情况,就无法保证工程的顺利进行,并增加工程成本。
5、材料费索赔
由于客观原因材料价格大幅度上涨;非承包商责任工程延期导致的材料价格上涨和超期储存费用,都可进行材料费的索赔。承包商要建立健全材料管理制度,记录建材的进货日期和价格,建立领用制度,以便索赔时能准确地分离出索赔事项所引起的材料额外耗用量。为证明材料单价的上涨,承包商应提供可靠的订货单、采购单或官方公布的材料价格调整指数。
二、工程材料成本控制中存在的问题
1、成本管理意识不强。一些施工企业领导受传统管理观念的影响,对成本管理的意识淡薄,重视程度不够。他们认为只要能揽回工程项目就是本事,就能赚取利润。虽然经过了培训和进修,道理也明白,但往往在实际工作中落实很少。他们认为有中层管理干部来管理具体业务,高管只负责揽回工程项目就完事大吉。看重的一是工程什么时侯进行到什么程度了,离要求的完工期有多远；二是工程项目完工后有多少利润,能发多少奖金。其他都抛于脑后。
2、管理规章制度形同虚设,管理混乱。
（1）没有对工程材料成本进行认真分析、调研,盲目开展项目工程。工程项目开工前,没做工程项目材料的采购预算或者是采购预算不周全,造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符合,有时储量偏大造成积压,占用了资金,影响资金周转；有时却对耗用材料预算不够,资金使用分配不合理,怠工停料,造成窝工。
（2）事先没有对市场情况进行调研和分析,不熟悉材料的市场信息,从而延误采购工作,预算超支,起不到工程材料成本控制的作用。
（3）放松了进场材料质量控制,或因不了解材料的市场情况,被投机商利用,采购了过期材料或质量不合格的材料,给工程质量带来隐患。因此可能会造成重大的安全质量事故,给国家和企业的信誉和效益带来损失。
（4）目前承揽工程项目竞争较激烈,费尽周折揽到的工程除企业的实力考察外,也有一定的关系成分。由于有关键部门的关系户作为材料供应商,企业必须纳人材料采购范围,造成中间环节多,舍近求远的现象,从而加大了工程项目材料采购的成本费用。
（5）一些施工企业领导忙于协调,疏于内部管理,用人不当,造成工程材料损耗、变质或丢失和提前报废。
3、绩效考核指标缺少量化。对员工的考核缺少可操作性的量化指标,考核无有力的数据指标或理由不充分,通常是领导“拍脑袋”定指标,奖罚不分,打击了员工的工作热情和进取心。
4、材料成本核算粗线条。材料成本的基础资料不全,账账、账表、账证、账卡、账物不符,库存量多、材料成本虚,存在潜亏现象。
三、加强工程材料成本控制的几点建议
1、加强计划管理是控制工程材料成本的前提条件。施工项目开工前,项目部应组织施工技术部门依据施工图计算的实物工作量提取各单项工程所需工程材料数量、规格、型号,填制明细表和明细汇总表。再按照施工组织设计和施工进度安排提供阶段性工程用料计划。计划部门提供各类材料预算价格和中标调查分析单价,物资部门再根据用料计划所列数量与控制价格向财务部门提供用款计划。实施工程材料计划管理,既能充分保证施工生产需要,又可避免超量储备,合理使用资金。
2、加强材料采购管理是工程材料成本控制的关键环节。材料采购是成本控制的源头,只要把住源头,就掌握了成本控制的主动权。一是广开信息渠道,认真收集、整理材料市场信息,掌握市场价格变化动态。二是货比多家,同样产品比价格,同样价格比质量,同样质量比服务。三是利用经济批量模型,采取集中批量进料,享受优惠价格。四是集体采购,设立由项目领导、物资、施技、财务、计划人员参加的材料采购小组集体研究,签定购货合同,杜绝领导说了算或进人情料、关系料和亲属料等不正之风。五是实行价格控制,严格在规定价格内采购,在保证质量的基础上宁低勿高。六是加强工程材料供销合同管理,避免或减少经济纠纷给企业带来损失。
3、减少中间环节,优化储运管理是工程材料成本控制的有效途径。
一是开展资源调查,对所需材料的地理分布、资源数量、材料质量、运输条件、价格、服务、信誉等进行调查分析,比较选择。要按照先生产厂家后供应市场的原则、减少供货层次,享受厂价优惠。二是需求信息或进行采购招标,建立供应商竞争机制、从中获得经济利益。三是选择装运方便、运距短的供料点,采取合理快捷的运输方式。一般采用远距离火车运输、近距离汽车或其他工具运输,尽量节省材料装卸运输成本。四是料库设置要根据实际需要,力求方便实用。材料供应尽量从供料点直达施工现场,减少转运次数,节约运杂费和降低自然损耗。五是工程材料实行分级管理,主要材料、周转材料和结构件由施工项目管理,其他材料、地方材料和低值易耗品由施工队管理。
4、加强现场工程材料管理是工程材料成本控制的重要措施。
一是建立健全现场物资管理责任制,增强管理人员责任心。最大限度地减少因管理不当造成的工程材料损坏、丢失和报废。二是实行限额发料制度。严格按照工程材料消耗定额发料,合理使用,优化下料,努力降低消耗。三是实行材料消耗奖罚制度,凡节约用料的单位和个人按照节约金额的一定比例给予奖励,超耗材料要按照超耗价值的一定比例在工资额中扣除。对工程材料超节,要经常分析原因,制定相应措施。四是优化施工现场平面布局。要根据施工变化,及时进行材料堆放位置动态调整,以利方便施工,减少重复搬运。五是按照施工进度、组织材料进场,保证均衡供应满足施工需要。六是组织材料回收,修旧利废,及时进行现场清理,做到工完料尽。
5、加强材料质量管理是工程材料成本控制的有效方法。
工程材料必须按照设计要求进行采购和供应,主要材料必须有出厂合格证和材料质量证明书,地方材料必须经试验检测合格才能进入施工现场。严禁采购淘汰、过期和不合格产品,避免导致质量事故,给国家和企业带来不应有的损失。
6、加强材料核算是工程材料成本控制的重要手段。
一是实行单项(工序)工程材料费承包核算,提高全员节约意识,挖掘降耗潜力,降低料费成本。单项工程材料承包的实质即单项工程材料成本包干。材料承包数量以按施工图计算数确定,材料单价以该工程中标单价或按工程特点测算制定的计划单价为准。单项工程材料核算承包实行节约有奖,超支受罚。二是分包工程材料核算,实行包工包料,主要材料由项目部物资部门统一采购和供应,价格采用预算单价,料款在验工进度工程款中及时扣除。如果包清工,只包材料数量,按材料消耗定额控制并扣减国家规定的节约指标数。三是制定管理办法,夯实核算基础。要制定行之有效的管理办法,明确工作职责,认真考核和评价工作质量,加强材料核算基础工作。各业务部门要严格按照分工,认真填制整理各种单据、表格、卡片等基础核算资料,保证核算真实,及时控制材料成本。定期开展材料成本分析,总结经验、找出存在问题,提出改进措施。四是周转材料由公司(处)统一购置、调配。施工项目部实行内部有偿租赁,特殊情况下也可自行购置或在当地租赁。周转材料的运杂费、保养修理费、损耗费、租赁费直接计入工程成本。耐用周转材料分次摊销,价值较低、使用期短的也可一次性列销。周转材料要提高利用率和周转次数,降低工程成本。五是低值易耗品采用一次性摊销办法,每期按各核算对象领用数量和价值一次列入工程成本或间接费。
总之,工程项目材料成本控制必须从材料用量和材料价格二方面同时入手,以责任成本管理为契机,从材料计划、采购、验收、发放、消耗、回收的全过程可控为目标,全方面调动项目部材料人员的积极性,才能实现节约工程材料采购资金、降低成本、提高效益、增强企业竞争力的目标。
参考文献：
工程项目材料采购工作计划篇9
在建筑工程市场竞争日趋激烈的过程中，加强施工项目物资管理，改变管理模式，转变观念，完善管理资料，加强各环节过程管理和控制，才能做到为项目取得更好的效益，做到最优结果。在一定程度上，施工项目物资管理好坏关系到施工项目的效益。本文就项目物资管理存在的问题进行剖析，及针对问题提出相关对策，以供参考。
【关键词】
施工项目；物资管理；问题；措施
1物资工作在项目管理中的地位与作用
在生产经营活动中，要做到不间断进行，降低成本，提高经济效益，物资管理都起着重要作用。工程质量，施工生产，施工进度及目标工期，这些工程项目受物资管理的影响很大。除了物资的专业管理部门，物资管理工作还应该受第一管理者及决策者的管理，形成一个全面的组合管理，构成完整的物资管理体系，发挥其地位和作用。
2项目物资管理中存在的常见问题与现状
在项目物资管理中，常常会出现这些问题：物资管理缺乏良好的指导性，操作性，导致管理不到位；在一些物资资料中，价格资料不够全面；在收发物资过程中，控制不当，缺乏风险意识；对月末清盘不够严谨，出现漏盘等类似事情。没有统一的核算对象，对原因缺乏深刻了解。对物资盘点不规范，出现账实不符等现象。在物资采购过程中，没有做到最低成本价格的收购，导致没有做到效益最大化。对物资数据的统计核算不够仔细，严谨。
3相关问题的对策
3.1物资计划管理
做任何事，总要有个计划，做到心里有底。一个好的计划贯穿整个物资管理，有了计划，才能令项目物资管理工作进行得有条不紊，制定一个好的物资计划，对物资管理非常重要。预先知道施工项目物资管理所需要的物资情况称作物资计划。它是根据施工图纸，预算文件，工程合同，项目总进度计划和单位提交的材料需求计划等来制定的。确认需求是项目物资管理计划的主要作用，其中制定物资管理计划中的需求可以为组织备料确定仓库与堆场面积和组织运输等提供依据。
1）施工项目的物资管理应该按计划进行，一定要编制一个总体的需求计划。制定总需求计划可以很好地知道我们的工程施工需要什么样的物资品种、型号、规格、数量与技术要求以及标准，总体需求计划可以对采购供应制定目标，做到按需购买。
2）要分阶段制定采购订货供应计划。采购订货供应计划根据施工期限可以分为月度、季度和年度。制定分阶段计划可以对各阶段的任务进行安排，也可以根据阶段性反馈回来的信息制定出更加贴合实际的计划，对施工项目有一个更好的效益，可以避免库存积压，材料浪费，停工等现象的产生。根据计划可以为物资管理部门节约时间，合理安排物资，做到物资的合理调配以及使用。
3）制定的计划要符合实际，手续要完整。制定物资计划一定要从实际出发，不可以盲目根据经验之谈等唯心主义，根据实际，按需分配供给。保证计划对实际是有用的知道作用。所谓采购计划，一定要根据分工号材料需求量，还要根据上个阶段的库存量以及市场反馈的所需要的数量。完整的计划要符合程序，要有相关工作人员的签字确认，审核同意了才算是采购计划。
4）施工项目中如有需要特殊要求的要提早及明确地提出。若有临时变更材料的要及时说明以便及时向物资部门更改需求，及时调整计划。物资部门还要对物资管理计划资料进行保管，以便日后的查看。
3.2物资采购价格控制
施工项目物资管理的重要环节以及重要组成部分是物资采购。物资采购的价格决定了采购的成本，要做到降低采购成本就要做到加强物资采购管理，控制好采购价格，从而做到为项目取得更好的经济效益。如何做到控制采购价格是个关键问题。我们要对物资采购实行透明化，防止暗箱操作，采购透明化就是要求计划公开，把相关的工作程序公开给大众，比如说是流程、结果、过程、实施过程等。做到价格控制，就要做到低价收购。而实行集中收购是做到低价收购的重要手段。集中采购可以在相同质量、价格、服务的前提下，降低收购价格，做到效益最大化。做到控制价格就要做好市场调查，完善市场调查信息。市场是最好的镜子，它可以将最有用的，最实际的信息及时反馈回来，通过市场调查，我们可以掌握采购价格的重要信息，作为我们的采购依据。实行市场调查，利用互联网、杂志、咨询、问卷调查等途径了解市场动向，制定采购指导价格，做到采购的物美价廉。我们可以采用招标议标等方式来对数量多、金额大的物资进行采购。尽量选择生产商，减少差价，从而获最低的采购价格。
3.3控制材料验收过程
材料验收就是对材料品种规格、型号、数量进行检查核对。材料验收对施工项目的经济效益产生很大的影响。材料验收是为了确保施工项目的连续性，保证工程质量，如果材料验收做不好，会直接导致经济损失，所以材料验收是一个施工物资管理的重要过程，是联系采购与施工的重要环节。控制材料验收要做到数量质量等方面的合格，对相关验收程序也要有记录。
3.4控制材料发放
材料发放为了防止材料过期、变质、腐蚀等现象发生，一般会遵循先进先出原则。避免材料因为过期而带来的一系列现象而导致的经济损失。严格控制材料发放要对领用人进行严格控制，领用人必须是指定的工作人员若是他人，而没有指定领用人的证件就不可以发放材料，避免不必要的损失。严格材料发放程序，材料发放不可以徇私，必须遵照程序，要有相关人员的签名，经过核对无误了才可以发放。要对特殊材料进行限制发放，特殊材料要根据市场需要进行配给，发放。
3.5月末库存物资盘点管理
月末库存物资盘点是对物资当月的材料实际消耗、库存数量和管理过程是否受控进行查看，审核，查看是否有过期变质的材料，是否是与账务相符，以便更好地为下个月服务。物资盘点分为定期与不定期盘点，在时间上进行区分，在现实生活中，多数采用定期盘点，在月末、季末和年末对物资进行盘点。在进行实物盘点时要与账本进行对比，看是否与账本相符。做到明确数目，更好地指导施工工作。物资盘点要做到与时俱进，与施工项目同步进行，使收入与成本相匹配。
3.6对物资进行统计、核算、分析管理
进行物资管理就要做到物资统计、核算、分析管理，物资统计、核算、分析管理可以对风险进行防范，修补漏洞，为完成施工项目提供真实可靠的数据信息。对于施工项目，数据的真实性，直接影响到项目的有效实施，以及项目的最终受益。所以，要在物资统计、核算、分析管理方面严格执行。要做到物资统计、核算、分析管理的真实性有效性，就要在以下几个方面入手，我们要确保统计内容全面准确，核算资料要清晰明了，要严肃核算过程，防止其形式化。对数据要认真分析，不可以敷衍怠慢。要求准确把握库存物资数量，对收支进行核算统计，计算是否有漏缺的材料。对核算统计的相关人员进行教导，严肃其态度，做到认真核算信息，为项目的开展提供真实可靠的信息，确保施工的顺利进行。
4结束语
施工项目物资管理对于施工项目来说是一个重要的环节，物资管理关系到项目的经济效益。低成本的物美价廉的物资，对施工项目来说是极其重要的，施工管理对于降低成本方面有更好的作用。做好施工项目管理，有助于对物资的采购发放有重要意义，物资采购是降低物资成本的最重要过程，做好这个过程是做好施工项目的重要因素，直接可以为施工项目赢得最大效益。施工项目管理不仅是物资管理人员的事，还应该受到领导的重视，需要领导定的严格操控，对物资人员进行管理，协调好各部门，才可以使物资管理有效进行，为项目取得最大化收益。
【参考文献】
工程项目材料采购工作计划篇10
关键词：采购；计划；原材料；转场
1引言
工程建设中如何确保工程质量，有效控制工程造价成为工程建设中重要的课题。建筑材料是建筑工程实体、建筑工程管理的重要组成部分，是建筑工程管理的重要环节。如何加强建筑材料管理，一直是建筑工程项目管理的一项重要内容。在工程建设中，管好建筑材料，建筑成品的质量才能有保障，建设成本也会相应降低。因此，搞好建筑工程材料管理对于加快施工进度、保证工程质量、降低工程成本，提高经济效益，具有十分重要的意义。
2材料采购管理
2.1提高材料计划的准确性
项目部依据项目合同、设计文件、项目管理实施规划和有关采购管理制度编制采购计划。采购计划包括采购工作范围、内容及管理要求。采购信息包括产品或服务的数量、技术标准和质量要求，检验方式和标准等。
材料计划是确保工程顺利进行的基础，计划的编制实施，是基建各部门协同配合的结果。材料部门应加强与技术、施工部门之间的协作，以实现材料计划的全面性、准确性、和及时性。材料计划要根据工程的面积、结构以施工计划为基础，以施工管理技术部门提供的材料计划为依据，及时掌握施工进度和工程信息，及时变更调整供应计划，同时施工管理部门应对工程备料计划的及时性和准确性负责。各部门之间相互协作各负其责，共同促进材料计划质量的提高。
2.2加强采购价格的控制
项目物资采购部门应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格。对材料采购时的运费进行控制。合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。
2.3材料收、发管理
材料进场要建立三方收料制度，现场主管工程师、物资采购人员、分包单位管理人员三方共同旁站收料，并对来料的数量签字确认。三方收料制度有利于加强工程材料的管理，避免不必要的材料流失。
材料发放应建立限额领料制度，实行“先进先出，推陈储新”的原则，项目部的物资耗用应结合分部、分项工程的核算，严格实行限额领料制度，在施工前必须由项目施工人员开签限额领料单，限额领料单必须按栏目要求填写，不可缺项。对贵重和用量较大的物品，可以根据使用情况，凭领料小票分多次发放。对易破损的物品，材料员在发放时需作较详细的验交，并由领用双方在凭证上签字认可。
3建筑材料现场管理
3.1原材料管理
施工中要随时掌握施工进度及用料信息，搞好平衡调剂，正确组织材料进场，材料计划要严密可靠，保证施工需要，严格按平面布置堆放料具，成堆成线，经常清理杂物和垃圾，保持场地、道路、工具及容器清洁。材料堆放场地的选取应符合方便施工的原则。既有利于钢筋加工时取料，又有利于装卸。避免施工中产生二次搬运问题。在施工现场应避免工程材料不必要的流失。工程材料入场时，做好批量、吨位、数量的清点。当由于季节性停工或恶劣天气导致较长时间停工时，也应清点现场剩余的材料的数量，做好记录，当再次开工时，首先对现场的材料进行核对。
施工现场料具存放要规范化、标准化，促进场容场貌的科学管理和现场文明施工。机砖码放要成丁成行，高度不超过1.5米，加气混凝土砌块、空心砖等轻质砌块应成垛成行，堆放高度不超过1.8米。沙、石、灰、陶粒等存放成堆，场地平整，不得混杂。袋装水泥要存放在水泥库中，水泥库要具备有效的防雨、防水、防潮措施，库门上锁并有专人管理。水泥要分品种、型号堆码整齐，离墙不少于10厘米，严禁靠墙堆放。水泥垛底部要用木板架空，架空高度至少达到30厘米，保持通风防潮，垛高不超过10袋。抄底使用，先进先出。临时露天存放必须具备可靠的苫垫措施，做到防雨、防水、防潮、防风。散装水泥应存放在固定容器或专用散灰灌内。
门窗及木制品堆放应选择能够防雨、防晒的干燥场地或库房内，设立靠门架，靠门架与地面的夹角不小于70度，离地面架空20厘米以上，以防受潮变形损坏。铝合金制品不准破坏保护膜，保证包装完整无损。
3.2成品、半成品管理
施工现场应将成品、半成品的保护责任落实到每一个施工班组。同时强化现场工人的成品半成品保护意识。对于已经切割好的钢筋，应按照钢筋段得长度、直径等，分类放置；对于已经加工好的钢筋成品，如钢筋笼、箍筋、马凳筋等，宜分门别类存放，存放场地应垫高并平整硬化。远离油污，避免现场的机械用油污染钢筋成品或半成品。钢筋的成品存放区周围应设置围挡，防止现场过往的大型工程机械设备碾压钢筋构件，导致构件变形或折断。
3.3废料管理
现场设立施工垃圾分拣站和废料池，做到集中存放、及时分拣、及时回收利用和及时外运。废料池主要是存放金属废料，例如废旧钢板、钢管头儿和钢筋段儿等。建筑工程中，钢筋材料价格较高，钢筋材料的利用率直接影响到整个工程的建设成本。工程操作中，长度大于1.0m的钢筋一般都应加以合理的利用。钢筋加工平台的附近应设置废料池，用以回收无法利用的钢筋废料。
3.4工程收尾和转场
根据工程主要部位进度情况，组织好料具的清退与转场，一般在结构或装修施工阶段接近80%左右时，要检查现场存料，估计未完工程用料量，调整原用料计划，削减多余，补充不足，以防止剩料过多，为工完场清创造条件，不再使用的材料，直接转场到新的工地，以避免二次搬运，对于周转料具要及时整修，随时转移到新的施工点或退回租赁站。
4结语
保证材料管理工作质量是保证工程质量和控制建筑成本的重要措施，也是促进文明施工的有效手段。在建筑工程材料管理过程中，必须完善材料的质量保证体系，加强合同管理，从源头抓起，抓好材料管理的各个环节，明确材料质量和价格管理的程序，制定材料质量和价格管理细则，确保工程材料的质量并有效控制材料价格。严格材料进场验收和领取制度，减少各个环节的损耗，节约采购费用，进而提高工程质量，节约建设成本，提升项目形象。
参考文献
[1]危道军，刘志强.工程项目管理.[m].武汉理工大学出版社.2009.07